7.

1 PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES

La percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a
si ambiente.
La percepcin es fundamental para el comportamiento organizacional, ya que en
base a esta ser el rendimiento que tendrn los trabajadores dentro de una
empresa. Hay diferentes factores que influyen en la percepcin y es por eso que
cada persona puede llegar a tener una diferente percepcin de una misma cosa.
El principal factor es el perceptor, que es quien interpreta lo que est viendo, pero
siempre estos razonamientos sern influidos por nuestras experiencias personales
las cuales pueden tener como caractersticas principales las actitudes,
motivaciones, intereses, experiencias pasadas y las expectativas.
Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de estas son
influenciados en gran medida por sus percepciones. Toda la vida ha existido este
fenmeno y seguir existiendo ya que lo principal al tomar una decisin tiene que
ver por como sea percibida la situacin en la que nos encontramos, sin embargo
las decisiones deben tomarse de manera racional, se debe valorar y maximizar las
opciones dentro de las restricciones especificadas.
Para que nuestras decisiones racionales sean las ptimas debemos respetar la
premisa del modelo. Debe existir claridad del problema, tener opciones conocidas,
preferencias claras y constantes, no debe limitarse el tiempo ni el costo, paga
mximo. Con esto podemos tener casi garantizado que nuestra decisin ser la
mejor.
Hoy en da ocurre cada vez ms que la creatividad ha sido un factor clave en la
toma de decisiones ya que es bueno que tengamos una idea nueva, nica o hacer
asociaciones inusuales entre las ideas.
Pasos en el modelo racional de decisiones:
Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Distribuir los pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar alternativas
Seleccionar la mejor alternativa.
En el mundo real, la toma de decisiones hace a un lado el modelo racional y
simplemente buscan salir del problema que se les presenta de la forma ms
simple ms que la solucin ptima, es por eso que los tomadores de decisiones
hacen un uso limitado de la creatividad.

En Mxico desgraciadamente la gente no tiene la cultura de seguir este tipo de

modelos y se conforman con solucionar los problemas de las formas a las que ya
estn acostumbrados aunque estas en muchas ocasiones traigan consigo
mayores complicaciones en un futuro.
Dentro de cualquier empresa es importante planear y contemplar todos los
factores por los cuales se puedan llegar a presentar complicaciones, ya que
cuando estas ocurran se podrn resolver de mejor manera, y dentro de estas
acciones podemos encontrar la toma intuitiva de decisiones que no es ms que
adelantarse a cualquier acontecimiento inusual.
La organizacin en s misma restringe a los tomadores de decisiones. Se debe
evaluar el desempeo tanto de la empresa como de los trabajadores para as en
base a sus resultados poder recompensarlos. La empresa puede restringir los
tiempos de entrega para cada trabajo con el fin de llevar un mejor control de las
actividades que se realizan.
Un individuo puede tomar tres criterios diferentes en la toma de decisiones ticas,
los cuales son:
Utilitarismo.- las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la
mayora. Otro criterio seria enfocarse en los derechos.- todo trabajador tiene
derechos y obligaciones en base a la ley y estos deben cumplirse.
Por ltimo es el enfoque en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y
cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin
equitativa de los beneficios y costos.

7.1 PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES

ORGANIZAN E INTERPRETAN

TIENEN RENDIMIENTO

NO

SI
LOS INDIVIDUOS TOMAN
DECISIONES

LA CALIDAD DE ESTOS SON INFLUENCIADOS EN GRAN MEDIA POR

SUS PERCEPCIONES

BUENA TOMA DE DECISIONES

NO

SI
LA CREATIVIDAD HA SIDO UN FACTOR CLAVE PARA LA TOMA DE
DECISIONES
SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEO TANTO COMO EN LA
EMPRESA COMO LOS DE LOS TRABAJADORES

