Gestao de Recursos Humanos

Gesto Prtica de Recursos Humanos - pg.
GESTO PRTICA DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Jlio Csar Zanluca
Distribuio: Portal Tributrio Editora e Maph Editora
Ateno: esta obra atualizvel. Recomendamos baix-la periodicamente em seu
computador, utilizando a mesma senha, no endereo www.portaltributario.com.br/downloads
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Sumrio: (clique no ttulo para acessar o tema desejado)
Introduo
Princpios de Relaes Humanas
Empatia e Estilo de Comunicao
Como Melhorar Nossos Relacionamentos
Rede de Relacionamentos
Relacionamentos Internos na Organizao
Diretoria, Scios ou Outros Detentores de Poder
Os Colegas do Prprio Setor
Demais Sees Chefes, Encarregados, etc.
Quadro de Avisos
Jornal Interno
Relacionamentos Externos da Organizao
Os Sindicatos
Acordos, Convenes e Dissdios Coletivos
Comisses de Conciliao Prvia
Fiscalizao Trabalhista e Previdenciria
Chantagem e Propostas
Guarda de Documentos - Prazos
Treinamento
Objetivos do Treinamento
Etapas do Processo de Treinamento
Avaliao de Desempenho Individual
Iniciando o Processo
Treinando e Envolvendo as Chefias
Modelo de Ficha de Avaliao de Desempenho
A Avaliao
Cargos e Salrios
Avaliao de Cargos
Descrio dos Cargos
Princpios para Descrio
Modelo de Questionrio de Descrio de Cargos
Modelo de Ficha de Descrio de Cargo
Avaliao de Salrios
Participao nos Resultados
Benefcios
Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT)
Auxlio-Creche
Vale-Transporte
www.guiatrabalhista.com.br
Gesto Prtica de Recursos Humanos - pg. 2

Previdncia Privada
Assistncia Mdica e Odontolgica
Clube e Atividades Recreativas
Convnios de Descontos
Seguro de Vida
Licenas-Remuneradas
Recrutamento e Seleo de Pessoal
Fases do Recrutamento e Seleo
Definio do Perfil do Cargo a Ser Preenchido
Iniciando o Recrutamento
Opes de Recrutamento
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Seleo dos Currculos
Entrevista de Seleo
Selecionando Entre os Candidatos
O Convite
A tica na Contratao
Integrao do Colaborador na Organizao
Desligamento de Pessoal
Preparao de Procedimentos
A Atuao do Gestor de RH no Processo Demissional
Procedimentos Burocrticos e Legais na Demisso
Comunicao de Aviso Prvio
Demisso por Justa Causa
Homologao da Resciso
Outros Procedimentos
Procedimentos para Evitar Reclamatrias Trabalhistas
Rotatividade de Pessoal (Turn-Over)
Absentesmo
Procedimentos Trabalhistas
Frias Individuais
13 Salrio
Atestado Mdico
Acordo de Compensao de Horas
Aviso Prvio
Estgio Profissional
Frias Coletivas
Guarda de Documentos - Prazos
Licena Maternidade
Salrios Prazo de Pagamento
CIPA
Faltas Justificadas
INTRODUO
A preocupao do autor no foi elaborar um tratado terico ou abordar conceitos sobre
administrao de RH, mas evidenciar como, de forma prtica, as aes do gestor podem
produzir ganhos e eficincia para a organizao.

Observar que todos os exemplos so meramente ilustrativos. Em situaes reais,
verificar a adequao dos clculos efetiva realidade ocorrida e legislao vigente
poca (relativamente aos clculos trabalhistas).
Esta uma obra com direitos autorais REGISTRADOS, no podendo ser
reproduzida, distribuda, comercializada por qualquer meio sem autorizao por escrito
do detentor dos direitos autorais. Permitida a reproduo de apenas 1 (uma) cpia para
uso exclusivo e pessoal do adquirente.
PRINCPIOS DE RELAES HUMANAS
Inevitavelmente, em qualquer profisso e quase em qualquer outra atividade, o ser
humano necessita estar em relacionamento com seus semelhantes.
Quando este relacionamento harmonioso, contributivo, espontneo, gera-se satisfao
e progresso.
Ao contrrio, quando conflitoso, surgem obstculos aos desenvolvimentos das
atividades, gerando emperramento nos propsitos a alcanar.
Mas o que so relaes humanas?
a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivduos se
encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham
idias e tarefas, gera-se um convvio que poder resultar em cooperao, em atritos,
comparaes, etc.
Para qu estudar relaes humanas?
A fim de minimizar os entraves nas relaes pessoais e permitir que haja maior
satisfao das pessoas envolvidas no processo de convivncia.
H dois tipos de relaes humanas:
1. Comunicao interpessoal: o relacionamento entre pessoas, caracterizada atravs
dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na
igreja, etc.
2. Comunicao intrapessoal: a comunicao que mantemos conosco mesmo. o
dilogo interior. Exemplos: orao, meditao, etc.
Neste captulo, o autor estar determinado em analisar e desenvolver a comunicao
interpessoal, especificamente voltado gesto de pessoas, abordando o tema de forma
no acadmica, mas na prtica, permitindo assim uma assimilao mais rpida deste
assunto por qualquer pessoa.
Verificamos algumas aes de relacionamentos com pessoas, uns benficos e outros
malficos:
AES NEGATIVAS:
COMODISMO: torna tudo morno e sem sal

JULGAMENTO: destri imediatamente qualquer relacionamento
IRRITAO: transfere a carga de algo errado para outra pessoa
LEVIANDADE: desconsidera que os outros tm sentimentos e preocupaes
MENTIRA: acaba com a confiana entre duas pessoas
CRTICAS: forma uma muralha da China nos relacionamentos
AES POSITIVAS:
ACEITAO: compreende que as pessoas so falhas e precisam de ajuda
OUVIR: permite entender os sentimentos dos outros
PACINCIA: permite suportar uns aos outros
ELOGIAR: auxilia nos laos de simpatia mtua
INTERESSAR-SE: mostra a outra pessoa que ela pode contar conosco
SORRIR: o exerccio mais relaxante e simptico que Deus criou
Vamos analisar porque todos ns temos a ganhar com a melhoria de nossos
relacionamentos e diversas formas de faz-lo.
Reflexes:
1. "Antes de criticar algum, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma"
2. "Entender porque as pessoas agem de determinada forma no concordar com suas
atitudes"
3. "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e pacincia. Mas vale a pena, porque
ns nos tornamos mais teis aos nossos semelhantes."
EMPATIA e ESTILO DE COMUNICAO
A seguir, as concluses que chegou um grupo de psiclogos, num treinamento de
Relaes Humanas:
1. Grande parte do nosso trabalho feito por meio do contato com os outros, quer como
indivduos, quer como grupo.
2. A eficincia em lidar com outras pessoas, muitas vezes prejudicada pela falta de
habilidade, de compreenso e de trato interpessoal.
3. As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e traquejo
interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano.
4. A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeioar a sua
habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas
relaes interpessoais.
s vezes ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou
atitudes. No tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de ns
conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira
eficiente de agir.
Exemplo: o chefe briga com o subordinado, porque o patro exige eficincia da
equipe.

Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para
compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no
relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal.
A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes Humanas)
a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com
tais sentimentos. Esta aptido denomina-se empatia.
ESTILO DE COMUNICAO
Qualquer gestor de pessoas deve ter muito cuidado com seu estilo de comunicao, caso
contrrio, seu estilo pode ser o responsvel pelo desinteresse do grupo com o qual voc
trabalha, podendo at, afast-lo do mesmo.
Estilo de comunicao nada mais do que o conjunto das qualidades de expresso,
caractersticas de um emissor em comunicao.
Exemplos: estilo autoritrio, aquele que d ordens, sem se preocupar com os
sentimentos ou opinies dos outros; estilo zombador, s quer rebaixar o que os outros
pensam, etc.
Podemos sintetizar as qualidades de um bom estilo de comunicao em 7
caractersticas:
1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (no fica enrolando).
2. DESEMBARAADO: leve, sem palavras difceis ou grias.
3. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e no interrompe a conversa dos
outros.
4. ADEQUADO: procura no agredir os sentimentos ou opinies divergentes.
5. CALMO: ritmo de voz pausado e volume mdio.
6. RECEPTIVO: aceita objees, procurando descobrir quais os motivos para tais.
7. POSITIVO: expressa algo que beneficia o receptor da mensagem (ouvinte), elogia.
COMO MELHORAR NOSSOS RELACIONAMENTOS
Seguem algumas regras bsicas de como melhorar nosso trato pessoal e possibilitar
relacionamentos mais saudveis, comunicativos e produtivos, em qualquer ambiente:
Cumprimente as pessoas. Nada h to agradvel e animado, quanto uma palavra de
saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.
Sorria para as pessoas. Acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para
sorrir.
Chame as pessoas pelo nome. A msica mais suave para muitos ainda ouvir seu
prprio nome.
Seja amigo prestativo. Se voc quiser ter amigos, seja amigo.
Seja cordial. Fale e haja com toda sinceridade.

Interesse-se sinceramente pelos outros.
Seja generoso ao elogiar, cauteloso ao criticar. Os lderes elogiam, sabem encorajar, dar
confiana e elevar os outros.
Considere os sentimentos dos outros. Existem trs lados numa controvrsia: o seu, o da
outra pessoa, e o lado de quem est certo.
Oua, aprenda e saiba reconhecer o valor dos outros.
Preste favores, sem esperar nada em troca.
Ao dizer no, o faa com delicadeza.
Nunca devolva um ataque verbal. Nessas horas, melhor ficar calado do que dizer
bobagens e alterar os nimos.
No se meta onde no chamado, a no ser que suas responsabilidades o obriguem a
tal.
Jamais passe comentrios negativos.
REDE DE RELACIONAMENTOS
Uma rede de relacionamentos mais do que uma relao de amigos. Trata-se de uma
teia de pessoas, ligadas entre si pelas mais diferentes formas de relacionamento
(coleguismo, amizade, profissionalismo, lazer, parentesco, vizinhana, etc).
Cada vez que ampliarmos nossa rede de relacionamentos, mais oportunidades teremos
de realizar-nos como pessoas humanas, de sermos teis, de termos satisfao e alegria.
Por exemplo: numa viagem para o Rio de Janeiro, se voc conhece pessoas naquela
cidade, poder obter boas dicas dos pontos tursticos, desfrutando assim muito melhor
sua viagem.
Outro exemplo: voc gostaria de formar uma biblioteca comunitria em seu bairro. Se
voc tem uma rede de relacionamentos, facilmente conseguir vrias obras usadas como
doaes. Com um pouco de boa vontade, logo ter um acervo mnimo para iniciar o
projeto!
Como aumentar nossa rede de relacionamentos?
1. Converse com estranhos ou pessoas que nunca conversou antes. Os mais acessveis a
estes novos contatos so os adolescentes e os idosos.
2. Lembre-se de pessoas que h muito tempo voc no conversa. Mande uma carta,
telefone, ou v pessoalmente.
3. Combine algum tipo de atividade com seus colegas de estudo, igreja ou profisso,
tipo: assistir um filme juntos, churrascada, etc.
4. Tenha uma agenda e anote todos os nomes de seus conhecidos, seus endereos e
telefones. Guarde os cartes de visita que receber e procure visit-los
periodicamente.

5. Quando for a algum seminrio, curso ou viagem, procure conhecer novas pessoas,
anotando o nome, telefone e endereo.
1. Aproxime-se dos novos vizinhos e tente reestabelecer contato com os antigos.
2. Nas viagens, converse com as pessoas e conhea uma variedade de novas idias,
relacionamentos e amizades!
Uma boa rede de relacionamentos poder facilitar em muito as seguintes atividades:
1.
2.
3.
4.
5.
Arrumar um novo emprego.

Referncias pessoais para algum negcio.
Criar uma equipe para projetos comunitrios.
Conhecer novas pessoas.
Obter muitas informaes como: concursos pblicos, impostos, questes trabalhistas
e previdencirias, dvidas sobre leis, orientaes sobre financiamentos, etc.
Quem tem muitos relacionamentos, tende a ter mais facilidade em desenvolver suas
atividades.
Por exemplo: um excursionista que procure novos pontos para explorar poder ter
muitas dicas e informaes sobre lugares at ento desconhecidos, etc.
RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAO
No dia-a-dia da gesto de RH, possivelmente o gestor dever manter os seguintes
relacionamentos dentro da organizao:
1. O relacionamento com a diretoria ou os scios da empresa, ou aqueles que
detm o poder de mando/controle.
2. O relacionamento com colegas do prprio setor (RH).
3. O relacionamento com as demais sees (empregados).
4. Pessoas eventuais (autnomos, empreiteiros, etc.).
5. Servios terceirizados que tenham corpo de trabalho na prpria organizao.
Os interesses e responsabilidades de cada um destes grupos so bastante distintos, mas
poderamos sintetizar, afirmando que todos esto unidos em um nico objetivo comum:
o progresso e bem estar, decorrente do trabalho cooperativo e da plena utilizao do
capital disponvel.
Se no houvesse diviso de trabalho, especializao, teramos uma baixa produtividade
em nossas empresas e economia como um todo. Um trabalho produtivo, um progresso
constante e maiores rendas dependem da cooperao, interao e harmonia entre os
integrantes de determinada organizao.
Para o detentor do capital (scio), o desempenho melhor ou pior de sua equipe resultar
em maior ou menor lucro. Portanto, o capitalista no despreza a gesto de RH (ou pelo
menos no deveria desprezar), pois sabe que o ser humano movido por motivao, e o
trabalho a essncia de toda atividade produtiva.
Para as pessoas executoras (diretores, gerentes, chefes, encarregados, empregados em
geral, colaboradores terceirizados, autnomos), o capital representa os mecanismos
postos sua disposio, para execuo das diversas tarefas especializadas, e a

maximizao do seu uso poder representar uma significativa produtividade, resultando
em renda (salrios, benefcios, participaes nos lucros, gratificaes, honorrios, etc.)
Evidentemente que os interesses pessoais podem se sobrepor ao interesse coletivo.
Como exemplo, temos o scio da empresa, que enxerga os funcionrios como mera
fonte de trabalho para conseguir o objetivo de sua pessoa: retirada de lucros.
Portanto, o gestor de RH deve ter, como prioridade, que o relacionamento interno entre
os diversos grupos seja harmonioso, atendendo-se legislao, tica e ao bem-estar
comum.
No estou afirmando aqui que o gestor de RH no deve ter em mente o lucro, ou os
objetivos de uma organizao. Mas, sem harmonia, colaborao, cooperao e boa
vontade, os lucros ou objetivos certamente sero menores ou menos atingidos!
Vou apresentar a seguir idias de aes e relacionamentos do gestor de RH com os
grupos internos da organizao ou empresa:
DIRETORIA, SCIOS OU OUTROS DETENTORES DO PODER
Numa empresa tpica, familiar, quem manda o dono, o capitalista, aquele que
aplicou seu capital e age no intuito de lucro.
O capitalismo uma forma de desenvolvimento social, quando o resultado de sua busca
(lucro) representa fomento de investimentos, empregos e renda para todos.
Poucos ainda crem que o mal do mundo moderno o capital. A maioria das pessoas,
inclusive no Brasil, est consciente que capital deve existir, precisa ser aplicado, e
depende de pessoas para ser ativo e retornar sociedade, em forma de lucros, salrios,
benefcios, tributos e rendas. Capital representa recursos monetrios, mquinas,
equipamentos, investimentos, ativos intangveis (marcas, patentes, conhecimentos
tcnicos), etc. que so aplicados para gerar produtos e servios.
S quem j comeou uma firma do zero sabe quanta faz falta o capital!
Mas aqui comeam os problemas, pois nem sempre o interesse do investidor combina
com o interesse das pessoas que o utilizaro.
Conscientemente, todos ns utilizamos capitais constantemente: eu, neste momento,
estou escrevendo neste computador, que um capital aplicado por mim, decorrente de
poupana aplicada e retirada de minhas rendas profissionais. Voc, est lendo este livro,
seja atravs do computador (capital aplicado por voc ou por seu empregador, ou ainda
por outrem) ou por meio impresso (utilizou-se a impressora, o computador para ler a
obra, e o papel tudo investimento de capital).
Capital no palavro, necessidade!
O gestor de RH precisa ter um trato especial com aqueles que detm o capital, pois
muito de seu trabalho poder ir por gua a baixo se no obtiver respaldo destes.

Jamais visualize os diretores e/ou scios como exploradores, e sim, como devem ser
tratados: respeitosamente, pois so detentores do capital ou (no caso dos diretores)
aqueles que decidem pelos detentores do capital.
A sua primeira tarefa conquistar confiana deste grupo, detentor do capital ou que
detm o poder de deciso sobre seu uso.
Basicamente, um gestor de RH conquistar esta confiana pela informao, qualidade e
segurana de suas decises. Confiana no se conquista em um dia, se constri, se
consolida por aes contnuas, moderadas e sbias.
Informao, porque buscar apresentar os fatos realisticamente, sem puxar para o lado
dos empregados nem ser ostensivamente e excessivamente tendencioso para defender a
empresa. Manter informado seus superiores dos seus atos e decises. Comunicar-se periodicamente, agendando reunies e expondo seus pontos de vista, sem insistir em
demasia em temas delicados, procurando cientificar-se de seus limites de gesto,
compreendendo que conflitos devem ser mediados, j que no podem ser totalmente
evitados.
Qualidade, porque informao lhe trar capacidade para decidir corretamente. Na
dvida, consultar colegas, observar, ponderar e buscar a melhor soluo. Por
exemplo, um gestor de RH que conhece bem a legislao trabalhista ir possibilitar um
trabalho de maior resultado organizao, j que evitar tomar decises que
prejudiquem o empregado ou o empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e
contingncias previdencirias.
Segurana de decises, porque as mesmas decorrero de sua capacidade e experincia
profissional. Um gestor de RH inseguro, tmido, que no transmita confiana ao redor
e ser um profissional fracassado. Segurana no significa autoritarismo, e sim, firmeza
caracterstica essencial para quem lida com conflitos dirios.
A ttica do gestor de RH no puxar o saco de seus superiores, mas demonstrar, de
forma clara e contnua, que est ali para obter o melhor das pessoas no pela
persuaso ou manipulao mas pela motivao!
Um gestor de RH que fale a verdade (sempre com delicadeza e tato), certamente ir
conquistar respeito da diretoria ou dos scios. Nunca deve ocultar problemas ou
desafios. melhor apresent-los e encar-los logo. Junto com um problema, apresentar
uma possvel soluo a que seja mais justa, rpida e segura (nem sempre a mais
evidente!).
Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios pagos pela
empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado, na mesma regio em que est
instalada.
Deve o gestor de RH expor imediatamente o problema a seus superiores?
No, porque no basta uma informao geral (os nossos salrios esto abaixo do
mercado...). preciso especificar:
1. Qual o percentual (%) de defasagem?

2. Esta diferena est gerando algum descontentamento imediato? Quantas pessoas
pediram demisso nos ltimos 3 meses com base neste descontentamento?
3. Qual a situao dos concorrentes situados na praa? Esto com preos mais
elevados e por isso podem pagar melhores salrios aos seus funcionrios?
4. A data-base est prxima e poder corrigir estas distores?
5. Pode-se escalonar os aumentos, para que o impacto financeiro sobre a empresa
seja minimizado?
6. H alguma outra explicao para esta defasagem? Os benefcios e incentivos aos
funcionrios compensam, ainda que em parte, tal diferena?
7. Quantos % do custo dos produtos (ou servios) tal diferena constitui? (Neste
item, o gestor de RH precisar de cooperao do setor de custos e/ou
contabilidade, para coletar os dados).
Outra idia interessante o gestor fazer um relatrio trimestral, bem sucinto (no
mximo 3 pginas) para a diretoria, de sua gesto, avaliando:
Nvel interno de motivao do pessoal.

ndices de rotatividade dos contratados.
Sugestes para melhoria de relacionamento entre patres-empregados (desde
que tais sugestes impliquem em investimentos).
Resultados objetivos obtidos no trimestre (exemplo: o ndice de reclamaes
trabalhistas caiu 40%, pela utilizao das comisses de conciliao prvia, etc.)
Outras aes (segurana do trabalho, atendimento legislao trabalhista, etc.).
Uma diretoria que perceba que o gestor de RH est comprometido com a organizao e
ao mesmo tempo busque solues permanentes para o convvio capital-trabalho
certamente ser respeitado e valorizado!
OS COLEGAS DO PRPRIO SETOR
Numa organizao maior, normalmente o setor/departamento de RH constitudo de 2
ou mais pessoas.
Presumindo que voc o chefe deste setor, ento voc precisa, primeiramente, ter um
bom nvel de relacionamento com seus prprios pares, antes de empreender aes
eficazes em outros setores.
Infelizmente, a inveja, o comodismo e outras atitudes negativas humanas existem em
qualquer lugar, e no seria no setor de RH que elas evaporariam, s por voc estar ali!
Novamente, a regra de ouro confiana. Inspire confiana nos seus colegas. Leia
muito e informe-se sobre o dia-a-dia (rotinas trabalhistas). No deixe de fazer e
coordenar reunies rpidas (no reunies de cobrana, mas reunies de
acompanhamento) com sua equipe. Questione. Deixe as pessoas darem opinies.
No existe regra fcil para trato com pessoas difceis e problemticas. H gestores
que preferem formar suas prprias equipes, simplesmente limpando (transferindo de
setor ou demitindo) aqueles que no coadunam com sua viso.

Mas uma pessoa problemtica pode esconder atrs de si uma grande capacidade
profissional e motivacional oculta. Por exemplo: aquele colega que chega atrasado
diariamente e se irrita com voc, pode estar, na verdade, escondendo seu desgosto por
suas capacidades estarem sendo subestimadas! Esta pessoa pode ser um timo
profissional, mas os servios rotineiros do RH (guias, carimbos, etc.) o deixam
exasperado, pois no enxerga um futuro pela frente.
O melhor neste caso tentar uma conversa franca e honesta com a pessoa. Talvez em
um outro setor da empresa haja necessidade de uma pessoa dinmica, para um novo tipo
de trabalho. Ento, uma transferncia talvez seja a soluo.
Objetivamente: sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar
impossvel! No adianta prometer resultados diretoria e no poder contar com os
prazos e compromissos cumpridos, por falta de eficincia de sua equipe.
Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:
1. Falta de treinamento h quanto tempo no se faz uma reciclagem no
conhecimento do pessoal? H algum plano ou verba para treinamento? Nem
sempre precisa se gastar muito, pode-se simplesmente fazer o treinamento de
forma interna.
2. Estagnao pessoal funcionrios h anos sem promoo ou aumento salarial
real (acima da inflao) tendem a se acomodar no seu cantinho e fazer
somente o mnimo possvel. Esto espera da aposentadoria. Se for vivel
recuperar a motivao, combatendo as causas que a originaram, ento tudo bem
se no melhor fazer a transferncia ou, em ltimos casos, a demisso. Voc
no conseguir nada com pessoas que no querem nada!
3. Subordinao do RH a outros setores quando o RH no independente, est
subordinado a um outro setor (por exemplo, administrao financeira) a coisa
complica. Se voc no tem um mnimo de autonomia, voc no um gestor,
um encarregado!
4. Falta de pessoal e recursos os softwares de controle de folha e rotinas de
pessoal so atualizados e eficientes? O nmero de pessoas que atuam no setor
inferior ao mnimo necessrio? Quando lhe faltam recursos, o resultado tende a
ser muito menor!
Faa uma avaliao objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e voc ver que, com
colegas motivados, treinados e cooperadores, seu sucesso na gesto de RH ter maiores
possibilidades de ocorrer!
DEMAIS SEES CHEFES, ENCARREGADOS, ETC.
Talvez mais que qualquer outro profissional, o gestor de RH precisa cooperar e ter a
cooperao de todos os setores da organizao.
Isto porque sua funo exige articular polticas que abrangero todos os colaboradores.
No h como expurgar aquela seo, por que o encarregado um chato e nunca
coopera!
Basicamente, precisa conseguir uma fluente comunicao com as chefias.

Uma boa idia comunicar-se periodicamente com cada seo, com uma visita rpida
(e programada) para conhecer os detalhes do trabalho realizado, verificar o ambiente e
as condies do mesmo, ouvir sugestes, etc.
No se trata de meter o nariz onde no chamado, mas de demonstrar interesse em
conhecer, de forma ampla, as caractersticas da organizao, sua estrutura e pessoal.
Deve-se apresentar e ser conhecido pessoalmente pelos respectivos encarregados. Claro,
isto numa empresa mdia ou pequena. Numa empresa grande somente aps anos de
convvio e gesto que ir ser conhecido pelos chefes e encarregados dos diversos
setores.
Um gestor de RH que fica 8 horas por dia trancado em seu escritrio, desfrutando do ar
condicionado, mexendo com papis, memorandos e outras prioridades, no um
gestor, um burocrata! o sujeito da cpula de vidro, envolto em sua redoma e seu
mundo particular um tipo que no ir alcanar qualquer resultado a no ser aumentar
a conta de luz do setor!
Novamente, tato e bom relacionamento pessoal so imprescindveis. V devagar, pois
voc sempre encontrar pessoas que acharo seu tipo abelhudo. melhor conquistar a
confiana gradativamente, no impondo.
Uma das tcnicas utilizadas para romper o gelo pode ser a informao em miniatura.
Trata-se de informar, pessoalmente, uma novidade boa (por exemplo, o ndice de
aumento da data base) para cada chefia. Quem no gosta de receber notcias boas?
Espera a! E se o aumento da data-base foi ruim? Bom, seu dever informar. Bom ou
ruim, a comunicao precisa ser levada queles que trabalham com pessoas. Esconder
o jogo, por causa de uma m notcia, pode ser pior!
No caso da notcia ser ruim (por exemplo, o aumento menor que a expectativa geral da
empresa), tente calibrar com outras informaes simultneas (desde que sejam
verdadeiras, claro): a hora extra passou de 50 para 60%, houve aumento de benefcio
do reembolso-creche, etc.
Existem gestores que implantam uma espcie de jornal interno das chefias. Seria uma
coletnea de dicas, informes sobre direitos trabalhistas, planos e metas do RH (como o
estabelecimento de novos benefcios), levadas exclusivamente, e em primeira mo,
diretamente s chefias. Mas muito cuidado com o que voc escrever, seja simples e
direto, no faa promessas, coloque coisas concretas, como, por exemplo: Novo
Convnio a empresa firmou convnio com a Farmcia Joo Silva, da Rua Antenor
Salomo, 59 nossos funcionrios podero ter desconto de 20% nas compras
conveniadas e pagamento mediante desconto em folha. Para utilizar o convnio, os
empregados precisam solicitar adeso no setor de RH, com Silvrio. O horrio de
atendimento das 13 s 15 horas.
A comunicao deve ser prioridade entre o gestor de RH e as chefias. Nada de esperar a
rdio peo disparar as novidades. Qual o chefe que no se irrita quando um
subordinado vem lhe dizer do aumento de salrio negociado com o Sindicato, que ele
prprio desconhece? Ento fica aquele clima de que a empresa me esconde o jogo de
tudo tpica situao de emperramento da confiana e da boa-vontade.
Por a voc conclui que o gestor no deve ser omisso em buscar informaes
importantes e detalhadas. Deve acompanhar (e, se possvel, participar) as negociaes
com o Sindicato Laboral, para conhecer os termos e condies propostas inclusive
para sugerir ou no o acatamento pelas empresas. Um gestor que limita-se a ler os
termos da Conveno Coletiva de Trabalho vai sempre estar atrasado pois a rdio
peo j fez sua comunicao para a firma inteira do aumento!
Quando as chefias sabem que o gestor de RH uma pessoa ativa, envolvida (ou pelo
menos que esteja acompanhando) nas negociaes da data-base, o respeitar pois uma
pessoa informada tem um certo poder intrnseco e latente!
Neste tpico, fiz um destaque especial para a data-base e os aumentos de salrios.
bvio que as chefias no se interessam somente por estes assuntos, mas eles so
muitssimos importantes! Afinal, aps um ano com salrio congelado, quem no
precisa de um aumento?
Mas existem outros assuntos sensveis para as chefias, como benefcios, transferncias,
promoes, etc.
Se um chefe foi promovido para gerente, isto uma notcia importante. Voc, como
gestor de RH, precisa ser o primeiro a comunicar as mudanas. Quando o assunto
transferncia, idem. Por isso, esteja atento s decises de gerentes e diretores. Eles
detm o poder das decises. Pea-lhes que comuniquem tais mudanas (explicando-lhes
que o objetivo melhorar a comunicao interna com as chefias da organizao).
Notcias mais expressivas, como a contratao de novos executivos (diretores e
gerentes), precisam ter aprovao dos superiores, antes de serem divulgadas. Afinal, o
sigilo a alma de algumas contrataes, e a divulgao da notcia antes da transferncia
definitiva do profissional pode provocar constrangimentos indesejveis.
Mas comunicao no s tratar de mudanas: voc pode informar situaes comuns,
como mudana na legislao do imposto de renda (correo da tabela), dicas sobre
cursos e seminrios gratuitos na cidade, etc.
Faa-se conhecido na organizao no se esconda! Um gestor de RH um homem
pblico, pois sua prioridade relacionamento humano. Comunicao, versatilidade,
empatia e confiana so qualidades a serem desenvolvidas e exercidas por um gestor de
sucesso!
QUADRO DE AVISOS
O Quadro de Avisos nada mais que um mural, onde se podem incluir comunicaes e
informaes para os empregados.
O local do quadro deve ser visvel e de fcil acesso.
A vantagem do quadro de avisos que permite uma comunicao mais rpida e
informal com os empregados.
O ideal ter 2 quadros de avisos:
1. O oficial, onde s podero ser afixados avisos e comunicaes do departamento de

RH, sendo vedado a incluso de anncios. Tambm se incluiro no mesmo o quadro de
horrio de trabalho, cpia da guia do GPS, etc.
2. O geral, onde se podero incluir avisos dos colaboradores, relativos a anncios
(venda de veculo, casa, salgadinhos, etc.), aniversrios e ofertas.
No quadro geral, todas as comunicaes devem ser previamente aprovadas pelo
departamento de RH, e afixadas pelo mesmos. Geralmente, fixa-se um prazo mximo de
exposio (de 3 a 7 dias, dependendo do caso). Isto para que o quadro no fique tomado
ou com uma aparncia desorganizada/desleixada.
JORNAL INTERNO
Dependendo da quantidade de pessoas na organizao, pode ser interessante a
elaborao de um jornal interno, de tiragem quinzenal ou mensal.
No jornal interno podero ser apresentadas notcias e informaes sobre:
1. Torneios Esportivos.
2. Recomendaes de Segurana.
3. Informaes Interessantes (tipo dicas para fazer o imposto de renda).
4. Comunicados Oficiais da Organizao (Frias Coletivas, etc.).
5. Benefcios e Convnios disposio do quadro funcional, etc.
6. Seo de Humor e Passatempos.
7. Seo Infantil (para que os filhos dos funcionrios tambm desfrutem do jornal,
valorizando assim a comunicao empresa-famlia).
8. Receitas culinrias, etc.
9. Entrevistas com empregados que se destacaram (em esportes ou competies, etc.)
A elaborao do jornal interno, de preferncia, deve ser responsabilidade do
departamento de RH.
Observar a necessidade de uma correta redao (acentuao, ortografia, gramtica, etc.),
pois um jornal interno cheio de erros ser motivo de piada. Mas o texto no deve ser
tcnico, formal. De preferncia, utilizar o linguajar comum (sem trivialidades).
O custo de manuteno de um jornal interno se justifica desde que seja um canal bem
utilizado entre o RH e os colaboradores. Aceite sugestes das pessoas, assim o jornal se
tornar participativo. Quem sabe voc no descobre um reprter nato entre as muitas
pessoas que esto na sua organizao?
Se algum lanar um livro noticie! Um colaborador ganhou uma medalha em
esportes? No deixe de registrar! O setor de produo ganhou uma premiao extra por
apresentar um plano de economia de desperdcios que deu resultados? Elogie! As
pessoas gostam de saber o que est acontecendo na organizao, e precisam saber que
algum est notando seus esforos!
O filho de um funcionrio destacou-se como melhor violonista no concurso da cidade?
Faa uma reportagem especial! Gaste um pouco de tempo com notcias sobre pessoas e

suas famlias, e voc ver os bons resultados qual a pessoa que no se orgulha de ter
seu nome ou de seu filho bem citado num jornal?
O custo ser pequeno, em relao aos benefcios!
RELACIONAMENTOS EXTERNOS
So amplas e variadas as necessidades de relacionamentos externos organizao.
Afora os relacionamentos comerciais tpicos (relaes de compra e venda), poderamos
citar os que afetam, especificamente, a gesto de RH:
1. Sindicatos (Patronal e Laboral)
2. Fiscalizao do Trabalho e Previdenciria
3. rgos de Administrao Pblica (Ministrio do Trabalho, INSS)
4. Empresas de servios terceirizados (limpeza, segurana, etc.)
Tais relacionamentos no necessariamente sero responsabilidade nica e exclusiva do
RH, mas precisaro de gesto, para que haja adequado tratamento. Um mau
relacionamento com o sindicato laboral, por exemplo, pode gerar conflitos, insatisfaes
e problemas internos, alm de desgaste e perda de credibilidade da gesto.
OS SINDICATOS
Os sindicatos constituem-se em entidades que representam o interesse de seus
associados, em negociaes ou reivindicaes coletivas.
Os sindicatos laborais so os representantes dos trabalhadores.
J os sindicatos patronais, como o prprio nome diz, representam os patres, ou as
empresas.
Os rgos de representao laboral e patronal so importantssimos, gostemos ou no
deles.
Independentemente de nossa experincia e opinio pessoal, os sindicatos cumprem seu
papel nem sempre perfeitamente, claro e cabe ao gestor de RH respeitar seus
representantes mesmo que no concorde com suas opinies.
Evidentemente, o primeiro cuidado evitar a ingerncia de qualquer sindicato na
organizao. Representao sindical algo constitucional e necessrio. Mas
representao no quer dizer intromisso.
O sindicato laboral deve ser convidado pelo gestor de RH para conhecer as iniciativas
da empresa, sem que isto represente uma carta branca para os lderes sindicais
adentrarem na empresa quando quiserem ou xeretarem. O respeito mtuo entre
sindicalistas e gestores uma premissa para um relacionamento saudvel e duradouro.
J o sindicato patronal pode oferecer vrios servios (como assistncia jurdica) que
podem ser interessantes para o gestor. Alm disso, conhecer as deliberaes e
assemblias do respectivo sindicato podem facilitar um intercmbio mais amplo de

informaes por exemplo, como o sindicato enxerga as reivindicaes laborais, quais
as perspectivas de ampliaes de convnios, etc.
CONFLITOS DE REIVINDICAES SALARIAIS
As maiores causas de conflitos entre sindicatos laborais e patronais so as
reivindicaes salariais.
O gestor de RH precisa estar atento aos radicalismos que se acentuam na data-base de
negociao das categorias de trabalhadores. Como praxe, o sindicato laboral exige
uma reposio salarial bem maior do que a oferecida pelo patronal!
O gestor de RH deve tomar partido? Como poder delinear qual reivindicao mais se
aproxima da realidade?
Vamos tomar como exemplo um sindicato laboral, que reivindica um aumento de 20%
nos salrios.
J o patronal est apresentando proposta de apenas 7% de aumento.
E agora? Tirar cara ou coroa e torcer para que tudo d certo?
No. O gestor precisa dispor de informaes especficas. No caso do sindicato laboral,
ele precisa conhecer:
1. Como composta a reivindicao de aumento: trata-se de reposio de perda
inflacionria? Incorporao de produtividade? Quais os percentuais de cada um?
2. O histrico de negociaes anteriores: houve conflitos? Quais os percentuais que
foram acertados nos anos anteriores?
3. A politizao ou no do movimento reivindicatrio. O ndice solicitado decorre de
bvia poltica de desgaste o sindicato tem tradio de movimentos grevistas radicais?
4. O sindicato tem histrico de exigir percentuais altos, para negociar cortes e tentar o
melhor ndice possvel ou um sindicato que quer apresentar resultados para os
associados, s vsperas de eleies sindicais?
Agora, vamos para os argumentos a serem investigados, decorrentes da proposta
patronal (7%):
1. Qual o reflexo deste aumento nos custos de produo?
2. Quais os encargos trabalhistas e previdencirios que tero que ser suportados (pois o
ndice de 7% corresponder a um aumento do INSS, FGTS, Frias e 13 salrio)?
3. O ndice est abaixo da inflao? Por qu? H prejuzos acumulados e que impedem a
recuperao da empresa? H argumentos lgicos para justificar tal ndice?
4. Se o ndice est acima da inflao, qual a diferena? atribuda produtividade?
5. A empresa est sujeita ao controle de seus preos pelo governo?
Aps a coleta das informaes acima, o gestor estar em condies de estabelecer, com
maior objetividade, qual posio a mais equilibrada, e o rumo a tomar (se tiver
autonomia para isto).

