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Quem tem muitos relacionamentos, tende a ter mais facilidade em desenvolver suas
atividades.
Por exemplo: um excursionista que procure novos pontos para explorar poder ter
muitas dicas e informaes sobre lugares at ento desconhecidos, etc.
RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAO
No dia-a-dia da gesto de RH, possivelmente o gestor dever manter os seguintes
relacionamentos dentro da organizao:
1. O relacionamento com a diretoria ou os scios da empresa, ou aqueles que
detm o poder de mando/controle.
2. O relacionamento com colegas do prprio setor (RH).
3. O relacionamento com as demais sees (empregados).
4. Pessoas eventuais (autnomos, empreiteiros, etc.).
5. Servios terceirizados que tenham corpo de trabalho na prpria organizao.
Os interesses e responsabilidades de cada um destes grupos so bastante distintos, mas
poderamos sintetizar, afirmando que todos esto unidos em um nico objetivo comum:
o progresso e bem estar, decorrente do trabalho cooperativo e da plena utilizao do
capital disponvel.
Se no houvesse diviso de trabalho, especializao, teramos uma baixa produtividade
em nossas empresas e economia como um todo. Um trabalho produtivo, um progresso
constante e maiores rendas dependem da cooperao, interao e harmonia entre os
integrantes de determinada organizao.
Para o detentor do capital (scio), o desempenho melhor ou pior de sua equipe resultar
em maior ou menor lucro. Portanto, o capitalista no despreza a gesto de RH (ou pelo
menos no deveria desprezar), pois sabe que o ser humano movido por motivao, e o
trabalho a essncia de toda atividade produtiva.
Para as pessoas executoras (diretores, gerentes, chefes, encarregados, empregados em
geral, colaboradores terceirizados, autnomos), o capital representa os mecanismos
postos sua disposio, para execuo das diversas tarefas especializadas, e a
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Uma diretoria que perceba que o gestor de RH est comprometido com a organizao e
ao mesmo tempo busque solues permanentes para o convvio capital-trabalho
certamente ser respeitado e valorizado!
OS COLEGAS DO PRPRIO SETOR
Numa organizao maior, normalmente o setor/departamento de RH constitudo de 2
ou mais pessoas.
Presumindo que voc o chefe deste setor, ento voc precisa, primeiramente, ter um
bom nvel de relacionamento com seus prprios pares, antes de empreender aes
eficazes em outros setores.
Infelizmente, a inveja, o comodismo e outras atitudes negativas humanas existem em
qualquer lugar, e no seria no setor de RH que elas evaporariam, s por voc estar ali!
Novamente, a regra de ouro confiana. Inspire confiana nos seus colegas. Leia
muito e informe-se sobre o dia-a-dia (rotinas trabalhistas). No deixe de fazer e
coordenar reunies rpidas (no reunies de cobrana, mas reunies de
acompanhamento) com sua equipe. Questione. Deixe as pessoas darem opinies.
No existe regra fcil para trato com pessoas difceis e problemticas. H gestores
que preferem formar suas prprias equipes, simplesmente limpando (transferindo de
setor ou demitindo) aqueles que no coadunam com sua viso.
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Por a voc conclui que o gestor no deve ser omisso em buscar informaes
importantes e detalhadas. Deve acompanhar (e, se possvel, participar) as negociaes
com o Sindicato Laboral, para conhecer os termos e condies propostas inclusive
para sugerir ou no o acatamento pelas empresas. Um gestor que limita-se a ler os
termos da Conveno Coletiva de Trabalho vai sempre estar atrasado pois a rdio
peo j fez sua comunicao para a firma inteira do aumento!
Quando as chefias sabem que o gestor de RH uma pessoa ativa, envolvida (ou pelo
menos que esteja acompanhando) nas negociaes da data-base, o respeitar pois uma
pessoa informada tem um certo poder intrnseco e latente!
Neste tpico, fiz um destaque especial para a data-base e os aumentos de salrios.
bvio que as chefias no se interessam somente por estes assuntos, mas eles so
muitssimos importantes! Afinal, aps um ano com salrio congelado, quem no
precisa de um aumento?
Mas existem outros assuntos sensveis para as chefias, como benefcios, transferncias,
promoes, etc.
Se um chefe foi promovido para gerente, isto uma notcia importante. Voc, como
gestor de RH, precisa ser o primeiro a comunicar as mudanas. Quando o assunto
transferncia, idem. Por isso, esteja atento s decises de gerentes e diretores. Eles
detm o poder das decises. Pea-lhes que comuniquem tais mudanas (explicando-lhes
que o objetivo melhorar a comunicao interna com as chefias da organizao).
Notcias mais expressivas, como a contratao de novos executivos (diretores e
gerentes), precisam ter aprovao dos superiores, antes de serem divulgadas. Afinal, o
sigilo a alma de algumas contrataes, e a divulgao da notcia antes da transferncia
definitiva do profissional pode provocar constrangimentos indesejveis.
