Tecnologias

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.
2012
Tecnologas administrativas: un abordaje sobre benchmarking e isomorfismos

institucionales en la experiencia de la Superintendencia de Servicios Pblicos
Domiciliarios en Colombia
Cristian Andrs Salazar Ortiz
Introduccin
Puede sealarse que en los ltimos aos, las organizaciones pblicas colombianas, han
implementado estrategias de gestin que han dado como resultado tanto la optimizacin de
sus mecanismos de gestin y accin, como el reforzamiento de sus reas de influencia al
interior de la sociedad. La evidencia de lo anterior se plasma en que, a pesar de aquellas
tendencias que abogaban por la reduccin del aparato organizacional administrativo pblico
por ineficiente, burocratizado, clientelar, paquidrmico entre otros eptetos; se nota
cmo cada vez son ms amplias las esferas de intervencin, las actividades de prestacin de
servicios sociales, las interacciones que la administracin establece constantemente con la
sociedad, y la multiplicidad de sectores que la accin pblica administrativa impacta. En
consecuencia, la pregunta que se aborda en este ensayo, es qu explica este mejoramiento
de algunas organizaciones pblicas?
La respuesta tentativa, que se constituye como la tesis central de este escrito es que, una de
las causas centrales del mejoramiento en las formas de funcionamiento de las
organizaciones de la administracin pblica colombiana, se debe a la implementacin de las
tecnologas administrativas asociadas a discursos gerencialistas; lo cual ha implicado, entre
varias, dos lgicas de gran importancia: primera, el modelo de Benchmarking que en el
marco de adecuacin del funcionamiento organizacional, garantiza la adopcin de prcticas
consideradas exitosas y la transferencia de tecnologas y conocimiento. Segunda, los
procesos de isomorfismos institucionales que se constituyen como instrumentos de cambio
en funcin de los campos organizacionales en los cules dichas organizaciones operan.
Al tomarse en cuenta estos dos procesos como tecnologas administrativas, se da puede dar
cuenta de las formas en que la implementacin de prcticas que son consideradas como
ventajosas para desarrollar y modernizar el aparato organizacional pblico, son funcin de
las orientaciones de nueva gestin pblica centradas en la adecuacin del accionar
administrativo pblico, en relacin al objetivo de constituir estados de cosas deseables y, en
permitir a las organizaciones pblicas: nuevas dinmicas de ordenamiento de sus
interrelaciones con la sociedad, el sector privado, y con otras organizaciones pblicas, como
tambin la consolidacin de un saber pblico organizado en torno al aprendizaje continuo.
El objetivo de este ensayo es reflexionar sobre las tecnologas administrativas, Chica (2010),
que se constituyen en marcos tiles para el anlisis del actual funcionamiento de las
organizaciones de la Administracin Pblica, con fundamento en las tendencias de Nueva
Gestin Pblica. El trabajo plantea una reflexin en torno a cmo el Benchmarking,
Spendolini, Halliburton Et Al.,y los isomorfismos institucionales, Powell y DiMaggio (1999), se
constituyen como tecnologas administrativas, enfocadas a generar conocimiento al interior
de las organizaciones pblicas, lo cual es una caracterstica concreta dela dimensin
instrumental de las tecnologas administrativas.
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Para lo anterior, se toma como referencia los resultados de una investigacin sobre la cultura
organizacional de la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios realizado en el
Bogot, Colombia en 2011.Lo anterior se desarrollar en cinco partes, la primera abordar el
concepto de tecnologas administrativas, se describir la trayectoria del concepto ms que la
pretensin de su definicin. De la misma manera en la segunda parte se aborda el concepto
de Benchmarking procurando detallar las principales caractersticas asociadas a este modelo
de procesos como tecnologa administrativa. De la misma manera en el tercer captulo se
profundiza sobre los mecanismos que las organizaciones constituyen en sus relaciones con
otras organizaciones, esto se denominar desde R. Hall, las relaciones Inter
Organizacionales (RIOs). En cuarto lugar se estudiar el concepto de los Isomorfismos
institucionales, primero delimitando sus caractersticas y tipos y luego brevemente
asocindoloa la construccin de ambientes tcnicos y ambientes institucionales. En quinto
lugar se realizar el anlisis en el estudio de caso sealado, tomando como referencia la
informacin obtenida en los estudios etnogrficos realizados en la Organizacin. Por ltimo
se anotarn las principales conclusiones.
A. Tecnologas Administrativas
Al abordar el concepto de tecnologas administrativas involucradas con la Administracin
Pblica, la primera imagen que se viene a la cabeza es la de implementacin de tecnologas
de la Informacin y la comunicacin TICs a las acciones administrativas para lograr acercar
el gobierno a la ciudadana y viceversa. En este orden de ideas las tecnologas
administrativas quedan reducidas a la implementacin del mtodo de las TICs que desde el
enfoque de la Nueva Gestin Pblica al poner el nfasis en la utilizacin de conceptos tales
como en lnea o digital en lo referente a lo normativo, jurdico, administrativo y poltico. Lo
anterior se traduce centralmente en que el uso de tecnologas, es progresivo en las
organizaciones, debido ya que su principal objeto se determina en funcin a la Participacin
de la ciudadana, y sobre todo a la Consolidacin de la Democracia.
Sin embargo, tomando como referencia a Chica (2010), las tecnologas administrativas
trascienden la dimensin informtica o de TICs ya que en un sentido ms amplio se
encuentran orientadas a, como se seal lneas atrs, constituir estados de cosas deseables
en materia administrativa, y permitiendo a las organizaciones pblicas procesos de
ordenamiento de sus interrelaciones con clientes, usuarios y proveedores, a partir de la
generacin de saberes administrativos, en funcin de un proceso de aprendizaje que es
institucionalizado en las organizaciones mediante las relaciones de complementariedad que
se dan entre actores humanos y actores no humanos (dispositivos, tcnicas, infraestructuras,
aparatos, manuales, equipamientos, artefactos, lenguajes), que constituyen el know how, o el
cmo se hacen las cosas?, al interior de la Administracin Pblica.
Con base en Brocano (1995) citado por Chica, la tecnologa administrativa se constituye
como un conjunto sistemtico de acciones que implican transformaciones de accionar, las
que estn dirigidas por reglas y se encuentran articuladas en planes, que cuando resultan
exitosos permiten la realizacin de objetivos planificados. Brocano enfatiza que la tecnologa
posibilita una transformacin creativa,enla organizacin social,de lo humano y de lo no
humano.
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En sntesis, las tecnologas administrativas como conjuntos de acciones de intervencin se

hayan mediadas por saberes y habilidades prcticas, a partir de los cuales se construyen
objetivos como la produccin y reproduccin de un tipo y nmero determinado y especfico
de acciones que tienen un fundamento instrumental y estratgico; la capacidad de la
organizacin para establecer mecanismos de prediccin de los resultados que dichas
acciones conllevan; la constitucin de experiencias como base de un saber hacer.
En este orden de ideas una de las caractersticas de las tecnologas Administrativas es su
orientacin hacia la produccin de conocimiento con base en la construccin de redes de
relaciones en las cuales las organizaciones regulan recprocamente quines son y qu
quieren, y las cuales estn mediadas por saberes organizacionales que pueden estar
contenidos en cuerpos normativos, reglas socio (tcnicas, saberes disciplinares, lgicas
tico) morales, saberes profesionales articulados a cuadros administrativos, cultura
organizacional, rutinas y experiencias; que no solamente son propios de una unidad
organizacional, sino que se ponen en circulacin en las relaciones inter organizacionaleso en
campos organizacionales que trascienden la lgica de sectores normativos para ubicarse en
la lgica de campos organizacionales donde confluyen organizaciones tanto pblicas como
privadas, redes de organizaciones o incluso unidades organizacionales. En sntesis, se
entienden las tecnologas administrativas como el producto de una serie de relaciones entre
instituciones, sujetos, escenarios materiales, reglas y normas tecnolgicas, donde
intermedian mltiples actantesque la construyen y redefinen como una prctica especfica de
intervencin. La tecnologa est constituida por momentos o instantes en que los
ensamblajes sociales ganan estabilidad alineando actantes y en donde sociedad y tecnologa
no son dos entidades distintas, sino ms bien fases de la misma accin. Chica (2010: 19)
Lee y Brown (1998) abordan a Foucault para sealar que su visin de la tecnologa alude en
un sentido general a cuatro dimensiones especificadas cada una de las cuales,
Representa una matriz de la razn prctica: (1) tecnologas de produccin, que permiten producir,
transformar o manipular cosas; (2) tecnologas de sistemas de signos, que permiten utilizar signos,
sentidos, smbolos o significaciones: (3) Tecnologas de poder, que determinan la conducta de los
individuos, los someten a cierto tipo de fines o de dominacin, y consisten en una objetivacin del
sujeto: (4) tecnologas del yo, que permiten a los individuos efectuar, por cuenta propia o con la ayuda
de otros, cierto nmero de operaciones sobre su cuerpo o su alma, pensamientos, conducta, o cualquier
forma de ser, obteniendo as una transformacin de s mismos con el fin de alcanzar cierto estado de
felicidad, pureza, sabidura, perfeccin o inmortalidad. Lee & Brown (1998: 233)
Con base en lo argumentado lneas atrs, las tecnologas administrativas no se pueden