No adianta o gestor ficar de braos cruzados, esperando que patres e empregados se
entendam, de uma forma ou de outra. Se ele um profissional, deve utilizar seus
recursos, conhecimentos, habilidades e capacidades para ajudar na conciliao!
Objetivamente, no exemplo, admitamos que a inflao (oficial INPC do IBGE) seja
correspondente a 9% no perodo compreendido entre a ltima data-base e a data-base
atual (que est em negociao ou conflito).
Ento, temos que o sindicato patronal est subavaliando sua proposta em 2% da
inflao, enquanto que o sindicato laboral est superestimando sua exigncia em
(20% menos 9%) 11%!
A distncia entre as duas propostas enorme sinal de conflito evidente!
Qualquer gestor de RH partir do princpio que uma negociao razovel ter como piso
a inflao oficial. Isto porque, somente com uma justificativa muito forte, que se
admitiria por questo de princpio tico que os salrios fossem reajustados abaixo da
inflao. Perda salarial significa desmotivao salrios defasados prejudicam a
capacidade do assalariado consumir e de ver satisfeitas suas necessidades bsicas!
Ora, se o sindicato patronal, no exemplo citado, no tiver qualquer justificativa para
apresentar uma proposta abaixo da inflao do perodo, evidente que a proposta no
ser aceitvel sob o prisma econmico por qualquer categoria profissional!
Ento, admitir que o sindicato patronal est com uma proposta razovel, fechar o olho
ao bvio: jogaram o nmero l em baixo para matar pelo cansao qualquer
negociador!
Mas venhamos e convenhamos, apesar do sindicato laboral ter o direito de exigir o
melhor para seus associados, pedir mais que o dobro que a inflao uma ttica no
mnimo espria!
Neste caso concreto, o gestor de RH poderia sugerir aos negociadores estudarem as
seguintes alternativas:
1. Repassar 9% aos salrios, independentemente de outros questionamentos, repondo a
inflao oficial no perodo.
2. Determinar se houve (ou no) algum ganho de produtividade, e como seria medido tal
ganho (objetivamente). No adianta afirmar que as vendas aumentaram 10%, queremos
estes 10% para os salrios!, porque vendas apenas um dos componentes da
produtividade outros so: rentabilidade, nvel de produo e ociosidade, taxa de
desperdcios, absentesmo, etc.
3. Sugerir alternativas, como: fixar um abono, alm dos 9%, para os salrios mais
baixos. Os salrios mais altos no teriam tal abono, etc.
4. Fatiar a negociao por grupo de empresas ou at nas empresas, individualmente.
O problema freqente das negociaes que as partes radicalizem e no admitam rever
suas posies. Cabe ao gestor de RH ser um profissional que colabore na aplicao de
idias, visando mediar de forma imparcial as questes mais conflitosas. Nem sempre
ter autonomia de sugerir, mas se for uma pessoa informada poder ser respeitada nas
negociaes e acabar vendo seus esforos compensados.
ACORDOS, CONVENES E DISSDIOS COLETIVOS

O artigo 7, inciso XXVI da Constituio Federal, estipula que so direitos dos
trabalhadores urbanos e rurais o reconhecimento das convenes e acordos coletivos de
trabalho.
CONVENO COLETIVA DE TRABALHO
O artigo 611 da CLT, define Conveno Coletiva de Trabalho como o acordo de carter
normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e
profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas
representaes, s relaes individuais de trabalho.
ACORDO COLETIVO DE TRABALHO
o acordo que estipula condies de trabalho aplicveis, no mbito da empresa ou
empresas acordantes, s respectivas relaes de trabalho. A celebrao dos Acordos
Coletivos de Trabalho facultada aos sindicatos representativos das categorias
profissionais, de acordo com o art. 611 1 da CLT.
DIFERENA ENTRE ACORDO E CONVENO
Apesar de Conveno e Acordo coletivos terem natureza jurdica iguais, a diferena est
na celebrao, uma vez que o Acordo celebrado entre o sindicato representante da
categoria profissional e uma empresa ou grupo de empresas, e a Conveno convnio
obrigatoriamente intersindical (entre sindicatos).
DISSDIO COLETIVO
Poder se ajuizada ao de Dissdio Coletivo, quando frustrada a auto-composio
de interesses coletivos em negociao promovida diretamente pelos interessados, ou
mediante intermediao administrativa do rgo competente do Ministrio do Trabalho.
A legitimidade para o ajuizamento das entidades sindicais, ou quando no houver
entidade sindical representativa ou os interesses em conflito sejam particularizados,
cabe aos empregadores fazer o ajuizamento.
ASSEMBLIA GERAL
Conforme artigo 612 da CLT, os sindicatos s podero celebrar Convenes ou Acordos
Coletivos de Trabalho, por deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada
para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos.
A deciso da assemblia somente ter validade mediante comparecimento e votao, em
primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se se tratar de
Conveno, e dos interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos
mesmos.
Nas entidades sindicais que tenham mais de 5 mil associados, em caso de segunda
convocao, o quorum de comparecimento e votao de 1/8 dos associados.
DISPOSITIVOS OBRIGATRIOS
O art. 613 da CLT, estabelece que as Convenes e os Acordos Coletivos devero
conter:
- a designao dos sindicatos convenientes ou dos sindicatos e empresas acordantes;
- o prazo de vigncia;
- as categorias ou classes de trabalhadores abrangidas pelos respectivos dispositivos;
- as condies ajustadas para reger as relaes individuais de trabalho durante a sua
vigncia;
- as normas para a conciliao das divergncias surgidas entre os convenientes por
motivos da aplicao de seus dispositivos;
- as disposies sobre o processo de sua prorrogao e de reviso total ou parcial de
seus dispositivos;
- os direitos e deveres dos empregados e empresas;
- as penalidades para os sindicatos convenientes, os empregados e as empresas, em caso
de violao de seus dispositivos.
As Convenes e os Acordos sero celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras,
em tantas vias quantos forem os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes,
alm de uma destinada a registro.
PRAZO DE ESTIPULAO
A estipulao da conveno ou acordo coletivo de trabalho, no pode ser superior a 2
anos.
PREVALNCIA DAS CLUSULAS MAIS FAVORVEIS
Quando as condies estabelecidas em Convenes, forem mais favorveis,
prevalecero sobre as estipuladas em Acordo (art. 620, CLT).
Toda disposio de contrato individual de trabalho, que contrarie normas de Conveno
ou Acordo Coletivo de Trabalho, no prevalecer sendo considerada nula de pleno
direito, conforme artigo 619 da CLT.
PRORROGAO, REVISO, DENNCIA E REVOGAO
O processo de prorrogao, reviso, denncia ou revogao parcial de conveno ou
acordo, est subordinado, em qualquer caso, aprovao de assemblia-geral dos
sindicatos convenientes ou partes acordantes (artigo 615 da CLT).
ACORDO ENTRE EMPREGADOS DE UMA OU MAIS EMPRESAS
A celebrao de Acordo Coletivo de Trabalho feita por empregados de uma ou mais
empresas, com as respectivas empresas, daro cincia de sua resoluo, por escrito, ao
Sindicato representativo da categoria profissional.

O sindicato ter um prazo de 8 dias para assumir a direo dos entendimentos entre os
interessados. Este procedimento ser observado pelas empresas interessadas com
relao ao sindicato da respectiva categoria econmica.
Ao trmino do prazo de 8 dias caso o sindicato no tenha se desincumbido do encargo
recebido, os interessados podem comunicar o fato Federao a que se vincula o
sindicato e, em falta desta, Confederao correspondente, a fim de que, em igual
prazo, assuma a direo dos entendimentos. Esgotado esse prazo, os interessados podem
prosseguir diretamente na negociao coletiva at o fim, conforme artigo 617 da CLT.
Observe-se que a comunicao escrita ao sindicato obrigatria, enquanto a solicitao
entidade de grau superior facultativa.
REGISTRO
Os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promovero, conjunta ou
separadamente, dentro de 8 (oito) dias da assinatura da Conveno ou Acordo, o
depsito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento
Nacional do Salrio, em se tratando de instrumento de carter nacional ou interestadual,
ou nos rgos regionais do Ministrio do Trabalho, nos demais casos - artigo 614 da
CLT.
COMISSES DE CONCILIAO PRVIA
A Lei 9.958/2000, acrescentou e alterou artigos CLT, instituindo as Comisses de
Conciliao Prvia e permitindo a execuo de ttulo extrajudicial na Justia do
Trabalho.
Referidas Comisses foram regulamentadas pela
posteriormente alterada pela Portaria MTE 230/2004.
Portaria
MTE
329/2002,
INSTITUIO
As empresas e os sindicatos podem instituir Comisses de Conciliao Prvia, de
composio paritria, com representantes dos empregados e dos empregadores, com a
atribuio de tentar conciliar os conflitos individuais do trabalho.
As Comisses referidas podero ser constitudas por grupos de empresas ou ter carter
intersindical.
A Comisso instituda no mbito do sindicato ter sua constituio e normas de
funcionamento definidas em conveno ou acordo coletivo.
A Comisso dever comunicar, Seo ou ao Setor de Relaes do Trabalho das
Delegacias Regionais do Trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego, a instituio, o
local de funcionamento, a composio e o incio das atividades.
LIMITES

A Comisso conciliar exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores
pertencentes categoria profissional e base territorial das entidades sindicais que as
tiverem institudo.
A conciliao dever cingir-se a conciliar direitos ou parcelas controversas, excludos de
eventual transao direitos ou parcelas lquidas e certas, a exemplo de saldo de salrio e
frias vencidas.
No pode ser objeto de transao o percentual devido a ttulo de FGTS, inclusive a
multa de 40% sobre todos os depsitos devidos durante a vigncia do contrato de
trabalho, nos termos da Lei n 8.036, de 11 de maio de 1990.
COMPOSIO
A Comisso instituda no mbito da empresa ser composta de, no mnimo, dois e, no
mximo, dez membros, e observar as seguintes normas:
- a metade de seus membros ser indicada pelo empregador e a outra metade eleita pelos
empregados, em escrutnio secreto, fiscalizado pelo sindicato da categoria profissional;
- haver na Comisso tantos suplentes quantos forem os representantes titulares;
- o mandato dos seus membros, titulares e suplentes, de um ano, permitida uma
reconduo.
A Comisso conciliar exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores
pertencentes categoria profissional e base territorial das entidades sindicais que as
tiverem institudo.
CUSTEIO
A forma de custeio da Comisso ser regulada no ato de sua instituio, em funo da
previso de custos, observados os princpios da razoabilidade e da gratuidade ao
trabalhador.
A Comisso no pode constituir fonte de renda para as entidades sindicais.
No sero adotados, para o custeio das Comisses, os seguintes critrios:
- cobrana do trabalhador de qualquer pagamento pelo servio prestado;
- cobrana de remunerao vinculada ao resultado positivo da conciliao;
- cobrana de remunerao em percentual do valor pleiteado ou do valor conciliado.
- cobrana de remunerao vinculada ao nmero de demandas propostas.
O custeio da Comisso de empresa ou empresas de exclusiva responsabilidade dessas.
REMUNERAO OU GRATIFICAO DE MEMBROS
Os membros da comisso no podem perceber qualquer remunerao ou gratificao
com base nos acordos firmados, no nmero de demandas propostas perante a comisso,
no valor do pedido ou do acordo e no resultado da demanda.
LOCAL E HORRIO DE FUNCIONAMENTO

O local e o horrio de funcionamento da Comisso devem ser amplamente divulgados
para conhecimento pblico.
SESSO DE CONCILIAO
O convite de comparecimento sesso de conciliao deve ser acompanhado de cpia
da demanda.
As partes devem ser informadas, no convite e ao incio da sesso de conciliao, de que:
I - a Comisso tem natureza privada e no integra o Poder Judicirio;
II - o servio gratuito para o trabalhador;
III - a tentativa de conciliao obrigatria, mas o acordo facultativo;
IV - o no-comparecimento do representante da empresa ou a falta de acordo implica
to-somente a frustrao da tentativa de conciliao e viabiliza o acesso Justia do
Trabalho;
V - as partes podem ser acompanhadas de pessoa de sua confiana;
VI - a quitao passada no termo de conciliao firmado perante a Comisso de
Conciliao Prvia somente se refere aos direitos expressamente reclamados pelo
mesmo na demanda, independentemente de ressalvas;
VII - aos direitos objeto da conciliao poder ser dada quitao total, devendo-se
ressalvar as parcelas referentes a esses em relao s quais no se tenha atingido a
conciliao.
VIII - o termo de acordo constitui ttulo executivo extrajudicial, sujeito, no caso de
descumprimento, execuo na Justia do Trabalho;
IX - as partes podem ser atendidas em separado pelos respectivos membros
representantes para esclarecimentos necessrios, assegurando-se a transparncia do
processo de conciliao.
A paridade de representao na Comisso de Conciliao Prvia ser mantida no
funcionamento da sesso de conciliao.
TERMO DE CONCILIAO
A conciliao dever ser reduzida a termo, que ser assinado em todas as vias pelas
partes e membros da Comisso, fornecendo-se cpias aos interessados.
O termo de conciliao dever ser circunstanciado, especificando direitos, parcelas e
respectivos valores, ressalvas, bem como outras matrias objeto da conciliao.
GUARDA DE DOCUMENTOS
A Comisso de Conciliao Prvia dever dispor sobre a produo e guarda dos
documentos relativos aos procedimentos de tentativa e de conciliao prvia trabalhista.
Todos os documentos produzidos no processo de conciliao, desde a formulao da
demanda at seu resultado final, frustrado ou no, devero ser arquivados pela
Comisso, pelo perodo de 5 (cinco) anos.
FRUSTAO DA CONCILIAO
Caso a conciliao no prospere, ser fornecida ao Empregado e ao Empregador
declarao da tentativa conciliatria frustrada, com a descrio de seu objeto, firmada
pelos membros da Comisso.
RESTRIES DE USO DE SMBOLOS
A Comisso deve se abster de utilizar, nos seus documentos, smbolos oficiais, como o
Selo e as Armas da Repblica, que so de uso exclusivo da Administrao Pblica
Federal, nos termos da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971.
ESTABILIDADE DOS REPRESENTANTES DOS EMPREGADOS
vedada a dispensa dos representantes dos empregados membros da Comisso de
Conciliao Prvia, titulares e suplentes, at um ano aps o final do mandato, salvo se
cometerem falta grave, nos termos da lei.
REPRESENTANTE DOS EMPREGADOS - DESENVOLVIMENTO DO
TRABALHO
O representante dos empregados desenvolver seu trabalho normal da empresa,
afastando-se de suas atividades apenas quando convocado para atuar como conciliador,
sendo computado como tempo de trabalho efetivo o despendido nessa atividade.
DEMANDA TRABALHISTA SER SUBMETIDA A COMISSO DE
CONCILIAO PRVIA OBRIGATORIEDADE
Qualquer demanda de natureza trabalhista ser submetida Comisso de Conciliao
Prvia se, na localidade da prestao de servios, houver sido instituda a Comisso no
mbito da empresa ou do sindicato da categoria.
A demanda ser formulada por escrito ou reduzida a termo por qualquer dos membros
da Comisso, sendo entregue cpia datada e assinada pelo membro aos interessados.
No prosperando a conciliao, ser fornecida ao empregado e ao empregador
declarao da tentativa conciliatria frustrada com a descrio de seu objeto, firmada
pelos membros da Comisso, que dever ser juntada eventual reclamao trabalhista.
Em caso de motivo relevante que impossibilite a observncia do procedimento em
epgrafe, ser a circunstncia declarada na petio inicial da ao intentada perante a
Justia do Trabalho.
Caso exista, na mesma localidade e para a mesma categoria, Comisso de empresa e
Comisso sindical, o interessado optar por uma delas para submeter a sua demanda,
sendo competente aquela que primeiro conhecer do pedido.
CONCILIAO

As Comisses de Conciliao Prvia tm prazo de dez dias para a realizao da sesso
de tentativa de conciliao a partir da provocao do interessado.
Esgotado o prazo sem a realizao da sesso, ser fornecida, no ltimo dia do prazo, a
declarao a que se refere o terceiro pargrafo do item anterior.
Aceita a conciliao, ser lavrado termo assinado pelo empregado, pelo empregador ou
seu preposto e pelos membros da Comisso, fornecendo-se cpia s partes.
O termo de conciliao ttulo executivo extrajudicial e ter eficcia liberatria geral,
exceto quanto s parcelas expressamente ressalvadas.
PRAZO PRESCRICIONAL
O prazo prescricional ser suspenso a partir da provocao da Comisso de Conciliao
Prvia, recomeando a fluir, pelo que lhe resta, a partir da tentativa frustrada de
conciliao ou do esgotamento do prazo previsto no primeiro pargrafo do item anterior.
NCLEOS INTERSINDICAIS DE CONCILIAO TRABALHISTA
Aplicam-se aos Ncleos Intersindicais de Conciliao Trabalhista em funcionamento ou
que vierem a ser criados, no que couber, as disposies previstas neste trabalho, desde
que observados os princpios da paridade e da negociao coletiva na sua constituio.
Bases: Lei 9.958/2000, Portaria MTE 329/2002 e Portaria MTE 230/2004.
FISCALIZAO TRABALHISTA E PREVIDENCIRIA
Talvez poucos aspectos sejam to desagradveis a qualquer gestor de RH quanto a
necessidade de atender s fiscalizaes federais trabalhista e previdenciria.
A legislao brasileira catica, e mesmo que uma equipe especializada trabalhe com
afinco para atender os ditames burocrticos, sempre escapa alguma coisa para
autuao.
O gestor precisa ser realista, e adotar, preventivamente, as seguintes aes:
1. Fazer um diagnstico interno das principais irregularidades existentes. Este
diagnstico deve ser levado ao conhecimento da diretoria.
2. Atuar imediatamente, dentro de seu limite de alada, nas questes mais gritantes, para
que o risco de autuaes seja minimizado.
3. Solicitar uma auditoria peridica no setor, visando aperfeioar os controles e
melhorar a eficcia do atendimento da legislao.
Uma vez que o fiscal chega empresa, deve ser imediatamente identificado. Sem
identificao funcional no tem autoridade para adentrar no estabelecimento!
Observe que h muitos falsos fiscais circulando pelas empresas, exigindo, adentrando
estabelecimentos. Anote o nmero de identificao caso tenha dvidas sobre a
autenticidade cheque com o rgo local o mesmo.

Desde sua apresentao, at na execuo de seus trabalhos, em funo da autoridade
que est imbudo, o fiscal tende a se portar de forma psicologicamente superior (eu
sou a lei, a autoridade, eu posso autuar, sou a fora, estou com a razo sempre, quero
atendimento especial).
Cabe ao gestor entender de forma normal e natural essa atitude, sem que exera sobre si
qualquer influncia ou domnio psicolgico, e aos poucos demonstrar que ao fiscal que
ele um cidado comum um servidor pblico, com direitos e obrigaes, e deve
cumprir todos os requisitos estabelecidos na lei.
O gestor precisa demonstrar equilbrio, atendendo bem o fiscal sem se exasperar,
conduzindo a fiscalizao dentro de uma normalidade. Deve ainda manter o ambiente
profissional e saudvel nas condies de trabalho, jamais obstruindo a fiscalizao.
Todo e qualquer documento deve ser solicitado por escrito pelo agente fiscal, bem como
todos os documentos devem ser entregues mediante protocolo ao mesmo.
Observe-se que a empresa tem a obrigao de apresentar ao fisco apenas os documentos
solicitados por escrito.
A entrega do documento, mediante protocolo, responsabiliza o fiscal pela guarda do
mesmo, no podendo alegar posteriormente que no o recebeu.
FISCALIZAO PREVIDENCIRIA
A partir de 01.01.2002, a fiscalizao dos tributos federais previdencirios (INSS,
FGTS, etc.) dever atender ao disposto no Decreto 3.969/2001.
Destaque-se para o seguinte:
1) A fiscalizao somente poder ser instaurada mediante ordem especfica,
denominada Mandado de Procedimento Fiscal (MPF) art. 2.
2) O MPF ser emitido na forma de modelos divulgados pelos rgos competentes, do
qual ser dada cincia ao contribuinte, por ocasio do incio do procedimento fiscal
art. 4.
3) No MPF dever constar o cdigo de acesso Internet que permita ao contribuinte
checar a sua veracidade - art. 7, VIII .
4) O MPF dever indicar o tributo objeto do procedimento fiscal, limitado a dez
exerccios art. 7, pargrafo 1.
5) O prazo mximo de validade do MPF de 120 dias (art. 12).
6) O MPF no ser exigido somente na hiptese de procedimento fiscal de que tratam
normas expedidas pelos rgos competentes.
NO-EXIGNCIA
No ser exigido MPF nas hipteses de procedimentos fiscais internos de cobrana de
contribuies declaradas em Guia de Recolhimento do FGTS e Informaes
Previdncia Social - GFIP e no recolhidas em Guia da Previdncia Social - GPS,
procedimentos realizados em Planto Fiscal nas Agncias da Previdncia Social, bem
como em quaisquer outros procedimentos realizados nas dependncias do INSS, onde o
sujeito passivo tenha sido intimado a apresentar esclarecimentos.
VERIFICAO DA AUTENTICIDADE
Ao receber um Mandado de Procedimento Fiscal a pessoa fsica ou jurdica poder
verificar a autenticidade do mesmo mediante consulta ao site do Ministrio da
Previdncia e Assistncia Social - MPAS na Internet, com a utilizao de uma senha
especfica contida no prprio MPF, ou ento em qualquer Agncia da Previdncia Social
APS, ou mesmo pelo telefone constante do referido Mandado. O link (clique para
acessar):
Consultar Mandado de Procedimento Fiscal - MPF
FISCALIZAO DO TRABALHO
Cabe ao Ministrio do Trabalho e Emprego a fiscalizao do devido cumprimento das
normas de proteo ao trabalho, cabendo ao agente de inspeo lavrar o Auto de
Infrao, sob pena de responsabilidade administrativa, quando verificar a existncia de
violao.
CRITRIOS DE DUPLA VISITA
Com o propsito de instruir os responsveis no cumprimento das leis trabalhistas, ser
observado o critrio da dupla visita quando:
a) Ocorrer promulgao ou expedio de novas leis, regulamentos ou instrues
ministeriais, sendo que em relao exclusivamente a esses atos, ser feita apenas a
instruo dos responsveis.
Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias da vigncia do ato, a autuao no
depender de dupla visita.
b) Se tratar de primeira inspeo nos estabelecimentos ou locais de trabalho
recentemente inaugurados ou empreendidos.
Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias do efetivo funcionamento do novo
estabelecimento ou local de trabalho, a autuao no depender de dupla visita.
c) Se tratar de estabelecimento ou local de trabalho com at 10 (dez) trabalhadores,
salvo quando for constatada infrao por falta de registro de empregado ou de anotao
da CTPS, bem como na ocorrncia de reincidncia, fraude, resistncia ou embarao
fiscalizao; e
d) Se tratar de microempresa e empresa de pequeno porte, na forma da lei especfica.
Nota: as microempresas e empresas de pequeno porte so aquelas definidas pela Lei n
9.841 de 5 de outubro de 1999, com os limites de receita fixados pelo Decreto
5.028/2004.
APREENSO DE DOCUMENTOS, LIVROS E OUTROS MATERIAIS

A apreenso de documentos, livros, materiais, equipamentos e assemelhados ser
realizada pelo Auditor-Fiscal do Trabalho - AFT mediante Auto de Apreenso e Guarda,
com a finalidade de se verificar a existncia de fraudes e irregularidades, no mbito de
competncia da inspeo das relaes de trabalho e emprego e segurana e sade do
trabalhador.
Entende-se por assemelhado qualquer objeto que, a critrio do Auditor-Fiscal do
Trabalho, constitua indcio de fraude ou de irregularidade ou que permita sua eventual
apurao, tais como: fotos, desenhos, grficos, tabelas, planilhas, pastas, catlogos,
prospectos, agendas, comunicaes, avisos, relatrios, atas, arquivos, projetos,
memoriais descritivos, amostras de materiais e de substncias, rtulos, fitas e urnas,
bem como o meio magntico ou eletrnico e seu contedo, como disquetes, discos de
CD-ROM, discos rgidos de computadores e seus respectivos gabinetes.
A apreenso ser realizada por determinao contida em Ordem de Servio ou por ao
imediata do AFT, mediante a lavratura do Auto de Apreenso e Guarda, nas hipteses
em que o objeto seja indcio de crime ou quando a posse ou acesso do empregador ao
objeto possa prejudicar a constatao de fraudes ou irregularidades.
Devero ser visados e datados todos os documentos apreendidos, salvo os livros
oficiais.
O AFT poder promover o lacre de gavetas, armrios e arquivos, bem como de
quaisquer volumes que sirvam para a guarda dos objetos, quando no for possvel
promover a remoo dos objetos ou encerrar o levantamento para apreenso naquela
visita fiscal.
NMERO DE VIAS AUTO DE APREENSO
O Auto de Apreenso e Guarda ser emitido em trs vias, com a seguinte destinao:
I- 1 via: processo administrativo;
II - 2 via: autuado; e
III - 3 via: AFT autuante.
CONTEDO DO AUTO DE APREENSO
O Auto de Apreenso e Guarda conter os seguintes elementos:
I - nome ou razo social, endereo e CNPJ, CPF ou CEI do autuado;
II - local, data e hora de lavratura;
III -descrio dos objetos apreendidos com indicao de suas caractersticas aparentes;
IV - identificao e assinatura do AFT autuante;
V - assinatura e identificao do autuado;
VI - endereo da unidade administrativa do Ministrio do Trabalho e Emprego onde
sero depositados os objetos apreendidos.
O AFT autuante entregar o Auto de Apreenso e Guarda ao seu chefe imediato,
acompanhado dos documentos originais apreendidos e de relatrio circunstanciado em
que exponha as razes da apreenso e outras informaes pertinentes.
O chefe imediato receber os objetos e documentos e emitir no ato o Termo de

Recebimento e Guarda, conforme modelo do anexo III da Instruo Normativa SIT
28/2002, ficando responsvel por sua guarda, proteo e conservao.
O Termo de Recebimento e Guarda ser lavrado em trs vias que tero a seguinte
destinao:
I- 1 via: processo administrativo;
II - 2 via: recebedor dos objetos; e
III - 3 via: fornecedor dos objetos.
SOLICITAO DE CPIAS DOS DOCUMENTOS
O autuado poder solicitar, por escrito, cpias dos documentos apreendidos, que sero
fornecidos contra recibo.
PRAZO DA AO FISCAL
A ao fiscal ser reiniciada pelo AFT autuante no prazo mximo de trinta dias a partir
da lavratura do Auto de Apreenso, prorrogvel por mais trinta, pelo chefe da
fiscalizao.
Na hiptese de lacre de gavetas, armrios e arquivos, bem como de quaisquer volumes
que sirvam para a guarda dos objetos, quando no for possvel promover a remoo dos
objetos ou encerrar o levantamento para apreenso naquela visita fiscal, a ao fiscal
dever ser retomada no prazo de setenta e duas horas a partir da efetivao do lacre,
cuja abertura ser conduzida pelo AFT autuante, podendo dela participar o autuado, seu
representante legal ou preposto, devidamente identificados e munidos de instrumento de
representao.
DEVOLUO DE OBJETOS
Examinados, os objetos considerados inbeis para instruo de processo administrativo
ou comunicao s autoridades competentes sero devolvidos ao autuado, que dever
ser intimado via postal para o recebimento, firmando Termo de Devoluo.
A devoluo dever ocorrer no prazo mximo de noventa dias contados da lavratura do
Auto de Apreenso e Guarda, podendo ser prorrogado por mais trinta dias pelo chefe da
fiscalizao, mediante justificativa do AFT.
Encerrada a ao fiscal, os objetos que ensejarem ao penal sero encaminhados s
autoridades competentes e os demais sero devolvidos ao autuado, arquivando-se o
processo administrativo.
No comparecendo o autuado para recebimento dos objetos dentro de dez dias contados
do recebimento da intimao, sero eles enviados via postal, em correspondncia
registrada e com aviso de recebimento.
ROMPIMENTO DO LACRE
O rompimento do lacre pelo autuado ou seu representante, sem autorizao escrita do

AFT autuante, ensejar representao s autoridades competentes, para apurao de
crime.
Os empregadores que utilizarem sistemas eletrnicos de dados para registro dos fatos
relacionados ao cumprimento da legislao trabalhista e fazendria, ficam obrigados a
manter disposio dos AFT os respectivos arquivos digitais e sistemas pelos prazos
previstos na legislao, observada a prescrio trintenria do FGTS.
Base: Instruo Normativa SIT 28/2002.
AUTO DE INFRAO FORMALIDADES
O Auto de Infrao ser lavrado no local da inspeo, salvo se houver motivo
justificado que ser declarado no prprio auto.
O Auditor Fiscal do Trabalho poder lavrar as notificaes de dbitos e outras
decorrentes de ao fiscal, no local que lhe oferecer melhores condies.
A lavratura do Auto no depende da assinatura do infrator ou de testemunhas, tendo um
prazo de 24 horas para ser lavrado, sob pena de responsabilidade.
Uma vez lavrado, o auto no poder ser inutilizado, nem sustar o curso do respectivo
processo, devendo o agente da inspeo apresent-lo autoridade competente, mesmo
se contiver erro.
DEFESA
A apresentao de defesa do infrator deve ser dirigida ao Delegado Regional do
Trabalho e Emprego ou autoridade delegada, no prazo de 10 (dez) dias, contados do
recebimento do auto.
Aps a deciso da autoridade mencionada, o autuado ser notificado, a notificao
fixar o valor da multa para depsito em 10 dias, na hiptese da deciso ser
desfavorvel.
O recolhimento dentro do prazo de 10 dias reduzir a multa em 50% (cinqenta por
cento) que ser feito por meio de Documento de Arrecadao de Receitas Federais
(DARF).
RECURSOS
O empregador pode optar em recorrer da deciso. Nesta opo, ter que depositar o
valor integral da multa dentro do prazo de 10 dias, utilizando o cdigo 7309 no DARF.
O recurso dirigido ao Delegado Regional do Trabalho e Emprego, que o encaminhar
ao rgo do Ministrio do Trabalho e Emprego competente para julg-lo.
DECISES ADMINISTRATIVAS DESFAVORVEIS

Caso os recursos administrativos forem desfavorveis ao empregador, s restar ao
mesmo, com base em fundamentos adequados, ingressar na Justia Federal com uma
ao de anulao de dbito.
Na hiptese do empregador perder a ao judicial, de acordo com o artigo 1 do
Decreto-Lei 1.025/1969, estar sujeito ao pagamento das custas mais o acrscimo
judicial de 20%, alm de juro de mora desde o vencimento da dvida.
PRESCRIO
A prescrio da multa de cinco anos.
Bases: artigos 629, 2 e 3, 636, 641 e 642; da CLT; Instruo Normativa SRF
81/1996 e Portarias MTb 148/1996 e 241/1998 e os citados no texto.
CHANTAGEM E PROPOSTAS
Qualquer tentativa de chantagem deve ser abortada imediatamente. Insinuar ao fiscal
que a empresa est disposta a negociar um crime o gestor no foi contratado para
cometer crimes!
Se for o fiscal que apresenta proposta, o gestor deve ser reservado. Precisa dizer
imediatamente que no tem alada para decidir sobre negociatas, deixando claro de
forma indireta - que os princpios ticos da empresa no permitem qualquer espao para
negociaes.
Lembrando que negociar com fiscais criminosos caracteriza cumplicidade.
Se o fiscal ameaar, trate-o polidamente, porm com firmeza: Nossa empresa tem uma
poltica rigorosa e restrita no tenho qualquer alada para discutir tais assuntos
sequer lev-los diretoria.
Siga a tica, evite a corrupo. Conceder propina ao fiscal para que no multe a empresa
entrar num crculo vicioso quem no garante que amanh ou a qualquer momento
este mesmo agente corrupto retorne ao seu estabelecimento e exija novas
contribuies?
Se o fiscal multar a empresa, esta tem recursos para defesa (tanto administrativo quando
judicial). Um gestor eficiente procurar, atravs da preveno, eliminar as condies de
estar a empresa suscetvel s multas. Quem no deve no teme!
Se o gestor no fizer o trabalho de casa, no se prevenir, no treinar sua equipe para
atender a legislao, etc. ficar numa situao extremamente delicada, numa
fiscalizao. As multas so pesadssimas, muitos fiscais so extremamente corruptos e
aproveitam-se das falhas, exigindo propinas vultuosas, ameaando, etc.
GUARDA DE DOCUMENTOS PRAZOS
Adiante, um resumo dos prazos de guarda de documentos trabalhistas e previdencirios,
indicando-se a base legal correspondente:
Documento
Perodo
Base Legal
Acordo de Compensao
5 anos durante o emprego, at

2 anos aps a resciso
CF, art. 7,
XXIX
Acordo de Prorrogao

CF, art. 7,
XXIX
Atestado Mdico

2 anos aps a resciso * vide
GPS
CF, art. 7,
XXIX
Autorizao para desconto no previsto

em lei

CF, art. 7,
XXIX
2 anos
CF, art. 7,
XXIX
3 anos a contar da data da

postagem
Port. MTb n
2.115/99, art.
1, 2
Comprovante de Cadastramento
PIS/PASEP
10 anos
Dec.-lei n
2.052/83, arts.
3 e 10
Comprovante de Reteno do INSS Contribuintes Individuais
10 anos
Art. 81 6 da
IN SRP 3/2005
Declarao de Instalao (NR-2 - Portaria

3.214/78)
Indeterminado
no h
Documentao sobre imposto de renda na

fonte
7 anos
Art. 174 do
CTN
20 anos, no mnimo, aps o

desligamento do empregado
Portaria n
3.214/78, NR
7
30 anos
Decreto n
99.684/90
Folha de votao de eleio da CIPA
5 anos
Portaria n
3.214/78, NR
5
GRCS - Guia de Recolhimento de

Contribuio Sindical
5 anos
CTN - Lei
5.172/66, art.
174
Aviso Prvio
CAGED - Cadastro Geral de Empregados
e Desempregados
Exames Mdicos
FGTS - GFIP - GRFP
GPS e toda documentao previdenciria 10 anos, exceto na hiptese de

quando no tenha havido levantamento dolo, fraude ou simulao, o
Decreto n
fiscal. (Folha de pagamento, recibos, INSS poder a qualquer tempo 3.048/99, art.
Ficha de Salrio-Famlia, Atestados
apurar e constituir seus
348
mdicos, guia de recolhimento)
crditos
Livro de Atas da CIPA
Indeterminado
no h
Livro de Inspeo do Trabalho
Indeterminado
no h
5 anos
Portaria n
Mapa Anual de Acidente de Trabalho

3.214/78, NR
4
Pedido de Demisso
2 anos
CF, art. 7,
XXIX
PPP - Perfil Profissiogrfico

Previdencirio
20 anos
11 Art. 178
IN INSS
118/2005
RAIS
10 anos
Dec.-lei n
2.052/83, arts.
3 e 10
Recibo de abono de frias
5 anos, durante o emprego at

GPS
CF, art. 7,
XXIX
Recibo de adiantamento salarial

GPS
CF, art. 7,
XXIX
5 anos
Resoluo
CODEFAT
392/2004
Recibo de gozo de frias

GPS
CF, art. 7,
XXIX
Recibo de pagamento de salrio

GPS
CF, art. 7,
XXIX
Registro de Empregados
Indeterminado
no h
Registro de segurana de caldeiraria
Indeterminado
no h
Salrio-Educao - Documentos de
convnios
10 anos
Dec.-lei n
1.422/75, art.
1, 3

CF, art. 7,
XXIX
2 anos * vide GPS
CF, art. 7,
XXIX

CF, art. 7,
XXIX
Recibo de entrega da Comunicao de

Dispensa - CD (Seguro-Desemprego)
Solicitao de abono de frias

Termo de Resciso de Contrato de
Trabalho
Vale-transporte
NOTA: A partir de 01.07.2003, as empresas e equiparados devem arquivar e conservar

em meio digital ou assemelhado, durante 10 anos, sistemas e arquivos utilizados para
registro de negcios e atividades econmicas ou financeiras, escriturao de livros ou
produo de documentos de natureza contbil, fiscal, trabalhista e previdenciria.
TREINAMENTO
Uma das prioridades de qualquer gestor de RH procurar utilizar de forma proveitosa a
experincia, a tcnica e as capacidades das pessoas. E como a tecnologia e o

conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindvel ajustar tais variaes
mediante treinamento de pessoas.
Obviamente, o gestor no conseguir dominar todos os detalhes necessrios ao
funcionamento de uma organizao, j que as tarefas so complexas e especializadas.
Portanto, um programa de treinamento ter que ser implementado, permitindo assim a
absoro contnua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organizao.
Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:
1.
2.
3.
4.
5.
Motivao dos colaboradores.

Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas.
Melhoria da qualidade e quantidade da produo.
Possibilidades de resultados econmicos a curto prazo.
Incentivo qualificao das equipes.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Treinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas, funes e rotinas.

Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam:
a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel (
considerado um "investimento" empresarial);
b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a
motivao e tornando-as mais receptivas chefia;
c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao;
d) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos
para as funes existentes;
e) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o
conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes
para que se possa traar a programao correspondente:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes mtodos:

1
Avaliao do desempenho atravs da avaliao rotineira de desempenho

possvel descobrir necessidades prementes de aperfeioamento. Obtemos assim
informaes sobre desempenhos globais de setores, resultando numa ateno
imediata dos responsveis pelo treinamento.
Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como

manuteno excessiva de equipamentos, atrasos em relao aos cronogramas,
desperdcios de materiais, nmero acentuado de problemas disciplinares,
absentesmo, pouca inovao, etc.
Questionrios - atravs de questionrios e listas de verificao, pesquisam-se

aspectos que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.
Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento

atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos
a solicitar treinamento para o seu pessoal.
Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e

gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs do
treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos
vrios setores.
Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados

que executam determinadas funes ou tarefas.
Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas

de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos
empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.
Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o

momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a
organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias
deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de correo,
venham superfcie.
2. PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Aps o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as

necessidades indicadas ou percebidas de treinamento.
A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os aspectos
relevantes que devem ser analisados durante o levantamento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Qual a necessidade?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra rea ou setor?
Qual a causa?
parte de uma necessidade maior?
Como resolv-la: em separados ou combinados com outras?
preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la?
A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao s demais?

9. A necessidade permanente ou temporria?
10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?
11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?
12. Qual o custo provvel do treinamento?
13. Quem ir executar o treinamento?
14. Qual o retorno medvel para a organizao?
Normalmente, fala-se do custo de treinamento, mas esquece-se algo relevante: qual o
custo do no-treinamento?, ou seja, se nenhum treinamento for feito - qual o custo a
ser arcado?
Exemplo:
Determinada gerncia de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na
seo B foram refugados, em funo de operao inadequada dos mesmos por
funcionrios alocados na seo.
Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionrios da seo B, de R$
20.000,00 compreendendo:
1. O tempo total que os funcionrios estaro ausentes da produo, sendo treinados
(custo-hora/homem).
2. O tempo total que a seo B deixar de produzir (custo-hora/mquina).
3. O tempo de supervisores que ministraro o treinamento (custo-hora/superviso).
4. Materiais necessrios.
5. Tempo de confeco de manuais explicativos, etc.
Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiados de R$
5.000,00/ms.
Portanto, podemos afirmar que o treinamento se paga aps 4 meses:
R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento
Dividido por
R$ 5.000,00 do custo a ser diminudo com a reduo de desperdcios/ms
Igual a
4 meses para recuperar os custos de treinamento.
3. IMPLEMENTAO
humanamente impossvel ao gestor de RH envolver-se com cada detalhe de
treinamento. Por isso, a implementao demandar apoio e colaborao das chefias de
cada setor.
Estas podero indicar, por exemplo, a forma de treinamento (externo ou interno), quem
ministrar o mesmo (pessoa da empresa ou profissional contratado), etc.
Observar, para qualquer treinamento a ser implementado:
1. O local: deve ser adequadamente iluminado, ventilado e com espao
fsico disponvel para todos os treinandos.

2. Equipamentos: microfone (para grandes grupos), apostilas, canetas, etc.
3. Horrio: a determinao dos horrios de treinamento depende da
liberao das pessoas a serem treinadas. A aprovao da chefia neste
sentido imprescindvel!
4. Contedo: no se deve despejar informaes sobre as pessoas, pois
elas no retero. Se o contedo extenso, sugere-se dividir o treinamento
em mdulos, com espaamento varivel de tempo entre os mesmos.
5. Intervalos: deve-se fazer intervalos regulares entre as exposies, pelo
menos de 15 minutos a cada 1 hora e 30 minutos.
6. Capacitao: a pessoa que ir ministrar o curso deve dominar o assunto e
preparar-se com antecedncia prvia. Improvisaes costumam dar muito
mal o sabe tudo pode no saber improvisar suas deficincias!
4. AVALIAO
Treinar por treinar passar o tempo.
Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinandos quanto com
as chefias.
Os treinandos, logo aps receberem o treinamento, preenchero uma ficha de
avaliao exemplificada adiante, onde apontaro detalhes de seu treinamento:
FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - INDIVIDUAL
Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero
mantidos em sigilo)
DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______
PROFESSOR OU PALESTRANTE:
LOCAL DO TREINAMENTO:
NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA:
NOME DO PARTICIPANTE (SEU NOME):
D uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota
mxima):
Contedo do treinamento (relevncia do
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
assunto, abrangncia, atualidade)
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
Local do treinamento
conforto, acesso, lanche)
(luminosidade,
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
Professor ou Palestrante
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
Mtodo de exposio (dinamismo, facilidade

no aprendizado, citao de exemplos)
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
Organizao (houve intervalos, espao para

perguntas)
( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1

No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, sobre o treinamento
efetuado:
Gostei:
No gostei:
Aps a recepo das fichas, o gestor de RH dever tabul-las, afim de ponderar sobre
necessidades de mudanas ou aperfeioamentos dos treinamentos efetuados.
Assim, por exemplo, se num treinamento sobre segurana, a soma das notas atribudas a
contedo foi de 50, sendo que 10 participantes entregaram a ficha, temos nota mdia
de 50 dividido por 10 = 5.
Conclui-se, a princpio, que o contedo do treinamento ministrado foi insuficiente, na
opinio dos treinandos. H necessidades de mudanas no contedo, para que o mesmo
seja mais abrangente ou relevante, etc.
O que no pode o gestor arquivar as fichas, gerando trabalho e papel, sem avaliao
objetiva de seus resultados prticos. Afinal, qualquer treinamento implica em custo
(nem que seja relativo s horas paradas do pessoal)!
A absoro do conhecimento tambm precisa ser avaliado pelas chefias. Obviamente
que esta absoro no rende dividendos imediatos, demora um certo tempo at a
chefia notar (ou no) alguma diferena nas pessoas treinadas.
Sugere-se que, entre 5 a 10 dias aps o treinamento, remeta-se um questionrio para a
chefia das pessoas que foram treinadas. Como exemplo (observe que os cabealhos
data do treinamento a nomes dos participantes, devem estar pr-preenchidos pelo RH):
FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - CHEFIAS
Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero
mantidos em sigilo)
DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______
PROFESSOR OU PALESTRANTE:
LOCAL DO TREINAMENTO:
NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA:
NOMES DO PARTICIPANTES:
Com base no desempenho de seus colaboradores aps o trmino do treinamento, d
uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima
voc pode pontuar nveis intermedirios apenas exemplificamos alguns nveis de
nota):
Nvel de produtividade/qualidade observada ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
aps o treinamento
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
10 - Excelente aumento de produtividade e
qualidade
5 No houve alterao

1 Queda na produtividade e na qualidade
Nvel de satisfao observado nas pessoas que ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

receberam o treinamento:
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
10 Totalmente Satisfeitas
5 Metade satisfeitas, metade insatisfeitas
1 Totalmente insatisfeitas
Quantidade de pessoas que absorveram o ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6
contedo e o esto aplicando no trabalho:
( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1
10 Todos absorveram bem e aplicam
5 Uns aplicam e outros no aplicam
1 Ningum est aplicando ao trabalho
No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, observados em seus
colaboradores sobre o treinamento efetuado:
Positivos:
Negativos:
A avaliao deste formulrio deve ser em conjunto chefia/gestor de RH, permitindo

alteraes no programa de treinamento.
AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL
Gerir pessoas significa conhec-las e identificar seu potencial e necessidades. Portanto,
uma avaliao peridica e objetiva necessria, proporcionando desta forma, entre
outros, as seguintes possibilidades ao gestor:
Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, segundo o
seu desempenho no cargo, atravs de pontuao numrica.
Determinar necessidades de treinamento e criar subsdios para seleo de pessoal.
Determinar possveis promoes de cargos, por mrito no desempenho.
Detectar funcionrios ineficientes para possveis remanejamentos internos.
Detectar problemas de conflitos internos e sua soluo (caso caso).
Aferir progresso e evoluo profissional dos colaboradores.
Aferir a absoro de conhecimentos nos treinamentos realizados.
Determinar o nvel de motivao e crescimento de pessoas, equipes, sees e
departamentos, como um todo.
Produzir formas regulares de avaliao da satisfao, empenho e comprometimento.
INICIANDO O PROCESSO
Antes de mais nada, necessrio divulgar o programa de avaliao de desempenho de
pessoal, dentro da organizao.
A chave do sucesso de qualquer programa em RH a comunicao. Sem a sua devida

divulgao e conscientizao pelos participantes, diretos ou indiretos, inclusive a
diretoria da empresa, qualquer programa que envolva pessoas ser candidato ao
insucesso.
A divulgao poder ser feita, por intermdio de:
Informativos internos;
Intranet/internet
Cartazes;
Avisos;
Faixas e banners
Circulares;
Insero no rodap do holerite de pagamento;
Palestras;
e outros recursos.
Esta divulgao deve atingir todos os funcionrios, independentemente de nveis
hierrquicos: presidncia, diretoria, gerncia, chefia, encarregados e demais
colaboradores.
TREINANDO E ENVOLVENDO AS CHEFIAS
A avaliao deve ser realizada por cada chefia, pois so estes que conhecem o dia a dia
do colaborador. Obviamente, que a avaliao das prprias chefias ser feita pelas
gerncias a que estiverem subordinados, e estes, sero avaliados pelos respectivos
diretores, etc.
necessrio treinar aqueles que estaro fazendo as avaliaes, atravs da exposio de
motivos e instrues para preenchimento do formulrio de avaliao.
Fixa-se, ento, um prazo mximo para que as avaliaes sejam efetuadas, que devem ser
acompanhadas com avisos peridicos. Por exemplo: o prazo fixado de devoluo de
todas as avaliaes 30 de maro. Em 10 de maro, a gerncia de RH expede um aviso
(atravs de e-mails ou de outro recurso de comunicao interna na organizao),
lembrando do prazo final e da importncia da avaliao.
NVEIS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
Os fatores dependem do nvel hierrquico do funcionrio. Para os nveis operacionais
(pessoal de execuo) os fatores so diferentes para os gerenciais (pessoal de controle,
superviso e coordenao).
Poderamos exemplificar alguns fatores relevantes para o nvel operacional:
1.
2.
3.
4.
5.
absoro de novos conhecimentos

cooperao em equipe
apresentao pessoal
experincia
facilidade de aprender

6. iniciativa e inovao
7. motivao
8. pontualidade/freqncia
9. qualidade do trabalho
10. rapidez
11. responsabilidade
12. sade
13. segurana do trabalho
14. solues de problemas
15. versatilidade
J para o nvel gerencial, alguns fatores relevantes poderiam ser:
1. agilidade de raciocnio
2. capacidade de organizao
3. capacidade profissional
4. comunicao
5. controle
6. coordenao
7. criatividade e inovao
8. dedicao empresa
9. equilbrio emocional
10. imparcialidade
11. organizao no trabalho
12. planejamento
13. relacionamento inter-pessoal
14. segurana nas decises
15. motivao
FIXAO DE PESOS
Cada fator ou grau de avaliao deve ser pesado por cada setor, seo ou
departamento, pois determinados itens podem ser mais relevantes em determinados
setores do que outros.
Por exemplo, o peso de segurana de trabalho deve ser mais alto para o setor de
fbrica do que o respectivo peso para o grupo de trabalhadores do escritrio.
Outro exemplo: na rea de vendas, certamente o peso de apresentao pessoal ser
maior do que para a maioria de outros setores. J no grupo de pesquisa e
desenvolvimento, o peso de iniciativa e inovao ser mais elevado, pela exigncia de
criatividade e seletividade tpicas da rea.
A seguir, um modelo de ficha de avaliao:
MODELO DE FICHA DE AVALIAO E DESEMPENHO INDIVIDUAL
FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAO DE DESEMPENHO
NVEL: OPERACIONAL
1 TRIMESTRE
2 TRIMESTRE
3 TRIMESTRE
4 TRIMESTRE
FUNCIONRIO
ADMISSO
CARGO
DEPTO
FATORES / GRAUS
1
2
cooperao em equipe
apresentao pessoal
experincia
adaptabilidade
iniciativa e inovao
motivao
pontualidade/freqncia
qualidade do trabalho
rapidez
responsabilidade
sade
segurana do trabalho
solues de problemas
versatilidade
TOTAL DE PONTOS
CONCEITO
A
B
C
DESEMPENHO
POSITIVO
REGULAR
INSATISFATRIO
PESO
TOTAL
TOTAL DE PONTOS
A
A
Abaixo de
Assinatura do avaliador
Nome:
Cargo:
Data:
A AVALIAO
O avaliador dever analisar minuciosamente cada fator de avaliao e transcrever com
X o grau (de 1 a 5) em que se enquadra, na ficha de cada empregado.
Descreve-se, em manual de instrues, cada fator, sua descrio e quais os graus para
avaliao.
Adiante, especifica-se uma sugesto de manual de avaliao, descriminando cada fator e
a forma de avaliao especfica:
FATOR: ABSORO DE NOVOS CONHECIMENTOS
Considere a capacidade da pessoa em absorver novas rotinas e informaes para
aplicao no local de trabalho.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
Tem dificuldades em assimilao de novos conhecimentos.
Grau 2
Possui certo grau de assimilao, porm abaixo do esperado.
Grau 3
Assimila razoavelmente novos conhecimentos, dentro do esperado.

Grau 4
Grau 5
Boa assimilao de informaes.

Excelente assimilao, muito acima da mdia.
FATOR: COOPERAO EM EQUIPE

Avalie a atitude com as demais pessoas do setor, seus superiores e com a empresa como
um todo.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
No gosta de cooperar. No se pode contar com ele
Grau 2 Algumas vezes coopera espontaneamente. Porm, nem sempre est disposto a
cooperar.
Grau 3
Geralmente mostra-se disposto a cooperar. Na maioria dos casos pode-se
contar com ele.
Grau 4
Sempre disposto a cooperar.
Grau 5
Excelente cooperador. Acentuada capacidade de estimular o trabalho em
equipe.
FATOR: APRESENTAO PESSOAL
Determine como se apresenta no servio, em relao a limpeza, trajes e demais aspectos
pessoais.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
No d a mnima para sua aparncia pessoal.
Grau 2
Tem uma apresentao razovel, mas com restries.
Grau 3
Tem um apresentao pessoal dentro do esperado.
Grau 4
Apresentao pessoal elogivel. Impecvel.
Grau 5
Excelente apresentao pessoal. Exemplar.
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
FATOR: EXPERINCIA
Especifique o nvel de vivncia profissional.
GRADUAO EM PONTOS
Sua experincia insuficiente para a funo.
Possui um grau de experincia, mas precisa de treinamento.
Tem experincia suficiente para o bom desempenho das suas funes.
Domina plenamente suas funes e tarefas.
Sua experincia imbatvel dentro do setor.
FATOR: ADAPTABILIDADE
Especifique em que medida capaz de aceitar situaes novas e procurar adaptar-se a
elas de forma produtiva.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
No consegue aceitar mudanas.
Grau 2
Aceita mudanas, mas a contragosto e com ressalvas.
Grau 3
Flexvel e adaptvel novas situaes.
Grau 4
Tem grande adaptao a novas situaes.
Grau 5
Adapta-se extremamente bem e de forma rpida. Elemento que facilita a
adaptao de colegas s novidades.
FATOR: INICIATIVA E INOVAO

Como reage diante de problemas, dificuldades e desafios do dia-a-dia do trabalho
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
No tem qualquer iniciativa. Espera somente receber ordens.
Grau 2
Iniciativas tmidas e sem destaque.
Grau 3
Apresenta solues aos problemas e procura resolv-los.
Grau 4 Age com muita iniciativa, de forma a solucionar as questes de forma rpida e
com preciso.
Grau 5
Excelente grau de dinamismo e enfrentamento de problemas. Exemplar.
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
FATOR: MOTIVAO
Indique como est a motivao para crescer dentro da organizao
GRADUAO EM PONTOS
No tem qualquer motivao. Est esperando somente a aposentadoria.
Motivao fraca. Indeciso quanto carreira e progresso pessoal.
Motiva-se a crescer dentro da organizao.
Tem uma crescente motivao e espera alcanar novos conhecimentos, de
forma rpida e contnua.
Indivduo extremamente motivado. Motiva seus colegas para o melhor
desempenho.
FATOR: PONTUALIDADE E FREQUNCIA

Avalie a pontualidade no horrio (tanto no trabalho como em reunies) e freqncia ao
servio
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
Falta com freqncia. Impontual.
Grau 2
Teve algumas faltas. Tem impontualidade ocasional.
Grau 3
Todas as faltas justificadas. Pontualidade regular.
Grau 4
Pontualidade e freqncia timas, bem acima dos demais colegas do setor.
Grau 5
Indivduo laborioso, impecvel, pontual.
FATOR: QUALIDADE DO TRABALHO
Especifique a exatido, freqncia de erros e aspecto final do servio apresentado.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
Desleixado, qualidade a desejar.
Grau 2
Qualidade apenas regular, erros dentro da mdia.
Grau 3
Desenvolve o trabalho de acordo com os padres e expectativas do cargo.
Grau 4
Muito boa qualidade, poucos erros.
Grau 5
Elogivel qualidade de trabalho, tornou-se referncia no setor.
FATOR: RAPIDEZ
Determine a relao entre volume de trabalho e o tempo executado para realiz-lo.
GRADUAO EM PONTOS

Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Lento, retarda o servio.

Irregular. Em tarefas mais complexas tem um baixo ritmo de produo.
Mantm ritmo de produtividade dentro das expectativas.
Bom desempenho, mesmo diante de alteraes subidas e exigncias extras de
trabalho.
Expressivamente rpido, consegue atender demandas extremas com grande
versatilidade.
FATOR: RESPONSABILIDADE
Indique qual a confiana que inspira ao desempenhar seu trabalho.
GRADUAO EM PONTOS
Elemento em que no se pode confiar.
Exige superviso. Para tarefas simples, responsvel.
Pessoa de confiana e responsvel.
Desembaraa-se de seus compromissos com grande responsabilidade, sem
registro de queixas.
Totalmente confivel. Pode decidir e agir sozinho, se necessrio.
FATOR: SADE
Qual sua demonstrao de vigor fsico e mental para o trabalho.
GRADUAO EM PONTOS
No tem resistncia para o trabalho.
Em algumas ocasies faltam-lhe disposio e vigor para as tarefas.
Tem energia e foras para enfrentar o dia-a-dia.
Muito boa sade.
Extraordinariamente saudvel e disposto.
FATOR: SEGURANA NO TRABALHO

Determine qual o grau de adoo dos procedimentos de segurana da organizao.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
Descuidado com segurana. No d a mnima para as normas.
Grau 2
Eventualmente deixa de observar as regras de segurana.
Grau 3
Cuidadoso. Observa e cumpre as determinaes.
Grau 4
Tem muito cuidado com os aspectos de segurana.
Grau 5 Indivduo extremamente preventivo. Sugere medidas de segurana e incentiva
os colegas a observar as regras.
FATOR: SOLUES DE PROBLEMAS
Especifique como a pessoa busca enfrentar os problemas que surgem no trabalho.
GRADUAO EM PONTOS
Grau 1
o problema, nunca a soluo.
Grau 2
Leva os problemas chefia. Espera solues.
Grau 3
Consegue resolver problemas normais, prontamente.
Grau 4 Resolve com presteza os problemas surgidos. Somente problemas de grande
monta so-lhe difceis.

Grau 5
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Age com preciso e resolve os problemas de imediato, inclusive aqueles mais

complexos.
FATOR: VERSATILIDADE
Determine qual o grau potencial de fazer alm do seu prprio servio.
GRADUAO EM PONTOS
Executa somente suas rotinas.
Pode realizar algumas atividades especficas que sejam de mais fcil
assimilao.
Tem condies de executar vrias tarefas alm das que j possui.
Desembaraado, possui condies de assimilar mltiplas tarefas.
Indivduo verstil, pode facilmente se adaptar a novas situaes e rotinas.
Em resumo, para qualquer avaliao, podemos estabelecer uma escala lgica, com os
seguintes critrios de graus:
5. Excelente
4. Muito Bom
3. Bom
2. Regular
1. Insatisfatrio
Terminada a avaliao de cada fator, basta multiplicar-se os graus pelos fatores, para
transport-lo para a coluna total.
Somam-se as linhas do total e compara-se com o resultado esperado.
Vamos dar um exemplo, para ficar mais claro:
No setor de vendas, a diretoria respectiva, em anlise conjunta com o gestor de RH,
fixou os seguintes pesos para cada fator de avaliao:
FATOR
1. absoro de novos conhecimentos
2. cooperao em equipe
3. apresentao pessoal
4. experincia
5. adaptabilidade
6. iniciativa e inovao
7. motivao
8. pontualidade/freqncia
9. qualidade do trabalho
10. rapidez
11. responsabilidade
12. sade
13. segurana do trabalho
14. solues de problemas
15. versatilidade
PESO
3
4
6
2
2
4
7
1
2
2
2
1
1
3
4

SOMA DOS PESOS
44
Portanto, o nmero mximo de pontos de qualquer elemento da equipe de vendas ser

44 x 5 = 220 pontos.
Ento, faz-se uma classificao dos pontos, para fins de avaliao:
A POSITIVO de 150 a 220 pontos
B REGULAR de 115 a 149 pontos
C INSATISFATRIO abaixo de 115 pontos
Agora, vamos avaliao do vendedor Jos da Silva:
FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAO DE DESEMPENHO
NVEL OPERACIONAL
X 1 TRIMESTRE
2 TRIMESTRE
3 TRIMESTRE
4 TRIMESTRE
FUNCIONRIO
Jos da Silva
ADMISSO
01.01.2005
CARGO
Atendente de Vendas
DEPTO
Vendas de Peas
FATORES / GRAUS
1
2
cooperao em equipe
apresentao pessoal
experincia
X
adaptabilidade
iniciativa e inovao
X
motivao
pontualidade/freqncia
qualidade do trabalho
rapidez
responsabilidade
sade
segurana do trabalho
X
solues de problemas
versatilidade
TOTAL DE PONTOS
CONCEITO
A
B
C
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ACEITVEL
REGULAR
SOFRVEL
PESO
TOTAL
3
4
6
2
2
4
7
1
2
2
2
1
1
3
4
4x3 =12
3x4 = 12
4x6 = 24
2x2 = 4
3x2 = 6
2x4 = 8
4x7 = 28
5x1 = 5
5x2 = 10
4x2 = 8
4x2 = 8
3x1 = 3
2x1 = 2
3x3 = 9
5x4 = 20
159
TOTAL DE PONTOS
150 a 220
115 a 149
Abaixo de 115
Portanto, o funcionrio Jos Silva teve avaliao de desempenho, relativo ao 1

trimestre, de aceitvel (conceito A).
CARGOS E SALRIOS
Nenhuma gesto de Recursos Humanos pode desprezar a implantao e a administrao
de cargos e salrios.
A definio de Cargos e Salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir
a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos;
assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
Mas poderamos listar outros objetivos, como:
Produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao
salarial, quanto diferena salarial existente entre um empregado e outro.
Diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos
dentro da organizao.
Comprometer os funcionrios com as mudanas organizacionais, possibilitando a
estes aspirarem a promoes, de acordo com suas aptides, etc.
CONCEITOS PRELIMINARES
CARGO um conjunto de funes semelhantes, na maioria dos aspectos mais
importantes das tarefas que as compem.
Exemplo: Almoxarife.
SALRIO o conjunto de remunerao bsica atribuda a determinado cargo.
Exemplo: Valor do salrio-base R$ 1.000,00. Antecipao da data-base da
categoria: R$ 200,00. Total do salrio: R$ 1.200,00.
FUNO um conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a uma pessoa.
Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais.
TAREFA um conjunto de procedimentos que requer o esforo humano, seja mental ou
fsico, para determinado fim.
Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e
origem.
OBJETIVOS
Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcanados pela Administrao de
Cargos e Salrios:
1. A determinao de estruturas de remunerao, buscando reter e atrair o tipo de
mo-de-obra que a organizao necessita.
2. Buscar subsdios regulares para anlises de cargos visando posterior avaliao, e
outras finalidades de Recursos Humanos.
3. Estabelecimento de uma poltica salarial regular e consistente.
4. Correo de distores salariais.
5. Determinao de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais
capacitados.
6. Definio de responsabilidades e atribuies.

7. Estipulao de normas para assegurar tratamento eqitativo entre os
colaboradores.
8. Determinao de mtodos e prticas de remunerao que evitem o uso ou
manuteno de discriminaes injustificadas.
9. Obteno de maior produtividade e objetividade na organizao.
AVALIAO DE CARGOS
Como etapa inicial do programa de Administrao de Cargos e Salrios, o gestor ir
fazer a avaliao de cargos.
As etapas a serem cumpridas so:
1. Descrever todos os cargos existentes na organizao.
2. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lgica.
3. Avaliar os cargos, em relao ao justo salrio.
O resultado deste trabalho inicial ir quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter
a posio hierrquica de uma estrutura de cargos e salrios da organizao.
DESCRIO DOS CARGOS
Para descrever todos os cargos, faz-se uma entrevista individual (ou remete-se um
questionrio escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas
caractersticas.
Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas bsicas:
1. O que voc faz?
2. Como voc faz isso?
3. Por que voc faz isso?
O que voc faz: compreende toda a atividade mental e fsica desenvolvida pela pessoa
para realizar um determinado trabalho. Comea-se sempre por um verbo presente, da 3
pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc.
Como voc faz: compreende os mtodos usados pelo ocupante do cargo para
desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo executado em suas
finalidades. Utiliza-se o gerndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando,
anotando, preenchendo, etc.
Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a
fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc.
Desta forma, atravs destas perguntas, fundamentais e progressivas, possvel
descrever qualquer cargo na sua empresa.
Exemplo:
Descrio do cargo de Atendente de Vendas:

O qu voc faz?
- Executo aes para atendimento de clientes nas vendas dos produtos da empresa.
Como voc faz isso?
- Utilizando tabelas, manuais e mostrurios, apresento o produto e suas caractersticas
ao cliente, respondendo dvidas e consultas. Elaborando proposta de vendas,
registrando pedidos e encaminhando os mesmos para administrao de vendas.
Por que voc faz isso?
- para que o cliente obtenha as informaes necessrias do produto compreendendo
preo, caractersticas e diferenciais - bem como possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a
compra mais conveniente s suas necessidades.
CONTEDO DA DESCRIO DE CARGOS
As descries de cargos, de forma sinttica, tem um contedo estruturado da seguinte
forma:
1.
2.
3.
4.
Ttulo do cargo, conforme nomenclatura adotada pela organizao.

Ttulo do cargo provisrio, durante as avaliaes de cargos.
Setor onde se encontra o cargo descrito.
Descrio sumria, englobando a descrio genrica e a natureza do cargo, sem
entrar em detalhamentos, de forma a situar o mesmo dentro do contexto geral
das atividades da organizao.
5. Descrio detalhada, listando-se as tarefas componentes dos cargos, em ordem
de importncia, de modo especfico, enfatizando o que feito, como feito;
e por que feito (qual a finalidade da tarefa).
PRINCPIOS PARA DESCRIO
Para elaborao da descrio de cargos, recomenda-se observar alguns princpios
bsicos:
Evite utilizao de termos e expresses indefinidos ou vagos, do tipo auxiliar geral ou
tarefas especiais.
Inicie cada sentena com um verbo que indique uma ao do empregado, isto , um
verbo funcional, como executando, guiando, redigindo, etc.
Mencione as caractersticas do cargo e no do seu ocupante.
Utilize exemplos, se eles puderem esclarecer como: supervisionando a manuteno
das mquinas do setor B da fbrica, atravs de cronograma (definido mensalmente no
relatrio planejamento de manuteno de mquinas da gerncia de fbrica).
No externar opinies, afirmando, por exemplo, isto importante. Obviamente que
todas as tarefas so importantes, seno no existiriam!

Sempre que possvel, atribua valores s coisas. Exemplo: administrando os recursos
financeiros de giro da empresa (estimados em R$ 10.000.000,00 em 2004).
Verifique e revise o texto da descrio de cada tarefa, assegurando-se que em todos os
casos foram respondidos o qu, como e por que.
Todas as descries devem ser elaboradas observando-se estilo uniforme, sucinto e
direto.
Compor as frases em estilo direto, de fcil compreenso. Evitar utilizar expresses
tcnicas e, quando necessrio faz-las, colocar entre parnteses a sua explicao.
Evitar o uso de adjetivos qualificativos e quantitativos, como grande, pequeno,
alto, baixo, etc.
Cada descrio uma e distinta.
A descrio deve ser suficientemente detalhada.
A boa descrio aquela que uma pessoa que no conhece o cargo consegue
compreender sem dificuldades.
Termos tcnicos devem ser definidos ou, quando possvel, evitados a fim de tornar clara
uma descrio.
A descrio de cada tarefa deve comear com verbos ativos que melhor definam a ao
requerida do seu executor.
Descrever o cargo e no o desempenho do empregado.
ESPANTANDO O SUSTO
Em qualquer movimento como o da determinao de cargos e salrios, comum que os
colaboradores se assustem com a sbita chegada do entrevistador, desconfiando de
seus objetivos, achando que haver demisses na empresa, etc.
Ento, imprescindvel ao gestor organizar, de antemo, uma comunicao interna,
geral, no quadro de avisos e/ou no jornal interno da organizao, avisando que o setor
de RH estar entrevistando todos os funcionrios.
Obviamente, deve-se explicar o objetivo de tal entrevista, que a futura implantao do
sistema de cargos e salrios, visando aperfeioar a estrutura do RH da organizao, que
se trata de uma gesto mais moderna de RH e uma tendncia no mercado, etc.
MODELO DE QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS
Segue adiante um modelo com os principais dados necessrios para a coleta de
informaes de cada cargo:
QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS
NOME:
CARGO:

DIVISO:
ADMISSO:
DEPTO/SETOR:
SUPERIOR IMEDIATO:
OBJETIVOS
Objetivamos atravs da anlise das informaes contidas neste questionrio, realizar

um estudo das caractersticas do cargo que voc ocupa, visando a implantao do
sistema de cargos e salrios em nossa organizao.
INSTRUES
a) leia inicialmente o questionrio como um todo;
b) prepare um rascunho considerando suas funes separadamente a fim de melhor
esquematiz-las;
c) use pargrafos objetivos e claros, iniciando as sentenas com um verbo sempre no
presente, eliminado todas as palavras desnecessrias e duvidosas tais como: vrias,
inmeras, diversas, etc.;
d) preencha com letra de forma todas as informaes solicitadas;
e) descreva suas funes tal como voc as desempenha, sem estend-las ao passado ou
futuro, e considerando sempre O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QU FAZ conforme
exemplo abaixo:
EXEMPLO:
O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
Fao
pagamentos Emitindo
cheques
e Para que os fornecedores
autorizados pela Diretoria coletando a assinatura da recebam
os
valores
Financeira
Diretoria Financeira
corretos e na data fixada do
vencimento
Verifico o estado de Checando periodicamente Para que as mquinas
manuteno das mquinas as fichas de manuteno tenham menor desgaste e
do setor A e B
individual
de
cada melhor utilizao pelos
mquina
usurios
TAREFAS DIRIAS
O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
TAREFAS PERIDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)

O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)

O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
CITE AS MQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA

EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)
Data do preenchimento ...../......./........

