Guia orientadora de Preguntas

1. Delina subsistlma psicIslclal

Subsistema psicosocial
Se alude a la trama de relaciones sociales que ligan a los miembros de la organizacion
entre S1. Desde este subsistema, se concibe a la organizacion como un sistema sociotecnico.
Se reconoce por un lado los vinculos reales y formales que se dan entre los actores de
las organizaciones, la existencia de vinculos de naturaleza inconsciente, fantaseados, productos
de historias personales y particulares de conflictos y fantasias inconscientes, ansiedades y
defensas, que son proyectadas y tambien jugada en la red de relaciones vinculares en la
organizacion.

2. dCuiles son los comPOnentes del subslstema Pslcosoclal;a Deftnalos.

elll111m e ideologfa: se refiere al connunto de nonnas y valores organizacionales que

tiellden a homogenizar la heterogeneidad: son creencias y forums de pellsar tendientes a
construir como unificacion con las metas y los objetivos de la organizacion. Se incluyen en esta
subdimension las cOl1venciones. costumbres y reglas implicitas: los tablJes. mitos y creencias
que viven en las organizaciones a traves de la tradicion oral y del consenso.

Re/adoues: se considera la frecuencia, el tipo y la calidad de la interacciones

formales e informales de los individuos (verticales, con superiores y subordinados;
horizontales, con pares 0 compafieros) y de 10s gropos.
psicohJgico lipo (Fe/adou hombre - organizacion): el concepto de
contrato psicologico (Schein) enfatiza que, junto al contrato explicito (generahnente
escrito) a traves del cual todo individuo que ingresa a una organizacion establece con
ella un vinculo formal a traves de las especificaciones normativas de la que la
organizacion requiere de el y 10 que la organizacion Ie brinda, se establece un contrato
implicito (psicoI6gico) en que ambas partes, depositan sobre la otra la expectativas,
deseos, y aspiraciones, que esperan que se cumplan en un plano de reciprocidad.

('01111'010

3. dCail

IS la natonleza elmpenancia de esta dim.nsitnP

Aun estando suficientemente claros el proyecto institucional y la estructura organizativa,
puede subsistir problemas en el funcionamiento provenientes de conflictos aportados por los
individuos 0 por los grupos 0 puede suceder que la introduce ion de nueva tecnologia
(computacion , temas de control mecanico, presupuesto base cero) tropiece con factores
psicosociales, que minimice sus resultados, por provocar alteraciones de equilibrios anteriores,
que son resistidas por fuertes barreras.
Las dificultades
en las comunicaciones,
insatisfaccion
en la gente, conflict os
interpersonales, son indicadores de que algo no alida bien, pero no necesariamenteen este nivel.

4. Menclone IreS Items a anallzar en cada uno de los componentes :cUllIn e Ideologla.
relaclones. contrato PllcolOglco.
elillura
e ideologia:
las relaciones entre la ideologia dominante y la
distribucion del espacio y del tiempo: la priorizacion de recursos entre los humanos.
los tecnologicos y economicos: los mitos institucionales. desvios tolerados de la
norma.

Relaciones: determinacion de la calidad de las relaciones. relacion de la gente

con la tecnologia. pautas de manejo del conflicto. pautas que regulan 10s vinculos
de solidaridad y I 0 rivalidad entre los miembros y entre 10s grupos.

Contrato psicoh'JgiCO: expectativa de la organizaci6n respecto de los individuos,

recursos de poder mas empleados para influic condiciones de trabajo. sistema de

recompensa y castigos.

5. lencilne lIS lacteres dlminantes en el desarrollo de la cultura J de la estructura de un

sistema sectal. blliaue.
Existen dos factores que impulsaron el estudio de la cultura organizacional:
1. Los cambios sociales profimdos en el contexto contemponineo. EI
desempefio de la mujer en puestos administrativos abri6 la posibilidad de
estudio hacia la forma en que se dirigian y coordinaban las actividades
organizacionales
desde la perspectiva
femenina.
Los cambios
econ6micos y sociales destacan la preocupaci6n pragmatica por la
efectividad y control organizacional.
2. un cambio paradigmMico en el mundo de la academia. Se critica la
tradici6n objetiva de la investigaci6n sobre cultura organizacional,
argumentando que no ofrcia descripciones realistas del objeto de estudio
y dando lugar a la aparici6n de investigaciones cualitativas.

Q.!lli! orientado!~ de Preguntas

1. Oelina Teenellgia.
Se concibe a la tecnologfa como un conocimiento utilizado a escala social para
.
transformar la realidad, se advierte que no puede considerarse solamente como tecnologfa alas
maquinas y los procesos de producci6n, sino que, a todo elemento que, en la vida
organizacional, signifique la aplicaci6n sistematica de conocimientos en la ejecuci6n de tareas
transformadoras.
En un primer momenta se ligo el concepto a los procesos productivos y luego se
extendi6 a los sistemas de servicios y, en la actualidad, se habla de tecnologfa administrativa,
comprendiendo por ello alas tecnicas gerenciales aplicadas en una determinada organizaci6n.