concebir desde una nica dimensin de las arriba enunciadas, sino por el contrario, la
confluencia de las cuatro dimensiones, en funcin de integrar formas de racionalidad, que en
el caso de la Nueva Gestin Pblica estn enfocadas al xito, a partir de la implementacin
de prcticas de hacer, saber y querer, que se establecen en las relaciones que se construyen
entre organizaciones que devienen en actantes, es decir que no se definen en abstracto, sino
en situaciones concretas en las cuales adquieren una identificacin de s mismas y de las
otras, es decir, tomando referencia a Callon, se inter-definen:
Los actores (individuales y colectivos, humanos y no humanos) trabajan constantemente para traducir
sus lenguajes, sus problemas, sus identidades o sus intereses en los de los otros. Es a travs de este
proceso que el mundo se construye y se de-construye, se estabiliza y se desestabiliza. Por esto la
identidad de los actores y sus tallas respectivas son apuestas permanentes en las controversias que se
desarrollan. Callon (1986:174)
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A partir de Callon, puede argumentarse que las lgicas de las tecnologas estn sustentadas
en que, por una parte se constituyen como un marco de referencia y por el otro como una
barrera, es decir si bien operan en la constitucin de sistemas de accin a partir de los cuales
se configuran posibles dimensiones del accionar de los actantes, tambin en su
institucionalizacin, generan restricciones materializadas en externalidades de la interrelacin
construida, en lageneracin de reglamentaciones y restricciones normativas y en la
clasificacin e invalidacin de formas de hacer.
En forma ms concreta, las tecnologa opera mediante dispositivos, entendidos estos
ltimos, como formas de configuracin, es decir disposiciones u ordenaciones especficas
que siempre aluden a un topos que define mbitos de enunciacin (qu es enunciable y qu
no es enunciable), mbitos de visibilidad (qu es visible / qu es no visible) y mbitos de
subjetivacin. En este sentido las tecnologas al poner a circular dispositivos constituyen la
base de una ordenacin en la medida que garantizan la distribucin de actuaciones entre
actantes que se construyen entre agentes humanos y agentes no humanos, al mismo tiempo
que los configura en un topos, que bien puede ser una red inter organizacional que se
materializa en cursos de accin especficos.
As las cosas, las tecnologas administrativas permiten ver a las organizaciones pblicas, no
slo como un brazo ejecutivo de Gobierno, sino como un conjunto de redes de unidades
organizacionales a partir de las cuales se ponen circular entre otras cosas saberes, normas,
reglamentos, software, personal, procesos, tiempos, artefactos tcnicos entre otros, que
propugnan principalmente la definicin de cursos de accin en funcin de cuatro criterios:
1. Selectividad y reproduccin de lneas estratgicas de accin a partir de reglas
institucionalizadas
2. Construccin de un futuro ideal a partir de la inter definicin de los actantes en
relacin a las negociaciones establecidas entre ellos.
3. La consolidacin de un stock de experiencias
4. La disposicin de propsitos de uso que articulan los tres criterios anteriores:
selectividad, reproduccin, prediccin, y experiencia.
En conclusin, las tecnologas administrativas, se pueden entender como la incorporacin de
acciones, es decir comportamientos intencionales regulados normativamente con
pretensiones de validez, en lgicas de intervencin instrumental o estratgica en
organizaciones constituidas como actantes. En otras palabras, lgicas de intervencin que
plantean la necesidad de transformar condiciones actuales en una organizacin, y
convertirlas a travs de la definicin de rumbos de accin, hacia estadios deseables de
operatividad fundados en reglas tcnicas, que como seala Chica, se basan en
generalizaciones empricas que implican pronsticos sobre sucesos observables,
constituidos en un saber tcnico que se reproduce y aprende mediante la experiencia
acumulada desde la interaccin con los medios que se utilizan; Chica (2010:30). Visto lo
anterior, en la siguiente seccin se caracterizar el Benchmarking como tecnologa
administrativa.
B. El Concepto de Benchmarking
Qu es Benchmarking? Para qu y cmo se aplica? Cules son sus ventajas o
resultados? En qu contextos o para qu condiciones se aplica o desarrolla? Estas
preguntas entre otras son abordadas por un variado nmero de autores en un amplio corpus
documental que involucra temas organizacionales que incluyen los mbitos pblico y/o
privado; tratan sobre los contextos institucional, empresarial, cultural; y tambin abordan
temticas relacionadas con relaciones inter e intra organizaciones como por ejemplo el uso
de recursos, el desempeo interno, la evaluacin de procesos, la produccin, el control, y la
calidad, y por ltimo, estudios que se enfocan a describir el Benchmarking, en el marco de
procesos de reforma organizacional y reingeniera administrativa en especial mediante el
anlisis de estudios de campo.
Sin embargo, a pesar de la prolfica literatura sobre el tema, intentaruna definicin de
Benchmarking no es un objetivo en este documento. Lo anterior, porque existen tantas
definiciones y enfoques de Benchmarking como organizaciones lo hayan implementado en
sus procesos, es decir, que si bien los tericos han generado definiciones especficas, dichas
definiciones son transformadas por las organizaciones en funcin de las formas en que lo
incorporan a sus dinmicas de actuacin, al igual que las mismas organizaciones han
construido definiciones de lo que consideran Benchmarking, las cuales han sido
transformadas por los analistas en el proceso de construccin terica.
En este orden de ideas, tomando como referencia que Benchmarking no es una definicin
polivalente, en cuanto a que sin importar la cantidad de definiciones, existe en la gran
mayora de ellas un ncleo bsico, se puede considerar mucho ms frtil construir el
concepto de benchmarking, lo que implica no slo caracterizar e identificar sus rasgos
centrales, sino identificar su trayectoria, el ncleo principal que como prctica organizacional
le hace comprensible y sobre todo el contexto y mbito en el cual dicho concepto es
operativo y logra articularse a prcticas organizacionales especficas. Esto implica, no
obstante, plantear un punto de partida, que se constituye en el corpus documental que sobre
Benchmarking han generado tericos como Spendolini, Halliburton, entre otros autores.
Tomando como referencia a Spendolini (1994), el Benchmarking puede ser abordado en
funcin a dos dimensiones, por una parte como herramienta o caja de herramientas y por
otra, como aspecto vivencial articulador de experiencias organizativas. Ambas dimensiones
vinculadas a dos objetivos centrales: la transferencia de tecnologas a nivel interorganizacional, y la adquisicin de mejores prcticas a nivel intra-organizacional mediante el
desarrollo de modelos de gestin y la generacin de aprendizaje. Si bien en sus inicios el
Benchmarking se asoci a prcticas de organizaciones privadas en sus aspectos
comerciales, con el paso del tiempo, sus aplicaciones se han efectuado en organizaciones
del sector pblico en funcin de procesos internos que redundan en la prestacin de bienes o
servicios a los ciudadanos. En ambos aspectos el Benchmarking se puede caracterizar como
un modelo genrico compuesto por actividades tendientes a los objetivos propuestos por la
organizacin misma en su relacin con otras organizaciones.
As las cosas, Spendolini destaca que al ver el Benchmarking como modelo, se estara
necesariamente identificando un conjunto de elementos que lo caracterizan: Procesos,
Mtodo, Tiempo, Desarrollo de Investigacin, nfasis en el estudio a realizar, Tipo de
organizacin a la cual se planea analizar y Finalidad del estudio a realizar: en sntesis, el
benchmarkingse caracteriza segn este autor porque implicara un conjunto de acciones
desarrolladas por una organizacin, en forma ordenada y sistemtica, a la vez que son
acciones que se realizaran de forma continuada con el objeto de recabar informacin que
permita fortalecer los procesos de toma de decisiones de la organizacinen funcin a la
identificacin comparativa entre ella y otras organizaciones, sobre productos, servicios,
procesos y formas de hacer de stas. Este aspecto resulta en un proceso de aprendizaje
organizacional en la medida que se constituye como vehculo de desarrollo profesional en
cuanto complementa al interior de la organizacin, las formas en que sus miembros generan
y arraigan un saber hacer.
Complementa lo anterior, que en la perspectiva de Spendolini, se pueda diferenciar un
proceso bsico de benchmarking, pero que este no acota las tipologas que pueden
generarse del mismo. Y en este sentido delimita tres tipos benchmarking: interno, competitivo
y genrico o funcional. El primero como su nombre lo indica propende porque la organizacin
examine y defina dentro de s misma cules son sus mejores procesos o prcticas
organizacionales, que puedan constituirse en parmetros de sus unidades organizacionales y
en esta medida replicarlos a ellas. El segundo tipo implica que la organizacin identifica este
tipo de prcticas fuera de ella, pero con base en que la organizacin de la cual se est
tomando la informacin, es competidora directa suya. Aqu la idea no es copiar sino
comparar aquellos procesos con los propios, para que a partir de la comparacin surja
informacin relevante sobre cmo se estn haciendo las cosas en el marco de un ambiente
organizacional compuesto por organizaciones.Por ltimo el funcional o genrico en la medida
que la identificacin de las prcticas objeto de comparacin, no se restringe al mbito interno
o al mbito externo de la competencia directa, sino que se toma como referencia cualquier
tipo de organizacin que puede ser o no competidora directa de la propia organizacin.
Spendolini (1994: 24).
En conclusin, desde la perspectiva de este autor el Benchmarking como herramienta provee
a la organizacin, de capacidades para trasformar una situacin dada, articulada a su
experiencia personal y vivencial como organizacin en un rea o proceso; y encaminarla
hacia una situacin deseable, basada en lo que la organizacin ha aprendido en su relacin
directa o no, de anlisis y comparacin con otras organizaciones de las cuales ha recabado y
procesado informacin pertinente para sus fines organizacionales. La ventaja que esto
genera para la organizacin es que le permite salir de su nicho habitual de trabajo, o de
experiencia, y la orienta a relacionarse con otras formas de hacer las cosas, y por ende
posibilita estabilizar una orientacin estratgica de accin en funcin del descubrimiento de
prcticas organizacionales externas a su propio nicho, y en consecuencia motiva que la
organizacin, sea cual sea, no se sustraiga al ostracismo originado en la supuesta
comodidad que representa el nicho en el que se encuentra, sino que por el contrario procure
la transferencia de nuevas ideas, que garanticen una mayor capacidad de aprender con base
en otras organizaciones.
Un anlisis complementario al anterior es el realizado por E. Halliburton, (2009). Lo

complementario de su anlisis radica en que para este autor, el Benchmarking es una
herramienta enfocada al diagnstico y evaluacin del estado en que se encuentran y son
desarrollados los procesos propios de una organizacin pblica en funcin a la produccin o
provisin de bienes o servicios a los ciudadanos. En sntesis, el benchmarking se traduce en
la generacin de conocimiento o ms bien, en la gestin de aprendizaje en marcos dinmicos
como son por ejemplo los procesos de modernizacin, reforma, institucionalizacin de
enfoques administrativos entre otros.
Un aspecto central que caracteriza al Benchmarking desde este autor, es su ncleo basado
en el ciudadano. Se parte que las organizaciones del sector pblico tienen como
fundamentosu relacin con el ciudadano: en tanto articuladas a sectores funcionales o
administrativos las organizaciones pblicas gestionan la prestacin de bienes o servicios
estatales asociados a derechos de la poblacin, los cuales son detallados legal y
constitucionalmente. Las funciones que las organizaciones pblicas desarrollan son
realizadas dentro de procesos administrativos como planeacin, ejecucin, control,
evaluacin, a partir de los cuales ejecutan competencias, es decir, actividades, tareas o
responsabilidades que son asignadas y desarrolladas con base en reglamentacin existente,
siendo lgico que el cumplimiento del conjunto de las competencias distribuidas en dichos
procesos administrativos sea lo que permita el desarrollo de la funcin.
En este marco, el cmo se cumplen estas funciones, es el referente sobre el cual opera el
benchmarking, en la medida que se procura establecer prcticas de desempeo
organizacional que causen el cumplimiento de competencias, de funciones y por ende en la
satisfaccin de las necesidades de grupos poblacionales mediante la prestacin de bienes o
servicios, tal como seala Halliburton:
Las organizaciones del sector pblico necesitan mejorar el desempeo en una amplia gama de
servicios. No slo necesitan comprender qu debera mejorarse, sino cmo pueden llevarse al
cabo estas mejoras. Necesitan comprender e implementarlas mejores prcticas conocidas. Necesitan
saber qu se puede lograr, cules son los riesgos y qu metas deberan autoimponerse Halliburton;
(2009: 137) Negrillas dentro del texto -
Este referente de Benchmarking, es claro, toma como eje la generacin de aprendizaje

