Captulo 10: La burocracia profesional

Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de destrezas

Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo
Principales parmetros de diseo: Capacitacin, especializacin horizontal de tarea,
descentralizacin vertical y horizontal
Factores situacionales: Ambiente complejo y estable, sistema tcnico no regulador ni
sofisticado, de moda.
Es comn en universidades, hospitales generales, sistemas escolares, entre otros
Confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y su parmetro de
diseo asociado, la capacitacin y enseanza
Contrata especialistas debidamente capacitados y enseados (profesionales) para el
ncleo operativo y les da control sobre su propio trabajo Trabajo altamente
especializado en la dimensin horizontal pero ampliado en la vertical.
Profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas pero estrechamente
con los clientes que atiende
La capacitacin inicial tiene lugar en la universidad o institucin especial Es donde
las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados formalmente
Meta Internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo
profesional
Las normas se originan fuera de su propia estructura
Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional el poder del experto
Los procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados por
analistas
Los resultados del trabajo profesional no pueden ser medidos fcilmente y as no se
prestan a la estandarizacin
Debido al alto costo de los profesionales el staff de apoyo es muy elaborado y debe
respaldarlos con tanto apoyo como sea posible y hacer que otros hagan cualquier
trabajo de rutina que pueda ser formalizado
La tecnoestructura y la lnea media no estn muy elaboradas y pueden hacer muy
poco para coordinar el trabajo operativo porque la necesidad de planeamiento y
formalizacin del trabajo de los profesionales es muy limitadaPoca demanda de
tecnoestructura
La lnea media es angosta, las unidades operativas pueden ser muy grandes pero con
pocos gerentes en el nivel de supervisin de contado
Una gran cantidad de poder sobre el trabajo reside en el ncleo operativo con los
profesionales
Es una estructura altamente democratizada, los profesionales no solo controlan su
propio trabajo sino que buscan control colectivo de las decisiones administrativas que
los afectan ejecutan por si mismos algo de trabajo administrativo
La estructura administrativa confa en el ajuste mutuo para la coordinacin por lo
tanto los dispositivos de enlace son parmetros de diseo importantes en la lnea
media
El administrador profesional tiene poder indirecto en la estructura
Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura
Sirven roles clave en los limites de la organizacin entre los profesionales de adentro
y las partes interesadas
El ambiente es lo suficientemente complejo como para requerir el uso de
procedimientos difciles y estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien
definidas o estandarizadas
Organizaciones mayores suelen ser mas formalizadas y su staff es mas desarrollado
El profesional se resiste a la renacionalizacin de destrezas Dividido en tareas
simples
La tecnologa de la organizacin es sofisticada pero su sistema tcnico no lo es
Mercados suelen ser diversificados
Existe una estructura hibrida Burocracia profesional simple

El profesional altamente capacitado practica destrezas estndar y son dirigidos por