2. cQue dislinelenes Buede baear en lermlne de teeDellgiaii

La palabra tecnologfa admite muchos significados:

Imiquinas, instrumentos y equipos de material de producci6n

la acmlUllaci6n de conocimientos que posee una sociedad acerca de la manera de hacer

tal cosa.
La tecnologia organizacional se define como el conocimiellto y los productos y
servicios acabados: asL la tecnologia se refiere al almacen de conocimientos y a la aplicaci6n
racional de los mismos a los problemas organizacionales.
EI ambiente tecno16gico se refiere al conocimiento y a los metodos en el organizacional
que SOIlpertinentes en el proceso de transforrnaci6n de la organizaci6n: las universidades. los
institutos de investigaci6n y las compafiias competitivas se encuentran en el ambiente
tecnol6gico de muchas empresas.
Se entiende pOl'tecnologia organizacional a la suma de conocimientos y metod OS
utilizados para transformar los insumos en los productos deseados.
.

3. tQue se delle Obsenrar en malerla de leenolOllla Bara realllar un dlaluoSlleoil

Distinguir la tecnologia de base de las tecnologias complementarias

Detenninar las caracteristicas de cada una en cuanto a su variabilidad 0 di11l1mica

y sus caracteristicas tecnol6gicas delmedio.

Establecer las caracteristicas de la tecnologia aplicada en \mci6n del

conocimiento aplicado en el flujo del trabajo, en funci6n de la materia prima y en
funci6n del grade de mecanizaci6n y la secuencia de actividades.

Analizar si hay coherencia entre Tecnologia Basica y Aplicada.

.
Establecer si hay coherencia entre las caracteristicas tecnol6gicas de la
organizaci6n y sus caracteristicas estructurales, politicas, psicosociales y globales.

4. Ollerenela leenOlOgla de base VeomBlem.-rla

Se del10milla tecnologia central 0 basica a aquella que esta referida al objeto primario del
negocio organizacionaL sea este producci6n de bienes 0 servicios, es deck mbro, rama 0
actividad que tipifica a la organizaci6n.
Se denomina tecnologia complementaria 0 de apoyo a todo elemento tecnol6gico que
interviene en el resto de las operaciones que se realizan dentro de la organizaci6n y que tienen
pOl'fmalidad contribuir allogro de los objetivos organizacionales.

5. cQue variables inllrdeBeDdientes se deban lener en eUlnta euande se Istudia la

leeneleaiail
Los principales componentes dentro de un sistema organizacional son los aspectos
tecno16gicos concemientes alas maquinarias, el particular metodo de trabajo y los aspectos

sociales que atanen a la relacion interpersonal entre 10s empleados. Los componentes se hallan
entrelazados entre sf y los cambios en uno automaticamente provocan cambio en 10s otros.

6. Descrlba como InflQeo los dllere.s

Upes de leeoologlas 80 el componamleOIO.

La tecnologia influye en el comportamiento humano de tres maneras posibles:

Como un conjunto de conocimientos tecnicos que son relevantes para el
funcionamiento de cuaiquier organizacion dada. constituyenuna importante
influencia entornal para aquella.
Como determinantes de cie11as caracteristicas generales de la estmctura
organizativa: asociadas con las diferentes maneras en que el trabajo en la
organizacion es dividido en sus componentes mas especializados: los SUbCOl~jUlltoS
de la organizacion se diferencian. unos de otros por tres modos distintos: por el
equipo y la maquinaria que emplean (tecnicamente). por su ubicacion (espacial) y
por diferente secuencia y ritmos de trabajo que operan (tiempo).
La tecnologia es tomado en su sentido mas amplio como influyente en el
comportamiento de las personas enlas organizaciones a traves del contenido misma
de la tarea asignada a cada individuo. Las opiniones y las costumbres de 10s
directivos pueden ejercer una intluencia marcada sobre la forma en que las
variables tecnologicas afectan al comp0l1amiento real. Aunque la direccion intenta
mediatizar la influencia que la tecnologia ejerce sobre la fonna y el comportamiento
de su organizacion. existe un hecho que la tecnologia que elUa para su organizacion
se reflejam claramente en la forma de esta yen sus nonnas y estructuras sociales.

7. e=QU6eoUende per slstem. socill6cnlcl;'

El concepto de sistema sociotecnico implica que el nivel optimo de uso tecnologico es que
el mantiene un equilibrio entre la tecnologfa y la gente que trabaja dentro del sistema.

Guia orientadora de Preguntas

1.

.:Que suPOne la tarea _Iedologlea

de un dlagnostleo organlZaelonalii

SegiU1 Stuhlml1, Luis, la tarea de diagnostico organizacional no es una tarea de

investigacion pura, es decir, no hay una teoria general que la fija y de la cual se deriven
proposiciones que pongan a prueba , 0 sea, no es una mera actividad de conocimiento;
tampoco es una tecnologia de accion sobre la organizacion, sino la actividad que la
precede.
El diagn6stico organizacional es una actividad sistematica de recoleccion de
conocimientos, tiene elementos como para incorporarlo ala investigacion y, luego, se
supone que sus conclusiones seran aplicadas y determinaran el funcionamiento de una
organizacion, tambien es una tecnologia.
La actividad de diagnostico es el estudio de un cierto conjunto de fenomenos con
la pretension de sugerir lineas de ace ion que modifiquen algunos aspectos que hacen a
la vida de las organizaciones.

2.

"Cuales son los obJetIVosde los melldos

V teenleas

de InvesUgaelon;'

Objetivos de los metodos y tecnicas de diagnostico

~:,
~
.~

Permiten reunir un conjunto de informacion.

