ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

DESCRIPCIN DE CARGO

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y

responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.

BENEFICIOS
Para los directivos de la empresa
Constituye la posibilidad de saber en
detalle las obligaciones y caractersticas
de cada puesto
Para los supervisores
Les permite distinguir con precisin y
orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir ms
apropiadamente las obligaciones que
supone.

Para los trabajadores

Les permite realizar mejor y con mayor
facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones
que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien; y para el
departamento de personal es bsico el
conocimiento preciso de las numerosas
actividades que debe coordinar, si
quiere cumplir con su funcin
estimulante de la eficiencia y la
cooperacin de los trabajadores.

RESUMEN
A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para
poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:

1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo

2) Determinar los perfiles de los ocupantes
3) Seleccionar el personal
4) Orientar la capacitacin
5) Realizar la evaluacin de desempeo
6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

Quin rene
la informacin
sobre
el
cargo?

MTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANLISIS DE CARGO

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
1.El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.

2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en

los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran
revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.

Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.

a)
b)
c)
d)
e)

TIPOS DE MTODOS

Entrevista
Cuestionario
Observacin
Mtodo mixto
Mtodo de informes sucesivos

a)
La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado

Entrevistas colectivas con grupos de empleados

desempeen en el mismo trabajo

que

Entrevistas con uno o ms supervisores que

un del desarrollo conocimiento fondo del puesto
est analizando.

tengan
que se

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar
o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as,
es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
a) Cuestionarios

Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados
con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas

Desventajas

- Una forma eficaz y rpida de obtener - El desarrollo y revisin del cuestionario

informacin de un gran nmero de puede ser un proceso costoso y tardado.
empleados
- Es menos costoso que entrevistar, por
ejemplo, a cientos de empleados

c)

Observacin

La observacin directa es especialmente til en los

trabajos consisten principalmente entre actividad
fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones
son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de contabilidad.

Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es
el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de
ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las
posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.
d) Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e)

Mtodo de informes sucesivos (Bitacora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen
durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el
cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:

1)
2)
3)
4)

Identificacin y actualizacin
Deberes y responsabilidades
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:

1. Generalidad del puesto
2. Descripcin genrica de las funciones del puesto
3. Descripcin analtica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales

Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripcin sinttica
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista,
revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS

Descripcin de funciones
Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo
desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones,
la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea
cada actividad.

Perfil del ocupante

Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros.

Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y
mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo
o sus dependientes directos.
.

 Contexto del puesto

Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario
de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el
empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin
sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

Requerimientos del puesto

Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto
tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin,
capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes,
caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGO

Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que
dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que
utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto
y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y
seleccionar los empleados
Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no
proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan
clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propsitos de compensaciones.
Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos.
Entonces podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2
Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas,
diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en
que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la
organizacin.
En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas
que las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo

que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los
proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione
en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios
actuales.
La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir
del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por
ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4
Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe
utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puesto.
Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la
a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador
que no desempea y un superior inmediato.
Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de
entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6
Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
posicin.
La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales.

UTILIDAD DEL ANALISIS DE CARGOS

Este anlisis apoya

a otras actividades que se realizan en el Departamento de
Administracin de Recursos Humanos, tales como:
1)
Reclutamiento y seleccin
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos
necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin
de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se
recluta y contratan.
2)
Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la
compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis de puesto.
Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de
puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser
clasificada.
3.Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado
con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los
ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las
partidas especficas que realizar.
4.Capacitacin
Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el
tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegurar la asignacin completa responsabilidades

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE
CARGO

1. DESCRIPCIN DEL CARGO

1.1. IDENTIFICACION

Nombre del cargo

: Supervisor de Produccin
rea a la que pertenece : Planta de Proceso
Cargo del jefe directo
: Jefe de Turno

1.2. FUNCION PRINCIPAL

Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de
productividad y rendimiento, asegurando los estndares de calidad exigidos y administrando
eficientemente los recursos humanos y materiales segn los objetivos de la organizacin. As
mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.
1.3. FUNCIONES ESPECIFICAS

Actividades / Tareas
Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones
al final del turno.
Controlar la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de
trabajo.
Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.
Registrar la informacin diaria en los informes de produccin.
Revisar los informes de calidad de los productos.
Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por
su lnea.
Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso
productivo.
Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.
Coordinar la induccin del personal a su cargo.
Realizar capacitacin a su equipo de trabajo
Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
Evaluar el personal a su cargo.

Participar en reuniones del rea de produccin.

Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal.

