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Apresentao ................................................................................................................................

6
Aula 1: Conceito de demanda e suprimentos ............................................................................... 7
Introduo ............................................................................................................................. 7
Contedo................................................................................................................................ 8
Supply chain ....................................................................................................................... 8
Principais misses dentro da logstica ........................................................................... 8
Reflita sobre o assunto ..................................................................................................... 8
Tipos de demandas ........................................................................................................... 9
Clculos aplicados ........................................................................................................... 11
Demanda X consumo ..................................................................................................... 11
Gesto da demanda ........................................................................................................ 12
Cadeia de suprimento..................................................................................................... 13
Gerenciamento da cadeia de suprimentos ................................................................ 13
Logstica reversa .............................................................................................................. 14
Objetivo da cadeia de suprimentos ............................................................................. 14
Outras atribuies importantes da rea ...................................................................... 15
Atividade proposta .......................................................................................................... 15
Referncias........................................................................................................................... 15
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 16
Notas ........................................................................................................................................... 21
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21
Aula 1 ..................................................................................................................................... 21
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 21
Aula 2: Estoque ........................................................................................................................... 23
Introduo ........................................................................................................................... 23
Definio de produtos .................................................................................................... 24
A escolha de um produto .............................................................................................. 24
Previses de estoque ...................................................................................................... 25
Gesto de estoque ........................................................................................................... 25
A previso das quantidades ........................................................................................... 25
Os 4 Ps ............................................................................................................................... 25
Produto como fator decisivo ......................................................................................... 26

Supply chain - 1 aspecto .............................................................................................. 27

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

Supply chain - 2 aspecto .............................................................................................. 27


Supply chain - 3 aspecto .............................................................................................. 28
Supply chain ..................................................................................................................... 29
Gerenciamento de estoque ........................................................................................... 29
A gesto do estoque ....................................................................................................... 30
Atividade proposta .......................................................................................................... 30
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 31
Notas ........................................................................................................................................... 35
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 35
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 35
Aula 3: Etapas de um modelo de previso .................................................................................. 37
Introduo ........................................................................................................................... 37
Contedo.............................................................................................................................. 38
Previso de venda ............................................................................................................ 38
Quantitativas e qualitativas ............................................................................................ 38
Nveis de estoque ............................................................................................................ 39
Etapas de um modelo de previso de vendas ........................................................... 39
Subdiviso das tcnicas de previso ............................................................................ 41
Atividade proposta .......................................................................................................... 43
Referncias........................................................................................................................... 44
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 44
Notas ........................................................................................................................................... 47
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 48
Aula 3 ..................................................................................................................................... 48
Aula 4: Estratgias para definio de compras ........................................................................... 50
Introduo ........................................................................................................................... 50
Contedo.............................................................................................................................. 51
Estratgia de compra ...................................................................................................... 51
Caractersticas do ECR .................................................................................................... 52
Definio das estratgias de compras ......................................................................... 53
Reduo de custos .......................................................................................................... 54
Por que importante planejar e criar as estratgias de compras? ........................ 55
Indicadores do setor de compras ................................................................................. 55
Estratgia e Balanced Scorecard................................................................................... 56
O lote econmico de compra de um item ................................................................. 56
Indicadores de desempenho na rea de compras .................................................... 57

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Atividade proposta .......................................................................................................... 58


Referncias........................................................................................................................... 58
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 59
Notas ........................................................................................................................................... 63
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 64
Aula 4 ..................................................................................................................................... 64
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 64
Aula 5: Compras .......................................................................................................................... 66
Introduo ........................................................................................................................... 66
Contedo.............................................................................................................................. 67
A gesto de compras ...................................................................................................... 67
Conceituando compras .................................................................................................. 67
O produto certo ............................................................................................................... 68
Prazos de entrega ............................................................................................................ 68
A quantidade adequada ................................................................................................. 68
O fornecedor certo .......................................................................................................... 69
O melhor custo ................................................................................................................ 69
Utilizando as tcnicas de compras ............................................................................... 71
Atividade proposta .......................................................................................................... 72
Referncias........................................................................................................................... 73
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 73
Notas ........................................................................................................................................... 77
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 78
Aula 5..................................................................................................................................... 78
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 78
Aula 6: Objetivos de compras ..................................................................................................... 81
Introduo ........................................................................................................................... 81
Contedo.............................................................................................................................. 82
A gesto de compras ...................................................................................................... 82
Tipos de compras ............................................................................................................ 82
Classificao de compras ............................................................................................... 82
Formalizao de compras .............................................................................................. 83
Compras passo a passo .............................................................................................. 83
Compras centralizadas ................................................................................................... 85
Atenes ao comprar ..................................................................................................... 85
O pedido de compras ..................................................................................................... 86

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O recebimento e o armazenamento dos materiais .................................................. 87


Tcnicas de estocagem .................................................................................................. 88
Atividade proposta .......................................................................................................... 89
Referncias........................................................................................................................... 89
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 90
Notas ........................................................................................................................................... 93
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 93
Aula 6 ..................................................................................................................................... 93
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 93
Aula 7: Governana corporativa.................................................................................................. 95
Introduo ........................................................................................................................... 95
Contedo.............................................................................................................................. 96
O que Governana? ..................................................................................................... 96
Governana Corporativa ................................................................................................ 96
Sistemas de governana................................................................................................. 97
A estrutura organizacional ............................................................................................. 97
O termo Governana Corporativa................................................................................ 98
Princpios da governana ............................................................................................... 99
Como sua dinmica operacional?........................................................................... 100
Estrutura da Governana.............................................................................................. 101
Transformaes na economia brasileira ................................................................... 101
Controle e gesto .......................................................................................................... 102
Estrutura de propriedade ............................................................................................. 103
Interferncia e aes da governana corporativa .................................................. 105
Atividade proposta ........................................................................................................ 105
Referncias......................................................................................................................... 105
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 106
Notas ......................................................................................................................................... 109
Chaves de resposta ................................................................................................................... 109
Aula 7 ................................................................................................................................... 109
Exerccios de fixao ..................................................................................................... 109
Aula 8: Teoria dos recursos ....................................................................................................... 112
Introduo ......................................................................................................................... 112
Contedo............................................................................................................................ 113
Tipos de recursos........................................................................................................... 113
Potenciar os recursos materiais .................................................................................. 113

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Previso de demanda.................................................................................................... 114


Administrao de materiais ......................................................................................... 114
Desafio principal de uma organizao ...................................................................... 114
Tipos de organizaes .................................................................................................. 115
Tipos de recursos manufatura................................................................................. 116
Tipos de recursos comrcio e distribuio ........................................................... 117
Atividade proposta ........................................................................................................ 119
Referncias......................................................................................................................... 119
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 119
Notas ......................................................................................................................................... 122
Chaves de resposta ................................................................................................................... 124
Aula 8 ................................................................................................................................... 124
Exerccios de fixao ..................................................................................................... 124
Conteudista ............................................................................................................................... 126

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No mundo globalizado, a necessidade de planejamento um fator crtico de sucesso e


torna-se imprescindvel a previsibilidade como ferramenta para a manuteno e
sustentabilidade das atividades das organizaes comerciais ou industriais.
Para o desenvolvimento das atividades tcnicas de previso de vendas e estratgia de
compras e fornecedores de suma importncia o conhecimento, no s da dinmica
operacional e das rotinas que envolvem o segmento em que se atua, mas como
tambm, conhecer os procedimentos logsticos e a sistemtica que envolve a
identificao dos produtos e servios a serem oferecidos, suas quantidades e a
estratgia no trato com os fornecedores.

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:


1. Reconhecer os conceitos gerais;
2. Analisar a dinmica operacional do processo de construo da previso de
vendas;
3. Reconhecer as ferramentas utilizadas na previso sob a tica da logstica;
4. Identificar os principais instrumentos utilizados nos processos de compras;
5. Examinar a importncia da governana corporativa;
6. Explicar a teoria dos recursos e sua aplicabilidade.

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Introduo
Vamos reduzir os custos da empresa?
Entender a demanda e se preparar para utilizar as tcnicas de previso de
vendas na gesto da cadeia de suprimentos so excelentes maneiras de iniciar
o gerenciamento de uma empresa.
A logstica moderna passou a ser a maior preocupao dentro das
organizaes. Ela deve abranger toda a movimentao de materiais, interna e
externa empresa, desde a chegada de matria-prima, estoques, produo e
distribuio at o momento em que o produto colocado nas prateleiras para o
consumidor final. E sobre isso que voc ver nesta aula.
Objetivo:
1. Definio de demanda;
2. Entender a cadeia de suprimento.

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Contedo
Supply chain
A logstica deve ser a interface entre as reas responsveis por essas
atividades. dessa integrao que surge o supply chain, o moderno conceito
de logstica integrada que permite o sincronismo entre as estratgias das
diversas reas da empresa e de seus fornecedores.

Supply chain: Logstica integrada

Principais misses dentro da logstica


De modo geral, so estas as principais misses dentro da logstica:
1- Fornecimento da quantidade desejada de servios aos clientes, objetivando
alcanar nveis de custos aceitveis e competitivos;
2- Propiciar subsdios e condies para que se movimentem da maneira mais
rpida, segura e eficaz possvel;
3- Colaborar para a gesto comercial da empresa atravs da confiabilidade e
eficcia da movimentao dos materiais, assim como nos prazos e metas de
atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.

Reflita sobre o assunto


Voc j refletiu sobre o que falamos? Ento, vamos iniciar a nossa disciplina
com algumas perguntas:
Qual pblico vamos atender?
Quais produtos vamos oferecer?
Quanto de cada produto devemos manter em estoque?
Identificar o pblico-alvo um dos principais passos da gesto da demanda,
e tem como objetivo entender e gerenciar as necessidades dos consumidores,
alcanando rpida resposta e iniciando os processos da cadeia de suprimentos.
Tal procedimento indica que a previso da demanda no pode ser considerada
um processo independente ou uma atividade isolada na previso de vendas.
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Tipos de demandas
Falamos em previso de demanda, mas o que vem a ser demanda? a
necessidade de consumo de um item. uma disposio de comprar
determinada mercadoria ou servio por parte dos consumidores, tambm
conhecido como procura. E cada uma dessas demandas pode ser classificada
em um tipo de estoque, dependendo do produto em questo. Conhea esses
tipos de demandas e a suas classificaes.
1
Demanda permanente: produtos que tm ciclo de vida muito longo, ou seja,
so sempre comercializados. Os estoques para esses produtos requerem
ressuprimento contnuo. Ex.: gasolina, leos lubrificantes, comida.
2
Demanda irregular: produtos com esse tipo de comportamento tornam suas
projees de venda bastante difceis. Ex.: automveis americanos.
3
Demanda de declnio: algum dia, a demanda de um produto acaba e um
outro produto novo aparece em seu lugar. Os estoques desse produto so
diminudos gradualmente. Ex.: avies de guerra, videocassete.
4
Demanda derivada: para alguns produtos, sua demanda conhecida se a
demanda dos produtos acabados puder ser determinada. Ex.: veculos e pneus.
5
Demanda negativa: o mercado no gosta do produto e at pagaria para no
utiliz-lo. O marketing deve redesenhar o produto, valorizando seus benefcios
e criando uma imagem mais positiva dele.

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6
Demanda inexistente: os consumidores esto indiferentes ao produto; sendo
assim, o marketing deve sintonizar os benefcios do produto com as reais
necessidades dos consumidores.
7
Demanda latente: forte vontade do mercado por determinado produto ou
servio. O papel do marketing verificar o potencial de cada mercado e
desenvolver produtos e servios que os atendam.
8
Demanda declinante: quedas na procura por um determinado produto. O
papel do marketing ser redesenhar o produto.
9
Demanda irregular: sazonalidade da procura. O marketing dever aplicar o

sincromarketing para aumentar a procura durante todo o perodo de atividades.


10
Demanda plena: quando as organizaes esto satisfeitas com o volume
movimentado em seu negcio. O marketing dever estar atento ao mercado
para mudana nos hbitos dos consumidores.
11
Demanda excessiva: excesso na procura. O papel do marketing praticar o

demarketing, ou seja, desencorajar clientes menos rentveis a comprar.


12
Demanda indesejada: procura por produtos que fazem mal sociedade. O

marketing dever buscar estratgias que evitem esse consumo, tais como:
mensagens fortes, preos altos e pouca disponibilidade do produto.

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Clculos aplicados
A funo da demanda definida como sendo a relao funcional que se
estabelece entre as quantidades demandadas (Qd) e os fatores que a
determinam. Em termos matemticos, a funo da demanda definida da
seguinte maneira:
Qd = quantidades demandadas.
P = preo do bem.
R = nvel de renda.
G = gosto e preferncia.
EX = expectativa quanto evoluo da oferta.
P&M = propaganda e marketing.
DM = dimenso de mercado.
PS = preo do bem substituto.
PC = preo do bem complementar.
importante ressaltar que a realizao de uma anlise com todos os fatores
variando ao mesmo tempo extremamente complexa, o que exige um
conhecimento avanado de tcnicas de clculo matemtico de funes com
mltiplas variveis. Nesse sentido, convencionou-se entre os estudiosos de
economia analisar separadamente a influncia que cada um dos fatores exerce
sobre as quantidades demandadas (Qd).

Demanda X consumo
A demanda pode ser interpretada como procura, mas no necessariamente
como consumo, uma vez que possvel querer e no consumir um bem ou
servio por diversos motivos. Conhea um pouco mais sobre essa diferena:
1
Quantidade demandada
A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar
chamada de quantidade demandada, e depende de diversas variveis que

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

11

influenciam a escolha do consumidor pela compra ou no de um bem ou


servio, tais como: preo, preo de outros bens substitutos, renda do
consumidor e gosto ou preferncia do indivduo.
2
Demanda
A demanda o desejo e/ou necessidade apoiados pela capacidade e inteno
de compra. Ela somente ocorre se um consumidor tiver um desejo e/ou
necessidade e se possuir condies financeiras para supri-los.
3
Movimento da oferta
A demanda sempre influencia a oferta, ou seja, a demanda que determina o
movimento da oferta. A demanda pode, muitas vezes, ser sazonal, ou seja, ela
aumenta ou diminui de acordo com uma estao, com o momento da
economia, com a renda da populao, etc.
4
Vertente qualitativa
A vertente qualitativa da demanda dos bens de consumo depende do meio
social e afetada pela publicidade, enquanto a vertente quantitativa depende
mais do nvel de rendimento dos consumidores. Por isso, importante que se
conhea o perfil do consumidor, no s para identificar suas necessidades, mas
tambm compreender quais so as suas limitaes.

Gesto da demanda
A gesto da demanda deve integrar os diversos setores da empresa, bem como
todos os envolvidos nas operaes da cadeia de suprimentos. desejvel que
colaboradores de outros setores da organizao, alguns representantes de
fornecedores e clientes estratgicos tambm participem.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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A integrao contribui efetivamente para o sucesso do planejamento nos nveis


estratgico e ttico, garantindo, assim, a sua implementao. No plano
operacional, define a responsabilidade de cuidar do andamento dirio do
processo.

Cadeia de suprimento
A cadeia de suprimento um conjunto de atividades funcionais que repetido
diversas vezes ao longo do canal de suprimentos, atravs do qual as matriasprimas so convertidas em produtos acabados, e o valor adicionado aos olhos
dos consumidores.
Fonte de matria-prima, fbrica e pontos de vendas no so localizados no
mesmo ponto geogrfico e, alm disto, o canal representa a sequncia de fases
da fabricao. Devido a esses fatores, as atividades logsticas muitas vezes
ocorrem antes que um produto chegue ao mercado. Ainda assim, so repetidas
uma vez mais quando os produtos usados so reciclados e voltam ao canal
logstico.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos


As operaes que compem o gerenciamento da cadeia de suprimentos variam
de empresa para empresa. Isso ocorre devido particularidade das estruturas
organizacionais das empresas e da importncia das atividades individuais das
suas operaes. Veja uma evoluo da integrao e da completa independncia
funcional de uma determinada companhia, onde cada funo, desde a
produo ou compra, no se faz isoladamente.
Estgio 1: linha bsica - Fluxo de materiais
Estgio 2: integrao funcional - Fluxo de materiais
Estgio 3: integrao externa - Fluxo de materiais

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Estgio 4: integrao externa - Fluxo de materiais


Assim, podemos considerar como principais as seguintes atividades:
a) Padres de servio ao cliente (determinar as necessidades, desejos, reaes
dos clientes, estabelecer nvel de servio, etc.);
b) Transportes (seleo do modal, roteiros, tarifas, etc.);
c) Administrao de estoques (polticas de estocagem, previso de vendas,
estratgias, etc.);
d) Fluxo de informaes e processamento de pedidos (interface dos estoques
com pedidos de venda, mtodos de transmisso de informaes de pedido,
etc.).
Fonte: Steves, G. C. Integrating the Supply Chain: International Journal of
Physical Distribution and Materials Management. Vol. 19, N 8, 1989.

Logstica reversa
Apesar de o pensamento sobre logstica geralmente consistir em gerenciamento
do fluxo de produtos dos pontos de aquisio at os clientes, para muitas
organizaes, h um canal logstico reverso que deve ser gerenciado
tambm. Do ponto de vista logstico, a vida de um produto no termina com a
sua entrega ao cliente. Os produtos se tornam obsoletos, se danificam ou
estragam e so levados aos seus pontos de origem para conserto ou descarte.