un lder fuerteOrquesta sinfnica
+ Democrtica poder=autoridad. Difunde poder a los trabajadores
+ Suministra autonoma personal responsable y motivado
+ Profesional perfecciona sus destrezas sin interferencias
- No hay modo de corregir la deficiencia de los profesionales No hay virtualmente
control
- Problemas de control entre profesionales y staff de apoyo
- Problemas para innovar por el rechazo de profesionales a trabajar de forma cooperativa
entre ellos
- Se ignoran necesidades de los clientes Profesionales priorizan necesidades
personales
Capitulo 11: La forma divisional
Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de productos
Parte clave de la organizacin: Lnea media
Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control de desempeo,
descentralizacin vertical limitada
Factores situacionales: Mercados diversificados(especialmente productos y servicios),
antigua, grande, necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda
Unidades son llamadas divisiones y la administracin central es el cuartel general
Flujo de poder es de arriba hacia abajo
Es usada en el sector privado de la economa industrializada
No es una estructura completa desde la cumbre hasta el ncleo sino una estructura
sobre otra Cada divisin tiene su propia estructura
Se centra en la relacin estructural entre el cuartel general y las divisiones
Confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media
divisiones creadas en funcin de los mercados que atiende y luego se les da control
sobre las funciones operativas
Cada divisin tiene sus propias actividades de compra, comercializacin, fabricacin
e ingeniera esta duplicacin minimiza las interdependencias entre divisiones
Cada unidad puede operar como una entidad casi autnoma
Permite agrupar gran cantidad de unidades bajo el cuartel general extensin de
control en la cumbre bastante amplia
Descentralizacin pronunciada de la variedad vertical, paralela y limitada
Cuartel general da autonoma pero luego controla los resultados de esas decisiones a
travs del sistema de control de desempeo
Muy poco comportamiento de la divisin es formalizado por el cuartel general
Se evita el planeamiento de accin porque impondra a las unidades decisiones que
ellos deben tomar
Los gerentes en la cima de la lnea media son mini generales porque dirigen sus
propias operaciones
Cuartel general debe ensear tan bien como pueda a estos gerentes de divisin
Adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de divisin persigan las
metas mas amplias del cuartel en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones
La nica forma que el cuartel pueda retener el control y a la vez proteger la
autonoma divisional es a travs de la estandarizacin de productos Estableciendo
normas de desempeo definidas
Lleva a las divisiones a ser mas centralizadas y formalizadas
Aguda divisin del trabajo entre el cuartel general y las divisiones comunicacin
restringida y formal
Poderes del cuartel general
Formacin de la estrategia general producto-mercado de la organizacin
maneja la cartera estratgica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y
cerrando divisiones
Asigna los recursos financieros generalesExtraer fondos excesivos de las
divisiones que no los necesita, entre otros

Disea el sistema de control de desempeo con ayuda de su propia

tecnoestructura
Supervisa el comportamiento divisional sobre una base
personalcoordinacin se revierte a la supervisin directa como un
complemento
Suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones
La diversidad de mercado tiene un incentivo para crear una unidad que trate con
cada uno permite a la organizacin manejar su cartera centralmente
Estructura hibrida de forma divisional y burocracia mecnica Burocracia de copia
carbnica
Organizacin establece divisiones regionales idnticas y luego concentra ciertas
funciones criticas en el cuartel general donde cada divisin es una replica de las
dems
Divisionalizacin solo es posible cuando el sistema tcnico puede ser separado
eficientemente en segmentos uno para cada divisin
Trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinmicos
A medida que las organizaciones crecen son propensas a diversificar y luego a
divisionalizar
Alienta la eficiente asignacin de capital El cuartel puede elegir donde colocar su
capital y enfocarse en sus mercados mas fuertes
La forma divisional responde estratgicamente las divisiones pueden afinar sus
maquinas burocrticas mientras que el cuartes se concentra en su cartera estratgica
Una sola divisin no puede quebrar toda la organizacin es legalmente responsable
por sus deudas
El sistema de control los alienta a luchar por mejor desempeo financiero
Requiere que el cuartel general controle las divisiones por criterios de desempeo
cuantitativo(financiero)se vuelven virtuales obsesiones y eliminan metas que no
pueden ser medidas(metas econmicas excluyen a las sociales)
Cada decisin estratgica incluye consecuencias tanto sociales como econmicas
pero el gerente de divisin se ve forzado a concentrarse en las consecuencias
econmicas e ignora las sociales
+ Alienta eficiente asignacin de capital en la organizacin
+ Capacita a gerentes generales
+ Reduce riesgos y aumenta respuesta estratgica
+ Soporte financiero superior al de otras estructuras
- Brinda autonoma virtual a gerentes divisionales
- Corre el riesgo de generar problemas sociales dentro de las divisiones
- Verdadero poder centralizado en la casa matriz
Capitulo 12: La adhocracia
Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo
Parte clave de la organizacin: Staff de apoyo(en la adhocracia administrativa: junto con
el ncleo operativo en la adhocracia operativa)
Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura orgnica,
descentralizacin selectiva, especializacin horizontal de cargos, capacitacin,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez
Factores situacionales: Ambiente complejo, dinmico, joven, sistema tcnico sofisticado y
a menudo automatizado, de moda
Fusiona expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyecto que ad
hoc que funcionan sin tropiezos
Es la estructura mas compleja
Agrupa a los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a
distribuirlos en pequeos grupos de proyecto basados en mercadoEstructura
matricial
Descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos
Los procesos de decisin e informacin fluyen flexible e informalmente

