CASO: CROWN CORK AND SEAL COMPANY, INC.

Prohibida su reproduccin. Copyright By the President and Fellows of Harvard College.

Este caso ha sido preparado como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada.

CROWN CORK AND SEAL Co. INC.

Posicin Estratgica en 1977
En 1977 Crown Cork and Seal Co., era la cuarta compaa en importancia entre
los productores de envases metlicos y tapas, en los Estados Unidos. Bajo el liderazgo
de John Connelly, Crown haba surgido de casi una bancarrota en 1957, hasta ser una de
las fuerzas ms importantes en el mercado nacional e internacional de envases
metlicos. El ao 1977 marc el vigsimo ao consecutivo de crecimiento en ventas y
beneficios. (Ver Anexo 1)
El xito de Crown Cork and Seal Co., se deba a que se concentr en producir
envases de hojalata para contener cerveza, bebidas sin alcohol y productos en aerosol.
Durante los ltimos veinte aos esta estrategia haba ayudado a Crown a superar fuertes
retos de grandes competidores, y desfavorables tendencias en la industria. Sin embargo,
hacia 1977 surgi una controversia sobre el ozono, y las presiones de la regulacin
legislativa de los envases no recuperables haba afectado los negocios domsticos de
Crown. Haba llegado el momento de cambiar la frmula del xito de Crown, o era
justo la oportunidad para reafirmar las opciones estratgicas de Connelly? Para explotar
estas cuestiones, este caso se refiere a la industria de envases metlicos, a la posicin
estratgica de Crown dentro de esa industria, y a la naturaleza de los problemas que
enfrent la compaa a mediados del ao 1977.
La industria de los Envases Metlicos
Aunque la industria de los envases metlicos inclua cien firmas y un enorme
nmero de lneas de productos, es posible enfocar la cuestin sobre unos pocos factores
bsicos, que componan el entorno competitivo de Crown. Esta seccin describir los
segmentos de productos en los que Crown competa, examinando la estructura
competitiva de la industria, y apuntando hacia tres tendencias generales:
1. El incremento de la propia manufactura,
2. La introduccin de nuevos materiales
3. El efecto de la revolucin del empaque en la atmsfera competitiva.
Los Productos
Los envases metlicos constituan casi un tercio de todos los productos de
empaque usados en EE.UU. En 1976. Los envases metlicos incluan productos que
iban desde el uso tradicional del acero y el aluminio, hasta los envases laminados, los
tambores metlicos, y las vasijas de todo tipo y tamao.
El segmento ms grande, sin embargo, era el de los envases metlicos, que en
1976 haba alcanzado un valor de 7,1 billones, o sea ms del 75 % del total de los
embarques de envases metlicos.
Los envases metlicos estaban formados de dos materias primas bsicas, el
aluminio y la hojalata. El proceso tradicional haba consistido en enrollar una lmina de

metal, cortarla de un tamao adecuado, y unirle dos tapas formando un envase de tres
piezas soldadas. Al final de los aos 60, sin embargo, la industria del aluminio haba
aportado un proceso nuevo. Este consista en un envase de dos piezas, formado al
empujar una lmina de metal dentro de una copa profunda, eliminando as el fondo
separado y produciendo un envase sin costuras. El producto adopt el nombre de
estirado y planchado (drawn and ironed), debido a su procedimiento de moldeo.
Las compaas de aluminio que desarrollaron este proceso, Alcoa y Reynolds, lo
haban hecho con la intencin de modificar el proceso de los fabricantes de envases,
para incrementar sus propias ventas de materia prima. Sin embargo, como los
fabricantes no parecan querer incurrir en los grandes costos que exiga el cambio de
lnea, las dos compaas de aluminio comenzaron a construir sus propias lneas de dos
piezas, para competir directamente en el mercado final.
El nuevo envase tena ventajas en el peso y en los costos laborales y materiales,
y fue recomendado por la Administracin de Alimentos y Drogas (F.D.A.) que estaba
preocupada por la contaminacin del plomo en los envases de tres piezas. Los
fabricantes de envases pronto reconocieron que el nuevo proceso era una gran idea para
el futuro. Rpidamente comenzaron e explorar las posibilidades del drawn and ironed,
hasta que en 1972 la tcnica fue perfeccionada y se invirtieron muchos dlares para
afrontar las compras de nuevos equipos. El Anexo 2 ilustra el rpido cambio hacia el
envase de dos piezas en la industria de bebidas. Tan slo en el segmento de la cerveza,
as la mitad de los envases totales usados en 1974, estaban hechos con el nuevo
procedimiento.
Crecimiento.
Entre 1967 y 1976 el nmero de envases metlicos embarcados creci a un
promedio del 4.3% anual. Como se muestra en el cuadro N1, los mayores incrementos
se obtuvieron en el segmento de las bebidas, mientras que los del aceite para
automviles, las pinturas y otros envases en general haban declinado. La reduccin del
6% en el total de embarques de 1975 cambi en cuanto la economa mejor en todas las
reas, excepto la de envases para alimentos. En el futuro, se esperaba que los envases
para bebidas y cervezas continuaran siendo lderes en el crecimiento.