Objetivo da cadeia de suprimentos


O principal objetivo da cadeia de suprimento dar apoio produo ou
venda, proporcionando compras em tempo adequado ao menor custo possvel.
No podemos esquecer que a integrao da cadeia de suprimento
praticamente uma exigncia quando pensamos em logstica empresarial. Por
meio desse conceito, as funes logsticas deixam de ser vistas de forma
isolada e passam a ser percebidas como um componente operacional da
estratgia de marketing.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Sendo assim, o transporte tambm passa a ser fundamental nas diversas


estratgias utilizadas na rede logstica, tornando necessria a gerao de
solues que possibilitem flexibilidade e velocidade na resposta ao cliente,
como

falamos,

ao

menor

custo

possvel,

gerando,

assim,

maior

competitividade para a empresa.

Outras atribuies importantes da rea


Atender a empresa atravs de compras de todos os itens necessrios ao seu
funcionamento;
Avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
Monitorar os almoxarifados da empresa;
Controlar os estoques;
Definir e utilizar um sistema de suprimento adequado, fixando os estoques
mnimos e mximos, lotes econmicos e outros ndices necessrios ao
gerenciamento dos estoques, conforme orientao da organizao;
Promover a integrao entre os setores de produo, controle de qualidade,
engenharia de produto, contabilidade e financeira, etc.;
Desenvolver e implantar um sistema de armazenamento de materiais
adequado;
Aplicar as rotinas de inventrios.

Atividade proposta
Na implantao de uma empresa, qual a importncia de um estudo adequado
da demanda para o futuro?
Chave de resposta: A projeo da demanda fornece estimativas de
necessidade ao longo do tempo.

Referncias
BERTAGLIA,

Paulo

R.

Logstica

Gerenciamento

da

Cadeia

de

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

15

Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003.

CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao


da Produo e Operaes: para vantagens competitivas. 11 ed. So Paulo:
Mc Graw-Hill, 2006.

Exerccios de fixao
Questo 1
Julgue se as alternativas a seguir so verdadeiras ou falsas:
I Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management)
uma tcnica de administrao de materiais cujo principal objetivo a
manuteno de baixos nveis de materiais em estoque.
II A projeo da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do
tempo.
III O que envolve o planejamento de demanda justifica sua aplicao.
IV As redes de transporte e as tecnologias de comunicao so apelos da
competitividade.
V Previso uma especulao sobre o futuro, e a previso de demanda visa
determinar nveis futuros de demanda.
a) F; V; V; V; V
b) V; V; V; V; V
c) F; F; F; V; V
d) V; F; F; V; V
e) V; V; F; V; V
Questo 2
Ao longo dos ltimos anos, o conceito e a importncia da funo logstica
evoluram continuamente, fazendo com que, hoje, ela seja considerada uma
funo vital para a competitividade das empresas. Para garantir eficincia e
eficcia, as empresas passaram a se preocupar no s com as relaes binrias
com fornecedores e clientes, mas tambm com os principais atores de sua
cadeia de suprimentos. Com relao s melhores prticas de gesto da cadeia
de suprimentos, analise as afirmativas a seguir.
I O efeito chicote resultado da colaborao acentuada entre empresas da
mesma cadeia de suprimentos.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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II Atravs da colaborao, as empresas compartilham informaes


estratgicas com o objetivo de maximizar a lucratividade global da cadeia de
suprimentos.
III O posicionamento de uma empresa em um cluster ou arranjo produtivo
local acelera o processo de integrao logstica.
IV Para reduzir o custo total logstico, as empresas devem buscar minimizar,
isoladamente, o custo de cada funo logstica.
Esto corretas apenas as afirmativas:
a) I e II
b) I e IV
c) II e III
d) I, II e III
e) II, III e IV
Questo 3
A falta de alinhamento entre a demanda e o abastecimento gera, muitas vezes,
o que se conhece como demanda fantasma. Isso ocorre quando:
a) A produo no consegue atingir a demanda inicial, causando falta de
produto.
b) Os pedidos so superdimensionados numa tentativa de assegurar o
atendimento da demanda.
c) O abastecimento se equilibra com a demanda.
d) A produo realizada de forma independente em relao demanda.
e) A demanda reduzida em funo de um problema de entrega.
Questo 4
Gradualmente, a logstica vem ganhando importncia estratgica para as
empresas. Essa importncia fruto, principalmente, de sua capacidade de:
a) Encantar o cliente e aumentar as margens.
b) Reduzir custos e agregar, principalmente, valor intangvel.
c) Provocar economias de escala e agregar valor.
d) Encurtar a cadeia de abastecimento e reduzir custos.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

17

e) Usar as informaes corretamente e reduzir custos.


Questo 5
A gesto da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management) tem
representado uma nova e promissora fronteira para as empresas interessadas
em obter vantagens competitivas. Resultados positivos tm sido obtidos
principalmente atravs de alguns procedimentos. Leia as alternativas abaixo e
assinale as que contm esses procedimentos:
I. Reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes.
II. Diviso de informaes e integrao da infraestrutura com clientes e
fornecedores.
III. Desenvolvimento conjunto de produtos.
IV. Consideraes logsticas na fase de desenvolvimento dos produtos.
V. Integrao das estratgias competitivas na cadeia produtiva.
As alternativas corretas so:
a) I, III e V
b) II, III, IV e V
c) IV e V
d) I, II e III
e) I, II, III, IV e V
Questo 6
Para que se tenha um processo de comercializao completo, so necessrios
canais de distribuio para que os produtos cheguem ao seu destino. Sobre
canal de distribuio, correto afirmar que:
a) Serve como o caminho a ser percorrido pela empresa em busca de uma
possibilidade de lucro ou prejuzo.
b) entendido como um grupo de entidades interessadas que assume a
propriedade de produtos ou viabiliza sua troca durante o processo de
comercializao, do fornecedor inicial at o comprador.
c) Mostra-se como uma maneira de distribuir o produto ou servio em
vrias possibilidades de construo de cadeia.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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d) definido como um sistema com relacionamentos espordicos entre


entidades que participam do processo de compra e venda de produtos e
servios.
e) Mostra-se como uma possibilidade de distribuir o produto ou servio em
vrias alternativas de construo de cadeia.
Questo 7
A satisfao do cliente est relacionada com a capacidade de um produto ou
servio atender ou exceder s necessidades; para isto, so elencadas as
seguintes utilidades:
I Utilidade de lugar o valor criado ou agregado a um produto ao torn-lo
disponvel.
II Utilidade de momento o valor criado ou agregado a um produto ao tornlo disponvel para compra ou consumo no momento certo.
III Utilidade de posse o valor criado ou agregado a um produto ao se
permitir que o cliente o adquira.
Assinale a alternativa correta:
a) I, II
b) I, III
c) Todas
d) Nenhuma
e) Apenas a I
Questo 8
As previses logsticas exigem a escolha de tcnicas matemticas e estatsticas
apropriadas. Assinale a opo cuja tcnica inaplicvel realizao da
previso de demanda.
a) Qualitativa
b) Sries temporais
c) Causal
d) Sries histricas
e) Correlao linear

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

19

Questo 9
A principal atividade da administrao da cadeia de suprimentos interna :
a) Manter um nvel de estoque de produtos em quantidade adequada para
satisfazer as necessidades dos clientes e da produo.
b) Determinar a quantidade de produtos e servios que os clientes
necessitaro em determinado momento.
c) Administrar a movimentao de produtos e incluir a escolha dos meios
de transporte, de um caminho especfico, e conhecimento das exigncias
no transporte domstico e internacional.
d) Estocar produtos em fbricas e em campo (visando venda e consumo
posteriores) so atividades que administram o espao fsico necessrio
para manter estoques.
e) Manter um nvel de estoque de produtos em quantidade adequada para
determinar a quantidade de produtos e servios correspondentes que os
clientes necessitaro em determinado momento.
Questo 10
Um modo eficiente de resolver os conflitos entre as reas de finanas e
estoques prover uma coordenao estreita das funes de fornecimento,
produo e distribuio; para isto, necessrio:
I Balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos
envolvidos.
II Maximizar o servio ao cliente consistentemente com os objetivos da
organizao.
III Empregar algum tipo de administrao integrada de materiais ou
organizao logstica que seja responsvel pelo fornecimento, produo e
distribuio.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas a II
b) Todas
c) Nenhuma
d) I, III

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

20

e) I, II

Canal logstico reverso: O canal de logstica reversa pode utilizar todo ou


apenas uma parte do canal logstico, ou pode precisar de um projeto separado.
Dessa forma, a cadeia de suprimentos termina com o descarte final de um
produto, e o canal reverso deve estar dentro do escopo do planejamento e do
controle logstico. As atividades relacionadas com a obteno de produtos e
materiais de fornecedores externos incluem: a execuo do planejamento de
recursos, localizao de fontes de suprimento, negociao, colocao de
pedidos, transporte, recebimento e inspeo, armazenagem, manuseio e
garantia de qualidade. Integram tambm a responsabilidade pela coordenao
com fornecedores em reas como programao, continuidade de suprimento,
assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimento.
Pblico-alvo: Tambm chamado de prospect ou target, o grupo de pessoas
que voc escolhe como clientes principais, ou seja, so aquelas pessoas para
quem voc dedica sua prtica e as aes de comunicao e marketing.

Aula 1
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Todas as aes sempre devem considerar o atendimento s
necessidades da empresa e dos seus clientes.
Questo 2 - C
Justificativa: O compartilhamento de informaes estratgicas e um bom
posicionamento da empresa so considerados como preocupaes do processo
da cadeia produtiva.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

21

Questo 3 - B
Justificativa: Superdimensionar os pedidos um erro clssico no processo de
suprimento.
Questo 4 - B
Justificativa: Reduo de custos logsticos a meta de toda empresa.
Questo 5 - E
Justificativa: Os procedimentos de reestruturao do cadastro de fornecedores
e clientes, a integrao da infraestrutura, o desenvolvimento de novos
produtos, bem como o aumento da competitividade so considerados como
alavanca dos negcios da empresa.
Questo 6 - B
Justificativa: Como se sabe, o canal de distribuio o responsvel pela
entrega do produto ao cliente final.
Questo 7 - C
Justificativa: A conformidade agrega valor ao produto.
Questo 8 - E
Justificativa: A correo linear no deve ser utilizada em funo da
sazonalidade apresentada.
Questo 9 - A
Justificativa: Trata-se sempre de atender as necessidades dos clientes e da
produo.
Questo 10 - B
Justificativa: Via de regra, a integrao dos processos tende a atender a todos
os setores envolvidos nos processos da cadeia de suprimentos.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

22

Introduo
Entender a demanda e utilizar as tcnicas de previso de vendas para suprir
mercado, atender satisfatoriamente o cliente e garantir a reposio de produtos
um passo para entender o que a empresa deve ter em seu estoque.
Nesta aula, voc ir identificar os produtos que devem ser oferecidos para
suprir o mercado e como utilizar os resultados da anlise da demanda.
Objetivo:
1. Utilizar os resultados da anlise de demanda;
2. Identificar os produtos que devem ser oferecidos para suprir o mercado.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

23

Contedo
Definio de produtos
E como definir quais produtos vamos oferecer? Vamos definir produtos? Um
produto tangvel e pode ser avaliado e verificado.
Para ser avaliado e verificvel, o produto deve atender a padres
predeterminados at sua concluso, como especificaes de design (uma
televiso nova, por exemplo) ou uma lista de verificao de conformidade como
parte de um servio (por exemplo, a manuteno de um aparelho de ar
condicionado).

A escolha de um produto
So muitas as variveis que envolvem a escolha de um produto, mas podemos
concluir que as importantes e definitivas para o processo decisrio so as
seguintes:

Design ou desenho industrial


Refere-se apresentao do produto e pode ser o diferencial em uma escolha
entre concorrentes. Um produto no s deve ter qualidade como deve tambm
aparentar ter qualidade: cores, embalagem e exposio, sem dvida alguma,
influenciam na deciso de compra. O desenho do produto no deve ser apenas
esteticamente agradvel, deve ser coerente com seu pblico-alvo.
Qualidade
Indicativo do atendimento a uma necessidade ou um desejo do cliente.
Pesquisa e desenvolvimento podem colaborar com a crescente qualidade de um
produto e eliminao de deficincias e fortalecimento de pontos fortes que
influenciam a qualidade percebida de seu produto, favorecendo-se a aceitao.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

24

Previses de estoque
Quanto de cada produto devemos manter em estoque? Isso relaciona-se s
estratgicas de estoques e previses de vendas. A previso de estoques,
normalmente, fundamentada nos relatrios de vendas nos quais so
elaborados os valores de demandas. Nessa previso, deve-se respeitar
tambm a sazonalidade.

Gesto de estoque
Muitas vezes, porm, o setor de logstica, em especfico o pessoal de gesto de
estoques, necessita prover os fornecedores com volumes precisos para atender
a uma demanda que ainda no foi definida ou acertada pela rea de vendas,
mas que o sistema de suprimentos necessita processar.
Caber ao gestor do estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de
materiais para que o processo produtivo no sofra descontinuidade e, assim,
possa atender aos clientes.

A previso das quantidades


A previso das quantidades de que o mercado ir necessitar uma tarefa
importantssima no planejamento empresarial, e, em funo disso, devem ser
utilizados mtodos e esforos adequados em seu diagnstico.
A previso deve levar sempre em considerao os fatores que mais afetam o
ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informaes bsicas e
confiveis de toda a dinmica de mercado devero ser utilizadas para
decidirmos quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos.

Os 4 Ps
No marketing tradicional existe o conceito dos 4 Ps que procura mostrar a ao
do marketing em quatro variveis:

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

25

Produto
Algo palpvel, tudo o que se refere ao produto em si, como forma fsica
(caractersticas, qualidade, marca, design, embalagem, etc.).
Preo
Poltica de preos, descontos, formas e prazos de pagamento.
Praa
Locais para apresentar o produto ou servio ao consumidor para que ele possa
compr-lo e consumi-lo. Tambm devemos considerar os canais de distribuio.
Promoo
So as atividades de comunicao que visam promover o consumo do produto
ou servio, promoo de vendas, publicidade, fora de vendas, relaes
pblicas, marketing direto e propaganda.

Produto como fator decisivo


Ento o que aprendemos com isso? O conhecimento do produto decisivo na
comercializao, sendo capaz de alterar o comportamento das vendas. O que
precisamos entender:
Quem o fabricante, ou fornecedor, e qual a garantia, alm de utilizao e
caractersticas tcnicas.
Quais as denominaes tcnica e popular.
Onde aplicado e para que se destina, o que faz.
A relao entre os produtos, pois a utilizao de um item pode influir no
outro.
A intercambialidade: o mesmo componente poder ser utilizado em mais de
um produto ou processo.
Preo, valor, condies de venda, prazo e desconto.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

26

Supply chain - 1 aspecto


Para

definirmos

os

produtos

que

devemos

oferecer,

importante

considerarmos alguns aspectos.


O 1 aspecto o mercado:
Potencialidade do mercado
Para conhecer o mercado necessrio saber qual a sua potencialidade, o que
poder ser absorvido pelos consumidores. Da perguntamos:
Qual o volume de vendas que se pode estimar?
Quais as importantes caractersticas desse mercado?
H possibilidade de crescimento?
Existem perspectivas de progresso para a regio que poderiam melhorar os
negcios?
Identificar as oportunidades
Para melhorar as possibilidades de sucesso no empreendimento, essas
questes devem ser colocadas e analisadas pela organizao, a fim de
identificar quais oportunidades devemos considerar e estabelecer o nvel de
investimento adequado.

Supply chain - 2 aspecto


O 2 aspecto a comercializao:
Atividade de comercializao
Comercializao uma atividade importante que deve seguir as normas e os
princpios definidos pela empresa. Para se desenvolver com sucesso, a
organizao deve estabelecer uma poltica de comercializao, ou seja, definir e
detalhar todo o processo de vendas.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

27

Poltica de comercializao
Uma poltica eficiente deve tratar de categorias de vendas, tipos de clientes e
todos aqueles pontos de que falamos, tais como: prazos, logstica de entregas,
garantia e preos. Lembram? Normalmente, uma poltica de comercializao
deve ser estabelecida objetivando prticas saudveis de comercializao para
obter a realizao de vendas com qualidade.
Preo x margem de lucro
O item preo x margem de lucro exige uma anlise bastante ampla, pois
necessrio conquistar e manter mercado tendo preos competitivos, com uma
margem de lucro coerente com o volume comercializado e com o produto, e
tendo em vista as prticas da concorrncia ou as peculiaridades daquele
mercado. Uma ateno especial deve ser dada prtica de concesso de
descontos e condies descabidas, as quais levam realizao de vendas
suicidas.
Venda e ps-venda
de fundamental importncia a conscincia de que no somente o preo que
promove a venda do produto, mas principalmente os servios prestados na
venda e no ps-venda, ampliando-se assim o valor de seus produtos e o valor
que se d aos servios de venda, ps-venda e seguimento de venda (agregados
ao valor da marca).

Supply chain - 3 aspecto


Ao estabelecer a poltica de vendas, deve-se levar em considerao tambm o
3 aspecto: modalidades e formas, sendo possvel destacar as seguintes:
Vendas internas e diretas
Vendas internas e diretas so aquelas atendidas na loja diretamente com o
comprador usurio.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

28

Vendas internas indiretas


Vendas internas indiretas so aquelas realizadas por meio de outros setores da
prpria empresa.
Vendas a rgos governamentais
Vendas a rgos governamentais so as realizadas normalmente mediante
concorrncias pblicas.
Vendas externas
Vendas

externas

so

as

realizadas

no

"campo"

por

vendedores

ou

representantes.

Supply chain
Todas essas formas de vendas podero ser realizadas no atacado ou no varejo.
Atacado
O atacado se caracteriza por ser um importante segmento produtivo no qual se
procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro, com margens
unitrias menores e condies diferenciadas.
Varejo
No varejo so realizadas as vendas diretamente ao consumidor final em
quantidades normalmente menores, com margem de lucro unitria maior, e
quase sempre vista ou financiado.

