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Ilustraes: GPM
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INOVAO
MAIS GESTO DO
QUE ESTRATGIA
Em outras palavras, a melhoria radical
do desempenho depende muito mais de
mudanas no ambiente de trabalho do
que da criao da estratgia competitiva
do ano seguinte. Se os ltimos 20 anos
foram caracterizados pela inovao
estratgica e por modelos de negcio
radicalmente novos, os prximos 20 o
sero pela inovao no management e
por modelos completamente distintos.
necessrio mudar o foco, do contedo tcnico do trabalho para o contexto
SINOPSE
A tecnologia social do management a principal culpada por
paralisar as empresas e transformar pessoas talentosas
nos chamados gestores sem esperana, sem alegria e sem
conserto. O contexto organizacional (fruto da gesto) o principal
determinante do desempenho, o que faz com que essa seja a
prioridade dos executivos nos dias de hoje, acima at da estratgia.
Em um ambiente de trabalho que mudou radicalmente, preciso
ter coragem de experimentar para criar o contexto positivo. Gerir
pessoas com escolaridade crescente e atender a seus desejos,
que vo alm do que ensina o management tradicional, o desafio
presente e futuro.
Uma companhia pode iniciar essa aventura com um de seis
exemplos de experimentos a partir das dimenses-chave que
definem uma cultura organizacional. Para tanto, deve fazer
escolhas cruciais, relacionadas com o modo como o conhecimento
gerido, como o poder exercido e como a energia das pessoas
aproveitada.
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INOVACO
INOVAO
COMO CRIAR UM
CONTEXTO POSITIVO
Se o contexto organizacional o principal determinante do desempenho, ento o desenvolvimento desse contexto
se torna, por definio, a tarefa central
do management. O desafio, nesse caso,
compreender as dimenses do problema e os princpios que devem guiar
o posicionamento da empresa.
Todas as companhias enfrentam
uma srie de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata
da maneira como se estruturam para
alcanar seus objetivos. Essas escolhas
esto relacionadas com o modo como o
conhecimento gerido, como o poder
exercido e como a energia das pessoas
aproveitada.
Se, por analogia, o conhecimento
representa o crebro da empresa, o
poder so seus membros, e a energia,
seu corao.
As organizaes, por necessidade,
acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento,
poder e energia, mas as formas como
conhecimento, poder e energia so
geridos variam. Diferentes gestores
respondem a essas questes perenes
de modos diferentes, e diferentes organizaes so caracterizadas pelas diferentes solues a essas questes.
Ao se aprofundar nas seis dimenses
que, acredito, definem a essncia da
cultura ou da estrutura de uma empresa [veja quadro na pgina ao lado],
importante ter em mente que no h
certo ou errado. O objetivo criar uma
cultura organizacional que diferencie a
companhia de suas concorrentes, uma
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CORAGEM DE EXPERIMENTAR
Para que os gestores consigam agregar valor em um mundo ps-gesto,
eles devem levar em conta a possibilidade de rever o equilbrio com que
tm trabalhado as seis dimenses da
estrutura organizacional. Isso significa explorar novos territrios, ser
mais aventureiro e adotar um pensa-
Experimento n 1
Experimento n 2
Experimento n 3
Crie opes
Princpio: Confiar menos nas estruturas formais e mais nas redes informais.
Mudana de foco: Da hierarquia para a
democracia.
Instrues: Reconhea que muitas decises so tomadas com mais acerto
pelas pessoas comuns do que pelos
especialistas e, portanto, use os mercados internos e as redes estendidas para
dar mais voz a um nmero de pessoas
maior na criao e implementao de
estratgias competitivas. J que, em
geral, poder demais investido a bem
poucas pessoas, importante encontrar maneiras de transferir a tomada de
decises para a inteligncia coletiva de
muito mais membros da organizao.
Lou Platt, quando era presidente da
Hewlett-Packard, disse certa vez: Se a
HP soubesse o que a HP sabe, seramos
mais bem-sucedidos. As hierarquias
Experimento n 4
Pergunte-se: E se...?
