Liderazgo

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UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

FACULTAD DE EDUCACIN
PEDAGOGA EN EDUCACIN BSICA
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN DIRECTORES DE

ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES DE LA COMUNA DE
CHIGUAYANTE
CAROLINA ANDREA ESPINOZA CORTS

LUIS ALEJANDRO MORAGA SAN MARTN
2011
UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

FACULTAD DE EDUCACIN
PEDAGOGA GENERAL BSICA
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN DIRECTORES DE

ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES DE LA COMUNA DE
CHIGUAYANTE
Seminario de ttulo presentado en conformidad a los requisitos para obtener el

ttulo de Profesor en Educacin Bsica
Grado de licenciado de en Educacin
Profesor gua: Jorge Fructuoso Delgado Snchez
CAROLINA ANDREA ESPINOZA CORTS

LUIS ALEJANDRO MORAGA SAN MARTN
2011
AGRADECIMIENTOS
A los directores y equipos directivos de los establecimientos: Instituto

Humanidades Jos Manuel Santos, rector Hernn Rivas Ferreira y Colegio
Particular Santa Ins, directora seora Mara Gajardo, quienes permitieron
llevar a cabo nuestra investigacin accediendo amablemente a cada recurso
solicitado en dicho proyecto.
Nuestras ms sinceras gratitudes a los docentes: seor Manuel Opazo C. y al

seor Jorge Delgado S. por su incondicionalidad y motivacin constante ante el
gran desafo educativo.
Sobre todo gracias a Dios por darnos la fe y fuerza de terminar una etapa de
nuestras vidas y la esperanza de un futuro excepcional.
Dedicatoria:
A nuestras familias.
RESUMEN
En el siguiente trabajo de investigacin realizado en la comuna de Chiguayante

se analiza el estilo de liderazgo predominante en dos directores de colegios
particulares subvencionados. Se utiliza como eje central el Marco para la
Buena Direccin, sus mbitos y criterios. El objetivo de la investigacin es
determinar el estilo de liderazgo usado y sus caractersticas, utilizando el Test
de Kurt Lewin. Se exponen tambin los diversos estilos de liderazgo aplicados
al mbito educacional. Finalmente se recomienda el estilo de liderazgo
transformacional como guiador para lograr la eficacia de cada centro educativo.
SUMMARY
The
following research
the predominant
work in
leadership style
schools. Central axis is
used
the
community
of two
of Chiguayante analyzes
directors of subsidized
asthe framework
for
private
good management, its
fields and criteria. The objective of this research is to determine the leadership
style used and its characteristics, using the Test of Kurt Lewin. The report also
presents the various leadership styles applied to the educational field. We
recommend
that
a transformational leadership
effectiveness of each school.
style as
aguiding to
NDICE
Introduccin ............................................................................................................. 1
Captulo I Problematizacin..................................................................................... 4
1.1 Problematizacin ............................................................................................... 5
1.2 Pregunta de investigacin ................................................................................. 6
1.3 Objetivos ........................................................................................................... 7
1.3.1 Objetivo general ............................................................................................. 7
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................... 7
1.4 Supuestos ......................................................................................................... 7
1.5 Definiciones ....................................................................................................... 8
1.6 Justificacin ....................................................................................................... 9
Captulo II Marco Terico ...................................................................................... 12
2.1 Definiciones y aplicaciones del liderazgo ........................................................ 13
2.1.2 Estilos de liderazgo ...................................................................................... 17
2.2 Liderazgo Transformacional ............................................................................ 20
2.3 Marco para la buena direccin ........................................................................ 24
2.3.1 Criterios y descriptores del mbito liderazgo ................................................ 24
2.4 Eficacia del liderazgo en el contexto educativo ............................................... 33
Captulo III Metodologa ........................................................................................ 37
3.1 Diseo metodolgico ....................................................................................... 38
3.2 Anlisis de datos ............................................................................................. 39
Conclusin............................................................................................................. 43
Bibliografa ............................................................................................................ 48
Anexos .................................................................................................................. 60
INTRODUCCIN
La educacin del siglo pasado en Chile estaba compuesta por un profesor el cual
ejerca autoridad, un director que impona respeto y daba rdenes en la escuela,
mostrando sus propias caractersticas en la direccin del establecimiento. En la
actualidad el director ha desarrollado una carrera profesional que le permite
adquirir preparacin acadmica para el ptimo desempeo laboral. Ante la
necesidad de responder con xito las demandas de una sociedad cada da ms
exigente y cambiante, han llevado no slo al director, sino tambin a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el
logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos
validos, orientado hacia la restructuracin funcional normal y de implementacin
de estrategias en manejo de los recursos materiales y especialmente de los
recursos humanos. Esto es conocido como el liderazgo directivo. El lder debe
generar nuevos lderes mediante la oportunidad al otorgar poder y no ser
prescindible ante cualquier conflicto, logrando que todos tengan una visin
compartida en la misin del colegio (Lpez, 2001).
La gua para el desarrollo adecuado del ejercicio de liderazgo se encuentra en el

Marco para la buena direccin, el que propone para los docentes directivos un rol
profesional, en el cual el director tiene una funcin relevante presentando
atribuciones en lo pedaggico, administrativo y financiero, centrando su accionar
en conducir y liderar el Proyecto Educativo Institucional.
En relacin al Marco para la buena direccin los mbitos y criterios que ayudan a
reconocer cuales son las habilidades y competencias que debe presentar un
directivo, son: a) Liderazgo, b) Gestin Curricular, c) Gestin de Recursos y
d) Gestin del Clima Organizacional y Convivencia.
El presente estudio analizar el criterio de Liderazgo el cual considera actitudes y

competencias directivas que contribuyen al logro de los criterios incluidos en
Marco para la Buena Direccin:
1) El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al

interior de la escuela.
2) El director y equipo directivo comunican sus puntos de vista con claridad y

entienden las perspectivas de otros actores.
3) El director y equipo directivo aseguran la existencia de informacin til para

la toma de decisiones oportuna y la consecucin de resultados educativos.
4) El director y equipo directivo son capaces de administrar conflictos y

resolver problemas.
5) El director y equipo directivo difunden el proyecto educativo y aseguran la

participacin de los principales actores de la comunidad educativa en su
desarrollo.
Estos criterios hacen mencin al rol que debe ejercer el director y su equipo
directivo, provocando desde su funcin el garantizar que la institucin y los logros
en aprendizaje puedan contextualizarse en el ambiente donde este inserto el
establecimiento, estar preparados para los cambios sociales, econmicos y
culturales del entorno dentro de la escuela. El rol del director est estrechamente
ligado a la buena comunicacin que puede lograr con su equipo, con el fin de
poder transmitir sus puntos de vista con claridad a fin de que sus mensajes sean
entendidos y que los miembros de la comunidad educativa sean escuchados, es
sin duda, algo de suma importancia para que todos los actores involucrados se
sientan participes absolutos del proceso educativo.
La buena comunicacin del director y su equipo fomentar que las decisiones que
se tomen en el centro educativo sean con la informacin ms completa y
relevante, para decidir cul es la accin que mejorar la labor educativa.
El liderazgo en el establecimiento adems de velar por los buenos resultados

acadmicos, tambin tiene una funcin mediadora en los conflictos educacionales,
el director y su equipo directivo pueden resolver los problemas que se presentan
en lo cotidiano.
El mbito del liderazgo presenta un rea muy relevante, la difusin del proyecto
educativo institucional. El liderazgo en ese criterio debe velar por la participacin
de los principales actores de la comunidad educativa, cumplir la funcin de
orientar y dirigir de manera efectiva la construccin de este proyecto educativo por
parte de los profesores, alumnos y apoderados, quienes deben estar involucrados
en su construccin y posterior ejecucin. El lder y su equipo buscarn la forma de
que todos los integrantes del proyecto participen y estn dispuestos a una
constante revisin y modificacin de dicho proyecto en funcin de mejorar los
objetivos educativos.
Para conseguir los objetivos propuestos, del liderazgo nacen diferentes estilos que
hacen que el lder desempee de una manera particular la forma de conducir la
organizacin, siendo algunos de ellos: a) Liderazgo Autoritario, b) Liderazgo
Democrtico, c) Liderazgo Laissez Faire, d) Liderazgo Transformacional.
El presente estudio tiene por objetivo determinar qu estilo de liderazgo est

presente en dos directores de colegios particulares subvencionados de la
Provincia de Concepcin, para eso se utiliza el test de estilo de liderazgo de Kurt
Lewin 2005, con el fin de relacionar la prctica del director en el establecimiento
con los criterios mencionados en el MBD.
CAPTULO I
PROBLEMATIZACIN
1. 1 PROBLEMATIZACIN
En el contexto escolar existen varios entes participantes del proceso educativo,