Gerenciamento de estoque
Devemos considerar tambm um aspecto no menos importante: o estoque. O
gerenciamento de estoque , basicamente, a funo de gerir os recursos
destinados a atender as necessidades de materiais de uma organizao.
Os recursos no so dirigidos por uma organizao somente s aplicaes
diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

29

equipamentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente, das


vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros;
entre esses esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco
em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata.
Os investimentos em estoque evitam a perda de dinheiro em situao potencial
de risco presente, como, por exemplo, na falta de materiais ou produtos que
levam no realizao de

vendas, paralisao de

fabricao,

descontinuidade das operaes ou servios, etc. Ademais, custos adicionais e


excessivos, como os aludidos, acabam sendo igualados, em importncia
estratgica e econmica, aos investimentos em estoque e aos investimentos
ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Em uma organizao
pblica, a privao se d em relao a investimentos sociais ou servios de
utilidade pblica.

A gesto do estoque
A gesto dos estoques visa, portanto, em uma primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventrio em constante equilbrio em relao
ao nvel econmico timo dos investimentos. E isso obtido mantendo
estoques mnimos, sem correr o risco de no os ter em quantidades suficientes
e necessrias para manter o fluxo da produo e da encomenda em equilbrio
com o fluxo de consumo.

Atividade proposta
Voc um empresrio que tem uma rede de eletrodomsticos e precisa definir
o que deve ter em estoque para atender s necessidades de vendas para o
prximo trimestre. Descreva os procedimentos que voc adotaria.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

30

Chave de resposta: Voc deve pensar sobre o levantamento de informaes


para identificar o que foi vendido em perodos anteriores, bem como gerar as
expectativas de venda para o perodo seguinte.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1997.

Exerccios de fixao
Questo 1
Marque a opo correta quanto sazonalidade:
a) Caracterstica de um evento que ocorre sempre em uma determinada
poca do ano.
b) Quantidade de um bem ou servio que os consumidores desejam
adquirir.
c) Qualquer poca do ano em que se vende muito.
d) Caracterstica de um evento que ocorre duas vezes ao ano.
e) Qualquer poca do ano em que se vende pouco.
Questo 2
Dentre os estgios iniciais do ciclo de vida do produto, normalmente se
encontram:
1 - Demanda muito incerta.
2 - Margens, muitas vezes, altas e tempo crucial para o aumento das vendas.
3 - Disponibilidade de produto crucial para captao de mercado.
4 - Certeza da necessidade dos consumidores.
5 - Custo muitas vezes em segundo plano.
Dentre as opes abaixo, assinale a verdadeira.
a) Somente as questes 1 e 2 esto corretas
b) Somente as questes 1, 2 e 4 esto corretas

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

31

c) Somente as questes 1, 2, 4 e 5 esto corretas


d) Somente as questes 1, 2, 3 e 5 esto corretas
e) Todas as questes esto corretas
Questo 3
Quando se tem a incerteza implcita da demanda, o que podemos ter como
consequncia?
a) Produtos com demanda incerta so muitas vezes mais maduros e
possuem uma concorrncia direta menor. Como resultado, as margens
de lucro costumam ser baixas.
b) As previses so mais detalhadas quando a demanda mais incerta.
c) O aumento da incerteza da demanda leva a uma maior dificuldade em
sincronizar oferta e procura.
d) O aumento da certeza implcita da demanda pode levar a um aumento
da superoferta ou agravar a situao de esgotamento de estoques.
e) As redues de preos so altas para produtos com alta incerteza da
demanda porque a superoferta acontece com menor frequncia.
Questo 4
Pode-se afirmar que demanda:
a) So relatrios e dados recentes do comportamento do mercado para o
segmento avaliado.
b) a quantidade de um bem ou servio que os consumidores desejam
adquirir.
c) a poca do ano em que acontece algo.
d) a previso das quantidades de que o mercado ir necessitar.
e) So informaes bsicas e confiveis de toda a dinmica de mercado que
devero ser utilizadas para decidirmos quais quantidades e prazos sero
estabelecidos.
Questo 5
Qual alternativa no corresponde gesto da cadeia de suprimentos?

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

32

a) Previso de demanda
b) Requisio de materiais
c) Gesto de inventrio
d) Programao de produo
e) Compra do material solicitado
Questo 6
Por que a previso das quantidades uma tarefa to relevante no
planejamento empresarial?
a) Porque define os nveis de estoque para cada um dos produtos em
funo da quantidade vendida em perodos anteriores.
b) Porque a partir dessa previso que so elaborados os valores de
demandas.
c) Porque a partir dessa previso que so extradas as quantidades
vendidas nos mesmos perodos em anos anteriores.
d) Porque a partir dessa previso que so gerados os relatrios e dados
recentes do comportamento do mercado para o segmento avaliado.
e) Porque em funo dessas informaes a empresa pode definir o que
comprar para estocar corretamente.
Questo 7
So consideradas modalidades de vendas:
a) Vendas internas e diretas
b) Vendas internas indiretas
c) Vendas a rgos governamentais
d) Vendas externas
e) Todas acima
Questo 8
As formas de vendas podem ser realizadas no atacado ou no varejo. Em relao
a essa afirmativa, qual a opo correta?

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

33

a) Atacado: caracteriza-se por ser um importante segmento produtivo no


qual se procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro,
com margens unitrias menores e condies diferenciadas.
b) Atacado: so as vendas realizadas diretamente ao consumidor final em
quantidades normalmente menores, com margem de lucro unitria
maior, e quase sempre vista ou financiado.
c) Varejo: caracteriza-se por ser um importante segmento produtivo no
qual se procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro,
com margens unitrias menores e condies diferenciadas.
d) Varejo: so as vendas realizadas ao consumidor final em quantidades
maiores, com margem de lucro unitria menor, e sempre vista.
e) Atacado: so as compras realizadas no "campo" por vendedores ou
representantes.
Questo 9
Para conhecer determinado mercado necessrio saber a sua potencialidade;
considerando isso, assinale as opes corretas:
a) Qual o volume de vendas que se pode estimar?
b) Quais as importantes caractersticas desse mercado?
c) Qual a expectativa de crescimento?
d) Quais as perspectivas de progresso para a regio?
e) Todas as alternativas acima
Questo 10
Sobre o assunto estoque, pode-se afirmar que:
a) O gerenciamento de estoque a funo de guardar todos os recursos
destinados a atender s necessidades de materiais de uma organizao.
b) A gesto dos estoques visa manter os recursos da empresa ociosos.
c) Gerenciar o estoque evita que se perca dinheiro em situao potencial de
risco presente.
d) O controle de estoque no produz lucros.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

34

e) A aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais


rentveis.

Demanda: a quantidade de um bem ou servio que os consumidores


desejam adquirir. So definidos com base nessa quantidade os nveis de
estoque para cada um dos produtos, bem como em funo da quantidade
vendida em perodos anteriores.
Relatrio de vendas: Normalmente so extradas as quantidades vendidas
nos mesmos perodos em anos anteriores. Alguns profissionais usam
informaes de dois, trs ou at mesmo cinco anos passados. Com esses
resultados,

so

gerados

relatrios

adicionados

dados

recentes

do

comportamento do mercado ao segmento avaliado.


Sazonalidade: a poca do ano em que acontece algo. Por exemplo: na
Pscoa, consomem-se ovos de chocolate; em junho, compram-se bandeirinhas
para festas juninas.

Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Sazonalidade a caracterstica de um evento que ocorre sempre
em uma determinada poca do ano.
Questo 2 - D
Justificativa: Demanda, margem, disponibilidade e custos identificam os
estgios iniciais do ciclo de um produto.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

35

Questo 3 - C
Justificativa: A incerteza da demanda leva normalmente a erros na definio da
oferta e da procura.
Questo 4 - B
Justificativa: Demanda significa a quantidade de um bem ou servio que os
consumidores desejam adquirir.
Questo 5 - D
Justificativa: A programao de produo realizada pelo PCP.
Questo 6 - E
Justificativa: Porque em funo dessas informaes a empresa pode definir o
que comprar para estocar corretamente.
Questo 7 - E
Justificativa: Todas as opes so consideradas modalidades e formas de
vendas.
Questo 8 - A
Justificativa: A venda no atacado trata-se de venda em grandes quantidades
para um mesmo cliente, procurando-se atingir um maior volume de vendas e
consequentemente atingir faturamento e lucro com margens unitrias menores
e condies diferenciadas.
Questo 9 - E
Justificativa: So esses os aspectos avaliados para a anlise e a prospeco de
determinado mercado.
Questo 10 - C
Justificativa: Gerenciar o estoque evita que se perca dinheiro em situao
potencial de risco presente.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

36

Introduo
A previso de vendas a base para o planejamento estratgico da produo,
vendas e finanas de qualquer empresa. Permite que os administradores desses
sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.
Vamos conhecer as tcnicas de previso de vendas integradas aos processos do
negcio do ponto de origem at o ponto de consumo.
Objetivo:
1. Utilizar as tcnicas de previso de vendas;
2. Conhecer os processos do negcio para determinao da tcnica de
previso.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

37

Contedo
Previso de venda
Voc j refletiu sobre o tema previso de vendas? Vamos a algumas
consideraes sobre tal assunto:
o incio de todo planejamento empresarial;
No se trata de uma meta de vendas;
A consistncia da previso deve ser compatvel com o custo para obt-la.

Quantitativas e qualitativas
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser
classificadas em duas categorias:
Quantitativas
So referentes a volumes e decorrentes de condies que podem afetar a
demanda, tais como:
Influncia de propaganda;
Evolues de vendas no tempo (mesmo perodo em anos passados);
Variaes decorrentes de modismo;
Variaes decorrentes da situao econmica;
Crescimento populacional.
Qualitativas
So inerentes s fontes de coletas de dados para serem obtidos valores
confiveis de variveis que podem afetar a demanda. a busca de informes
mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e especialista, tais
como:
Opinio de gerentes;
Opinio de vendedores;

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

38

Opinio de compradores;
Pesquisas de mercado.

Nveis de estoque
Mas no s isso... Temos um problema importante que a determinao dos
nveis de estoque, que deve ser o mais econmico possvel para a empresa.
Considerando que os custos de estoques so influenciados por diversos fatores,
tais como: volume, disponibilidade, movimentao, mo de obra e o prprio
recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situao, cada varivel tem
pesos que podem ter diversas magnitudes em razo da situao envolvida
especfica. Uma das ferramentas utilizadas para manuteno de nveis de
estoques satisfatrios o enfoque da dimenso de Lote Econmico, o qual
denominado de Sistema de Mximos e Mnimos.

Etapas de um modelo de previso de vendas


Vejamos agora as etapas de um modelo de previso de vendas:
Objetivo do modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de
previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau
de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro
disponveis para esta previso. A sofisticao e o detalhamento do modelo
depende principalmente da importncia relativa do produto, ou famlia de
produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens
pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro,
empregando-se tcnicas simples. Assim como se admite margem de erro maior
para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de
produtos.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

39

Coleta e anlise de dados


Tem por finalidade identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor
se adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a
tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real pelos produtos da
empresa, que no necessariamente igual s vendas passadas;
Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas e substitudas
por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados tem influncia direta na
escolha da tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise das
variaes extraordinrias.
Seleo da tcnica de previso
Como vimos, existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o
seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na
escolha da tcnica de previso:
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a
previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
Obteno das previses
Existem vrias tcnicas disponveis, com algumas diferenas entre elas.
Entretanto, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto
presentes em todas as tcnicas de previso, que so:
Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro
a agir no futuro;

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

40

As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as


variaes aleatrias que ocorrero;
A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo
auscultado;
A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos
individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam.
Emisso de relatrios
A tima etapa de uma previso de vendas a emisso de relatrios para o
setor de vendas.

Subdiviso das tcnicas de previso


Conforme j comentamos, as tcnicas de previso podem ser subdivididas em
dois grandes grupos:
Qualitativas

Tcnica Delphi

Anlise de Cenrios

Quantitativas

Tcnicas Causais

Sries Temporais

A partir da definio da tcnica de previso e da aplicao dos dados


passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos obter as
projees da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a
confiabilidade na demanda prevista. medida em que as previses forem
sendo alcanadas pela demanda real, deve-se acompanhar a extenso do erro
entre a demanda real e a prevista, para validar a tcnica e os parmetros
utilizados. Normalmente, os parmetros do modelo sofrem um pequeno ajuste
para que reflitam as tendncias mais recentes.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

41

As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais


so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no
julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados
onde atuam estes produtos. Possui pouco tempo para coleta de dados,
introduo de novos produtos, cenrio poltico/econmico instvel e, tambm,
questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos e tcnicas
quantitativas. Os mtodos qualitativos mais comuns so: Tcnica Delphi e
Anlise de cenrios.
Tcnica Delphi: trata-se de pesquisa de mercado e requer: anonimato,
realimentao controlada das informaes, quantificao das respostas e
resposta estatstica. A tcnica segue os seguintes passos:
1. O coordenador elabora um questionrio;
2. O grupo responde ao questionrio;
3. O coordenador confere coerncia das respostas e, caso necessrio, altera
questes, processa a anlise estatstica e sistematiza os argumentos
manifestados;
4. O grupo responde a novo questionrio, respostas discrepantes com
relao mdia devem ser justificadas;
5. O coordenador verifica se no houve variaes significativas, caso
contrrio, retornar ao 2 passo.
Anlise de Cenrios: muito utilizada na anlise SWOT em situaes muito
complexas. Geralmente, utilizada para o longo prazo, aplicada quando no h
parmetros que permitam uma previso segura.
As Tcnicas quantitativas so um modelo matemtico da demanda futura
relacionando dados histricos de vendas do produto com o tempo. Causais
associar dados histricos de vendas do produto com uma ou mais variveis
relacionadas demanda. Os mtodos quantitativos mais comuns so: Sries
temporais e Previso por sazonalidade.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

42

Tcnicas causais ou previso por sazonalidade so expressas em termos de


uma quantidade ou de uma percentagem da demanda que se desvia dos
valores mdios da srie. Elas devem considerar o valor aplicado sobre a mdia,
ou a tendncia, conhecido como ndice de sazonalidade. Para identific-las, h
necessidade de se incorporar estas duas caractersticas ao modelo de previso.
Para se obter isso, deve-se empregar o seguinte processo:
1. Retirar o componente de sazonalidade da srie de dados histricos,
dividindo-os pelos correspondentes ndices de sazonalidade;
2. Com esses dados, desenvolver uma equao que represente o componente
de tendncia; e
3. Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e multiplic-la
pelo ndice de sazonalidade.
Sries temporais partem do princpio de que a demanda futura ser uma
projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras
variveis. o mtodo mais simples e usual de previso e, quando bem
elaborado, oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previso,
necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs
das caractersticas da curva obtida. Uma curva temporal de previso pode
conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas.

Atividade proposta
Com tudo o que aprendeu nesta aula, desenvolva agora um modelo de previso
de vendas para uma empresa, podendo ser fictcia ou no.
Chave de reposta:
O modelo de previso de vendas deve ser elaborado analisando:
Objetivo do modelo;
Coleta e anlise de dados;
Seleo da tcnica de previso;
Obteno das previses;

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43

Emisso de relatrios.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto.

Iniciao Administrao de Materiais. So

Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.


DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1997.

Exerccios de fixao
Questo 1
Marque V ou F.
Sobre a Previso de Vendas podemos afirmar que:
( ) o incio de todo planejamento empresarial.
( ) desnecessria quando se conhece o negcio.
( ) No se trata de uma meta de vendas.
( ) Diminui o custo operacional.
( ) A consistncia da previso deve ser compatvel com o custo para obtla.
Questo 2
A demanda dos produtos acabados pode ser classificada em duas categorias:
quantitativas e qualitativas. Sobre as quantitativas, responda corretamente:
a) So inerentes s fontes de coletas de dados para serem obtidos valores
confiveis de variveis que podem afetar a demanda.
b) A opinio de gerentes um exemplo sobre a categoria quantitativa.
c) a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do
assunto e especialistas.
d) So referentes a volumes e decorrentes de condies que podem afetar
a demanda.
e) Todas as questes esto corretas.

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44

Questo 3
A demanda dos produtos acabados pode ser classificada em duas categorias:
quantitativas e qualitativas. Sobre as qualitativas, responda corretamente:
a) So inerentes s fontes de coletas de dados para serem obtidos valores
confiveis de variveis que podem afetar a demanda.
b) A influncia de propaganda um exemplo sobre a categoria Qualitativa.
c) a busca de informes mediante condies que podem afetar a
demanda.
d) So referentes s fontes de coletas de dados para serem obtidos valores
confiveis de variveis que podem afetar a demanda.
e) Todas as questes esto corretas.
Questo 4
Os processos de previso de demanda eficientes apresentam diversas
caractersticas.

Assinale

nica

alternativa

que

no

apresenta

uma

caracterstica de previso eficiente.


a) Suprir a demanda com menor custo.
b) Maximizar o desempenho com um custo mnimo por produto.
c) Maximizar os estoques para reduzir custos.
d) Reduzir o lead time sem sacrificar os custos.
e) Contas com meio de transporte mais baratas.
Questo 5
Qual das alternativas a seguir no faz parte das etapas de um modelo de
previso de vendas:
a) Objetivo do modelo
b) Coleta e anlise de dados
c) Seleo da tcnica de previso
d) Pesquisas de mercado
e) Emisso de relatrios

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

45

Questo 6
Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso. Assinale a
alternativa incorreta:
a) Dados histricos
b) Recursos de TI
c) Coleta e anlise de dados
d) Definio do perodo ao qual necessria a previso
e) Nenhum acima
Questo 7
So caractersticas da Tcnica Delphi, exceto:
a) Anonimato
b) Situaes muito complexas
c) Realimentao controlada das informaes
d) Quantificao das respostas
e) Resposta estatstica
Questo 8
So caractersticas da Anlise de cenrios, exceto:
a) Pesquisa de mercado
b) Situaes complexas
c) Geralmente para longo prazo
d) Aplicada quando no h parmetros que permitam uma previso segura
e) Muito utilizada na anlise SWOT
Questo 9
Os mtodos quantitativos mais comuns so: as Sries temporais e a Previso
por sazonalidade. caracterstica das Sries temporais:
a) Expressa em termos de uma quantidade.
b) Expressa em termos de uma percentagem da demanda.
c) So projees dos valores passados.