CUADRO N 1
Embarques de envases metlicos 1967-1976
(en 000 de cajas) *

Total envases

1967
1972
1973
1974
1975
1976
133.980
168.868
180.482
188.383
177.063
179.449

Por Producto
Alimentos en
latas.

67.283

64.773

68.770

73.104

68.127

64.984

Bebidas en latas

42.117

75.916

84.617

89.435

85.877

90.084

Bebidas sin
alcohol

14.580

31.660

35.631

36.499

33.284

39.488

Cerveza

27.537

44.256

48.986

52.936

52.593

50.596

Alimentos para
mascotas

5.797

6.694

7.121

7.083

6.057

6.121

Envases de lata
en general

18.783

21.485

19.974

18.761

17.002

18.391

Aceite para autos NA

3.095

2.765

2.533

NA

NA

Pinturas

NA

6.086

5.562

5.202

NA

NA

Aerosoles

NA

5.877

6.103

5.765

4.808

5.097

Otros productos

NA

6.427

5.553

5.261

NA

NA

* una caja representa un rea de 31.360 pulgadas cuadradas.

Fuente: encuesta industrial de Standard & Poor, 1974 y 1977

La Estructura de la Industria.
En 1977 la industria de envases metlicos en los EE.UU. estaba dominada por
cuatro fabricantes importantes. Dos gigantes, la American Can, y la Continetal Can, en
conjunto completaron el 35% de toda la produccin nacional. La National Can y la
Crown Cork and Seal Co. Tambin tenan fuerzas en el mercado, con la participacin
del 8, 7% y 8, 3% respectivamente.
La Gran Cantidad de ventas en manos de pocas firmas era el resultado directo de
la enorme inversin requerida para competir efectivamente. El costo de una tpica lnea
de fabricacin de latas de 3 piezas era de U$S 750.000 a 1 milln. Adems se requera
un costoso equipo de soldadura y de terminado. Como cada lnea de terminacin poda
atender a 3 o 4 lneas de produccin de latas, el costo mnimo para una planta eficiente
era de U$S 3,5 millones en equipo bsico. Muchas plantas tenan entre 12 y 15 lneas,
para poder manejar ms de un tipo de envase a la vez. Sin embargo no era prctico tener
ms de 15 lneas, debido a la duplicacin de cuadrillas, mantenimiento y supervisin.
Las nuevas lneas de dos piezas eran an ms costosas. La lnea costaba
aproximadamente U$S 8,5 millones, y la inversin en equipo perifrico suba el costo a
entre 10 y 15 millones. Al contrario de las lneas de 3 piezas, no haba un mnimo de
tamao eficiente, y las plantas variaban entre 1 y 5 lneas.
La conversin a estas lneas de 2 piezas virtualmente eliminaba a las nuevas de 3
piezas. Durante algn tiempo no se instalaron lneas de 3 piezas y los ms importantes
fabricantes las estaban vendiendo completas y totalmente operativas por el precio de
U$S 175.000 a 200.000. Muchas empresas estaban embarcando sus viejas lneas a otros
pases, para sus operaciones extranjeras.
Precio.
Debido a la escasa diferenciacin en el producto, la industria del envase era muy
competitiva en precios. La necesidad de un aprovechamiento mximo de la capacidad y
el deseo de evitar cambios de lneas, haca que fuera conveniente fabricar productos
standard en series largas. Las compaas ofrecan descuento por volumen, para fomentar
las compras grandes. Para no perder negocios, las compaas generalmente recortaban
sus mrgenes y presentaban cotizaciones ms bajas. Desde 1968 a 1975 los mrgenes en
la industria haban bajado un 44%, reflejando un descenso en las ventas y una creciente
competencia en los precios. Esta tendencia era grave para los productores pequeos, que
no podan repartir sus costos fijos. Alzar los precios por sobre las normas de la industria,
sin embargo, era muy peligroso. Continental trat de hacerlo en el otoo de 1963 con el
anuncio de un aumento del 2%. Otros fabricantes no siguieron su ejemplo y, hacia
mediados de 1964, Continental dio marcha atrs hasta los niveles de la industria,
perdiendo mucha participacin en el mercado.