como los estudiantes, padres y apoderados, profesores y administrativos. Resalta
la figura del Director por su caracterstica de influencia y direccin en el grupo.
Surge la problemtica de la falta de profesionalizacin del rol directivo, en relacin
a lo tcnico pedaggico, administrativo y financiero necesario para el logro de
aprendizajes dentro del aula (MBD, 2005).
La gestin directiva desarrolla un trabajo fuera del aula que la aleja de la

problemtica de la sala de clases, encontrndose en varias ocasiones encargado
de la administracin, del financiamiento, gestin de recursos y dejando de lado la
realidad pedaggica en la que est inserto el establecimiento, esto se ha vinculado
ms al trabajo realizado por los jefes tcnico pedaggicos, haciendo que el
director no genere un liderazgo con la capacidad de dirigir el proyecto educativo
institucional en su totalidad (Anderson, 2010).
El director como lder debe tener ciertas capacidades que lo ayuden a influir al
grupo que dirige, generando una relacin de mutuo entendimiento y comprensin
no solo laboral sino tambin emocional con sus colaboradores, se crear de esa
forma una comunidad de personas con altos estndares de propsitos en comn,
generando en ellos la participacin efectiva para el logro de las metas y objetivos
propuestos en la unidad educativa (Lynch, 2001).
En el plano internacional encontramos diferentes autores que expresan sus

opiniones sobre el liderazgo escolar, algunos de ellos mencionan que el liderazgo
es la forma de dirigir y ayudar a las personas a realizar algo especfico y acotado o
algo amplio y transformador, delegando las responsabilidades. (Burns, 1978). Por
otro lado se dice del liderazgo educativo como aquel que influye en otros para
hacer cosas que mejorarn los resultados de aprendizaje de los estudiantes
(Robinson, 2009).
Un mal liderazgo podra producir el efecto contrario, llevando a que las escuelas
retrocedan en calidad y disminuyan los resultados acadmicos de los alumnos
(Weinstein, 2009). El aspecto que incide en la calidad de las escuelas es tener un
director que cuente con la autoridad suficiente para tomar determinadas medidas,
as tambin, debe combinarse con otros factores, tales como un cuerpo docente
estable, capacitado y motivado, lo cual sera la mdula de una buena escuela. Lo
que producira diferencias significativas en el desempeo de los alumnos (Carlson,
2000).
Un lder transformador apoya a los profesores a desarrollar y sostener una cultura

escolar acadmica, promueve el desarrollo profesional de ellos y mejora los
procesos de resolucin de problemas (Leithwood, 1994).
El concepto de lder como se conoce en la actualidad proviene del trmino ingls

leader cuyo significado lingstico es la persona que gua o ayuda a ir, o al
individuo que es seguido por otros. Un lder debe tener ciertas capacidades que lo
ayuden a influir en el grupo al que dirige, generando la participacin efectiva para
el logro de las metas y objetivos propuestos (Maureira, 2004).
1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIN
Considerando la importancia del rol del lder en el sistema educativo chileno, las
exigencias que presenta la actual sociedad del siglo XXI y los constantes cambios
sufridos en la educacin con sus reformas y ajustes curriculares, se abordar la
presente
investigacin
tomando
dos
establecimientos
educacionales,
de
dependencia particular subvencionada de la comuna de Chiguayante. A partir de

lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigacin:
Qu estilo de liderazgo es el que predomina en el director de dos colegios de

dependencia particular subvencionado de la comuna de Chiguayante?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar el estilo de liderazgo predominante en el director y sus

caractersticas, relacionndolas con las definiciones tericas propuestas por
diversos autores.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer el estilo de liderazgo obtenido a travs de la encuesta de Kurt

Lewin (2005).
Describir el estilo arrojado por la encuesta estilos de liderazgo, de

acuerdo a las aproximaciones tericas de dicho concepto.
Analizar el estilo de liderazgo del director de acuerdo a los descriptores

mencionados en el criterio liderazgo segn el marco para la buena
direccin.
Proponer el liderazgo transformacional como motor de eficiencia para el

centro educativo.
1.4 SUPUESTOS
Con respecto a la investigacin sobre los estilos de liderazgo ejercidos sobre los
establecimientos ya mencionados, se pueden sealar los siguientes:
La direccin de la unidad pedaggica se ve relacionada en su prctica directiva

con los mbitos, criterios y descriptores del MBD propuesto por el ministerio de
educacin de Chile
El liderazgo democrtico, aprecia las diferencias individuales, posee cualidades

de comprensin y empata creando al interior del centro educativo condiciones de
trabajo en las cuales el equipo directivo y docente pueden expresar sus opiniones
con respecto a variados temas relacionados con el quehacer acadmico y
pedaggico.
El estilo de liderazgo ejercido por cada director depende de la instancia o

acontecimiento que se observa en el establecimiento educacional, tomando la
responsabilidad de cada situacin ocurrida dentro de la unidad pedaggica
relacionada con lo pedaggico, administrativo y financiero.
El liderazgo transformacional practicado en los establecimientos genera un clima

de confianza y buena convivencia entre la comunidad educativa, logrando la
participacin compartida del proyecto educativo institucional.
1.5 DEFINICIONES
Existen variadas definiciones de liderazgo que se desprenden del mundo laboral,

estas se relacionan con todas las reas de la sociedad, sin embargo, no existe
una definicin concreta de liderazgo aplicado al contexto educacional. Se dice que
el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo con el objetivo de alcanzar
metas (Benis y Nanus, 2001).
Para el logro de los objetivos, los lderes
desarrollan y evalan las soluciones ante los problemas de la organizacin y

planean e implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemticas
(Zaccaro, 1995). Cada lder tiene su propio estilo en la forma de solucionar o
conseguir los objetivos y la ejecucin de metas, apoyado en recursos tericos y
prcticos (Semprm Perich, 2007).
Es necesario, por tanto, que el director demuestre su capacidad de liderazgo no
slo en la gestin administrativa del establecimiento, sino un liderazgo
fundamentado en una formacin acadmica adecuada para su rol, haciendo que el
equipo acadmico vea en l un gestor intelectual del conocimiento, ya que su

funcin principal es guiar la ejecucin del proyecto educativo institucional
generando un estimulo en el equipo para que ste cree, comparta y aplique el
conocimiento (Ribire y Sitar, 2003). Haciendo que dentro de la organizacin el
liderazgo pueda ser ejercido por todos aquellos que, independientemente de la
posicin institucional que ocupen, sean capaces de motivar, dirigir, apoyar a otros
en torno a determinadas propuestas o proyectos (Lpez, 2001). Es cierto que la
estabilidad y continuidad de la organizacin exige de posiciones formales, pero el
cambio y la renovacin en una organizacin implican que puedan emerger
diferentes liderazgos, al margen de dicha posicin institucional (Bolman y Deal,
1994).
1.6 JUSTIFICACIN
El factor ms influyente en toda organizacin educacional es el lder, o sea, el

director. Los estudios asociados a la direccin escolar apuntan directamente al
liderazgo educativo. Este tema es uno de los aspectos ms controvertidos,
confusos y dispersos en las polticas educativas y en las prcticas referentes a la
organizacin de las instituciones educativas. Teniendo en cuenta que el lder
siempre depende del contexto en que se desarrolla, surge la idea de un estilo de
liderazgo adecuado y contingente a factores como las relaciones lder-miembros,
los miembros o seguidores de s mismos, el clima o la cultura organizativa y otros
factores ambientales (Watkins, 1989).
La tendencia hacia una educacin en competencias, busca el conocimiento sobre

los desarrollos y aplicaciones de la buena direccin que favorezcan y refuercen las
posibilidades de las organizaciones y de las personas para elegir e incluso
construir sus propias aplicaciones preferidas en funcin de la demanda y del
contexto educativo. Fundamentado en un escenario de reconceptualizacin, el
liderazgo escolar, se ve justificado por la situacin de crisis de la direccin que se
vive en los centros educativos. Es debido al conflicto y a la ambigedad de las
10
funciones directivas, la sobrecarga de tareas, la insatisfaccin con las relaciones