mediante la comparacin de organizaciones que pueden ser dismiles en sus aspectos
misionales, pero que comparten aspectos procesuales o incluso que dentro de sus procesos
tengan cuestiones en comn, tales como: actividades, grupos poblacionales a los cuales se
les suministra el bien o servicio, como tambin procesos organizativos. Lo importante en este
campo es que se relacionen tres factores: asumir que la forma en que las organizaciones
gestionan y desarrollan sus procesos tiende siempre a la perfectibilidad, es decir que lo que
hacen o la manera como lo hacen no es la perfecta, y en consecuencia, la bsqueda de la
perfeccin implica a su vez generar una disposicin al cambio, aspecto que muchas
organizaciones estn realmente dispuestas a enfrentar o simplemente no saben cmo
hacerlo.
En segundo lugar, el apoyo continuado que se requiere por parte de las organizaciones para
generar procesos de Benchmarking. Una de las crticas ms fuertes es que los procesos se
inician con bombos y platillos, pero debido a que se cree que son procesos cortos, cuando
llevan ms tiempo del presupuestado para lograr los resultados esperados, los apoyos de las
directivas descienden y los procesos se truncan o se pierde el inters en ellos. El tercer
aspecto es el asegurar la disponibilidad de recursos que permitan el desarrollo de
Benchmarking en un lapso de tiempo considerable que implique la real obtencin y
replicabilidad de los hallazgos.
Para finalizar la caracterizacin del Benchmarking segn Halliburton, l considera que
existen tres tipos de Benchmarking los cuales coinciden con los tipos propuestos por
Spendolini: interno, competitivo, y con organizaciones lderes. El punto de referencia de este
autor, es su nfasis en los procesos y la forma en que stos se constituyen en ejes de la
relacin organizacinciudadana, la cual define asu vez el tipo de Benchmarking a realizar el
cual debe tener en cuenta las denominadas restricciones regulatorias que aluden a la forma
en que la normatividad tiende a orientar la actividad procesual de las organizaciones
pblicas.
En conclusin, es posible caracterizar el Benchmarking desde Halliburton, como un tipo
modelo-proceso que permite a las organizaciones configurar tipos de prcticas
organizacionales a partir de las cuales aparecen en forma ms visible y perceptible aquellos
procesos que deben ser considerados y tematizados para construir un aprendizaje,
entendido no solamente como el saber hacer algo, sino, entendido como el logro de la
confluencia entre saberes alternativos sobre el hacer en algo que implica la movilizacin de
unidades organizacionales tanto internas como externas, la disposicin de recursos tanto
econmicos, como humanos, de conocimiento y culturales.
En la medida que las organizaciones logran comprender la orientacin del Benchmarking
ms all de un modelo tcnico instrumental, y logran vincular sus campos de valores y su
cultura con las formas en que se construyen la comprensin de situaciones internas con base
en anlisis comparativos, y se construyen planos de cognicin articulados a experiencias
diversas, es posible que stas generen un cambio organizacional, es decir generar impactos
tanto en su estructura interna como externa: la relacin consigo misma y las formas en que
se relaciona con su ambiente a partir del cual se disean prcticas de accin similares a las
encontradas en el afuera. Este ltimo aspecto motiva preguntarnos, sobre Cmo se
incorporan los elementos identificados en el anlisis a los procesos estructurales de las
organizaciones?
Es posible identificar algunos rasgos para la resolucin a tal interrogante a partir de la
propuesta en organizaciones policiales realizada por Badiola (2010). Para este autor, uno de
los objetivos centrales del Benchmarking es la generacin de insumos para la toma de
decisiones. A partir de los trabajos de Armijo (2004) y de Intxaurburu & Ochoa (2005),
Badiola parte de la forma en que estos autores conceptualizan Benchmarking, para asociarlo
tanto en organizaciones privadas como pblicas, a la instrumentalizacin de las decisiones
en funcin de la generacin de buenas prcticas que son dispuestas en torno al aprendizaje
organizativo entendido como mecanismo para la resolucin de problemas asociados a lograr

un mejor desempeo organizacional.
Dicho aprendizaje implica que las organizaciones aprenden a partir de dos dimensiones
complementarias, por una parte una dimensin analtica, que implica examinar en forma
crtica sus propios procesos de gestin identificando sus puntos crticos y las formas en que
estos puntos pueden ser mejorados, y por otra parte una dimensin prctica enfocada a la
transformacin de dichos procesos mediante la adopcin de tcnicas administrativas que
involucran la promocin de buenas prcticas en sus procesos internos.
Pero, segn este autor, cmo seentienden las buenas prcticas y cmo se relacionan con el
Benchmarking? Siguiendo la misma referencia las buenas prcticas aluden a:
Un trmino que califica en forma positiva a las acciones que representan soluciones adecuadas ante
determinadas necesidades o problemas. Lo anterior implica un ejercicio de evaluacin por parte de un
observador y una comparacin con otras formas de proceder, dando lugar a un proceso de aprendizaje
en torno a atributos y resultados. Por este motivo, una buena prctica constituye un modelo a seguir al
momento de abordar desafos de similar naturaleza. (Badiola; 2010: 109)
Al ser entendidas como formas de accionar de la organizacin, que representan y proveen

soluciones concretas a necesidades identificadas, se concluye que las buenas prcticas son
en s mismas un objetivo de la organizacin, es decir, un punto deseable de la organizacin,
en el cual se espera que una vez adquiridas y puestas en funcionamiento estas prcticas, la
organizacin mejorar progresivamente en su desempeo. Lo anterior remite a que
establecer estas prcticas puede realizarse mediante Benchmarking, ya que en este caso le
posibilita a la organizacin la identificacin, anlisis y transferencia de prcticas
organizacionales que considera necesarias, y a travs de las cuales se examinan y describen
cules pueden ser los aspectos que se constituyen como sus ventajas competitivas, y que en
ambientes abiertos al ser potenciados impactan positivamente la consecucin de objetivos y
el logro de los resultados propuestos al mismo tiempo que constituye procesos evaluativos
de la forma en que son desarrolladas dichas prcticas.
A similitud de los anteriores autores trabajados, Badiola ve en el Benchmarking un proceso
que indiferente al nmero de etapas que establezca, el cual depende de la organizacin que
lo lleve a cabo, implica necesariamente que la organizacin realizar una transferencia ya no
de informacin, como en los autores anteriores, sino de prcticas que incluyen experiencias,
destrezas, e incluso rutinas y nuevas costumbres basadas en terceras organizaciones con
miras a obtener dos cuestiones.
1. Adaptacin de modos de hacer enfocados a mejorar el desempeo de procesos,
productos o servicios, y que se basan en la experiencia.
2. Produccin y reproduccin de formas organizacionales de aprender que se
materializan en planes de accin enfocados a transformar el conocimiento obtenido, la
experiencia desarrollada y la ejecucin de buenas prcticas enfocadas al
mejoramiento de su gestin. Badiola (2010: 112)
En forma complementaria a lo expuesto lneas atrs, la generacin de buenas prcticas se

constituye a partir de la transferencia de tecnologas entre las que se destaca el
conocimiento. Es por esta razn, que se identifique al Benchmarking como una herramienta
de transferencia de aprendizaje organizativo, al promover el intercambio de experiencias
entre organizaciones. Dicho intercambio se realiza en el marco de adaptabilidad de dichas
experiencias a las condiciones especficas de la organizacin que las recibe, o de la
organizacin que procura adoptar dichas prcticas a sus estructuras organizacionales
mediante procesos sistemticos que involucran gestionar el conocimiento entendido tanto en
su forma de conocimiento tcito o know-how, como en su forma de conocimiento explcito o
formal.
Retomando lo anterior, en relacin al Benchmarking como tecnologa administrativa, la forma
en que se incorporan las buenas prcticas a la estructura organizacional en funcin del
aprendizaje involucra los mecanismos a travs de los cuales la organizacin genera
intercambios de conocimiento tcito y conocimiento explcito con las organizaciones objeto
de comparacin. Lo anterior se traduce en que debido a que la estructura est sujeta siempre
a cambios, la misma adquiere formas y comportamientos que inciden en el saber hacer de la
organizacin, el cual est relacionado con los intereses, necesidades, y voluntades.
En este orden de ideas, se puede concluir que el Benchmarking complementa el
establecimiento de estrategias encaminadas a afrontar situaciones emergentes, modificando
los procesos de toma de decisiones en el sentido que se hace nfasis en los recursos de
organizacin. El aprendizaje se construye sobre intercambios de conocimiento en diferentes
escenarios: saberes del entorno que se construyen de forma tridimensional: permiten a los
miembros de la organizacin desarrollar experiencias en un nivel ntimo (conocimiento
tcito), para compartirlas en los diferentes contextos que les rodean a travs del lenguaje y la
comunicacin fruto de la interaccin (conocimiento explcito). El conocimiento as definido
posibilita la construccin de conocimientos que trascienden las fronteras de la interaccin y
permiten generar el acuerdo y el consenso (conocimiento colectivo).
El anterior esquema de generacin de aprendizaje construido sobre la transferencia de
conocimiento, permite argumentar con base en las lgicas argumentales de la Nueva Gestin
Pblica, que el Benchmarking opera sobre tres aspectos de la organizacin:
1. Impacta los procesos de planeacin estratgica por cuanto califica a la organizacin
para promover vas de gestin enfocadas al logro de los objetivos de la misma
valorados de forma positiva en su comparacin con otras organizaciones.
2. Promueve la capacidad de la organizacin para la mejora continua de procesos, esto
significa que faculta a la organizacin para entender y afrontar dinmicas de cambio y
adaptabilidad que son necesarias para acceder al ideal de excelencia que se ha
identificado.
3. Impacta las estructuras informales de la organizacin en cuanto genera cambios de su
cultura formal e informal al inscribir la accin de la organizacin en la manera como
esta y sus miembros aprenden, o de forma ms precisa re-aprenden a hacer las
cosas y las maneras en que se asignan nuevas responsabilidades o se intensifican las
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ya existentes con base en la capacidad de interpretar los ambientes interno y externo