Mas comunicao no s tratar de mudanas: voc pode informar situaes comuns,
como mudana na legislao do imposto de renda (correo da tabela), dicas sobre
cursos e seminrios gratuitos na cidade, etc.
Faa-se conhecido na organizao no se esconda! Um gestor de RH um homem
pblico, pois sua prioridade relacionamento humano. Comunicao, versatilidade,
empatia e confiana so qualidades a serem desenvolvidas e exercidas por um gestor de
sucesso!
QUADRO DE AVISOS
O Quadro de Avisos nada mais que um mural, onde se podem incluir comunicaes e
informaes para os empregados.
O local do quadro deve ser visvel e de fcil acesso.
A vantagem do quadro de avisos que permite uma comunicao mais rpida e
informal com os empregados.
O ideal ter 2 quadros de avisos:
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DISPOSITIVOS OBRIGATRIOS
O art. 613 da CLT, estabelece que as Convenes e os Acordos Coletivos devero
conter:
- a designao dos sindicatos convenientes ou dos sindicatos e empresas acordantes;
- o prazo de vigncia;
- as categorias ou classes de trabalhadores abrangidas pelos respectivos dispositivos;
- as condies ajustadas para reger as relaes individuais de trabalho durante a sua
vigncia;
- as normas para a conciliao das divergncias surgidas entre os convenientes por
motivos da aplicao de seus dispositivos;
- as disposies sobre o processo de sua prorrogao e de reviso total ou parcial de
seus dispositivos;
- os direitos e deveres dos empregados e empresas;
- as penalidades para os sindicatos convenientes, os empregados e as empresas, em caso
de violao de seus dispositivos.
As Convenes e os Acordos sero celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras,
em tantas vias quantos forem os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes,
alm de uma destinada a registro.
PRAZO DE ESTIPULAO
A estipulao da conveno ou acordo coletivo de trabalho, no pode ser superior a 2
anos.
PREVALNCIA DAS CLUSULAS MAIS FAVORVEIS
Quando as condies estabelecidas em Convenes, forem mais favorveis,
prevalecero sobre as estipuladas em Acordo (art. 620, CLT).
Toda disposio de contrato individual de trabalho, que contrarie normas de Conveno
ou Acordo Coletivo de Trabalho, no prevalecer sendo considerada nula de pleno
direito, conforme artigo 619 da CLT.
PRORROGAO, REVISO, DENNCIA E REVOGAO
O processo de prorrogao, reviso, denncia ou revogao parcial de conveno ou
acordo, est subordinado, em qualquer caso, aprovao de assemblia-geral dos
sindicatos convenientes ou partes acordantes (artigo 615 da CLT).
ACORDO ENTRE EMPREGADOS DE UMA OU MAIS EMPRESAS
A celebrao de Acordo Coletivo de Trabalho feita por empregados de uma ou mais
empresas, com as respectivas empresas, daro cincia de sua resoluo, por escrito, ao
Sindicato representativo da categoria profissional.
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Portaria
MTE
329/2002,
INSTITUIO
As empresas e os sindicatos podem instituir Comisses de Conciliao Prvia, de
composio paritria, com representantes dos empregados e dos empregadores, com a
atribuio de tentar conciliar os conflitos individuais do trabalho.
As Comisses referidas podero ser constitudas por grupos de empresas ou ter carter
intersindical.
A Comisso instituda no mbito do sindicato ter sua constituio e normas de
funcionamento definidas em conveno ou acordo coletivo.
A Comisso dever comunicar, Seo ou ao Setor de Relaes do Trabalho das
Delegacias Regionais do Trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego, a instituio, o
local de funcionamento, a composio e o incio das atividades.
LIMITES
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FRUSTAO DA CONCILIAO
Caso a conciliao no prospere, ser fornecida ao Empregado e ao Empregador
declarao da tentativa conciliatria frustrada, com a descrio de seu objeto, firmada
pelos membros da Comisso.
RESTRIES DE USO DE SMBOLOS
A Comisso deve se abster de utilizar, nos seus documentos, smbolos oficiais, como o
Selo e as Armas da Repblica, que so de uso exclusivo da Administrao Pblica
Federal, nos termos da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971.
ESTABILIDADE DOS REPRESENTANTES DOS EMPREGADOS
vedada a dispensa dos representantes dos empregados membros da Comisso de
Conciliao Prvia, titulares e suplentes, at um ano aps o final do mandato, salvo se
cometerem falta grave, nos termos da lei.
REPRESENTANTE DOS EMPREGADOS - DESENVOLVIMENTO DO
TRABALHO
O representante dos empregados desenvolver seu trabalho normal da empresa,
afastando-se de suas atividades apenas quando convocado para atuar como conciliador,
sendo computado como tempo de trabalho efetivo o despendido nessa atividade.