interpersonales y la enorme cantidad de expectativas que generan los miembros
de la comunidad educativa, a las cuales la direccin debe dar respuesta. Asociado
a estos problemas, se observa una falta de poder real y de atribuciones para
tomar decisiones. La sociedad de la informacin hace que coexistan en la vida de
un grupo o de una organizacin una gran diversidad de estrategias y de medios
comunicativos para resolver las demandas de la comunidad educativa (Lucas,
1997).
Es necesario reformular el rol del director y del lder, dotando a los centros
educativos de una mayor flexibilidad que facilite la implantacin de estrategias que
satisfagan las necesidades de los diferentes sectores vinculados a la comunidad
educativa (Murphy, 1991). Para situar el liderazgo, se emplaza entre la concepcin
de gestor eficiente, rol de liderazgo profesional; identificable con la posicin formal
ocupada por una persona, direccin; y en cuanto al mbito moral, es la expresin
de una organizacin dinmica y comunitaria, de mbito social-educativo, cabe
repensar los roles de los equipos directivos para responder a las tendencias
actuales en el quehacer escolar (Murphy, 1991).
Se hace necesario volver a creer y confiar en el potencial humano y profesional,

comienza la reestructuracin, la re-culturizacin, rompiendo con las estructuras
organizativas y de poder tradicional, dotando a los centros educativos de
capacidad de decisin y de asumir responsabilidades (Arias y Cantn, 2005). Ante
estos hechos, adquiere protagonismo el liderazgo directivo; desde las propuestas
institucionales, desde los procesos de cambio que genere, desde las actitudes, los
principios y los valores que van a conformar los pilares de la mejora y el cambio en
las estructuras organizativas y en los procesos de intervencin, con el objetivo de
promocionar organizaciones de aprendizaje donde el centro se configure como la
unidad de cambio en referencia al entorno de intervencin (Arias y Cantn, 2005).
11
12
CAPTULO II
MARCO TERICO
13
2.1 DEFINICIONES Y APLICACIONES DEL LIDERAZGO
Para abordar la presente investigacin y con los antecedentes anteriormente

expuestos se estudiar el liderazgo desde sus definiciones y sus aplicaciones en
el contexto pedaggico.
El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo, en

los esfuerzos hacia la consecucin de una meta en una situacin dada (Hersey y
Blanchard, 1993), se destaca el liderazgo como un proceso de influencia individual
como grupal, este liderazgo persigue el logro de las metas, lo que significa que
est sometido a las circunstancias de cada situacin.
El liderazgo ejercido por el director vive una cierta ambigedad entre lo educativo
y lo administrativo. Se sienten ms a gusto en facetas menos ligadas a contenidos
pedaggicos de la vida de los centros (Gimeno, 1995).
El liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrs de las organizaciones de

xito y que las ayuda a desarrollar una nueva visin de lo que pude ser, y luego
las moviliza para el cambio hacia la nueva visin compartida, provocando en los
subordinados sujecin a la direccin (Bennis y Nanus, 2001), se pretende generar
en la organizacin la capacidad para proponerse desafos, a plantearse una nueva
visin futura, para ello, se importante el compromiso de todos los miembros de la
organizacin, crear nuevas estrategias, enfocar las energas y recursos para el
cambio de la situacin actual.
El liderazgo, es esencialmente el proceso de construir y mantener un sentido de

visin, cultura y relaciones interpersonales (Day, 2001). Este posibilita el desarrollo
de la visin en las organizaciones, pero tambin seala otro aspecto, la
construccin y el mantenimiento de la cultura, proceso que es fundamental para el
intercambio continuo de ideas, lo que sugiere que el liderazgo se hace con y
mediante los otros. La influencia es la caracterstica central que media la relacin
14
entre lderes y seguidores, esto caracterizado por la reciprocidad ante los anhelos
de todos. El Liderazgo es el proceso en el cual el lder ejerce poder, es decir,
motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos
determinados (Lynch, Manso y Seplveda, 1999).
Ser lder significa la coherencia entre ser y hacer, es decir, que hacemos lo que
somos y somos lo que hacemos. Un criterio de evaluacin del liderazgo actual es
por lo tanto el grado de coherencia entre lo que somos y lo que hacemos. Ser lder
significa tener un buen carcter o ser bueno y demostrar un elevado nivel de
competencia o de capacidad en lo que hacemos (Covey, 1992). Tanto en su perfil
profesional tcnico, como en su rol de lder institucional (Muoz, 1995).
Ser lder es ser confiable, es decir, que la gente confe en esa persona, que sepa
que no fallar, y si lo hace que sus fallas sern reconocidas porque son de buena
fe, lo que corresponde a las personas de buen corazn. Pero tambin significa dar
confianza a las dems personas. Por lo tanto no basta que confen en el lder o
que sea confiable, sino que d confianza. Es la presencia de la confianza en los
hechos (Lpez, 2001).
El lder es quien ocupa puestos formales y ha de desplegar una serie de

conductas y habilidades para conseguir las metas organizativas (Salazar, 1992), a
la vez el liderazgo frecuentemente es considerado como la forma de influenciar a
otros, de esta forma el liderazgo consistira en la capacidad de transmitir principios
y objetivos de manera que el grupo los tome y los asuma como propios,
(Leithwood, Day, Sammons y Hopkins, 2006); el liderazgo se caracteriza por fijar
un norte para la organizacin, y tener la capacidad de movilizarla en esa direccin
lo que es un factor determinante de la calidad educativa al interior de cada
establecimiento educacional (Muoz, 1995).
Los lideres se han visto en la necesidad de convertirse en gestores del conflicto y

mediadores entre la institucin y la familia para hacerla cmplice de la educacin y
15
del aprendizaje. Los centros educativos precisan del lder mediador, negociador
del conflicto haciendo uso de la va pacfica (lvarez, 2003).
Para el correcto ejercicio de liderazgo se han propuestos las siguientes funciones:

a) Encontrar caminos: significa ser pionero frente a lo encomendado, pero con la
humildad y sencillez, tomando en cuenta a las dems personas, poseer con
claridad una misin, visin y estrategias personales que den sentido a la vida, b)
Alinear: es la capacidad de organizar a las personas de su grupo social u
organizacin hacia una misma direccin. Alinear es lograr que todas las personas
tengan una visin compartida y caminen en lnea hacia ella, c) Facultar: es otorgar
el poder de hacer y decidir a las dems personas, logrando ser prescindible en el
momento que las condiciones lo exijan. Es dar poder, romper el protagonismo
innecesario y que apaga las iniciativas de las personas (Lpez, 2001).
Esquema 1. Funciones de un lder.
(Fuente: Liderazgo Efectivo, 2001)
Si a ese liderazgo agregamos el concepto de educativo es completar una

definicin ms acotada (Robinson, 2009), decir que liderazgo educativo es aquel
que influye en otros para hacer que mejoren los resultados de aprendizajes en los
estudiantes. De esta forma, el liderazgo educativo logra invitar a todos los actores
16
de la comunidad escolar en un proyecto de mejora en comn, haciendo que los

alumnos aprendan como fin ltimo del quehacer escolar, sin descuidar el uso
correcto de los recursos pedaggicos, financieros y humanos en pos del objetivo
compartido. El liderazgo, ms que la gestin, contiene la llave de un futuro exitoso,
porque se ocupa de crear ciertas condiciones en las que todos los miembros de la
organizacin puedan dar lo mejor de s mismos en un clima de compromiso y
desafo (Staessens y Vandenberghe, 1994). Las personas tienen ideas sobre
cmo es el mundo, sobre cmo funcionan las cosas y sobre cmo son las
personas. Estas ideas son las que guan su comportamiento, su manera de
comprender la realidad y de relacionarse con los dems. Ninguna persona,
incluidos los lderes, escapan a este hecho. Se piensa que el hombre debe
siempre realizar labores masculinas y que jams debe lavar los platos o mudar al
beb, este pensamiento se basa en la creencia que esas son cosas de mujeres.
Del mismo modo, la forma en que los lderes ejercen el poder sobre otros se basa,
precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que perciben. Si el
lder de una organizacin piensa que los subordinados son irresponsables, es muy
probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el contrario, si
confa en sus capacidades, probablemente permitir que ellos mismos regulen su
conducta. Se consideran cuatro conductas fundamentales para ser un buen lder
(Hersey & Blanchard, 1993):
1. Liderazgo de apoyo: el lder tiene en cuenta las necesidades de los

subordinados, preocupndose por su bienestar, y por crear un clima
amigable en la unidad de trabajo.
2. Liderazgo directivo: permite a los subordinados sepan qu se espera de

ellos, da orientaciones especficas, solicita a los subordinados seguir reglas
y procedimientos, horarios y trabajo coordinado.
3. Liderazgo participativo: consulta a los subordinados y tiene en cuenta sus

opiniones y sugerencias.
17
4. Liderazgo orientado al logro: establece las metas a alcanzar, propone

mejoras de desempeo, enfatiza la excelencia en el desempeo y muestra
su confianza en que los subordinados alcanzarn altos estndares.
El liderazgo es la visibilidad y autoridad, el director es quien inspira respeto en la