en el cual la organizacin existe.
Es en este contexto que se puede sealar cmo el Benchmarking es un tipo de tecnologa
administrativa enfocado a generar en la organizacin formas de Aprendizaje sobre y desde
su realidad organizacional, la cual segn su naturaleza y referente misional, tendr en cuenta
la forma en que solucionar sus problemas de gestin con base en la comparacin y
transferencia de tecnologas y conocimiento, y la adopcin de buenas prcticas que se
constituyen en los ejes centrales del Benchmarking, independientemente de si es interno,
competitivo o funcional. En sntesis, el Benchmarking, enfatiza en el cmo se hace y para
qu se hace, y en el cmo se logra la consecucin de metas. Esto a su vez se constituye en
un conjunto de retos para las organizaciones, ya que como sealan los autores mencionados
en este captulo, el objeto de este modelo, no es generar respuestas fciles o caminos
cortos, sino formas de analizar el ambiente organizacional externo para impactar el ambiente
interno con el referente de generar estructuras flexibles que puedan ser ms adaptables, en
contraposicin a estructuras rgidas que son resistentes al cambio.
No obstante, existen dinmicas en las cuales las organizaciones adquieren formas de hacer
que impactan sus dinmicas de actuacin que no se establecen sobre la base de la
comparacin con otras organizaciones o consigo mismas, debido a limitaciones internas o a
las relaciones frecuentes y directas con otras organizaciones, y que tampoco implican
necesariamente un modelo de proceso analtico. Estos mecanismos se constituyen en
referentes a partir de los cuales se establecen los diseos de las organizaciones en funcin
de los cuales se estructuran las formas en que stas operan en el marcode procesos de
interrelaciones con otras organizaciones. En otras palabras, a partir de relaciones inter
organizaciones, algunas de ellas pueden fijar sus pautas de comportamiento en correlacin
con aquellas otras con las cuales interactan. Estetipo de dinmicas se pueden denominar a
partir de Powell y DiMaggio (1999) como isomorfismos institucionales. En la siguientes
secciones se abordarn, primero, desde R. Hall (1996) algunos aspectos relacionados con
las relaciones inter organizacionales, con el objeto de establecer un marco que permita
entender el contexto en el cual operan los isomorfismos. Posteriormente se abordar dicho
concepto, describiendo los rasgos caractersticos identificados por los autores atrs
mencionados. Posteriormente se realizar una breve descripcin del isomorfismo a partir de
un estudio de caso desarrollado en organizaciones empresariales en Asia Oriental.
C. Relaciones Inter Organizacionales (RIOs)
Para R. Hall, la teorasobre RIOs nace desde la perspectiva de ampliar los lmites de las
organizaciones y la investigacin sobre ambientes organizacionales, en especial en cuanto al
anlisis de las comunidades urbanas como redes de organizaciones, en situaciones como
por ejemplo la prestacin de servicios sociales. En este orden de ideas, la importancia del
anlisis de las formas y niveles de las RIOses que permite enfocar la visin sobre el nivel
individual, colectivo y social de las organizaciones y, en este sentido permite descubrir
formas de interrelacin organizacional, entre organizaciones y entre stas con su medio
ambiente. Tal es el caso por ejemplo de RIOs orientadas a la prestacin de servicios, el
cuidado de la salud, servicios de colocaciones, organizaciones comunitarias, organizaciones
11
de bienestar social y otras semejantes, cuyo punto de referencia es segn Hall, el hecho que
la coordinacin inter organizacional puede conducir a la prestacin de un servicio que cuente
con procesos de entrega a la sociedad ms eficientes, al tiempo que permite minimizar los
riesgos y los costos involucrado a la prestacin.
Son varios los puntos en los que Hall analiza las RIOs. Parte de la perspectiva de los
factores situacionales, a partir de los cuales seala que, primero, en materia acadmica y
emprica, existe un acuerdo en que el ambiente es una categora til de anlisis sobre RIOs,
ya que, sin pretender generar lecturas netamente sistmicas, permite construir criterios
orientadores de identificacin de situaciones especficas donde tienen lugar las RIOs, y
donde factores situacionales representan precondiciones o antecedentes para las
interacciones. Segundo, al analizar los procesos de Interaccin, Hall argumenta que las RIO
s no se dan por casualidad, sino que por el contario tienen lugar en un ambiente y en un
contexto situacional. Tercero, las RIOs se constituyen no por el azar sino por razones
concretas, como por ejemplo la obtencin y adjudicacin de recursos, el formar coaliciones
para la defensa y ventajas polticas, o el lograr legitimacin o aprobacin del pblico.
Otro referente de anlisis de Hall es el flujo de recursos. En ese sentido argumenta que
desde la teora del intercambio las interacciones organizacionales tienen un contenido, el
cual refiere al intercambio de recursos. El enfoque de las RIOs al respecto tiene que ver con
la interdependencia de recursos entre organizaciones, (la cual puede ser horizontal, vertical o
simbitica); las variaciones de intensidad del flujo de recursos asociadas al nivel de inversin
requerido por las organizaciones involucradas en las RIOs, y por ltimo los programas
conjuntos en cuanto son un tipo especial de flujo de recursos.
El ltimo punto de referencia de las RIOs es la transaccin, y a este respecto seala el
autorque las RIOs son procesos de interaccin entre organizaciones y entre redes de
organizaciones. En este sentido observa que las formas de estructurarse las interacciones se
detallan en funcin de acuerdos formales, o la presencia de intermediarios que sirven para
coordinar o controlar la interaccin entre organizaciones. Tambin seala que la
estandarizacin de las interacciones se desarrolla en el grado en que estn estandarizados
los recursos intercambiados, y los procedimientos utilizados en las transacciones. De lo
anterior se desprende que las transacciones se desarrollan como procesos relacionados con
varias dimensiones de anlisis como son la importancia, la frecuencia, la reciprocidad, el
poder, la cooperacin, el conflicto, solucin al conflicto y coordinacin (ver: Hall; 1996: 240 256 y ss.), en donde:
1. Las relaciones inter organizacionales refieren a organizaciones unidas por un tipo
especfico de relacin que se construye a partir de vnculos entre todas las
organizaciones en una conjunto poblacional identificado.
2. Las redes son el patrn total de interrelaciones entre un grupo de organizaciones que
estn engranadas en un sistema para alcanzar metas colectivas y propios intereses, o
para resolver problemas especficos en una poblacin objetivo.
3. La Cooperacin alude a un proceso donde las organizaciones persiguen sus propias
metas, por lo que retienen su autonoma, mientras que al mismo tiempo, orientan sus
acciones hacia un asunto o resultado comn.
12
4. El Conflicto significa un proceso de oposicin, donde una organizacin participante

intenta bloquearo frustrar las actividades de otra.
5. La Coordinacin involucra unproceso de toma de decisiones o accin concertada,
donde participan dos o ms organizaciones, con alguna clase de ajuste deliberado de
la una con la otra.
En sntesis, la perspectiva de Hall permite identificar las dinmicas que permiten el contacto
entre organizaciones y las bases de las interacciones entre stas. Por ejemplo en funcin de
situaciones especficas como es el caso de relaciones de prestacin de bienes y servicios, o
situaciones que son ordenadas o reguladas normativamente como es el caso de
organizaciones pblicas, en consecuencia la forma en que se relacionan las organizaciones
depende de los factores que intervienen en dicho relacionamiento, y darn como resultado
diversas mecanismos de intercambio que estabilizarn o no acuerdos, metas comunes,
formas de adaptabilidad entre otros.
D. El Concepto de Isomorfismos Institucionales
Segn Powell y DiMaggio (1999), se deben entender los isomorfismos como procesos
mediante los cuales se producen cambios organizacionales: en contextos de estructuracin
de campos organizacionales, las organizaciones son cada vez ms homogneas: los campos
organizacionales altamente estructurados proporcionan un contexto en el que los esfuerzos
individuales por tratar racionalmente con la incertidumbre y las limitaciones a menudo
conducen, en conjunto, a la homogeneidad de estructura, cultura y produccin. Dimaggio &
Powell (1999: 105).
En este orden de ideas, la pregunta de estos autores no se encamina a indagar sobre la
variedad y variacin de las organizaciones, sino el por qu stas tienden a ser homogneas
cuando se han establecido campos organizacionales en los cuales stas operan. De la
misma manera proponen que dichos campos organizacionales son referentes analizables
desde perspectivas empricas ya que involucran: a aquellas organizaciones que, en conjunto,
constituyen un rea reconocida de la vida institucional: los proveedores principales, los
consumidores de recursos y productos, las agencias reguladoras y otras organizaciones que
dan productos o servicios similares. Dimaggio & Powell (1999: 106).
En la misma lnea, los campos organizacionales son estructurados o definidos
institucionalmente cuando operan los siguientes aspectos: primero existe un incremento en el
grado de interaccin que se produce entre las organizaciones en el campo; segundo, se
manifiestan estructuras inter organizacionales que pueden ser de dominio o de coalicin
entre dichas organizaciones; tercero, las organizaciones comienzan a intercambiar cada vez
ms flujos crecientes de informacin entre ellas; cuarto, entre las organizaciones que
conforman el campo aflora un sentimiento de integrar una relacin comn. Es en este orden
que se introduce el concepto de isomorfismo el cual alude a un proceso vinculante a las
organizaciones, que implica que stas, entendidas como unidades dentro de una poblacin
(es decir un ambiente compuesto por otras organizaciones) tienden a parecerse a otras
unidades en funcin de las condiciones ambientales similares, que ambas unidades
enfrentan y en consecuencia, las organizaciones tienden a modificar su estructura formal, su
13
cultura, sus objetivos y sus formas de hacer, tomando como referencia las condiciones del
ambiente con el cual buscan mayores grados de compatibilidad, o tambin como
consecuencia de la necesidad de la organizacin para competir por recursos, usuarios,
legitimidad institucional e incluso poder poltico.
Profundizando sobre el concepto de isomorfismo, los autores detallan tres mecanismos a
travs de los cuales las organizaciones cambian: isomorfismocoercitivo, isomorfismo
mimtico e isomorfismo normativo.
El primero se refiere a que el cambio es producido por coacciones, coerciones, presiones, o
cargas que bien pueden ser directas y explcitas como indirectas o implcitas, y que se
traducen en la adscripcin de modelos de gestin o estructuras de unas organizaciones
sobre otras, conforme al grado de dependencia que tengan entre s, o tambin en funcin a
presiones ambientales sobre cmo deben operar las organizaciones y a las cuales stas
ltimas deben constantemente adaptarse a riesgo de perder legitimidad social.
El segundo tipo de isomorfismo, alude a que las organizaciones en situaciones en las cuales
se les demanda enfrentar la incertidumbre, suelen copiar rasgos especficos de otras
organizaciones, a las cuales pueden tomar como modelo. La mmesis en este tipo puede ser
consciente o inconsciente, es decir, que la organizacin puede pretender copiar procesos y
prcticas de otra u otras organizaciones, a partir de las cuales establece un cambio en su
hacer. O por el contrario, el contacto e interrelacin entre organizaciones promueve modelos
que son adquiridos por organizaciones implicando que la copia se deba ms a la asuncin de
una especie de rutina que aun ejercicio consciente de mimesis, en sntesis las
organizaciones tienden a modelarse a s mismas siguiendo organizaciones similares en su
campo, las cuales les parecen ms legtimas o exitosas. Dimaggio & Powell (1999: 113).
El ltimo tipo de isomorfismo est directamente relacionado con la profesionalizacin,
entendida a partir de Larson, a quien citan para sealar que se debe entender como la lucha
colectiva de los miembros de una ocupacin por definir las condiciones y mtodos de su
trabajo, por controlar la produccin de los productores(Larson; 1997: pp. 49 52, citado por
Dimaggio & Powell; 1999: 113). La manera como opera este tipo de isomorfismo, implica que
las profesiones afines constituyen en s campos organizacionales, y organizan un referente
de legitimidad basado en el conocimiento especializado y formal que ponen a circular a partir
de la configuracin de redes profesionales compuestas por unidades organizacionales, al
interior de las cuales comienzan a operar reglas organizacionales construidas sobre la base
de la disposicin y puesta en escena de modelos cognoscitivos.
En conclusin, aunque Dimaggio y Powell no expongan los criterios sobre los cuales se
puede valorar el grado de homogeneizacin de una organizacin con respecto a otras o con
relacin un campo organizacional, su perspectiva establece que los grados homogeneidad
generados por las lgicas isomrficas son funcin, primero de la dependencia de una
organizacin con respecto a otra, incluyendo tambin la dependencia de una organizacin o
campo organizacional con respecto a la intervencin estatal y la centralizacin de los
recursos de los cuales depende; segundo al grado de ambigedad de la organizacin con
respecto a fines, medios, metas, procesos, o de las tecnologas que pueden ser
14
implementadas para mejorar el desempeo; y tercero, el grado de participacin de su