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46

d) A forma mais simples de considerar esse ndice nas previses da


demanda consiste em empregar o ltimo dado da demanda e assumi-lo
como previso.
e) Todas as alternativas acima.
Questo 10
Os mtodos quantitativos mais comuns so: as Sries temporais e a Previso
por sazonalidade. caracterstica da Previso por sazonalidade.
a) Expressa em termos de uma quantidade.
b) Expressa em termos de uma percentagem da demanda.
c) A partir deste ndice, obtm as projees da demanda.
d) A forma mais simples de considerar esse ndice nas previses da
demanda consiste em empregar o ltimo dado da demanda e assumi-lo
como previso.
e) Todas as alternativas acima.

Sazonalidade: A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas


previses da demanda consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no
perodo sazonal em questo, e assumi-lo como previso. Por exemplo: ndice
de Sazonalidade de chocolate na Pscoa = 1,40, ou seja, 40% maior que a
mdia anual. Ou ainda venda de vinhos em julho/2003 = Vendas em
julho/2002 + tendncia.
Tcnicas qualitativas: As tcnicas quantitativas que envolvem a anlise
numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
So empregados modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem
ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries
temporais, e as tcnicas causais (tambm conhecidas como regresso mltipla
ou regresso simples).

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47

Aula 3
Exerccios de fixao
Questo 1 - V, V, F, F, V
Justificativa: A previso de vendas no desnecessria e no aumenta o custo
operacional por ser uma ferramenta de planejamento fundamental para o
sucesso do negcio.
Questo 2 - D
Justificativa: A demanda dos produtos acabados pode ser classificada em
categoria Quantitativa, que se refere a volumes, decorrentes de condies que
podem afetar a demanda. Trata de indicativo de quantidade que alterado,
principalmente, em funo da sazonalidade.
Questo 3 - A
Justificativa: A categoria qualitativa inerente s fontes de coletas de dados
para serem obtidos valores confiveis de variveis que podem afetar a
demanda. Tem foco dirigido a um determinado pblico.
Questo 4 - E
Justificativa: O transporte no faz parte do processo de previso da demanda.
Questo 5 - D
Justificativa: As etapas de um modelo de previso de vendas so: objetivo do
modelo; coleta e anlise de dados; seleo da tcnica de previso; obteno
das previses e emisso de relatrios.
Questo 6 - A, B, C, D, E
Justificativa: Os fatores que merecem destaque na escolha da tcnica de
previso so: dados histricos, recursos de TI, coleta e anlise de dados,
definio do perodo ao qual necessria a previso.

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48

Questo 7 - B
Justificativa: Os mtodos qualitativos mais comuns so: Tcnica Delphi e
Anlise de cenrios. A Tcnica Delphi trata-se de pesquisa de mercado e
requer: anonimato, realimentao controlada das informaes, quantificao
das respostas, resposta estatstica.
Questo 8 - A
Justificativa: A Anlise de cenrios utilizada em situaes complexas,
geralmente para longo prazo e aplicada quando no h parmetros que
permitam uma previso segura.
Questo 9 - C
Justificativa: As Sries temporais so projees dos valores passados, no
sofrendo influncia de outras variveis. Neste caso, necessrio plotar os
dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da
curva obtida.
Questo 10 - E
Justificativa: A Previso por sazonalidade expressa em termos de uma
quantidade ou de uma percentagem da demanda obtida atravs dos desvios
dos valores mdios da srie.

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49

Introduo
Na busca de garantir o fluxo de materiais ou produtos em uma organizao, os
profissionais de logstica coordenam seus esforos com atividades de aquisio
e, a partir da previso de vendas, ainda antes de iniciarem os processos de
compras, so avaliadas e definidas as estratgias que sero utilizadas para a
aquisio do que a empresa necessita.
A partir da previso de vendas e antes de iniciarmos os processos de compras,
devemos definir qual estratgia vamos utilizar para a aquisio do que a
empresa precisa.
Objetivo:
1. Entender a importncia de comprar conforme a previso de vendas;
2. Definir a estratgia a ser adotada para compras.

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50

Contedo
Estratgia de compra
Muito bem, j conhecemos a previso de vendas. Ento, antes de comprar o
que precisamos, vamos definir a estratgia que utilizaremos para comprar.
Inicialmente, vamos relembrar alguns conceitos sobre as funes logsticas.
Grcia clssica
O termo logstica era muito utilizado na Grcia clssica.
2 Grande Guerra
A logstica e suas estratgias surgiram para mitigar essas dificuldades. O
primeiro militar a utilizar o termo logstica foi o general Von Claussen, da
Prssia, que foi desenvolvido mais adiante pela Inteligncia Americana - CIA,
juntamente com os professores de Harvard, para a 2 Grande Guerra.
1950
Logo depois, em meados de 1950, a logstica surge como matria na
Universidade de Harvard, nos cursos de Engenharia e Administrao de
Empresas (KOBAYASHI, 2000). No incio, a logstica deu maior nfase para as
atividades operacionais (armazenagem e transportes). Com sua evoluo,
passou a ser tratada como distribuio fsica. Comeava-se, ento, a entender
que armazenagem e transportes estavam relacionados e que a operao
logstica envolvia as duas coisas. Em sua fase seguinte, ela cresceu como
conceito, pois percebeu-se que a logstica era armazenagem, estoques,
transportes, informao, gesto de pessoas e suprimentos. Na sequncia da
sua

evoluo,

surgiu

conceito

de

gerenciamento

da

Cadeia

de

Suprimentos.
Guerra do Golfo
Mas foi na Guerra do Golfo, no incio de 1991, que o mundo presenciou um
exemplo dramtico da importncia da logstica, quando os Estados Unidos e

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

51

seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes


distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto
(CHRISTOPHER, 1997).
1991
Foi a que os militares comearam a desenvolver estratgias de abastecimento
de seus exrcitos nos "fronts" de guerra, com o intuito de que nada lhes
faltasse. E o que seria necessrio aos soldados num ambiente hostil de uma
guerra?

Munies,

armamentos,

medicamentos,

alimentos,

vesturios

adequados nas quantidades certas e no tempo certo, unindo-se a eficincia e a


eficcia, pois de nada adiantaria os soldados receberem tardiamente aquilo que
necessitavam.
Dias atuais
O momento atual da logstica o ECR (Efficient Consumer Response), ou seja,
a resposta eficiente ao consumidor. No ECR, o consumidor quem inicia os
movimentos na Cadeia de Suprimentos. Surge, ento, o ECR, com o objetivo de
coordenar trocas de informaes entre a indstria e o varejo, permitindo o
estabelecimento de um fluxo de produtos e estoques sincronizado com as
informaes de vendas obtidas em tempo real nos pontos diretos de vendas.

Caractersticas do ECR
So estas caractersticas do ECR que permitem a melhoria do desempenho da
Cadeia de Distribuio em trs aspectos importantes:
Determinao do mix (grupo) de produtos que devem compor o PDV - Ponto de
Venda;
Ressuprimento adequado do mix (grupo) na quantidade e no momento certo
em que a demanda ocorre, permitindo aumento no giro de estoques e reduo
de perdas;

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

52

Lanamento de novos produtos visando adequao aos interesses dos


clientes.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para
o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de
que o produto possa ser competitivo e, assim, dar empresa um retorno
satisfatrio do capital investido.

Definio das estratgias de compras


Vamos definir as estratgias de compras? Vrios aspectos devem ser levados
em considerao ao se definir uma estratgia de compras para a empresa.
Vejamos alguns deles:
Baixo custo de aquisio
Depende, principalmente, da eficincia das reas de controle de estoques,
armazenamento e compras.
Preo baixo
Este o objetivo mais lgico e dos mais importantes. O preo baixo na compra
implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade.
Alto giro de estoques
Implica em melhor utilizao do capital investido e reduz o tempo de retorno do
investimento.
Garantia de fornecimento

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

53

resultado de uma seleo criteriosa quando da escolha dos fornecedores. A


utilizao de programas de certificao de fornecedores muito bem-vinda.
Controle da qualidade
O controle de qualidade deve comear na emisso da ordem de compra e vai
at a entrega do material ao consumidor, seja ele a manufatura ou cliente final.

Reduo de custos
Atualmente, o objetivo de qualquer organizao tem sido atingir o mximo
possvel de reduo de custos. Com esse foco, a rea de logstica ganha grande
destaque nas empresas, pois vista cada vez mais como uma rea estratgica
e de maior potencial para diminuir os custos.
A necessidade de desenvolvimento de estratgias no segmento de logstica
exige um perfil intenso e dinmico, pois nesta rea h um alto volume de aes
integradas. A integrao com as reas de compras, produo e vendas , sem
dvida, de suma importncia e decisiva para a escolha de fornecedores.
O setor de compras tem um papel estratgico e fundamental para o bom
funcionamento da empresa, embora no haja uma formao definida para o
profissional de compras, ele deve ter qualificao tcnica adequada para
assumir as atividades de compras especficas.
O mundo corporativo demonstra o interesse de enxergar os setores de compras
com a ateno que merece, uma vez que o empresrio percebe que um bom
negcio se inicia com compras adequadas e baixo custo logstico. Alm disso,
diminui o risco da produo ou setores de vendas serem prejudicados por conta
de compras mal planejadas. O comprador de antigamente agora deve interagir
com os demais setores da empresa, no sentido de identificar as necessidades
de suprimentos e planejar as aquisies da empresa.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

54

Por que importante planejar e criar as estratgias de compras?


As estratgias a serem usadas em compras podem contemplar, entre outras,
compras centralizadas e compras descentralizadas.
Compras centralizadas
A organizao centralizada aquela em que todas as compras da empresa so
concentradas em um nico rgo de compras. As vantagens do sistema
centralizado so:
1. Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face s
compras em quantidades mais elevadas;
2. Qualidade uniforme dos materiais adquiridos;
3. Maior especializao dos compradores;
4. Padronizao dos procedimentos de compra.
Compras descentralizadas
A organizao descentralizada aquela em que cada unidade dispersa da
empresa tem o seu prprio rgo de compras para atender s suas
necessidades especficas e locais. As vantagens do sistema descentralizado
so:
1. Maior conhecimento dos fornecedores locais;
2. Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de
cada unidade da empresa;
3. Agilidade nas compras.

Indicadores do setor de compras


Alm da definio da estratgia a ser usada em compras, importante dar
ateno especial aos indicadores de desempenho, em particular aos indicadores
do setor de compras, com a estratgia; e que, alm disso, mostra como uma
escolha acertada impacta positivamente nos objetivos organizacionais.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

55

primordial que todos os setores da organizao sejam mobilizados para a


importncia de saber e propagar a misso e viso da empresa, que so
fatores crticos para o sucesso da estratgia.

Estratgia e Balanced Scorecard


Anteriormente, comentamos a real necessidade da misso, viso e valores
essenciais bem inseridos na organizao. Os colaboradores devem conhecer
estes tpicos para que compreendam o sentido de ser da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (2004), a estratgia consiste em selecionar um
conjunto de atividade em que a organizao ser excelente, desta forma criar
diferenciao sustentvel, ou seja, consistir em criar mais valor aos clientes do
que os concorrentes. Tais autores baseiam-se em Porter, segundo o qual a
diferenciao decorre das escolhas com as quais as organizaes iro executar
suas atividades.
O Balanced Scorecard um sistema que materializa a viso e o crescimento;
tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de
temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de
riscos ou o aumento de produtividade.

O lote econmico de compra de um item


Como o prprio nome indica, o sistema do Lote Econmico de Compra
(LEC) foi concebido para a gesto de itens comprados fora da empresa.
possvel, no entanto, com algumas adaptaes simples, aplic-lo ao caso de
itens fabricados internamente. Todo sistema de controle de estoques de
demanda deve prioritariamente responder a duas questes:
Quando se deve comprar o item?
A pergunta "quando comprar" respondida indiretamente, considerando-se to
somente o primeiro conjunto, ou seja, as hipteses simplificadoras do Lote
Econmico de Compra acerca do comportamento do estoque. Essas hipteses

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

56

permitiro apontar para uma quantidade remanescente em estoque, a qual,


quando atingida, aciona imediatamente um pedido de compra. Enquanto se
espera que chegue a mercadoria, gasta-se o que ainda ficou em estoque. Como
o sistema funciona de forma ideal, aquilo que ficou em estoque exatamente
suficiente at que se faa a entrega da mercadoria pedida.
Quanto se deve comprar do item?
J a pergunta "quanto comprar", ou seja, a determinao da quantidade,
conhecida como LEC propriamente dito, ambos os conjuntos de hipteses so
utilizados. A questo da data da compra, aps apresentar as hipteses ento
necessrias. O segundo conjunto, das hipteses relativas aos custos, ser visto
quando da determinao da quantidade a comprar, ou seja, do LEC.
Existem dois conjuntos de hipteses no sistema do LEC:
1. Hipteses relacionadas com o comportamento do item quando em estoque;
e
2. Hipteses referentes estrutura dos custos em estoque.

Indicadores de desempenho na rea de compras


O aumento da importncia da rea de compras nas empresas e sua natureza
estratgica geraram uma linha histrica de evoluo com o incremento da
relevncia do uso de indicadores para mensurar o desempenho da funo
compras (BAILY, 2008). Para tal, alguns indicadores so considerados
indicadores chave no setor de compras por sua caracterstica especfica de estar
ligado aos fatores chave de sucesso do setor e, consequentemente, da
organizao.
Segue abaixo alguns indicadores que podem ser utilizados em compras:
Indicador que permite avaliar a eficincia e capacidade de gerao de lucro do
setor.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Indicador que permite avaliar a eficincia operacional do processo de compras


indicando o tempo gasto no atendimento das demandas de aquisio.
Indicador que permite avaliar a capacidade dos fornecedores em cumprir os
prazos de entrega dos produtos e servios contratados.
Indicador que permite avaliar a capacidade tcnica dos solicitantes em fazer as
requisies de compras, segundo dados e parmetros definidos pelos
procedimentos da empresa.

Atividade proposta
Pense na seguinte situao: Maria Teresa herdou uma loja de departamentos
de uma tia e uma de suas primeiras providncias foi analisar a previso de
vendas para o trimestre seguinte. Considerando o que voc aprendeu nesta
aula, explique qual o objetivo de Maria Teresa com essa atitude.
Chave de resposta: O principal objetivo da previso de vendas atender aos
consumidores de maneira mais eficaz e otimizar o nvel servio da organizao.

Referncias
ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvo. Logstica aplicada.
Local: Pioneira, 3 ed. ano 2000.
BALLOU, R. H. Logstica empresarial: transportes, administrao de
materiais e distribuio. So Paulo: Editora, 1993.
CHING, Honh Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada.
Suply Chain: Atlas, So Paulo, ano 1999.
CHRISTOPHER, Martim. A logstica do marketing. So Paulo: FUTURA, ano
1997.
DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. Local:
5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
KOBAYASHI, Shun Ichi. Renovao da logstica. Local: Atlas, So Paulo, ano
2000.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

58

NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de


distribuio. Local: CAMPUS, 3 ed. ano 2007.

