La Distribucin

REPASO
Grove, A. (1996). Slo los paranoides sobreviven. Espaa:Granica

El Chip Pentium de Intel

En 1994, Intel era la firma productora de chips para computacin ms grande del mundo,
con una facturacin de algo ms de 10.000 millones de dlares. Tenamos 26 aos de
edad y en ese perodo de tiempo habamos sido los iniciadores de los dos ms importantes
bloques de construccin de la tecnologa moderna: los chips de memoria y los
microprocesadores. En 1994, la mayor parte de nuestra actividad giraba alrededor de los
microprocesadores y la verdad era que iba muy bien. ramos muy rentables, crecamos a
un 30 por ciento anual. El mismo ao fue muy especial para nosotros en otro sentido: fue
cuando lanzamos nuestro microprocesador de ltima generacin, el procesador Pentium,
en produccin de escala total. Fue este un emprendimiento importante que involucr a
centenares de nuestros clientes directos es decir, fabricantes de ordenadores- algunos de
los cuales respaldaron entusiastamente la nueva tecnologa, mientras que otros no lo
hicieron. Nosotros estbamos totalmente comprometidos en la empresa y llevbamos
adelante una fuerte compaa publicitaria para lograr que el producto captase la atencin
de los compradores. Internamente, abrimos plantas de manufactura en cuatro sitios diferentes del mundo. Este proyecto fue llamado "Tarea 1", a fin de que todos nuestros
empleados se dieran cuenta de cuales eran las prioridades.
En este contexto acaeci un hecho preocupante. Algunas semanas atrs, nuestros
empleados haban encontrado una serie de comentarios en el foro de Internet donde se
congregan las personas interesadas en los productos Intel. Los comentarios llevaban
titulares como "Bicho [error de programacin] en el FPU de la Pentium" (FPU significa
floating point unit "sistema de coma flotante", es decir la parte del chip que hace el
trabajo matemtico). Todo haba empezado cuando un profesor de matemtica coment
que algo no andaba bien en las habilidades matemticas del chip de la Pentium. Inform
que haba encontrado un error de divisin mientras estudiaba ciertos complejos problemas
matemticos. Nosotros estbamos familiarizados con el inconveniente, porque lo habamos
detectado varios meses antes. La falla se deba a un error menor de diseo en el chip, lo
que causaba un error de redondeo en la divisin una vez cada 9.000 millones de veces. AI
principio nos preocupamos muchsimo, de modo que montamos un estudio exhaustivo
para tratar de entender que significaba una vez cada 9.000 millones de veces. Los resultados fueron alentadores: significaban, por ejemplo, que el usuario normal de hojas de
clculo tropezara con el problema slo una vez cada 27.000 aos. Es mucho tiempo,
mucho ms que el de otros tipos de problemas que se encuentran siempre en los
semiconductores y que arruinan un chip. As que, mientras crebamos y verificbamos
maneras de corregir el defecto, seguimos trabajando.
La discusin en Internet llam la atencin de la prensa especializada y le dedic el articulo
de tapa, donde se describa correcta y detalladamente el problema. La semana siguiente
apareci como tem menor en otros peridicos. Y eso fue todo. Es decir, hasta la maana
antes del Da de Accin de Gracias, cuando apareci la CNN queriendo hablar con
nosotros. Y estaban exaltados. El productor haba encarado las conversaciones preliminares con nuestra gente de relaciones pblicas en un tono agresivo y acusador. AI

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escuchar a nuestra jefa de comunicaciones, que me informaba por telfono, pens que el
asunto estaba muy feo. En efecto, las cosas no marchaban bien. La CNN produjo un
artculo muy desagradable, y lo puso en el aire al da siguiente.
En los das que siguieron, todos los peridicos importantes informaron sobre el asunto,
con titulares que iban desde "Una falla afecta el funcionamiento de los chips de la
Pentium" hasta 'La propuesta de la Pentium: comprar o no comprar." Los reporteros de TV
acamparon frente a nuestras oficinas centrales. La entrevista sali disparada como un
cohete y se difundi en Internet, primero en Estados Unidos y despus en otros pases en
todo el mundo.
Los usuarios empezaron a llamarnos pidiendo chips de repuesto. Nuestra poltica de
reposicin se basaba en nuestra evaluacin del problema. A las personas cuyo patrn de
uso indicaba que podran hacer muchas divisiones, se les reemplazaban los chips. A los
otros tratamos de tranquilizarlos hacindoles conocer nuestros estudios y nuestros
anlisis. Despus de una o dos semanas, este doble mtodo pareci funcionar relativamente bien. El volumen diario de llamadas disminuy, nos las ingenibamos para ir
mejorando los procedimientos de reemplazo y, aunque la prensa todava nos molestaba,
todos los indicadores tangibles -desde las ventas de ordenadores hasta los pedidos de
repuestos- mostraban que estibamos en vas de solucionar el problema.
Despus vino el lunes 12 de diciembre. Entr en mi oficina a las ocho de aquella maana y
lo primero que vi, fue una hoja impresa: era un informe de un servicio de noticias. Y como
muchas veces sucede con las noticias importantes, constaba slo del titulo. Deca algo
ms o menos as: "IBM suspende los envos de todos los ordenadores basados en
Pentium".
Otra vez fue el caos. La decisin de IBM era importante, simplemente porque era IBM.
Aunque en los ltimos aos IBM ya no era la potencia que alguna vez fuera en el campo
de los PC, haban lanzado el "Personal Computer IBM" y al decidir basarlo en la tecnologa
de Intel, dieron gran preponderancia a nuestros micro-procesadores. Durante la mayor
parte de los 13 aos transcurridos desde el inicio de los PC, IBM ha sido la firma ms
importante de la industrial, por lo tanto, sus actos merecan que se les prestara la mxima
atencin.
Los telfonos empezaron a sonar furiosamente. El volumen de llamadas a nuestra hotline
se dispar. Nuestros clientes queran saber que pasaba. Y su tono, que haba sido
bastante constructivo la semana anterior, se torn confuso y ansioso. Otra vez nos
encontramos totalmente a la defensiva.
Muchas de las personas que tenan que manejar el tema haban ingresado a Intel en los
ltimos diez aos; y en ese periodo habamos crecido sostenidamente. Su experiencia era
que para conseguir buenos resultados haba que trabajar duro y avanzar poniendo un pie
delante del otro. Pero de pronto, no haba resultados previsibles, todo se haba tornado un
caos. Nuestra gente estaba perturbada y asustada.
La sala de conferencias se convirti en el cuartel general de Intel. La mesa ovalada que
hay all estuvo siempre destinada a ser ocupada por 12 personas, en esa ocasin, ms de
30 se amontonaban en la habitacin: unos iban y otros venan, trayendo mensajes del