Debe contratar y dar poder a expertos pero no pueden confiar en las destrezas
estandarizadas para lograr la coordinacin
Diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios formado
alrededor de un proyecto de innovacin especifico
Los esfuerzos deben ser innovadores, no estandarizados
Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los
esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto
Grupos de proyecto deben ser pequeos para alentar el ajuste mutuo entre miembros
y cada grupo necesita un lder(gerente)estrecha amplitud de control
Es descentralizada expertos distribuidos a travs de la estructura en rangos de staff
de apoyo, gerenciales y ncleo operativo
Es selectiva El poder de decisin esta distribuido entre gerentes y no gerentes en
todos los niveles de la jerarqua de acuerdo con la naturaleza de las distintas
decisiones a tomarse
Adhocracia operativaInnova y resuelve problemas directamente en nombre de sus
clientes
Grupos de expertos trabajan bajo contrato
Frente al problema de un cliente se realiza un esfuerzo creativo para encontrar
una solucin original
Especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de
proyecto estructurados orgnicamente
Trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo
esfuerzo difcil diferenciar en planeamiento y diseo el trabajo de su
ejecucin
Adhocracia administrativaEmprende proyectos para servirse a si mismo, no a
clientes
Hace distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo
El ncleo operativo es truncadoseparado directamente del resto de la
organizacin y poco importante
Toda la organizacin es determinada por conflictos y obsesin por el
controldemasiado burocrtica para innovar
En adhocracia administrativa y operativa hay poca necesidad de que los gerentes de
lnea ejerzan estrecha supervisin directa sobre los operarios
Gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de
proyectoresponsabilidad de coordinar
El staff de apoyo es la parte clave de la adhocracia administrativa Aloja la mayor
parte de expertos
El proceso de formulacin de estrategia no esta claramente ubicado
Estrategia no es formulada conscientemente por individuos sino por las decisiones
que estos toman
No puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la accindificulta la
flexibilidad de responder creativamente a su ambiente dinmico
Combina arreglos de trabajo orgnicos en lugar de burocrticosagresin y conflicto
Altos gerentes deben dedicar gran parte del tiempo a controlar los proyectos
Alto gerente es el enlace con el ambiente externopara asegurar flujo continuo de
proyectos
El trabajo innovador e imprevisibleAmbiente dinmico
Innovacin sofisticada(difcil de comprender)Ambiente complejo
La adhocracia se burocratiza a medida que envejece
Adhocracia operativa tiene vida corta y administrativa mas larga
+ Alienta la democracia en perjuicio de la burocracia
+ Mas flexible de las estructuras
+ Diseada para cosas extraordinarias (NASA)
- Relaciones dentro de la organizacin son complicadas y agresivas
- Poca tolerancia a la fluidez, confusin y ambigedad

Capitulo 13: Configuracin misionera

Mecanismo clave de coordinacin: Socializacin o estandarizacin de normas
Parmetros de diseo: Adoctrinamiento
Parte clave de la organizacin: Ideologa(sistema de creencias acerca de la organizacin)
Es construida alrededor de una misin inspiradora y un grupo acompaante de
creencias y normas
Es una forma de burocracia ya que coordina basndose en la estandarizacin de
normas, es inflexible y no adaptable
Esta muy flojamente estructurada
Su sistema tcnico es muy simple
Hay rotacin de tarea y mnima distincin entre gerente y operador o entre lnea y
staff
No existe ningn grupo privilegiado
El agrupamiento es sobre base de mercado y en unidades pequeas
Si la organizacin crece tendr que seguir dividindose en unidades pequeas, cada
una autnoma excepto por su participacin en la ideologa comn
Tiene mnima jerarqua, ninguna tecnoestructura, lnea media y virtual ausencia de
formalizacin, capacitacin externa, planeamiento de accin y control de desempeo