DEMANDA TRABALHISTA SER SUBMETIDA A COMISSO DE
CONCILIAO PRVIA OBRIGATORIEDADE
Qualquer demanda de natureza trabalhista ser submetida Comisso de Conciliao
Prvia se, na localidade da prestao de servios, houver sido instituda a Comisso no
mbito da empresa ou do sindicato da categoria.
A demanda ser formulada por escrito ou reduzida a termo por qualquer dos membros
da Comisso, sendo entregue cpia datada e assinada pelo membro aos interessados.
No prosperando a conciliao, ser fornecida ao empregado e ao empregador
declarao da tentativa conciliatria frustrada com a descrio de seu objeto, firmada
pelos membros da Comisso, que dever ser juntada eventual reclamao trabalhista.
Em caso de motivo relevante que impossibilite a observncia do procedimento em
epgrafe, ser a circunstncia declarada na petio inicial da ao intentada perante a
Justia do Trabalho.
Caso exista, na mesma localidade e para a mesma categoria, Comisso de empresa e
Comisso sindical, o interessado optar por uma delas para submeter a sua demanda,
sendo competente aquela que primeiro conhecer do pedido.
CONCILIAO
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VERIFICAO DA AUTENTICIDADE
Ao receber um Mandado de Procedimento Fiscal a pessoa fsica ou jurdica poder
verificar a autenticidade do mesmo mediante consulta ao site do Ministrio da
Previdncia e Assistncia Social - MPAS na Internet, com a utilizao de uma senha
especfica contida no prprio MPF, ou ento em qualquer Agncia da Previdncia Social
APS, ou mesmo pelo telefone constante do referido Mandado. O link (clique para
acessar):
Consultar Mandado de Procedimento Fiscal - MPF
FISCALIZAO DO TRABALHO
Cabe ao Ministrio do Trabalho e Emprego a fiscalizao do devido cumprimento das
normas de proteo ao trabalho, cabendo ao agente de inspeo lavrar o Auto de
Infrao, sob pena de responsabilidade administrativa, quando verificar a existncia de
violao.
CRITRIOS DE DUPLA VISITA
Com o propsito de instruir os responsveis no cumprimento das leis trabalhistas, ser
observado o critrio da dupla visita quando:
a) Ocorrer promulgao ou expedio de novas leis, regulamentos ou instrues
ministeriais, sendo que em relao exclusivamente a esses atos, ser feita apenas a
instruo dos responsveis.
Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias da vigncia do ato, a autuao no
depender de dupla visita.
b) Se tratar de primeira inspeo nos estabelecimentos ou locais de trabalho
recentemente inaugurados ou empreendidos.
Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias do efetivo funcionamento do novo
estabelecimento ou local de trabalho, a autuao no depender de dupla visita.
c) Se tratar de estabelecimento ou local de trabalho com at 10 (dez) trabalhadores,
salvo quando for constatada infrao por falta de registro de empregado ou de anotao
da CTPS, bem como na ocorrncia de reincidncia, fraude, resistncia ou embarao
fiscalizao; e
d) Se tratar de microempresa e empresa de pequeno porte, na forma da lei especfica.
Nota: as microempresas e empresas de pequeno porte so aquelas definidas pela Lei n
9.841 de 5 de outubro de 1999, com os limites de receita fixados pelo Decreto
5.028/2004.
APREENSO DE DOCUMENTOS, LIVROS E OUTROS MATERIAIS
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Documento
Perodo
Base Legal
Acordo de Compensao
CF, art. 7,
XXIX
Acordo de Prorrogao
CF, art. 7,
XXIX
Atestado Mdico
CF, art. 7,
XXIX
CF, art. 7,
XXIX
2 anos
CF, art. 7,
XXIX
Port. MTb n
2.115/99, art.
1, 2
Comprovante de Cadastramento
PIS/PASEP
10 anos
Dec.-lei n
2.052/83, arts.
3 e 10
10 anos
Art. 81 6 da
IN SRP 3/2005
Indeterminado
no h
7 anos
Art. 174 do
CTN
Portaria n
3.214/78, NR
7
30 anos
Decreto n
99.684/90
5 anos
Portaria n
3.214/78, NR
5
5 anos
CTN - Lei
5.172/66, art.
174
Aviso Prvio
CAGED - Cadastro Geral de Empregados
e Desempregados
Exames Mdicos
FGTS - GFIP - GRFP
Indeterminado
no h
Indeterminado
no h
5 anos
Portaria n
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2 anos
CF, art. 7,
XXIX
20 anos
11 Art. 178
IN INSS
118/2005
RAIS
10 anos
Dec.-lei n
2.052/83, arts.
3 e 10
CF, art. 7,
XXIX
CF, art. 7,
XXIX
5 anos
Resoluo
CODEFAT
392/2004
CF, art. 7,
XXIX
CF, art. 7,
XXIX
Registro de Empregados
Indeterminado
no h
Indeterminado
no h
Salrio-Educao - Documentos de
convnios
10 anos
Dec.-lei n
1.422/75, art.
1, 3
CF, art. 7,
XXIX
CF, art. 7,
XXIX
CF, art. 7,
XXIX
Qual a necessidade?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra rea ou setor?