comunidad educativa. Sin embargo, este respeto debe fundamentarse mucho ms
en el saber tcnico pedaggico que posee el lder que en la formalidad de su
cargo desde el conocimiento y la capacidad de brindar apoyo a los docentes ante
cualquier dificultad (Bellei, 2004).
2.1.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
En relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la

mayora de la gente comparte algunos supuestos. Estos supuestos se agrupan en
diferentes estilos de Liderazgo.
El Liderazgo Autoritario: Es la imposicin de ideas y conceptos, de prcticas, de

hbitos y modelos de vida. El autoritarismo no siempre es violento porque con la
modernidad se disfraza de tcnicas muy sutiles y que disimulan la imposicin por
la fuerza. Son ms bien lderes que invitan a ser fuertes, invencibles, los primeros,
los mejores y que para lograrlo no importa que las otras personas sean
desechables. Promueve seres dependientes y sin voluntad propia (Lpez, 2001).
Se dice del Lder Autoritario quien controla todo el poder y toma todas las
decisiones, ste desarrolla un ejercicio de liderazgo unidireccional, donde los
seguidores obedecen las directrices que marca el lder (Lewin, Lippit, White,
1939).
El lder autoritario se hace cargo de toda la responsabilidad; como tomar la

iniciativa en las acciones, dirigir, motivar y controlar, por lo que considera que l es
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el nico capacitado para la toma de decisiones, exigiendo obediencia de parte de

sus subordinados (Salazar, 2009) . Entonces el lder fija los objetivos y decide los
recursos a aplicar, establece las normas, estilos de funcionamiento y controla la
ejecucin de cada actividad. De esta manera el lder autoritario genera eficacia, un
alto rendimiento a corto plazo y la agilidad en la toma de decisiones sin contar a
los dems y ejecucin de labores dentro del establecimiento. Sin embargo, el
estilo de liderazgo autoritario hace que los subordinados adopten actitudes
infantiles y agresivas, reprimiendo la capacidad de iniciativa y creatividad (Jic,
1958).
El lder autoritario planea, dirige e informa decisiones, centra el control sobre el

mismo, se caracteriza por tener un alto grado de poder, dominacin, agresividad,
espritu crtico y su centralizacin en la comunicacin. Sus relaciones con el grupo
estn basadas en la disciplina rgida y en una manifiesta falta de confianza en la
capacidad e inteligencia de sus subordinados. Fomenta la dependencia de los
integrantes del grupo; estos trabajan con rapidez pero con insatisfaccin (Garda,
2010).
Liderazgo Democrtico: Se caracteriza como modelo a ejercer el servicio con

valores o principios de soberana de cada individuo. Se basa el liderazgo en
principios duraderos, creativos y centra su accionar en la soberana y en libertad
de la persona. Es competente por modelar, ser maestros, ser confiable y pioneros
en sus propsitos (Covey, 1992). Un objetivo del Liderazgo Democrtico es crear
tareas ms productivas, ms cooperacin, menos frustracin, gran satisfaccin y
mejor desempeo (Shell, 2002).
El liderazgo democrtico se basa en la colaboracin y participacin de todos los

miembros del grupo (Lewin, Lippit y White, 1939).
El estilo democrtico asume que el poder del lder est dado por el grupo que l
dirige. Asimismo, la conducta del director, en una circunstancia dada, puede estar
19
influida por muchas fuerzas que operan dentro de su propia personalidad tales
como su sistema de valores, la confianza en sus subordinados, sus propias
inclinaciones de liderazgo y la seguridad en s mismo (Tannenbaum & Schmidt,
1970).
El liderazgo democrtico se desarrolla en base a la colaboracin y toma de

decisin grupal de la organizacin, generando cooperacin entre grupos con el
objetivo a producir mejores decisiones logrando que los miembros del grupo de la
organizacin se sientan obligados a cumplirlas y al fortalecimiento motivacional
grupal (Johnson, 1999). Al interior del establecimiento educativo surgen variadas
opiniones, pero como elemento fundamental es la tolerancia, respeto, la toma de
decisiones y valores que generan un clima de laboral (corts, 2004).
Liderazgo Laissez Faire (dejar hacer): El lder no ejerce funcin sobre el grupo
al cual pertenezca, slo se responsabiliza del grupo al trmino de cada labor y
deja al grupo solo a su propia iniciativa. (Lewin, Lippit y White, 1939).
En el liderazgo Laissez Faire el lder renuncia al control y permite que sean los
subordinados quienes tomen las decisiones (Bass, 1990).
El liderazgo Laissez Faire provoca altos niveles de insatisfaccin en los

profesores, lo que se traduce en un desaliento laboral en cada una de sus
prcticas educativas dentro de la sala de clases (Pascual, 1993).
Por lo tanto, el estilo Laissez Faire suele representar un directivo amable,

condescendiente, cmodo, que permita a cada miembro del grupo seguir su propio
ritmo particular de rendimiento en cada situacin. Este estilo no ejerce ningn tipo
de supervisin y las normas surgen de manera espontnea sin el control de nada,
lo que provoca en lo subordinados inseguridad y la sensacin de ineficacia,
produciendo desnimo y disminuye el rendimiento (Garda, 2010).
20
El liderazgo laissez faire es quien deja sus responsabilidades y decisiones al

grupo que dirige, provocando una falta de motivacin en momentos de crear
nuevas metas de trabajo (Sangroni, 2003). El laissez faire delega a los equipos
tcnicos y el profesorado que acten por su propia cuenta, sin un rol activo del
director, tiene un impacto negativo sobre los resultados que obtienen los colegios
(Bass y Avolio, 1995).
Dentro de los estilos de liderazgos expuestos los lderes tienen la capacidad de

influir o no, sobre la conducta de los subordinados, dependiendo de la situacin
enfrentada (Weber, 1947). Para ello se presenta a continuacin la tabla 1 con los
comportamientos del lder.
Tabla 1: Comportamientos del lder
(Fuente: Elaboracin propia, segn Leithwood, 2006)
21
2.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Este estilo de liderazgo se caracteriza por identificar, consensuar y establecer

metas claras, estimular y desarrollar un clima agradable mediante la resolucin de
problemas; contribuir una visin colectiva y situar objetivos prcticos;
crear
colaboracin, promoviendo apoyo psicolgico (Leithwood, Tomlinson y Genge,

1996).
Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y el autodesarrollo de

los seguidores, mientras que a la vez promueven el avance de grupos y
organizaciones. En vez de responder al autointers inmediato de los seguidores
como resultado, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan
la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses
individuales para conseguir logros, crecimiento y desarrollo grupal (Burns, 1978).
El liderazgo transformacional logra sus excepcionales efectos sobre los

subordinados al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin
regular hasta llevarla al compromiso (Bass, 1981). Las prcticas de liderazgo
transformacional armonizan de manera especial con la estrategia de compromiso.
Adems, los resultados de nuestros estudios cualitativos sobre la capacidad
innovadora de las escuelas demostraron que el liderazgo transformacional, las
condiciones de trabajo participativas y el sentimiento de incertidumbre, el
desarrollo profesional y la colaboracin son caractersticas importantes de la
misma e influyen sobre el compromiso adoptado por los profesores para la
implementacin de innovaciones en la escuela (Geijsel, 2000).
El liderazgo transformacional aplicado a la escuela se basa en tres conductos: a)

La habilidad del director para fomentar el funcionamiento del establecimiento
mediante la organizacin, b) desarrollo de metas concretas, compartidas
desafiante y factibles, c) creacin de un ambiente de trabajo para el director y su
22
personal. Los lderes generan soluciones ante los problemas de la escuela,

desarrollando compromiso y fomento al desarrollo personal al logro de objetivos
(Leithwood y Steinbach, 1993).
Tabla 2: Dimensiones del liderazgo transformacional
(Fuente: Una direccin escolar para el cambio, 2006).
El liderazgo transformacional por parte de los directivos, para el logro de los

objetivos vinculados a los constantes cambios culturales y la resolucin de
problemas organizaciones se caracteriza por lograr un proceso dinmico, variante
ante situaciones y generador de cambios (Coronel, 1995).
El
liderazgo puede conseguir la direccin para el cambio mediante la propia
reformulacin del concepto y ocupar: quin y cmo se asume, siendo necesario

que el liderazgo compartido, distribuido mediante una direccin centrada en el
23
desarrollo de las personas en tanto individual como grupal genera una direccin
visionaria al asumir riesgos en toma de decisiones en momentos de cambio. Es
necesario conocer el concepto de quin y cmo asume el proceso de liderazgo
diariamente ante constantes problemas debido al olvido de la visin presentada al
inicio de la gestin educativa (Maurillo, 2006).
Liderazgo transformacional crea en los miembros una conciencia de organizacin