personal en redes profesionales y la participacin de los gerentes en asociaciones y redes
organizacionales. Es importante no obstante mencionar que el grado de homogeneidad no
debe ser construido como una homogeneidad total, ya que, en funcin del campo
organizacional pueden existir tambin disparidades organizacionales en funcin de la
naturaleza del campo y la velocidad de respuesta o la capacidad de resistencia que las
organizaciones generen en su relacin con otras y con el campo al cual pertenecen.
Una segunda perspectiva sobre isomorfismos, es formulada por Orru, Woosley y Hamilton
(1999) en funcin a su anlisis sobre las lgicas isomrficas organizacionales en empresas
de negocios de Asia oriental, a partir del reconocimiento de ambientes tcnicos y de
ambientes institucionales.
Para estos autores, los componentes institucionales y tcnicos de los ambientes no deben
estar necesariamente en conflicto entre s, es decir no ser mutuamente exclusivos; sino que
contrariamente concurren en la constitucin de formas organizacionales. Desde la
perspectiva neo institucionalista, se argumenta que las presiones de los ambientales son las
que dan forma a las organizaciones las cuales se asemejarn estructuralmente en la medida
en que respondan a presiones similares, es decir, presentarn isomorfismo. Orru Et Al;
(1999: 441).
De acuerdo a la tipologa de DiMaggio y Powell,los autores caracterizan las diversas formas
de isomorfismo, en funcin del tipo de ambiente en el cual se desarrollan las organizaciones,
como se describe en la tabla nmero 1. A partir del estudio de tres tipos diferentes de
organizaciones empresariales en tres diversos pases, Japn, Corea del Sur y Taiwn, los
autores detallan que los principios institucionales que moldean las formas organizacionales
en estos tres pases no obstaculizan la eficiencia organizacional, sino que ms bien
proporcionan una buena base para el orden del mercado y para las relaciones competitivas,
a partir de las cuales se constituyen lgicas isomrficas.
Los autores concluyen que las presiones institucionales pueden contribuir al surgimiento y
mantenimiento de un orden tanto dentro como entre organizaciones, dichas presiones
constituyen una especie de contexto que establece un maco institucional que orienta (limita o
motiva) el ajuste de formas organizacionales. En esta perspectiva, las presiones culturales,
polticas y normativas presentes en el ambiente denota que las lgicas isomrficas son
resultado de la capacidad generada por las organizaciones para responder a dichas
presiones en funcin de obtener el ajuste necesario ya sea tcnico y competitivo de las
organizaciones, o institucional como detallan en el caso de losgrupos empresariales de Asia
oriental.
Tomando en referencia lo esbozado hasta el momento, es posible concluir que tanto el
Benchmarking como los isomorfismos se pueden tomar como formas referentes de
tecnologas administrativas, En el caso del Benchmarking, este se debe entender como un
conjunto de prcticas que permiten a la organizacin repensarse a s misma, al observar e
intercambiar informacin con otras organizaciones que se destacan por emplear buenas
prcticas con resultados contrastados con el objeto de comprender y aplicar estos resultados
15
a las necesidades particulares de la propia organizacin, especialmente en aquellas reas

relacionadas con gestin de riesgos, optimizacin de costos y recursos, sistemas de calidad,
entre otros.En consonancia con lo dicho en prrafos anteriores, el Benchmarking, se
constituye como un marco de accin compuesto por procesos o fases que permiten a la
organizacin fomentar una estructura acorde con objetivos concretos, estas fases varan
dependiendo de las necesidades de la organizacin. En sntesis, el Benchmarking es una
tecnologa que en el mbito de las organizaciones pblicas pueda generar, incluir y realizar
procesos, ideas y asimilar tendencias a partir de la relacin directa con su medio ambiente
Boxwell (1994). En una perspectiva complementaria, los isomorfismos como el mimtico o el
coercitivo, permiten partir de la conformacin de campos organizacionales o de redes
organizacionales en las cuales la generacin de conocimiento, el aprendizaje y los procesos
de retroalimentacin son elementos fundamentales en pos de aplicar las prcticas que se
aprenden de las organizaciones.
El anlisis de dichos factores en el mbito pblico implica que en relacin a los imperativos
gerenciales, las tecnologas antes descritas son herramientas de gran importancia por cuanto
estructuran el trabajo colectivo, permitiendo micro procesos de elaboracin conjunta de
decisiones, en funcin de nuevas necesidades que en la relacin ciudadano-administracin
se presentan diariamente. Por ltimo, el Benchmarking y las lgicas Isomrficas, son dos
formas de tecnologa administrativa que ponen en circulacin dispositivos que ordenan la
forma en que las organizaciones buscan y generan conocimiento y se basan en sus
relaciones con campos organizacionales, para hallar y producir ideas y como estmulo para
generar cambios y mejoras continuas en la propia organizacin, basadas bien sea en casos
exitosos o bien sea en mmesis o en presiones ambientales. En sntesis las tecnologas
administrativas, se constituyen como procesos continuos estructurados respecto a los
referentes de accin por parte de las organizaciones, que motivan la prueba constante de
acciones internas respaldadas o contrastadas en referentes externos, desde los cuales se
redefine la racionalidad de los procesos de toma de decisiones como respuesta a las nuevas
necesidades que el propio entorno va marcando, es posible decir quesu fortaleza es la
capacidad que otorga de aprehender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas, dado
su carcter flexible y dinmico, y la posibilidad de introducir modificaciones segn vayan
surgiendo las nuevas necesidades. En el siguiente aparte se analizan de forma general
algunas caractersticas de las tecnologas antes definidas, con base en un trabajo de corte
etnogrfico realizado en una organizacin pblica colombiana: la Superintendencia de
Servicios Pblicos SSPD. En la ltima parte se anotarn las conclusiones generales de este
escrito.
E. Benchmarking e Isomorfismos Organizacionales: Caso Superintendencia de
Servicios Pblicos - SSPD
Antes de iniciar con el abordaje del Benchmarking y las lgicas isomrficas en la experiencia
identificada, se hace necesario partir primero de la caracterizacin de la Superintendencia de
Servicios Pblicos. La Constitucin Poltica de Colombia de 1991, constituye el marco
general de articulacin de los principios del Estado colombiano como un Estado social de
derecho, con la finalidad en materia de la prestacin y suministro de los servicios pblicos.
En este orden de ideas, es un deber del Estado, segn corresponde al artculo 365 de la
16
Carta Poltica, el asegurar la prestacin eficiente de dichos servicios a la totalidad de los

habitantes del territorio nacional.Esta prestacin ser ejercida por el estado de forma directa
o de forma indirecta, por comunidades o por particulares, pero dicha prestacin queda sujeta
a la regulacin, control y vigilancia por parte del estado, de dichos servicios.
Es en este marco donde se concibe la superintendencia de Servicios Pblicos, en la medida
que como consagra el artculo 370, corresponde al Presidente de la Repblica sealar, con
sujecin a la ley, las polticas generales de administracin y control de eficiencia de los
servicios pblicos domiciliarios y ejercer por medio de la Superintendencia de Servicios
Pblicos Domiciliarios, el control, la inspeccin y vigilancia de las entidades que los presten.
Dado lo anterior, puede sealarse que la naturaleza de la Superintendencia de Servicios
Pblicos Domiciliarios, SSPD,es la de un organismo de carcter tcnico, el cual por
delegacin del Presidente de la Repblica, se encarga de ejercer inspeccin, vigilancia y
control a todas aquellas entidades o empresas que se encarguen de prestar servicios
pblicos domiciliarios, a los cuales, debe recalcarse, se les aplican las regulaciones
contenidas en la Ley 142 de 1994 y normas reglamentarias.
La Ley 142 de 1994 crea formalmente a la SSPD, y establece sus principales objetivos
estratgicos, y funciones bsicas, enfocadas a la vigilancia y control del cumplimiento con
criterios de calidad y eficiencia y a proteger a los usuarios, otorgndole facultades plenas
para sancionar e intervenir a las empresas que violen la ley. En consonancia con lo anterior,
la SSPD, opera como un organismo cuyas funciones de regulacin, le permiten servir de
instrumento de intervencin estatal, en aras de garantizar a la poblacin el derecho al acceso
a los servicios pblicos, y ms an a la garanta del suministro de dichos servicios bajo
criterios de eficiencia y oportunidad.
En sntesis, la SSPD es un organismo pblico de carcter tcnico, creado para realizar de
forma especializada la inspeccin, vigilancia y control de todos aquellos particulares, sean
personas o sean organizaciones, que se encarguen de la prestacin de servicios pblicos
domiciliarios. Dicha actuacin se realiza de forma independiente de, pero coordinada conlas
llamadas comisiones de regulacin. Por ltimo, entre las herramientas de control, y funciones
centrales de la SSPD est el diseo de sistemas de informacin que posibiliten un control
oportuno y eficiente, del desempeo de las empresas.
En materia de cultura organizacional la SSPD, est fuertemente relacionada en sus objetivos,
misin y visin de la entidad, en cuanto a que la SSPD constituye su deber ser o asunto
pblico en relacin al liderazgo organizacional en materia de Vigilancia y Control. En
consecuencia su misin se estructura en torno a la evaluacin y control de la prestacin
eficiente de los servicios pblicos, en funcin de la proteccin a la ciudadana y usuarios. Lo
anterior permite constituir referentes institucionales y artefactos culturales en torno a tres
pilares de gestin: primero la consolidacin y fortalecimiento de los procesos de vigilancia,
segundo, la consolidacin y fortalecimiento de los procesos de control, y por ltimo la
consolidacin y fortalecimiento de los procesos de gestin Institucional. Complementa lo
anterior que en un sentido formal, la SSPD, se presenta a s misma como la representacin y
manifestacin de la funcin social del Estado colombiano en la prestacin de los servicios
pblicos, lo cual emana en su carcter de rgano regulador; y por otra parte, se desprende
17
de lo anterior, la disposicin de una serie de artefactos tecnolgicos que le permiten