Qual a causa?
parte de uma necessidade maior?
Como resolv-la: em separados ou combinados com outras?
preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la?
A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao s demais?
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(luminosidade,
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
Professor ou Palestrante
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
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No gostei:
Aps a recepo das fichas, o gestor de RH dever tabul-las, afim de ponderar sobre
necessidades de mudanas ou aperfeioamentos dos treinamentos efetuados.
Assim, por exemplo, se num treinamento sobre segurana, a soma das notas atribudas a
contedo foi de 50, sendo que 10 participantes entregaram a ficha, temos nota mdia
de 50 dividido por 10 = 5.
Conclui-se, a princpio, que o contedo do treinamento ministrado foi insuficiente, na
opinio dos treinandos. H necessidades de mudanas no contedo, para que o mesmo
seja mais abrangente ou relevante, etc.
O que no pode o gestor arquivar as fichas, gerando trabalho e papel, sem avaliao
objetiva de seus resultados prticos. Afinal, qualquer treinamento implica em custo
(nem que seja relativo s horas paradas do pessoal)!
A absoro do conhecimento tambm precisa ser avaliado pelas chefias. Obviamente
que esta absoro no rende dividendos imediatos, demora um certo tempo at a
chefia notar (ou no) alguma diferena nas pessoas treinadas.
Sugere-se que, entre 5 a 10 dias aps o treinamento, remeta-se um questionrio para a
chefia das pessoas que foram treinadas. Como exemplo (observe que os cabealhos
data do treinamento a nomes dos participantes, devem estar pr-preenchidos pelo RH):
FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - CHEFIAS
Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero
mantidos em sigilo)
DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______
PROFESSOR OU PALESTRANTE:
LOCAL DO TREINAMENTO:
NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA:
NOMES DO PARTICIPANTES:
Com base no desempenho de seus colaboradores aps o trmino do treinamento, d
uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima
voc pode pontuar nveis intermedirios apenas exemplificamos alguns nveis de
nota):
Nvel de produtividade/qualidade observada ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
aps o treinamento
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
10 - Excelente aumento de produtividade e
qualidade
5 No houve alterao
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Negativos:
2 TRIMESTRE
3 TRIMESTRE
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4 TRIMESTRE
FUNCIONRIO
ADMISSO
CARGO
DEPTO
FATORES / GRAUS
1
2
absoro de novos conhecimentos
cooperao em equipe
apresentao pessoal
experincia
adaptabilidade
iniciativa e inovao
motivao
pontualidade/freqncia
qualidade do trabalho
rapidez
responsabilidade
sade
segurana do trabalho
solues de problemas
versatilidade
TOTAL DE PONTOS
CONCEITO
A
B
C
DESEMPENHO
POSITIVO
REGULAR
INSATISFATRIO
PESO
TOTAL
TOTAL DE PONTOS
A
A
Abaixo de
Assinatura do avaliador
Nome:
Cargo:
Data:
A AVALIAO
O avaliador dever analisar minuciosamente cada fator de avaliao e transcrever com
X o grau (de 1 a 5) em que se enquadra, na ficha de cada empregado.
Descreve-se, em manual de instrues, cada fator, sua descrio e quais os graus para
avaliao.
Adiante, especifica-se uma sugesto de manual de avaliao, descriminando cada fator e
a forma de avaliao especfica:
FATOR: ABSORO DE NOVOS CONHECIMENTOS
Considere a capacidade da pessoa em absorver novas rotinas e informaes para
aplicao no local de trabalho.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
Tem dificuldades em assimilao de novos conhecimentos.
Grau 2
Possui certo grau de assimilao, porm abaixo do esperado.
Grau 3
Assimila razoavelmente novos conhecimentos, dentro do esperado.
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Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
FATOR: EXPERINCIA
Especifique o nvel de vivncia profissional.
GRADUAO EM PONTOS
Sua experincia insuficiente para a funo.
Possui um grau de experincia, mas precisa de treinamento.
Tem experincia suficiente para o bom desempenho das suas funes.
Domina plenamente suas funes e tarefas.
Sua experincia imbatvel dentro do setor.
FATOR: ADAPTABILIDADE
Especifique em que medida capaz de aceitar situaes novas e procurar adaptar-se a
elas de forma produtiva.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
No consegue aceitar mudanas.
Grau 2
Aceita mudanas, mas a contragosto e com ressalvas.
Grau 3
Flexvel e adaptvel novas situaes.
Grau 4
Tem grande adaptao a novas situaes.
Grau 5
Adapta-se extremamente bem e de forma rpida. Elemento que facilita a
adaptao de colegas s novidades.
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Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
FATOR: MOTIVAO
Indique como est a motivao para crescer dentro da organizao
GRADUAO EM PONTOS
No tem qualquer motivao. Est esperando somente a aposentadoria.
Motivao fraca. Indeciso quanto carreira e progresso pessoal.