que permite valorar los resultados y trascender las necesidades individuales
(Bycio, 1995). Adems es quien conduce al logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y una misin
en comn (Bass, 1990).
Las prcticas de liderazgo transformacional armonizan de manera especial con la

estrategia de compromiso. La capacidad innovadora de las condiciones de trabajo
participativas y el sentimiento de incertidumbre, el desarrollo profesional y la
colaboracin son caractersticas importantes de la misma e influyen sobre el
compromiso adoptado por los profesores para la implementacin de innovaciones
en la escuela (Geijsel, 2000).
El Liderazgo Transformacional delega autoridad para que otros tomen decisiones,

lo que conlleva a un mayor compromiso de parte de los subalternos. Este tipo de
liderazgo slo ser efectivo si existe un real compromiso de parte de los dems
integrantes (Bycio, 1995).
Los Lideres Transformacionales tienen como valores fundamentales la bsqueda

de un mundo en paz, la responsabilidad, la armona, la libertad y el respeto mutuo,
lo cual sugiere que los lideres transformacionales se orientan ms hacia el
bienestar colectivo que hacia su propio bienestar (Rokeach, 1973).
24
2.3 MARCO PARA LA BUENA DIRECCIN
El Marco para la buena direccin (MBD, 2005), es un documento que tiene por
objeto difundir el conjunto de criterios para el desarrollo profesional y la evaluacin
del desempeo directivo. Nace en el ao 2005 de una propuesta del Ministerio de
Educacin, ste comprende dominios y criterios acerca del quehacer directivo, los
cuales se exponen a continuacin. El MBD constituye un instrumento de trabajo
validado para guiar la labor educativa y reforzar el liderazgo de los equipos
directivos del pas, el marco propuesto se estructura en cuatro grandes reas de
desarrollo o mbitos de accin directivo: liderazgo, gestin curricular, gestin de
recursos y gestin del clima Institucional y convivencia. De esa manera, se revela
el hecho que el director es para la sociedad actual el llamado a liderar y dirigir el
proyecto educativo institucional de su establecimiento, con capacidad de participar
en las definiciones pedaggicas, administrativas, financieras y de clima
organizacional que se presenten en su comunidad de aprendizaje (MBD, 2005).
Se presenta la siguiente tabla que menciona los mbitos: liderazgo, gestin

curricular, gestin de recursos y gestin del clima institucional y convivencia.
Tabla 2. Liderazgo
1.
Liderazgo
mbito fundamental para la gestin del establecimiento educacional.

Direccionalidad y coherencia al proyecto educativo institucional.
Desarrollo personal y profesional del director.
(Fuente: MBD, 2005)
Tabla 2: El mbito de
liderazgo, demuestra que
la gestin del director es
fundamental para el funcionamiento integral del centro educativo (Asn, 2009), el

director no solo cumple la labor de dirigir a una comunidad educativa (Duk y
Maurillo, 2009), sino tambin reflexiona sobre la gestin profesional al interior del
25
establecimiento, l adems aprovecha las competencias de los miembros del

grupo en torno a la misin educativa en comn (Bolvar, 1997), dependiendo de la
instancia el lder tomar en cuenta las variables contextuales para dar
direccionalidad y coherencia al proyecto educativo institucional, buscando la
formacin de personas en la organizacin que dirige, adems garantiza el logro de
aprendizaje, mediante la participacin constante de todos los actores participantes
de la labor educativa (Triandis, 1993). Un buen liderazgo puede asumir diferentes
caras, porque ste debe responder a las necesidades que el establecimiento
educativo tenga en algn momento, necesidades que pueden variar en el tiempo
(MDB, 2005).
Al interior del establecimiento el director lidera procesos tanto pedaggicos como

administrativos, con el objetivo de mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje y
el trabajo en conjunto (Raczynski y muoz, 2005), despertando en los miembros
del grupo el inters en diversos temas claves para la organizacin, fomentando
que los seguidores adquieran confianza en l, para conseguir logros, crecimiento y
desarrollo institucional (Burns, 1978).
Tabla 3: Gestin Curricular
2.
Gestin curricular
Implementacin y evaluacin del currculum
Asegura el aprendizaje de los alumnos
Diseo, planificacin, instalacin y evaluacin de los procesos

curriculares en aula.
(Fuente: MBD, 2005)
Tabla 3: La gestin curricular es central para el MBD, ya que el currculum

proyecta la visin de la sociedad las competencias directivas dan cuenta de la
manera por la cual se debe garantizar el aprendizaje efectivo en los alumnos,
26
implementando todos los componentes del currculum vigente, la planificacin, el

diseo y evaluacin
como meta y objetivo ltimo de todo establecimiento
(Snchez, 2007).
Tabla 4 Gestin de recursos
3.
Gestin de recursos
Obtencin, distribucin y articulacin de recursos humanos, financieros y

materiales
(Fuente: MBD, 2005)
Tabla 4: El tercer mbito, gestin de recursos, se refiere a los procesos efectuados

por el director en cuanto a la contratacin de nuevas personas para conformar el
equipo pedaggico del establecimiento, como tambin a la adquisicin de recursos
financieros y materiales necesarios para alcanzar las metas de aprendizaje del
establecimiento educativo (Garay y Uribe, 2006).
Tabla 5 Gestin del clima institucional y convivencia
4.
Gestin del clima institucional y convivencia
Funcionamiento de una escuela.

Favorece la motivacin y el compromiso de la comunidad educativa en
el aprendizaje organizacional.
Generacin de climas organizacionales adecuados para potenciar el
proyecto educativo
(Fuente: MBD, 2005)
Tabla 5: la gestin del clima organizacional y convivencia promueve la

colaboracin mutua entre lder y seguidores, asegurando el funcionamiento
27
permanente del establecimiento (Asn, 2009), conformando redes de apoyo al

interior de la escuela para potenciar los logros de aprendizajes de los estudiantes
y la ejecucin del proyecto educativo institucional en una motivacin constante al
compromiso de toda la comunidad educativa (Garay y Uribe, 2006).
La presente investigacin, sin embargo, tomar slo el mbito de liderazgo, ya que

ste promueve y mantiene contantes iniciativas de mejoramiento al sistema
educativo, generando las condiciones para que estas puedan desarrollarse y
mejorar el desempeo escolar (Martinic y Pardo, 2003). El anlisis se desarrollar
desde la perspectiva de sus criterios y descriptores, describiendo las
caractersticas de los lideres (directores) basado en el MBD, se enfoca la
investigacin en el cumplimiento de los criterios y posterior contrastacin con los
resultados obtenidos en la aplicacin del test estilos de liderazgo de Kurt Lewin
(2005).
2.3.1 CRITERIOS Y DESCRIPTORES DEL MBITO LIDERAZGO
El Ministerio de Educacin en el ao 2005 propone a travs del MBD cuatro

mbitos para conducir de forma adecuada la direccin de los centros educativos,
aportando cada uno de ellos diversas reas de accin para el mejoramiento de la
gestin directiva. Cabe sealar que el liderazgo escolar no es una caracterstica
exclusiva del rol de director, sino que es deseable en todos los actores que
asumen la responsabilidad sobre una tarea, o contribuyen a generar visiones de
cambio (Garay y Uribe, 2006). Los criterios contenidos en este mbito, son a la
vez aplicables al conjunto de profesionales de la educacin que cumple funciones
docente-directivas y tcnico- pedaggicas (MBD, 2005). En este captulo se
analiza de forma completa el criterio liderazgo y cada uno de sus descriptores.
Se presenta una tabla con los cinco criterios del mbito liderazgo del MBD 2005
28
Tabla 6: mbito liderazgo
(Fuente: MBD, 2005)
Tabla 7: Criterio A1
(Fuente: Elaboracin propia, basado en MBD, 2005)
29
Tabla 7: Este criterio busca garantizar el logro de aprendizaje de los estudiantes y

los logros institucionales. El director y su equipo directivo deben ser lderes dentro
de la comunidad educativa, esto significa que deben ser capaces de adaptarse y
guiar a la institucin que conducen de acuerdo a cambios sociales, econmicos y
culturales del entorno (Educar Chile, 2009).
Un buen liderazgo puede asumir diferentes caras, porque ste debe responder a
las necesidades que el establecimiento educativo tenga en uno u otro momento,
las que pueden variar en el tiempo (MBD, 2005), despertando en los miembros del
grupo un conocimiento de diversos temas claves para la organizacin; a medida
que consiguen la confianza de los seguidores los mueven a la generacin de
intereses para conseguir logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
Tabla 8: La base para un liderazgo efectivo es la buena comunicacin entre el