Permiten ordenar sistem3ticamente esa informacion
Permit en realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

3.

I!Cuales son 18Smelldes Vlecllcas de dlagnlstlCD;'

Metodos y tecnicas de diagn6stico

Resulta imposible manejar una sola herrarnienta de diagnostico y cuanto mayor

sea el arsenal tecnico - metodologico, mejor dotado sera el operar para prestar un real
servicio a la organizacion. Esto no significa que utilice todas las herramientas
disponibles con el objeto de lucir su habilidad tecnica.
La multiplicidad de herramientas se justifican, en primer lugar, por la variedad
de metodos posibles, disciplinas intervinientes variables a considerar y unidades de
analisis requeridas; en segundo lugar, la naturaleza del objeto a estudiar que requiere la
participacion de diversas teorias para su lectura eficaz asi como el problema de la
medicion de los fenomenos institucionales que son complejo y requiere distintos
abordajes.
Un metodo es una especie de estrategia general aplicable al estudio de un
fenomeno y entre los metodos de diagnostico organizacional encontramos:
a) Metodo experimental: trabaja con la comparacion entre por los menos
dos gropos de sujetos igualados en todos los factores considerados como
condiciones, que difieren en la presencia 0 ausencia de la variable
experimental
b) Metodo cuasiexperimental: su particularidad consiste en coOntrolar las
variables luego de recogidos los datos y no antes, sin producir las situaciones
apropiadas para los experimentos de campo. Ofrece mayor posibilidad ya
que puede tomar sectores de una organizacion, se puede comparar indices de
satisfaccion, tasas de rotacion en diferentes departamentos de una misma
empresa y sus resultados pueden ampliarse si se compara con los obtenidos
en varias empresas con caracteristicas similares.
c) El estudio de casos: trabaja con un linico objeto de estudio, que se puede
analizar de diversas manera: comparacion con otros fenomenos a traves de la

vertiente teorica. Se 10 asimila al metodo clinico. Este metodo es el mas

habituaL Se trata de un estudio del caso global de toda la organizacion, a
partir de un enfoque parcial 0 globaL
En el caso del metodo experimental como en el cuasiexerimental se verifican a
traves de un experimento real 0 simulado. En el caso del estudio de casos no se cuenta
con un metodo de verificacion, sino apenas con la experiencia realizada.
Tanto el metodo experimental como el cuasiexperimental seran mas usualmente
utilizados cuando se analizan conjuntos de organizaciones, comparando una misma
caracteristica segun los distintos valores de la misma variable independiente (tamaiio,
nacionalidad, propiedad, etc.) 0 como metodo para poner a prueba ciertas relaciones
internas realizando experimento ex post facto, tomando luego distintos sectores de la
organizacion y estableciendo comparaciones entre los mismos.
Una tecnica son los pasos especificos que permiten obtiene, analizar
datos (tactica).

4.
~.
::'!,

~{
.~~

t~

procesar

cCualls son las unldades de anallsls a lener en euenta segUn Stuhlmanit

Unidades de analisis
Las unidades de amilisis pueden ser:
El sujeto de quien se predica algo, son los sujetos de discurso
Los individuos, miembros de la organizacion,
Los gmpos, las relaciones intergrupales
La organizacion
La organizacion y el contexto.

La diversidad de unidades de anaIisis sugiere que es ingenuo penar en una

herramienta uruca. La entrevista puede funcionar a nivel de individuo 0 de las tecnicas
de grupo de diagnostico u otras a nivel grupal, pero si estamos trabajando con la
organizacion, una sola herramienta no alcanza.

5.
dCuales sin liS eriterlls a lenlr en cuenla ante la deciSlin de uUliDr una u lva
herramienlait
Existen varios criterios, los cuales, utilizados conjuntamente, pueden acercarnos
a una decision sobre el herramental y son:

a)
La teoria, hipotesis 0 marco de referencia con que actua el operador
institucional y el problema que estudia.
b)
Los objetivos que se propone explorar
c)
La naturaleza de las unidades de amilisis
d)
La cantidad y cercania espacial de as unidades de antilisis.
e)
La corifiabilidadde la informacion a obtener
f)
Los recursos disponibles
g)
EI tiempo disponible

6.

ClasHIQuelas dlferenles leenleas segon su grado de eSlrueluraelon

Las tecnicas podrian ordenarse de acuerdo a su grade de estructuracion:
Tecnicas de bajo grado de estructurad6n

~~

()b5/erV(,fci()Jl J)(Jrticil)(lllte

.4

Sf.la pllede COllsiderarell situaciolles cotidiallas de la

organizacion y en situaciones especialmente creadas,

.~.
La obsen'aci()l1l1o parficipame: el observador no se incluye en un rol activo
dentro de la organizacion y ello solo es posible en el estado inicial del trabajo.