1.4. COORDINACION
Coordina con (cargo o rea)
Para (actividad)
rea
de Control de Recoger y precisar datos referentes a la produccin.
Produccin
rea de Sistemas
Reparacin y mantencin de sistemas electrnicos
de la planta de proceso.
rea de Aseo
Mantener la limpieza de la planta de proceso.
rea
de Control de Unificar criterios segn especificaciones de calidad y
Calidad
corregir errores en el producto.
rea de Mantencin
Reparacin y mantencin de las maquinarias y
equipos.
Otros Supervisores
Relacin cliente/proveedor interno. Coordinar etapas
del proceso productivo.
1.5. SUPERVISION

Supervisa a
Operarios
Planilleros

Supervisado por
Jefe de Turno

Es reemplazado por
Supervisores de otras reas.

Puede ascender a
Jefe de Turno

1.6. EN CASO DE AUSENCIA

Reemplaza a
Jefe de Turno
Supervisores de otras reas

1.7. RELACIONES CON OTROS PUESTOS

Ascendido de
Capataz

1.8. CONDICIONES DE TRABAJO

Lugar fsico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso

ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor
principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de oficina
para la preparacin de informes.

Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis das,
de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de da y
noche, los que se van alternando cada mes.

2. ESPECIFICACION DEL CARGO

2.1. REQUISITOS GENERALES

Estudios

Tcnicos.

Especialidad : Tecnologa en Recursos del Mar.

Tcnico Pesquero /Acucola.
Tcnico en Conservacin de Alimentos por Fro.

Experiencia : Idealmente uno o dos aos en el rea o cargos similares.

Edad

: Mnimo 25 aos.

Sexo

: Indiferente.

2.2. REQUISITOS PERSONALES

PERFIL SUPERVISOR DE PRODUCCION

Competencias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7

Orientacin al Logro
Directividad
Preocupacin por Orden, Calidad y Seguridad
Liderazgo
Autocontrol
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Desarrollo de Otros

.
8. Compromiso Organizacional
9. Iniciativa

Nivel Esperado
Mnimo
Mximo
2
5
2
4
2
4
3
5
3
6
3
5
2
5
2
1

3
3

PERFIL DEL CARGO

CARGO: Jefe de Cajas
DEPENDENCIA DIRECTA: Administrador
SUPERVISION SOBRE:
Empaquetadores.

Controles

Cajas,

cajeras,

Encargadas

de

Custodia,

FINALIDAD DEL CARGO:

servicio al cliente.

Organizar las actividades y recursos del rea, para el eficiente

ESTUDIOS:
Enseanza
administrativos.

media completa, de preferencia con estudios tcnicos

DISPONIBILIDAD: no deber tener compromisos que le impidan desempearse en forma

normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deber gozar de excelente salud.
CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD: estable emocionalmente, responsable, gran
sentido de pertenencia hacia la institucin y representantes, capaz de asumir el papel de
lder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar
conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analtico para detectar problemas y
darles solucin, buen manejo de relaciones interpersonales.

FUNCIONES DEL CARGO: entre otras deber,

1. Promover la buena atencin al cliente.
2. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal
efecto.
3. Es responsable de la anulacin de las boletas, debiendo verificar personalmente los
motivos de dichas operaciones.
4. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva
sobre las cifras de ventas.
5. Chequea fondo prstamo de las cajeras
6. Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas
emitidas.
7. Ser su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de
rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.
8. Procura el uso optimo de los materiales, educando en la utilizacin correcta de ellos.
9. Da aviso al departamento de computacin, de cualquier anomala respecto de programas,
o manutencin de equipos.
10. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.
11. Vigila dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad, y sus
normas, as como en las materias control de calidad.
12. Comunica al Administrador de cualquier anomala que impida el normal funcionamiento
de las actividades.
13. Selecciona al personal a contratar de la seccin, procurando a los individuos ms idneos
para los cargos dentro de las normas legales y polticas de la empresa.
14. Vel por el entrenamiento del personal nuevo, inducindolo tanto en las materias propias
generales de la familiarizacin de la empresa, sus normas, polticas, as como las labores
propias del cargo del nuevo contratado, entregndole peridicamente informacin del
estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptacin (contrato plazo
fijo).
15. Entrega su opinin al administrador sobre la renovacin de los contratos de trabajo,
tomando en cuenta el desempeo y la adaptacin a las normas de los funcionarios
cuestionados.
16. Avisa al trabajador la no renovacin de su contrato, explicando claramente al funcionario
las razones del termino ya sea por bajo desempeo, normas u otros.
17. Se preocupa de la preparacin de los horarios del personal, los que debern ser
compatibles con la legislacin laboral, y la buena marcha de los procesos de la seccin.
18. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las
normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden
otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores.
Vela por la administracin Adecuada de horas extraordinarias.

SELECCIN DE PERSONAL.

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo

propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin.
El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento
en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le
corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a
candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige.
La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin
se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido.
En consecuencia:
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la
seleccin: los candidatos. El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar
los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
CONCEPTO DE SELECCIN.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes.