Visto ..........................
MODELO DE FICHA DE DESCRIO DE CARGOS
medida que os questionrios forem sendo recebidos, faz-se uma sintetizao de cada
cargo. Segue um modelo para tal descrio:
DESCRIO DE CARGOS
CARGO:
SETOR/DEPTO:
DESCRIO SUMRIA DO CARGO
DESCRIO DETALHADA DAS FUNES
rotineiras/contnuas
peridicas (mensais e anuais)
ocasionais
DIVISO:
MQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS
AVALIAO DE SALRIOS
A avaliao de salrios visa determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura ocupacional da organizao, para assegurar a equidade interna da estrutura
salarial correspondente.
No existem regras rgidas para tal avaliao, devendo a mesma, obviamente, ser levada
a efeito conforme a racionalidade administrativa e funcional da organizao.
Assim, por exemplo, o nvel de responsabilidades e competncias dever ser um
diferencial na hora de se avaliar um cargo.
Entre os diferenciais de cargos, poderamos listar alguns nveis mais relevantes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Responsabilidade
Competncia exigida
Experincia necessria
Instruo mnima requisitada
Esforo (fsico ou mental)
Iniciativa necessria
Superviso exercida
Destreza ou habilidade (para cargos especficos)
Utilidade para a organizao, etc.
Um cargo de auxiliar de escritrio, por exemplo, exige muito menos responsabilidade

do que o de chefia de escritrio. Ponderando-se cada fator, poderemos definir uma
avaliao mais realista de cada cargo.
Assim, se o cargo de auxiliar de escritrio tem uma responsabilidade de arquivar e
processar documentos e faturas, j o chefe de escritrio ter uma responsabilidade bem
mais ampla, pois obviamente ter que supervisionar uma equipe de trabalho e coordenar
seus esforos. Em termos de cargos, diramos que o cargo de chefe de escritrio exige
muito mais responsabilidade do que o de um auxiliar de escritrio.
Observe-se que o que importa, na avaliao, o CARGO, e no a PESSOA.
No se est avaliando se a pessoa merece ou no seu salrio, se seu salrio justo, se
o padro de mercado, se deve ganhar aumento, etc.
A avaliao de salrios INTERNA pois busca-se parametrizar os salrios entre si,
em funo de uma lgica matemtica.
Desta forma, ao se ponderar cada nvel de exigncia de cada cargo, no se coloca
pontos para a pessoa, e sim, para o cargo. Se a pessoa competente, esforada,

instruda, etc. esta avaliao ser feita individualmente, em outra ocasio (veja tpico
Avaliao de Desempenho Individual).
Concluindo, ponderando-se os vrios fatores exigidos do cargo, podemos avaliar com
maior preciso a sua relevncia para comparao salarial.
Exemplo:
Na rea de escritrio da Cia. Exemplo, existem 3 cargos bsicos, a saber: contnuo,
auxiliar e chefe. Atribuindo-se ao cargo contnuo fator 1 para nveis exigidos de
competncia, responsabilidade, experincia, instruo e esforo mental, concluiu-se,
pela descrio dos demais cargos, que h a seguinte ponderao de nveis:
Cargo
Contnuo
Auxiliar Escritrio
Chefe Escritrio
Competncia
1
2
4
Responsabilidade
Nveis
Experincia Instruo Esforo Total
1
1
1
1
5
3
2
3
2
12
8
4
6
4
26
O total de pontos do cargo contnuo 5. Fixando-se o valor salarial deste cargo em R$

450,00/mensais, teramos a seguinte ponderao para os demais cargos, de acordo com
o total de pontos atribudos aos 5 nveis da tabela anterior:
Avaliao Bsica
Contnuo
Auxiliar Escritrio
Chefe Escritrio
Pontos
Cargo
5
12
26
Salrio Base R$
450,00
1.080,00
2.340,00
Clculos:
Cada ponto corresponde a R$ 450,00 dividido por 5 = R$ 90,00.
Para o Auxiliar de Escritrio, atribuiu-se 12 pontos, ento: 12 x R$ 90,00 = R$
1.080,00.
Para o Chefe de Escritrio, atribui-se 26 pontos, ento: 26 x R$ 90,00 = R$ 2.340,00.
Nota: existem vrias outras tcnicas e procedimentos para avaliao de cargos. No
objetivo desta obra discorrer sobre as metodologias especficas, frmulas, opinies de
vrios autores diferentes, etc., mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do tema,
dentro do contexto de gesto de RH.
PARTICIPAO NOS RESULTADOS
Em qualquer empresa moderna, os colaboradores precisam ter a responsabilidade e o
direito de participar dos resultados.
Participao nos resultados corresponde a uma tcnica de remunerao varivel, que
compromete o colaborador com metas e objetivos da organizao.
Legalmente, no Brasil, a participao regulada pela Lei 10.101/2000.
OBJETIVOS
Podermos citar alguns objetivos de um programa de participao nos resultados:

1. Melhorar a motivao do quadro funcional;
2. Propiciar melhoria da renda dos colaboradores, sem encargos sociais ou
trabalhistas;
3. Facilitar o comprometimento dos colaboradores com metas e resultados da
empresa.
4. Envolver pessoas nos processos de reduo de custos e maximizao do uso de
recursos existentes.
INSTRUMENTO DE NEGOCIAO
A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes
de comum acordo:
- comisso escolhida pelas partes, integradas, tambm, por um representante
indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
- conveno ou acordo coletivo.
Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras e objetivas
quanto fixao dos direitos substantivos da participao e das regras adjetivas,
inclusive mecanismos de aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do
acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e prazos para reviso do
acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critrios e condies:
- ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
- programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade sindical dos
trabalhadores.
Impasse na Negociao
Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da empresa resulte
em impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanismos de soluo do
litgio:
- mediao;
- arbitragem de ofertas finais.
Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o rbitro deve restringir-se a
optar pela proposta apresentada, em carter definitivo, por uma das partes.
O mediador ou o rbitro ser escolhido de comum acordo entre as partes.
Firmado o compromisso arbitral, no ser admitida a desistncia unilateral de qualquer
das partes.
O laudo arbitral ter fora normativa, independentemente de homologao judicial.
PERIODICIDADE DE PAGAMENTO
vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de
participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um
semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou
resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser compensados com as
obrigaes decorrentes de acordos ou convenes coletivas de trabalho atinentes
participao nos lucros ou resultados.
As participaes nos lucros ou resultados sero tributadas na fonte, em separado dos
demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do Imposto de Renda devido
na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a
responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto.
TRATAMENTO DA VERBA
A verba de participao nos lucros ou resultados no substitui ou complementa a
remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de
qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade.
Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa
operacional as participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, dentro
do prprio exerccio de sua constituio.
INAPLICABILIDADE
No se aplica a participao nos lucros ou resultados, uma vez que no se equiparam
empresa, para os fins da Lei em questo:
- a pessoa fsica;
- a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a
dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no
Pas;
c) destine o seu patrimnio a entidade congnere ou ao poder pblico, em caso
de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escriturao contbil capaz de comprovar a observncia dos demais
requisitos deste inciso, e das Notas Fiscais, comerciais e de direito econmico
que lhe sejam aplicveis.
(modelo) ACORDO DE PARTICIPAO NOS LUCROS
Por este instrumento de Acordo Coletivo, a empresa LIBERAL INDSTRIA S/A,
pessoa jurdica de direito privado, inscrita no CNPJ N 00.009.000/0001-99 estabelecida
Rua Sebastio Rezende, 59 Curitiba - PR, representada neste ato por seu
administrador sr. JOO FREITAS, adiante denominada simplesmente EMPRESA e os

seus funcionrios, neste ato representado pela seguinte comisso: ...... (listar os nomes
dos empregados integrantes da comisso de negociao), adiante denominada
EMPREGADOS, definem e fixam critrios e indicadores para o Programa de
Participaes nos Resultados, mediante as condies a seguir pactuadas:
OBJETIVO
1 - Proporcionar a todos os EMPREGADOS da EMPRESA, como forma de
reconhecimento pelo seu trabalho, um ganho adicional em funo do bom desempenho
da EMPRESA, estimulando desta forma o comprometimento dos funcionrios com os
resultados e a lucratividade, buscando a maior competitividade de seus produtos no
mercado.
2 - O presente Acordo Coletivo tem por fundamentao legal a Lei 10.101/2000, que
determina a base para as condies aqui estabelecidas.
PARTICIPAO ESTATUTRIA DOS EMPREGADOS
3 - Entende-se por Resultados apurados o lucro lquido ou prejuzo do exerccio findo
em 31 de Dezembro de ........., apurado de acordo com as normas dos artigos 183 a 187
da Lei 6.404/76, excludos os prejuzos acumulados de exerccios anteriores e da
Proviso para Imposto de Renda e a Contribuio Social sobre o lucro e ou outros
tributos incidentes sobre o lucro, que venham a ser institudos. Dos resultados desta
forma apurados, ser destinada uma parcela equivalente a .............. (............ por cento),
formando o Fundo de Participao dos Empregados, o qual ser distribudo de acordo
com as normas aqui estabelecidas.
nico - No haver distribuio, caso as metas, fatores e padres estipulados neste
instrumento no forem atingidos e o resultado apurado for negativo ou equivalente a
zero.
4 - A parcela destinada para a distribuio, atingir a todos os colaboradores, salvo
aqueles cujo contrato de trabalho tenha sido rescindido por justa causa.
DOS CLCULOS
5 - As metas Globais da Empresa, sero apuradas conforme aqui estipulado, sendo
acompanhadas trimestralmente para avaliao.
6 - Os valores monetrios da participao dos Resultados sero calculados de forma
proporcional ao salrio percebido pelo funcionrio, ficando o somatrio geral limitado
ao montante definido pela clusula 3 deste instrumento. Exemplificando: somatrio de
todos os salrios do funcionrio AA no ano: R$ 12.000,00. Somatrio de todos os
salrios pagos pela empresa no ano: R$ 12.000.000,00. Participao do empregado AA:
0,1% sobre a parcela total dos lucros a ser distribuda.
DOS PRAZOS PARA O PAGAMENTO
7 - A distribuio dos resultados se dar sempre at o ltimo dia til de abril, do ano
subsequente quele em que forem apurados.

8 - A distribuio ser anual, em uma nica parcela.
9 - Os funcionrios desligados antes desta data, devero procurar o Departamento de
Recursos Humanos, a partir do dia 20 de abril, para que seja marcada a data e calculado
o valor a ser pago ao ex-funcionrio, obedecendo os resultados referidos na clusula 10.
DAS METAS:
10 A meta da EMPRESA ser alcanar um faturamento total de R$ .......................,
com base em estimativas de crescimento fsico de vendas de ......... %
11 (especificar outras condies para que a distribuio seja efetivada, sempre
considerando critrios objetivos, como, por exemplo: % de faltas, ndice de rejeitos de
qualidade na produo, etc.)
DAS DISPOSIOES GERAIS
12 - O Empregado demitido por justa causa, perder o direito de participar da
Distribuio dos Resultados do Exerccio.
13 - A Diretoria da empresa, poder firmar acordos para antecipar o pagamento a que se
refere clusula 7.
14 - Faro parte deste Regulamento, as planilhas de acompanhamento de metas globais
da empresa e por setor, aps discutidos e aprovados pela comisso de funcionrios.
15 - O presente acordo ter validade para o exerccio de ..........
16 - Considerando justo e acertados os termos deste acordo, assinam abaixo os
integrantes da Comisso dos funcionrios e o (s) representante (s) legal (is) da Empresa.
Local e data:
EMPREGADOS:
EMPRESA:
BENEFCIOS
Benefcios correspondem a uma srie de servios ou bens, oferecidas de forma direta ou

indireta pelo empregador, que resultam em um ganho ou numa satisfao extra
remunerao.
A vantagem da implantao de tais benefcios que, dentro dos dispositivos legais que
regem cada matria, tais benefcios no so base de clculo de contribuies sociais
(FGTS e INSS), nem tem incidncia reflexa de encargos trabalhistas (como 13 salrio e
frias).
Alm disso, os benefcios so considerados despesas ou custos operacionais, e nas
empresas optantes pelo lucro real, podem resultar em aproveitamento fiscal extra (como
o caso do PAT).

Mas no se pode desconsiderar as implicaes motivacionais de tais benefcios. Quem
os recebe, pode valoriz-los de acordo com sua utilidade direta, gerando um nvel de
satisfao maior para o trabalho.
Entre os principais benefcios, podemos citar os mais comuns:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT)

Auxlio-Creche
Vale-Transporte
Previdncia Privada
Assistncia Mdica e Odontolgica
Clube e Atividades Recreativas
Convnios de Descontos
Seguro de Vida
Licenas-Remuneradas
Alguns benefcios, apesar de obrigatrios para determinadas situaes e funcionrios

(como, por exemplo, o auxlio-creche), podem ser estendido a todos os funcionrios,
gerando um nvel de satisfao funcional proporcional sua necessidade entre os
colaboradores.
PROGRAMA DE ALIMENTAO DO TRABALHADOR (PAT)
Este benefcio consiste no fornecimento de alimentao ao trabalhador.
Para cadastrar-se no PAT, a pessoa jurdica deve apresentar e registrar formulrio junto
ao ECT ou enviar via internet constante no "site" do MTE (www.mte.gov.br), mantendo
o comprovante de postagem da agncia ou o comprovante de adeso via internet. Estes
documentos tm validade por prazo indeterminado.
As empresas que firmarem o termo de adeso a partir de 2.000 no precisam renovar o
formulrio, no entanto, aquelas que o fizeram antes, devem renovar o mesmo, que a
partir dessa renovao ser vlido por prazo indeterminado.
Base: Art. 10 da Lei 9.532/1997 e art. 2 da Portaria SIT 3/2002.
Recadastramento
Por fora da Portaria SIT 34/2007, as pessoas jurdicas beneficirias do Programa de
Alimentao do Trabalhador devero recadastrar-se no perodo de 1 de abril a 31 de
julho de 2008. O no-recadastramento no Programa de Alimentao do Trabalhador no
prazo estipulado implicar o cancelamento automtico do registro ou inscrio.
FORMA E PRAZO DE ADESO E VALIDADE DO PROGRAMA
A adeso ao PAT consiste na apresentao do formulrio oficial, devidamente
preenchido e instrudo com os seguintes elementos:
1) identificao da empresa beneficiria;
2) nmero de refeies maiores e menores;

3) modalidade de servios de alimentao e percentuais correspondentes (prprio,
fornecedor, convnio e cesta de alimentos);
4) nmero de trabalhadores beneficiados por UF;
5) nmero de trabalhadores beneficiados por faixas salariais;
6) termo de responsabilidade e assinatura do responsvel pela empresa.
O formulrio adquirido nas agncias da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos
(ECT). A inscrio tambm pode ser efetuada por meio eletrnico utilizando o
formulrio constante da pgina do Ministrio do trabalho e Emprego na INTERNET
(www.mte.gov.br).
O PAT fica automaticamente aprovado mediante a apresentao e registro do formulrio
na ECT.
Base: Art. 2, pargrafo 1 da Portaria Interministerial MTPS/MF/MS 5/1999; e art. 2 da
Portaria SIT 3/2002.
GUARDA DOS DOCUMENTOS DO PAT
A cpia do formulrio e o respectivo comprovante oficial da postagem ou o
comprovante de adeso via INTERNET dever ser mantida nas dependncias da
empresa, matriz e filiais, disposio da fiscalizao federal.
A documentao relacionada aos gastos com o Programa e aos incentivos dele
decorrentes deve ser mantida disposio da fiscalizao, de modo a possibilitar seu
exame e confronto com os registros contbeis e fiscais exigidos pela legislao
pertinente.
Bases: pargrafo 2, art. 4 da Portaria Interministerial MTPS/MF/MS 5/1999 e 1 e 2 do
art. 2 da Portaria SIT 3/2002.
QUALIDADE E TEOR NUTRITIVO DA ALIMENTAO
Os programas de alimentao do trabalhador devero propiciar condies de avaliao
do teor nutritivo da alimentao, conforme disposto no art. 3 do Decreto n 5, de 14 de
janeiro de 1991.
As pessoas jurdicas participantes do PAT, mediante prestao de servios prprios ou
de terceiros, devero assegurar qualidade e quantidade da alimentao fornecida aos
trabalhadores, cabendo-lhes a responsabilidade de fiscalizar a qualidade e o teor
nutritivo.
As normas especficas do teor nutritivo da alimentao foram estabelecidas pela
Portaria Interministerial 66/2006.
Os cardpios devero oferecer, pelo menos, uma poro de frutas e uma poro de
legumes ou verduras, nas refeies principais (almoo, jantar e ceia) e pelo menos uma
poro de frutas nas refeies menores (desjejum e lanche).
FORMAS DE EXECUO DO PAT

Para a execuo do PAT, a pessoa jurdica beneficiria poder:
1) manter servio prprio de refeies;
2) distribuir alimentos, inclusive no preparados (cestas bsicas) e
3) firmar convnios com entidades que forneam ou prestem servios de alimentao
coletiva, desde que essas entidades sejam credenciadas pelo Programa e se obriguem a
cumprir o disposto na legislao do PAT e na Portaria SIT 3/2002, condio que dever
constar expressamente do texto do convnio entre as partes interessadas.
As empresas produtoras de cestas de alimentos e similares, fornecedoras de
componentes alimentcios devidamente embalados e registrados nos rgos
competentes, para transporte individual, devero comprovar atendimento
regulamentao tcnica da Secretaria de Defesa Agropecuria do Ministrio da
Agricultura e do Abastecimento, atravs de organismo designado pelo INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - para esta
finalidade.
Quando a pessoa jurdica beneficiria fornecer aos seus trabalhadores documentos de
legitimao (impressos, cartes eletrnicos, magnticos ou outros oriundos de
tecnologia adequada) que permitam a aquisio de refeies ou de gneros alimentcios
em estabelecimentos comerciais, o valor do documento dever ser suficiente para
atender s exigncias nutricionais do PAT.
Nos documentos de legitimao devero constar:
a)
razo ou denominao social da pessoa jurdica beneficiria;
b)
numerao continua, em seqncia ininterrupta, vinculada empregadora;
c)
valor em moeda corrente no Pas;
d)
nome, endereo e CGC/CNPJ da prestadora do servio de alimentao coletiva;
e)
prazo de validade, no inferior a 30 dias nem superior a 15 meses; e
f)
a expresso vlido somente para pagamento de refeies ou vlido somente
para aquisio de gneros alimentcios", conforme o caso.
Na emisso dos documentos de legitimao, devero ser adotados mecanismos que
assegurem proteo contra falsificao.
Bases: Decreto 2.101/96; e art. 8, 9, 10 da Portaria SIT 3/2002.
FORNECIMENTO DE CESTA BSICA
Independentemente da existncia de Programa de Alimentao do Trabalhador os gastos
com a aquisio de cestas bsicas, distribudas indistintamente a todos os empregados
da pessoa jurdica, so dedutveis do lucro liquido, para fins de determinao do lucro
real e da base de clculo da Contribuio Social sobre o Lucro (IN SRF 11/96, art. 27,
pargrafo nico).
RESPONSVEL TCNICO
As empresas fornecedoras e prestadoras de servios de alimentao coletiva do PAT,
bem como as pessoas jurdicas beneficirias na modalidade autogesto devero possuir

responsvel tcnico pela execuo do programa. O responsvel tcnico do PAT o
profissional legalmente habilitado em Nutrio.
EXTENSO DO PROGRAMA
Empregados dispensados ou com contrato suspenso
O beneficio do PAT pode ser estendido pela pessoa jurdica:
a)
aos trabalhadores por ela dispensados, no perodo de transio para novo
emprego, limitada a extenso ao perodo de seis meses; e
b)
aos empregados que estejam com o contrato de trabalho suspenso para
participao em curso ou programa de qualificao profissional, limitada essa extenso
ao perodo de cinco meses.
Empregados de subempreiteira
De acordo com o Parecer Normativo CST 08/82, a empresa empreiteira pode estender o
PAT aos empregados de subempreiteira que para ela trabalhem no mesmo canteiro de
obras.
INEXISTNCIA DE REFLEXOS NA REMUNERAO DO TRABALHADOR
importante ressaltar que no PAT previamente aprovado pelo Ministrio do Trabalho, a
parcela paga in natura pela empresa no tem natureza salarial, no se incorpora
remunerao para quaisquer efeitos, no constitui base de incidncia de contribuio
previdenciria ou do Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) nem se configura
como rendimento tributvel do trabalhador (art. 6 do Decreto 05/1991).
INCLUSO DOS TRABALHADORES DE RENDA MAIS ELEVADA NO
PROGRAMA CONDIO
Os trabalhadores de renda mais elevada podem ser includos no Programa de
Alimentao do Trabalhador, desde que esteja garantido o atendimento da totalidade dos
trabalhadores que percebam at 5 salrios mnimos, independentemente da durao da
jornada de trabalho.
O benefcio concedido aos trabalhadores que percebem at 5 salrios mnimos no
poder, sob qualquer pretexto, ter valor inferior quele concedido aos de renda mais
elevada.
Bases: art. 2 do Decreto 05/1991 e art. 3 da Portaria SIT 3/2002.
PARTICIPAO DO TRABALHADOR NO CUSTO DIRETO DA REFEIO
A participao do trabalhador no PAT limitada a 20% (vinte por cento) do custo direto
da refeio.
Bases: pargrafo 2o do artigo 585 do Regulamento IR/99 e art. 4 da Portaria SIT 3/2002.
Exemplo:
Valor do Custo Direto da Refeio: R$ 4,00

Limite de participao do trabalhador: 20% x R$ 4,00 = R$ 0,80 por refeio.
AUXLIO-CRECHE
Pela legislao trabalhista (art. 396 da CLT), a mulher tem direito, at que o prprio
filho complete 6 (seis) meses de idade, exceto dilatao deste perodo por prescrio
mdica, a dois descansos especiais, de meia hora cada um, para amamentar.
Entretanto, praxe da boa gesto de recursos humanos estender este benefcio a todas as
trabalhadoras e seus dependentes, visando assegurar um clima de tranqilidade
trabalhadora, pois se esta tiver a certeza que seu filho est sob cuidados competentes
estar mais tranqila no trabalho, gerando melhor produtividade.
OBRIGAO
Toda empresa, nos estabelecimentos em que trabalharem pelo menos 30 (trinta)
mulheres, com mais de 16 (dezesseis) anos de idade, obrigada a ter local apropriado
onde seja permitido s empregadas guardar sob vigilncia e assistncia os seus filhos no
perodo de amamentao.
Local Apropriado Para Amamentao Requisitos
O local para amamentao dever obedecer aos seguintes requisitos:
a) berrio com rea mnima de 3 m2 (trs metros quadrados) por criana, devendo
haver, entre os beros e entre estes e as paredes, a distncia mnima de 0,50 m
(cinqenta centmetros). O nmero de leitos no berrio obedecer proporo de 1
(um) leito para cada grupo de 30 (trinta) empregadas entre 16 e 40 anos de idade;
b) saleta de amamentao provida de cadeiras ou bancos-encosto, para que as mulheres
possam amamentar seus filhos em adequadas condies de higiene e conforto;
c) cozinha diettica para o preparo de mamadeiras ou suplementos dietticos para a
criana ou para as mes;
d) o piso e as paredes devero ser revestidos de material impermevel e lavvel;
e) instalaes sanitrias para uso das mes e do pessoal da creche.
SUBSTITUIO ALTERNATIVA
A exigncia pode ser suprida por meio de creches distritais mantidas, diretamente ou
mediante convnios, com outras entidades pblicas ou privadas, pelas prprias
empresas, em regime comunitrio, ou a cargo do Sesi, do Sesc, da LBA ou de entidades
sindicais.
As entidades citadas devero obedecer s seguintes condies:

- a creche distrital dever estar situada, de preferncia, nas proximidades da residncia
das empregadas ou dos estabelecimentos ou em vilas operrias;
- nos casos de inexistncia das creches distritais, cabe autoridade regional competente
a faculdade de exigir que os estabelecimentos celebrem convnios com outras creches,
desde que os estabelecimentos ou as instituies forneam transporte, sem nus para as
empregadas;
- dever constar das clusulas do convnio:
a) o nmero de beros que a creche mantiver disposio de cada estabelecimento,
obedecendo a proporo estipulada;
b) a comprovao de que a creche foi aprovada pela Coordenao de Proteo MaternoInfantil ou pelos rgos estaduais competentes, a quem cabe orientar e fiscalizar as
condies materiais de instalao e funcionamento, bem como a habilitao do pessoal
que nela trabalha.
Os estabelecimentos regidos pela CLT, que possuam creche, podero efetuar contrato
com outros estabelecimentos desde que preencham os requisitos exigidos.
UTILIZAO DA CRECHE PARA OUTROS FINS PROIBIO
proibida a utilizao de creches para quaisquer outros fins, ainda que em carter
provisrio ou eventual.
REEMBOLSO-CRECHE
A exigncia de creche nos moldes pode ser substituda pelo sistema de ReembolsoCreche, obedecendo-se as seguintes exigncias:
- o Reembolso-Creche dever cobrir, integralmente, as despesas efetuadas com o
pagamento da creche de livre escolha da empregada-me, pelo menos at os seis meses
de idade da criana;
- o benefcio dever ser concedido a toda empregada-me, independente do nmero de
mulheres do estabelecimento, e sem prejuzo do cumprimento dos demais preceitos de
proteo maternidade;
- as empresas e empregadores devero dar cincia s empregadas da existncia do
sistema e dos procedimentos necessrios para a utilizao do benefcio, com a afixao
de avisos em locais visveis e de fcil acesso para os empregados;
- o Reembolso-Creche dever ser efetuado at o 3 (terceiro) dia til da entrega do
comprovante das despesas efetuadas, pela empregada-me, com a mensalidade da
creche.
Previso em Acordo ou Conveno Coletiva Obrigatrio
A implantao do sistema de Reembolso-Creche depender de prvia estipulao em
acordo ou conveno coletiva.
A exigncia no se aplica aos rgos pblicos e s instituies paraestatais referidas no
"caput" do art. 566 da CLT.
Comunicao DRT

As empresas e empregadores devero comunicar DRT a adoo do sistema de
Reembolso-Creche, remetendo-lhe cpia do documento explicativo do seu
funcionamento.
No Integrao no Salrio-de-Contribuio
O Reembolso-Creche pago em conformidade com a legislao trabalhista, quando
devidamente comprovadas as despesas realizadas, no integram o salrio-decontribuio do empregado.
VALE-TRANSPORTE
O Vale-Transporte constitui benefcio que o empregador antecipar ao trabalhador para
utilizao efetiva em despesas de deslocamento residncia-trabalho e vice-versa.
Entende-se como deslocamento a soma dos segmentos componentes da viagem do
beneficirio, por um ou mais meios de transporte, entre sua residncia e o local de
trabalho.
No existe determinao legal de distncia mnima para que seja obrigatrio o
fornecimento do Vale-Transporte, ento, o empregado utilizando-se de transporte
coletivo por mnima que seja a distncia, o empregador obrigado a fornec-los.
UTILIZAO
O Vale-Transporte utilizvel em todas as formas de transporte coletivo pblico urbano
ou, ainda, intermunicipal e interestadual com caractersticas semelhantes ao urbano,
operado diretamente pelo poder pblico ou mediante delegao, em linhas regulares e
com tarifas fixadas pela autoridade competente.
Excluem-se das formas de transporte mencionadas os servios seletivos e os especiais.
BENEFICIRIOS
So beneficirios do Vale-Transporte os trabalhadores em geral e os servidores pblicos
federais.
Observe-se que o gestor no deve confundir o Vale-Transporte com ressarcimento de
despesas de locomoo (como o reembolso de quilometragem).
EMPREGADOR DESOBRIGAO
O empregador que proporcionar, por meios prprios ou contratados, em veculos
adequados ao transporte coletivo, o deslocamento, residncia-trabalho e vice-versa, de
seus trabalhadores, est desobrigado do Vale-Transporte.
NO COBERTURA DE TODO TRAJETO
O empregador que fornece ao beneficirio transporte prprio ou fretado que no cubra
integralmente todo o trajeto dever fornecer Vale-Transporte para os segmentos da
viagem que no foram abrangidos pelo transporte fornecido.
FORNECIMENTO EM DINHEIRO
A MP 280/2006 permitia, a partir de 01.02.2006, o pagamento do benefcio em pecnia,
vedada a concesso cumulativa com o Vale-Transporte. Entretanto, este dispositivo foi
revogado pela MP 283, publicada no Dirio Oficial da Unio em 24.02.2006.
Portanto, continua proibido substituir o Vale-Transporte por antecipao em dinheiro ou
qualquer outra forma de pagamento, exceto se houver falta ou insuficincia de estoque
de Vale-Transporte (dos fornecedores), necessrio ao atendimento da demanda e ao
funcionamento do sistema. Neste caso, o beneficirio poderia ser ressarcido pelo
empregador, na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, quando tiver
efetuado, por conta prpria, a despesa para seu deslocamento.
REQUISITOS PARA O EXERCCIO DO DIREITO DE RECEBER
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador,
por escrito:
-
seu endereo residencial;

os servios e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residnciatrabalho e vice-versa;
nmero
de
vezes
utilizados
no
dia
para
o
deslocamento
residncia/trabalho/residncia.
A empresa dever obter declarao negativa quando o funcionrio no exercer a opo

deste benefcio.
Essas informaes devero ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrer alterao
em um dos dados, sob pena de suspenso do benefcio at o cumprimento dessa
exigncia. O beneficirio se comprometer a utilizar o Vale-Transporte exclusivamente
para o seu efetivo deslocamento residncia-trabalho e vice-versa.
Falta Grave
O beneficirio que se utilizar de declarao falsa ou usar indevidamente o ValeTransporte estar sujeito a demisso por justa causa, uma vez que constitui falta grave.
CUSTEIO
O Vale-Transporte ser custeado:
- pelo beneficirio, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salrio bsico ou
vencimento, excludos quaisquer adicionais ou vantagens;
- pelo empregador, no que exceder parcela referida no item anterior.
A concesso do Vale-Transporte autoriza o empregador a descontar, mensalmente, do
beneficirio que exercer o respectivo direito, o valor da parcela equivalente a 6% (seis
por cento) do seu salrio bsico ou vencimento.
PROPORCIONALIDADE DO DESCONTO
O valor da parcela a ser suportada pelo beneficirio ser descontada proporcionalmente

quantidade de Vale-Transporte concedida para o perodo a que se refere o salrio ou
vencimento e por ocasio de seu pagamento, salvo estipulao em contrrio, em
Conveno ou Acordo Coletivo de Trabalho que favorea o beneficirio.
Para efeito da base de clculo do desconto de 6%, o Parecer Normativo SFT/MT n
15/92, esclareceu que toma-se como o seu salrio inteiro e no apenas os dias teis do
ms calendrio.
O desconto proporcional nos casos de admisso, desligamento e frias.
Exemplo:
Empregado admitido em 15 de junho. Utilizar 20 passes no perodo de 15 a 30 de
junho. O total de passes, considerando o ms completo de junho, de 40. Custo do vale
transporte individual: R$ 1,75. Salrio-base mensal: R$ 500,00.
Proporo de vale-transporte no ms da admisso: 20 divididos por 40 = 50%.
Custo do vale transporte em junho: R$ 1,75 x 20 = 35,00
6% x R$ 500,00 = R$ 30,00
Desconto proporcional: R$ 30,00 x 50% = R$ 15,00
Encargo de VT do empregador no ms de junho: R$ 35,00 R$ 15,00 = R$ 20,00.
Na demisso do empregado este deve devolver os passes que sobraram, ou ento se
procede ao desconto do valor real dos passes no utilizados. Isto porque o empregador
entrega antecipadamente ao empregado os vales que adquiriu, logo ocorrendo uma
demisso no curso de um ms com aviso prvio indenizado, de imediato no mais faz
jus o empregado ao benefcio concedido, devendo devolver os VT no utilizados ou ser
descontado o valor equivalente.
O desconto do Vale-Transporte somente poder ser feito em relao ao salrio pago. Por
exemplo, se a empresa paga por quinzena no poder descontar no pagamento da 1
quinzena os vales correspondentes ao ms todo. Neste caso, a empresa somente poder
descontar o valor dos vales relativos remunerao da quinzena que est sendo paga.
FALTAS/AFASTAMENTOS DEVOLUO
O vale-transporte para uso exclusivo no deslocamento casa-trabalho e vice-versa.
Havendo ausncias do empregado ao trabalho (mesmo justificadas, como o caso de
doena), a empresa poder optar por uma das situaes abaixo:
a) exigir que o empregado devolva os vales-transporte no utilizados;
b) no ms seguinte, quando da concesso do vale, a empresa poder deduzir os vales
no utilizados no ms anterior;
c) multiplicar os vales no utilizados pelo valor real dos mesmos, e descont-los,
integralmente do salrio do empregado.
BASE DE CLCULO PARA O DESCONTO