lder y los miembros del grupo. En ese sentido, el director y equipo directivo como
lderes de la comunidad educativa deben asegurar canales efectivos de
comunicacin, a fin que sus mensajes sean entendidos y que los miembros de la
comunidad se sientan escuchados. El director y equipo directivo debe ser claro al
30
explicar lo que solicita y al anunciar cambios; respondiendo todas las consultas e

inquietudes que surjan (MBD, 2005).
Por lo tanto el liderazgo efectivo que se relaciona con una mejor enseanza
involucra a los docentes en el proceso de toma de decisiones internas de la
escuela, crea las condiciones para un trabajo en equipo que funcione de manera
efectiva, mantiene una comunicacin expedita y logra que las buenas prcticas
sean replicadas entre el profesorado. Por ltimo, cabe al lder una funcin
evaluadora de las prcticas docentes y de su impacto en los aprendizajes de los
alumnos (Bravo y Verdugo, 2007).
Tabla 9: CriterioA3
Tabla 9: Una correcta decisin es una decisin bien informada. En ese sentido,
para poder decidir el mejor curso de accin respecto a la labor educativa, el
director y equipo directivo deben asegurar al interior de la comunidad educativa
que presiden la difusin sistemtica de informacin acerca de los procesos en
curso y de los objetivos institucionales del establecimiento (MBD, 2005).
31
Se destacar una organizacin identificada por un ejercicio efectivo de liderazgo,

cuando hay un aprendizaje continuo de los miembros. Este aprendizaje puede
consistir en identificar y corregir errores de informacin que se cometen
habitualmente o en descubrir nuevas maneras de hacer el trabajo (Fullan, 2005).
Tabla 10: A fin de alcanzar los logros de aprendizaje de los estudiantes y los
logros institucionales, el director y equipo directivo deben tomar decisiones
pertinentes y ser capaces de resolver los problemas si generar violencia, sino a
travs de acuerdos. La mediacin es el mtodo adecuado de generar la resolucin
de conflicto al interior de cada centro educativo (Caedo, 2003). Las adversidades
y malentendidos que no son abordados en su debido momento puedan dificultar el
logro de las metas del establecimiento. Por lo tanto, es misin del director y equipo
directivo, en su rol de lderes de la institucin, identificarlos y controlarlos
oportunamente (MBD, 2005)
32
Tabla 11: Para orientar con efectividad las acciones de profesores, alumnos y
apoderados, el proyecto educativo institucional del establecimiento debe basarse
en una visin compartida dentro de la comunidad educativa. En ese sentido, el
director y equipo directivo deben asegurar una formulacin participativa de dicho
proyecto, junto con la revisin y modificacin permanente de sus objetivos (MBD,
2005).
En este escenario se relacionan los mbitos del liderazgo con el rol directivo
dentro del establecimiento educacional, por tanto se hace necesario que el director
ejerza el liderazgo directivo, maneje las relaciones interpersonales, ya que l es el
representante de la institucin ante la comunidad educativa, su rol es motivar y
estimular la participacin y compromiso con las labores docentes, administrativas
y proyecto educativo institucional (lvarez y Santos, 1996).
33
2.4 EFICACIA DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO EDUCATIVO
El liderazgo directivo analiza relaciones entre direccin y eficacia escolar, se

afirma que la actividad de los directivos incide, de una manera medible aunque
indirecta, sobre el rendimiento acadmico de los alumnos (Hallinger y Heck, 1996).
La calidad de las escuelas depende en gran medida de la competencia,

dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo (lvarez, 2001).
Para el liderazgo directivo los directores efectivos aparecen como personas que:
muestran una visin clara de lo que puede ser su escuela, transmiten una visin y
animan a otros para conseguirla; tienen elevadas expectativas de sus profesores y
alumnos, observan a los profesores y les ayudan a solucionar problemas sobre la
instruccin. Son personas a quienes les preocupa el uso eficaz del tiempo y
suelen utilizar de forma creativa los recursos materiales y humanos de sus
centros. Realizan un seguimiento y evaluacin continua del rendimiento colectivo
de los alumnos y utilizan los resultados para orientar la planificacin docente
(Davis y Thomas, 1992).
Para orientar con efectividad las acciones de profesores, alumnos y apoderados,

el proyecto educativo institucional del establecimiento debe ser una visin
compartida en la comunidad educativa. En ese sentido, el director y equipo
directivo deben asegurar una formulacin participativa de dicho proyecto, junto con
la revisin y modificacin permanente de sus objetivos (MBD, 2005).
El liderazgo directivo ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje de los

alumnos, a travs de su incidencia en las motivaciones, habilidades y condiciones
del trabajo de los profesores, que a su vez afectan los resultados de los
estudiantes.
34
Esquema 1: Eficacia del liderazgo
(Fuente: Liderazgo directivo: clave para una mejora en la escuela, 2010)
La influencia de los lderes sobre las prcticas de los docentes y sobre los
resultados obtenidos por los estudiantes es esencialmente indirecta. El

desempeo de los docentes se explica como una funcin de sus motivaciones y
habilidades, as como tambin de las condiciones organizacionales y materiales
en las cuales desarrollan su trabajo. Este ltimo factor incluye las condiciones
internas que corresponden al aula de clase y a la escuela como organizacin, y
tambin las condiciones externas que son susceptibles a la influencia de las
acciones del directivo escolar. El rol y la influencia del liderazgo directivo sobre el
mejoramiento escolar consiste esencialmente en comprometerse y ejecutar
prcticas que promueven el desarrollo de estas tres variables mediadoras: las
motivaciones de los maestros, sus habilidades y capacidades profesionales, y las
condiciones de trabajo en las cuales realizan sus labores (Anderson, 2010).
35
De entre los estudios sobre el modelo de Michigan (Brookover, Beady, Flood y

Schweitzer, 1979) identificaron algunas diferencias interesantes y sugerentes
entre los directores de escuelas de alto rendimiento y escuelas de bajo
rendimiento que buscan identificar las caractersticas de los lderes eficaces. Se
encuentran cinco comportamientos que definen la conducta efectiva de un lder
(Likert, 1961):
Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valor personal
de sus integrantes.
Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para
alcanzar los objetivos grupales.
Tener conocimientos tcnicos.
Coordinar y planificar.
La eficacia del lder se debe a la interaccin de su comportamiento y las

caractersticas del entorno (House & Mitchell, 1971). Lo fundamental para que el
liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, disposicin de los seguidores,
y disposicin que se denomina madurez.
El liderazgo eficaz se agrupa en cuatro grandes dimensiones llevndolas a la

prctica (Leithwood, 2006):
1. Establecer direccin: Proporcionar un propsito de carcter moral, que sirva de

motivacin para el trabajo del staff y los incentive a perseguir sus propias metas.
36
2. Redisear la organizacin: Establecer condiciones de trabajo que le permitan al

personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades.
3. Desarrollar personas: Construir el conocimiento y las habilidades que requiere

el personal para realizar las metas de la organizacin, as como tambin, el
compromiso y capacidad de superacin, que son las disposiciones que ste
necesita para continuar realizndolas.
4. Gestionar la instruccin: Gestin de prcticas asociadas a la sala de clases y

supervisin de lo que ocurre en el aula.
Liderazgo efectivo no solo trata lo intelectual, sino que involucran el uso maduro
de la inteligencia emocional como un segundo recurso complementario. A
continuacin menciona criterios para evaluar el desempeo son: a) Capacidad de
identificar y buscar caminos para encontrar respuestas a las necesidades de las
otras personas. b) Capacidad de articular en la prctica la misin, visin, valores y
estrategias compartidas con las personas que conforman el grupo social en el que
se ejerce el liderazgo. c) Capacidad de organizar estructuras y procesos flexibles y
dinmicos que posibiliten el cumplimiento de la misin, guiados por la visin y los
valores y estrategias definidas de manera compartida. d) Capacidad de conseguir
excelentes resultados o productos concretos y de calidad sobre la base del trabajo
sinrgico o de unin positiva de esfuerzos (Covey, 1992).
37
CAPTULO III
METODOLOGA
38
3.1 DISEO METODOLGICO
La metodologa aplicada en esta investigacin ser de tipo cualitativo basado en la

observacin directa de parte de los investigadores del contexto educativo, en el
cual se manifiesta el liderazgo de dos directores de colegios.
El estudio empleado ser descriptivo, por lo cual nuestra investigacin se basa en

describir las practicas directivas de cada establecimiento educacional en el
perodo comprendido entre mayo y junio de 2011.
El estudio se realiza en dos establecimientos particulares subvencionados de la

comuna de Chiguayante.
Muestra: Del tipo no probabilstico (no aleatorio). La investigacin se aplica

especficamente a los directores de ambos colegios, Instituto de Humanidades
Jos Manuel Santos y Colegio Particular Santa Ins tomando en consideracin su
edad, aos de experiencia, especialidad profesional y su forma de gestin
organizacional.
En el primer caso el director 1, ha desarrollado su cargo hace aproximadamente

cuatro aos en este establecimiento educacional, actualmente cursa un programa
de magister en gestin y liderazgo en una institucin de educacin superior.
El director 2, mantiene el cargo directivo hace aproximadamente doce aos y no

cuenta con estudios especficos en el rea de la gestin y liderazgo.
En ambos casos la edad promedio es de 50 aos y demuestran una notable

vocacin educacional reflejada en sus equipos directivos y docentes.
Instrumento de evaluacin: se aplica la encuesta Estilos de liderazgo de Kurt
Lewin, obtenida de la revista de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
39
Facultad de Contadura y Administracin, Divisin de Estudios de Postgrado,