Distribucin.
Debido al tamao y peso de los productos, el transporte era un factor importante
en la estructura de costos de los fabricantes de envases. Se poda estimar que el
transporte representaba el 7,6% del precio de un envase metlico. Las materias primas
constituan la mayor parte, con un 64%, y el trabajo le seguan con un 14,4%. La
disponibilidad de una materia prima ms liviana, y las localizaciones de plantas
dispersas configuraban un gran impacto sobre los costos totales. La mayor parte de las
estimaciones consideraba que un radio lgico para la distribucin econmica de una
planta tendra entre 150 y 300 millas.
Clientes y Proveedores
Los fabricantes de envases metlicos estaban atrapados entre dos industrias
poderosas. De un lado, las compaas del acero que formaban un oligopolio que fijaba
el precio de su materia prima. Aunque el conjunto de las compaas de envases era un
importante comprador de acero, ocupando el cuarto lugar entre los grandes
consumidores de sus productos, las compaas individuales tenan apenas una mnima
importancia. Tambin era notable la posicin competitiva del acero respecto al aluminio
o los envases de vidrio. Las amenazas de substitucin de materias primas hicieron bajar
los precios del acero y los productores de envases.
En cuanto a los clientes, ms del 80% de las latas era comprado por las grandes
compaas de alimento y cerveza. Como el envase representaba cerca del 45% de los
costos totales de las compaas de bebidas, la mayora tena al menos dos fuentes de
suministro para disminuir riesgos e incrementar su capacidad de negociacin.
Por lo mismo, si los fabricantes de envases no daban buen servicio con precios
competitivos eran castigados con reducciones en el tamao de las rdenes. Como las
plantas estaban a menudo emplazadas para atender mejor a un cliente, la prdida de una
gran orden en un rea poda afectar profundamente la eficiencia en la manufactura y los
beneficios. Un ejecutivo atrapado entre mrgenes muy estrechos coment: A veces
pienso que la nica va para salir es vender todo a la U.S.Steel, o comprar a la General
Foods.
Las tendencias de la industria.
Las tres tendencias ms importantes de la industria desde 1960 fueron:
1. El continuo reto de la auto-manufactura,
2. La aceptacin cada vez mayor de materiales substitutos tales como el aluminio y el
plstico en lugar de la hojalata,
3. Y la revolucin del empaque, que al expandir toda la industria haca necesario
plantearse si se podra sobrevivir permaneciendo slo en el negocio de hacer
envases.

La auto-manufactura
En los ltimos 6 aos se haba notado una tendencia creciente hacia la automanufactura por parte de los grandes clientes de envases, particularmente en los items
de baja tecnologa. Como se muestra en el Cuadro N2, la proporcin de produccin
cautiva se increment desde el 18,2%, entre 1970 y 1976.

TOTAL DE
ENVASES
METLICOS

1970
100%

CUADRO N2
Produccin de Envases Metlicos
1971
1972
1973
1974
100%
100%
100%
100%

1975
100%

1976
100%

73.7
26.3

74.2
25.8

Sub-mercado
Para vender
Para uso Propio

81.8
18.2

80.9
19.1

80.8
19.2

78.2
21.8

76.7
23.3

Estos incrementos parecan provenir ms bien de compaas que gradualmente

aadan sus propias lneas a determinadas plantas, ms que a cambios en la escala. Sin
embargo, la tentacin para los grandes consumidores de envases, tales como los de
alimentos y bebidas, a integrar su produccin, era muy fuerte. Campbell Soup
Company, por ejemplo, era uno de los productores ms grandes de envases de EE.UU.
Se esperaba que la introduccin de los envases de 2 piezas contribuyera a reducir esta
tendencia, ya que los consumidores finales no tenan la capacidad tcnica para
desarrollar sus propias lneas de tales envases, y tendran que comprarlos a otras
empresas.