A base de clculo para determinao da parcela a ser descontada do beneficirio ser:
- o salrio bsico ou vencimento, excludos quaisquer adicionais ou vantagens; e
- o montante percebido no perodo, para os trabalhadores remunerados por tarefa ou
servio feito ou quando se tratar de remunerao constituda exclusivamente de
comisses, percentagens, gratificaes, gorjetas ou equivalentes.
Exemplo:
O empregado utiliza 4 Vales-Transporte para o seu deslocamento residncia-trabalho e
vice-versa.
Salrio mensal de agosto R$ 500,00 + R$ 50,95 a ttulo de horas extras a 50%.
- n de dias de trabalho no ms de julho: 23
- n de Vales-Transporte necessrios: 92
- valor dos Vales-Transporte: R$ 161,00 (1,75 x 92)
- 6% do salrio bsico (R$ 500,00): R$ 30,00
Portanto:
- do empregado ser descontado: R$ 30,00
- a empresa custear: R$ 131,00
VALOR INFERIOR A 6%
Sendo a despesa com o deslocamento do beneficirio inferior a 6% (seis por cento) do
salrio bsico ou vencimento, o empregado poder optar pelo recebimento antecipado
do Vale-Transporte, cujo valor ser integralmente descontado por ocasio do pagamento
do respectivo salrio ou vencimento.
Exemplo:
O empregado utiliza 2 Vales-Transporte para o seu deslocamento residncia-trabalho e
vice-versa.
Salrio mensal do ms de agosto R$ 1.400,00.
- n de dias de trabalho no ms de julho: 23
- n de Vales-Transporte necessrios: 46
- valor dos Vales-Transporte: R$ 80,50 (1,75 x 46)
- 6% do salrio: R$ 84,00
Portanto, do empregado ser descontado: R$ 80,50 e no R$ 84,00 (6% do salrio)
devido o valor integral dos Vales-Transporte ser inferior aos 6% do salrio.
QUANTIDADE E TIPO DE VALE-TRANSPORTE - OBRIGAO DO
EMPREGADOR

A concesso do benefcio obriga o empregador a adquirir Vale-Transporte em
quantidade e tipo de servio que melhor se adequar ao deslocamento do beneficirio.
A aquisio deve ser feita antecipadamente e vista, proibidos quaisquer descontos e
limitada quantidade estritamente necessria ao atendimento dos beneficirios.
Comprovao da Compra
A venda de Vale-Transporte ser comprovada mediante recibo seqencialmente
numerado, emitido pela vendedora em duas vias, uma das quais ficar com a
compradora, contendo:
- o perodo a que se referem;
- a quantidade de Vale-Transporte vendida e de beneficirios a quem se destina;
- o nome, endereo e nmero de inscrio da compradora no CNPJ.
EMPREGADO QUE UTILIZA VECULO PRPRIO
O trabalhador que utiliza veculo prprio para seu deslocamento no ter direito ao vale
transporte.
Caso venha a optar pelo recebimento do benefcio e passar a utiliz-lo de forma
irregular, que no seja o deslocamento residncia-trabalho e vice-versa, estar
cometendo falta grave nos termos do 3, art. 7 do Decreto n 95.247/87, deve ser
orientado pelo empregador para alterar o termo de opo do vale transporte, sob pena de
ter seu contrato de trabalho rescindido por justa causa. (artigos 2, 3, 5 e 7 do Decreto
n 95.247/87).
TRANSPORTE FORNECIDO PELO EMPREGADOR
Se o empregador concede o transporte prprio, cobrindo todo o trajeto, no estar
obrigado a fornecer o VT. Se parcial, a parte no coberta do trajeto, dever ser
complementada pelo VT.
Do empregado pode ser descontado at 6% sobre o seu salrio (artigos 33 e 34 do
Decreto 95.247/1987).
NATUREZA SALARIAL
O Vale-Transporte no que se refere contribuio do empregador:
- no tem natureza salarial, nem se incorpora remunerao do beneficirio para
quaisquer efeitos;
- no constitui base de incidncia de contribuio previdenciria ou do FGTS;
- no considerado para efeito de pagamento da Gratificao de Natal (13 salrio);
- no configura rendimento tributvel do beneficirio.
O transporte particular cedido pelo empregador ao empregado tambm no constitui
remunerao, conforme determina o art. 458, 2, III da CLT.
Bases: Lei 7.418/1985, Decreto 95.247/1987 e os citados no texto.
PREVIDNCIA PRIVADA
Segundo a ANAP Associao Nacional de Previdncia Privada, a previdncia
privada uma forma de poupana de longo prazo para evitar que a pessoa na
aposentadoria sofra uma reduo muito grande de sua renda. Qualquer pessoa que
receba mais do que o teto de benefcio da Previdncia Social (INSS) deve se preocupar
em formar uma poupana, seja atravs da previdncia privada ou de recursos
administrados por sua prpria conta.
No Brasil, existem vrias modalidades de planos de Previdncia Privada, sendo as mais
conhecidas o PGBL (Plano Gerador de Benefcio Livre) e VGBL (Vida Gerador de
Benefcio Livre).
Tanto no PGBL como no VGBL, o segurado passa por duas fases: o perodo de
investimento e o perodo de benefcio. As empresas que implantam tais planos de
benefcios contribuem na primeira fase com parte ou todo o valor da contribuio.
A lgica deste tipo de benefcio a tranqilidade que tais planos geram ao trabalhador:
se, alm do INSS, a pessoa tem garantida uma segunda renda de aposentadoria, ento
isto propiciar uma segurana maior do futuro. Obviamente que o trabalhador que tem
suas necessidades futuras acobertadas por um plano de previdncia privada ir
desenvolver um servio com maior satisfao e compromisso.
Outro aspecto a considerar que o trabalhador aprende o valor da poupana,
educando-se financeiramente. O gestor de RH no deve descuidar-se de seu
compromisso de, indiretamente, contribuir para que os colaboradores tenham hbitos
mais saudveis em sua vida financeira. Mesmo que o empregado participe com 10% ou
at menos de seu plano de previdncia, estar, inconscientemente, assimilando um
comportamento saudvel de poupar para o futuro e prevenir-se diante das incertezas que
este lhe reserva.
Ainda que o empregador assuma 100% do plano de previdncia, note-se que,
indiretamente, o empregado aumentar sua renda presente. Isto porque, pelo menos em
relao quelas pessoas mais conscientes da necessidade de se formar uma poupana de
longo prazo, o trabalhador poder deixar de ter que arcar com seu prprio plano de
previdncia, gerando com isto uma disponibilidade imediata para outras necessidades
suas.
Todas estas vantagens, alm dos incentivos fiscais dados pelo governo (adiante
comentados), tornaram extremamente populares a instalao destes benefcios nas
empresas, seja na modalidade de contribuio compartilhada (quando a empresa banca
parte da contribuio e o empregado contribui com o restante), quanto na modalidade de
contribuio 100% bancada pelo empregador.
PGBL
No PGBL, mediante contribuies mensais ou espordicas, forma-se uma poupana
para o segurado, que rende juros e correo monetria (do tipo IGPM).

Aps o perodo determinado, o valor das aplicaes converte-se em renda mensal. Mas
o segurado pode optar por resgatar tais valores de forma antecipada.
VGBL
O VGBL um produto que visa nica e exclusivamente a acumulao de uma reserva
financeira pelo segurado, que ao final do contrato pode ser transformada em um renda
mensal, vitalcia ou temporria.
Fonte: site da ANAPP.
Nesse tipo de produto, tambm no existe uma garantia de rentabilidade mnima, ainda
que todo o rendimento seja repassado ao integrante.
INSS
Para a empresa, o plano de previdncia pago no entrar no cmputo de INSS sobre as
remuneraes, desde que disponvel para a totalidade de seus empregados e dirigentes
(alnea p do pargrafo 9, artigo 28 da Lei 8.212/91 - acrescentada pela Lei
9.528/1997).
DEDUTIBILIDADE NO IMPOSTO DE RENDA NA EMPRESA
As contribuies da empresa so dedutveis na apurao do Lucro Real, conforme Lei
9.249/1995, art. 13, inciso V e artigo 361 do RIR/99. Neste caso a deduo somada aos
planos FAPI - Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Lei 9.477/1997) no
poder exceder, em cada perodo de apurao, a 20% do total dos salrios dos
empregados e da remunerao dos dirigentes da empresa, vinculados ao referido plano
(Lei 9.532/1997, art. 11, 2).
DEDUO NA PESSOA FSICA
O regulamento do Imposto de Renda permite a deduo, na base de clculo do IR
devido pela pessoa fsica, das contribuies pagas a entidade de previdncia privada
domiciliadas no pas, destinadas a custear benefcios complementares, at o limite de
12% do rendimento tributvel.
Assim, se num plano de previdncia privada, cuja contribuio mensal total de R$
1.000,00 sendo R$ 600,00 bancados pela empresa e R$ 400,00 pelo empregado, este
ltimo poder deduzir at R$ 400,00 da base de clculo do Imposto de Renda.
Observe-se, entretanto, que no VGBL no h esta possibilidade de deduo.
CUIDADOS EM RELAO ENTIDADE DE PREVIDNCIA
Sugere-se ao gestor de RH que pretender instalar o benefcio de previdncia privada aos
colaboradores verifique, junto s entidades que ofeream o produto:
1. Avaliar e Negociar a taxa de carregamento das contribuies: cada entidade
de previdncia privada tem taxas especficas. Quanto maior a taxa, menor o
rendimento futuro, pois menor ser o capital aplicado. Comparar taxas e
2.
3.
4.
5.
negocia-las imprescindvel. Neste ponto, talvez o gestor de RH possa ter a

colaborao da gerncia financeira, visando jogar todo o peso da empresa na
negociao.
Analisar a solidez financeira da entidade gestora do plano: a entidade
assume responsabilidades de longo prazo. Por isso, a escolha de gestoras slidas
e especializadas no ramo fundamental para segurana do participante.
Analisar o perfil de investimento do fundo ou plano: verificar se a carteira de
investimentos agressiva (mais recursos em aes e imveis) ou se
conservadora (concentrao em aplicaes de renda fixa). A perspectiva de
rendimento e do nvel de risco depende da composio da carteira. O histrico
de rendimento e gesto da carteira um bom indicativo para saber se a empresa
est cumprindo seu compromisso. Mas resultados passados no garantem
futuros. Por isso, mantenha permanente observao dos resultados.
Verifique a idoneidade da entidade de previdncia: antes de contratar um
plano de previdncia privada, necessrio fazer uma pesquisa nos rgos de
defesa do consumidor e na SUSEP para saber como ele est sendo visto pelos
seus clientes no mercado, se responde a processos, se honra compromissos etc.
Leia com cuidado o contrato: ele o regulamento entre as partes, para
contestar alguma determinao da entidade administradora. E lembre-se: a
propaganda emitida pela empresa deve ser vista como uma garantia de que
aquelas condies oferecidas sero cumpridas. Guarde todo o material
publicitrio que pode esclarecer a natureza do produto adquirido. O
departamento jurdico pode e deve ser consultado sobre a implementao do
programa e o contedo do contrato.
ASSISTNCIA MDICA E ODONTOLGICA
Sem dvida nenhuma, a assistncia sade dos colaboradores um benefcio que mais
traz retorno duplo: alm de beneficiar ao colaborador, permite uma melhoria geral do
quadro de sade dos colaboradores, evitando ausncias desnecessrias e possibilitando
um atendimento mais rpido (e por conseqncia um retorno ao trabalho) do
trabalhador.
O atual SUS Sistema nico de Sade normalmente no atende a todas as
necessidades de sade da populao. E, nas ocasies que o atendimento feito, observase morosidade, filas, ausncia de vagas, etc. que prejudicam o atendimento rpido.
Neste caso, o trabalhador perde tempo, e ao invs de tratar-se, prejudica-se a si mesmo e
ao empregador, por ausncias no trabalho, m produtividade em funo de tratamentos
incompletos ou atendimento insatisfatrio, etc.
Os planos de sade so complexos e precisam ser analisados com muito cuidado, antes
de sua implementao. No basta escolher o plano mais em conta, porque seus
resultados sero diretamente proporcionais qualidade do servio prestado pelas
conveniadas da empresa que oferece o plano.
PLANOS DE SADE E SEGURO-SADE
Existem os planos de sade (como UNIMED) e os seguros de sade (como Bradesco).
Os planos de sade, em geral, constituem-se em redes de mdicos, dentistas, hospitais e
laboratrios conveniados. A vantagem de tais planos que h um certo controle da

qualidade dos servios prestados, j que, para integrarem-se rede, devem apresentar
nveis especficos de estrutura e atendimento. Alm disso, em geral, o participante no
desembolsa recursos no ato do atendimento (se bem que h modalidades de planos de
sade em que o participante arca com parte do custo de exames e consultas).
J os seguros de sade limitam-se a reembolsar os gastos efetuados pelos participantes.
Apesar da aparente liberdade em escolher o profissional, hospital ou laboratrio, h
riscos, pois nem sempre o reembolso integral (as seguradoras limitam o reembolso
tabela da AMB Associao Mdica do Brasil), podem ocorrer demoras no processo de
ressarcimento, etc.
TIPOS DE COBERTURAS
De acordo com a Lei 9.656/98, as coberturas que os planos podem oferecer so:
ambulatorial, hospitalar, hospitalar com obstetrcia ou odontolgico.
O plano ambulatorial, que no cobre internaes, apresenta cobertura para nmero de
consultas mdicas ilimitado, em consultrio ou ambulatrio, atendimentos de urgncia e
emergncia at 12 horas, bem como procedimentos especiais (hemodilise,
quimioterapia, hemoterapia ambulatorial).
O plano hospitalar, que no cobre consultas, tem cobertura para internaes
hospitalares, como nmero de dirias ilimitadas, inclusive em UTI, exames
complementares, medicamentos anestsicos, taxa de sala nas cirurgias, materiais
utilizados, despesas do acompanhante quando se tratar de pacientes menores de 18 anos
e atendimentos de urgncia e emergncia.
J o plano hospitalar com obstetrcia, alm da cobertura hospitalar, inclui as coberturas
pr-natal, assistncia ao parto e ao recm-nascido natural ou adotivo, nos primeiros 30
dias contados do nascimento ou adoo.
O plano odontolgico apresenta cobertura para todos os procedimentos realizados em
consultrio, tais como exame clnico, radiologia, tratamento de cries, dentstica,
endodontia, periodontia, cirurgias orais menores que possam ser realizadas em
consultrio, bem como atendimento de urgncia e emergncia.
As operadoras dos planos so obrigadas a oferecer o plano referncia, que o mais
completo previsto na legislao de planos de sade. Essa modalidade inclui o
atendimento ambulatorial e o atendimento hospitalar, inclusive procedimentos de
obstetrcia, mas no engloba a assistncia odontolgica.
As operadoras podem, ainda, oferecer combinaes desses diferentes planos, por
exemplo: plano hospitalar + plano odontolgico ou ainda, plano ambulatorial + plano
hospitalar.
As operadoras de plano de sade e as empresas de seguro-sade esto entre as que mais
sofrem reclamaes no PROCON. Por isso, o cuidado em contratar coletivamente um
plano deve ser extremo.
CUIDADOS NA CONTRATAO DE PLANOS

Abrangncia Geogrfica
Outro ponto importante a verificao da abrangncia geogrfica do plano contratado.
As empresas de sade privada podem oferecer planos com cobertura local, regional,
nacional e at internacional. Neste ltimo caso, uma eventual contratao com cobertura
internacional pode apresentar um preo consideravelmente maior e, caso os segurados
no tenham o hbito de viajar para o exterior, tal item seria de pouca utilidade, onerando
o benefcio.
Faixa Etria
Deve-se verificar os valores cobrados para cada faixa etria, pois a Lei 9.656/98 permite
que os novos planos (firmados a partir de janeiro de 1999 ou adaptados) sofram
aumento por mudana de faixa etria. Essas faixas so as seguintes: 0 a 17 anos, 18 a 29
anos, 30 a 39 anos, 40 a 49 anos, 50 a 59 anos, 60 a 69 anos e 70 anos ou mais. O valor
estipulado para a ltima faixa (70 anos ou mais) dever ser no mximo seis vezes o
valor da primeira faixa (at 17 anos).
Antes de assinar o contrato, observe que tenham sido expressamente estabelecidas as
sete faixas etrias, bem como os respectivos percentuais de aumento e se a variao de
seis vezes entre a primeira a ltima foi respeitada. De acordo com a lei no pode ser
oferecido nmero inferior de faixas.
Cobertura
Outro ponto importante estar atento aos prazos de carncia que, de acordo com a Lei
9.656/98, so de 24 horas para urgncia e emergncia, 10 meses para partos, seis meses
para as demais situaes e 24 meses para as doenas e leses preexistentes.
A doena ou leso preexistente aquela que o consumidor sabe ser possuidor ou
portador no momento da contratao. A cobertura, nesses casos, ter que ser dada aps o
cumprimento de dois anos de cobertura parcial temporria, ou seja, uma espcie de
carncia, que limita o atendimento do consumidor, excluindo durante dois anos, a
cobertura para os procedimentos de alta complexidade, leitos de alta tecnologia (CTI e
UTI) e os cirrgicos.
Observar a possibilidade do atendimento desde o incio da contratao (depois de
vencida a carncia de seis meses prevista na legislao), mediante agravo, que se
constitui em pagar um valor maior para ter acesso cobertura das doenas preexistentes,
cujo aumento ficar incorporado mensalidade.
Obstetrcia
Para eliminar custos desnecessrios, deve o gestor de RH avaliar ou no a necessidade
de cobertura de obstetrcia para as funcionrias, pois uma eventual contratao do plano
hospitalar com obstetrcia pode se tornar dispensvel em determinados casos. Uma
avaliao prvia cuidadosa certamente trar reduo no valor do custo mensal do
benefcio.
Detalhes Especficos

Em todos os contratos individuais de planos de sade (mesmo firmados antes da
vigncia da Lei 9.656/98) as operadoras esto proibidas:
- de interromper internaes hospitalares, mesmo em UTI;
- de suspender ou rescindir contratos, salvo por fraude ou se houver atraso na
mensalidade por perodo superior a 60 dias, consecutivos ou no, nos ltimos 12 meses
de vigncia do contrato e desde que o consumidor seja comprovadamente notificado at
o 50 dia de inadimplncia;
- os reajustes anuais somente podero ser feitos com autorizao prvia da ANS.
A ESCOLHA DA OPERADORA
Cheque se a operadora uma entidade idnea, pesquisando informaes da mesma no
site da ANS, especialmente se a mesma est cadastrada junto a este rgo e est regular
com suas obrigaes com os consumidores.
CLUBE E ATIVIDADES RECREATIVAS
Todos conhecemos a necessidade e a utilidade do lazer em nossas vidas.
O gestor de RH precisa estar atento necessidade de todos os colaboradores terem, nos
seus momentos de descanso, um lazer saudvel e que traga o revigoramento mental e
fsico para o trabalho.
Uma tima idia propiciar aos colaboradores o acesso a clubes recreativos, onde se
podero praticar esportes (natao, futebol, tnis, etc.) ou simplesmente encontrar
amigos para usufruir de companhia mtua (churrascadas, jogos de mesa, festas de
aniversrios e outros eventos sociais).
Se a empresa no tem seu clube recreativo prprio, convm localizar um local acessvel
e que possa propiciar o lazer, mediante convnio.
PARTICIPAO
Pode-se dividir o custo, mediante mensalidade especfica, com os colaboradores que
assim desejarem.
Porm, considerando que a empresa tem altos benefcios na implantao de atividades
de lazer a seus funcionrios, deve-se pensar em que todo o custo envolvido seja arcado
pelo empregador. Afinal, trata-se de um benefcio facultativo, pois no necessariamente
todos os colaboradores usufruiro, de igual forma, de atividades ou espaos de lazer.
Sugere-se que somente determinados lazeres especficos (como viagens) devam ser
custeados, na maior parte, pelos colaboradores.
ORGANIZAO
A organizao de eventos recreativos tarefa complexa e especializada.
Normalmente, para eventos especficos (torneios esportivos, confraternizao de natal e
outros) sugere-se organizar uma comisso de trabalho, dividindo-se as tarefas entre os

membros (organizao e coleta de material, montagem de barracas, servios de bar,
juzes, etc.) segundo suas capacidades e interesses.
Um grande erro cometido por muitos gestores de RH forar a participao dos
colaboradores em torneios ou eventos. Isto no coaduna com o propsito e a finalidade
do lazer: este nunca deve ser forado.
Por exemplo: h muitas pessoas que preferem a leitura prtica de esportes. Ento, tais
pessoas podem ser convidadas a assistir eventos esportivos, e relatar a atividade para o
jornal interno. Ficaro mais satisfeitas e, eventualmente, no futuro, podero vir a ter
interesse em participar diretamente dos eventos, como integrante de equipes de esporte.
ENVOLVIMENTO DOS FAMILIARES
recomendvel que o lazer propiciado aos colaboradores tenha, pelo menos em parte
de determinados eventos, a participao dos familiares do colaborador.
Isto porque, para o colaborador, o benefcio do lazer, estendido aos seus familiares,
poder lhe propiciar maior satisfao. comum ouvir-se frases como: toda minha
famlia se divertiu muito, meus filhos estavam contentes porque participaram de jogos
na empresa, etc.
Quando lidamos com seres humanos, temos que ter em mente o vasto crculo de suas
relaes, afetos e carncias. A famlia do colaborador essencial na sua motivao,
nimo e dedicao para o trabalho. Uma famlia que apia o trabalhador em suas
atividades, em muito estar contribuindo para seu progresso profissional.
Uma idia muito interessante, e que tem dado resultados timos, fazer torneios
mirins, de esportes, redao, ou outras atividades. Assim, um trabalhador que v seu
filho ou filha triunfar em um torneio interno na sua empresa ter a maior satisfao em
comentar este triunfo, congratulando-se com seus colegas de trabalho. Qual o pai ou
me que no tem verdadeiro orgulho de seu filho?
Mas deve-se tomar cuidado para no semear competio em demasia em torneios
internos. Os melhores resultados advm quando o prmio simples (tipo taa, placa
ou objetos de valor simblico), e quando todos os participantes (mesmos os ltimos
classificados), recebem diplomas de participao e elogios pela sua conduta. Vale a
mxima o importante competir, e no ganhar.
Assim, os torneios mirins (ou mesmo os torneios entre os colaboradores) no se
tornaro em competies, mas em lazer, confraternizao e convvio, gerando satisfao
a todos os participantes. Afinal, esporte uma das melhores formas de incutir nas
pessoas o esprito de equipe e de colaborao recproca.
BIBLIOTECA
Interessante montar, no ambiente de trabalho, uma pequena e diversificada biblioteca,
acessvel gratuitamente a todos os colaboradores.
O hbito da leitura um dos mais importantes passos para progresso profissional
contnuo de qualquer pessoa.
Muitas vezes, o gestor de RH observar que aquele humilde colaborador, quando

despertado pela leitura, ir crescer dentro da empresa, desempenhando funes de maior
responsabilidade e galgando com brilhantismo uma nova carreira.
Tambm os filhos dos colaboradores, podendo ter acesso leitura, incentivaro os pais
mesma prtica, gerando um benfico crculo cultural entre os participantes.
A biblioteca precisa ter, alm de enciclopdias atualizadas, livros de literatura geral e
tcnica.
O conhecimento tende a trazer motivao, pela curiosidade de novas descobertas. O
colaborador motivado tende a sugerir inovaes na empresa. Ou seja: com um pequeno
investimento, ganha-se a possibilidade de motivar e despertar a curiosidade e a
criatividade de um grande nmero de colaboradores e seus dependentes!
CONVNIOS DE DESCONTOS
Os convnios mais comuns so os do tipo vale-farmcia, vale-supermercado e
assemelhados.
Alguns sindicatos de trabalhadores oferecem um leque de convnios aos seus
associados, que convm analisar, pois podem gerar, mediante parceria com a empresa,
novos servios disposio dos colaboradores. Existem sindicatos, por exemplo, que
mantm servios sociais (como creches) ou outras opes interessantes de servios.
Foi-se o tempo em que o sindicato laboral era o inimigo da empresa. Juntos, o gestor
de RH e o sindicato laboral, podem convergir para ofertar produtos e servios para os
associados.
Mas, obviamente, outras alternativas podem ser colocadas disposio dos
colaboradores, como cooperativas de consumo e clube de compras, ofertados por
diferentes entidades privadas.
So opes que permitiro ao colaborador satisfazer suas necessidades de consumo,
propiciando o acesso, a preos justos, de produtos e servios de qualidade.
Um detalhe importante, para o gestor de RH, que, antes de implantar o convnio,
verificar a idoneidade do estabelecimento que oferece, seno, ir por gua a baixo a
expectativa do colaborador em relao ao benefcio ofertado.
Cheque junto ao PROCON ou outra entidade representativa, qual o nvel de reclamao
do estabelecimento.
Especialmente importante o convnio que propicia descontos especiais. Como todos
sabemos, a renda do brasileiro, mesmo para aqueles que tm carteira registrada, tem
declinado nos ltimos anos, corroda pela inflao, por altos impostos e pela competio
no mercado de trabalho.
Assim, os convnios que oferecem descontos especiais podem produzir uma certa
recuperao do poder aquisitivo, mesmo que indiretamente. uma gesto importante

fazer com que a remunerao dos colaboradores seja maximizada ao mximo em seu
poder de compra.
Uma empresa com 200, 300 colaboradores, certamente ter um poder de barganha
junto ao comrcio local, se negociar coletivamente a compra de produtos ou servios.
Um convnio de mero fornecimento, sem qualquer atrativo especial (descontos, prazo
maior de pagamento, promoes especiais) no tende a ser reconhecido pelos usurios.
ASPECTOS TRABALHISTAS DA ADESO A CONVNIOS
Pode o empregador efetuar descontos nos salrios dos empregados, desde que
observado o disposto no artigo 462 da CLT, que assim dispe:
"Art. 462 - Ao empregador vedado efetuar qualquer desconto nos salrios do
empregado, salvo quando este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei ou de
contrato coletivo."
Portanto, qualquer desconto sofrido pelo empregado, se legalmente previsto, no
implicar em prejuzo, alterao contratual ou fraude s leis trabalhistas.
As partes (empregado e empregador) devero pactuar, com a devida anuncia do
primeiro, no acarretando assim alterao unilateral do contrato individual de trabalho,
prevista no artigo 468 da CLT.
EMPRESA COM ARMAZNS/VENDA DE MERCADORIAS E/OU PRESTAES
"IN NATURA" COAO
vedado empresa que mantiver armazns para venda de mercadorias aos empregados
ou servios destinados a proporcionar-lhes prestaes "in natura" exercer qualquer
coao ou induzimento no sentido de que estes se utilizem do armazm ou dos servios
(art. 462, 2 da CLT).
Sobre prestaes salariais "in natura" temos:
"Art. 458 - Alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os
efeitos legais, a alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes "in natura" que
a empresa, por fora do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado.
Em caso algum ser permitido o pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas.
1 - Os valores atribudos s prestaes "in natura" devero ser justos e razoveis,
no podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das parcelas componentes do
salrio mnimo (arts. 81 e 82).
2 - No sero considerados como salrio, para os efeitos previstos neste artigo, os
vesturios, equipamentos e outros acessrios fornecidos ao empregado e utilizados no
local de trabalho, para a prestao dos respectivos servios.
3 - A habitao e a alimentao fornecidas como salrio-utilidade devero atender
aos fins a que se destinam e no podero exceder, respectivamente, a 25% (vinte e
cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salrio-contratual (redao da Lei n
8.860/94).
4 - Tratando-se de habitao coletiva, o valor do salrio-utilidade a ela
correspondente ser obtido mediante a diviso do justo valor da habitao pelo nmero

de co-ocupantes, vedada, em qualquer hiptese, a utilizao da mesma unidade
residencial por mais de uma famlia (redao da Lei n 8.860/94)."
DIFCIL ACESSO DOS EMPREGADOS/ARMAZNS OU SERVIOS NO
MANTIDOS PELA EMPRESA
Sempre que no for possvel o acesso dos empregados a armazns ou servios no
mantidos pela empresa, lcito autoridade competente determinar a adoo de
medidas adequadas, visando que as mercadorias sejam vendidas e os servios prestados
a preos razoveis, sem intuito de lucro e sempre em benefcio dos empregados (art.
462, 3 da CLT).
EMPREGADO/DIREITO DE DISPOR DO SALRIO
O artigo 462 da CLT dispe em seu 4 da proibio s empresas de limitar, por
qualquer forma, a liberdade dos empregados de dispor do seu salrio.
Est, portanto, consagrado o princpio de proteo ao salrio percebido pelo empregado,
na forma da lei, constituindo crime sua reteno dolosa, contrria sua vontade e aos
critrios legais.
DESCONTOS DE ASSISTNCIA MDICA, ODONTOLGICA, FARMCIA,
SEGURO OU ASSOCIAO
O desconto, desde que autorizado anteriormente pelo empregado, de valores referentes
assistncia mdica, odontolgica, seguro de previdncia privada ou at mesmo de
entidade cooperativa, cultural ou recreativa associativa de trabalhadores em benefcio
deles, considerado lcito pelos nossos tribunais, conforme determina o Enunciado TST
n 342.
Enunciado TST n 342. Descontos Salariais. Art. 462, CLT.
Descontos salariais efetuados pelo empregador, com a autorizao prvia e por
escrito do empregado, para ser integrado em planos de assistncia odontolgica,
mdico-hospitalar, de seguro de previdncia privada, ou de entidade cooperativa,
cultural ou recreativa associativa dos seus trabalhadores, em seu benefcio e dos seus
dependentes, no afrontam o disposto no art. 462 da CLT, salvo se ficar demonstrada a
existncia de coao ou de outro defeito que vicie o ato jurdico."
Desta forma, os descontos de farmcia, planos de sade, etc. devem constar de
documento de autorizao para desconto, o qual dever constar em clusula contratual,
na ocasio da admisso do funcionrio, ou atravs de termo aditivo do contrato de
trabalho.
SEGURO DE VIDA
Todos sabemos que a vida efmera, cabendo nos acautelar quanto s situaes
imprevistas, especialmente a morte e a invalidez.

Nem sempre o colaborador tem condies de arcar com todos os custos de preveno de
tais situaes. Cabe, ento, ao gestor de RH, identificar esta necessidade, quntica-la e
propor alternativas aos colaboradores, visando reduzir tais custos ou compartilha-los
com o empregador, mediante aplice conhecida como Seguro de Vida em Grupo.
Uma pessoa com seguro de vida, com cobertura contra invalidez, teoricamente estar
mais tranqila quanto ao futuro de seus dependentes. E tranqilidade um recurso
indispensvel para produtividade, pois o colaborador poder dedicar maior ateno s
suas tarefas dirias, evitando a preocupao que tira foras fsicas e emocionais.
J vi situaes em que o falecimento de uma pessoa traz enormes transtornos
financeiros imediatos aos seus familiares. Alm da dor pela perda do ente querido, os
familiares tem que recorrer a parentes, amigos e at ao empregador, em busca de
dinheiro para realizar o funeral, pagar dvidas imediatas, gastos com translado do corpo,
etc.
So estas situaes desagradveis que precisam ser minimizadas. Como experincia de
vida, sabemos que no podemos evitar todo o sofrimento, mas pode-se minimiz-lo
mediante recursos como um seguro de vida. Pelo menos, as preocupaes diminuem.
Uma boa cobertura de seguro de vida no compreende somente o valor pago famlia
em caso de morte natural ou acidental. Idealmente, uma assistncia funeral, com
cobertura completa das despesas de enterro, imprescindvel.
Tambm uma cobertura por invalidez parcial ou total recomendvel.
Novamente, a questo da negociao coletiva permitir que o poder de barganha de 50,
100, 200 pessoas reduzam o custo final, individual, da aplice.
Pesquisar opes o primeiro passo do gestor. H muitas alternativas oferecidas no
mercado. s vezes, com um pequeno valor mensal (1 ou 2 reais a mais), pode-se obter
um extenso leque de benefcios individuais de seguro. Como exemplo, a extenso de
assistncia funeral aos dependentes dos colaboradores.
Para os seguros de vida em grupo, a companhia entrega a cada segurado um certificado
individual de cobertura e a aplice entregue ao tomador/contratante.
As principais indenizaes em seguros de vida podem ocorrer nas seguintes situaes:
morte natural;
morte acidental;
invalidez permanente total por doena;
invalidez permanente total ou parcial por acidente.
CUIDADOS NA CONTRATAO
Devido diversidade de planos e seguradoras existentes, alguns cuidados bsicos so
necessrios para a contratao de seguro de vida, entre os quais:
Ler as "Condies" do contrato, observando com ateno todas as garantias

oferecidas pelo plano, e especialmente os "Riscos Excludos.
Checar junto SUSEP se a seguradora est devidamente regular no rgo.
Checar a idoneidade do corretor, buscando referncias de outros clientes

atendidos por ele, etc.
Ler atentamente o carto proposta ou proposta de inscrio que dever ser
assinado(a) pelo segurado juntamente com a declarao pessoal de sade,
geralmente constante de verso do referido documento.
Verificar o ndice de atualizao anual dos valores dos prmios e importncias
seguradas.
Identificar claramente os beneficirios no carto proposta, bem como o
percentual da indenizao destinado a cada um.
Verificar se nas Condies Gerais so previstas clusulas de suspenso e
reabilitao e cancelamento dos segurados.
Aps a contratao exigir do estipulante o seu certificado de seguro, no qual
dever constar os valores segurados e os tipos de cobertura existentes.
LICENAS REMUNERADAS
Todos ns, periodicamente, precisamos de algum tempo para resolver aqueles

problemas emergenciais ou inadiveis, de carter pessoal, como uma viagem para rever
uma tia querida, participar de um curso de motivao, etc.
Os gestores de RH, percebendo esta necessidade, podem se utilizar de um recurso
chamado licena-remunerada, oferecendo aos colaboradores, obviamente com
restries e dentro de uma normalidade empresarial.
Basicamente, a licena remunerada o benefcio dado para ausncia do emprego, sem
prejuzo da remunerao, independentemente dos motivos que a originaram.
Temos o caso de muitas pessoas que gostam de participar de acampamentos e retiros
espirituais, e precisam daquela sexta-feira com folga, para usufruir de toda a
programao prevista no evento.
Como sugesto, recomenda-se que o disciplinamento do benefcio:
1. Limite a utilizao do mesmo para o mximo um total de 3 a 5 dias por ano, no
cumulativos para o ano subsequente.
2. Implique em necessrio aviso com antecedncia, por parte do funcionrio, aos
seus superiores, para que haja ajustes no local de trabalho.
3. Independa de justificativa ou restries, salvo aquelas de carter exclusivo de
necessidade de servio do setor (por exemplo: para o comrcio, a vspera de
natal dia 24 de dezembro normalmente um dos dias mais movimentados.
Ento o benefcio no alcanar tais dias chaves).
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL
Um dos aspectos mais importantes da gesto do RH efetuar o recrutamento e a seleo
de futuros colaboradores, pois a organizao depender que se achem os candidatos
mais condizentes para execuo das funes dirias.
Promoes, desligamentos, aposentadorias, transferncias, novas instalaes,
necessidades de produo e servios e outras circunstncias contribuem para a

mobilidade do quadro de pessoal, exigindo substituies peridicas e aberturas de novas
vagas.
Recrutamento a fase anterior da seleo. Na seleo, define-se o candidato mais
adequado ao cargo e faz-se o convite para que ele integre a organizao.
FASES DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL
Poderamos sintetizar as etapas tpicas do recrutamento e seleo em:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Recebimento da requisio de vaga.