Exerccios de fixao
Questo 1
Previso pode ser vista como:
a) O processo de desenvolver a viso mais provvel de qual ser o nvel de
demanda futura, assumindo um conjunto de premissas sobre tecnologia,
ambiente, competio, evoluo dos preos, marketing e os esforos de
vendas.
b) O processo de desenvolver a viso precisa saber qual ser o nvel de
demanda futura, assumindo um conjunto de premissas sobre tecnologia,
ambiente, competio, evoluo dos preos, marketing e os esforos de
vendas.
c) O processo de desenvolver a viso precisa saber qual ser o nvel de
demanda futura, no assumindo um conjunto de premissas sobre
tecnologia, ambiente, competio, evoluo dos preos, marketing e os
esforos de vendas.
d) O processo de desenvolver a viso precisa dos histricos de demanda,
assumindo um conjunto de premissas sobre tecnologia, ambiente,
competio, evoluo dos preos, marketing e os esforos de vendas.
e) O processo de desenvolver a viso precisa da capacidade produtiva,
assumindo um conjunto de premissas sobre tecnologia, ambiente,
competio, evoluo dos preos marketing e os esforos de vendas.
Questo 2
No considerado fator influenciador da previso:
a) Propaganda de divulgao realizada.
b) Preo dos concorrentes.
c) Mudanas nas caractersticas do produto.
d) Treinamento da mo de obra para a manufatura.
e) Inovao tecnolgica introduzida no produto.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

59

Questo 3
Definimos a previso como a expectativa de quantidade de um bem ou servio
que os consumidores desejam adquirir por um preo definido em um dado
mercado, durante uma unidade de tempo. A quantidade prevista depende de
variveis que influenciam a escolha do consumidor pela compra ou no de um
bem ou servio. Dessa forma, ser certo dizer que:
a) a demanda que determina o movimento da oferta.
b) a oferta que determina o movimento da previso.
c) a demanda que determina a compra do produto.
d) a oferta que determina o servio.
e) a demanda que determina o gosto do consumidor.
Questo 4
Uma previso de vendas adequada pode envolver os seguintes atores:
a) Clientes/varejistas/distribuidores/fabricantes/fornecedores
b) Atendimento/varejistas/distribuidores/fabricantes/fornecedores
c) Atendimento/varejistas/distribuidores/representantes/fornecedores
d) Operao/varejistas/distribuidores/fabricantes/clientes
e) Varejistas/distribuidores/fabricantes/fornecedores
Questo 5
O ciclo da previso de vendas compreende:
a) A previso comea quando feito o contato com o cliente e termina
quando este recebe o seu pedido.
b) As atividades de previso incluem recebimento, processamento de
pedidos e posicionamento de estoques dentro de um canal de
distribuio.
c) A quantidade de vendas ou pedidos dos clientes em perodos anteriores
e a disponibilidade de produtos nos depsitos e no fabricante.
d) A compra e a organizao da movimentao de entrada de materiais, de
peas e de produtos acabados dos fornecedores, depsitos ou lojas de
varejo.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

60

e) O planejamento e o controle da produo, execuo de atividades de


estoque e produtos acabados.
Questo 6
Quando priorizamos o consumo de um determinado produto em detrimento de
outro, existe algo que chamamos de desejo. O desejo a forma pela qual
buscamos satisfazer as nossas necessidades. Baseado nessa premissa,
podemos afirmar que a previso deve considerar:
a) A disposio de vender determinada mercadoria ou servio, por parte
dos consumidores.
b) Uma composio mercadolgica, de compra de determinada mercadoria
ou servio, por parte dos consumidores.
c) Uma predisposio de determinar a mercadoria ou servio colocado no
mercado e consumido por todos os consumidores.
d) Uma disposio de comprar determinada mercadoria ou servio, por
parte dos consumidores.
e) A qualidade intrnseca ao produto e uma disposio de venda de
determinada mercadoria ou servio.
Questo 7
So consideradas estratgias de compras:
a) Compras por lote econmico
b) Compras descentralizadas e no varejo
c) Compras no varejo e centralizadas
d) Compras centralizadas e descentralizadas
e) Todas acima
Questo 8
De forma a se obter maior competitividade frente aos desejos e anseios dos
consumidores, a previso de vendas deve:
a) No compartilhar as informaes com os fornecedores e clientes.
b) Compartilhar as informaes com falhas ou previses errneas.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

61

c) Preocupar-se somente com o fornecedor.


d) Preocupar-se somente com o cliente.
e) Compartilhar as informaes com os fornecedores e clientes.
Questo 9
Assinale alternativa correta relacionada ao processo de compra.
a) um processo que est normalmente associado ao movimento do
material de um ponto de produo ou armazenagem at o cliente.
b) Refere-se ao elemento cujo processo fundamental composto por
operaes que convertem um conjunto de materiais em um produto
acabado ou semiacabado.
c) o processo de aquisio que tambm inclui a seleo dos fornecedores,
os contratos de negociao e as decises que envolvem compras locais
ou centrais.
d) o processo que tem foco permanente nas organizaes, no
planejamento estratgico e nos clientes.
e) a viso que extrapola os limites da empresa, afetando fornecedores de
materiais e compradores de bens ou servios.
Questo 10
Com relao s compras, aps anlise, assinale a alternativa CORRETA.
a) Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de
compra e venda no caso de comercializao e entre as etapas de
compra, transformao e venda no processo de produo.
b) Os produtos de uma empresa podem ser fornecidos ao cliente a nveis de
servios diferentes.
c) Com compras centralizadas, as empresas podem obter melhores preos
e servios em funo do maior volume praticado com os fornecedores.
d) Conhecimento explcito aquele que est com as pessoas e no se
encontra formalizado em meios concretos.
e) Inovao a implementao de um novo ou significativamente
melhorado produto, bem ou servio.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

62

Cadeia de suprimentos: Essa cadeia, como j vimos, o caminho que toda


mercadoria, tanto produto como matria-prima, faz da origem at o seu ponto
de consumo. Por isso, tornou-se necessrio entender a logstica da organizao,
do fornecedor e do cliente.
Lote Econmico de Compra (LEC): Embora a rigor o sistema do Lote
Econmico de Compra realmente responda a essas duas indagaes, ele mais
conhecido por responder segunda delas, ou seja, quanto se deve comprar da
mercadoria que est se considerando. O prprio nome LEC refere-se
comumente a essa quantidade, a qual, como veremos, constante e depende,
para sua determinao, de um certo nmero de hipteses.
Misso: Kaplan e Norton (2004) confirmam esse procedimento ao afirmarem
que a misso da empresa propiciar o ponto de partida da estratgia e definir
por que a organizao existe ou como a unidade de negcios se enquadra
dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total.
Setor de compras: Com a evoluo da forma de tratar os negcios, o
departamento de compras ganhou importncia estratgica devido influncia
que exerce sobre o desempenho de outros setores da organizao por meio de
negociao de melhores preos, seleo de melhores fornecedores, garantia de
regularidade no suprimento de matrias-primas e cumprimento de prazos.
Comprar corretamente garantir tambm a lucratividade dos negcios. Apesar
de tudo que se tem feito a respeito da importncia estratgica das reas de
compras, a sua capacidade de influenciar os resultados financeiros das
empresas, muitos executivos ainda no se deram conta de sua importncia ou
simplesmente no conseguiram traduzir em aes seu suporte efetivo.
Sistema centralizado: pouco flexvel e nem sempre atende s necessidades
locais, quando o processo de produo disperso geograficamente. Essas
desvantagens podem ser atenuadas com a criao de um rgo central de
compras para coordenar os rgos perifricos, quando a empresa tem unidades
dispersas.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

63

Sistema descentralizado: Padece das desvantagens do menor volume de


compras, que no permite as vantagens e descontos junto aos fornecedores, da
falta de padronizao dos procedimentos de compras nos diversos rgos
dispersos geograficamente, pouca uniformidade na qualidade dos materiais
comprados e ausncia de especializao dos compradores.
Viso: Ainda segundo Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard (uma
ferramenta moderna

de

mensurao dos

indicadores

de

desempenho

organizacional), a viso da organizao ajuda a demonstrar um quadro do


futuro e da trajetria empresarial e contribui para os colaboradores entenderem
por que e como devem apoiar. Desta forma, a viso colabora com o movimento
da empresa, iniciado pela misso e pelos valores essenciais, rumo
materializao da estratgia.

Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: A previso consiste em anlises que indicam os provveis cenrios
futuros de comportamento do consumidor.
Questo 2 - D
Justificativa: O treinamento da mo de obra utilizada na fabricao ligado
produo e no a vendas.
Questo 3 - A
Justificativa: a demanda ocorrida em perodos anteriores base para a
previso de vendas futuras.
Questo 4 - A
Justificativa: A previso necessita de vrios atores para identificar suas
quantidades e todos esto diretamente envolvidos com o consumo.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

64

Questo 5 - C
Justificativa: O ciclo que envolve o processo de previso compreende a coleta
de informaes de quantidades solicitadas pelos clientes em perodos
anteriores.
Questo 6 - D
Justificativa: A disposio do consumidor em adquirir determinados produtos
forte indicativo de tendncia de mercado.
Questo 7 - B
Justificativa: So considerados como estratgia os processos centralizados e
descentralizados.
Questo 8 - E
Justificativa: Compartilhar e reavaliar informaes so consideradas boas
prticas.
Questo 9 - C
Justificativa: Compras, como vimos, um processo cclico e repetitivo voltado
para suprir as necessidades da empresa e seus clientes.
Questo 10 - C
Justificativa: As compras centralizadas normalmente oferecem melhores
condies para a empresa.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

65

Introduo
Fatos marcantes que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser
administrados cientificamente foram, sem dvida, as duas grandes guerras
mundiais, isso sem contarmos com outros desejos de conquistas como,
principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte.
Compras corretas e adequadas passaram a ser o ponto de partida para bons
negcios. Vamos entender as funes da Gesto de Compras?
Objetivo:
1. Esclarecer a Gesto de Compras;
2. Demonstrar as tcnicas de compras.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

66

Contedo
A gesto de compras
A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez
menos um jogo de sorte.
Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso.
O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer
economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de
despesa de operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das compras
so lquidos.
HENRY FORD

Conceituando compras
Sabemos que comprar uma atividade do cotidiano, de nossas vidas, e
imprescindvel a conceituao dessa atividade: procurar e providenciar a
entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um
preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.
a funo de compras ser responsvel pela obteno do material no
mercado fornecedor, interno ou externo, por meio da mais correta traduo das
necessidades

da

relao

fornecedor/requisitante.

ainda,

unidade

organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra:


O produto certo;
No momento certo;
Na quantidade adequada;
No fornecedor certo;
Pelo melhor custo.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

67

O produto certo
fundamental que o comprador esteja em condio de certificar-se se o
material comprado est de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, estar preparado tecnicamente de forma a identificar eventuais
divergncias entre as cotaes de um fornecedor e as especificaes da
requisio de compras. Por isso, o comprador deve ser um especialista com
vrias funes.

Prazos de entrega
Atualmente o desenvolvimento industrial e o aumento crescente do nmero de
empresas de produo contnua torna os prazos de entrega um dos fatores
mais importantes no julgamento de uma concorrncia.
As inmeras flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques
excessivos so fatores a serem monitorados pelo comprador a fim de adquirir
no momento certo o material desejado.

A quantidade adequada
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. Era prtica comum no mercado aumentar a quantidade a ser
comprada visando reduo de preo; entretanto, outros fatores, como custo de
armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores
cuidados fossem tomados ao se determinar a quantidade certa ou a quantidade
mais econmica a ser adquirida. Para isso, foram deduzidas frmulas
matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser
adquirida.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

68

Ateno
De qualquer forma, a frmula ou mtodo a ser adotado no
elimina a deciso final da Gesto de Compras, com eventuais
alteraes de quantidades devido s situaes peculiares do
mercado.

O fornecedor certo
Pouco adiantaria ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
melhor preo, o momento certo e a quantidade adequada, se no puder
encontrar

uma

fonte

de

fornecimento

que

possa

agrupar

todas

as

necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas


fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de
compras.
Em funo dessas necessidades, o comprador, exceto o setor de vendas da
empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de
contatos externos, na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de
fornecimento. Esse item de grande importncia, pois mais adiante vamos
tratar com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores.

O melhor custo
Em organizaes de porte, na Gesto de Compras existe o setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. A sua funo , dentre outras, a de calcular o preo
estimado do item com base em desenhos e especificaes. No julgamento da
concorrncia, duas so as possveis situaes:
1 situao
Preo muito mais alto do que o preo estimado: nessas situaes,
eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justifica para o preo. O fornecedor ou est querendo

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

69

ter um lucro excessivo ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau


sistema de apropriao de custos.
2 situao
Preo muito mais baixo que o preo estimado: o menor preo no
significa, necessariamente, o melhor negcio. Deve-se sempre partir do
princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente, um
lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor
tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo
objetivo, ao menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma ideia do
que vai encontrar pela frente.

Ateno
Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser
os motivos: a) o fornecedor desenvolveu uma tcnica de
fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; b) o
fornecedor

no

soube

calcular

os

seus

custos.

Nessas

circunstncias, dois problemas podem ocorrer: ou ele no


descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades
financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento,
ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na
maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na
concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo
que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de
prestar esclarecimentos. Nessas situaes, ele deve tomar como
base ou o ltimo preo, ou, se o item for novo, dever fazer uma
pesquisa preliminar de preos. O comprador no deve dar incio
a uma concorrncia sem ter uma noo do preo que est
cotando.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

70

Utilizando as tcnicas de compras


A funo de compras cclica e repetitiva, e compreende:
Tcnicas de compras
Anlise da ordem de compras
A primeira etapa do ciclo de compras comea com o recebimento das OCs
emitidas pelo rgo requisitante. O setor de compras analisa essas OCs para
conhecer as especificaes dos materiais requisitados, suas respectivas
quantidades e pocas adequadas para o recebimento. Em muitas empresas, as
OCs so encaminhadas ao rgo de compras por meio de listas que
contenham: a ltima compra, nome do fornecedor, quantidade fornecida e
preo de venda.
Pesquisa e seleo de fornecedores
A segunda etapa do ciclo de compras pode ser dividida em duas partes:
pesquisa de fornecedores e seleo de fornecedores.
A pesquisa consiste em investigar e estudar os possveis fornecedores dos
materiais requisitados. A seleo se refere, dentre todos os fornecedores
pesquisados, quele mais adequado para suprir a necessidade de compra da
empresa.
Coleta de preos
Definido o fornecedor, o setor de compras passa a negociar a aquisio do
material requisitado dentro das condies mais adequadas de preo e
pagamento. O atendimento das especificaes exigidas do material e o
estabelecimento de prazos de entrega devem ser assegurados na negociao,
que serve para definir como ser feita a emisso do pedido de compra ao
fornecedor.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

71

Julgamento de propostas
Avalia as condies propostas pelos fornecedores e define a que mais bem
atende s necessidades da empresa.
Diligenciamento de preo, prazo e da qualidade do material
Feito o pedido de compra, o rgo de compras precisa se assegurar de que a
entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade
e qualidade negociadas. Para tanto, deve haver um acompanhamento ou
seguimento (follow-up) do pedido por meio de constantes contatos pessoais ou
telefnicos com o fornecedor para saber como est sendo providenciada a
produo do material requisitado. Isso significa que o rgo de compras no
abandona o fornecedor aps a realizao do pedido de compra.
Recebimento do material comprado
a etapa referente ao recebimento do material solicitado no pedido de compra.
Ao receber a mercadoria, o setor de compras verifica se as quantidades esto
corretas e providencia, junto ao rgo de controle de qualidade, a inspeo
para comparar a adequao do material s especificaes determinadas no
pedido de compra; o que se chama de inspeo de qualidade no recebimento
do material.

Atividade proposta
Descreva os principais fatores que conduzem ao gerenciamento de Compras
com sucesso.
Chave de resposta: O aluno dever tangenciar: O comprador deve estar
atento a fatores como a anlise e entendimento correto da Ordem de Compra,
proceder a uma minuciosa Seleo de fornecedores, contratar e acompanhar o
pedido at a entrega do material solicitado.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

72

Referncias
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao
da Produo e Operaes: para vantagens competitivas. 11 ed. So Paulo:
Mc Graw-Hill, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao de Materiais. So
Paulo: Makron-McGraw-Hill, 1991.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1997.

Exerccios de fixao
Questo 1
Ao longo dos ltimos anos, o conceito e a importncia da funo logstica
evoluram continuamente, fazendo com que, hoje, ela seja considerada uma
funo vital para a competitividade das empresas. Para garantir eficincia e
eficcia, as empresas passaram a se preocupar no s com as relaes binrias
com fornecedores e clientes, mas tambm com os principais atores de sua
cadeia de suprimentos. Com relao s melhores prticas de gesto da cadeia
de suprimentos, analise as afirmativas a seguir.
I - O efeito chicote resultado da colaborao acentuada entre empresas da
mesma cadeia de suprimentos.
II - Por meio da colaborao, as empresas compartilham informaes
estratgicas, com o objetivo de maximizar a lucratividade global da cadeia de
suprimentos.
III - O posicionamento de uma empresa em um cluster ou arranjo produtivo
local acelera o processo de integrao logstica.
IV - Para reduzir o custo total logstico, as empresas devem buscar minimizar,
isoladamente, o custo de cada funo logstica.
Esto corretas apenas as afirmativas:
a) I e II
b) I e IV
c) II e III
d) I, II e III

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

73

e) II, III e IV
Questo 2
Dentre as afirmativas abaixo, aponte a que se refere ao conceito de Gesto de
Demanda:
a) Aspectos da tecnologia imediata em inserir dados de novos produtos ou
servios.
b) Tecnologia de ponta na entrada do cliente em um ponto de venda.
c) tudo aquilo que concerne os produtos e servios mais acessados ou
buscados pelo mercado consumidor.
d) Um conjunto de produtos que esto sempre em baixa no mercado
consumidor.
Questo 3
O mercado consumidor um mercado que avalia os produtos ou servios com
qualidade e bons preos?
a) No, ele no avalia esse fator, pois s os fornecedores de baixo custo
importa.
b) s vezes, o mercado consumidor avalia para comprar outros produtos
no to bons.
c) Sim, mas s no perodo de grandes ofertas temporais.
d) Sim, o mercado sempre estuda e avalia bons preos atrelados a um bom
produto ou servio com qualidade na sua fabricao.
Questo 4
A dinmica do processo de compras no deve se incorporar a qual das opes
abaixo?
a) Definio e cumprimento dos prazos ao longo de toda a cadeia
b) Parcerias com fornecedores e clientes
c) Racionar os processos e custos em toda a cadeia de suprimentos
d) Qualidade nos servios com o cliente e a no adequao do servio

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

74

Questo 5
A dinmica de um processo de compras se inicia a partir do:
a) Cliente solicitar o pedido; ele d o start do caminho lgico em um
processo de compra de um produto ou servio.
b) Vendedor solicitar o pedido; ele d o start do caminho lgico em um
processo de compra de um produto ou servio.
c) Fornecedor solicitar o pedido; ele d o start do caminho lgico em um
processo de compra de um produto ou servio.
d) A solicitao de compra de um produto deve-se a uma solicitao do
fornecedor e empresa residual.
Questo 6
A falta de alinhamento entre a demanda e o abastecimento gera, muitas vezes,
o que se conhece como demanda fantasma. Isso ocorre quando:
a) A produo no consegue atingir a demanda inicial, causando falta de
produto.
b) Os pedidos so superdimensionados numa tentativa de assegurar o
atendimento da demanda.
c) O abastecimento se equilibra com a demanda.
d) A produo realizada de forma independente em relao demanda.
e) A demanda reduzida em funo de um problema de entrega.
Questo 7
A relao estrita entre o setor de vendas do fornecedor e o setor de compras
do cliente estabelece o sistema de colaborao na cadeia de abastecimento,
que fundamental por:
a) Focalizar mais o setor de vendas entre a empresa e o fornecedor.
b) Garantir que o envolvimento da empresa estar focado diretamente no
processo de distribuio do cliente.
c) Aumentar os riscos e as incertezas devido s distncias e aos novos
mercados.
d) Focalizar na estrutura organizacional.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