Materiales Substitutos.
Aluminio: La principal amenaza la tradicional hojalata era la creciente
popularidad de los nuevos envases livianos de aluminio. Los productores ms
importantes eran las grandes compaas de aluminio; Reynolds Metals y Aluminium
Company Of America (ALCOA). Algunos productores tradicionales de hojalata tales
como Continental y American tambin producan una pequea cantidad de envases de
aluminio.
Desde 1970 a 1976 el aluminio se desplaz de un 11,6% a un 27,5% del total del
mercado de envases metlicos. Se esperaba que alcanzara un 29% de participacin en
1977 (Ver Cuadro N3):

CUADRO N3
Produccin de envases metlicos por materiales
Materiales
Acero
Aluminio

1970
88.4%
11.6

1971
86.9%
13.1

1972
82.6%
17.4

1973
81.4%
18.6

1974
79.0%
21.0

1975
74.7%
25.3

1976
72.5%
27.5

En nmeros absolutos el acero permaneci en un nivel fijo mientras que el uso del
aluminio se triplic desde 1970 (Ver Anexo N4)
Los mayores xitos se lograron en la industria de la cerveza y de las bebidas sin
alcohol, donde en 1976 el aluminio mantena un 65% y 31% de participacin,
respectivamente.
Se esperaban aumentos, debido a que el aluminio era en general ms amigo de
la cerveza, y reduca algunos problemas de sabor, una preocupacin importante tanto
en la industria de las bebidas fermentadas como en la de las bebidas sin alcohol.
El aluminio tena algunas otras importantes ventajas sobre la hojalata. Primero,
su peso ms liviano poda ayudar a reducir los costos de transporte. Adems, el aluminio
era ms fcil de litografiar, con un costo ms bajo. Por ltimo, era fcil su recoleccin, y
se consideraba que continuara su liderazgo como aluminio reciclado, que era mucho
ms valioso que el acero recuperado.
La mayor desventaja del aluminio estaba en el rea de los costos. Una mayor
utilizacin del aluminio sobre el acero dependa del precio que tuviera los dos metales.
En 1976 la materia prima para hacer mil latas de 12 onzas costaba alrededor de U$S
17,13 en acero y U$S 20,81 en aluminio. Sin embargo, las compaas de acero estaban
intentando ampliar esa diferencia. Un informe deca que a principios de 1977 los
productores de acero elevaron el precio de la hojalata en solamente 4,8%, en contraste
con un incremento para el aluminio de alrededor de 9,7%. Hicieron esto para que la
competitividad del acero alcanzara a la del aluminio, y para persuadir a las compaas
que pensaban aadir lneas de envases a encaminarse hacia el acero. Algunos
observadores de la industria tambin esperaban que la diferencia se fuera ampliando a
medida que las compaas de automviles incrementaran el uso del aluminio, e
impulsaran as el precio del aluminio hacia arriba. Los envases de 2 piezas de hojalata
eran tambin considerablemente ms fuertes que los de aluminio.
Otros materiales: Otras dos clases de materias primas amenazaban a la hojalata como el
producto primario para fabricar envases:
Lminas de Fibra: Fueron desarrolladas como materiales para envases por R.C.
Can Co. y Anaconda Aluminium en 1962, para el mercado de aceites para automviles.
Sus esfuerzos progresaron y para 1977 este material compuesto era el material primario
en el mercado de jugos enfriados y concentrados.