1 in{ormante clave: se trata de una tecnica tomada de la antropologia y consiste

en ubicar a miembros de la organizaci6n en distintos puntos de la empresa: tanto su

forma de inclusi6n como su nivel de observaci6n pueden proporcionar datos relevantes
para el diagn6stico.
Tecnicas de mediano grado de estructuraci6n
~~
Las enfrel'istas estrllctllradas: se trata de situaciones de diillogo personal con
guias que definan las variables a considerar,
.:;'
Los cuestionar/os abiertos: identic a pregullta para todos y libertad de respuesta,
{~

Lee/ura tie 10

illf()rl1l0cilJll

escrifa <.li,Sl)()Jlible

ell

el arcJ1il'() lie 10

eIJ11Jre,,;'o:

registros, balances, normas escritas, estadisticas de personaL etc.

Tecnicas de alto grado de estructuraci6n
Aqui encontramos:
-~
("'uesti(J/lari(}s cerra(]()s, COIlpregtllltas relaciolladas COlIiteills de respuesta
pretljados: las encuestas de opinion, pruebas sociometricas para medir relaciones,
cuestionario para constmir escalas de actitudes.
~(
Instrumentos que 110 se aplicall a los miembros de la organizac/('m sino a jueces
extemos: con el objeto de evaluar los aspectos especitlcos de la misma.

7.
Cancterlce el mamlnta dal CantlCIIIAic111tanil.da en CUlnti all as aUlclls
I anantes.
El contacto inidal
Si una persona busca en nombre de una organizaci6n a un consultor, el proceso
de entrada en una organizaci6n es relativamente simple: es invitado a entrar y el
consultar deberia obtener un retrato claro de la naturaleza del problema por el cual ha
sido consultado y por que fue elegido.
Habiendo aclarado las expectativas, el consultor deberia aclarar a su cliente los
metodos con los cuales trabaja, los pasos que probablemente seguini, ellapso de tiempo
probable y el costo. En algunos casos quedara proponer un contrato formal con un
comienzo y final defmidos.
Algunos consultores prefieren tener con una organizaci6n una relaci6n de prueba
ya sea basada en el tiempo 0 en la fmalizaci6n exitosa del proceso de diagn6stico con
sus recomendaciones para la acci6n.
Una relaci6n de consulta deberia ser una alianza de ambas partes para descubrir
y resolver problemas.
El consultor deberia arreglar un encuentro regular con el ejecutivo cliente para
actualizarlo en forma general acerca de que se esta enterando y sobre que temas estan
surgiendo.
El consultor debe sostener su relaci6n de tal manera que mantenga la confianza,
conserve informado al cliente y 10 ayude a prepararse para los pasos que probable mente
tendra que seguir en base a su informe. Si el consultor no hace esto, ocurre un gran
vacio entre el contacto inicial y el informe.
La distinci6n entre diagn6stico e intervenci6n es arbitraria, e1 consultor esta
afectando la organizaci6n en el mismo momenta en que entra y en consecuencia el
proceso de diagn6stico se refiere alas primeras etapas de la relaci6n entre consultor y
organizaci6n.
En el periodo inicial, el consultor y la organizaci6n alcanzan un cuadro claro de
la condici6n de la organizaci6n, comienzan a pensar sobre los modos de cambios

posib1es y deciden si se comprometen en un esfuerzo a largo p1azo para cambiar

aspectos importantes de 1aorganizacion.

8.

Dlscribabreve.el" I,s las,s Ilantiados I,r LIIIISI.

Primeras negociaciones
Al principio, el consultor esta en contacto con un representante de la
organizacion, preferentemente el admillistrador superior y la tarea principal del
consultor es la de estab1ecer un cuadro realista del estudio y una re1acion abierta y
positiva con esta persona.
E1 consultor deberia indiciar no solamente 10 que quiere haeer sino tambien e1
por que quiere hacerlo en esa organizacion.
Durante este contacto inicia1 se deben puntualizar tres aspectos:
d)
La informacion acerca de la organizaci6n se mantiene en reserva.
e)
La confidencialidad sera mantenida en 10que concierne alas particularidades de
cualquier miembro de la organizaci6n.
f)
Los resultados generales del estudio seran informados a todos 10s miembros de
la organizacion que son parte del estudio.
Es irresponsab1e e1 no proporcionar una retroalimentaci6n a gente que ha
permitido ser preguntado.
Cuando e1concepto del estudio ha sido aceptado, e1represent ante organizaciona1
y e1consultor deberan planificar de que manera y cuando el estudio sera presentado en
la organizacion
Obteniendo consenso
Es util hacer una presentaci6n corta acerca del propOsito del estudio a grupos
de empleados, despues de 10s encuentros con 1a direccion y 10s supervisores en los
nive1es sucesivamente bajos.
Una de 1as principa1es ventajas de llevar a cabo el proceso introductoria y de
busqueda de permiso a traves de la organizaci6n hacia abajo es el hecho de que da una
oportunidad al consultor para eva1uar el tipo de receptividad que probablemente
obtendra en 10s diferentes puntos de 1aorganizaci6n.
La recorrida inicial
En una organizaci6n grande, muchas veces durante sus contactos con diversos
grupos de trabajo, el consultor sera llevado a recorrer 1as insta1aciones. Si e1 consultor
no es invitado a recorrer, deberia pedir ser llevado, 10 que permite familiarizarse con 1as
diferentes line as de trabajo y asi tener una idea general de 10s procesos de trabajo y e1
flujo de trabajo y formarse impresiones psico16gicas inicia1es de 1aorganizaci6n.
Las irnpresiones del consultor son criticas, debe registrar sus propios
sentirnientos suti1es en tanto va recorriendo puesto que refleja e1 impacto de varios
estimulos contextuales entre sf.
En 1arecorrida, e1 consultor deberia estar alerta a 1as consignas, a 10s
comunicados en 1aspizarras y otras formas de comunicaci6n, todas ellas indicativas de
10que la organizaci6n esta enfatizando y como 10hace; tambien deberia observar como
se conservan los edificios y 10s pisos, donde comen los diferentes grupos, las
instalaciones y 1aubicaci6n de 1a cafeteria, 10s puntos de encuentro informal.
E1 consultor encontrara utilllevar un diario de sus experiencias para poder
registrar acontecimientos y observaciones que no estan registradas en la entrevista 0
cuestionarios.