Motiva-se a crescer dentro da organizao.
Tem uma crescente motivao e espera alcanar novos conhecimentos, de
forma rpida e contnua.
Indivduo extremamente motivado. Motiva seus colegas para o melhor
desempenho.
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Em resumo, para qualquer avaliao, podemos estabelecer uma escala lgica, com os
seguintes critrios de graus:
5. Excelente
4. Muito Bom
3. Bom
2. Regular
1. Insatisfatrio
Terminada a avaliao de cada fator, basta multiplicar-se os graus pelos fatores, para
transport-lo para a coluna total.
Somam-se as linhas do total e compara-se com o resultado esperado.
Vamos dar um exemplo, para ficar mais claro:
No setor de vendas, a diretoria respectiva, em anlise conjunta com o gestor de RH,
fixou os seguintes pesos para cada fator de avaliao:
FATOR
1. absoro de novos conhecimentos
2. cooperao em equipe
3. apresentao pessoal
4. experincia
5. adaptabilidade
6. iniciativa e inovao
7. motivao
8. pontualidade/freqncia
9. qualidade do trabalho
10. rapidez
11. responsabilidade
12. sade
13. segurana do trabalho
14. solues de problemas
15. versatilidade
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PESO
3
4
6
2
2
4
7
1
2
2
2
1
1
3
4
44
2 TRIMESTRE
3 TRIMESTRE
4 TRIMESTRE
FUNCIONRIO
Jos da Silva
ADMISSO
01.01.2005
CARGO
Atendente de Vendas
DEPTO
Vendas de Peas
FATORES / GRAUS
1
2
absoro de novos conhecimentos
cooperao em equipe
apresentao pessoal
experincia
X
adaptabilidade
iniciativa e inovao
X
motivao
pontualidade/freqncia
qualidade do trabalho
rapidez
responsabilidade
sade
segurana do trabalho
X
solues de problemas
versatilidade
TOTAL DE PONTOS
CONCEITO
A
B
C
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ACEITVEL
REGULAR
SOFRVEL
PESO
TOTAL
3
4
6
2
2
4
7
1
2
2
2
1
1
3
4
4x3 =12
3x4 = 12
4x6 = 24
2x2 = 4
3x2 = 6
2x4 = 8
4x7 = 28
5x1 = 5
5x2 = 10
4x2 = 8
4x2 = 8
3x1 = 3
2x1 = 2
3x3 = 9
5x4 = 20
159
TOTAL DE PONTOS
150 a 220
115 a 149
Abaixo de 115
A definio de Cargos e Salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir
a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos;
assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
Mas poderamos listar outros objetivos, como:
Produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao
salarial, quanto diferena salarial existente entre um empregado e outro.
Diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos
dentro da organizao.
Comprometer os funcionrios com as mudanas organizacionais, possibilitando a
estes aspirarem a promoes, de acordo com suas aptides, etc.
CONCEITOS PRELIMINARES
CARGO um conjunto de funes semelhantes, na maioria dos aspectos mais
importantes das tarefas que as compem.
Exemplo: Almoxarife.
SALRIO o conjunto de remunerao bsica atribuda a determinado cargo.
Exemplo: Valor do salrio-base R$ 1.000,00. Antecipao da data-base da
categoria: R$ 200,00. Total do salrio: R$ 1.200,00.
FUNO um conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a uma pessoa.
Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais.
TAREFA um conjunto de procedimentos que requer o esforo humano, seja mental ou
fsico, para determinado fim.
Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e
origem.
OBJETIVOS
Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcanados pela Administrao de
Cargos e Salrios:
1. A determinao de estruturas de remunerao, buscando reter e atrair o tipo de
mo-de-obra que a organizao necessita.
2. Buscar subsdios regulares para anlises de cargos visando posterior avaliao, e
outras finalidades de Recursos Humanos.
3. Estabelecimento de uma poltica salarial regular e consistente.
4. Correo de distores salariais.
5. Determinao de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais
capacitados.
6. Definio de responsabilidades e atribuies.
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CARGO:
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DEPTO/SETOR:
SUPERIOR IMEDIATO:
OBJETIVOS
COMO FAZ
COMO FAZ
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COMO FAZ
DESCRIO DE CARGOS
CARGO:
SETOR/DEPTO:
DESCRIO SUMRIA DO CARGO
rotineiras/contnuas
peridicas (mensais e anuais)
ocasionais
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DIVISO:
AVALIAO DE SALRIOS
A avaliao de salrios visa determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura ocupacional da organizao, para assegurar a equidade interna da estrutura
salarial correspondente.
No existem regras rgidas para tal avaliao, devendo a mesma, obviamente, ser levada
a efeito conforme a racionalidade administrativa e funcional da organizao.
Assim, por exemplo, o nvel de responsabilidades e competncias dever ser um
diferencial na hora de se avaliar um cargo.