Definio do perfil da vaga.
Consulta ao Banco de Dados de Candidatos j existentes.
Recrutamento de candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver
candidatos suficientes para o recrutamento).
Anlise de Currculos recebidos.
Escolha preliminar (com base nos currculos recebidos) e chamada dos
candidatos para a entrevista.
Entrevista com os candidatos.
Seleo dentre os candidatos entrevistados aquele mais adequado vaga.
Formalizao da proposta.
Obviamente, as etapas acima no so rgidas. Pode-se, por exemplo, dispensar a etapa 4

(anlise de currculos recebidos) e chamar todos os candidatos que se habilitarem
entrevista. S que isto poder gerar uma sobrecarga de atendimentos/entrevistas
indesejvel, o que poder prejudicar o processo de seleo.
Em alguns cargos, especialmente os chamados cho da fbrica, no h solicitao de
currculos, mas simples preenchimento de uma ficha de proposta de emprego.
Consideraremos, a seguir, os procedimentos para recrutamento e seleo de um nvel
executivo, onde a vaga a ser preenchida corresponda a um cargo tcnico, de
conhecimentos e experincias que exijam anlise de currculo.
DEFINIO DO PERFIL DE UM CARGO A SER PREENCHIDO
Como primeira providncia, aps termos recebido a requisio do setor que solicitou
um profissional para ocupao de vaga, temos que definir o perfil do respectivo cargo.
Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido uma combinao de dois
atributos:
1. Requisitos Tcnicos: tais como conhecimentos, experincia, habilidades especiais e
outras exigncias relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem
executadas.
2. Expectativas de Resultados: caractersticas essenciais que a pessoa precisa ter para
que pudesse apresentar um desempenho satisfatrio no cargo, ou pelo menos ter grande
probabilidade de ter o desempenho esperado.
REQUISITOS TCNICOS

Os requisitos tcnicos so especificaes do cargo que o supervisor, o gerente ou o
diretor da rea de atuao respectiva podero indicar, baseando-se nos elementos do diaa-dia e configuraes dos profissionais que j atuam ou atuaram no cargo.
Exemplo: cargo de contabilista. Requisito tcnico: ser formado em Cincias Contbeis,
especializao em contabilidade comercial, etc.
EXPECTATIVAS DE RESULTADOS
Nas expectativas de resultados procura-se idealizar, no candidato, as condies que
facilitariam a maximizao de suas capacidades.
Estas definies tendem a ser algo abstrato, sujeito a diversas interpretaes,
exatamente em funo do estilo de que quem est emitindo a opinio ou definindo esse
componente do perfil do cargo.
Para que um determinado cargo tenha um perfil mais definido, sugere-se que ao invs
de palavras chaves, adote-se como parmetro as atribuies do cargo, no contexto
especfico em que o profissional ir atuar.
Exemplos:
O contabilista a ser contratado deve apenas cumprir rotinas fiscais e contbeis (como
levantar valores de tributos, preencher declaraes e guias fiscais, efetuar lanamentos e
fazer conciliaes) ou ir atuar de forma a preparar relatrios especficos, como anlise
de dados gerenciais para tomada de decises (custos, oramento, previses)?
O advogado ir apenas atuar em defesas trabalhistas, ou ir ser elemento que atuar na
preveno de novas contingncias, indicando necessidades de correo?
Os vendedores iro limitar-se a expor os produtos e servios, tirar pedidos e remet-los
ao faturamento? Ou iro ser agentes integradores entre clientes e a empresa, como
verdadeiros veculos de conhecimento do mercado e da necessidade dos consumidores?
Ento, podemos dizer que a descrio de um perfil ideal a soma das condies
tcnicas + o que se espera da pessoa, em termos de resultados para a organizao.
INICIANDO O RECRUTAMENTO
Uma vez definido o perfil do cargo vago, ento iniciaremos o recrutamento em si. No
estamos na fase de seleo de pessoal (que posterior).
Vamos iniciar a chamada de pessoas para que se apresentem como candidatos vaga
oferecida.
OPES DE RECRUTAMENTO
H inmeras opes para localizar os candidatos, como:
Jornais (anncios nos classificados de emprego)

Programas de Rdio
Sites de Recrutamento na Internet

Cartazes fixados em logradouros pblicos
Placa Informativa em frente do estabelecimento
Empresas de Recrutamento e Seleo
rgos de Classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)
Universidades e Faculdades
Escolas Tcnicas e Profissionalizantes
Escolas de Segundo Grau
rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE e convnios estaduais)
Recrutamento Interno (veja item seguinte)
RECRUTAMENTO INTERNO
Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro atual pode ser
uma opo interessante e econmica, em alguns casos.
o caso das promoes (movimentao vertical) ou transferncia de pessoal
(movimentao horizontal), ou ainda transferncia com promoo (movimentao
diagonal).
O recrutamento interno pode ser mais econmico e mais rpido, pois no se tem os
dispndios de anncios e pode-se encurtar determinadas fases, como entrevistas e testes
de aptido. Alm do que, o perfil do candidato, j conhecido, tende a reduzir o risco de
contratao de pessoa no adaptvel ao cargo.
Outra vantagem a oportunidade de motivar a pessoa, especialmente em promoes.
Deve ser lembrado ainda que o recrutamento interno pode propiciar um saudvel
esprito de competio entre o pessoal, quando os critrios para seleo so baseados em
mritos e desempenhos.
A desvantagem fica no vcuo da pessoa transferida/promovida: algum deve fazer o seu
trabalho, ou deve-se recrutar (interna ou externamente) pessoa para este fim.
Outra desvantagem que o recrutamento interno limita-se a ocupar melhor capacidades
na empresa (patrimnio humano), e pode no acrescentar (como numa contratao
externa) conhecimentos, experincias e criatividades. Uma pessoa vinda de fora pode
ser um elemento mais inovador, na medida em que traz consigo uma bagagem externa.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Buscar pessoas no mercado exige uma srie de custos, tarefas e planejamento, mas tem
suas bvias vantagens, entre as quais, a perspectiva de sangue novo, com
incorporao de novas idias e experincia do contratado.
Tem-se ainda a vantagem de que, no recrutamento de profissionais cujo perfil exigir
experincia, aproveitar-se os investimentos de treinamento que outros empregadores
fizeram no mesmo.

As desvantagens ficam por conta do custo de recrutamento, mais alto que o
recrutamento interno, bem como no potencial desmotivador que pode criar no quadro
funcional, frustrando determinados candidatos internos que eventualmente pudessem
galgar a vaga.
Outro problema observado no recrutamento externo desnvel salarial, j que as
exigncias do contratado podem conflitar com o quadro de salrios interno existente.
ANNCIOS
Ateno especial para anncios de empregos. Jamais colocar anncios que prometam o
que a organizao no ir cumprir. Cuidado com as vagas de assistente geral, que no
exigem qualificaes: milhares de candidatos podem aparecer!
Para evitar constrangimentos, os anncios devem ser claros e especficos. No utilize a
expresses como geral ou no necessrio qualificao.
Segue um modelo de anncio, bem simples:
ATENDENTE DE VENDAS
Empresa varejista de mdio porte, instalada em Curitiba, seleciona profissional de
vendas, maior de idade.
Exige: 2 grau completo, conhecimento de informtica (Digitao e Windows),
experincia mnima de 2 anos em atendimento com pblico e referncias.
Oferece: plano de sade, possibilidade de carreira, ganhos variveis, vale-alimentao e
convnios de compras.
Remeter currculo para:
Caixa Postal 5999
A/T Atendente de Vendas - Gerncia de RH
80020-970 Curitiba PR
Pelo modelo acima, voc constata que est omisso o nome da empresa. Qual o objetivo
de se omitir o mesmo num anncio?
para evitar que os eventuais candidatos dirijam-se diretamente ao setor de RH,
congestionando o atendimento e tumultuando o processo!
Em geral, s se coloca o nome da empresa que oferece a vaga quando a seleo direta
sem triagem prvia de currculos. Mas este tipo de procedimento deve ser muito
cauteloso pois conforme j alertei anteriormente, milhares de pessoas podem aparecer
na porta da empresa para candidatar-se vaga!
SELEO DOS CURRCULOS
medida da recepo dos currculos, faz-se uma triagem inicial, identificando aqueles
perfis que, em tese, so compatveis com o cargo vago.

Nesta triagem, por exemplo, pode-se eliminar os candidatos que:
1.
2.
3.
4.
Informem salrio pretendido ou atual muito superior ao cargo vago.

Morem em regies muito distantes do local de trabalho.
No tenham as habilitaes mnimas exigidas.
J foram entrevistados em outras ocasies e foram considerados
incompatveis a cargos semelhantes.
A vantagem de selecionar currculos que se economiza tempo de entrevistas. Se

entrevistarmos todos os candidatos que se apresentarem ou que remeterem currculos, o
processo de seleo tende a ser mais complexo, demorado e custoso.
Selecionado um ou mais currculos, chama-se o candidato para a entrevista.
ENTREVISTA DE SELEO
OBJETIVO
O principal objetivo da entrevista num processo de seleo identificar, de forma rpida
e prtica, as principais caractersticas dos candidatos.
O entrevistador precisa determinar a probabilidade que o candidato tem de se sair bem
no cargo, considerando as exigncias do cargo e outras variveis do ambiente em que a
pessoa ir trabalhar.
Desta forma, atravs da entrevista, o entrevistador tenta obter um grau razovel de
segurana em relao ao futuro desempenho do candidato no cargo.
HORRIO
Agende com antecedncia o espao e tempo para cada entrevista. Em geral, dependendo
do grau hierrquico da contratao, a entrevista inicial leva em torno de 10 a 30
minutos.
No deixe os candidatos esperando. Lembre-se que as pessoas, mesmo desempregadas,
tm compromissos e expectativas. No frustre-os!
Em determinadas contrataes, apenas uma entrevista ser insuficiente para avaliar
corretamente o candidato. Uma segunda, ou at, uma terceira entrevista, poder ser
necessrio.
AMBIENTE
Para a entrevista, sugere-se utilizar um ambiente especfico, pois quando tratamos com
pessoas, os dados confidenciais que estas nos fornecem devem ser preservados de
terceiros.
Uma sala ventilada, iluminada e separada dos demais ambientes ser muito til a esta
finalidade.
CUIDADOS ESPECFICOS
Existem obstculos na entrevista de seleo, que podem impedir do entrevistador atingir

seus objetivos.
Um dos obstculos quanto a entrevista realizada pelo futuro chefe do candidato.
Isto porque nem sempre o chefe tem o treinamento necessrio para conduzir uma
entrevista que permita fazer consideraes sobre a forma de atuao e do desempenho
do candidato depois de contratado.
Com freqncia, nesta situao, a entrevista tende a ser uma agradvel conversa, de
carter amistoso entre duas pessoas que acabaram de se conhecer.
Concluda a entrevista, o mximo que o entrevistador conseguiu de concreto foi
descobrir que o candidato simptico, que tem ou no os conhecimentos e
experincia necessrios para a funo. Mas o desempenho futuro do candidato continua
uma incgnita.
Para resolver esta questo, sugere-se que a primeira entrevista seja realizada pelo gestor
de RH, que far uma abordagem mais profissional, identificando a compatibilidade do
candidato ao cargo pretendido.
Somente aps esta primeira entrevista, e desde que o gestor chegue concluso que o
candidato est no perfil necessrio, que se realizar uma segunda entrevista, desta vez
entre o candidato e seu eventual futuro chefe.
Mas isto no impede uma nova dificuldade: o gestor de RH pode no conhecer todas as
particularidades importantes do cargo que ser ocupado pelo candidato. As
especificaes sobre o perfil do cargo que chegam ao gestor so superficiais,
frequentemente com caractersticas distorcidas pela percepo do chefe que definiu o
perfil do cargo.
Os perfis fornecidos aos selecionadores, com exceo dos requisitos tcnicos, so
caractersticas por demais bvias, que todos os candidatos deveriam ter
(sociabilidade, flexibilidade, liderana, mente aberta, criatividade etc.).
Muitas vezes a parte no tcnica do perfil do cargo determinada por uma lista de
palavras, algumas conflitantes entre si.
Por exemplo, veja a lista seguinte para requisito ao candidato de tcnico de segurana:
1. Capaz
2. Inovador
3. Motivador
4. Observador
5. Boa assimilao da legislao
6. Lder
7. Facilidade de comunicao
8. Seguro
9. Criterioso
10. Conservador

Ora, na lista acima, conservador conflita com inovador. Ento qual , de fato, a
necessidade do cargo? Uma pessoa mais conservadora ou mais inovadora?
SELECIONANDO ENTRE OS CANDIDATOS
Obviamente que a primeira triagem da entrevista assegurar-se que a pessoa tenha as
qualificaes tcnicas exigidas para o cargo.
A partir desta identificao, inicia-se a parte mais complexa do processo de seleo, que
identificar o estilo de atuao da pessoa.
O entrevistador precisa determinar se o candidato usar seus conhecimentos tcnicos
para atuar da forma esperada e produzir os resultados esperados.
Como exemplo, poderamos citar uma pessoa excepcionalmente qualificada na rea em
questo (avaliado acima da mdia), para ocupar um cargo rotineiro. Nesta hiptese,
poder ocorrer que, se contratado, o candidato se desmotivar no cargo, pois seus
conhecimentos so to superiores que seu interesse em executar simples rotinas ser
uma consequncia inevitvel do seu amplo conhecimento.
Qualquer concluso sobre a contratao deve ser aprovao unnime dos 2
entrevistadores (o chefe e o gestor de RH). mais difcil 2 pessoas errarem do que
uma. Assim, evita-se o desgastante processo de contratar algum que no se adequar ao
cargo.
O CONVITE
Uma vez identificado o candidato mais adequado vaga, deve-se comunicar-lhe de sua
seleo, de preferncia atravs de carta pessoal, endereada sua residncia.
A principio, deve-se evitar comunicao via e-mail, pois se o endereo eletrnico for
profissional, de uso interno na empresa que o selecionado trabalha, pode gerar
problemas de ordem tica e violao de contrato (termo) trabalhista.
Se h urgncia na comunicao, um telegrama pode ser a soluo (sempre para o
endereo residencial, nunca para o endereo do empregador).
Um telefonema pode ser utilizado, mas nunca deve-se ligar para o local do trabalho. Isto
poder provocar constrangimentos com o atual empregador do selecionado. Um
telefonema residncia, deixando um recado com a pessoa que atender, pode ser
interessante. Mas observe que importante uma comunicao escrita, formal (carta,
telegrama) para a pessoa, pois na eventualidade de algum esquecer de passar o recado,
todo o seu trabalho de seleo pode ir por gua a baixo!
Segue um modelo simples de comunicao de seleo:
Curitiba, 14 de maro de 2006.
Ao sr.
Felcio Sintra
Rua Comendador Arajo, 999

Curitiba PR
REF: Voc foi aprovado em nosso processo de seleo!
Prezado senhor,
com a mxima satisfao que comunicamos o interesse de nossa empresa em
contrat-lo como empregado para o cargo de ............, conforme processo seletivo que
voc participou.
Solicitamos entrar em contato com nosso departamento de pessoal, fone ..........., a/t
sr/sra. ........., no mximo em 24 horas, para obter a lista de documentos para sua
admisso, bem como nos posicionar da data em que estar disponvel para iniciar sua
atividade aqui na nossa empresa.
Desejamos sucesso em trabalhar conosco, seja bem-vindo!
Jlio Csar Zanluca
Gerente de RH
Portal Tributrio Editora Ltda
Av. Paran, 9999 Curitiba PR
A TICA NA CONTRATAO
Um dos dilemas que o gestor de RH se defrontar qual o limite para tirar
profissionais de outras empresas ou regies.
Contratar envolve mexer com projetos e carreiras de seres humanos. A tica no
apenas empresarial, tem que haver tica humana nas contrataes!
Ora, sabido que a contratao de uma profissional que est empregado numa empresa
pode trazer problemas de ordem prtica ao seu ex-patro: quem vai substitu-lo, o
treinamento que ter que ser gasto para a recontratao de uma nova pessoa, etc.
Ainda: se o contratado de uma outra regio do pas, imagine a problemtica de
mudana, escola dos filhos (se tem dependentes), emprego do companheiro, viagens,
etc. Ento, muito cuidado na contratao!
Isto no quer dizer que o gestor de RH no possa contratar profissionais j alocados em
outras empresas ou regies (sejam concorrentes ou no do empregador contratante).
Afinal, em tese, o profissional est vindo por livre e espontnea vontade mas houve
alguma promessa exagerada, que talvez no possa ser cumprida, pela empresa
contratante (exemplo: seu salrio ser reajustado em 30% aps o perodo de
experincia...)?
A questo tica pode ser traduzida na necessidade de se ter parmetros bem definidos
quanto aos limites de contratao:
Pode-se contratar pessoas-chaves dos concorrentes, para utilizao das

informaes (concorrncia desleal)?
Tirar profissionais de outras regies do pas, para firmar com eles contratos de
experincia?
Quais promessas devem ser apresentadas na contratao? Sero cumpridas,
risca, pela organizao?
A contratao de uma pessoa pode estar fora dos parmetros de cargos e
salrios?
As remuneraes indiretas (benefcios) propostos so condizentes com as atuais
condies j existentes para os demais empregados, ou se est instituindo algum
privilgio especfico?
Contratar pessoas de empresas clientes ou fornecedoras, pode trazer retaliaes
comerciais ou mesmo problemas de qualidade no fornecimento?
Qual a experincia da empresa contratante nas diversas situaes de contratao
houve uma preocupao anterior com a tica, ou sempre se contratou pela
oportunidade?
Haver alguma ajuda de custo, na contratao de profissional de outra regio?
Que garantias podem ser oferecidas a esta pessoa?
Existem privilgios que devero ser concedidos (exemplo: uso de veculo) que
podero se desdobrar em reivindicaes semelhantes pelos atuais ocupantes de
cargos de nvel hierrquico semelhantes ou superiores na empresa?
INTEGRAO DO COLABORADOR NA ORGANIZAO
Um novo funcionrio necessita de tempo para se adaptar a cultura empresarial e s

polticas de recursos humanos.
Tambm existe a necessidade de adaptao ao novo chefe imediato, aos novos colegas
de trabalho, bem como assimilao do ambiente e clima organizacional.
O processo de integrao consiste em aplicao de informaes e treinamento intensivo
ao novo colaborador, visando ajust-lo ao ambiente e s tarefas que lhe sero exigidas
no cargo.
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAO
1. Apresentao das Polticas de Recursos Humanos.
2. Apresentao das Normas de Segurana.
3. Apresentao dos produtos ou servios da organizao, bem como sua histria e
atuao no mercado.
4. Visitao aos principais setores da organizao.
5. Encaminhamento do novo colaborador ao setor.
APRESENTAO DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Sugere-se que cada novo colaborador receba os regulamentos internos da organizao,
constando o que se espera dele (tolerncias faltas, atrasos, etc.) e quais so os
benefcios que ter, e como utiliz-los (convnios, concursos).
Tais normas, de preferncia, devem estar escritas. O empregado assina um recibo que
comprove que recebeu e leu tais normas. Assim, no poder alegar, no futuro,
desconhecer as polticas de recursos humanos.
Nesta obra h um arquivo contendo um Modelo de Regulamento Interno, que pode ser
utilizado como base para a redao do documento.
Mas no basta entregar o documento ao novo empregado. importante apresentar os
principais pontos, destacando-os. Este trabalho pode ser feito por um dos colaboradores
do prprio setor de RH. Nos cargos executivos, sugere-se que a apresentao seja
personalizada, feita diretamente pelo Gestor.
Informa-se outros aspectos primordiais, como sistema de vale-transporte e valealimentao ou localizao do refeitrio, etc.
Deve-se oferecer a oportunidade de perguntas, esclarecendo-as de imediato, ao novo
empregado.
APRESENTAO DAS NORMAS DE SEGURANA
Se possvel, pede-se ao Tcnico de Segurana da empresa que exponha os principais
cuidados no dia-a-dia, para preveno de acidentes.
Caso a empresa no tenha o Tcnico ou este no esteja disponvel, o prprio setor de
RH deve providenciar tal apresentao.
Faz-se tambm uma breve exposio das rotinas da Portaria, cuidados e porte do crach
de identificao, etc.
APRESENTAO DOS PRODUTOS OU SERVIOS DA ORGANIZAO
Geralmente, leva-se o novo empregado a uma sala de vdeo, onde ver e ouvir um
vdeo institucional sobre a organizao, em seus aspectos primordiais, como:
- Quais seus objetivos, seu lema
- O que ela faz (produtos e servios)
- Sua atuao no mercado (interno e externo)
- Histria da organizao
- Sua atuao na rea social (patrocnios e programas sociais mantidos) e na
comunidade, etc.
Caso a organizao no tenha um vdeo institucional, ou este esteja desatualizado, podese elaborar uma coletnea de fotos em um lbum, intercalado com explicaes rpidas
sobre os aspectos acima identificados. O gestor de RH ou um colaborador do setor vo
virando as pginas, e apresentando as fotos e detalhes, permitindo ao novo empregado
que se manifeste com perguntas ou colocaes.
VISITAO AOS PRINCIPAIS SETORES DA ORGANIZAO
Uma poltica muito interessante apresentar, em primeiro lugar, o novo empregado ao
presidente da organizao.

Isto valoriza muito a pessoa e a impressiona-a com o trato humano da empresa. Afinal,
se o presidente da empresa o recebe, certamente se sentir bem vinda e com disposio
adicional para iniciar seu trabalho.
Obviamente, o Gestor de RH precisa comunicar-se com antecedncia, para viabilizar tal
encontro com o presidente (que no precisa ser demorado basta uma conversa de 2 a 3
minutos). Se o presidente est viajando ou em reunio, deve-se apresentar o novo
empregado ao seu vice-presidente, ou pessoa que, hierarquicamente abaixo da
presidncia, esteja acessvel.
Mostra-se o refeitrio, as instalaes fabris (desde que as normas de segurana
permitam), o laboratrio, as dependncias administrativas, etc. No necessrio mostrar
tudo, basta uma viso geral da empresa.
Ateno especial aos itens de segurana. Na unidade fabril, deve-se utilizar capacete de
segurana, culos, etc. quando cabvel. Jamais expor o novo empregado a qualquer risco
sem a proteo devida.
De preferncia, comunicar com antecedncia os setores cuja rotina exija algumas
restries de visita (como o setor de pesquisa e desenvolvimento), solicitando
autorizao para a apresentao.
ENCAMINHAMENTO DO NOVO COLABORADOR A SEU SETOR
Encerrada as etapas anteriores, dirige-se o novo empregado, acompanhado por uma
pessoa do setor de RH (ou pelo prprio Gestor, se for o caso) sua rea de trabalho.
Apresenta-se inicialmente ao seu chefe imediato, e depois aos colegas de trabalho, numa
apresentao simples, como:
Este o sr. Alberto da Silva, nosso novo colaborador, que ocupar o cargo de assistente
administrativo nesta seo.
Aps as apresentaes, a pessoa de RH deixa o novo empregado aos cargos do seu
chefe imediato. Este passar a orient-lo sobre os procedimentos especficos do setor.
DESLIGAMENTO DE PESSOAL
No mundo empresarial moderno, as mudanas so constantes. Fuses, aquisies,
remanejamento de quadros e outras mltiplas circunstncias exigem a atuao do Gestor
de RH num momento delicado para qualquer pessoa: o desligamento do vnculo.
Uma demisso pode provocar impactos psicolgicos profundos no demitido. No basta
comunicar, secamente, pessoa demitida, que seus servios esto dispensados a partir
da data tal. preciso planejar o ato demissional com responsabilidade, coerncia e
sensibilidade.
Um responsvel pelo processo demissional que informa, orienta, escuta, acolhe, sabe
ouvir, aconselha e respeita o profissional que est sendo desligado, torna a situao
menos dolorosa.

Outro detalhe que uma demisso feita com maior tato pode evitar o marketing
negativo, que o demitido tende a fazer da empresa, caso se sinta agredido como pessoa.
PREPARAO DE PROCEDIMENTOS
No existe um manual para demisso de pessoal, mas, de modo geral, seguem adiante
as aes mais coerentes na situao:
1) A comunicao deve ser feita verbalmente pelo prprio chefe ou encarregado da
pessoa demitida, ou o nvel hierrquico imediatamente superior. O gestor de RH deve
treinar esta pessoa, para que a comunicao no seja traumtica. Nunca faa a
comunicao por carta, telegrama, e-mail. Sempre pessoalmente.
2) Precisa haver pelo menos uma justificativa razovel, para admisso. Desculpas do
tipo: a empresa est cortando gastos neste momento... so esfarrapadas e no
permitem uma avaliao objetiva do problema. melhor expor a situao em termos
pessoais: A empresa acha que o quadro de funcionrios excessivo. Tive que optar por
dispensar voc, pois apesar de ser uma excelente pessoa, seu desempenho profissional
estava abaixo da mdia do setor. Sua demisso nos afeta tambm, pois todos tero que
trabalhar mais e incorporar seus servios na rotina do dia-a-dia.
3) A notcia no deve ser dada na frente de outras pessoas. Reserve uma sala. Respeite a
necessidade de privacidade do demitido. Emoes so comuns nesta hora. Somente se a
pessoa ficar agressiva e violenta deve-se chamar auxlio.
4) Aps o choque da comunicao, no se deve deixar a pessoa sozinha. Esperar que ela
se refaa (um cafezinho ou um pequeno lanche podem ser teis pois o acar pode
agir como calmante). Deixe a pessoa falar (no se sinta agredido por ela, caso houver
alguma acusao lembre-se que em momentos de emoo tendemos a refletir muito
pouco).
5) Ela tem direito a fazer perguntas. Ao perguntar: por que eu?, responder
objetivamente: seu desempenho foi insuficiente, no nosso entendimento ou voc teve
muitas faltas e atrasos no perodo, e isto influenciou nossa deciso.
6) Acompanh-la at o local do trabalho, se a demisso for com dispensa imediata, para
que retire objetos pessoais e possa despedir-se dos companheiros (se assim desejar).
7) Uma maneira de mostrar a pessoa que a demisso no algo pessoal, ou que a
empresa no guardar nenhum tipo de rancor oferecer carta de referncia. Tambm
colocar-se disposio para receber telefonemas com pedidos de referncia.
8) Comunicar o que oferecer de compensao financeira, de assistncia mdica, de
seguros, data do recebimento da resciso, ajuda na procura do novo trabalho, etc.
9) Indicar onde ele poder buscar ajuda profissional para se recolocar no mercado
tambm uma maneira positiva de ao.
A ATUAO DO GESTOR DE RH NO PROCESSO DEMISSIONAL

Qualquer deciso de demitir uma pessoa precisa ser levada ao conhecimento do Gestor
de RH. Que isto fique bem claro na organizao. Recomenda-se que haja uma poltica
interna de comunicao das decises, respaldada pela diretoria.
O objetivo desta poltica preparar os envolvidos para o momento da comunicao,
estipular prazos para pagamento das verbas rescisrias e estabelecer os eventuais
benefcios adicionais (servios de recolocao no mercado, assistncia mdica por
determinado perodo, etc.) que sero oferecidos.
De preferncia, toda deciso de demisso deve ser respaldada na avaliao de
desempenho. Demitir algum s porque o chefe no gosta dele, uma injustia e pode
trazer prejuzos empresa, pois o problema pode estar no chefe, e no no demitido!
Segue um exemplo de uma circular, dirigida s chefias, comunicando da poltica da
empresa sobre demisses:
CIRCULAR DA DIRETORIA ADMINISTRATIVA
SETOR DE RECURSOS HUMANOS
REF: POLTICA DE COMUNICAO INTERNA DEMISSO DE PESSOAL
A Diretoria Administrativa desta empresa, em conjunto com a Gerncia de Recursos
Humanos, estabeleceu uma poltica interna de comunicao das decises de demisso,
que ser obrigatria a partir de hoje.
1) As decises sobre a demisso de pessoal devem ser imediatamente comunicadas
gerncia de pessoal, via comunicado interno sigiloso, devidamente assinado. No
sero aceitas comunicaes via telefone, e-mail ou verbais.
2) A gerncia de RH instruir a pessoa hierarquicamente responsvel pelo demitido
como proceder comunicao e as demais medidas cabveis.
3) Toda a deciso deve ser mantida em sigilo, e ser comunicada pessoa demitida ou
ao seu setor somente aps as instrues da Gerncia de RH.
4) As demisses que no estiverem respaldadas em anlise de desempenho pessoal
sero revistas, em conjunto com a Gerncia de RH, antes de serem comunicadas ao
demitido.
5) As demisses de carter urgente, por eventual justa causa, tero que ser respaldadas
por critrios objetivos e documentais. Todas estas rescises estaro sujeitas a reviso
posterior do departamento jurdico e da gerncia de RH.
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Sugere-se que a pessoa demitida ou que pediu demisso seja entrevistada, de
preferncia por um elemento neutro, podendo ser o prprio Gestor de RH ou outra
pessoa que no tenha vnculo direto com o setor em que a pessoa atuava.
Qual a vantagem da entrevista de desligamento?
Alm de tentar reduzir eventuais aspectos conflitosos e ressentimentos contra a
organizao, a entrevista pode contribuir para o aperfeioamento da poltica de relaes
humanas, identificando erros e procedimentos que tenham contribudo para a
desmotivao ou desinteresse durante o perodo em que a pessoa esteve trabalhando.
Entre as informaes levantadas, podem ser pertinentes as seguintes perguntas:

Como foi o atendimento no recrutamento e seleo?
Voc utilizou dos benefcios e o que achou de cada um?
Voc foi treinado e o que achou do treinamento?
Se recebeu promoo de cargo: o que achou da promoo?
Qual sua satisfao com o salrio recebido (alto, baixo, normal)?
Como era o relacionamento com o chefe imediato?
Como era o relacionamento com os colegas?
Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar na empresa?
Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (rea ou seo ou setor)?
Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na empresa?
O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na empresa?
Em caso de pedido de demisso pelo empregado, pode-se question-lo:
J tem emprego em vista? E em qual empresa?
Voc atuar na mesma funo?
Voc receber o mesmo salrio?
PROCEDIMENTOS BUROCRTICOS E LEGAIS NA DEMISSO
Existem algumas rotinas e procedimentos que devem ser tomados, concomitantemente
demisso. Lista-se a seguir as mais relevantes:
COMUNICAO DE AVISO PRVIO
Aps a comunicao verbal ao demitido, deve-se colher sua assinatura no Aviso Prvio.
Veja maiores detalhes no tpico Aviso Prvio.
DEMISSO POR JUSTA CAUSA
Justa causa todo ato faltoso do empregado que faz desaparecer a confiana e a boa-f
existentes entre as partes, tornando indesejvel o prosseguimento da relao
empregatcia.
Os atos faltosos do empregado que justificam a resciso do contrato pelo empregador
tanto podem referir-se s obrigaes contratuais como tambm conduta pessoal do
empregado que possa refletir na relao contratual.
ATOS QUE CONSTITUEM JUSTA CAUSA
Com base no artigo 482 da CLT, relaciona-se a seguir os atos que constituem justa causa
para a resoluo do contrato de trabalho pelo empregador.
Ato de Improbidade
Improbidade, regra geral, toda ao ou omisso desonesta do empregado, que revelam

desonestidade, abuso de confiana, fraude ou m-f, visando a uma vantagem para si ou
para outrem. Ex.: furto, adulterao de documentos pessoais ou pertencentes ao
empregador, etc.
Incontinncia de Conduta ou Mau Procedimento
So duas justas causas semelhantes, mas no so sinnimas. Mau procedimento
gnero do qual incontinncia espcie.
A incontinncia revela-se pelos excessos ou imoderaes, entendendo-se a
inconvenincia de hbitos e costumes, pela imoderao de linguagem ou de gestos.
Ocorre quando o empregado comete ofensa ao pudor, pornografia ou obscenidade,
desrespeito aos colegas de trabalho e empresa.
Mau procedimento caracteriza-se com o comportamento incorreto, irregular do
empregado, atravs da prtica de atos que firam a discrio pessoal, o respeito, que
ofendam a dignidade, tornando impossvel ou sobremaneira onerosa a manuteno do
vnculo empregatcio, e que no se enquadre na definio das demais justas causas.
Negociao Habitual
Ocorre justa causa se o empregado, sem autorizao expressa do empregador, por
escrito ou verbalmente, exerce, de forma habitual, atividade concorrente, explorando o
mesmo ramo de negcio, ou exerce outra atividade que, embora no concorrente,
prejudique o exerccio de sua funo na empresa.
Condenao Criminal
O despedimento do empregado justificadamente vivel pela impossibilidade material
de subsistncia do vnculo empregatcio, uma vez que, cumprindo pena criminal, o
empregado no poder exercer atividade na empresa.
A condenao criminal deve ter passado em julgado, ou seja, no pode ser recorrvel.
Desdia
A desdia o tipo de falta grave que, na maioria das vezes, consiste na repetio de
pequenas faltas leves, que se vo acumulando at culminar na dispensa do empregado.
Isto no quer dizer que uma s falta no possa configurar desdia.
Os elementos caracterizadores so o descumprimento pelo empregado da obrigao de
maneira diligente e sob horrio o servio que lhe est afeito. So elementos materiais,
ainda, a pouca produo, os atrasos freqentes, as faltas injustificadas ao servio, a
produo imperfeita e outros fatos que prejudicam a empresa e demonstram o
desinteresse do empregado pelas suas funes.
Embriaguez Habitual ou em Servio

A embriaguez deve ser habitual. S haver embriaguez habitual quando o trabalhador
substituir a normalidade pela anormalidade, tornando-se um alcolatra, patolgico ou
no.
Para a configurao da justa causa, irrelevante o grau de embriaguez e tampouco a sua
causa, sendo bastante que o indivduo se apresente embriagado no servio ou se
embebede no decorrer dele.
O lcool a causa mais freqente da embriaguez. Nada obsta, porm, que esta seja
provocada por substncias de efeitos anlogos (psicotrpicos).
De qualquer forma, a embriaguez deve ser comprovada atravs de exame mdico
pericial.
Violao de Segredo da Empresa
A revelao s caracterizar violao se for feita a terceiro interessado, capaz de causar
prejuzo empresa, ou a possibilidade de caus-lo de maneira aprecivel.
Ato de Indisciplina ou de Insubordinao
Tanto na indisciplina como na insubordinao existe atentado a deveres jurdicos
assumidos pelo empregado pelo simples fato de sua condio de empregado
subordinado.
A desobedincia a uma ordem especfica, verbal ou escrita, constitui ato tpico de
insubordinao; a desobedincia a uma norma genrica constitui ato tpico de
indisciplina.
Abandono de Emprego
A falta injustificada ao servio por mais de trinta dias faz presumir o abandono de
emprego, conforme entendimento jurisprudencial.
Existem, no entanto, circunstncias que fazem caracterizar o abandono antes dos trinta
dias. o caso do empregado que demonstra inteno de no mais voltar ao servio. Por
exemplo, o empregado surpreendido trabalhando em outra empresa durante o perodo
em que deveria estar prestando servios na primeira empresa.
Ofensas Fsicas
As ofensas fsicas constituem falta grave quando tm relao com o vnculo
empregatcio, praticadas em servio ou contra superiores hierrquicos, mesmo fora da
empresa.
As agresses contra terceiros, estranhos relao empregatcia, por razes alheias
vida empresarial, constituiro justa causa se estiverem relacionadas ao fato de
ocorrerem em servio.