desarrollar su labor de forma ms eficiente, stos artefactos, son sistemas de informacin,
plataformas de control, sistemas estadsticos y de monitoreo.
A partir de la Investigacin de Chica: Anlisis de las Transformaciones de la cultura
organizacional en el Sector Administrativo de Planeacin Nacional en Colombia, Frente a los
Nuevos Enfoques de la Gestin Pblica, desarrollada por la Escuela Superior de
Administracin pblica ESAP, puede sealarse que la re-definicin de los procesos de
gestin en la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios SSPD, como integrante
del sector Planeacin Nacional, estuvo enmarcada en la mejora de la calidad en los procesos
de gestin en reas como lo documental, el personal, lo financiero, lo jurdico, lo contractual
entre otros, mediante la adaptacin de procesos compatibles con las dems organizaciones
con las cuales tenan relaciones, y tambin mediante el intercambio de conocimientos entre
stas sin diferenciar si pertenecan o no al mismo sector administrativo.
Dado este contexto, y tomando como referencia lo establecido lneas atrs por Orru, Et. Al.,
la SSPD genera relaciones con otras organizaciones que trascienden las lgicas sectoriales
administrativas, es decir, que si bien hace parte del Sector Planeacin con base en la
estructura del Estado Colombiano, sus interrelaciones organizacionales incluyen
organizaciones de diversos sectores y mbitos las cuales se constituyen en el campo
organizacional de la SSPD:
Organizaciones gubernamentales que establecen lineamientos de poltica pblica que

son transversales al asunto de servicios pblicos domiciliarios, tales como Ministerios
o Departamentos Administrativos.
Organizaciones gubernamentales de los niveles de gobierno departamental y local
tales como Gobernaciones y Alcaldas relacionados con la prestacin del servicio en
sus jurisdicciones.
Organismos de control a nivel nacional de los cuales la SSPD es sujeto de control, por
ejemplo la Contralora General de la Repblica.
Organizaciones y empresas prestadoras de los servicios pblicos que son sujetos de
control por parte de la SSPD
Ciudadana en funcin de la solucin a los requerimientos que esta presenta sobre
servicios pblicos
Contratistas y proveedores internos
Personal (diferenciando las distintas modalidades y niveles jerrquicos)
A partir de la identificacin general de las diferentes organizaciones con las que la SSPD
mantiene relaciones es posible sealar que dada su naturaleza jurdica y asunto pblico, la
organizacin al ser constituida en un mbito especfico como lo es la inspeccin, vigilancia y
control a organizaciones o personas que sean prestadoras de servicios pblicos
domiciliarios, dicha especificidad se manifiesta en que por un lado dichas actuaciones se
consideran independientes de aquellas desarrolladaspor las comisiones de regulacin, y
sobre todo porque la SSPD no se debe considerar en relacin con las organizaciones y
empresas que prestan o suministran dichos servicios bajo lgicas de superioridad jerrquica.
18
Esto es lo que permite a la organizacin, la generacin de lgicas isomrficas basadas en

ambientes institucionales debido a las presiones que se desprenden de su especificidad
misional como entidad de inspeccin, vigilancia, control y sancin 1.
En materia de presiones ambientales que el campo ejerca sobre la SSPD se detallaron
varios que incidan en modificar la manera en que desarrollaba sus funciones, por ejemplo la
condicin fiscal en la medida que las restricciones impuestas por la Ley 617 del 2000 sobre
saneamiento fiscal, se traducan en un menor presupuesto con base en el cual desarrollar la
misma carga funcional y de procesos. Por otraparte se contemplaban presiones provenientes
de las mismas empresas prestadoras de servicios en la medida que stas adolecan de
problemas administrativos o financieros que implicaban bsicamente el re- direccionamiento
de sus actividades hacia el desarrollo de procesos de tomas de posesin y sanciones. Sin
embargo las mayores presiones ejercidas sobre la organizacin aludan a que por una parte,
en trminos de argumentacin jurdica, se presentaban vacios normativos en materia del
objeto y las caractersticas de la regulacin que deba realizar la organizacin. Por otra parte,
no haba un posicionamiento fuerte de la organizacin entre la ciudadana, y en
consecuencia exista al interior de la misma el sentimiento que la comunidad desconoca cul
era el papel y funcin de la SSPD, presin que incida en que las actividades a realizar
deban buscar posicionar, publicitar y dar a conocer a la SSPD, en su relacin con la
ciudadana.
Dado lo anterior, la organizacin adopt formas de actuacin enfocadas a reducir la
incertidumbre ambiental originada en las presiones arriba mencionadas, y materializada en
falencias en la ejecucin de los procesos y actividades de la entidad. En este orden de ideas,
la SSPD encamin sus acciones de cambio y de adopcin de nuevas formas de gestin,
basadas en la ejecucin de procesos en reas especficas y la transformacin positiva del
clima organizacional. Lo que se deba cambiar era principalmente los vacios en torno a la
ejecucin eficiente de procedimientos y sobre todo la resistencia al cambio en relacin con
los ajustes de dichos procesos por cuanto significaban transformaciones de su cultura
organizacional y que impactaban el grado de legitimidad de la ciudadana frente a la labor
desempeada por la organizacin.
A partir de las sesiones de trabajo etnogrfico en la SSPD se indag con los jefes de oficinay
empleados de la organizacin cmo se manifestaban las principales falencias en la gestin
de la organizacin, y cules haban sido las respuestas organizacionales, haciendo nfasis
en la manera en que se construan las alternativas de solucin y posteriormente las acciones
estratgicas que pretendan resolver dichas problemticas. Algunas de las problemticas
fueron definidas de en lneas atrs concebidas en funcin de las presiones ambientales. Lo
interesante del estudio es que permite observar cmo las respuestas organizacionales se
1
Con referencia a esta especificidad misional, la misma SSPD mediante Concepto 582 de 2010, de septiembre 21,
diferencia os tres tipos de funciones as: Sobre el particular, debe sealarse que la funcin de Vigilancia se sustrae a revisar
las actuaciones de los vigilados, para propender por que dichas actuaciones se ajusten a la Constitucin y a la Ley, en lo que
a servicios pblicos domiciliarios se refiere. Por otra parte, en lo que tiene que ver con el concepto de Control, este se
refiere a la facultad de ordenar los correctivos necesarios para subsanar una situacin de los vigilados que transgreda, por
accin u omisin, el orden jurdico vigente. Por ltimo se encuentra la facultad de Sancionar, que se refiere a la posibilidad
de aplicar una sancin o castigo, previo los procedimientos que aseguren el debido proceso del infractor, en virtud de una
violacin directa del ordenamiento jurdico vigente. SSPD Concepto 582 de 2010, pp. 3.
19
constituyeron a partir de la operatividad de los isomorfismos coercitivo y normativo. Vale

aclarar, que se omiten nombres de empleados y oficinas, debido a que en el desarrollo del
trabajo stos nos solicitaron confidencialidad.
El lugar de anlisis en este caso es la dependencia que denominar CO, cuyo jefe ser
nominado como el Seor U, quien detalla cmo el punto ms fuerte de cambio de la SSPD
fue el desarrollo de formas particulares de hacer las cosas, la cual dependa de la
continuidad no slo en los procesos sino en las personas que trabajaban all. Su experiencia
da a entender que la SSPD adquiere un comportamiento orientado a enfatizar sobre aquellos
procesos que han funcionado de forma concreta dando los mejores resultados. Esto es as,
porque las personas que constituyen la administracin de la organizacin se han mantenido
8 o 10 aos, y reduciendo el hecho que en el pasado la creciente rotacin implicaba que la
entidad se quedara en procesos de capacitacin, en sntesis, se not la necesidad de
continuidad de personal, ya que se deba frenarque el empleado ya adquira un buen manejo
de procesos especficos era desplazado para otras reas o para otra entidad, y entonces, se
deba iniciar de nuevo.
Por otra parte, el cambio de orientacin en la manera de hacer las cosas, se efectu con
base en la implementacin de estrategias enfocadas a establecer una forma diferente y gil
de atender a los usuarios.Estas maneras se tradujeron en el diseo y puesta en circulacin
de dispositivos, como fue el caso del manejo del expediente virtual, que se constituy como
un mecanismo de soporte tcnico el cual a travs de sistemas de informacin permiti el
manejo de las solicitudes de los usuarios, las cuales, (aproximadamente 250.000 al ao),
fueron radicadas, tramitadas, trasladadas entre las diversas dependencias, y contestadas
eficientemente. Adems permiti establecer un control directo de los tiempos y acciones que
sobre estas solicitudes tena cada empelado vinculado en el proceso, en otras palabras,
permiti saber dnde estaba el expediente, qu empleado lo articulaba y qu procesos
desarrollaba, y las mltiples intervenciones que sobre ste se realizaban. La eficiencia se
constituy en uno de los principales valores de la entidad. Pero no slo desarrollada en
trminos de la respuesta al usuario, sino del mismo trmite en la entidad, de la disposicin a
servir al ciudadano:
La SSPD emprendi una labor sostenida a lo largo de estos ocho (8) aos - 2002 2010 - y orientada,
no slo a evacuar estos trmites pendientes y eliminar todo el rezago, sino que dio instrucciones claras
a sus funcionarios respecto de la importancia de respetar los plazos perentorios dados por la ley para
diligenciar las peticiones, quejas y reclamos de los ciudadanos consumidores de los servicios pblicos a
cargo de esta Superintendencia. SSPD (2010: 27)
En conclusin sobre lo observado en el trabajo en campo, esta lgica isomrfica coercitiva,