Entre os diferenciais de cargos, poderamos listar alguns nveis mais relevantes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Responsabilidade
Competncia exigida
Experincia necessria
Instruo mnima requisitada
Esforo (fsico ou mental)
Iniciativa necessria
Superviso exercida
Destreza ou habilidade (para cargos especficos)
Utilidade para a organizao, etc.
Competncia
1
2
4
Responsabilidade
Nveis
Experincia Instruo Esforo Total
1
1
1
1
5
3
2
3
2
12
8
4
6
4
26
Pontos
Cargo
5
12
26
Salrio Base R$
450,00
1.080,00
2.340,00
Clculos:
Cada ponto corresponde a R$ 450,00 dividido por 5 = R$ 90,00.
Para o Auxiliar de Escritrio, atribuiu-se 12 pontos, ento: 12 x R$ 90,00 = R$
1.080,00.
Para o Chefe de Escritrio, atribui-se 26 pontos, ento: 26 x R$ 90,00 = R$ 2.340,00.
Nota: existem vrias outras tcnicas e procedimentos para avaliao de cargos. No
objetivo desta obra discorrer sobre as metodologias especficas, frmulas, opinies de
vrios autores diferentes, etc., mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do tema,
dentro do contexto de gesto de RH.
PARTICIPAO NOS RESULTADOS
Em qualquer empresa moderna, os colaboradores precisam ter a responsabilidade e o
direito de participar dos resultados.
Participao nos resultados corresponde a uma tcnica de remunerao varivel, que
compromete o colaborador com metas e objetivos da organizao.
Legalmente, no Brasil, a participao regulada pela Lei 10.101/2000.
OBJETIVOS
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PERIODICIDADE DE PAGAMENTO
vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de
participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um
semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou
resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser compensados com as
obrigaes decorrentes de acordos ou convenes coletivas de trabalho atinentes
participao nos lucros ou resultados.
As participaes nos lucros ou resultados sero tributadas na fonte, em separado dos
demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do Imposto de Renda devido
na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a
responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto.
TRATAMENTO DA VERBA
A verba de participao nos lucros ou resultados no substitui ou complementa a
remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de
qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade.
Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa
operacional as participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, dentro
do prprio exerccio de sua constituio.
INAPLICABILIDADE
No se aplica a participao nos lucros ou resultados, uma vez que no se equiparam
empresa, para os fins da Lei em questo:
- a pessoa fsica;
- a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a
dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no
Pas;
c) destine o seu patrimnio a entidade congnere ou ao poder pblico, em caso
de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escriturao contbil capaz de comprovar a observncia dos demais
requisitos deste inciso, e das Notas Fiscais, comerciais e de direito econmico
que lhe sejam aplicveis.
(modelo) ACORDO DE PARTICIPAO NOS LUCROS
Por este instrumento de Acordo Coletivo, a empresa LIBERAL INDSTRIA S/A,
pessoa jurdica de direito privado, inscrita no CNPJ N 00.009.000/0001-99 estabelecida
Rua Sebastio Rezende, 59 Curitiba - PR, representada neste ato por seu
administrador sr. JOO FREITAS, adiante denominada simplesmente EMPRESA e os
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EMPRESA:
BENEFCIOS
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FORNECIMENTO EM DINHEIRO
A MP 280/2006 permitia, a partir de 01.02.2006, o pagamento do benefcio em pecnia,
vedada a concesso cumulativa com o Vale-Transporte. Entretanto, este dispositivo foi
revogado pela MP 283, publicada no Dirio Oficial da Unio em 24.02.2006.
Portanto, continua proibido substituir o Vale-Transporte por antecipao em dinheiro ou
qualquer outra forma de pagamento, exceto se houver falta ou insuficincia de estoque
de Vale-Transporte (dos fornecedores), necessrio ao atendimento da demanda e ao
funcionamento do sistema. Neste caso, o beneficirio poderia ser ressarcido pelo
empregador, na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, quando tiver
efetuado, por conta prpria, a despesa para seu deslocamento.
REQUISITOS PARA O EXERCCIO DO DIREITO DE RECEBER
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador,
por escrito:
-
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PREVIDNCIA PRIVADA
Segundo a ANAP Associao Nacional de Previdncia Privada, a previdncia
privada uma forma de poupana de longo prazo para evitar que a pessoa na
aposentadoria sofra uma reduo muito grande de sua renda. Qualquer pessoa que
receba mais do que o teto de benefcio da Previdncia Social (INSS) deve se preocupar
em formar uma poupana, seja atravs da previdncia privada ou de recursos
administrados por sua prpria conta.
No Brasil, existem vrias modalidades de planos de Previdncia Privada, sendo as mais
conhecidas o PGBL (Plano Gerador de Benefcio Livre) e VGBL (Vida Gerador de
Benefcio Livre).
Tanto no PGBL como no VGBL, o segurado passa por duas fases: o perodo de
investimento e o perodo de benefcio. As empresas que implantam tais planos de
benefcios contribuem na primeira fase com parte ou todo o valor da contribuio.