A legtima defesa exclui a justa causa. Considera-se legtima defesa, quem, usando
moderadamente os meios necessrios, repele injusta agresso, atual ou iminente, a
direito seu ou de outrem.
Leses Honra e Boa Fama
So considerados lesivos honra e boa fama gestos ou palavras que importem em
expor outrem ao desprezo de terceiros ou por qualquer meio mago-lo em sua dignidade
pessoal.
Na aplicao da justa causa devem ser observados os hbitos de linguagem no local de
trabalho, origem territorial do empregado, ambiente onde a expresso usada, a forma e
o modo em que as palavras foram pronunciadas, grau de educao do empregado e
outros elementos que se fizerem necessrios.
Jogos de Azar
Jogo de azar aquele em que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente
de sorte.
Para que o jogo de azar constitua justa causa, imprescindvel que o jogador tenha
intuito de lucro, de ganhar um bem economicamente aprecivel.
Atos Atentatrios Segurana Nacional
A prtica de atos atentatrios contra a segurana nacional, desde que apurados pelas
autoridades administrativas, motivo justificado para a resciso contratual.
DIREITOS DO EMPREGADO NA RESCISO
O empregado demitido por justa causa tem direito apenas a:
- saldo de salrios;
- frias vencidas, com acrscimo de 1/3 constitucional; e
- salrio-famlia (quando for o caso).
Bases: Artigos 240; 342; 2; 482; 508 da CLT e os citados no texto.
PUNIO PRINCPIO
No caso de cometimento de falta grave, cabe ao empregador, em decorrncia das
obrigaes contratuais assumidas pelo empregado e do poder e responsabilidade do
empregador na direo dos trabalhos, o direito de puni-lo, observando-se os elementos a
seguir.
Elementos da Punio
So trs elementos que configuram a justa causa:
- gravidade;
- atualidade; e

- imediao.
Gravidade
A penalidade aplicada deve corresponder ao grau da falta cometida. Havendo excesso
na punio, ser fator determinante na descaracterizao. O empregador deve usar de
bom senso no momento da dosagem da pena. A pena maior, rompimento do vnculo
empregatcio, deve-se utilizar s faltas que impliquem em violao sria e irreparvel
das obrigaes contratuais assumidas pelo empregado, ou para os casos de prtica com
mais afinco de faltas consideradas leves.
Atualidade
A punio deve ser aplicada em seguida falta, ou seja, entre a falta e a punio no
deve haver perodo longo, sob pena de incorrer o empregador no perdo tcito. No que
diz respeito ao espao de tempo, deve-se adotar o critrio de punir, to logo se tome
conhecimento do ato ou fato praticado pelo trabalhador.
Imediao
A imediao diz respeito relao entre causa e efeito, ou seja, vinculao direta entre
a falta e a punio.
DOSAGEM DA PENALIDADE
A jurisprudncia trabalhista tem entendimento firmado, no sentido de que o juiz no
pode dosar a penalidade, em conseqncia modificar a medida punitiva aplicada pelo
empregador. Ao juiz cabe manter ou descaracterizar a penalidade, devido a isto o
empregador deve usar a coerncia e a justia ao aplicar a pena.
DUPLICIDADE NA PENALIDADE
O empregado no pode ser punido mais de uma vez por uma mesma falta cometida. Por
exemplo: o empregado falta um dia de trabalho, quando retorna advertido por escrito
pelo empregador e em seguida o empregador aplica-lhe a pena de suspenso pelo
motivo da mesma falta ao trabalho.
HOMOLOGAO DA RESCISO
Dependendo do tempo de servio prestado, a resciso contratual dever ser
homologada.
A assistncia devida na resciso do contrato de trabalho firmado h mais de 1 (um)
ano, e consiste em orientar e esclarecer empregado e empregador sobre o cumprimento
da lei, assim como zelar pelo efetivo pagamento das parcelas devidas.
vedada a cobrana de qualquer taxa ou encargo pela prestao da assistncia na
resciso contratual.
LIMITAO DA ASSISTNCIA

No devida a assistncia resciso de contrato de trabalho em que figurem a Unio,
os estados, os municpios, suas autarquias e fundaes de direito pblico que no
explorem atividade econmica, bem como empregador domstico, ainda que optante do
FGTS.
APOSENTADORIA OU MORTE DO EMPREGADO
devida a assistncia na resciso contratual decorrente de aposentadoria por tempo de
servio ou de morte do empregado, hiptese em que ser realizada por intermdio de
seus beneficirios, habilitados perante o rgo previdencirio ou reconhecidos
judicialmente.
COMPETNCIA
So competentes para assistir o empregado na resciso do contrato de trabalho:
I - o sindicato profissional da categoria; e
II - a autoridade local do Ministrio do Trabalho e Emprego.
Em caso de categoria no organizada em sindicato, a assistncia ser prestada pela
federao respectiva.
Faltando alguma das entidades ou rgo referidos, so competentes:
Na falta das entidades sindicais ou da autoridade prevista no inciso II, so competentes:
I - o representante do Ministrio Pblico ou, onde houver, o Defensor Pblico; e
II - o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades referidas.
No pedido de demisso de empregado estvel, nos termos do art. 500 da CLT, e no
pedido de demisso de empregado amparado por garantia provisria de emprego, a
assistncia somente poder ser prestada pelo sindicato profissional ou federao
respectiva e, na sua falta, pela autoridade do Ministrio do Trabalho e Emprego ou da
Justia do Trabalho.
PRESENA OBRIGATRIA
O ato da resciso assistida exigir a presena do empregado e do empregador.
O empregador poder ser representado por preposto formalmente credenciado e o
empregado, excepcionalmente, por procurador legalmente constitudo, com poderes
expressos para receber e dar quitao. No caso de empregado analfabeto, a procurao
ser pblica.
PRAZO PARA HOMOLOGAO
Ressalvada a disposio mais favorvel prevista em acordo, conveno coletiva de
trabalho ou sentena normativa, a formalizao da resciso assistida no poder
exceder:

I - o primeiro dia til imediato ao trmino do contrato, quando o aviso prvio for
trabalhado; ou
II - o dcimo dia, subseqente data da comunicao da demisso, no caso de ausncia
de aviso prvio, indenizao deste ou dispensa do seu cumprimento.
Os prazos so computados em dias corridos, excluindo-se o dia do comeo e incluindose o do vencimento.
Se o dia do vencimento recair em sbado, domingo ou feriado, o termo final ser
antecipado para o dia til imediatamente anterior.
OUTROS PROCEDIMENTOS
CTPS
Na Carteira de Trabalho e Previdncia Social do empregado dever apenas ser dado
baixa, sem se fazer qualquer meno ao motivo do seu desligamento da empresa.
REGISTRO DE EMPREGADOS
Efetivando-se a resciso do contrato de trabalho do empregado, dever ser dado baixa
na Ficha ou Folha do livro Registro de Empregado, nestes podendo-se fazer observao
do motivo da resciso.
CAGED
No ms seguinte ao da resciso do contrato de trabalho, dever esta ser comunicada ao
Ministrio do Trabalho atravs do CAGED.
EXAME MDICO DEMISSIONAL
Os funcionrios demitidos devem se sujeitar ao exame mdico demissional, visando
comprovar sua condio de sade. Este documento importante, para que a empresa
possa se precaver contra eventuais aes futuras, reivindicando indenizaes por
doenas laborais.
SEGURO DESEMPREGO
O Requerimento do Seguro-Desemprego - RSD, e a Comunicao de Dispensa - CD
devidamente preenchidas com as informaes constantes da Carteira de Trabalho e
Previdncia Social, sero fornecidas pelo empregador no ato da dispensa, ao trabalhador
dispensado sem justa causa.
A adeso a Planos de Demisso Voluntria ou similar no dar direito ao benefcio, por
no caracterizar demisso involuntria.
PERFIL PROFISSIOGRFICO PREVIDENCIRIO
O Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP) constitui-se em um documento histricolaboral do trabalhador que rene, entre outras informaes, dados administrativos,

registros ambientais e resultados de monitorao biolgica, durante todo o perodo em
que este exerceu suas atividades.
A empresa dever elaborar e manter atualizado perfil profissiogrfico previdencirio,
abrangendo as atividades desenvolvidas pelo trabalhador e fornecer a este, quando da
resciso do contrato de trabalho ou do desligamento do cooperado, cpia autntica deste
documento - 6 do art. 68 do Regulamento da Previdncia Social RPS.
O PPP ser obrigatrio a partir de 01.01.2004 (data fixada pela IN INSS/DC 96/2003).
PROCEDIMENTOS PARA EVITAR RECLAMATRIAS TRABALHISTAS NA
DEMISSO DO FUNCIONRIO
Quando o funcionrio demitido e sai da empresa zangado, magoado, incompreendido,
aborrecido, enraivecido, infeliz, melanclico, furioso, iracundo, endividado, insatisfeito,
etc. - a probabilidade de ingressar com uma reclamatria trabalhista bem maior do que
a empresa lhe proporcionasse um tratamento humano, digno e atencioso, por ocasio da
sua demisso.
Normalmente, os funcionrios demitidos so tratados com frieza, estranheza ou sem
considerao, como um se fossem um estorvo - tambm no considerado o tempo que
se dedicaram e fizeram a organizao crescer, no entanto sua demisso inevitvel e
necessria, no h como voltar atrs.
Para que as situaes acima no prejudiquem financeiramente (reclamatrias), a
empresa dever ter uma poltica adequada e de responsabilidade social, por ocasio da
demisso de seu funcionrio, observando alguns itens:
1) A sada do funcionrio to normal quanto a sua admisso. At, porque,
ultimamente, existe uma tendncia de rotatividade dos funcionrios nas empresas, ao
contrrio de tempos atrs que havia o mito do funcionrio se aposentar na empresa em
que trabalhasse pela primeira vez.
2) Palestras de como gerir o oramento familiar sem fazer dvidas, pois quando o
funcionrio est endividado um terror ser demitido.
3) Deix-lo consciente que poder haver demisses nos casos: de no adaptao ou
emprego (contrato de experincia); fraco desempenho econmico da empresa (se cairem
as vendas ou houver recesso quase inevitvel demisses); falta com o respeito aos
colegas, ao chefe e s normas internas da empresa; roubo; furto de qualquer natureza,
dentre outras situaes.
4) Esclarecer o motivo pelo qual o funcionrio est sendo demitido (com todo o jeito,
educao e por pessoas preparadas para a ocasio).
5) Nunca dar motivos evasivos, ser sincero com o funcionrio: o responsvel pelo setor
no se adaptou com o seu tipo de trabalho; no achar desculpas para a demisso,
explicar, se possvel os erros cometidos. O funcionrio talvez no aceite e no goste no
momento, mas posteriormente ir refletir e melhorar, para evitar o mesmo erro em
prximo emprego.

6) Abrir canal, para que o funcionrio desabafe sobre seu chefe, seu amigo de trabalho,
sobre os defeitos da empresa, sobre o transporte, sobre o RH, etc. Isto far com que o
demitido sinta-se aliviado e deixe para trs qualquer mgoa com relao empresa (na
maioria das vezes no foi a empresa a culpada, mas sim o chefe, o porteiro, a secretaria,
a prpria pessoa, etc., mas quem paga o pato a empresa em uma reclamatria). Na
verdade funciona como uma espcie de confisso, havendo-a no h peso sobre o
confesso: traz alvio. Tambm, pode ser uma arma poderosssima do RH se bem usada
para detectar problemas, ineficincias e tornar mais produtivo o setor. Ora, se todos
que saem reclamam do seu chefe, h algo de errado com ele, e assim por diante, at
mesmo para corrigir uma falha da empresa, que certamente, os funcionrios ativos,
jamais comentaro.
7) Propor ao funcionrio demitido:
Carta de recomendao (exceto justa causa).

Continuar com o benefcio do plano de sade por certo perodo - at o exfuncionrio adquirir outro emprego.
Continuar com o benefcio da cesta bsica.
Auxlio farmcia, se algum da famlia estiver doente.
Fornecer Vale refeio e vale-transporte, por determinado perodo.
A prpria empresa manter relacionamento com outras empresas, para colocar o
funcionrio, o mais rpido possvel, no mercado de trabalho. O funcionrio que
no foi bom na sua empresa, no quer dizer que no vai se adaptar em outra e
sem problemas. Equivale a um bolso de ex-empregado.
Encaminhar o ex-funcionrio, para empresas especializadas na contratao de
funcionrios, em que se tenha convnio.
Oferecer convnio com psiclogos, at determinada data aps sua resciso, para
reanimar, incentivar, devolvendo ao funcionrio a auto-estima perdida com a
demisso, quer queira ou no abalada.
Deixar as portas abertas da empresa para contratao em outro setor, num
perodo a partir de 06 meses de sua demisso, pois se o funcionrio for
readmitido antes desse perodo ser configurado fraude contra o FGTS.
Manter convnios com empresas de treinamento, para que o ex-funcionrio
possa optar por um curso em outra rea.
Tratar o funcionrio na demisso, to bem quando da admisso.
Outras situaes de acordo com as particularidades de cada empresa.
Justificativas:
1) O ser humano bem tratado, reabilitado psicologicamente do trauma de perder o
emprego, com certa segurana e recolocao (embora que temporrios) anima-se para
viver e buscar outra colocao, certamente conseguir novo e melhor trabalho. No
achar falta do emprego anterior, estar equilibrado financeiramente, vai guardar boas
recordaes da empresa em que foi demitido e principalmente no entrar com
reclamatria trabalhista.
2) Com relao s palestras internas para evitar dvidas, por ocasio da demisso (que
muitas vezes inevitvel), o funcionrio demitido no tendo dvidas, haver menos
presso financeira e ter tranqilidade para recolocao no mercado.

3) O custo financeiro de implementar os pontos acima mencionados o mnimo
possvel em relao a uma reclamatria trabalhista. Como visto, nesta obra, o
funcionrio pode reivindicar muitos direitos, mesmo os no existentes, mas que por
descuidos do Setor Pessoal sero devidos. Assim, enquanto que na mdia cada
reclamatria pode custar entre R$ 10.000,00 e R$ 100.000,00 (computando o custo
processual, advogado, laudos, peritos, honorrio de sucumbncia, etc.). J o custo de
implantao dos benefcios, por funcionrio ser bem menor.
4) Outro fator, talvez o mais significativo e relevante a propaganda a seu favor sobre
a responsabilidade social da empresa. Ao colaborar com o ex-empregado para sua
recolocao no mercado de trabalho, evitando assim o desemprego, fato social mais
eminente porque toda a sociedade esta exposta a ele em grau mximo de abrangncia.
Por exemplo, constar no Balano da empresa, no subtpico Balano Social, a aplicao
de tantos Reais na recolocao de funcionrios no mercado, bem assim, especificando o
nmero de recolocaes.
5) Na verdade a empresa no demite o funcionrio, ela o ajuda, inclusive sendo um
instrumento de discernimento sobre a vocao profissional do funcionrio, ou seja,
talvez o trabalho nesta empresa no o de sua vocao, mas poder ser na outra.
6) Por fim, a empresa deve se adaptar aos novos tempos deixando de lado a teoria
mecanicista, a qual v o ser humano (funcionrio) como uma mquina - se no der certo
substitui a pea ou a joga fora, bem como o pensamento Cartesiano, o qual trata apenas
da parte fsica do homem, como um animal, deixando completamente de lado a parte
psicolgica, as emoes e sentimentos (alma) e a parte espiritual (imagem do homem
com Deus desejo de relacionamento com Deus).
Optando, assim a empresa, como vanguarda o pensamento sistmico, onde o conjunto
maior que a soma das partes, primando pelo ser humano como indivduo completo:
corpo + alma + esprito, bem assim, que a sociedade agindo no conjunto encontrar
melhores solues para os seus problemas do que agindo isolada, isto inclui a empresa
em resolver os problemas de desemprego regional, e por que no amenizar os ndices de
desemprego de seus ex-funcionrios, sendo beneficiada, ainda, com a diminuio de seu
passivo trabalhista.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)
Rotatividade de pessoal corresponde flutuao do volume de colaboradores que
ingressam e saem da organizao. Utiliza-se tambm o termo em ingls turn-over.
Esta rotatividade expressa por um ndice percentual entre as admisses e os
desligamentos em relao ao nmero mdio de colaboradores, em determinado perodo
de tempo.
A frmula a seguinte:
R = ((A + D)/2/EM) x 100
Onde:
R = ndice de Rotatividade de Pessoal

A = Admisses de Pessoal do Perodo
D = Desligamentos de Pessoal do Perodo (independentemente do motivo)
EM = Quadro Efetivo Mdio, obtido mediante a soma dos efetivos existentes no incio e
no final do perodo, dividido por 2.
Exemplo:
Admisses de Pessoal = 20
Desligamentos de Pessoal = 10
Quadro Efetivo de Pessoal, no incio do Perodo = 100
Quadro Efetivo de Pessoal, no final do Perodo = 110
Quadro Mdio Efetivo de Pessoal = (100 + 110) : 2 = 105
Substituindo na frmula, teremos:
R = ((A + D)/2/EM) x 100
R = ((20 + 10)/2/105) x 100
R = ((30/2)/105) x 100
R = (15/105) x 100
R = 0,142857 x 100
R = 14,2857%
OBJETIVOS DE SE CALCULAR A ROTATIVIDADE
Na gesto de RH, o ndice de rotatividade pode ser utilizado para se alertar na
preveno de perda de recursos humanos.
Como sabido, a perda de pessoal, seja qual for o motivo de desligamento, gera um
desinvestimento, j que os empregados receberam treinamento, houve custos na sua
contratao (seleo, entrevistas, anncios, exames admissionais etc), o desligamento
traz pagamentos de indenizaes e despesas, como FGTS, aviso prvio e exame
demissional.
H ainda os custos indiretos, como a perda na produo (horas paradas) e/ou perda de
qualidade, para repor e treinar pessoas que substituiro as que foram desligadas.
H o fator psicolgico, que pode interferir na rotina da organizao. A entrada e sada
constante de pessoas pode fragilizar o ambiente e desmotivar as pessoas.
Um acompanhamento deste ndice, de forma regular e peridica, pode permitir ao gestor
detectar anormalidades, seja porque a empresa est em descompasso salarial com o
mercado de trabalho, ou por outros fatores que possam ser identificados.
Portanto, obter um turn-over mais baixo pode significar reduo de custos.
interessante tambm utilizar o ndice setorialmente, para identificar problemas
especficos de setores.
ABSENTESMO
Absentesmo a ausncia do trabalho, motivada ou no.
Corresponde ao somatrio das horas de atraso e faltas.

Suas origens podem ser inmeras, mas boa parte do absentesmo pode ser atribuda a
desmotivao para o trabalho, um indicador de grande perigo para a organizao.
H tambm o absentesmo decorrente de problemas de sade. Sugere-se computar todas
as faltas, mesmo as justificadas, no ndice.
Para acompanhar o absentesmo, o gestor utiliza-se da seguinte frmula:
A = HP : HT x 100
Onde:
A = Absentesmo
HP = n horas/homens perdidos por ausncia no trabalho
HT = n de horas/homens trabalho total do perodo
Nota: no caso de HP, somam-se as horas de atrasos.
Exemplo:
Em determinado ms, apurou-se os seguintes dados na Cia. Trabalhadora:
HP = 240
HT = 20.000
Substituindo na frmula, teremos:
A = HP : HT x 100
A = 240 : 20.000 x 100
A = 0,012 x 100
A = 1,2%
OBJETIVOS DE ACOMPANHAR O ABSENTESMO
Como indicador, pode propiciar ao gestor uma anlise geral do estado motivacional ou
de interesse no trabalho.
Setorialmente, pode indicar problemas localizados, que precisam ser adequadamente
tratados, para melhorar a produtividade e lucratividade da organizao.
O absentesmo pode ser calculado individualmente, visando avaliao de desempenho.
PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS
Para a gesto de RH, o cumprimento das normas e procedimentos trabalhistas previstos
na legislao, visando resguardar a empresa de multas e indenizaes, parte integrante
do dia-a-dia.

Um gestor responsvel procurar seguir as determinaes legais, respeitando os direitos
do trabalhador e buscando harmonia entre as necessidades empresariais e as relaes
laborais.
Os principais procedimentos trabalhistas compreendem:
FRIAS INDIVIDUAIS
Frias o perodo de descanso anual, que deve ser concedido ao empregado aps o
exerccio de atividades por um ano, ou seja, por um perodo de 12 meses, perodo este
denominado "aquisitivo". As frias devem ser concedidas dentro dos 12 meses
subseqentes aquisio do direito, perodo este chamado de "concessivo".
O objetivo do direito do empregado a frias de lhe conceder um justo e reparador
descanso. Em virtude disto, a lei no permite a converso de todo o perodo em pecnia,
ou seja, "vender as frias", apenas autoriza que 1/3 do direito a que o empregado fizer
jus seja convertido em pecnia.
DIREITO S FRIAS
Todo empregado ter direito anualmente ao gozo de um perodo de frias, sem prejuzo
da remunerao, computando-se este perodo inclusive como tempo de servio, na
seguinte proporo:
Frias
Proporcionais
At 5
faltas
6 a 14
faltas
15 a 23
faltas
24 a 32
faltas
1/12
2,5 dias
2 dias
1,5 dias
1 dia
2/12
5 dias
4 dias
3 dias
2 dias
3/12
7,5 dias
6 dias
4,5 dias
3 dias
4/12
10 dias
8 dias
6 dias
4 dias
5/12
12,5 dias
10 dias
7,5 dias
5 dias
6/12
15 dias
12 dias
9 dias
6 dias
7/12
17,5 dias
14 dias
10,5 dias
7 dias
8/12
20 dias
16 dias
12 dias
8 dias
9/12
22,5 dias
18 dias
13,5 dias
9 dias
10/12
25 dias
20 dias
15 dias
10 dias
11/12
27,5 dias
22 dias
16,5 dias
11 dias
12/12
30 dias
24 dias
18 dias
12 dias
proibido o desconto de faltas do empregado ao servio do perodo de frias, sendo

vedado, desta forma, a permuta de faltas por dia de frias.
Quando o empregado tiver mais de 32 faltas injustificadas no perodo aquisitivo, este
perder o direito s frias.
CRITRIO DE FALTAS A CONSIDERAR NA PROPORO DE FRIAS
As faltas no justificadas se computam individualmente, no se somando o desconto do

DSR, nem se somam horas de atraso quebradas ou meio-perodo.
Isto para no haver a dupla penalidade ao empregado, ou seja, uma vez, por ocasio do
desconto do repouso DSR durante o ano e outra vez para computar o desconto na
proporcionalidade de frias. Por inexistncia de previso legal, as horas quebradas ou
meio-perodo tambm no podem ser considerados dias inteiros ou somados a outros
perodos de ocorrncias semelhantes.
Exemplo 1:
Empregado faltou na segunda-feira, sem motivo justificado. Em decorrncia, perdeu o
DSR da semana correspondente. Para fins de clculo das faltas no justificadas para
cmputo do direito de frias, conta-se 1 (um) dia e no 2 (dois).
Exemplo 2:
O empregado atrasou-se hora, sem justificativa, na tera-feira, trabalhando o perodo
remanescente. Em decorrncia, perdeu o DSR da semana e sofreu o desconto
proporcional do perodo de atraso. Para fins de clculo das faltas no justificadas para
cmputo do direito de frias, no se descontar como falta tal evento.
PERDA DO DIREITO
Perder o direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo:
- deixar o emprego e no for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias subseqentes sua
sada;
- permanecer em gozo de licena, com percepo de salrios, por mais de 30 (trinta)
dias;
- deixar de trabalhar, com percepo do salrio por mais de 30 (trinta) dias em virtude
de paralisao parcial ou total dos servios da empresa. Neste caso a empresa
comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com antecedncia mnima de 15
dias, as datas de incio e fim da paralisao total ou parcial dos servios da empresa, e,
em igual prazo, comunicar nos mesmos termos, ao sindicato representativo da
categoria profissional, bem como afixar aviso nos respectivos locais de trabalho; e
- tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente do trabalho ou de auxliodoena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuos.
A interrupo da prestao de servios dever ser anotada na Carteira de Trabalho e
Previdncia Social.
Novo perodo aquisitivo iniciar quando o empregado, aps o implemento de quaisquer
das condies previstas anteriormente, retornar ao servio.
POCA DA CONCESSO
A poca da concesso das frias corresponder ao melhor perodo de interesse do
empregador, salvo as excees.

Entretanto, h excees, a seguir descriminadas.
O empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, ter direito a fazer coincidir suas
frias com as frias escolares.
Os membros de uma famlia, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa,
tero direito a gozar frias no mesmo perodo, desde que no haja prejuzo para o
servio.
FRACIONAMENTO DO PERODO
As frias devero ser concedidas por ato do empregador, em um s perodo, durante o
perodo concessivo.
Apenas em casos excepcionais as frias podero ser concedidas em 2 (dois) perodos,
um dos quais no poder ser inferior a 10 (dez) dias corridos.
Menores de 18 Anos e Maiores de 50 Anos
proibido ao empregador fracionar o perodo de frias dos empregados menores de 18
(dezoito) anos e maiores de 50 (cinqenta) anos.
FORMALIDADES PARA A CONCESSO
Comunicao ao Empregado
A concesso das frias dever ser comunicada ao empregado, por escrito, com
antecedncia mnima de 30 dias, mediante "aviso de frias" em 2 vias, mencionando o
perodo aquisitivo a que se referem e os dias em que sero gozadas, dando o empregado
cincia.
Carteira de Trabalho e Previdncia Social Apresentao
A legislao trabalhista determina que o empregado antes de entrar em gozo de frias
dever apresentar sua CTPS ao empregador para que seja anotada a respectiva
concesso.
Registro de Empregados
Quando da concesso das frias, o empregador, inclusive de microempresa e empresa de
pequeno porte, dever efetuar, tambm, a anotao devida no livro ou nas fichas de
registro de empregado ou ainda no sistema informatizado, se a empresa assim o adotar.
As anotaes na CTPS podem ser feitas tambm com o uso de etiquetas gomadas,
autenticadas pelo empregador ou seu representante legal.
DCIMO TERCEIRO SALRIO
QUEM TEM DIREITO

Ao pagamento do 13 salrio faz jus o trabalhador urbano ou rural, o trabalhador avulso
e o domstico.
VALOR A SER PAGO
O 13 salrio ser pago proporcional ao tempo de servio do empregado na empresa,
considerando-se a frao de 15 dias de trabalho como ms integral.
A importncia paga ao empregado a ttulo de primeira parcela ser deduzida do valor do
13 salrio devido at o dia 20 de dezembro.
Quando na composio do salrio do empregado envolver parte varivel, dever ser
calculada a sua mdia.
Quanto aos empregados vendedores, a empresa dever verificar, junto ao sindicato da
categoria, se os valores das comisses devero ser atualizados e por qual ndice.
DATAS DE PAGAMENTO
A primeira parcela do 13o. salrio deve ser paga at o ltimo dia de novembro de cada
ano, ou por ocasio das frias do empregado (quando este o solicitar, por escrito, at 31
de janeiro de cada ano).
A segunda parcela do 13 salrio deve ser paga at o dia 20 de dezembro.
FALTAS - INTERFERNCIA NO 13 SALRIO
Para fins de pagamento do 13 salrio, as faltas legais e as justificadas ao servio no
sero deduzidas.
As faltas injustificadas s interferiro se em cada ms do ano correspondente do
pagamento do 13 salrio ocorrer do empregado somar mais de 15 faltas ao trabalho.
HORAS EXTRAS E NOTURNAS
As horas extras integram o 13 salrio, conforme se depreende do Enunciado TST n 45:
"A remunerao do servio suplementar, habitualmente prestado, integra o clculo da
gratificao natalina, prevista na Lei n 4.090, de 1962."
O adicional noturno tambm integra o 13 salrio por fora do Enunciado TST n 60:
"O adicional noturno pago com habitualidade integra o salrio do empregado para
todos os efeitos."
Quando o empregado realizar nmeros variados de horas noturnas ou extras durante o
ano, o empregador dever fazer a mdia das horas, o qual serve tanto para horas extras
quanto para horas noturnas.

Quando o empregado realizar um determinado nmero de horas extras ou horas
noturnas, sem haver variao, no precisar fazer a mdia, apenas dever incluir-se os
valores.
ADICIONAL DE INSALUBRIDADE E DE PERICULOSIDADE
Os adicionais de insalubridade e de periculosidade integram o pagamento do 13 salrio,
uma vez que fazem parte da remunerao do empregado.
Estes adicionais, como so percentuais aplicados sobre valores determinados (salriomnimo ou salrio-base, conforme o caso), no se faz mdia.
13 SALRIO - 1 PARCELA - SOLICITAO POR OCASIO DAS FRIAS
O artigo 2, 2 da Lei n 4.749/65, que dispe sobre o pagamento da gratificao
natalina prevista na Lei n 4.090/62, prev que o empregado faz jus ao adiantamento da
1 parcela do 13 salrio por ocasio de suas frias, sempre que solicitar no ms de
janeiro do correspondente ano.
Redao do 2 do artigo 2 da Lei n 4.749/65:
"Art. 2 - ...
...
2 - O adiantamento ser pago ao ensejo das frias do empregado, sempre que este o
requerer no ms de janeiro do correspondente ano."
PRAZO DE REQUERIMENTO
O empregado tem at o dia 31 de janeiro para requerer que lhe seja pago, juntamente
com a remunerao de frias, a 1 parcela do 13 salrio.
O valor referente 1 parcela do 13 salrio correspondente a 50% do salrio do ms
anterior ao gozo de frias.
Caso o empregado no solicite o pagamento da 1 parcela do 13 salrio na poca
determinada, ou seja, no ms de janeiro, ficar na dependncia da liberalidade do
empregador sua concesso, que poder ser feita entre os meses de fevereiro a novembro.
A primeira parcela requerida por ocasio das frias , portanto, uma faculdade inerente
ao empregado, enquanto que o pagamento efetuado entre os meses de fevereiro e
novembro de cada ano corresponde a uma liberalidade do empregador, que pode realizlo na poca que melhor convenha a seus interesses.
MODELO DE SOLICITAO
Ao .... (nome do empregador)
Referncia: Solicitao do pagamento da 1 parcela do 13 salrio por ocasio das frias.
Em razo do disposto no artigo 2, 2 da Lei n 4.749/65, venho requerer o pagamento
da primeira parcela do 13 salrio por ocasio do gozo de minhas frias.

_____________, ____ de ___________ de _____.
________________________
assinatura do empregado
________________________
ciente do empregador
Base: Lei n 4.749/65; e Decreto n 57.155/65.
ATESTADO MDICO
A justificao da ausncia do empregado ao servio, por motivo de doena, para no
ocasionar a perda da remunerao correspondente, deve ser comprovada mediante
Atestado Mdico.
Ordem preferencial dos atestados mdicos (estabelecida em lei e pela jurisprudncia):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mdico da empresa ou em convnio;

Mdico do SUS;
Mdico do SESI ou SESC;
Mdico a servio de repartio federal, estadual ou municipal;
Mdico de servio sindical;
Mdico de livre escolha do prprio empregado, no caso de ausncia dos
anteriores, na respectiva localidade onde trabalha.
Os Tribunais Regionais do Trabalho tm se manifestado no sentido de que os atestados

fornecidos pelo INSS ou atravs do SUS so vlidos, mesmo que a empresa possua
servio mdico prprio ou em convnio, no havendo necessidade de serem submetidos
ao mdico da empresa.
Validade Requisito
Os atestados mdicos para justificarem as faltas por doenas, com incapacidade at 15
dias, devem atender aos seguintes requisitos:
1. Tempo de dispensa concedido ao segurado, por extenso e numericamente;
2. Ao mdico somente ser permitido fazer constar, em espao apropriado no
atestado, o diagnstico codificado, conforme o Cdigo Internacional de Doenas
(CID), se houver solicitao do paciente ou de seu representante legal, mediante
expressa concordncia consignada no documento;
3. Assinatura do mdico ou odontlogo sobre o carimbo do qual conste nome
completo e nmero no registro no respectivo conselho profissional. As datas de
atendimento, incio da dispensa e emisso do atestado no podero ser
retroativas e devero coincidir.
Bases legais:
Lei 8.213, de 24.07.1991 - artigo 60; CLT - artigo 131 Recurso Ordinrio TRT
8.497/1993; Acrdo TRT 2.531/1993; Enunciado TST n. 15; Enunciado TST n. 282;
Portaria MPAS 3.291/84, alterada pela Portaria MPAS 3.370/84; Lei 605/49, artigo 6,
2; Decreto 27.048/49, artigo 12, 1 e 2; RBPS, artigo 73, 1, aprovado pelo Decreto
2.172/97.