que recordemos se constituye en la adscripcin de modelos de gestin conforme a las
presiones ambientales que pesaban sobre la SSPD, implic direccionar un modelo de
operatividad basado en la proteccin de los derechos de los usuarios, para lo cual se hizo
necesario mejorar los procesos de tramitacin de expedientes: procedimientos de resolucin
de peticiones, quejas y reclamos y atencin de recursos interpuestos ante la entidad. Por otra
parte, la evaluacin de gestin de las empresas que operaban como prestadoras de servicios
pblicos, implic incorporar mejoras a los procedimientos usados para realizar la evaluacin
y anlisis de dichas empresas, significando el desarrollo de procedimientos como:
20
Clasificacin de prestadores segn niveles de riesgo y Registro de los mismos en

sistemas informticos
Implementando del SUI
Optimizacin de procesos sancionatorios y tomas de posesin a partir de las
capacidades y competencias adquiridas normativamente
Registro de prestadores
Coordinacin de atencin a ciudadana en general en y desde los entes territoriales.
Desde otra perspectiva, las mejoras desarrolladas por la SSPD, implicaron el ejercicio de
Benchmarking que en un inicio fue desarrollado internamente. Este proceso fue asimilado
como un mecanismo de identificacin de los procesos que le permitieran a la SSPD generar
respuestas a sus problemas de cambio, mediante la constante innovacin, a travs del auto
cuestionamiento sobre cules son las capacidades con las que contaban las unidades
organizacionales, sus miembros y de esta forma generar aprendizaje. Se enfoc a desarrollar
prcticas que permitieran a todos sus componentes, adquirir competencias, saber hacer,
deseo de conocer y mejorar. Para lo anteriorse descubri que al interior de la organizacin se
hizo necesario partir de la funcin de la figura del Superintendente y de los Jefes de
Dependencias para logar el reconocimiento el entorno de trabajo y poseer una flexibilidad en
cuanto a la capacidad de auto-evaluacin en relacin al logro de resultados a corto y medio
plazo, los cuales se evidenciaban en la atencin al usuario, la reduccin de los tiempos en
los trmites y la construccin y compendio de documentacin e informacin jurdica que
proyectara la accin de la SSPD en funcin de usuarios, clientes, y otras organizaciones
pblicas o privadas.
El aspecto ms significativo de Benchmarking por parte de la SSPD, fue en el proceso
relacionado con la funcin de control. Debido a que el Control, incluye a la SSPD en un
campo organizacional ms extenso que el sector administrativo en el cual opera, uno de los
aspectos fundamentales para ejercer dicha funcin, era el condicionamiento por la
inexistencia de un mercado competitivo en funcin de la prestacin del servicio. Es decir que
las empresas prestadoras no tenan incentivos de competencia para desarrollar sus
funciones de forma eficaz o eficiente, y de esta forma los procesos de control no se
realizaban conforme a una metodologa que diera cuenta de las acciones realizadas por las
empresas. En este sentido, la SSPD constituy un proceso de comparacin que permitiera
adecuar a la organizacin sus prcticas con base en la generacin de competencia entre las
empresas prestadoras, dicho anlisis comparativo se realiz con base en el examen de
tendencias sectoriales y empresariales cuyo objetivo consista en estudiar diagnsticos
sectoriales que permitieran identificar modelos de xito en funcin de la mejora en la
prestacin de los servicios pblicos.
Desde el estudio etnogrfico, se alcanzaron a compilar cuatro acciones emprendidas por la
Organizacin entre 2002 y 2011 en materia de Benchmarking:
1. Realizacin de estudios sectoriales en los servicios de energa, gas natural que
incluyeran tanto grandes como pequeos prestadores
2. Construccin de metodologa de anlisis sectorial y tendencias del sector
3. Definicin de un universo temporal a analizar: Cuatrienio 2002 2006.
21
4. Implementacin de prcticas a travs de la elaboracin de un documento compendio

estandarizado de indicadores sectoriales.
Se recalca sin embargo, que en este documento no se har un nfasis en las fases
especficas en que se implement el modelo de Benchmarking en la SSPD, sino que se har
un acento en la manera en que este se constituy como vehculo de transmisin de
conocimiento y aprendizaje para la organizacin.
Con base en lo anteriormente escrito, se puede argumentar que el ejercicio de Benchmarking
estuvo caracterizado por la bsqueda interna y externa de aquellas causas de problemas y
aquellos factores crticos sobre los cuales deba recaer la intervencin y mejoramiento, en
aras de disear y poner en funcionamiento acciones preventivas que redundaran en el
mejoramiento de la prestacin del servicio. En consecuencia se constituyeron entradas de
informacin y mecanismos de anlisis de la misma como fueron, en el caso de las
primerasencuestas de satisfaccin del usuario con la prestacin de los servicios pblicos
domiciliarios, y de las segundas, herramientas informticas de anlisis de informacin
disponible como por ejemplo SUI, ORFEO y otros Formatos de recoleccin de informacin en
visitas de control. Este aspecto es consecuente con lo sealado por Halliburton cuando
afirma que la primera consideracin de Benchmarking es partir de la consideracin que la
accin de la organizacin no es perfecta, y se puede corregir, siendo necesario por ende,
identificar no slo los puntos en los cuales hay deficiencias, sino la forma en que se
recolectar la informacin sobre dichas deficiencias.
En este orden de ideas, se procedi al anlisis de las mejores prcticas en materia de
control, lo cual implic tomar como referencia experiencias internacionales, debido a que, la
especificidad de la SSPD en materia de regulacin y control la hace casi que nica en el
contexto colombiano en materia de funciones y sujetos de vigilancia. Se tomaron en
referencia dos experiencias como lo fue la de ENARGAS en Argentina y la de Public Utilities
Commission of Ohio de Estados Unidos. Con base en algunos criterios entre los que se
destacan por ejemplo, auditorias, sistemas de informacin, indicadores de gestin,
construccin de informes, se realizaron comparacionesen materia de control, las cuales
entregaron a la entidad informacin til sobre aspectos tales como que el uso de la
informacin se basa en los principios de excepcin y de seleccin aleatoria, y que en ambas
experiencias estudiadas,se establecan sanciones severas por casos de incumplimiento en la
prestacin del servicio. En sntesis, qu prcticas aprendi la Superintendencia de Servicios
Pblicos?
Las solicitudes y recopilacin de informacin especfica sobre las empresas reguladas,

se realizan mediante excepciones, es decir: casos de abusos de poder y control
monoplico, denuncias de informantes, testigos y vctimas
No es necesario realizar una vigilancia continua, a las empresas reguladas, pero esto
no implica tampoco dejar de vigilarlas
No es necesario solicitar constantemente informacin a las empresas objeto de
regulacin, se hace necesario identificar aleatoriamente empresas y tipos de
informacin a solicitar, la cual se debe solicitar en para verificar el cumplimiento con la
regulacin.
22
Se deben complementar los procesos a travs de los cuales se ejercen las sanciones,
es decir se debe complementar el proceso que va desde la identificacin del no
cumplimiento con la regulacin, hasta la aplicacin de la ley, que pueden significar:
sanciones econmicas, revocatorias de licencias o concesiones entre otros.
Los entes reguladores adquieren un diseo de gestin basado en la transparencia, lo
cual les brinda mayor legitimidad con el pblico.
Estos y otros aspectos fueron identificados en la SSPD a partir del ejercicio de

Benchmarking, algunos de estos se pudieron referenciar en el ejercicio etnogrfico realizado
por el autor, mediante un taller de campo, realizado a funcionarios de la entidad, en el cual se
recab informacin valiosa sobre los programas y proyectos que se haban implementado. Al
igual que como se seal lneas atrs, se omite el nombre y dependencia del funcionario del
cual se extracta las opiniones que se consignan a continuacin.
El dilogo se realiza con MM jefe de la OAJ, quien al caracterizar su mbito de intervencin
seala cuatro frentes de trabajo: defensa judicial, conceptos, cobro coactivo, gestin
legislativa, pero en un sentido metafrico todos son un engranaje en la medida que todos
tienen clara cul es su responsabilidad, porque si no lo tuvieran, se generara un caos, y es
ah donde est el trabajo de la jefe, y es velar porque el engranaje funcione
coordinadamente.Y concluye que en general es un ambiente que transcurre normal sin
mayores contratiempos porque la gente tiene en cuenta tres cosas: lo que tiene que hacer, la
calidad con la que tiene que hacerlo y los tiempos en los cuales tiene que hacerlo, y en este
marco se configura lo normal, o lo comn en la OAJ dada su naturaleza de apoyo. Para MM,
fue claro que la entidad aprendi sobre el diseo de polticas de gestin basadas en inducir
la competencia entre prestadores, al mismo tiempo que focalizar los ejercicios de regulacin,
a partir del uso de la informacin recabada y analizada, pero de forma excepcional y
aleatoria. Por ltimo, la SSPD desde la OAJ aprendi que los sistemas de informacin son el
fundamento de los procesos de control, en la medida que estos orientan de forma ordenada
las prcticas de la entidad, esto se clarific cuando la SSPD empez a utilizar y administrar
plataformas como el ORFEO; el Strategos, y el SUI.
Se puede concluir en relacin a lo esbozado en este estudio de caso, que el Benchmarking y
las lgicas isomrficas desarrolladas por la SSPD se constituyeron en formas de tecnologas
administrativas, enfocadas a apoyar la gestin que realiza la SSPD y soportar la toma de
decisiones, en el marco de ambientes que presionan por la adaptabilidad de las unidades
organizacionales a las exigencias y presiones. Si bien, en un comienzo estas tecnologas
permiten satisfacer las necesidades misionales de la SSPD como organizacin Estatal,
tambin operan como mecanismos para que la SSPD, genere aprendizaje a partir de la
forma de relacionarse con su campo organizacional: relaciones de trmites, acceso a
servicios, atencin a usuarios, clientes y proveedores. Uno de los principales vnculos entre
el proceso de Benchmarking y las lgicas isomrficas, es que el analizar los procesos y
prcticas al interior de las organizaciones pblicas, se traduce en organizar, sistematizar,
simplificar las formas de hacer, lo que posibilita reformar el tipo y las formas en las cuales se
presta el servicio a la ciudadana, en el sentido de que adquiere el rol de usuario y por lo
tanto el cambio de orientacin se hace necesario en cuanto a generar un acceso ms
eficiente a los usuarios a travs de organizaciones fortalecidas en trminos de calidad,
23
eficiencia, eficacia, etc. Podemos decir entonces que ambas lgicasestn vinculados entre s
en funcin a lo que posibilitan al interior de organizaciones como la SSPD: optimizacin de la
gestin y de los resultados.
Conclusiones
En este trabajo se trat de describir cmo el isomorfismo organizacional y el Benchmarking
son tecnologas administrativas en la medida que configuran dispositivos en funcin a las
dimensiones de actantes que adquieren las organizaciones pblicas, las cuales en los
contextos discursivos de la Gestin Pblica implican una procura a la mejora de sus
procesos y un direccionamiento hacia el xito: inscritas en una racionalidad basada en la
eficacia y la eficiencia, estos elementos devienen en alternativas de construccin de la
realidad organizacional, dando como resultado, un nuevo tipo de racionalidad administrativa
la cual se orienta hacia el xito, entendido en forma situacional, ya no slo como un referente
en abstracto, sino como una condicin materializada y observada en realidades
organizacionales externas a la propia, en otras palabras el xito se constituye en las
organizaciones pblicas como la transformacin positiva de situaciones dadas en situaciones
deseadas.
En el caso de la SSPD, las lgicas Isomrficas y el Benchmarking, se ven reflejados en la
forma en que la organizacin implement artefactos que posibilitaron revaluar sus prcticas
de inspeccin, seguimiento ycontrol entre otras, pero tambin a nivel interno, revalorar las
relaciones entre sus miembros. Esto se tradujo en mecanismos de transformacin de la
cultura organizacional de la SSPD, diferentes a las reformas administrativas o a las
reestructuraciones basadas en la adquisicin de modelos administrativos sin tener en cuenta
cmo stos modelos se vinculan con las condiciones internas de las organizaciones en que
se implementan, o las maneras en que dichos modelos impactan el cambio organizacional.
En el caso del Benchmarking y de los isomorfismos institucionales, se procura un
fortalecimiento de la realidad organizacional, enfatizado en la legitimidad institucional que
adquieren dichos procesos a raz de las expectativas que se generan en la resolucin de
problemticas o en funcin de las actividades sociales polticas y culturales que determinan
el diseo y uso de tecnologas administrativas. En otras palabras las tecnologas
administrativas analizadas se encuentran vinculadas como ordenaciones gestiolgicas que
ayudan a repensar la organizacin, y consisten en observar e intercambiar informacin con
otras organizaciones de campos organizacionales, contrastadas a partir de las necesidades
particulares de la propia organizacin.
Por otra parte, desde la perspectiva de las tecnologas administrativas los procesos de
Benchmarking y las lgicas isomrficas se pueden entender como un factor de produccin y
reproduccin de conocimiento, en la medida que la organizacin vista en funcin de su
campo organizacional, y de sus ambientes tcnico o institucional, se orienta hacia la
comprensin de la incertidumbre en la medida que su rango de gestin se constituye hacia la
generacin de certidumbres, es en este mbito que opera el conocimiento de una forma no
neutral sino que adquiere subjetivaciones y axiologas que le dan su condicin de actante en
funcin a las relaciones de transferencia: Organizacin -Conocimiento Organizacin.
24
En materia de campos organizacionales el fenmeno del cambio puede ser entendido en