A lgica deste tipo de benefcio a tranqilidade que tais planos geram ao trabalhador:
se, alm do INSS, a pessoa tem garantida uma segunda renda de aposentadoria, ento
isto propiciar uma segurana maior do futuro. Obviamente que o trabalhador que tem
suas necessidades futuras acobertadas por um plano de previdncia privada ir
desenvolver um servio com maior satisfao e compromisso.
Outro aspecto a considerar que o trabalhador aprende o valor da poupana,
educando-se financeiramente. O gestor de RH no deve descuidar-se de seu
compromisso de, indiretamente, contribuir para que os colaboradores tenham hbitos
mais saudveis em sua vida financeira. Mesmo que o empregado participe com 10% ou
at menos de seu plano de previdncia, estar, inconscientemente, assimilando um
comportamento saudvel de poupar para o futuro e prevenir-se diante das incertezas que
este lhe reserva.
Ainda que o empregador assuma 100% do plano de previdncia, note-se que,
indiretamente, o empregado aumentar sua renda presente. Isto porque, pelo menos em
relao quelas pessoas mais conscientes da necessidade de se formar uma poupana de
longo prazo, o trabalhador poder deixar de ter que arcar com seu prprio plano de
previdncia, gerando com isto uma disponibilidade imediata para outras necessidades
suas.
Todas estas vantagens, alm dos incentivos fiscais dados pelo governo (adiante
comentados), tornaram extremamente populares a instalao destes benefcios nas
empresas, seja na modalidade de contribuio compartilhada (quando a empresa banca
parte da contribuio e o empregado contribui com o restante), quanto na modalidade de
contribuio 100% bancada pelo empregador.
PGBL
No PGBL, mediante contribuies mensais ou espordicas, forma-se uma poupana
para o segurado, que rende juros e correo monetria (do tipo IGPM).
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2.
3.
4.
5.
Sem dvida nenhuma, a assistncia sade dos colaboradores um benefcio que mais
traz retorno duplo: alm de beneficiar ao colaborador, permite uma melhoria geral do
quadro de sade dos colaboradores, evitando ausncias desnecessrias e possibilitando
um atendimento mais rpido (e por conseqncia um retorno ao trabalho) do
trabalhador.
O atual SUS Sistema nico de Sade normalmente no atende a todas as
necessidades de sade da populao. E, nas ocasies que o atendimento feito, observase morosidade, filas, ausncia de vagas, etc. que prejudicam o atendimento rpido.
Neste caso, o trabalhador perde tempo, e ao invs de tratar-se, prejudica-se a si mesmo e
ao empregador, por ausncias no trabalho, m produtividade em funo de tratamentos
incompletos ou atendimento insatisfatrio, etc.
Os planos de sade so complexos e precisam ser analisados com muito cuidado, antes
de sua implementao. No basta escolher o plano mais em conta, porque seus
resultados sero diretamente proporcionais qualidade do servio prestado pelas
conveniadas da empresa que oferece o plano.
PLANOS DE SADE E SEGURO-SADE
Existem os planos de sade (como UNIMED) e os seguros de sade (como Bradesco).
Os planos de sade, em geral, constituem-se em redes de mdicos, dentistas, hospitais e
laboratrios conveniados. A vantagem de tais planos que h um certo controle da
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Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro atual pode ser
uma opo interessante e econmica, em alguns casos.
o caso das promoes (movimentao vertical) ou transferncia de pessoal
(movimentao horizontal), ou ainda transferncia com promoo (movimentao
diagonal).
O recrutamento interno pode ser mais econmico e mais rpido, pois no se tem os
dispndios de anncios e pode-se encurtar determinadas fases, como entrevistas e testes
de aptido. Alm do que, o perfil do candidato, j conhecido, tende a reduzir o risco de
contratao de pessoa no adaptvel ao cargo.
Outra vantagem a oportunidade de motivar a pessoa, especialmente em promoes.
Deve ser lembrado ainda que o recrutamento interno pode propiciar um saudvel
esprito de competio entre o pessoal, quando os critrios para seleo so baseados em
mritos e desempenhos.
A desvantagem fica no vcuo da pessoa transferida/promovida: algum deve fazer o seu
trabalho, ou deve-se recrutar (interna ou externamente) pessoa para este fim.
Outra desvantagem que o recrutamento interno limita-se a ocupar melhor capacidades
na empresa (patrimnio humano), e pode no acrescentar (como numa contratao
externa) conhecimentos, experincias e criatividades. Uma pessoa vinda de fora pode
ser um elemento mais inovador, na medida em que traz consigo uma bagagem externa.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Buscar pessoas no mercado exige uma srie de custos, tarefas e planejamento, mas tem
suas bvias vantagens, entre as quais, a perspectiva de sangue novo, com
incorporao de novas idias e experincia do contratado.
Tem-se ainda a vantagem de que, no recrutamento de profissionais cujo perfil exigir
experincia, aproveitar-se os investimentos de treinamento que outros empregadores
fizeram no mesmo.