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido mas amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La
La seleccin
seleccin
busca
solucionar
busca solucionar
dos
problemas
dos
problemas
fundamentales:
fundamentales:
Adecuacin del hombre al
Adecuacin
del hombre al
cargo,
y
cargo,
y
Eficiencia del hombre al
Eficiencia del hombre al
cargo.
cargo.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN.

En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el
proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las
necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos
disponibles para ello.

PASO 1:
RECEPCIN DE CURRCULUM
La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos
Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de
evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su
ocupante y, hacer una preseleccin.
PASO 2:
EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta
etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:

a) Los antecedentes individuales recopilados, y

b) La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a
seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que
cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son:
estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.
PASO 3:
ENTREVISTA DE SELECCIN
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la
decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.
Consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales:
1. Puede el candidato desempear el
puesto?
2. Cmo se compara con respecto a otras

Generalidades de la entrevista de seleccin.

Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en
interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente?.
La entrevista esta ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida
por uno de los participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte.
Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin?.
1. Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante
determinada en una organizacin (en que grado rene requisitos,
que satisfacciones obtendr, etc.)
2. Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso.
3. Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la
organizacin. Sin importar los resultados, el entrevistador es el
eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a este una
imagen, probablemente, la primera de la organizacin.

Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja
de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una
entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos?. Completa la informacin y
aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin,
carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada
del sujeto y, predecir futuras acciones.
A. El entrevistador efectivo.
REQUISITOS
Conocimientos:

Sobre el puesto: requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el

sujeto.

Sobre la ciencia de la conducta humana: implica la comprensin del ser

humano, as como nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de
interaccin).
Habilidades:

Sociales: atraccin e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes

situaciones requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.

Comunicativas: orales y escritas.

Anlisis y sntesis: la informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y

lgicamente. El entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al
sujeto antes, durante y despus de la entrevista.

Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y practica.

Conocimiento de si mismo:

Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el

rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio,
aceptacin, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.

LA INTERACCION.
El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla.
Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un
vinculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta
desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.
Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador,
pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. : coqueteo).
El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad.
Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador entrevistado
debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que
mantiene cierta distancia emocional.
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y
capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias
necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer
tambin sus limitaciones.
B. La Entrevista.
Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e
interpretacin: anlisis y sntesis de informacin.

PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el
candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas
a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los
pasos del proceso selectivo.
CHARLA INTRODUCTORIA.
La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como
conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con
mayor libertad y fluidez.
INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACION.

La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin
al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de
indagacin se sealan a continuacin.
Puntos bsicos de indagacin.
Saludo: Forma de recepcin.
Charla Introductoria.
Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil
(chequear datos de CV)
Pregunta inicial: Apertura del tema
Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?
Cunteme, cmo es que se ha motivado por postular a ....?

Estudios.
Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,
trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de
ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu
aspectos te agradaban de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar
de preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, me imagino que....
rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin,
mtodos disciplinarios, etc.
Actividades e intereses actuales.
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos
conversado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin algunos
CIERRE
DE
LA ENTREVISTA.
aspectos
que
usted
quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en
contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado...Qu planes tiene?.
Comentarios
Finales:cuidadoso,
sobre la entrevista
el entrevistado,
contactos
posteriores,
Debe ser tambin
incluyeycomentarios
finales
y entrega
de informacin
accin
a
seguir.
pertinente al candidato.

EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA.

Expresin facial.
Tono de voz.
Gestos.

Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que habla.
Continuidad.
Obtencin de informacin negativa.
Uso del humor.
Flexibilidad.
Seguridad.

PASO 4:
VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS.
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de
datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de
persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?. Para responder a
estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las
referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende
en gran medida de dos hechos: uno, el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el
hecho de que la practica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.
PASO 5:
PRUEBAS DE IDONEIDAD.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
PASO 6:
DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo
para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar
los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su

expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples
fines.

EVALUACIN DE DESEMPEO

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas
ofrecidas.. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades
individuales y por otra , de la percepcin que tiene del papel que debe desempear.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.

Valor de las
recompensas

Esfuerzo
individual

Capacidades del
individuo

Desempeo en el
cargo

Probabilidades de que
las recompensan
dependan del esfuerzo

Percepcin
acerca del papel
desempeado

La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc
Algunos de estos conceptos son intercambiables.

La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.
Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible
en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar
problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al
cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados
con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a
determinar la falta de desarrollo de un apoltica de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organizacin.

Recordar
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Objetivos fundamentales
Mejorar los resultados de los Recursos
Humanos en la empresa
Permitir condiciones de medicin del
potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin

Permitir el tratamiento de los recursos

humanos como un recurso bsico de la

empresa y cuya productividad puede

desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de

administracin

Dar oportunidades de crecimiento y

condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin,
teniendo en cuenta, de una parte, los

objetivos empresariales y, de otra, los

objetivos individuales.