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frente de batalla o partiendo a ejecutar acciones recin planificadas. Despus de muchos

das luchando contra la marea de la opinin pblica, enfrentando las llamadas telefnicas
y los editoriales insultantes, vimos claramente que tenamos que introducir un cambio
importante.
El lunes siguiente, 19 de diciembre, cambiamos por completo nuestra poltica. Decidimos
reemplazar el chip a cualquier persona que lo solicitaba, ya estuviese haciendo anlisis
estadstico o divirtindose con los juegos electrnicos. No era una decisin menor. Habamos entregado millones de aquellos chips y ninguno de nosotros poda ni siquiera
imaginar cuntos de ellos vendran de vuelta: tal vez unos pocos; tal vez todos.
Adems, como por lo general no vendemos microprocesadores a usuarios de ordenadores
sino a fabricantes de ordenadores, cada vez que tuvimos problemas en el pasado, los
habamos solucionado junto con los fabricantes, entre ingenieros, en salas de conferencia
con pizarras llenas de anlisis de datos. Pero entonces, de pronto, 25000 usuarios nos
llamaban todos los das para decirnos: Enveme un repuesto, punto.. Entonces tuvimos
que tratar con gente que no nos compraba nada directamente pero que estaba muy
enojada con nosotros.
En cuestin de das sacamos prcticamente de la nada una gran organizacin, y nos
dedicamos a atender oleada de llamadas telefnicas. Nunca antes habamos estado en el
negocio minorista en gran escala, de modo que responder a las preguntas y las inquietudes de los consumidores era algo que nunca habamos tenido que hacer. Pero de un da
para otro tuvimos que hacerlo, y en una escala enorme. Nuestro personal fue voluntario,
personas que trabajaban en diferentes reas de Intel: diseadores, personal de marketing,
ingenieros de software. Todos dejaron lo que estaban haciendo, se sentaron frente a
escritorios improvisados y empezaron a atender los telfonos y anotar nombres y
direcciones. Empezamos a supervisar sistemticamente el reemplazo de cientos de miles
de chips. Desarrollamos un sistema logstico para rastrear el ir y venir de esos cientos de
miles de chips. Creamos una red de servicio para atender a gente que no quera hacer
personalmente el reemplazo fsico.
Tiempo atrs, en el verano, cuando descubrimos la falla en el sistema de coma flotante,
habamos corregido el diseo del chip, lo habamos controlado exhaustivamente para
asegurarnos de que el cambio no producira nuevos problemas, y habamos empezado ya
a fabricar la versin correcta, cuando se produjeron los hechos. En diciembre aceleramos
la conversin cancelando el usual cierre de Navidad de nuestras fbricas y aceleramos aun
ms las cosas sacando de la lnea el material viejo y tirndolo a la basura.
Finalmente asumimos una enorme prdida: unos 475 millones de dlares. La prdida
consista en la estimacin de las partes de reposicin ms el valor de los materiales que
habamos sacado de la lnea. Era el equivalente a medio ao de presupuesto de Investigacin y Desarrollo, o a cinco aos del gasto en publicidad del procesador Pentium.
Durante 26 aos, todos los das fuimos nosotros quienes decidimos lo que era bueno y lo
que no lo era con respecto a nuestros productos. Establecamos niveles de calidad y
especificaciones tcnicas, y concretbamos los embarques cuando nosotros decidamos
que un producto satisfaca nuestros propios criterios. Despus de todo, nosotros habamos

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diseado y concebido esos productos y, junto con el producto estaba nuestro implcito
derecho -y nuestra obligacin- de decidir cuando el producto era bueno y cuando no lo
era. Nadie cuestion nunca nuestro derecho a hacerlo y por lo general estbamos en la
mira. Durante 26 aos fuimos los primeros en lanzar un producto clsico tras otro: la
DRAM [Dynamic Random Access Memory (Memoria dinmica de acceso aleatorio)], otros
tipos de chips de memoria, microprocesadores, etctera. Nuestros productos haban
llegado a ser los bloques de construccin bsicos de la electrnica digital. Pero en aquel
momento, sbitamente todos empezaron a mirarnos con expresin extraa, como
diciendo: "As que quieren decirnos a nosotros lo que nos conviene?"
Fue entonces cuando nos embarcamos en una manera totalmente diferente de hacer
negocios.