La recorrida guiada es una forma de ser presentado en una serie de ambientes.

Durante la recorrida son posibles varios tipos de fenomenos a los cuales el observador
debe estar atento: por ejemplo en que medida el supervisor gUla esta interesado en
llevarlo al consultor de un lade a otro, que aspectos del medio ambiente enfatiza (Ia
gente, el producto, los servicios desempefiados).
Despues de haber entrado en la organ.izaci6n, el consultor comieliZa COIl el
procedimiento formal del estudio y esto implica:
~
Una descomposici6n de la organizaci6n para ser estudiada en sus componentes.
~~
La plallificacioll de la l11uestrade elltrevistados
.~
Una muestra suplementaria de personas a ser interrogadas a traves de fonnuiario
escrito.
~
O.bservaciolles de fa gellte ell el trabajo
~
Examen de registros y de datos relevantes ya existentes .
.r.;
Entrevistas con personas impoliantes fuera de la empresa.
Relacionarse con la organizacion
El consultor, en su trabajo de campo no tiene la comodidad de su propia oficina; se
Ie puede dar un lugar pero es prestado; por largos perlodos de tiempo se encuentra a SI
mismo moviendose de relacion en relacion y metido en el proceso organizacional; el
consultor no sOlo esta conociendo los sentimientos, pensamientos y conductas de otras
personas sino que tambien esta alertando su propio comportamiento en respuesta a
otros.
El consultor debe recordar que los miembros de la organizacion tienen alguna
informacion de 10 que el consultor necesita saber para entender su situacion de trabajo.
Toda organizacion tiene un "cuarto trasero", hay algunos secretos que son parte de
la vida organizacional, pero que no son facilmente accesibles.
Los datos reales
Toda organizacion tiene por escrito algunas de sus politicas y procedimientos;
algunas tienen los datos historicos en los archivos, todas tienen informes de archivos
fmancieros, descripciones de trabajo, estadistica de personal, registros anuales y el
consultor deberia estar enterado de 10 que esta escrito y desarrollar para SI mismo una
perspectiva de como se encaja todo junto.
Informacion externa
Todas las organizaciones tienen relaciones fuera de ellas mismas con
competidores, proveedores, agentes, asociaciones profesionales, organizaciones que
cooperan, agente y el consultor debeni encontrar litH como ven la organizacion estos
pliblicos y deberia arreglar entrevistas con sus representantes con el permiso de su
cliente.
Ademas de las entrevistas existen una variedad de medios para obtener
semejante informacion; la mayoria de los diarios tienen archivos de recortes, llenados
portema.
El modelo de la organizaci6n
El consultor debera recordar que esta emprendiendo un enfoque totalista de la
organizacion y debe estar interesado en conocer todo el sistema antes que la interaccion
de una 0 dos fuerzas.

En casi todas las organizaciones existe un diagrama 0 plan que define

responsabilidades. Es frecuente que el organigrama no esta actualizado 0 no ha sido
distribuido.
Una descripci6n total temprana de la organizaci6n debe incluir detalle acerea de la
estr
uetura intema y actividades para guiar la direeci6n y profundidad de posteriores
etapas del estudio; los metodos apropiados son la visita guiada y la entrevista con
informantes.
Medio ambiente
Esta es una unidad de observaci6n de los que hay que distinguir los propOsitos
organizaciones globales y luego c6mo los mismos estan subdivididos en funciones
especificas desempefiadas por grupos especificos dentro de un espacio temporal y
fisicamente defmidos.
Los propOsitos y los subprop6sitos organizaeionales para cuya ejecuci6n existe
un medio ambiente, influencian las exigencias que impone el medio ambiente sobre la
gente que se halla en su interior.
Otra caracteristica de los medios es la dimensi6n del tiempo al eual se Ie ha
prestado atenei6n y hace referencia a los limites temporales dentro de los cuales se lleva
acabo un propOsito central del medio.
Modelos de tarea
Existe un modele de tarea caracteristicos en cada medio ambiente y esta es una
variable del nivel del grupo y puede existir cuatro modelos:
e)
Actividad complementaria: el grupo trabajando hacia una meta compartida.
j)
Actividades paralelas: cada miembro del grupo desempefia la misma tarea.
g)
Actividades encadenadas: cada miembro del grupo desempefia una fase de la
tarea.
h)
Actividades individualizdas: se trata de funciones fulicas.
El consultor afrontara algunos de los problemas en discernir cual de estos modelos
earacterizan el medio. La entrevista con informantes es clave y entre los informantes se
puede incluir a los lideres formales del grupo, contadores, ingenieros industriales, gente
de mantenimiento.
El consultor debe distinguir subentomos dentro del espacio organizacional. La etapa
de relevamiento preliminar del estudio se efectua confeccionando una lista de entomos,
subentomos, relaciones entre entomos basadas en las tareas, descripciones de las
actividades desarrolladas por cada uno y la gente a cargo del entomo.
Plan de estudio
Desde el relevamiento inicial de la organizaci6n y las impresiones primitivas, se
desarrolla el plan general de estudio par ser modificado a posteriores observaciones;
dicho plan debe ser flexible de tal manera que la informaci6n futura pueda ser
implementada en laplanificaci6n de los pasos sucesivos.
Algunos entomos y subentomos recibirian una atenci6n mas intensiva.
El consultor debera despues arreglar sus entrevistas y cuestionarios de manera de
estar segura que tiene una muestra representativa de la organizaci6n.
El numero de gente a ser entrevistada dependera del tiempo que tenga el consultor y
del costa que signifique para el presupuesto de la investigaci6n 0 para el cliente.
El consultor debera hacer adaptaciones apropiadas en organizaciones que no siguen
el modelo de organizaci6n comun.