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Tirar profissionais de outras regies do pas, para firmar com eles contratos de
experincia?
Quais promessas devem ser apresentadas na contratao? Sero cumpridas,
risca, pela organizao?
A contratao de uma pessoa pode estar fora dos parmetros de cargos e
salrios?
As remuneraes indiretas (benefcios) propostos so condizentes com as atuais
condies j existentes para os demais empregados, ou se est instituindo algum
privilgio especfico?
Contratar pessoas de empresas clientes ou fornecedoras, pode trazer retaliaes
comerciais ou mesmo problemas de qualidade no fornecimento?
Qual a experincia da empresa contratante nas diversas situaes de contratao
houve uma preocupao anterior com a tica, ou sempre se contratou pela
oportunidade?
Haver alguma ajuda de custo, na contratao de profissional de outra regio?
Que garantias podem ser oferecidas a esta pessoa?
Existem privilgios que devero ser concedidos (exemplo: uso de veculo) que
podero se desdobrar em reivindicaes semelhantes pelos atuais ocupantes de
cargos de nvel hierrquico semelhantes ou superiores na empresa?
INTEGRAO DO COLABORADOR NA ORGANIZAO
Nesta obra h um arquivo contendo um Modelo de Regulamento Interno, que pode ser
utilizado como base para a redao do documento.
Mas no basta entregar o documento ao novo empregado. importante apresentar os
principais pontos, destacando-os. Este trabalho pode ser feito por um dos colaboradores
do prprio setor de RH. Nos cargos executivos, sugere-se que a apresentao seja
personalizada, feita diretamente pelo Gestor.
Informa-se outros aspectos primordiais, como sistema de vale-transporte e valealimentao ou localizao do refeitrio, etc.
Deve-se oferecer a oportunidade de perguntas, esclarecendo-as de imediato, ao novo
empregado.
APRESENTAO DAS NORMAS DE SEGURANA
Se possvel, pede-se ao Tcnico de Segurana da empresa que exponha os principais
cuidados no dia-a-dia, para preveno de acidentes.
Caso a empresa no tenha o Tcnico ou este no esteja disponvel, o prprio setor de
RH deve providenciar tal apresentao.
Faz-se tambm uma breve exposio das rotinas da Portaria, cuidados e porte do crach
de identificao, etc.
APRESENTAO DOS PRODUTOS OU SERVIOS DA ORGANIZAO
Geralmente, leva-se o novo empregado a uma sala de vdeo, onde ver e ouvir um
vdeo institucional sobre a organizao, em seus aspectos primordiais, como:
- Quais seus objetivos, seu lema
- O que ela faz (produtos e servios)
- Sua atuao no mercado (interno e externo)
- Histria da organizao
- Sua atuao na rea social (patrocnios e programas sociais mantidos) e na
comunidade, etc.
Caso a organizao no tenha um vdeo institucional, ou este esteja desatualizado, podese elaborar uma coletnea de fotos em um lbum, intercalado com explicaes rpidas
sobre os aspectos acima identificados. O gestor de RH ou um colaborador do setor vo
virando as pginas, e apresentando as fotos e detalhes, permitindo ao novo empregado
que se manifeste com perguntas ou colocaes.
VISITAO AOS PRINCIPAIS SETORES DA ORGANIZAO
Uma poltica muito interessante apresentar, em primeiro lugar, o novo empregado ao
presidente da organizao.
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Justificativas:
1) O ser humano bem tratado, reabilitado psicologicamente do trauma de perder o
emprego, com certa segurana e recolocao (embora que temporrios) anima-se para
viver e buscar outra colocao, certamente conseguir novo e melhor trabalho. No
achar falta do emprego anterior, estar equilibrado financeiramente, vai guardar boas
recordaes da empresa em que foi demitido e principalmente no entrar com
reclamatria trabalhista.
2) Com relao s palestras internas para evitar dvidas, por ocasio da demisso (que
muitas vezes inevitvel), o funcionrio demitido no tendo dvidas, haver menos
presso financeira e ter tranqilidade para recolocao no mercado.
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At 5
faltas
6 a 14
faltas
15 a 23
faltas
24 a 32
faltas
1/12
2,5 dias
2 dias
1,5 dias
1 dia
2/12
5 dias
4 dias
3 dias
2 dias
3/12
7,5 dias
6 dias
4,5 dias
3 dias
4/12
10 dias
8 dias
6 dias
4 dias
5/12
12,5 dias
10 dias
7,5 dias
5 dias
6/12
15 dias
12 dias
9 dias
6 dias
7/12
17,5 dias
14 dias
10,5 dias
7 dias
8/12
20 dias
16 dias
12 dias
8 dias
9/12
22,5 dias
18 dias
13,5 dias
9 dias
10/12
25 dias
20 dias
15 dias
10 dias
11/12
27,5 dias
22 dias
16,5 dias
11 dias
12/12
30 dias
24 dias
18 dias
12 dias
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