Princpio: Confiar menos no planejamento central e mais na improvisao
local.
Mudana de foco: Da estratgia para a
oportunidade.
Instrues: Desenvolva o hbito de
resolver as diferenas de opinio colocando as opes na mesa para teste,
em vez de pedir a arbitragem das instncias superiores. Isso ter o efeito
benfico de estimular a imaginao
empreendedora e experimentar mais
frequentemente, e sem medo, ideias
corajosas e menos convencionais.
Experimento n 5
ESPECTRO
DE OPES
Apenas seis dimenses so necessrias
para captar a essncia da cultura ou da estrutura de uma organizao. Duas esto
relacionadas com o conhecimento, duas
com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa
pode, portanto, ser representada pela posio que a companhia ocupa em relao
a seis princpios que se opem. Veja como
funciona na prtica.
Conhecimento
Individual Coletivo
O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na sntese da sabedoria das
pessoas comuns?
Burocrtico Adocrtico
O know-how da empresa est codificado
em procedimentos operacionais padro
ou aplicado conforme demandam as situaes especficas que surgem?
Faa conexes
Poder
Hierrquico Democrtico
Os gestores obtm poder do cargo que
ocupam ou do mandato das pessoas
que representam?
Estratgico De oportunidade
As decises so tomadas em sintonia com
um plano preestabelecido ou em resposta
realidade imprevisvel?
Energia
Extrnseca Intrnseca
Os funcionrios so motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?
Instrumental tica
Os funcionrios so tratados como meios
para um fim (recursos humanos) ou como
fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?
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INOVACO
INOVAO
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Experimento n 6
Expanda a propriedade
Princpio: Depender menos da gesto dos outros e mais da gesto de si
prprio.
Mudana de foco: Do instrumental para
o tico.
Instrues: Reconhea o problema de
agenciamento inerente ao capitalismo
gerencial e busque novos meios de oferecer direito de propriedade ou de patente a funcionrios que geram ideias e
as levam com sucesso ao mercado. O
desafio criar estruturas que estimulem os funcionrios a pensar e se comportar como donos e scios.
HORIZONTE DESEJADO
O modelo-padro de management
tem tido uma histria bastante especial. Pode-se dizer que foi e continua
sendo o corao da industrializao
do mundo. Constituiu, certamente, em
uma das grandes invenes do sculo
19. Sem o management, os processos
de produo em massa, como a linha
de montagem, nunca teriam surgido.
Esse modelo era baseado no conceito
segundo o qual um grande nmero de
pessoas sem capacitao necessitaria
de instrues claras e precisas para
poder colaborar em tarefas complexas
a serem realizadas coletivamente. Isso,
portanto, dependia de controles rgidos.
Hoje tais requisitos so muito menos comuns. O ambiente de trabalho
mudou radicalmente. A capacitao da
mo de obra alcanou patamares mais
elevados. O nvel de educao formal
aumentou, considerando a maioria da
populao, e alcanou um ponto em
que a superviso rigorosa redundante
e at insultante. As organizaes so formadas cada vez mais por profissionais.
Dessa maneira, o desafio da liderana
bem diferente. Pessoas inteligentes no
respondem de modo positivo a processos e sistemas que enfatizam o alinhamento, a conformidade e a averso ao
risco. Elas querem merecer a confiana
para exercer o prprio talento da melhor forma que encontrarem.
Pesquisas mostram que essas pessoas se ressentem do fato de serem
geridas; o que elas mais querem e precisam de seus lderes a possibilidade
de expressar seu talento, desenvolver
seu expertise, trabalhar em projetos
que aumentem suas habilidades, ser
liberadas de questes administrativas,
errar, ser reconhecidas por seu conhecimento e ter tempo para buscar o desenvolvimento pessoal.
Esse horizonte to desejado no
frequentemente alcanado. o desafio que as organizaes tero cada vez
mais de enfrentar, agora e no futuro.
HSM Management
Business Strategy Review
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