Aproximaci6n al medio y a sus actores

Por razones administrativas y de funcionamiento eficiente, el consultor debeni
moverse en el medio a traves de pasos sugeridos por personas que poseen autoridad
formal.
El consultor puede encontrar facil 0 dificil entrar en un medio para entablar
contactos generales; puede encontrar que la observaci6n detallada que desea hacer es
resistida. Si es facil 0 dificil entrar en un medio constituye un dato importante.
El tone general del consultor es invitar a la gente del medio a trabajar con el en la
comprensi6n de este problema.
El consultor debera pro ceder cada entrevista 0 cada administraci6n de cuestionario
presentandose nuevamente al entrevistado, volviendo a exponer los prop6sitos del
estudio, recordando su naturaleza confidencial e indicando a quien responde que no
necesita ser entrevistado si no quiere.
El consultor debera indicar al entrevistado que la entrevista sera examinada junto
con otras y que sera ofrecido un resumen del estudio al gropo como un todo.
Observaci6n y contacto en el puesto de trabajo
El contacto en el puesto de trabajo es una forma de descubrir c6mo siente una
persona su situaci6n mientras se halla en su medio.
No existen reglas simples para iniciar el contacto y conversaci6n en el puesto de
trabajo, se puede observar los distintos niveles de comodidad de la gente, cuando se
enfrenta con el investigador; es import ante notar como inicia y termina el trabajo,
Exposid6n detallada de la experienda de trabajo
.;[~
Elltrevista ell el puesto de trabajo: hace una contribucion singular a la
comprension de como Sll trabajo influencia la experiencia psicologica del trabajador: el
entomo de la entrevista posibilita al consultor ver y sentir que es 10 que sucede en la
vida de un hombre en el trabajo. El consultor debe aproximarse al entomo y a la persona
que en el trabaja como alumno receptivo y debe comunicarle a cada persona su interes
por la visi6n que esa persona tiene del entomo y de esta manera hace que su tarea no sea
tomada como intrometida. El consultor sefiala que 10 que el se entera es confidencial.
La entrevista en el puesto de trabajo permite al consultor observar a una persona
reaccionando a su situacion de trabajo, sus demand as, su singularidad, una muestra
pequefia de su vida laboral.
~{
Registro de datos: el registro de observaciones incluye descripciones de
episodios y esta es la unidad basica del registro; un episodio es un acontecimiento de la
actividad laboral que tiene comienzo y fmal reconocibles y para cada episodio se debe
registrar ellapso de tiempo transcurrido, el contenido de la tarea, la orientaci6n del
individuo al estimulo (obediente, colaborador 0 con iniciativa), el proceso de actividad
durante el episodio, el resultado, la relaci6n interpersonal del individuo durante el
episodio.
~
Selecci611 de los elltrel'istados: el consultor deberia basal' su seleccion de
individuos para las entrevistas en el puesto de trabajo sobre un numero de entomos y
roles ocupacionales principales de la organizaci6n estudiada. El muestreo para la
entrevista en el puesto de trabajo u otros metodos estan en funcion de las metas del
consultor.
:~
ES'Iructura de la elltrel'isfa: la entrevista en el puesto de trabajo deberia ser
conducida en una forma razonablemente unificada, es decir de maxima oportunidad
para revelar aquellos aspectos de la experiencia de trabajo que son psico16gicamente
significativos para el y esto hace que el consultor compense las diferencias individuales.

Una manera de unificar es controlando el tiempo de la entrevista, de 50 a 60 minutos. El