Plsticos: Representaban el sector de ms rpido crecimiento en la industria del

envasado, y la principal fuerza en la revolucin del empaque. La botella de plstico
ofreca una gran variedad de ventajas, incluyendo ahorros por peso, resistencia a los
golpes, versatilidad de diseo y menos espacio que ocupar en las estanteras. Aunque la
mayor parte de su impacto competitivo era sobre la botella de vidrio, los fabricantes de
latas se veran afectados tambin si el plstico entraba con xito en el mercado de las
bebidas no alcohlicas.
La Revolucin del Empaque.
Desde finales de la dcada de los aos 50, el empaque lleg a ser
progresivamente ms importante en la comercializacin del producto que contena. El
envase representaba un medio de publicidad, cuyas propias caractersticas eran
utilizadas para contribuir a las ventas. Tal situacin produca serias consecuencias para
la industria de los envases metlicos. Aunque el envase de lata era funcional, no era
agradable. El aluminio era ms fcil para litografiar; y el plstico ms verstil. La
presin para alcanzar una innovacin continua significaba un mayor gasto en
investigacin y desarrollo para explorar nuevos materiales, formas diferentes, alturas
ms convenientes y otras ideas imaginativas que fueran atractivas para el consumidor.
Tal vez el aspecto ms importante, a largo plazo, de la revolucin del empaque
fue que los envases metlicos estaban convirtindose en un segmento del total de la
industria del empaque. La implicancia de esta tendencia era que las compaas de
envases metlicos tendran que enfrentar la investigacin y la comercializacin de las
compaas gigantes integradas, tales como DuPont, Dow Chemical, Weyerhaeuser
Timber, Reynolds y ALCOA. En respuesta a la integracin progresiva de estos
importantes proveedores de materiales de empaque, algunos fabricantes de envases de
hojalata empezaron a invertir en su propia investigacin bsica. En 1963, American
anunci la construccin de un centro de investigacin en Princeton, New Jersey,
dedicado a la investigacin en reas tales como la fsica y los fenmenos
electroqumicos, como una fuente potencial de nuevos productos.
La Competencia.
Hacia finales de la dcada de los aos 60, los tres competidores principales de
Crown Cork and Seal. Se haban diversificado en reas ajenas a la industria de
contenedores metlicos. Sin embargo, en 1977 todava continuaban siendo factores
importantes en la produccin de envases metlicos. (Ver Anexo N3).

Grupo Continental
Debido a su extensa diversificacin, Continental cambi su nombre en 1976
haciendo de Continental Can una divisin dentro de un gran conglomerado. Aunque
solamente el 37,3% de las ventas totales de la compaa consistan en envases, todava
conservaban una participacin dominante del 18,4% en el mercado de los EE.UU. El
remanente de las ventas domsticas de Continental consista en productos forestales
(20%) y en otros materiales de empaque de plstico y papel (9%).
En 1977, Continental ya no estaba considerando al mercado domstico de
envases para lograr su crecimiento potencial. En 1969 Continental aplic un nuevo
enfoque a su inversin, invirtiendo en el exterior y diversificando sus operaciones. En
1972 la compaa registr una prdida extraordinaria de U$S 120 millones despus de
impuestos, debido al cierre, reorganizacin y modernizacin de sus plantas de envases
durante un perodo de 3 aos. De los U$S 120 millones, casi un 70% corresponda a la
eliminacin de activos fijos, obligaciones por fondos de pensiones y despidos. Hacia
1976, casi un tercio de los ingresos de la compaa provenan de sus operaciones del
exterior, que cubran unos 133 pases. Las inversiones domsticas principales fueron
para los productos de papel y las lneas de botellas de plstico. Se destin una muy
pequea inversin para cambiar hacia la produccin de las nuevas latas de dos piezas.
American Can
American tambin redujo su dependencia en el mercado domstico, an ms que
Continental, mediante su diversificacin en productos no relacionados. American
competa en toda la gama de empaques, desde envases metlicos y compuestos hasta los
de papel, plsticos y productos laminados. En 1972, American decidi cerrar, consolidar
o vender las operaciones que haban llegado a ser obsoletas o marginales, incurriendo en
una prdida extraordinaria por impuestos de U$S 106 millones.
Hacia 1976, el 20% de las ventas de la compaa provena de productos de
consumo, tales como pauelos desechables de papel, vasos de papel y moldes para
vestidos. American tambin tena una gran subsidiaria qumica que aportaba el 15% de
las ventas, y otro 15% provena de las ventas internacionales. El beneficio sobre las
ventas en el segmento de envases domsticos de los negocios nacionales de American
haba quedado estable en alrededor de un 5% durante los ltimos 5 aos, pero la
situacin en sus reas diversificadas la llevaron al menor promedio de beneficios sobre
el capital (7,9%) de todos los fabricantes de envases. (Ver Anexo N3)
National Can
Los intentos de National por diversificar lograron resultados.
Desde entonces, las adquisiciones llevaron a la compaa a los negocios de hacer
envases de vidrio, empaques de alimentos para animales domsticos, tapas para botellas
y recipientes plsticos. Sin embargo, en lugar de generar un brillante futuro, la