75

e) Reduzir os riscos, induzir a melhoria da eficincia do processo logstico


total e permitir o compartilhamento de informaes e de estratgicas.
Questo 8
O conceito de consolidao de pedidos bastante abrangente e no se
restringe apenas ao pedido. Um exemplo caracterstico o das indstrias de
bens de consumo, nas quais o pedido do cliente composto por produtos
diferentes. Por quais formas essas consolidaes podem ser efetuadas?
a) Por processo, caracterstica do produto e necessidades de previso de
estoque
b) Por cliente, produto e frete
c) Por cliente, processo e necessidade de previso de estoque
d) Por processo, valor e necessidade de previso de estoque
e) Por cliente, caracterstica do produto e necessidade de previso de
estoque
Questo 9
Qual(quais) alternativa(s) no corresponde(m) Gesto de Compras?
a) Previso de demanda
b) Requisio de materiais
c) Gesto de inventrio
d) Programao de produo
e) Armazenagem de matrias
Questo 10
Para que as informaes sejam teis na tomada de deciso na operao de
compras, elas devem apresentar uma srie de caractersticas. Apresente a
alternativa que no trata de uma dessas caractersticas.
a) As informaes devem ser precisas
b) As informaes devem estar acessveis no tempo certo
c) As informaes devem ser sumarizadas
d) As informaes devem chegar sempre antes do tempo necessrio

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

76

Funo de compras: uma das mais importantes atividades da cadeia de


suprimento e deve ser devidamente considerada, para que deficincias no
venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente,
produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes
insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto s vendas e, em grande
parte, obteno de lucros satisfatrios, deve-se realizao de boas compras;
para que isso ocorra, necessrio que se adquira materiais ao mais baixo
custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e
o custo de manuteno dos estoques de material devem tambm ser mantidos
em determinado nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base
de toda a funo e cincia de Compras.
Funes de um comprador: O comprador deve ter condies de reconhecer,
em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a
ideia de melhoria do produto. Naturalmente, em tais circunstncias, a deciso
final no ser do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos
setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes.
Sempre que uma ordem de compra no for suficientemente clara, o comprador
dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja
preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se
deseja adquirir. De forma alguma o comprador deve dar incio a um processo
de compras, sem ter conhecimento acerca do que se deve comprar.
Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador,
sempre que possvel, dever entrar em contato com os setores que solicitaram
ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido e de que maneira isso
ocorrer, bem como se inteirar de todos os problemas e dificuldades que
podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado.
Pedido de compra: um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,
que especifica as condies da negociao. O pedido de compra tem a fora de
um contrato; sua aceitao implica o atendimento de todas as especificaes
nele estipuladas. O comprador o responsvel pelas condies e especificaes

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

77

contidas no pedido de compra, enquanto o fornecedor deve estar plenamente


ciente de todas as clusulas, prerrequisitos e critrios exigidos pela empresa,
procedimentos

que

cercam

recebimento

do

material,

controles

especificaes de qualidade para que o pedido de compra seja vlido


legalmente.
Pesquisa: feita por meio da verificao dos fornecedores previamente
cadastrados no setor de compras. H duas maneiras de os fornecedores
procurarem as empresas: por meio de seus vendedores ou correspondncias;
ambas visando se qualificarem previamente para possveis consultas. Ao
realizarem o contato inicial, os fornecedores enviam dados cadastrais (como
nome, produtos ou servios oferecidos, etc.) para serem certificados como
fornecedores daquela empresa.
Preo estimado: Servir de orientao ao comprador quando de uma
concorrncia. O clculo desse preo feito baseando-se no tempo de execuo
do item, na mo de obra direta, e no custo da matria-prima com mo de obra
mdia no mercado; a este valor, deve-se acrescentar um preo de mo de obra
indireta. Ao valor encontrado, deve-se somar o lucro. Todos esses valores
podem ser obtidos por meio de valores mdios do mercado, do balano e
demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores.
Seleo: Consiste em comparar diversas propostas ou cotaes de venda de
vrios fornecedores e escolher a que melhor atende s convenincias da
empresa. Na seleo do fornecedor, devem prevalecer determinados critrios,
como: preo, qualidade do material a ser fornecido, condies de pagamento,
possveis descontos, prazos de entrega, confiabilidade quanto a prazos, etc. O
preo costuma ser o referencial mais importante na seleo dos fornecedores
quando os demais critrios so igualmente atendidos pelos demais.

Aula 5
Exerccios de fixao

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

78

Questo 1 - E
Justificativa: O contedo das opes indicadas contemplam o processo da
evoluo logstica.
Questo 2 - C
Justificativa: Os produtos e servios mais solicitados sero aqueles que iro
formar fora de consumo e da venda nas relaes de consumidor, pontos de
venda e fornecedores.
Questo 3 - D
Justificativa: Sempre o mercado consumidor ir perceber o comportamento dos
produtos, principalmente aqueles que atrelam um bom custo e boa qualidade.
Questo 4 - B, D
Justificativa: No processo de compras, devemos nos atentar tanto qualidade
no servio para com o cliente como adequao da sua solicitao do servio.
Questo 5 - A
Justificativa: O cliente o ator principal nessa tarefa de acionar a venda de um
produto ou servio. Ele inicia esse processo quando requer um produto em uma
loja, por exemplo, ou em uma empresa, por meio da solicitao de um servio.
Questo 6 - B
Justificativa: considerada demanda fantasma quando o pedido feito em
quantidade maior a necessria.
Questo 7 - E
Justificativa: A boa relao entre fornecedor e comprador aumenta a qualidade
da operao.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

79

Questo 8 - E
Justificativa: A consolidao de pedidos deve abranger todos os atores
envolvidos.
Questo 9 - E
Justificativa: A armazenagem de materiais trata apenas de estoques e guarda
de materiais.
Questo 10 - C
Justificativa: As informaes no devem ser sumarizadas e sim analticas.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

80

Introduo
bem verdade que todos sabemos comprar, em funo do cotidiano de nossas
vidas. imprescindvel, de toda forma, a conceituao da atividade: significa
procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no
prazo necessrio, por um preo justo, e para o funcionamento, a manuteno
ou a ampliao da empresa. sobre esse assunto que trataremos nesta aula!
Objetivo:
1. Esclarecer as operaes de compras;
2. Demonstrar como atender a demanda.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

81

Contedo
A gesto de compras
De uma maneira bastante ampla e que demonstra que a funo de compras
no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que possui
uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises
e determinando aes que antecedem o ato final, podemos dizer que compras
tm como objetivo:
Comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas
quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo
e na fonte certa.

Tipos de compras
Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo
ou investir. Existem, pois, dois tipos de compra:
Compras para consumo
So de matrias-primas e materiais destinados produo, incluindo-se a
parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam esse tipo de
aquisio como compras de custeio.
Compras para investimento
So as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa.

Classificao de compras
Em funo do local onde os materiais so adquiridos, ou de suas origens, a
compra pode ser classificada como:
Compras locais
As compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio
pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

82

servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com


procedimentos

praticamente

idnticos,

independentemente

dessa

particularidade.
As Leis ns 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico,
exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero
detalhados em Compras no Servio Pblico.
Compras por importao
As compras por importao envolvem a participao do administrador com
especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos
aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a
contnuas modificaes de regulamentos que compreendem, entre outras, as
etapas de processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior, dos
documentos necessrios importao etc.

Formalizao de compras
Quanto formalizao, as compras podem ser:
Compras formais
So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um
documento de formalizao de compra e, dependendo do seu valor, requerem
normalmente licitao.
Compras informais
So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento
burocrtico.

Compras passo a passo


Para comprar bem, preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

83

O que comprar?
Especificao/descrio do material: essa pergunta deve ser respondida pelo
requisitante, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo
compras para especificar o material.
Quanto e quando comprar?
funo direta de expectativa de consumo, disponibilidade financeira,
capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A maior parte dessas
variveis deve ser determinada pelo rgo de material ou suprimento no setor
denominado gesto de estoques. A disponibilidade financeira deve ser
determinada pelo oramento financeiro da empresa e a capacidade de
armazenamento limitada pela prpria condio fsica da empresa.
Onde comprar?
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro
confivel de fornecedores (qualitativamente) e numericamente adequado
(quantitativamente). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores,
devem figurar o usurio de material ou equipamentos e, logicamente, os
prprios compradores.
Como comprar?
Normas especficas (ou manual de compras) da empresa devero retratar a
poltica de compras na qual se fundamenta a empresa. Originadas e definidas
pela cpula administrativa, devero mostrar, entre outras, competncias para:
comprar; contratar servios; discernir tipos de compras, frmulas para reajustes
de preos, formulrios e rotinas de compras etc.
Outros fatores
Alm das respostas s perguntas bsicas, o comprador deve procurar, por meio
de sua experincia e seu conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a
influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

84

fatores de maior influncia na compra so: preo, prazo, qualidade, prazos de


pagamento e assistncia tcnica.

Compras centralizadas
Em quase todas as empresas, mantm-se um departamento separado para
compras. A razo que as leva a proceder assim diz respeito a custos e
padronizao; assim sendo, somente alguns materiais so delegados
aquisio, e esses so aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos,
para a empresa e que, por essa razo, no sofrem maiores controles.
A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve
centralizar compras em um nico local; nesse caso, procede-se uma anlise
se ela for favorvel, deve-se regionalizar as compras, visando a um
atendimento mais rpido e a um custo menor de transporte. O abastecimento
centralizado oferece as seguintes vantagens:
Melhor aproveitamento das verbas para compras;
A concentrao das verbas para compras aumenta o poder de barganha;
Melhor controle por parte da direo;
Melhor aproveitamento de pessoal;
Melhora das relaes com fornecedores.

Atenes ao comprar
O processo de produo inicia-se com o planejamento das vendas e
tambm um sistema de planejamento e controle da produo. Entretanto,
a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de
produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,
conflitos esses sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do
planejamento.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

85

As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda


mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Nesse momento, todos se
esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da
produo.

Ateno
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de
compras a inverso curiosa de atitude que se processa entre o
comprador e o vendedor aps a emisso do pedido. A posio
inicial de vendedor sempre a de solicitante, e o comprador
nessa fase poder usar seus recursos de presso para forar o
vendedor a chegar s condies ideais para a empresa. Uma vez
emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e
passa a uma atitude de expectativa. Buscar, de agora em
diante, adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para
que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos.

O pedido de compras
Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e anlise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras
para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter, com clareza, a descrio do
material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no
ocorram as frequentes dvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente, o pedido dever ser emitido em trs vias, sendo a 1 e a 2
vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar a indicao ciente na 2 via e a
devolver. Aps esse procedimento, passar a ter fora de contrato,
funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e
venda". A 3 via funciona como follow-up do pedido.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

86

O recebimento e o armazenamento dos materiais


No recebimento dos materiais solicitados, alguns aspectos principais devero
ser considerados:
1 aspecto
Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas.
2 aspecto
Qualidade dos materiais: conferncia fsica do material recebido.
3 aspecto
Quantidade: executar contagem fsica dos materiais ou utilizar tcnicas de
amostragem quando for invivel a contagem um a um.
4 aspecto
Preo: verificao do preo cotado.
5 aspecto
Prazo de entrega: conferir se o prazo est dentro do estabelecido no pedido.
6 aspecto
Condies de pagamento: conferncia com relao ao pedido.
J na definio do local adequado para o armazenamento, devemos considerar:
1 aspecto
Volume das mercadorias/ espao disponvel.
2 aspecto
Resistncia/tipo de mercadorias (itens de fino acabamento).

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

87

3 aspecto
Nmero de itens.
4 aspecto
Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva etc.
5 aspecto
Manuteno das embalagens originais/tipos de embalagens.
6 aspecto
Velocidade necessria no atendimento.
7 aspecto
O

sistema

de

estocagem

escolhido

deve

seguir

algumas

tcnicas

imprescindveis na administrao de materiais.

Tcnicas de estocagem
As principais tcnicas de estocagem so:
Carga unitria: d-se o nome de carga unitria carga constituda de
embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa
quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento, como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se
d por meio de pallets. Pallet um estrado de madeira padronizado, varivel
em diversas dimenses; suas medidas convencionais bsicas so 1.100 mm x
1.100 mm, padro internacional para se adequar aos diversos meios de
transportes e armazenagem.
Caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de
pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, alguns materiais de escritrio e
materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

88

materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das


necessidades especficas de cada atividade.
Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos
diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Essas caixas
podero ser construdas de diversos materiais, conforme a convenincia da
atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e
econmico.

Rack: os racks so construdos para acomodar peas longas e estreitas como


tubos, barras, tiras etc. usado como forma de estocagem mais simples e
econmica.
Empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns
sobre os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa de cargas.

Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, feita


com uma espcie de saco de tecido resistente e borracha vulcanizada com
revestimento interno.

Atividade proposta
Qual fator teve a maior influncia na evoluo da logstica empresarial?
Chave de resposta: A experincia na rea militar foi o fator que mais
influenciou a logstica, principalmente em operaes de compras de materiais.

Referncias
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao
da produo e operaes: para vantagens competitivas. 11. ed. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

89

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao de materiais. So


Paulo: Makron-McGraw-Hill, 1991.
DIAS, Marco Aurlio. P. Administrao de materiais: uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1997.

Exerccios de fixao
Questo 1
Considerando que o gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain

management) uma tcnica de administrao de materiais cujo principal


objetivo a manuteno de baixos nveis de compras de materiais, podemos
entender que a operao de compras:
a) Est inserida na cadeia de suprimentos
b) Est excluda do processo
c) Define os custos da empresa
d) Define os lucros da empresa
e) Nenhuma das respostas acima
Questo 2
Sabemos que toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de
consumir algo ou investir, sendo que existem dois tipos de compra, para:
a) Reposio e armazenagem
b) Manuteno e reposio
c) Estoque e produo
d) Consumo e investimento
e) Nenhuma resposta acima
Questo 3
Com relao ao local onde os materiais podem ser adquiridos, ou de suas
origens, as compras podem ser classificadas como:
a) Compras locais ou por importao
b) Compras em lote ou varejo
c) Compras por atacado ou por lote

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

90

d) Compras a prazo ou vista


e) Todas as respostas acima
Questo 4
Quanto formalizao, as compras podem ser:
a) Diretas ou indiretas
b) Formais ou informais
c) Nacionais ou importadas
d) Centralizadas ou descentralizadas
e) Nenhuma das respostas acima
Questo 5
Para se comprar bem, preciso conhecer as respostas de algumas perguntas,
as quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra. A mais importante :
a) O que comprar?
b) Quanto e quando comprar?
c) Onde comprar?
d) Como comprar?
e) Todas as respostas acima.
Questo 6
O pedido de compra est pronto para ser emitido no momento em que:
a) solicitado pelo usurio
b) identificado o que deve ser comprado
c) concluda a fase de cotao de preos
d) liberado pelo financeiro
e) Todas as respostas acima
Questo 7
Sabemos que no recebimento dos materiais comprados alguns aspectos
principais devero ser considerados, como:
a) Especificao tcnica

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

91

b) Qualidade dos materiais


c) Preo constante da nota fiscal
d) Prazo de entrega e condies de pagamento
e) Todas as respostas acima
Questo 8
A funo de compras de primordial importncia para uma boa gesto de
materiais. Pode-se concluir, portanto, que o principal objetivo de um
departamento de compras :
a) Fazer cotaes de preos
b) Determinar o que precisa ser comprado
c) Analisar o fluxo de caixa
d) Comprar materiais e insumos
e) Nenhuma das respostas acima
Questo 9
Com relao organizao de sua estrutura, um departamento de compras
pode ser classificado como:
a) Interno ou externo
b) Centralizado ou descentralizado
c) Funcional ou independente
d) Especfico ou genrico
e) Nenhuma das resposta acima
Questo 10
O processo de negociao de compras comea quando o comprador solicita
propostas aos fornecedores por meio da cotao de preos. Os principais
fatores de deciso para compra so:
a) Preo e prazo de pagamento
b) Preo e qualidade
c) Embalagem e transporte
d) Especificaes e preo

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

92

e) Todas as respostas acima

Planejamento das vendas: Estabelecimento de uma poltica de estoque de


produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem
fabricados. Quantidades essas distribudas ao longo de um cronograma de
produo.
Planejamento e controle da produo (PCP): Fixa as quantidades a
comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As
quantidades lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas
de produo e, em especial, pela listagem de materiais necessrios para
compor cada unidade de produto a ser produzido. necessrio comparar as
necessidades de materiais com as existncias de estoques de matrias-primas,
para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme o
cronograma de produo necessria para atender o planejamento de vendas.

Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: O processo de compras parte integrante do gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Questo 2 - D
Justificativa: Os tipos de compras so para consumo ou investimento.
Questo 3 - A
Justificativa: As compras podem ser classificadas quanto sua origem em como
locais ou por importao.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

93

Questo 4 - B
Justificativa: Em relao formalizao, as compras podem ser formais ou
informais.
Questo 5 - E
Justificativa: Com todas as respostas a essas perguntas, o comprador fica mais
preparado para proceder as aquisies.
Questo 6 - C
Justificativa: Somente aps a cotao de preos o comprador pode emitir os
pedidos de compras.
Questo 7 - E
Justificativa: Todos esses aspectos so relevantes e devem ser observados no
recebimento do material comprado.
Questo 8 - D
Justificativa: A primordial importncia do setor de compras atender as
necessidades materiais da organizao.
Questo 9 - C
Justificativa: A estrutura organizacional do setor de compras de uma
organizao deve ser funcional ou independente.
Questo 10 - B
Justificativa: Preo e qualidade so os principais aspectos que o comprador
deve considerar.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

94

Introduo
Entender o que vem a ser Governana Corporativa, as boas prticas de
Governana Corporativa e o que ela representa para a organizao
fundamental para compreender o mercado atual.
A Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento econmico
sustentvel e proporciona melhorias no desempenho das empresas, alm de
permitir melhor acesso a fontes externas de capital. sobre esse assunto que
voc estudar nesta aula.
Objetivo:
1. Esclarecer o que Governana;
2. Demonstrar as estruturas de Governana.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

95

Contedo
O que Governana?
O conceito de Governana define-se em um dos aspectos, segundo o Banco
Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992: o
exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. Pensando
melhor:
a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais
e econmicos de um pas visando ao desenvolvimento, implicando ainda a
capacidade das empresas e governos de planejar, formular e implementar
polticas e cumprir funes.

Governana Corporativa
J a Governana Corporativa um sistema de gesto voltado para a alta
administrao, que permite o equilbrio de foras entre os gestores e os scios
controladores, dando a necessria transparncia de seus atos, gerando
segurana ao mercado e, em especial, aos terceiros, ou seja, os acionistas, as
instituies financeiras, os fornecedores, os clientes, os funcionrios, a
comunidade e aos prprios scios proprietrios, tambm chamados de

stakeholders. Veja alguns fatores envolvidos:


Planos
Criatividade: desenhos, especificaes, oramentos, cronogramas.
Gerenciamento
Qualidade;
Custos;
Prazo.
Produto
Implantao: nova fbrica; nova organizao; empreendimento.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

96

Sistemas de governana
Qualquer empresa quer seja pequena, mdia ou de grande porte, Limitadas ou
Sociedades Annimas, independentemente de serem companhias de capital
aberto ou fechado, podem implantar sistema de Governana. O importante
preparar a empresa para obter os benefcios do sistema de Governana
Corporativa.
Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), principal
fomentador do tema no pas, a questo tratada como principal instrumento
de gesto para proporcionar a sustentao da estrutura organizacional.

A estrutura organizacional
A estrutura organizacional, por intermdio da comunidade de negcios os
stakeholders, auditoria externa e conselhos administrativo e fiscal , torna
atrativa a sua organizao no mercado financeiro e comercial, melhorando seu
desempenho e a reduo do nvel de risco da empresa. Veja s:
Infraestrutura da empresa
Gesto de RH
Tecnologia
Aquisio
Logstica interna
Operaes
Logstica externa
Marketing e vendas

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

97

Servios
Atividades primrias
Subdiviso de uma cadeia genrica de valor. Fonte: Porter (1989).

O termo Governana Corporativa


A governana corporativa um termo que surgiu de forma independente. Para
conceituar, encontramos definies como as seguintes (Center for International

Private Enterprise, 2002):


1
Universidade de Maryland

(USM):

a faculdade

de

compartilhar

responsabilidade da administrao e a tomada de decises importantes de uma


empresa e, face da potencialidade dos seus recursos humanos, investigao,
misso e oramento.
2
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE):
governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades do setor pblico e
privado so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa
especifica a distribuio dos direitos e das responsabilidades entre os diversos
atores da empresa, como, por exemplo, o Conselho de Administrao, o
Presidente e os Diretores, acionistas e outros terceiros fornecedores de
recursos.
3

University of New South Wales School of Economics: a definio mais restrita


refere-se forma mediante a qual uma empresa protege os interesses dos
acionistas e de outros devedores. Os princpios fazem nfase na proteo dos
acionistas minoritrios, visto que os grandes acionistas no precisam
geralmente de proteo. Num sentido mais amplo, refere-se responsabilidade

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

98

da gerncia, incluindo diretores (administradores e membros das juntas


diretivas), perante os acionistas e os devedores.
4

Corporate Governance Project: a governana corporativa um sistema interno


de uma empresa mediante o qual se estabelecem diretrizes que devem reger o
seu exerccio. A governana corporativa procura a transparncia, a objetividade
e a equidade no tratamento de scios e acionistas de uma sociedade, a gesto
da sua diretoria e a responsabilidade em face de terceiros fornecedores de
recursos, alm disso, responde vontade autnoma da pessoa jurdica, de
estabelecer estes princpios para ser mais competitiva e dar garantias a todos
os grupos de interesse.

Princpios da governana
O conceito de governana corporativa foi se desenvolvendo atravs de
diferentes vias e um dos principais promotores do tema foi a Organizao para
a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), que construiu os
princpios, permitindo que se estabeleam seus pilares fundamentais:
Os direitos dos acionistas.
O tratamento equitativo dos acionistas.
O papel dos terceiros fornecedores de recursos.
Acesso e transparncia da informao.
A responsabilidade da diretoria e do conselho de administrao.
Pela Gesto Corporativa, a Governana apresenta uma relao de vrios
elementos, interagindo, nos pontos dos processos de conformidade e
performance. Veja os elementos de integrao:
Governana
Gesto

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

99

Gente

Como sua dinmica operacional?


A Governana Corporativa um sistema de equilbrio de poder, pois para cada
cargo executivo da alta administrao, h um correspondente rgo de controle
de gesto. Por exemplo, para controlar os atos do Principal Executivo - CEO - e
a Diretoria de uma determinada empresa, temos, por exemplo:
A superviso do Conselho de Administrao
Para controlar o Conselho de Administrao, temos o Conselho Deliberativo.
Conselho Deliberativo
Para controlar o Conselho Deliberativo de scios proprietrios e acionistas
individuais, temos a CVM e a Bolsa de Valores.
Comit Estratgico
Auditoria e Finanas
Acionistas
Scio controladores e/ou a Assembleia de Acionistas
Conselho Familiar, em casos de empresa familiar, ou consultores externos
independentes
Como podemos verificar, os controles sobre as operaes do grupo ou das
empresas coligadas ou controladas, no caso de Holding de Administrao e
Participao, so equilibrados e, para cada atividade, existe uma contrapartida
hierrquica qual os gestores respondem.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

100

Estrutura da Governana
Podemos identificar dois modelos clssicos de sistema de governana
corporativa:
Anglo-saxo
Nipo-germnico
Prevalece nos Estados Unidos e no Reino Unido.
Predomina no Japo e na Alemanha (e na maioria dos pases da Europa
continental).
Essa classificao serve mais como referncia analtica, j que a evoluo de
ambos nos ltimos anos tem comprometido de alguma maneira a pureza de
tais caracterizaes. Apesar do modelo anglo-saxo ter sofrido crticas nos seus
pases de origem ao longo dos ltimos 10 anos, possvel detectar uma
tendncia por parte das mais importantes empresas da Alemanha e do Japo
no sentido de se aproximarem preferencialmente desse modelo no que diz
respeito aos objetivos primordiais da atividade empresarial (especialmente a
criao de valor para os acionistas) e s prticas de governana que permitem
melhor alcan-los.

Transformaes na economia brasileira


H uma grande expectativa ao se examinar as transformaes que vm
ocorrendo na economia brasileira, principalmente a partir da dcada 1990,
sobre as mudanas de natureza societria que as grandes empresas
experimentam.
Uma nova estrutura de controle societrio das corporaes, o controle
compartilhado, tem despontado como modelo em parcela significativa das

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

101

grandes

empresas,

tendo

como

acionistas

principalmente

investidores

institucionais, tanto nacionais como estrangeiros.

Ateno
A natureza da propriedade e a identidade dos controladores tm
efeitos sobre a performance das empresas, uma vez que os
posicionamentos estratgicos so dependentes dos alinhamentos
de interesses entre as partes contratantes.
Visando aprofundar o exame dessas questes, entre os
instrumentos tericos disponveis, h a teoria da governana
corporativa, voltada para a anlise dos mecanismos institudos
para controlar as empresas.

Controle e gesto
A

Governana

monitoramento

Corporativa
estabelecidos

diz

respeito

pelos

aos

acionistas

sistemas

de

controladores

controle
de

uma

determinada empresa ou corporao, de tal modo que os administradores


tomem suas decises sobre a alocao dos recursos de acordo com o interesse
dos proprietrios. As questes de governana corporativa ganharam maior
relevncia a partir do surgimento das modernas corporaes, nas quais h
separao entre controle e gesto.
Fonte: Adaptado de ANAO, citado por Barret, P. (2003). Achieving Better
Practive Corporate Governance in the Public Sector. AM Auditor General
for

Australia.

Recuperado

em:

27

out.

2003.

Disponvel

em:

www.anao.gov.au/uploads/documents/. Acesso em: 6 nov. 2014.


Governanas das Entidades Pblicas
Governana Pblica

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

102

Valores e cdigos de tica


Auditoria
Concordncia e controles
Gesto do risco
Informao do desempenho
Estratgico e planejamento de negcio
Estrutura de gesto

Estrutura de propriedade
Segundo Thomsen e Pedersen (1997), a estrutura de propriedade muito
relevante na governana corporativa e, como afirma Williamson (1996), as
principais razes so:
1
Concentrao da propriedade por parte de grandes acionistas;
Concentrao da propriedade, por parte de grandes acionistas, que ir
incentiv-los a tormar uma posio ativa, com interesse no desempenho da
firma

na

implementao

de

mecanismos

de

monitoramento

dos

administradores, isto , faro valer sua autoridade, ao invs de possurem


estratgias de sada.
2
O fato de os administradores deterem aes;

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

103

O fato de os administradores deterem aes ir afetar os incentivos que estes


possuem para maximizar o valor para os acionistas, ao invs de desenvolverem
objetivos prprios.
3
A identidade dos proprietrios um indicativo de suas prioridades;
A identidade dos proprietrios um indicativo de suas prioridades, como, por
exemplo, as empresas estatais que seguem, em boa medida, diretrizes
polticas.
4
Os acionistas/proprietrios possuem portflios diversificados;
Conforme a teoria de finanas, os acionistas/proprietrios que possuem
portflios diversificados no sero avessos a uma postura de maior risco por
parte da firma, ao passo que proprietrios com uma parcela significativa de sua
riqueza em uma nica firma tendem a propor estratgias corporativas de baixo
risco.
5
Liquidez da propriedade;
Liquidez da propriedade ir afetar a preferncia temporal dos proprietrios e o
comportamento de investimentos das corporaes.
6
As estruturas de propriedade integrada.
As estruturas de propriedade integrada (hierarquias) podem reduzir os custos
de coordenar transaes com alto grau de especificidade dos ativos..

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

104

Interferncia e aes da governana corporativa


Sendo assim, podemos dizer que a Governana Corporativa tem envolvimento
em vrios segmentos da organizao e sua interferncia e aes so
concentradas nas seguintes reas:
Governana Corporativa
Governana de Posse Mltiplos proprietrios e mltiplas agncias e
constituintes
Governana Estrutural Conselhos definidos
Governana Estratgica Planos corporativos e de negcio
Governana da Performance Gesto de risco
Governana da Concordncia Conformidade, diligncia e risco de gesto
financeira
Governana da Tomada de Decises Relacionamento interno e externo
Governana da Responsabilidade Proprietrios, acionistas e stakeholders

Atividade proposta
Elabore uma resenha sobre o tema: A governana Corporativa no Brasil.
Chave de resposta: Voc deve discorrer sobre os aspectos histricos da
Governana no Brasil, sua evoluo e resultados.

Referncias
BELUSSI, F.; GOTTARDI, G. Evolutionary Patterns of Local Industrial
Systems towards a cognitive approach to the industrial district. Aldershot:
Ashgate, 2000.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

105

COUTINHO, L. et al. Design como fator de competitividade na indstria


moveleira. Curitiba: Alternativa, 2000. p. 103.
DRUCKER, Peter F. Reckoning with the pension fund revolution. Harvard
Business Review, Mar./Apr. 1991.
FURTADO, J. (Org.) Globalizao das cadeias produtivas no Brasil. So
Carlos: UFSCar, 2003. p. 245.

Exerccios de fixao
Questo 1
As discusses envolvendo o tema e a evoluo de prticas de governana tm
sido particularmente intensas durante a ltima dcada. Quais aspectos so mais
relevantes?
a) Controle administrativo.
b) Participao dos acionistas.
c) Desenvolvimento do negcio.
d) Gesto de projetos.
e) Nenhuma das respostas acima.
Questo 2
A Governana tem como objetivo atender, prioritariamente:
a) Ao exerccio da autoridade.
b) Ao controle.
c) administrao.
d) Ao poder de governo.
e) Todas as respostas acima.
Questo 3
A Governana Corporativa um sistema de gesto voltado para:
a) A alta administrao.
b) As instituies financeiras.
c) Os fornecedores.
d) Os clientes.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

106

e) Os colaboradores.
Questo 4
Qual tipo de empresa pode utilizar um sistema de governana?
a) Somente empresas listadas na Bolsa.
b) Empresas com capital fechado.
c) Qualquer empresa.
d) Organizaes governamentais.
e) Sociedades Annimas.
Questo 5
So considerados pilares fundamentais da Governana Corporativa:
a) O tratamento equitativo e o direito dos acionistas.
b) O papel dos terceiros fornecedores de recursos.
c) O acesso e transparncia da informao.
d) A responsabilidade da diretoria e do conselho de administrao.
e) Todas as respostas acima.
Questo 6
Um sistema de governana corporativa composto por:
a) Conjunto de instituies.
b) Regulamentos.
c) Convenes culturais.
d) Ferramentas de monitoramento e controle.
e) Todas as respostas acima
Questo 7
Podemos identificar dois modelos clssicos de governana corporativa, so eles:
a) O anglo-saxo e o nipo-germnico.
b) O francs e o germnico.
c) O japons e o britnico.
d) O germnico e o anglo-saxnico.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

107

e) Nenhum dos indicados acima.


Questo 8
Verdadeiro ou falso? Vimos que, na governana corporativa, a estrutura de
propriedade muito relevante. As principais razes so:
I. A concentrao da propriedade por parte de grandes acionistas;
II. A identidade dos proprietrios, por ser um indicativo de suas prioridades;
III. A teoria de finanas, na qual os acionistas so mais dispostos a correr
riscos;
IV. A falta de liquidez e o comportamento de investimentos das corporaes;
V. A cultura organizacional da empresa, que aumenta o grau de risco do
negcio.
a) I, II, V so falsas.
b) I, IV e V so corretas.
c) I, II e III so corretas.
d) II, IV e V so falsas.
e) III, IV e V so corretas.
Questo 9
A Governana Estratgica atua com:
a) Conselhos definidos.
b) Gesto de risco.
c) Conformidade, diligncia e risco de gesto financeira.
d) Planos corporativos e de negcio.
e) Relacionamento interno e externo.
Questo 10
A Governana de Performance atua com:
a) Relacionamento interno e externo.
b) Planos corporativos e de negcio.
c) Gesto de risco.
d) Conformidade, diligncia e risco de gesto financeira.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

108

e) Conselhos definidos.

Bolsas de valores: Nos casos de empresas com aes em Bolsa.


CVM: Comisso de Valores Mobilirios.
Sistema

de

governana

corporativa:

um

sistema

de

governana

corporativa composto pelo conjunto de instituies, regulamentos e


convenes culturais, que rege a relao entre as administraes das empresas
e os acionistas ou outros grupos aos quais as administraes, de acordo com o
tipo de modelo, devem prestar contas. As caractersticas e o desenvolvimento
desses modelos, que podem ser associados a grupos de pases, refletem as
peculiaridades de formas distintas de organizao capitalista e prioridades
polticas e sociais diversas.
Sistemas de governana: Hoje, muitas empresas com quotas limitadas,
inclusive as organizaes ou grupos familiares, esto adotando o sistema, pois
perceberam as vantagens de controle de gesto e a facilidade de
administrao, que tm por objetivo as melhores prticas de Governana
Corporativa, quais sejam, dar maior transparncia aos atos de gesto dos
administradores da empresa, bem como tratar com equidade os scios
minoritrios ou familiares, prestando contas aos vrios pblicos, atendendo aos
aspectos de responsabilidade social da empresa e do meio ambiente. Esse
sistema

de

Governana

Corporativa

permite

aos

scios

proprietrios

controlarem os processos e procedimentos da empresa, atravs da organizao


de Conselhos, Comits Executivos, Ouvidoria, auditorias externas e/ou
controladorias internas.

Aula 7
Exerccios de fixao
Questo 1 - B
TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

109

Justificativa: Atrair maior participao dos acionistas no negcio um dos


principais aspectos discutidos.
Questo 2 - E
Justificativa: O objetivo da governana abrange todos os aspectos citados.
Questo 3 - A
Justificativa:

Governana

Corporativa

tem

como

objetivo

atender,

primordialmente, aos principais executivos da empresa.