Agosto de 2009. La aplicacin de esta encuesta arroja como resultado tres estilos
de liderazgo, autoritario, democrtico y laissez faire.
3.2 ANLISIS DE DATOS
En la investigacin se aplic el test de liderazgo de Kurt Lewin (2005) con el fin de

determinar en base a criterios estandarizados el tipo de liderazgo presentado por
los directores de los colegios mencionados anteriormente.
En consideracin a 32 enunciados, los directores deban marcar la opcin que

mejor represente su particular punto de vista para alguna situacin determinada.
Al observar el primer grfico, el director 1 respondi 4 preguntas que equivalen al

24%, las cuales representan al estilo Autoritario; otro 24% (4 preguntas de los
enunciados), representan al estilo Laissez Faire y por ltimo 9 preguntas
respondidas que determina al estilo Democrtico con un 52%.
Grafico 1: Resultado del director 1

Tabla de respuestas
Director 1
Autoritario
4
Democrtico
9
Lassiez Faire
4
(Fuente: Elaboracin propia, 2011)
40
El director del primer establecimiento evaluado muestra una tendencia al estilo de

liderazgo democrtico, ya que trabaja de acuerdo a la toma de decisiones
compartidas en torno a la ejecucin del proyecto educativo institucional. La
direccin logra el trabajo armnico y la libre expresin sus opiniones. Sin embargo,
el director tambin muestra una tendencia a dos estilos ms de liderazgo, pero en
menor magnitud, este es el estilo de Liderazgo Laissez Faire que se pudo
evidenciar en la Prctica Profesional realizada en paralelo a la presente
investigacin, demuestra poca preocupacin por la realizacin de la tareas
delegadas al grupo, generando la libertad absoluta para el trabajo y la toma de
decisiones. Permite que el grupo se organice y no siempre se involucra con el
trabajo del grupo (profesores). Este director adems de presentar rasgos del
Liderazgo Laissez Faire, tambin muestra caractersticas del Liderazgo Autoritario
vindose reflejada en momentos de expresar sus convicciones y al no permitir que
el grupo participe en la toma de decisiones en momentos de resolver situaciones
crticas. Como tambin presenta rasgos Laissez Faire en momentos en que sus
subordinados pueden desarrollar sus actividades de manera libre y espontnea,
pero si se preocupa de los resultados finales de las tareas asignadas.
Segn Covey (1992) este estilo de Liderazgo Democrtico se basa en la ejecucin

de un modelo de liderazgo comprometido con los valores y principios de cada
integrante del grupo, as los muestra en su prctica Directiva, respetando las
opiniones individuales y la libertad de la persona.
As como afirma Tannenbaum & Schmidt (1970) los lderes democrticos pueden
estar influenciados por muchas fuerzas que operan dentro de su propia
personalidad, como su sistema de valores, en el caso de este director la
orientacin Cristiano Catlico del establecimiento fomenta una toma decisiones
basada no slo en el Proyecto Educativo Institucional, sino tambin en sus propios
principios de fe, mostrando amor al prjimo, solidaridad y empata hacia el otro.
41
El clima organizacional se ve favorecido al momento de resolver conflictos

mediante la comunicacin emptica entre sus subordinados, tambin surge la
motivacin pedaggica en momentos de quiebre para el logro de los aprendizajes
debido a los aos de experiencia de los docentes de planta, que en su mayora
alcanzan ms de diez aos en el establecimiento. Pese a todo esto el director no
promueve el perfeccionamiento docente lo que desfavorece al buen clima
organizacional dentro de establecimiento, lo que evidencia el rasgo autoritario de
su estilo directivo, manejando de manera indirecta todo lo que ocurre en el interior
de la unidad educativa, el director 1 al presentar un estilo de liderazgo difuso en
algunas ocasiones deja asomar el rasgo autoritario, y surge desde ah la
incertidumbre sobre su estilo de liderazgo, se puede suponer que este director
trata de parecer un director democrtico, pero en realidad parece ser un director
autoritario que disfraza su estilo para no crear un ambiente de trabajo tenso en el
colegio. Se puede sealar que el director 1 no siempre consulta las decisiones con
su equipo y solo comunica aquellas en las cuales se ven beneficiados todos, pero
deja de lado las realmente importantes para la comunidad, de esa forma hace
parecer que es un lder democrtico, manteniendo aparentemente una buena
comunicacin
con
sus
subordinados,
comunicndole
oportunamente
las
decisiones y otorgando la oportunidad para expresar sus opiniones, pero en la

realidad, esas opiniones no son consideradas para tomar una decisin que
favorezca a toda la comunidad, sino solo hace que el trabajo directivo sea ms
fcil y sin problemas para l.
En el segundo grfico el director 2 respondi 1 pregunta que equivale al 9% a la

opcin Liderazgo Autoritario; otra pregunta equivalente al 9% representa el estilo
Laissez Faire y por ltimo 10 preguntas representan al estilo Democrtico con un
82%.
42
Grafico 2: resultado director 2

Tabla de respuestas
Director 2
Autoritario
Democrtico
10
Lassiez Faire
(Fuente: Elaboracin propia, 2011)
El director del segundo establecimiento educacional representa un estilo de

liderazgo democrtico, caracterizado por la asignacin de tareas, preocupacin
por el equipo docente, tanto en lo que comprende el quehacer estudiantil y
pedaggico del establecimiento, est en constante renovacin curricular y genera
la oportunidad implementar cambios en el rea de la educacin en lo referido a las
tecnologas de la informacin y la comunicacin. Se relaciona tambin en los
aspectos personales y familiares de toda la comunidad educativa, mostrando
preocupacin y expresando su afecto de forma clida y cercana. El director
conoce a sus subordinados, sus caractersticas, habilidades y competencias,
debido a esto l les entrega tareas y responsabilidades con las que trabajan da a
da en un ambiente de armona y respeto mutuo, todo con la finalidad de lograr
aprendizaje en los alumnos y alumnas, trabajan en equipo, todos participan con el
fin de resolver los problemas en comn, fomentando una elevada cohesin del
grupo para lograr una mxima importancia al crecimiento y desarrollo de la
comunidad.
43
A diferencia del primer director este presenta slo un estilo de liderazgo

predominante que corresponde al liderazgo democrtico, lo que se vio reflejado al
momento de realizar la prctica profesional sin demostrar actitudes que lo
vincularan con otro estilo de liderazgo, mostrando siempre un clima de
participacin entre el equipo directivo y
los docentes del establecimiento, El
director 2 frecuentemente escucha y analiza los diversos temas entregados por

sus seguidores y acepta sus contribuciones siempre que estas sean de apoyo al
proyecto educativo institucional.
44
CONCLUSIN
El liderazgo es entonces, el proceso de cambiar a las personas y la forma de ver

realidad, da el sentido de la orientacin igualitaria entre el grupo de pares
presentando el apoyo en todo momento (cooperacin, solidaridad, creatividad,
etc.), estimula la conciencia crtica y emplea los recursos creativos y didcticos
ante cualquier adversidad, mediante la comunicacin entre los miembros de la
comunidad educativa. El liderazgo nos da la oportunidad de recibir y dar
opiniones (puntos de vista) formando personas crticas sobre algn tema
presentado y discutido por el grupo, presenta resultados efectivos ante la temtica
abordada.
La importancia del liderazgo se puede emplear ante cualquier grupo con un