consultor debeni estmcturar la entrevista de de tal manera que pueda conversar con el
entrevistado por 10 menos la mitad del tiempo programado.
~';:. Comlucci/m de la ellfrel'ista: al conducir la entrevista en el puesto de trabajo. el
consultor debe satisfacer la necesidad individual de un entendimiento racional sobre el
estudio; el consultor debeni presentarse e identificarse al principio de la misma, debe
clarificar los prop6sitos y la estructura de la entrevista, debe reconocer que amenaza al
individuo y aliviar; el consultor debe hacer la experiencia 10 mas constmctiva posible .
~
Registro de la elltrel'ista: la entrevista deberia ser registrada 10 antes posible a
partir de las anotaciones hechas; se debe poner todo el esfuerzo para registrar suficientes
datos durante y despues de la entrevista para permitir un amilisis adecuado. El consultor
debe registrar 10 que el entrevistado dice, hace y siente en el orden que ocurre en la
entrevista y tambien sus reacciones del consultor hacia el.
.~.
1I71pactodel consultor: el consultor tendni un impacto significativo sobre la
informacion y los sentimientos de aquellos con los que trabaja.
La l}er~SI(Jlla ,(lie .busca (ll'ucla: al tratarse de Ulla. COllsulta~ la relacioll110 es
terapeuta paciellte y el contrato implica un acuerdo entre dos partes para trabajar hacia
una meta que no implica que el clinico y el empleado se conviertan en terapeuta y
paciente y si 10 hacen esto determina una violaci6n al contrato. El cHnico como
consultor organizacional con no - pacientes explica claramente al comienzo de cada
entrevista el rol y 10 que se espera del otro

Finalizacion
Sea cual fuera la longitud de su trabajo en el campo, el consultor se enfrenta con
la tarea de anticipar y tratar constructivamente con la finalizaci6n de su relaci6n con la
organizaci6n. En este momento es importante ayudar a la gente a reconocer sus
inquietudes y esperanzas inapropiadas junto con la demostraci6n de aprecio por su
confianza en el consultor.
En este etapa, el consultor menciona a su gente su inminente partida y realiza un
paseo a traves de los entomos, despidiendose individualmente.
Los ultimos contactos son con el representante de la organizaci6n que permiti6
su entrada y con el cual se planeo el estudio completo y se analiza las reacciones
generales de la gente hacia el estudio y las propias reacciones del consultor.

9.
Expllquelos cuatro aspeclos a tener en cuenta segOnAtschul con respecto a la
relaclon entre especlallsta J organlzaclon
La relacion entre especialista y la organizaci6n
Existen cuatro tipos de dudas para establecer un flujo de comunicaci6n entre los
especialistas y la organizacion:
~
La idofleidad de los especialistas: es imprescindible demostrar que se trata de
una especialidad todavia joven, pero cuenta con niveles de precision y confiabilidad
adecuados. Se sabe que los especialistas contribuyen a revelar informacion, a identificar
areas de conflictos, a tomar decisiones, etc.
~~
[)raJJI11(lfl/-,'111():
se tell1e qtle v1.1ele dell1asiado y, ell este selltido, es preciso dejar
claramente indicado que todo trabajo se centra en aspectos concretos e iIicorpora a 10s
usuarios en su desarrollo, avanza en forma acotada, de manera que estos puedan
cuestionar aquello que 10s sorprel1de.
~.
La posibilidad de lIsar tecflologias de otras sociedades el1l1uestro medio: se
espera que el especialista se cifia almarco de 10 posible, que no proponga proyeclOs

alejados de la realidad y sea posible de demostrar que determinadas herramientas

pueden ser aplicadas a los problemas reales que present an las organizaciones de nuestro
pais.
:~.
La i(,.!e()/()gia: 0 sea se trata de las escalas de valores expresadas pOl" la
organizacion y pOl'los especialistas y se hace dificil establecer vinculos de confianza
cuando entre ambos tiene proyectos opuestos.

10.

-=Ou6 sUPIne cada una de las elapas de dialn6slicD~

d)

La naturaleza de la organizacion: el propOsito es caracterizar a Ja organizaci6n

Elementos criticos en la elaboraci6n de un diagn6stico

especifica y para ello es necesario hincar un acercamiento que parte de 10general y
llega a 10 singular. Lo general comprende a aquellas preguntas que se refieren a todas
las organizaciones; 10particular hace referencia a aquello que caracteriza a los
proyectos organizacionales similares a los que acomete la organizaci6n y nos interesa
caracterizar 10 singular de la organizaci6n, vale decir aquellas caracteristicas que la
identifican y distinguen de las otras.

e)
La relacion entre los fines, las metodologias v la gente que forma parte de esta
organizacion: vale decir alas formas en que los fines se traducen en herramientas
(organigramas, politicas, procedimientos, planes de acci6n) y a la manera en que uno y
otros (fmes y herramientas) influyen sobre las personas a partir de esta identificaci6n se
podni establecer que grado de coherencia existe entre los fmes expresados y las
herramientas vigentes.
j)
La forma en que se produce la informacion necesaria para comprender v
resolver las situaciones: es decir se trata de.la informaci6n necesaria para la tarea
conjunta entre el consultor y la organizaci6n; se refiere a niveles de percepci6n de la
realidad de organizacional y a la necesidad de discriminar entre los que uno creen, otros
suponen, terceros desean y la realidad acuerda. Entre estos cuatros niveles de
acercamiento de la realidad se comportan 10manifiesto (10 que esta presente en los
documentos oficiales), 10presunto relatos de los involucrados), 10real (la defmici6n
alcanzada entre los involucrados y especialistas) y 10 deseado (la organizaci6n hacia 10
que se quiere tender).