expansin en productos de almacn result ser un drenaje para las ganancias de la

compaa. Los alimentos para animales y los vegetales envasados se vendieron menos
durante la recesin de los aos 1974/75, y la divisin de almacenes sufri una prdida
en 1976. Como resultado, National Can reforz su programa en el exterior, para mejorar
sus ganancias y su imagen.
Crown Cork and Seal
Mientras sus tres mayores competidores se volcaban a la diversificacin, Crown
Cork and Seal haba concentrado sus esfuerzos en los envases metlicos y las tapas de
botellas. En 1976 la compaa obtena casi un 65% de sus ventas de los envases de
hojalata; de las tapas un 29%, que a su vez aportaba un 35% de beneficios. El resto de
las ventas eran de maquinarias para embotellar y envasar. En efecto, Crown era uno de
los mayores fabricantes de estos equipos del mundo. Las ventas en el exterior, que eran
principalmente de tapas, contribuan en un porcentaje creciente al total de ventas.
En 1976 el beneficio de Crown sobre ventas era casi el doble que el de sus tres
competidores ms importantes. En los ltimos 10 aos su aumento en ventas fue
sobrepasado solamente por National Can, y Crown ocup el primer lugar en crecimiento
de utilidades. Las siguientes secciones describen la historia y estrategia de Crown.
Crown Cork and Seal Co.
En abril de 1957, Crown Cork and Seal Co. Estaba al borde de la bancarrota. En
1956 las prdidas eran de U$S241.000 luego de repartir dividendos preferentes, y en
1957 el panorama era an ms oscuro. Bankers Trust Co. Les haba anunciado el retiro
de U$S 2, 5 millones de crdito. Pareca que era inminente la sentencia de muerte de la
compaa. Pero a fines de 1957 Crown dio un gran salto. Entre 1956 y 1961 las ventas
se incrementaron de U$S 115 a U$S 176 millones, y los beneficios crecieron mucho.
Desde 1961 la compaa haba aumentado un 15,4% en ventas y un 14% en utilidades,
en promedio anuales.
Historia de la Compaa
En agosto de 1891 un capataz de Baltimore Machine Shop ide una mejor tapa
para botella una pieza redonda recubierta de hojalata con un centro, en donde se
insertaba corcho natural-. Esta corona de corcho lleg a ser el principal producto de
una pequea empresa, Crown Cork and Seal Co. Sin embargo, a medida que las
patentes vencieron, la competencia fue ms severa.
La vacilante Crown Cork and Seal fue comprada en 1927 por un competidor,
Charles McManus, quien entonces condujo a la compaa a nuevas alturas. La revista
Fortune, en 1962, describi as la situacin: Bajo la mano paternal de McManus Crown
haba prosperado en la dcada de los aos 30, vendiendo ms que la mitad de la oferta
mundial y de los EE.UU., de tapas de botellas. Aun en 1935, la compaa ganaba ms
del 13% sobre ventas de U$S 14 millones

Pero entonces la excesiva confianza llev a McManus a cometer su primer gran

error. Extendi las actividades de Crown a la confeccin de envases de hojalata.
Pensando en que la cerveza se vendera en latas, compr una pequea compaa
envasadora de Filadelfia, pero razonando mal, se meti a construir una de las ms
grandes plantas de envases de todo el mundo, sobre la Avenida Erie en Filadelfia.
Creci a 1 milln de pies cuadrados, y trabajaba con 52 lneas simultneamente. Como
haba una gran ineficiencia, la planta sufri enorme prdidas por la mana de McManus
por el gran volumen. Atraa clientes absorbiendo sus deudas con los proveedores, y a
veces rebajaba los precios por debajo de los costos. El error de Filadelfia persigui a
Crown por mucho tiempo.
Con todos sus proyectos, su pasin por el liderazgo, McManus no tuvo tiempo
de construir una organizacin, que hubiera podido continuar trabajando cuando falt su
muy estricta direccin.
Ninguno de sus dos hijos, Charles Jr. y Walter, estaban preparados para gobernar
esa Compaa de un solo hombre, aunque ambos se haban instalado en las oficinas
como vicepresidentes. El directorio de Crown estaba compuesto por funcionarios de la
compaa, y algunos eran parientes de los dueos. Esta combinacin de despotismo
benvolo con nepotismo haba impedido el desarrollo de un hombre prometedor, en los
rangos medios. Cuando McManus muri en 1946, la direccin y presidencia pas a su
secretario privado, un abogado llamado John J. Nagle.
En una forma muy tpica de las empresas familiares de Baltimore, la compaa
adquiri el ambiente sereno de un banco, y pareca dispuesta a querer olvidar que viva
de la fabricacin de tapas de botellas.
En las tranquilas y elegantes oficinas de la Avenida Este, parientes y amigos
crean que las lejanas mquinas seguiran perpetuamente ofreciendo beneficios y
dividendos. En el auge de post-guerra esta presuncin pareca vlida. La familia qued
de lado, excepto para mejorar la generosidad paternalista de los ltimos tiempos. Como
un buen comienzo, el sueldo de Nagle fue incrementado de U$S 35.000 a U$S
100.000Los funcionarios llegaban y salan en una flota de autos con chofer. Algunos
encontraron formas novedosas para llenar sus das. Un cuado del desaparecido
McManus tena el hbito de visitar diariamente todas las oficinas.
Se distribuyeron acciones de ms de 44 country clubs entre los funcionarios
superiores. Un visitante de St. Louis recuerda haber sido recogido en el aeropuerto,
llevado a un club para tomar unas copas, almorzar, tomar cocktails y cenar, para luego
ser llevado al aeropuerto con disculpas y promesas de una visita a la planta para la
prxima vez.
A partir de 1950, Crown cay en una inercia debida al xito histrico de
McManus y a los ltimos vestigios del orgullo de algunos directivos medios cada vez
ms desmoralizados, sin poder para decidir, e incapaces para forzar decisiones desde
arriba.