Objetivos intermedios
Adecuacin del individuo al cargo;
Entrenamiento;
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados
Autoperfeccionamiento del empleado;
Informaciones bsicas para la
investigacin de recursos humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de
los empleados;
Estmulo a la mayor productividad;
Oportunidad de conocimiento de los
patrones de desempeo de la empresa;
Retroalimentacin (feedback) de
informacin al propio individuo evaluado;
Otras decisiones de personal , como
transferencias, licencias, etc.


a)
b)
c)
d)
a)

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Comisin de evaluacin
Superior directo
Comisin de evaluacin y superior directo
Empleado (Autoevaluacin)
Comisin de evaluacin

En algunas organizaciones existe una rgida

centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del
desempeo. En este caso, se asigna en una totalidad a
una comisin de evaluacin del desempeo, en que la
centralizacin es relativamente moderada
por la participacin de evaluadores de diversas
reas de la organizacin.

MIEMBROS DE LA COMISIN
Presidente o director
Director de recursos humanos
Especialista en evaluacin del desempeo
Ejecutivo de organizacin y mtodos
Director del rea
Gerente del departamento
Jefe de seccin Supervisor del evaluado

Miembros
estables o
permanentes
donde est
localizado
el evaluado

Miembros
transitorios o
provisionales

b)
Superior directo
En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente
descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del
superior directo.
Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada
subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades.

Sin embargo, los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, por
lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la dependencia de administracin
de recursos humanos.
c) Comisin de evaluacin y superior directo
El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo
que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa
descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.
No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin
exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos.
d) Autoevaluacin
En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como
mtodo de evaluacin del desempeo pero, no muy comn ya que slo puede utilizarse
cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto
cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluacin
despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal.
Primer paso

Segundo paso

Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel
universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa.
En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo
presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban
tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.
No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio
individuo, por las siguientes razones:

1. Puede haber increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones

individuales de comportamiento profesional:
2. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los
mismo
3. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca
de evaluacin de su desempeo
4. Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales,
subjetivos y personalizados

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo
general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa.

Beneficios para el jefe

JEFE

a) Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados con contando con un sistema de
medicin capaz e neutralizar la subjetividad
b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el patrn de comportamiento de sus subordinados
c) Comunicarse con sus subordinados para hacer que
comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo
como sistema objetivo, y mediante ese sistema la
manera como est desarrollndose su desempeo

Beneficios para subordinado

a) Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que la empresa valora
ms la evaluacin del jefe
b) Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe
con el fin de mejorar su desempeo y las que el propio
subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin,
mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su

propia cuenta, etc)

c) Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y
autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.

EMPLEADO

Beneficios para le empresa

EMPRESA

a) Est en condiciones de evaluar su potencial

humano a corto, medio y largo plazos y definir
la contribucin de cada empleado
b) Puede identificar los empleados que necesitan
reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar
los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencias
c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de
recursos humanos, ofreciendo oportunidad a
los empleados (no slo de promociones, sino
principalmente de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.

d) Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y

definir la contribucin de cada empleado
e) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencias
f) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a
los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que puedan
variar notablemente, no slo de una empresa a otras, sino dentro de una misma empresa, ya
se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.
Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de
las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada
uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados
tipos de cargos y situaciones.
Tcnicas y ejemplos
Medidas objetivas
1.

2.

Ausentismo

Ventajas

Simple, precisa y
objetiva

Simple, precisa y
objetiva

Productividad

Medidas subjetivas
1.
Escalas grficas
2.

Listas de
verificacin

3.

Escalas de
incidentes crticos

4.

Mtodo de
clasificacin

5.

Mtodo
distribucin
obligada

Limitaciones

Clara, fcil de
discutir

Puede cubrir mucha

amplitud igual que
las escalas grficas
Mayor acuerdo
entre evaluadores,
no fuerza las
diferencias

Conceptualmente
simple

Ayudar a eliminar
enfrentamiento y el
evaluador est
atento a influencias

No deja diferentes tipos

de ausencias (mdicas,
justificadas
No considera diferencias
individuales
Es dificil medir los niveles
gerenciales
Sujeta a distorsiones
como efecto de halo
Consume mucho tiempo

Tiene dificultad para el

regristro y tarda tiempo
construir las escalas

Fuerza las diferencias,

pero, no las indica y
alguien debe recibir la
ltima clasificacin

Cuando se aplica a un
grupo grande puede no
representar la situacin
real al forzar las
diferencias

Simulaciones
Ejercicios

situacionale
s

Considera el control
durante perodos de
evaluacin

La situacin es limitada y
rara vez corresponde a la
realidad, puede obtener
mejor desempeo que el
normal

RESUMEN
1. La evaluacin de desempeo es un medio para obtener datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempao humano dentro de las organizaciones.
2. Tambin resulta ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal
y vertical en la empresa.
3. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad
.