11.

cOue recemendaclones propone SUarezpara realilar un dlalnosdco~

Si queremos un diagnostico tenemos que hacer:

Cuantificar la realidad.
~.
Tratar de encontrar explicaciones y para ello habra que apelar a un disefio
experimental, teniendo en cuenta todos los factores, para constmir una buena hipotesis.
El diagn6stico es una actividad compleja y que incluye varias etapas que requiere apelar
a una teoria que debe ser probada de alguna manera con la 16gica del disefio
experimental que luego la intervenci6n lleva ala elecci6n de una tecnologia a utilizar.
Porque, por un lado, hay un conjunto de tecnologias, algunas de las cuales se van
adoptar mejor 0 peor al diagn6stico y, a su vez, uno de los productos del diagn6stico
tiene que ser un proceso interactivo entre el consultor externo 0 interno con los
participantes mayores y menores de la organizaci6n, para 10 cual deben haber sido
capacitados de modo que su sofisticaci6n, en terminos de prediagn6stico se maximise.
Sofisticarlos para que el prediagnostico sea bueno, la demallda y el diagnostico va a ser
tan bueno como 10 sea la pregunta iniciaL

El experto no puede divorciarse del investigador y mucho menos en la etapa de

desarrollo en que vive la Argentina en el campo de la Psicologia Institucional
~l~

12. ':Cuales II importancia de clntar con un eneuldre flue olrlzca un clntinente

adecuada para II censlderaci6n rellexiva de IDSprlblemas;'
Las organizaciones responden a necesidades del entomo y toda organizaci6n se
propane cumplir con objetivos e incrementar su efectividad. Estas dos prernisas guian
el trabajo de todo especialista en organizaciones.

Guia orientadora de Preguntas

1.

cEo qui cooslSlela devohlelon de lalnl8rnJaclon;l

Se entiende par devolucion de la informacion a la comunicacion verbal,

discriminada y dosificadaque el gropo de alumnos hace a los integrantes de la
organizacion, de los resultados obtenidos en el proceso de diagnostico.

2.

dCulles son sus fUndamenlos=-

La devolucion de la informacion se fundamenta en 10 siguiente:

Siguiendo la ley de cierre de la teoria de la Gestalt, es necesario transmitir el
resultado del proceso llevado a cabo,
~
Pennite reconectar 0 reestmcturar los diferentes aspectos de la dinamica interna
(10 implicito, 10 recoliocido) de la organizacion; donde se devuelve junto con 10 no
recollocido y 10 negativo, los aspectos positivos.

Es una opoliunidad para vel' a la organizacion y a sus miembros puedan verse a

si mismo con otros criterios 0 parametros.
~"
Se puede devolver los resultados de la tarea realizada para que los miembros se
vena mas comprometidos en el proceso y mas dispuesto a colaborar.
~'{
Desde el punto de vista del grupo de almnnos, la entrevista de devolucion es un
paso mas en el conocimiento de la organizacion y puede servir de sintesis; puede operar
como proeba de realidad de su tarea anterior. Un desafio que se plantea es que se
informa y como se da la informacion.
Desde un punta de vista etico podria plantearse la responsabilidad que sumen quienes
ingresan a una organizacion a efectuar tareas, donde la devolucion es un elemento a ser
tenido en cuenta.

3.

.:Qui se devuelve:Que se devuelve esta basado en la devolucion de la informacion que se po see,

estableciendo previamente un orden y jerarquizacion en las mismas.

4.

.:Ciml se dIVuelve;a
Como se devuelve se da importancia a la secuencia en la entrevista devolutiva,

comenzando por los aspectos positivos con que cuenta la organizacion y continuar con
los negativos que el gropo haya detectado 0 revelado como conflictivo 0 como fuente de
dificultad.

5.

.:Cuindo J I qulenes 5e dIVaelvela Informlciln;l

Cuando se devuelve la informacion es en el momenta en que el gropo realizo el

estudio en forma completa, cuando el material ha sido recopilado, analizado, integrado
y debatido en el gropo mismo y al darse estas condiciones, el gropo podra ya recordar el
momento de la entrevista.
Si el interrogante es a quien se devuelve, pensamos que es de importancia incluir
a todos aquellos que han sido participes del estudio y para ello es necesario contar con
la aprobacion de las personas que autorizaron y posibilitaron el ingreso del gropo a la
organizacion.
Desde esta perspectiva podemos distinguir distintos niveles de devolucion, comenzando
por el nivel mas circunscripto hasta el mas abarcativo.

~
Del'oluciolles parciales grupales: se trata de gmpos naturales, que la estmctura
organizativa circunscribe como naturales (sector turno manana) 0 los que han sido
sancionados, legitimados como tales por la organizaci6n (el equipo de trabajo
constituido por llevar adelante un equis proyecto)
.
Del'oluciolles sectoriales: se trata de una propuesta llletodol6gica como la de
Mendel, sobre todo en la primera etapa tie producci6n y en la ultima etapa. Los sectores
se caracterizan por ser homogeneidades de pertenencia aunque sus puestos de trabajo
los ubique en distintas areas de la organizacicm
~~,
Del'oluciolles a personal de cOllducci/m: debemos brindar informacion posible
pertinente allugar que ocupa en la organizaci6n nuestro interlocutor y a la vez
resguardar el secreto profesional que nos compromete con quienes nos han brindado
dicha informacion.
~~
Del'oluciolles globales a gralldes grupos

6.

cllui6nes dlluelVen 18InferM8CiDn;'

QuiE~nesdevuelven son aquellos que conforman el grupo que efectu6 el

diagn6stico.