objetivo en accin, teniendo pautas diseadas ante una actitud competente,
estable y comprometida. En la gestin educativa se destaca el fortalecimiento
orientado hacia los proyectos educativos, que ayuda a mantener la autonoma en
los resultados enriquecedores que produzcan. En el mbito pedaggico promueve
el aprendizaje de parte de los alumnos y toda la comunidad educativa mediante el
perfeccionamiento y mejoramiento permanente por los entes educativos
competentes ante la realidad social en que vivimos.
A modo de conclusin para el estilo de liderazgo obtenido en la aplicacin del test

estilos de liderazgo Kurt Lewin (2005) y los basado con los descriptores del mbito
liderazgo del MBD podemos decir que:
Director 1:
No presenta un estilo de liderazgo definido.
Logra un trabajo armnico y de libre expresin a temas variados.
El director y equipo directivo se mantiene en el tiempo y no es capaz de
adaptarse a situaciones cambiantes.
45
Es capaz de brindar apoyo en momentos crticos que enfrenta la comunidad

educativa.
El proyecto educativo institucional no est en constantes cambios,
perjudicando a la falta de una visin compartida para el logro de los
objetivos propuestos por la direccin del centro educativo.
El director no ejerce un liderazgo influyente ante la evaluacin y
retroalimentacin de las prcticas y el desempeo profesional de los
docentes.
La difusin de informacin sobre temas relevantes para el centro educativo
no es constante y sistemtica provocando en los miembros de la
comunidad un vacio de informacin.
La direccin asume la administracin de conflictos al interior del
establecimiento educativo.
No promueve el perfeccionamiento docente.
El director posee la infraestructura y tecnologa al servicio de la comunidad
educativa, sin embargo no incentiva el uso de estos recursos.
Director 2:
Ejerce el estilo de liderazgo democrtico de manera eficiente al interior del
establecimiento.
El director promueve en la reflexin de la gestin directiva, de acuerdo al
contexto educativo.
Apoya el perfeccionamiento directivo y docente para enfrentar los cambios
de la sociedad actual.
La comunicacin es efectiva, constante y abiertas a recibir comentarios y
sugerencias, en un ambiente de cordialidad y cooperacin mutua.
Garantiza su equipo la constante oportunidad de mejorar la labor educativa,
a travs de los consejos de profesores.
Visita y supervisa el trabajo pedaggico y docente en el aula.
46
Debido a la forma administrativa de la organizacin, el director se ve

impedido de tomar decisiones determinantes que favorezcan la resolucin
de problemas al interior del establecimiento.
El director promueve el proyecto educativo institucional como eje central
para desarrollo de una visin compartida en funcin de los objetivos y
logros a alcanzar.
Debido al poco tiempo de funcionamiento del establecimiento el director no
puede
implementar
cambios
inmediatos
en
la
infraestructura
del
establecimiento para otorga espacio d desarrollo compartido a la

comunidad educativa.
El estilo de liderazgo obtenido gracias a la encuesta de estilos de liderazgo de Kurt

Lewin (2005) se destaca por:
Liderazgo democrtico ya que este consulta a sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participacin en la toma de decisiones
(Shell, 2002). Se percibe en los directores encuestados que uno de ellos a pesar
de presentar caractersticas de un liderazgo democrtico, tambin presenta
caractersticas de los otros dos tipos de liderazgo (autoritario y laissez faire). Por lo
tanto, no muestra una clara coherencia entre lo que dice ser y lo que es en
realidad (Covey, 1992), mostrndose como un lder democrtico planteando temas
de importancia para todos, pero tomando la decisin final de forma autoritaria.
Proponemos el liderazgo transformacional ya que es un estilo de liderazgo que

posee ciertas caractersticas, integrando al grupo hacia el logro de un propsito en
comn, lo lideres transformacionales despiertan la conciencia del grupo sobre la
importancia y el valor de los resultados obtenidos, adems motivan a sus
seguidores a que hagan ms de lo que en un principio se esperaba, delegando en
ellos responsabilidades y ofrecindoles oportunidades de desarrollo personal.
47
Surge de los lideres transformacionales la preocupacin por su equipo, lograr

comunicacin emptica, tratan de lograr que la necesidad individuales coincidan
con las necesidades organizacionales inculcando lealtad hacia el grupo (Bass,
1990).
El liderazgo transformacional genera un ambiente de estimulacin intelectual que

permite una mejor comprensin y anlisis de los problemas a los cuales se ven
enfrentados el centro educativo y una conceptualizacin adecuada solucionar
dichos problemas al interior de la comunidad educativa (Leithwood, 1993). Los
lideres transformacionales tienden a ser carismticos, inspiran respeto, confianza,
y suscitan lealtad de parte del cuerpo docente, ellos poseen una orientacin
pedaggica clara fomentando la actualizacin constantes en materias curriculares
y pedaggicas clara.
En conclusin los lderes transformacionales son capaces de conducir a sus

colaboradores a lograr la capacidad de autodireccin y asumir la responsabilidad
de sus acciones, generando buenos resultados acadmicos y un mayor impacto
en la eficacia del centro escolar, un clima organizacional armnico y de desarrollo
profesional donde todos los miembros de la organizacin puedan superarse y
crecer profesional.
48
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59
60
ANEXOS

Liderazgo

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1

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN DIRECTORES DE

CAROLINA ANDREA ESPINOZA CORTS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN DIRECTORES DE

Seminario de ttulo presentado en conformidad a los requisitos para obtener el

Profesor gua: Jorge Fructuoso Delgado Snchez

CAROLINA ANDREA ESPINOZA CORTS

A los directores y equipos directivos de los establecimientos: Instituto

Nuestras ms sinceras gratitudes a los docentes: seor Manuel Opazo C. y al

En el siguiente trabajo de investigacin realizado en la comuna de Chiguayante

schools. Central axis is

good management, its

effectiveness of each school.

La gua para el desarrollo adecuado del ejercicio de liderazgo se encuentra en el

El presente estudio analizar el criterio de Liderazgo el cual considera actitudes y

1) El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al

2) El director y equipo directivo comunican sus puntos de vista con claridad y

3) El director y equipo directivo aseguran la existencia de informacin til para

4) El director y equipo directivo son capaces de administrar conflictos y

5) El director y equipo directivo difunden el proyecto educativo y aseguran la

El liderazgo en el establecimiento adems de velar por los buenos resultados

El presente estudio tiene por objetivo determinar qu estilo de liderazgo est

En el contexto escolar existen varios entes participantes del proceso educativo,

La gestin directiva desarrolla un trabajo fuera del aula que la aleja de la

En el plano internacional encontramos diferentes autores que expresan sus

Un lder transformador apoya a los profesores a desarrollar y sostener una cultura

El concepto de lder como se conoce en la actualidad proviene del trmino ingls

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIN

dependencia particular subvencionada de la comuna de Chiguayante. A partir de

Qu estilo de liderazgo es el que predomina en el director de dos colegios de

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el estilo de liderazgo predominante en el director y sus

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Establecer el estilo de liderazgo obtenido a travs de la encuesta de Kurt

Describir el estilo arrojado por la encuesta estilos de liderazgo, de

Analizar el estilo de liderazgo del director de acuerdo a los descriptores

Proponer el liderazgo transformacional como motor de eficiencia para el

La direccin de la unidad pedaggica se ve relacionada en su prctica directiva

El liderazgo democrtico, aprecia las diferencias individuales, posee cualidades

El estilo de liderazgo ejercido por cada director depende de la instancia o

El liderazgo transformacional practicado en los establecimientos genera un clima

Existen variadas definiciones de liderazgo que se desprenden del mundo laboral,

Para el logro de los objetivos, los lderes

desarrollan y evalan las soluciones ante los problemas de la organizacin y

equipo acadmico vea en l un gestor intelectual del conocimiento, ya que su

El factor ms influyente en toda organizacin educacional es el lder, o sea, el

La tendencia hacia una educacin en competencias, busca el conocimiento sobre

funciones directivas, la sobrecarga de tareas, la insatisfaccin con las relaciones

Se hace necesario volver a creer y confiar en el potencial humano y profesional,

2.1 DEFINICIONES Y APLICACIONES DEL LIDERAZGO

Para abordar la presente investigacin y con los antecedentes anteriormente

El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo, en

El liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrs de las organizaciones de

El liderazgo, es esencialmente el proceso de construir y mantener un sentido de

El lder es quien ocupa puestos formales y ha de desplegar una serie de

Los lideres se han visto en la necesidad de convertirse en gestores del conflicto y

Para el correcto ejercicio de liderazgo se han propuestos las siguientes funciones:

Esquema 1. Funciones de un lder.

(Fuente: Liderazgo Efectivo, 2001)

Si a ese liderazgo agregamos el concepto de educativo es completar una

de la comunidad escolar en un proyecto de mejora en comn, haciendo que los

1. Liderazgo de apoyo: el lder tiene en cuenta las necesidades de los