relacin a la forma en que se estabilizan las dinmicas de estructuracin institucional, es
decir en el caso de la SSPD, la forma en que las presiones ambientales, originan que la
organizacin adquiera a partir de sus referentes, formas gestiolgicas y la manera en que
stas se constituyen en reglas formales de la organizacin. Una crtica que se puede realizar
a este trabajo en esta lnea, es que no construye criterios a partir de los cuales analizar el
grado de formalizacin o institucionalizacin de dichas prcticas, y la gradacin del cambio
que se constituye con relacin a las lgicas isomrficas. La crtica es aceptada, pero permite
a la vez considerar a DiMaggio y Powell, quienes sealan que el anlisis de las lgicas
isomrficas y la identificacin de los campos organizacionales, es netamente emprica. Por
esta razn, este escrito se debe vincular como un primer ejercicio de anlisis realizado por el
autor en funcin de la caracterizacin de un modelo de anlisis en un caso concreto de
estudio.
En consecuencia, en relacin a lapregunta sobre qu explica el mejoramiento de algunas
organizaciones pblicas, en relacin a sus actividades de gestin, puede sealarse que la
mejora es explicable desde perspectivas como las tecnologas administrativas, vistas no slo
como mecanismos de instrumentacin, sino como articulacin de acciones en torno
asituaciones particulares de las organizaciones. La mejora se produce porque permite
generar un saber que se expresa en experiencias del quehacer organizacional; en lgicas de
estado; pero tambin endinmicas del saber socio-tcnico que se materializan como formas
de accin.
Ante lo anterior precisin, se concluye que los alcances de los imperativos propios de
discursos como la Nueva Gestin Pblica, o la gerencia pblica tienen incidencia directa en
los procesos de cambio de las estructuras organizacionales que van ms all de las
tendencias de eficiencia y eficacia. Los estudios futuros pueden partir del anlisis de las
tecnologas administrativas para el anlisis organizacional tomando como referencia la
interdependencia, multifuncionalidad y redimensionamiento de las organizaciones pblicas
estatales en campos organizacionales plurales. Estas caractersticas se constituyen en
dinmicas de negociacin, competencia, mmesis, comparacin y generacin de
aprendizajes que median entre las organizaciones como procesos de rediseo que imponen
la generacin de prcticas basadas en relaciones inter organizacionales. Desde el enfoque
de cultura organizacional, la mejora de las prcticas organizacionales implica la evaluacin
de productos, servicios y procesos de trabajo con el fin de obtener lo que se puede
denominar aprendizaje cultural. En este sentido, las organizaciones generan procesos que
les permiten sobrevivir en campos competitivos de manera exitosa; por lo cual se hace
necesario que la investigacin de dichos aspectos se oriente a suministrar las referencias
necesarias sobre cmo operan las actividades de mejoramiento de las organizaciones.
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Saneamiento Bsico: Experiencia, Logro y Retos. Santiago de Chile.
Referencia Biogrfica
Al autor es en la actualidad, estudiante de noveno semestre de Administracin Pblica, de la
Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP en la ciudad de Bogot, Colombia. Su
formacin acadmica ha sido complementada con su participacin desde 2009 en el Grupo
de Investigacin REDES OGP de la ciudad de Bogot, dirigido y coordinado por los
profesores Alejandro Lozano, Sergio Chica, Alejandro Buenhombre, Edwin Tapia y Jairo
Rodrguez, con quienes ha trabajado como auxiliar de investigacin en diversos proyectos de
investigacin acadmica con nfasis en anlisis de polticas pblicas y de referenciales de
poltica pblica, gestin de polticas y polticas de gestin, entre otros temas asociados a la
construccin del saber administrativo pbico, tomando como referentes de anlisis la
argumentacin en polticas pblicas, el anlisis organizacional, la sociologa simtrica y las
metodolgicas de trabajo etnogrfico. El escritor es autor de los ensayos C mo suicidarse y
no morir en el intento. Visiones surrealistas de un post suicida y Los Hilos Invisibles ambos
publicados por la facultad de Pregrado de la ESAP en la Revista Estudiantil Poltica y
Administracin; as tambin como es coautor del ensayo titulado Rentas por Explotacin de
RecursosNaturales: Reflexiones en Torno al Desarrollo Sostenible. Estudio comparativo
Colombia Chile, el cual est en proceso de publicacin como parte de las memorias de la
primera experiencia de internacionalizacin del currculo de la ESAP, convenio binacional
entre la ESAP y la Escuela de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, proceso del cual
el autor fue participante.
Datos de contacto:
e-mail: salazarcocol@gmail.com, cristian.salazar091@esap,gov.co
Telfonos de contacto: Mvil + (57) 300 415 45 98(Bogot, Colombia)
Pgina web: www.gruporedesogp.org
27
Cuadros, Tablas y Grficos

Tabla 1. Caracterizacin Ambiente Isomorfismo
Tipo de ambiente
Tipo
isomorfismo
conformado
Ambientes tcnicos
Isomorfismo
competitivo
Ambientes
Institucionales
Isomorfismo
institucional
de
Caractersticas
En funcin a la competencia por recursos, las
organizaciones suelen adoptar estructuras y prcticas
que se basan en el supuesto de constituir mejoras de
eficiencia.
En funcin a un ambiente institucional comn la
similitud organizacional se genera como respuesta a
presiones normativas, o a la mmesis de estructuras
que son adquiridas como prcticas exitosas en
condiciones de incertidumbre.
Fuente Diseo personal con base en Orru Et Al; 1999: 442.
28

Tecnologias

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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.

Tecnologas administrativas: un abordaje sobre benchmarking e isomorfismos

En sntesis, las tecnologas administrativas como conjuntos de acciones de intervencin se

Con base en lo argumentado lneas atrs, las tecnologas administrativas no se pueden

Un anlisis complementario al anterior es el realizado por E. Halliburton, (2009). Lo

Este referente de Benchmarking, es claro, toma como eje la generacin de aprendizaje

organizativo entendido como mecanismo para la resolucin de problemas asociados a lograr

Al ser entendidas como formas de accionar de la organizacin, que representan y proveen

En forma complementaria a lo expuesto lneas atrs, la generacin de buenas prcticas se

ya existentes con base en la capacidad de interpretar los ambientes interno y externo

4. El Conflicto significa un proceso de oposicin, donde una organizacin participante

implementadas para mejorar el desempeo; y tercero, el grado de participacin de su

a las necesidades particulares de la propia organizacin, especialmente en aquellas reas

Carta Poltica, el asegurar la prestacin eficiente de dichos servicios a la totalidad de los

de lo anterior, la disposicin de una serie de artefactos tecnolgicos que le permiten

Organizaciones gubernamentales que establecen lineamientos de poltica pblica que

Esto es lo que permite a la organizacin, la generacin de lgicas isomrficas basadas en

constituyeron a partir de la operatividad de los isomorfismos coercitivo y normativo. Vale

En conclusin sobre lo observado en el trabajo en campo, esta lgica isomrfica coercitiva,

Clasificacin de prestadores segn niveles de riesgo y Registro de los mismos en

4. Implementacin de prcticas a travs de la elaboracin de un documento compendio

Las solicitudes y recopilacin de informacin especfica sobre las empresas reguladas,

Estos y otros aspectos fueron identificados en la SSPD a partir del ejercicio de

En materia de campos organizacionales el fenmeno del cambio puede ser entendido en

BRONCANO, Fernando. (1995) Nuevas Meditaciones sobre la Tcnica. Edit. Trotta.

Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios SSPD; (2010) Informe de Avance Plan

Cuadros, Tablas y Grficos

Fuente Diseo personal con base en Orru Et Al; 1999: 442.

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