Questo 4 - C
Justificativa: No h restrio, qualquer empresa pode utilizar um sistema de
Governana Corporativa.
Questo 5 - E
Justificativa: Segundo a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE), todos os itens citados formam os pilares da Governana
Corporativa.
Questo 6 - E
Justificativa: Um sistema de governana contempla todos os aspectos citados.
Questo 7 - A
Justificativa: Conforme estudado, os modelos clssicos so o anglo-saxo e o
nipo-germnico.
Questo 8 - C
Justificativa: Conforme estudado, segundo Williamson, as trs primeiras
respostas correspondem importncia atribuda estrutura da propriedade.
Questo 9 - D
Justificativa: Vimos em nosso estudo que a Governana Estratgica se apoia em
planos corporativos e de negcios.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

110

Questo 10 - C
Justificativa: Vimos em nosso estudo que a Governana Estratgica se apoia em
gesto de risco.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

111

Introduo
Os recursos so um meio de qualquer natureza que permite alcanar aquilo a
que nos propomos. Um material, por sua vez, algo que pertence ou relativo
matria: tem forma, cor, palpvel, etc.
Ento, os recursos materiais so os meios fsicos e concretos que ajudam a
conseguir um objetivo. O conceito habitual no mbito das empresas e dos
governos; por exemplo: Temos grandes profissionais nesta empresa, mas

faltam-nos recursos materiais; A organizao realizou um grande investimento


para renovar os recursos materiais; Quando os recursos materiais so
escassos, deve-se recorrer ao engenho e redobrar os esforos. Estudaremos
aqui a teoria dos recursos e como aplic-la em compras.
Objetivo:
1. Esclarecer a teoria dos recursos;
2. Demonstrar como aplicar os recursos materiais.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

112

Contedo
Tipos de recursos
Na atividade diria de uma organizao, independentemente de qual segmento
seja, destacam-se vrios tipos de recursos.
Os recursos materiais so todos os bens tangveis que permitem oferecer os
produtos ou servios em questo; entre estes, encontram-se as matriasprimas, instalaes, maquinarias e o terreno.
O xito de qualquer organizao depender da correta gesto de todos esses
recursos, pois no fcil uma empresa funcionar plenamente se no tiver
relevantes recursos materiais.
Outros recursos igualmente importantes nas operaes de uma organizao
so: os recursos tcnicos (como o caso das patentes ou dos sistemas); os
recursos financeiros (dinheiro em caixa, crditos); e os recursos humanos (as
pessoas que trabalham na organizao).

Potenciar os recursos materiais


Normalmente, a melhor forma de potenciar os recursos materiais por meio de
investimentos que permitam renov-los e atualiz-los. A experincia tem
mostrado que a utilizao dos recursos atingiu o ponto crtico em diversos
segmentos empresariais e est pior do que se imagina.
Por exemplo: a pulverizao dos pontos de venda faz com que a indstria
enxergue mal a sua real situao no pequeno varejo. Conforme citado por
Deming, um dos gurus do gerenciamento de qualidade:
Voc no pode gerenciar o que voc no mede.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

113

Ateno
Em situao oposta, as grandes redes so constantemente
monitoradas e, portanto, acabam recebendo muito mais
ateno. Como possvel reverter essa situao? Auditar todo o
pequeno varejo insensato. Entretanto, possvel selecionar
lojas como amostra e, dessa forma, conseguir um panorama
muito mais real da execuo nesse canal.

Previso de demanda
J na indstria, a execuo do planejamento e controle da produo
normalmente trabalhada a partir de uma previso de demanda que, conforme
j vimos, define o que deve ser produzido.
De qualquer forma, a comunicao no canal de suprimentos depende de um
terceiro, que administra centenas ou milhares de produtos. Ao enxergar melhor
a situao no pequeno varejo, a indstria conseguir identificar mais
claramente os gargalos e ajudar o seu parceiro a melhorar a execuo.

Administrao de materiais
O mdulo de administrao de materiais permite a gesto eficiente dos
recursos materiais da empresa. Utilizando conceitos de logstica sofisticados,
atende a uma das necessidades mais prementes dos gestores de recursos.
Toda sequncia, desde as operaes do fluxo de produtos para a firma,
gerencia as atividades de movimentao e estoques no lado do canal de
suprimento da organizao, sendo responsvel pelas ordens de compras e
pelo abastecimento da empresa.

Desafio principal de uma organizao


O desafio principal de uma organizao maximizar o lucro sobre o capital
investido e, para alcanar mais receita, ela utiliza o capital para que este no

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

114

permanea inativo. Supe-se, ento, que o dinheiro investido em estoque seja


suficiente para a produo e o bom atendimento das vendas.
Todavia, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados.
Deve-se evitar a estocagem ou, quando muito, t-la em nmero reduzido de
itens e em quantidades mnimas, sem que aumente o risco de a demanda no
ser satisfeita, visto que este o conflito que a administrao de materiais visa
solucionar.
O esquema ilustra uma evoluo da integrao e da completa independncia
funcional de uma companhia qualquer, onde cada funo, desde a produo ou
compra, no se faz isoladamente.

Tipos de organizaes
Ao estudar a teoria dos recursos, podemos identificar dois tipos de
organizaes: as empresas de manufatura e as de comrcio/distribuio.

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115

Organizaes
Empresas de manufatura: As organizaes com atividades voltadas
produo so de extrema importnia, pois transformam os recursos naturais,
insumos e matrias em produtos teis.
Empresas de comrcio/distribuio: A logstica a verdadeira essncia do
comrcio. As atividades logsticas fornecem a ponte entre o local de produo e
os mercados que esto separados pelo tempo e pela distncia.

Tipos de recursos manufatura


A

cada

fase

do

processo

produtivo,

as

matrias-primas

vo

sendo

transformadas, e os recursos materiais ganham formas at atingirem algo que


seja efetivamente til para a populao em geral.
Transformao de recursos naturais
Fluxo do processo produtivo
O planejamento e o controle so melhor executados quando a administrao
realiza o fluxo de materiais, que controla o desempenho do processo. Se o
material certo nas quantidades exatas no estiver disponvel no tempo preciso,
o processo no poder produzir o que deveria; ento, todo trabalho e
maquinrio seriam mal utilizados. Para se obter o mximo valor dos recursos,
devem-se projetar processos produtivos que tornem os produtos eficientes ao
mximo. Uma vez definido o processo, necessrio administrar sua operao
para produzir bens de maneira mais econmica. Administrar as operaes
significa planejar e controlar os recursos utilizados nos processos: trabalho,
capital e material.
Entrada de insumos
Essas empresas transformam os insumos bsicos em algo mais valioso para as
pessoas e empresas do que a matria-prima original. Como exemplo, podemos
citar a madeira que transformada em mveis; o minrio de ferro em ao, que

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

116

permite a fabricao de automveis, geladeiras, foges etc. Esse processo de


converso, chamado de fabricao ou produo, torna a sociedade mais rica e
cria um padro de vida melhor.
Processo de produo
medida que caminham pelo processo produtivo, os materiais recebem
acrscimos, transformaes, adaptaes, redues, alteraes e tantas outras
variaes, que vo mudando progressivamente as suas caractersticas: passam
a ser materiais em processamento (em vias ou em trnsito de uma seo para
outra); depois, materiais semiacabados (estocados aps algumas operaes
para serem transformados em um ou mais produtos); materiais acabados ou
componentes (peas isoladas ou submontagens), para, ento, se completarem
como produtos acabados.
Armazenagem dos materiais
Assim, do almoxarifado de materiais at chegar ao depsito como produtos
acabados, os materiais sofrem vrias e sucessivas modificaes ao longo do
processo produtivo.
Distribuio
No processo de transformao, do incio de suas fases at chegar ao produto
final, tudo recurso, desde os insumos at o produto totalmente acabado. A
esse produto acabado, acrescenta-se valor (denominado valor agregado), pois,
ao processo de fabricao, alm dos recursos materiais, soma-se o custo da
mo de obra, que so os recursos humanos utilizados e, ainda, os custos
indiretos de todo o processo fabril.

Tipos de recursos comrcio e distribuio


O comrcio envolve a troca de bens e servios por dinheiro, passando por toda
cadeia produtiva, e tem, como objetivo final, o consumidor. Tradicionalmente, o
consumidor se abastece a partir do varejo, que constitui o negcio final em um
canal de comercializao de produtos, canal este que liga os fabricantes e seus

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

117

fornecedores a atacadistas e varejistas, e estes ltimos aos consumidores


finais.
Fabricantes
Os fabricantes sobre os quais falamos adquirem matrias-primas e seus
componentes, todos considerados recursos materiais, dos fornecedores. Por sua
vez, esses fabricantes vendem seus produtos a distribuidores e/ou varejistas.
Distribuidores
H distribuidores, tambm considerados como atacadistas, que atuam no canal
de comercializao vendendo produtos aos varejistas.
Logstica
Em termos logsticos, nota-se uma evoluo bastante importante na operao
de comercializao por catlogos por meio de comrcio eletrnico. A aquisio
por catlogos ainda no substitui plenamente a compra pessoal, mas, aos
poucos, vem suprindo as necessidades de recursos materiais da populao.
Embora a visualizao dos produtos por meio de desenhos e fotos esteja sendo
aprimorado, no pode ser substituda pelo contato direto. Uma poderosa
ferramenta

para

administrao

dos

recursos

segmentao

mercadolgica.
Varejistas
Os varejistas compram os produtos, que so os seus recursos materiais,
diretamente dos fabricantes ou dos distribuidores/atacadistas, e os vendem aos
consumidores. Para uma empresa satisfazer a todos os consumidores de um
dado mercado, praticamente impossvel. Um nico composto de marketing
raramente adequado para atender s necessidades e desejos de todo o
mercado de um produto; portanto, as organizaes esto segmentando seus
mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. Antes
mesmo que uma empresa possa efetivamente comercializar seus produtos com
os consumidores, ela deve entender plenamente o que voc quer e necessita

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

118

daquele determinado produto. Contudo, o que se deseja de um produto no


o mesmo para todos em um mercado; portanto, existem diferenas reais entre
as preferncias de produtos. Sendo assim, as empresas devem estar atentas a
esses detalhes das diferentes demandas.

Atividade proposta
Elabore uma resenha sobre a importncia da teoria dos recursos no processo
de compras da empresa.
Chave de resposta: Voc deve discorrer sobre a aplicabilidade dos conceitos
da teoria dos recursos e sua importncia para as aquisies nas organizaes.

Referncias
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao
da Produo e Operaes: para vantagens competitivas. 11. ed. So Paulo:
Mc Graw-Hill, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1997.

Exerccios de fixao
Questo 1
A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da
matria-prima at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de
informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel
(BALLOU, 1993). Como os recursos materiais podem interferir nesse processo?
a) Interrompem o fluxo.
b) No interfere.
c) Aumentam consideravelmente os custos.

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119

d) Nenhuma das respostas acima.


Questo 2
O conceito de recursos materiais no mbito das organizaes abrange:
a) Grandes investimentos para renovar os recursos materiais.
b) Recursos materiais de baixo custo.
c) Bons profissionais e recursos materiais adequados.
d) Todas as respostas acima.
Questo 3
So considerados recursos materiais:
I. Toda matria prima;
II. Os materiais dispostos para vendas;
III. Os bens materiais da empresa;
IV. Somente os itens produzidos.
Julgue as alternativas acima como verdadeiras ou falsas.
a) I, II e III so verdadeiras
b) I e II so verdadeiras
c) II e III so falsas
d) I, III e IV so falsas
Questo 4
Os recursos materiais so classificados como:
a) Matrias-primas, materiais em processamento, materiais acabados,
produtos e materiais em reparo.
b) Insumos

bsicos,

materiais

em

transformao,

materiais

em

manuteno, materiais em processo e materiais prontos.


c) Matrias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados,
materiais acabados e produtos acabados.
d) Nenhuma das respostas acima.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

120

Questo 5
Os recursos materiais so divididos em:
a) Recursos de manuteno e recursos de produo.
b) Recursos para manufatura e recursos para manuteno.
c) Recursos de vendas e recursos para estoque.
d) Recursos para produo e recursos para comrcio e distribuio.
Questo 6
Os recursos materiais so todos os bens tangveis que permitem oferecer os
produtos ou servios em questo; entre estes, encontram-se:
a) Matrias-primas, instalaes, maquinarias e o terreno.
b) Espao fsico, mo de obra, contabilidade e financeiro.
c) Veculos, equipamentos de movimentao de carga e mobilirio.
d) Nenhuma das respostas acima.
Questo 7
Para se obter o mximo valor dos recursos, devem-se projetar processos
produtivos que tornem os produtos cada vez mais eficientes. Uma vez definido
o processo, necessrio administrar sua operao para produzir bens de
maneira mais econmica. Administrar as operaes significa:
a) Definir os recursos financeiros.
b) Planejar e controlar: trabalho, capital e material.
c) Obter autorizao dos acionistas.
d) Todas as respostas acima.
Questo 8
O fluxo de materiais influencia o desempenho do processo produtivo. Se o
material certo nas quantidades exatas no forem disponibilizados no tempo
preciso, o processo no poder produzir o que deveria. Nesse caso, podemos
considerar que:
a) Houve atraso na entrega dos itens.
b) No foi comprado com a velocidade exigida no processo.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

121

c) O fornecedor falhou.
d) Todas as respostas acima.
Questo 9
Uma poderosa ferramenta para administrao dos recursos a segmentao
mercadolgica. Segmentar um mercado significa:
a) Escolher um grupo de consumidores para a empresa fazer uma oferta
mercadolgica.
b) Identificar os fatores econmicos da produo.
c) Analisar o comportamento do colaborador.
d) Nenhuma das respostas acima.
Questo 10
As modalidades de distribuio de produtos podem ser:
a) vista ou a prazo.
b) Catlogo e comrcio eletrnico.
c) Varejo e atacado.
d) Todas as respostas acima.

Administrao de materiais: muito mais do que o simples controle de


estoques ou armazenamento. Envolve um vasto campo de relaes que so
interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios.
Canal de suprimento: As atividades mais importantes do canal de suprimento
so: inicializao e transmisso de ordens de compra, identificao do
fornecedor, recebimento da mercadoria, transporte at o local da fbrica e
manuteno de estoques (armazenagem como produto acabado). O processo
encerrado quando o produto distribudo ao consumidor final.
Ordens de compras: Na ordem de compra, constam vrias informaes,
como: quantidade data de entrega, etc. O comprador faz vrias cotaes e
seleciona o fornecedor que oferece maior vantagem para a empresa. Aps a

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

122

chegada do material, inspeciona-se a quantidade e o coloca no estoque at ser


necessrio para a operao. Dessa forma, possibilita a automao de todo o
processo de aquisio de bens e materiais, como, tambm, de contratao de
servios, fornecendo informaes contbeis e gerenciais, conferindo, assim,
agilidade e confiabilidade a elas.
Processo produtivo: Cada empresa apresenta o seu prprio fluxo de
materiais, visto que ela dependa do produto/servio, do sistema de produo
utilizado e do processo produtivo. Em algumas empresas, o fluxo de materiais
rpido e simples, enquanto em outras, demorado e complicado. O fluxo de
materiais faz com que os recursos materiais se modifiquem gradativamente ao
longo do processo produtivo, passando a receber diferentes classificaes; em
outras palavras, eles passam a se enquadrar em diferentes classes de
materiais. As classificaes mais comuns de recursos materiais so: matriasprimas, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais
acabados ou componentes, e produtos acabados.
Segmentao mercadolgica: Segmentar um mercado significa escolher um
grupo de consumidores com necessidades homogneas para o qual a empresa
poder fazer uma oferta mercadolgica. O processo de segmentao requer
que sejam identificados os fatores que afetam as decises de compras dos
consumidores. So requisitos para a segmentao: o nicho deve ser
identificvel, mensurvel, acessvel, rentvel e estvel. Assim, as empresas
segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem
produtos sob medida para esse segmento melhores que seus concorrentes, pois
uma estratgia eficiente em um mundo competitivo como este em que
vivemos. Mas, antes de definir o composto que ir satisfazer as necessidades e
desejos dos consumidores, preciso entend-los; como este trabalho no
fcil tornase o grande desafio para os profissionais de marketing.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Quando os recursos materiais no so adequados s necessidades
da organizao, todo o fluxo de suprimentos, tanto para a produo como para
a comercializao, so interrompidos.
Questo 2 - C
Justificativa: Os gestores de organizaes tanto privadas como governamentais
compreenderam que, definindo os recursos a serem utilizados em suas
organizaes, estes devem ser administrados por profissionais de boa qualidade
tcnica.
Questo 3 - B
Justificativa: Todos os recursos materiais utilizados na empresa tanto para a
produo como para comercializao so considerados recursos materiais.
Questo 4 - C
Justificativa: A classificao dos recursos materiais contempla todo o fluxo da
material desde sua entrada para produo at o produto final.
Questo 5 - D
Justificativa: Para fins de estudos, so considerados dois segmentos: recursos a
serem utilizados para a produo e recursos materiais para comercializao.
Questo 6 - A
Justificativa: Conforme estudamos, os recursos materiais so os indicados no
item a.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Questo 7 - B
Justificativa: Trabalho, capital e material so os fatores que influenciam na
eficincia do processo produtivo.
Questo 8 - D
Justificativa: Quando h interrupo no fluxo de materiais, todos os envolvidos
no processo devem ser avaliados.
Questo 9 - A
Justificativa: Na segmentao de mercado, a empresa analisa o comportamento
do consumidor de forma a identificar produtos que lhe atendam melhor.
Questo 10 - C
Justificativa: Em termos de modalidade de distribuio, so consideradas
atacado e varejo.

TEC. PREV. DE VENDAS E EST. DE COMPRAS E FORNEC.

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Humberto

Antonio

Ramos

Rocha

Engenheiro

Eletrnico,

pela

Universidade Santa rsula, Ps-graduado em Gesto de Pessoas, Mestrando em


Cincia e Tecnologia dos Materiais pela Universidade Estadual da Zona Oeste
(UEZO), com 36 anos de profisso. Iniciou sua carreira na Marinha de Guerra,
atuando na Diretoria de Engenharia Naval em Gerenciamento de Projetos de
construo naval e na Diretoria de Abastecimento da Marinha em projetos na
rea de Logstica Offshore. Trabalhou como engenheiro de campo na White
Martins, com experincia de cerca de treze anos em empresas multinacionais
de grande porte. Atualmente atua no meio acadmico, em consultoria de
projetos e palestras.
Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1228689243200289

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