LA EMPRESA PUEDE RESTRINGIR LOS TRABAJADORES TIEMPOS

Y ENTREGA PARA CADA TRABAJADOR

PARA LLEVAR UN BUEN CONTROL DE ACTIVIDADES QUE SE

REALIZAN
3
FIN

7.2 COMUNICACIN Y CONFLICTO

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha
afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin
se puede definir como una lucha expresa entre dos o ms partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus
compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el
conflicto es algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las
costumbres y diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos estn
acostumbrados a una resolucin de conflictos de una forma hostil y agresiva,
mientras que otros lo manejan de manera ms prctica y pacfica, evidenciando
que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una situacin similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto,
lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o
controlar que una situacin nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo
que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad
de levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la
situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la
resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto
de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razn sobre el caso en
cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los dems un enojo
mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus
puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del
otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia
el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un descontrol en tus
emociones puede agravar el problema an ms. La actitud que ms ayuda a
enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparicin.
Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de ellas
podemos lograr:

El anlisis de los problemas

Toma de decisiones
Diagnstico de las decisiones
Eleccin de objetivos
Determinar el estilo de trabajo
Descubrir el carcter de las personas

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

4

Superndolos crecemos
Nos da experiencia
Nos hace detectar puntos dbiles
Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones
Podemos fomentar la creatividad
Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

Reconociendo que existe

Definir el conflicto (problema)
Reconocer que soy corresponsable
Declarar explcitamente la voluntad de superarlo
Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones
Elegir una solucin en la que ganemos los dos
Comprometerse con dicha solucin

Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la madurez de las

organizaciones. El valor de lo diferente es de extrema importancia en una
organizacin, es necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a
valorar esas diferencias.

7.2 COMUNICACIN Y CONFLICTO

Conflicto dentro de la
organizacin

Se conoce bien el
problema?

NO

Investigar y analizar el
problema

SI
Se ha buscado una solucin al
problema?
NO

Fomentar la comunicacin
dentro de la organizacin

SI
Proponer soluciones e
intercambiar ideas para su
solucin

Solucin del conflicto

7.3 PODER Y POLTICAS

Los lderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los lderes
logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto
existen diferencias entre ellos tales como:
La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no
necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.
El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de
aquellos que ste dirige.
El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios
subordinados; el poder no lo hace.
El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo; el poder abarca un rea ms
amplia y se enfoca en las tcticas encaminadas a obtener la dependencia.
Lo ptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo.
El uso del poder sin facilitadores puede causar malestar en la organizacin. Caso
Prctico: Un alumno del curso de Lenguaje 1 de la USIL hace todo lo necesario
para que lo bote del curso. Cmo puedo optimizar mi actuacin para botarlo
utilizando el Poder y el Liderazgo? (Ud. profesor). Se clasifica en cinco categoras
definidas por French y Raven, ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con
sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia.
Los empleados en las organizaciones convierten su poder en accin, los
describimos como que estn comprometidos en la poltica. El comportamiento
poltico en las organizaciones como aquellas actividades que no se requieren
como parte del papel formal de uno en la organizacin, pero que influyen, o tratan
de influir, en la distribucin de los beneficios y los perjuicios dentro de la
organizacin. El comportamiento poltico est fuera de los requerimientos
especficos del trabajo propio.
Segn Gibson y Otros (2006), la conducta poltica es la conducta fuera del sistema
de poder normal, diseada para beneficiar a un individuo o a una subunidad.
Los individuos y las subunidades estn inmersos en una conducta poltica,
entendiendo por conducta poltica lo siguiente:
1. Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder reconocido y
legitimado.
2. Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a menudo
a costa de la organizacin.
3. Una conducta intencional diseada para adquirir y mantener el poder.
Existe la relacin con lo que se denomina la dimensin de lo legtimo-ilegtimo. El
comportamiento poltico legtimo se refiere a la poltica normal cotidiana; y el
comportamiento poltico ilegtimo que violan las reglas implcitas del juego.
7

7.3 Poder y polticas

Diagrama de flujo

PODER

POLTICA

No se requiere iguales
metas no se preocupa
por convencer

Requiere
compatibilidad
se preocupa por la
influencia

Se basa en tacticas de
dependencia

Se basa en tacticas de
influencia personal

7.4 Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o
han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un lder.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad
a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,
por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).

7.4 Liderazgo
Diagrama de flujo

LIDERAZGO

Condicin de lder

Conjunto
de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo

Lder carismtico
Lder tradicional
Lder legtimo

Capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar de forma eficaz

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