ACORDO DE COMPENSAO DE HORAS
Compensao de horas de trabalho corresponde em acrescer a jornada de determinados
dias em funo de outro suprimido, sem que essas horas configurem como horas extras.
Normalmente, a compensao de horas tem como objetivo a reduo ou supresso do
trabalho aos sbados, segundas-feiras que antecedem feriados s teras-feiras, sextasfeiras que sucedem feriados s quintas-feiras, dias de carnaval e quarta-feira de cinzas
(meio expediente), etc.
EXCEO - BANCO DE HORAS
A exceo regra geral o banco de horas, no qual poder ser dispensado o acrscimo
de salrio se, por fora de acordo ou conveno coletiva de trabalho, o excesso de horas
em um dia for compensado pela correspondente diminuio em outro dia, de maneira
que no exceda, no perodo mximo de um ano, soma das jornadas semanais de
trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite mximo de dez horas dirias.
ACORDO - CONTRATO COLETIVO DE TRABALHO
Segundo a CLT, a compensao de horas exige acordo escrito entre empregado e
empregador ou contrato coletivo de trabalho, mas a Constituio Federal/88, em seu
artigo 7, XIII, estabelece que a compensao de horas deve ser realizada mediante
acordo ou conveno coletiva de trabalho.
O artigo 59 da CLT que estabelece o acordo de compensao de horas individuais no
foi revogado, mas devido previso constitucional, nossa lei magna, para se evitar
maiores problemas com a justia trabalhista e at mesmo com a fiscalizao, o
empregador dever realizar o acordo de compensao de horas mediante acordo ou
conveno coletiva de trabalho.
Em 21.11.2003 o TST editou o Enunciado 85, dando a entender a possibilidade de que o
acordo individual pode ser ajustado apenas em nvel individual, nestes termos:
"A compensao de jornada de trabalho deve ser ajustada por acordo individual
escrito, acordo coletivo ou conveno coletiva. O no-atendimento das exigncias
legais no implica a repetio do pagamento das horas excedentes, sendo devido
apenas o respectivo adicional." Nova redao - Res. 121/2003, DJ 21.11.2003.
MENORES
Em relao aos empregados menores (16 a 18 anos), a compensao de horas somente
poder ser firmada mediante existncia de acordo coletivo celebrado com o sindicato da
classe.
ACORDO COLETIVO
Celebrao

O acordo coletivo celebrado por escrito, sem emendas nem rasuras, em tantas vias
quantos forem os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, alm de uma
destinada a registro.
Registro Arquivo
Os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes providenciam a entrega de uma
via do acordo, dentro de 8 dias da assinatura do acordo, nos rgos regionais do
Ministrio do Trabalho, para fins de registro e arquivo.
Validade
O acordo entra em vigncia 3 (trs) dias aps a entrega, com validade por at 2 anos.
Afixao - Local Visvel
Contados 5 (cinco) dias da data de entrega, dentro deste prazo, os sindicatos
convenentes devem afixar cpia autntica dos acordos, de modo visvel, nas respectivas
sedes e estabelecimentos das empresas compreendidas em seu campo de aplicao.
Menores - Novas Admisses
Quando ocorrer novas admisses de menores no decorrer da vigncia do acordo
coletivo, eles estaro sujeitos s normas estipuladas, desde que previamente avisados.
Ficha ou Livro Registro Anotao
De acordo com o art. 74, 1, o acordo de compensao deve ser anotado no livro ou
ficha de registro dos empregados.
LIMITE DE HORRIO
Na jornada de trabalho para fins de compensao, permite-se prorrogar at o mximo de
2 horas dirias, respeitando-se a durao normal de 44 (quarenta e quatro) horas
semanais e o limite mximo dirio de 10 (dez) horas.
A compensao pode acontecer tanto no incio do perodo de trabalho, quanto no seu
trmino, ou seja, o empregado pode entrar mais cedo do seu horrio normal ou sair mais
tarde.
ACORDO DE COMPENSAO E PRORROGAO SIMULTNEOS
Nada impede de se firmar acordos de compensao e prorrogao simultaneamente, isto
desde que a soma deles no ultrapasse o limite mximo de 10 horas de jornada diria ou
2 horas dirias de acrscimo.
TRABALHO INSALUBRE - LICENA PRVIA
Nas atividades insalubres, quaisquer prorrogaes s podem ser acordadas mediante
licena prvia das autoridades competentes em matria de Medicina do Trabalho, as
quais, para esse efeito, procedero aos necessrios exames locais e verificao dos

mtodos e processos de trabalho, quer diretamente, quer por intermdio de autoridades
sanitrias federais, estaduais ou municipais, com quem entraro em entendimento para
esse fim.
PROFISSES PROIBIDAS DE CELEBRAR ACORDO
No podem celebrar acordos de compensao de horrio de trabalho as seguintes
profisses:
- ascensoristas (Lei n 3.270/57);
- telefonistas (CLT, art. 227).
AVISO PRVIO
Nas relaes de emprego, quando uma das partes deseja rescindir, sem justa causa, o
contrato de trabalho por prazo indeterminado, dever, antecipadamente, notificar outra
parte, atravs do aviso prvio.
O aviso prvio tem por finalidade evitar a surpresa na ruptura do contrato de trabalho,
possibilitando ao empregador o preenchimento do cargo vago e ao empregado uma nova
colocao no mercado de trabalho.
Importante observar que as normas coletivas de trabalho podem estipular condies
mais benficas que as previstas na legislao vigente, inclusive no que concerne ao
aviso prvio.
DEFINIO
Aviso prvio a comunicao da resciso do contrato de trabalho por uma das partes,
empregador ou empregado, que decide extingui-lo, com a antecedncia que estiver
obrigada por fora de lei.
Pode-se conceitu-lo, tambm, como a denncia do contrato de trabalho por prazo
indeterminado, objetivando fixar o seu termo final.
MODALIDADES
Ocorrendo a resciso do contrato de trabalho, sem justa causa, por iniciativa do
empregador, poder ele optar pela concesso do aviso prvio trabalhado ou indenizado,
da mesma forma, quando o empregado pede demisso.
Aviso Prvio Trabalhado
aquele que uma das partes comunica outra da sua deciso de rescindir o contrato de
trabalho ao final de determinado perodo, sendo que, no transcurso do aviso prvio,
continuar exercendo as suas atividades habituais.
Sendo rescindido o contrato de trabalho por iniciativa do empregador, ocorrer a
reduo da jornada de trabalho do empregado ou a falta ao trabalho por 7 (sete) dias
corridos.

Ocorrendo a resciso do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, o mesmo
cumprir a jornada de trabalho integral, no havendo reduo e nem falta ao trabalho.
Dispensa de Cumprimento do Aviso Prvio Trabalhado
Tendo o empregador rescindido o contrato de trabalho, sem justa causa, com aviso
prvio trabalhado, e sendo este um direito irrenuncivel do empregado, o pedido de
dispensa do cumprimento no exime o empregador de efetuar o pagamento do
respectivo aviso prvio, salvo se o empregado comprovar que obteve novo emprego.
Esta comprovao se faz atravs de uma carta do novo empregador em papel timbrado.
Tendo o empregado rescindido o contrato de trabalho, ou seja, pedido de demisso,
poder solicitar ao empregador a dispensa do cumprimento do aviso prvio, cuja
concesso uma faculdade do empregador, ou seja, o empregador poder ou no liberar
o empregado do aviso prvio, a seu critrio.
Aviso Prvio Indenizado
Considera-se aviso prvio indenizado quando o empregador determina o desligamento
imediato do empregado e efetua o pagamento da parcela relativa ao perodo de aviso.
Considera-se tambm aviso prvio indenizado quando o empregado se desliga de
imediato, e o empregador efetua o desconto do valor respectivo.
Aviso Prvio Domiciliar
O aviso prvio domiciliar seria a situao em que o empregador dispensaria o
empregado de cumpri-lo trabalhando, sendo autorizado ao empregado permanecer
durante todo perodo em casa.
Esta modalidade no existe em virtude de falta de previso legal, no podendo ento ser
utilizada.
APLICAES
O aviso prvio, regra geral, exigido nas rescises sem justa causa dos contratos de
trabalho por prazo indeterminado ou pedidos de demisso.
Exige-se tambm o aviso prvio, nos contratos de trabalho por prazo determinado que
contenham clusula assecuratria do direito recproco de resciso antecipada.
Ainda, nas rescises motivadas por falncia, concordata ou dissoluo da empresa, fica
o empregador obrigado ao pagamento do aviso prvio.
CONCESSO
Sendo o aviso prvio trabalhado, a comunicao deve ser concedida por escrito, em 3
(trs) vias, sendo uma para o empregado, outra para o empregador e a terceira para o
sindicato.

Por cautela, caso uma das partes se recuse a dar cincia na via da outra, dever a
comunicao ser realizada na presena de duas testemunhas e por elas assinada.
O aviso prvio no poder coincidir simultaneamente com as frias, isto porque frias e
aviso prvio so direitos distintos.
PRAZO DE DURAO
Com o advento da Constituio Federal, atualmente a durao do aviso prvio de 30
(trinta) dias, independente do tempo de servio do empregado na empresa e da forma de
pagamento do salrio.
INTEGRAO AO TEMPO DE SERVIO
O aviso prvio dado pelo empregador, tanto trabalhado quanto indenizado, o seu
perodo de durao integra o tempo de servio para todos os efeitos legais, inclusive
reajustes salariais, frias, 13 salrio e indenizaes.
O aviso prvio trabalhado dado pelo empregado tambm integra o tempo de servio
para todos os efeitos legais. O mesmo no ocorre com o aviso prvio indenizado, ou
seja, aquele descontado pelo empregador dos haveres do empregado constantes do
termo de resciso.
REDUO DA JORNADA DE TRABALHO
A forma de reduo da jornada de trabalho deve ser escolhida pelo empregado dentro
das opes adiante.
Reduo da Jornada Diria - 2 Horas
Conforme determina o artigo 488 da CLT, a durao normal da jornada de trabalho do
empregado, durante o aviso prvio, quando a resciso tiver sido promovida pelo
empregador, reduzida em 2 (duas) horas, diariamente, sem prejuzo do salrio integral.
ESTGIO PROFISSIONAL
A Lei n 6.494/77 instituiu as normas quanto contratao de estudantes na condio de
estagirios e foi regulamentada pelo Decreto n 87.497/82. Ambos os atos legais
dispem que o empregador pode "aceitar como estagirios, alunos regularmente
matriculados e que venham freqentando, efetivamente, cursos vinculados estrutura
do ensino pblico e particular, nos nveis superior, profissionalizante de 2 grau e
supletivo".
Os alunos devem comprovar estar freqentando cursos de educao superior, de ensino
mdio, de educao profissional de nvel mdio ou superior ou escolas de educao
especial.
ESTGIO CONCEITOS
Consideram-se estgio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional e
cultural, proporcionadas ao estudante pela participao em situaes reais de vida e

trabalho de seu meio, sendo realizada na comunidade em geral ou junto a pessoas
jurdicas de direito pblico ou privado, sob responsabilidade e coordenao da
instituio de ensino.
O estgio curricular, como procedimento didtico-pedaggico, atividade de
competncia da instituio de ensino a quem cabe a deciso sobre a matria, e dele
participam pessoas jurdicas de direito pblico e privado, oferecendo oportunidade e
campos de estgio, outras formas de ajuda, e colaborando no processo educativo.
Disposio
As instituies de ensino regularo e disporo sobre:
- insero do estgio curricular na programao didtico-pedaggica;
- carga horria, durao e jornada de estgio curricular, que no poder ser inferior a 1
(um) semestre letivo;
- condies imprescindveis para caracterizao e definio dos campos de estgios
curriculares, uma vez que os estgios devem propiciar a complementao do ensino e da
aprendizagem a serem planejados, executados, acompanhados e avaliados em
conformidade com os currculos, programas e calendrios escolares, a fim de se
constiturem em instrumento de integrao, em termos de treinamento prtico, de
aperfeioamento tcnico-cultural, cientfico e de relacionamento humano;
- sistemtica de organizao, orientao, superviso e avaliao do estgio curricular.
CONCESSO DE ESTGIO
Somente pessoas jurdicas de direito pblico e privado podem ter estagirios,
oferecendo oportunidades, atravs de estgio escolar e qualquer forma de ajuda, com a
finalidade de complementar o processo educativo do estudante.
CARACTERIZAO CELEBRAO
Para caracterizao e definio do estgio curricular necessria, entre a instituio de
ensino e pessoas jurdicas de direito pblico e privado, a existncia de instrumento
jurdico, periodicamente reexaminado, onde estaro acordadas todas as condies de
realizao do estgio, inclusive transferncias de recursos instituio de ensino,
quando for o caso.
A realizao do estgio depender de Termo de Compromisso celebrado entre o
estudante e a parte concedente da oportunidade do estgio curricular, com a
intervenincia da instituio de ensino, e constituir comprovante exigvel pela
autoridade competente, da inexistncia de vnculo empregatcio.
No Termo de Compromisso de Estgio devero estar estabelecidas as condies de
realizao do estgio, inclusive a transferncia do valor da bolsa de estgio instituio
de ensino, quando for o caso, e que dever ser repassado ao aluno-estagirio.
A instituio de ensino poder recorrer aos servios de agentes de integrao pblicos e
privados, entre o sistema de ensino e os setores de produo, servios, comunidade e
governo, mediante condies acordadas em instrumento jurdico adequado. Os citados
agentes de integrao atuaro com a finalidade de:

- identificar para a instituio de ensino as oportunidades de estgios curriculares junto
a pessoas jurdicas de direito pblico e privado;
- facilitar o ajuste das condies de estgios curriculares a constarem do instrumento
jurdico mencionado no incio deste item;
- prestar servios administrativos de cadastramento de estudantes, campos e
oportunidades de estgios curriculares, bem como de execuo do pagamento de bolsas,
e outros solicitados pela instituio de ensino;
- co-participar, com a instituio de ensino, no esforo de captao de recursos para
viabilizar estgios curriculares.
SEGURO DE ACIDENTES PESSOAIS
A instituio de ensino ou a entidade pblica ou privada concedente da oportunidade de
estgio curricular, diretamente ou atravs da atuao conjunta com agentes de
integrao, devero providenciar seguro de acidentes pessoais em favor do estudante. O
seguro de acidentes pessoais dever, de preferncia, constar do Termo de Compromisso
de Estgio, mencionando, se possvel, o nome da companhia seguradora e nmero da
aplice.
JORNADA DE ATIVIDADE EM ESTGIO
A jornada de atividade em estgio, a ser cumprida pelo estudante, dever
compatibilizar-se com o seu horrio escolar e com o horrio da parte em que venha a
ocorrer o estgio.
Nos perodos de frias escolares, a jornada de estgio ser estabelecida de comum
acordo entre o estagirio e a parte concedente do estgio, sempre com a intervenincia
da instituio de ensino.
DURAO DO ESTGIO
O estgio pode perdurar pelo prazo mnimo de 1 (um) semestre letivo e pelo prazo
mximo de 4 (quatro) semestres letivos. No entanto, nada impede que o Termo de
Compromisso de Estgio seja rompido a qualquer tempo, sem nus, por qualquer das
partes.
REMUNERAO
A remunerao paga ao estagirio chamada "Bolsa de Complementao Educacional",
podendo ser estipulada por ms, por hora, por dia, etc. No existe valor mnimo nem
limite. O estgio poder, inclusive, ser gratuito.
FRIAS COLETIVAS
So frias coletivas as concedidas, de forma simultnea, a todos os empregados de uma
empresa, ou apenas aos empregados de determinados estabelecimentos ou setores de
uma empresa, independentemente de terem sido completados ou no os respectivos
perodos aquisitivos.
POCA DA CONCESSO

As frias coletivas sero gozadas na poca fixada em acordo ou conveno coletiva de
trabalho. No havendo tal previso, cabe ao empregador a adoo do regime e a
determinao da poca de sua concesso.
FRACIONAMENTO
As frias coletivas podem ser gozadas em 2 (dois) perodos anuais desde que nenhum
deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos.
Menores de 18 Anos e Maiores de 50 Anos
proibido ao empregador fracionar o perodo de frias dos empregados menores de 18
(dezoito) anos e maiores de 50 (cinqenta) anos, ou seja, na seqncia das frias
coletivas o empregado deve gozar frias individuais para quitar o seu perodo aquisitivo.
REQUISITOS PARA A CONCESSO
As empresas, inclusive as microempresas, para concederem frias coletivas devero
observar as determinaes da legislao trabalhista.
O empregador dever:
- comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com antecedncia mnima de 15
(quinze) dias, as datas de incio e fim das frias;
- indicar os departamentos ou setores abrangidos;
- enviar, no prazo de 15 (quinze) dias, cpia da comunicao aos sindicatos da categoria
profissional; e
- comunicar aos empregados com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias, mediante a
afixao de aviso nos locais de trabalho, a adoo do regime, com as datas de incio e
trmino das frias e quais os setores e departamentos abrangidos.
Microempresas
As microempresas, com o advento da Lei n 9.841/99, no esto mais dispensadas de
efetivar as notificaes relativas s frias coletivas.
Modelos de Comunicao
Comunicao DRT
Ilmo. Sr.
Delegado Regional do Trabalho no Estado de ...........
Ref.: CONCESSO DE FRIAS COLETIVAS
......(nome da empresa), com sede na Rua .............n.....nesta cidade, inscrita no CNPJ n
.......Inscrio Estadual n ............, em atendimento ao disposto no artigo 139, 2, da
CLT, comunica que no perodo de ...../...../..... a ...../...../..... conceder frias coletivas a
(discriminar se a todos os empregados ou quais os setores ou departamentos, se parcial).
..............., ...... de................de .....
_______________________________
carimbo e assinatura da empresa
Comunicao ao Sindicato
Enviar cpia da comunicao remetida ao rgo local do Ministrio do Trabalho para o

Sindicato dos trabalhadores da categoria.
Aviso aos Empregados das Frias Coletivas
AVISO
Em atendimento ao disposto no pargrafo 3 do artigo 139 da CLT, comunicamos que a
empresa conceder frias coletivas a (discriminar quem est abrangido pela medida) no
perodo de ..../..../.... a ..../..../.....
......................,..... de ............ de ........
________________________________
carimbo e assinatura da empresa
EMPREGADOS COM MENOS DE 12 MESES DE SERVIO
O empregado s far jus s frias aps cada perodo completo de 12 meses de vigncia
do contrato de trabalho. Quando se tratar de frias coletivas, que acarrete paralisao
das atividades da empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da mesma,
os empregados que no completaram ainda o perodo aquisitivo ficam impedidos de
prestar servios.
Assim, o artigo 140 da CLT estabelece que os empregados contratados h menos de 12
meses gozaro, na oportunidade, frias proporcionais ao tempo de servio, iniciando-se,
ento, novo perodo aquisitivo.
Frias Proporcionais Inferiores s Frias Coletivas
Sendo as frias proporcionais do empregado que ainda no tenha 12 meses de trabalho
concedido pela empresa, e ainda na impossibilidade de ser excludo da medida, o
empregador dever considerar como licena remunerada os dias que excederem queles
correspondentes ao direito adquirido pelo empregado. Este valor no poder ser
descontado dele posteriormente, seja em resciso ou concesso de frias do prximo
perodo aquisitivo.
Frias Proporcionais Superiores s Frias Coletivas
Tendo, na ocasio das frias coletivas, o empregado direito s frias proporcionais
superiores ao perodo de frias coletivas concedido pela empresa, o empregador dever
conceder o perodo de frias coletivas ao empregado e complementar os dias restantes
em outra poca, dentro do perodo concessivo, ou ainda conceder ao empregado,
integralmente, o perodo de frias adquirido, para que haja quitao total.
RESCISO DO CONTRATO DE EMPREGADO COM MENOS DE 12 MESES
Ocorrendo a resciso do contrato de trabalho do empregado beneficiado com as frias
coletivas, quando contava com menos de 12 meses de servio na empresa, o valor pago
pelo empregador, a ttulo de licena remunerada, no poder ser descontado quando da
quitao dos valores devidos ao empregado.

ABONO PECUNIRIO
O empregado tem a faculdade de converter 1/3 (um tero) do perodo de frias em
abono pecunirio.
Essa converso nas frias coletivas dever ser objeto de acordo coletivo entre o
empregador e o sindicato representativo da respectiva categoria profissional,
independente de solicitao do empregado.
ADICIONAL DE 1/3 CONSTITUCIONAL SOBRE AS FRIAS
O adicional de 1/3 sobre as frias um direito atribudo aos trabalhadores empregados
pela Constituio Federal de 1988.
O referido adicional calculado sobre a remunerao das frias, inclusive abono
pecunirio, e pago juntamente com as mesmas.
ANOTAES
No momento da concesso das frias coletivas, o empregador dever proceder as
anotaes devidas na Carteira de Trabalho e Previdncia Social e no Livro ou Ficha de
Registro de Empregados.
Carteira de Trabalho e Previdncia Social
A legislao trabalhista determina que o empregado dever apresentar a sua Carteira de
Trabalho ao empregador antes de entrar em gozo de frias, para que seja anotada a
respectiva concesso.
Aposio de Carimbo ou Etiqueta Gomada
Quando o nmero de empregados contemplados com as frias coletivas for superior a
300 (trezentos), a empresa poder realizar as anotaes mediante carimbo, nas medidas
de 4,5 cm por 7 cm.
LICENA MATERNIDADE
A empregada gestante tem direito licena-maternidade de 120 dias, sem prejuzo do
emprego e do salrio.
PERODO DE PERCEPO
O salrio-maternidade devido segurada da previdncia social, durante cento e vinte
dias, com incio vinte e oito dias antes e trmino noventa e um dias depois do parto,
podendo ser prorrogado.
VALOR
O salrio-maternidade para a segurada empregada consiste numa renda mensal igual
sua remunerao integral.

NOTIFICAO AO EMPREGADOR
A empregada deve, mediante atestado mdico, notificar o seu empregador da data do
incio do afastamento do emprego, que poder ocorrer entre o 28 o dia antes do parto e a
ocorrncia deste.
AUMENTO DO PERODO DE REPOUSO ATESTADO MDICO
Em casos excepcionais, os perodos de repouso anterior e posterior ao parto podem ser
aumentados de mais duas semanas, mediante atestado mdico especfico.
PARTO ANTECIPADO
Em caso de parto antecipado, a mulher ter direito aos 120 dias previstos na Lei.
GARANTIAS EMPREGADA GESTANTE
garantido empregada, durante a gravidez, sem prejuzo do salrio e demais direitos:
I transferncia de funo, quando as condies de sade o exigirem, assegurada a
retomada da funo anteriormente exercida, logo aps o retorno ao trabalho;
II dispensa do horrio de trabalho pelo tempo necessrio para a realizao de, no
mnimo, seis consultas mdicas e demais exames complementares.
Durante o perodo de 120 dias, a mulher ter direito ao salrio integral e, quando
varivel, calculado de acordo com a mdia dos 6 (seis) ltimos meses de trabalho, bem
como os direitos e vantagens adquiridos, sendo-lhe ainda facultado reverter funo
que anteriormente ocupava.
A segurada aposentada que retornar atividade far jus ao pagamento do salriomaternidade.
INCIO DE AFASTAMENTO
O incio do afastamento do trabalho da segurada empregada ser determinado com base
em atestado mdico ou certido de nascimento do filho.
PAGAMENTO DO SALRIO-MATERNIDADE
Para os benefcios requeridos a partir de 01.09.2003, tendo em vista a vigncia da Lei
10.710/2003, cabe empresa pagar o salrio-maternidade devido respectiva
empregada gestante.
Para os benefcios requeridos at 01.09.2003, o pagamento do salrio-maternidade
feito diretamente pela previdncia social.
Entretanto, para os casos que a segurada adotar ou obtiver guarda judicial para fins
de adoo de criana, o salrio-maternidade continua sendo pago diretamente pela
Previdncia Social.

O salrio-maternidade devido trabalhadora avulsa ser pago diretamente pela
Previdncia Social.
A empregada deve dar quitao empresa dos recolhimentos mensais do salriomaternidade na prpria folha de pagamento ou por outra forma admitida, de modo que a
quitao fique plena e claramente caracterizada.
COMPENSAO DO VALOR DO SALRIO MATERNIDADE
A empresa que pagar o salrio maternidade far a compensao do respectivo
pagamento, quando do recolhimento das contribuies do INSS incidentes sobre a folha
de salrios e demais rendimentos pagos ou creditados, a qualquer ttulo, pessoa fsica
que lhe preste servio.
COMPROMISSO DE CONTRATO DE TRABALHO QUE PREJUDIQUE A
GESTAO
Mediante atestado mdico, mulher grvida facultado romper o compromisso
resultante de qualquer contrato de trabalho, desde que este seja prejudicial gestao.
ABORTO NO CRIMINOSO
Em caso de aborto no criminoso, comprovado por atestado mdico oficial, a mulher
ter um repouso remunerado de 2 (duas) semanas, ficando-lhe assegurado o direito de
retornar funo que ocupava antes de seu afastamento.
ME ADOTIVA
A partir de 16.04.2002 a Lei 10.421/2002 estendeu me adotiva o direito licenamaternidade de forma escalonada, dependendo da idade da criana adotada:
At 1 ano de idade: 120 dias.
A partir de 1 ano at 4 anos de idade: 60 dias.
A partir de 4 anos at 8 anos de idade: 30 dias.
A licena-maternidade s ser concedida mediante apresentao do termo judicial de
guarda adotante ou guardi.
SALRIOS - PRAZO DE PAGAMENTO
MENSALISTAS
O pagamento do salrio mensal deve ser efetuado o mais tardar at o 5 dia til do ms
subseqente ao vencido, salvo critrio mais favorvel previsto em documento coletivo
de trabalho da respectiva categoria profissional.
QUINZENALISTAS E SEMANALISTAS
Quando tratar-se de pagamento estipulado por quinzena ou semana, deve ser efetuado
at o 5 (quinto) dia aps o vencimento.

CONTAGEM DOS DIAS
Para efeito de determinar o prazo de pagamento dos salrios, deve ser considerado na
contagem dos dias o sbado, excluindo o domingo e feriado, inclusive o municipal.
Para a legislao trabalhista o sbado considerado dia til. Caso o 5 dia til seja um
sbado e a empresa no trabalhe aos sbados, o pagamento dever ser efetuado na sexta
feira, por fora do art. 465 da CLT.
PAGAMENTO
O pagamento de salrio deve ser efetuado:
- contra-recibo, assinado pelo empregado, em se tratando de analfabeto, mediante sua
impresso digital, ou, se esta no for possvel, a seu rogo (em dinheiro);
- em dia til e no local do trabalho, dentro do horrio do servio ou imediatamente aps
o encerramento deste.
Sistema Bancrio
O empregador que utilizar o sistema bancrio para o pagamento dos salrios, os valores
devero estar disposio do empregado, o mais tardar, at o 5 (quinto) dia til.
Por Meio de Cheque
Se o pagamento for efetuado por meio de cheque, deve ser assegurado ao empregado:
- horrio que permita o desconto imediato do cheque;
- transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crdito exija a sua utilizao.
CIPA
DO OBJETIVO
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a preveno
de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel
permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do
trabalhador.
DA CONSTITUIO
Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mant-la em regular funcionamento as
empresas privadas, pblicas, sociedades de economia mista, rgos da administrao
direta e indireta, instituies beneficentes, associaes recreativas, cooperativas, bem
como outras instituies que admitam trabalhadores como empregados.
A empresa que possuir em um mesmo municpio dois ou mais estabelecimentos, dever
garantir a integrao das CIPA e dos designados, conforme o caso, com o objetivo de
harmonizar as polticas de segurana e sade no trabalho.

As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecero, atravs de
membros de CIPA ou designados, mecanismos de integrao com objetivo de promover
o desenvolvimento de aes de preveno de acidentes e doenas decorrentes do
ambiente e instalaes de uso coletivo, podendo contar com a participao da
administrao do mesmo.
DA ORGANIZAO
A CIPA ser composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo
com o dimensionamento previsto no Quadro I da NR-5, ressalvadas as alteraes
disciplinadas em atos normativos para setores econmicos especficos.
Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes sero por eles
designados.
Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero eleitos em
escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de filiao
sindical, exclusivamente os empregados interessados.
O nmero de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a
ordem decrescente de votos recebidos, observar o dimensionamento
previsto no Quadro I da NR-5, ressalvadas as alteraes disciplinadas em
atos normativos de setores econmicos especficos.
Quando o estabelecimento no se enquadrar no Quadro I, a empresa
designar um responsvel pelo cumprimento dos objetivos da NR-5,
podendo ser adotados mecanismos de participao dos empregados,
atravs de negociao coletiva.
O mandato dos membros eleitos da CIPA ter a durao de um ano, permitida uma
reeleio.
vedada a dispensa arbitrria ou sem justa causa do empregado eleito para cargo de
direo de Comisses Internas de Preveno de Acidentes desde o registro de sua
candidatura at um ano aps o final de seu mandato.
Sero garantidas aos membros da CIPA condies que no descaracterizem suas
atividades normais na empresa, sendo vedada a transferncia para outro estabelecimento
sem a sua anuncia, ressalvado o disposto nos pargrafos primeiro e segundo do artigo
469, da CLT.
O empregador dever garantir que seus indicados tenham a representao necessria
para a discusso e encaminhamento das solues de questes de segurana e sade no
trabalho analisadas na CIPA.
O empregador designar entre seus representantes o Presidente da CIPA, e os
representantes dos empregados escolhero entre os titulares o vice-presidente.
Os membros da CIPA, eleitos e designados sero empossados no primeiro dia til aps
o trmino do mandato anterior.

Ser indicado, de comum acordo com os membros da CIPA, um secretrio e seu
substituto, entre os componentes ou no da comisso, sendo neste caso necessria a
concordncia do empregador.
Empossados os membros da CIPA, a empresa dever protocolizar, em at dez dias, na
unidade descentralizada do Ministrio do Trabalho, cpias das atas de eleio e de posse
e o calendrio anual das reunies ordinrias.
Protocolizada na unidade descentralizada do Ministrio do Trabalho e Emprego, a CIPA
no poder ter seu nmero de representantes reduzido, bem como no poder ser
desativada pelo empregador, antes do trmino do mandato de seus membros, ainda que
haja reduo do nmero de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento
das atividades do estabelecimento.
Base: NR 5.
FALTAS JUSTIFICADAS
A legislao trabalhista admite determinadas situaes em que o empregado poder
deixar de comparecer ao servio, sem prejuzo do salrio.
As dispensas legais so contadas em dias de trabalho, dias teis para o empregado.
Quando a legislao menciona "consecutivos", este no sentido de seqncia de dias de
trabalho, no entrando na contagem: sbado que no trabalhado, domingos e feriados.
Exemplo:
Falecimento do pai do empregado na quinta-feira noite, este empregado no trabalha
aos sbados, ento poder faltar, sem prejuzo do salrio, a sexta-feira e a segunda-feira.
FALTAS ADMISSVEIS
O empregado poder deixar de comparecer ao servio sem prejuzo do salrio:
- at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuge, ascendente,
descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, viva sob sua dependncia econmica;
- at 3 (trs) dias consecutivos, em virtude de casamento;
- por 5 (cinco) dias, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana;
- por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de
sangue devidamente comprovada;
- at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei
respectiva;
- no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar
referidas na letra "c" do art. 65 da Lei n 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Servio
Militar);
- quando for arrolado ou convocado para depor na Justia;
- faltas ao trabalho justificadas a critrio do empregador;
- perodo de licena-maternidade ou aborto no criminoso;

- paralisao do servio nos dias que, por convenincia do empregador, no tenha
havido trabalho;
- afastamento por motivo de doena ou acidente de trabalho (primeiros 15 dias);
- perodo de afastamento do servio em razo de inqurito judicial para apurao de
falta grave, julgado improcedente;
- durante a suspenso preventiva para responder a inqurito administrativo ou de priso
preventiva, quando for impronunciado ou absolvido;
- comparecimento como jurado no Tribunal do Jri;
- nos dias em que foi convocado para servio eleitoral;
- nos dias em que foi dispensado devido nomeao para compor as mesas receptoras
ou juntas eleitorais nas eleies ou requisitado para auxiliar seus trabalhos (Lei n
9.504/97);
- os dias de greve, desde que haja deciso da Justia do Trabalho, dispondo que, durante
a paralisao das atividades, ficam mantidos os direitos trabalhistas (Lei n 7.783/89);
- os dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para
ingresso em estabelecimento de ensino superior;
- as horas em que o empregado faltar ao servio para comparecimento necessrio como
parte na Justia do Trabalho (Enunciado TST n 155);
- perodo de freqncia em curso de aprendizagem;
- licena remunerada;
- atrasos decorrentes de acidentes de transportes, comprovados mediante atestado da
empresa concessionria;
- a partir de 12.05.2006, por fora da Lei 11.304/2006, pelo tempo que se fizer
necessrio, quando, na qualidade de representante de entidade sindical, estiver
participando de reunio oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja
membro; e
- outras faltas dispostas em acordos ou convenes coletivas.
EXCEO PROFESSOR
Os professores, nas faltas por motivo de casamento e falecimento, tm direito:
- at 9 (nove) dias, por motivo de gala, ou de luto, em conseqncia de falecimento do
cnjuge, pai, me ou filho.
Bases:
Arts. 473, 495 e 822 da CLT;
Art. 6 da Lei n 605/49;
Art. 12 do Decreto n 27.048/49;
Lei n 4.737/65;
Art. 10, II, 1 da Constituio Federal/88;
Art. 419, pargrafo nico do CPC; e
Arts. 430 e 434 do CPP.
Sugestes e apreciaes: os leitores que desejarem remeter comentrios sobre o contedo desta
obra, podero faz-lo atravs do e-mail julio@portaltributario.com.br
A relao completa de nossas obras eletrnicas nas reas trabalhistas est em

http://www.guiatrabalhista.com.br/obras.htm

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Arrumar um novo emprego.

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Nvel interno de motivao do pessoal.

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1. O oficial, onde s podero ser afixados avisos e comunicaes do departamento de

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ACORDOS, CONVENES E DISSDIOS COLETIVOS

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LOCAL E HORRIO DE FUNCIONAMENTO

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O chefe imediato receber os objetos e documentos e emitir no ato o Termo de

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O rompimento do lacre pelo autuado ou seu representante, sem autorizao escrita do

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5 anos durante o emprego, at

5 anos durante o emprego, at

5 anos durante o emprego, at

Autorizao para desconto no previsto

5 anos durante o emprego, at

3 anos a contar da data da

Comprovante de Reteno do INSS Contribuintes Individuais

Declarao de Instalao (NR-2 - Portaria

Documentao sobre imposto de renda na

20 anos, no mnimo, aps o

Folha de votao de eleio da CIPA

GRCS - Guia de Recolhimento de

GPS e toda documentao previdenciria 10 anos, exceto na hiptese de

Livro de Inspeo do Trabalho

Mapa Anual de Acidente de Trabalho

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PPP - Perfil Profissiogrfico

Recibo de abono de frias

5 anos, durante o emprego at

Recibo de adiantamento salarial

5 anos durante o emprego, at

Recibo de gozo de frias

5 anos durante o emprego, at