Se pagaron dividendos, pero a expensas de invertir en una nueva planta; las

escasas inversiones carecieron de importancia. Desde un imperial 50% en 1940, la
participacin de Crown en el mercado de tapas de EE.UU. Baj a un 33%. En 1952 la
situacin de la divisin de latas era catica, y tena tales prdidas que la compaa se vio
obligada a actuar. El Directorio omiti repartir un dividendo trimestral. Tal cosa llev a
la viuda de McManus a la oficina del presidente. El presidente Nagle le aconsej que
fuera paciente, y dejara todo en sus manos.
Pero los asuntos empeoraron. A un intento desastroso de expansin en plsticos,
sigui una desastrosa diversificacin en jaulas metlicas para pjaros. En 1954 se
intento una reorganizacin para resolver todos los problemas, siguiendo el modelo de
descentralizacin de Continental. El personal adicional y los gastos siguieron
corroyendo los mrgenes de Crown. Un observador notaba, el nuevo traje, cortado para
un gigante colgaba sobre Crown como una mortaja. El fin pareca cercano.
La llegada de John Connelly.
John Connelly era el hijo de un herrero de Filadelfia, y luego de trabajar como
vendedor de envases form su propia compaa para producir cajas de papel. Su inters
en Crown comenz cuando fue rechazado por McManus, quin rehusaba correr el
riesgo de tener proveedores pequeos tales como Connelly. Fortune describa a
Connelly de esta manera:
En 1955 cuando el desastre de Crown haba llegado a ser evidente para
Connelly, le pidi a un amigo de Wall-Street, Robert Drummond, que le diera una
opinin sobre la compaa. Yo le escrib una carta de tres pginas recuerda
Drummond, Y John me dijo que la haban tirado al cesto, lo cul dud Entonces
John me pidi que escribiera un resumen de una sola frase- Drummond escribi esta
frmula: Si puedes conseguir ventas por U$S 150 millones y ganar un 4% neto
despus de pagar impuestos y otras cargas; reduciendo las acciones ordinarias a un
milln, puedes ganar 6 dlares por accin, y entonces las acciones valdrn 90 dlares.
Esto convenci a Connelly, y empez a comprar acciones hasta que en
Noviembre de 1956 lo nombraron Director externo, en un intento desesperado para
salvar la compaa.
Connelly encontr un ambiente cargado: Aquellas pocas reuniones fueron
como algo tomado de una novela. Yo preguntaba algo, y haba un silencio profundo.
Haca una mocin para discutir algo. Nadie me secundaba y la mocin se descartaba.
Connelly se percat de que los directores de la compaa saban an menos que l
mismo de lo que estaba pasando.
Visit las plantas, algo que ningn ejecutivo importante haba hecho en aos. En
una planta un capataz fue su gua, y mientras lo haca cantaba para alertar a los
compaeros. Silenciando el sistema de alarma, Connelly sigui solo y encontr algunos
trabajadores jugando a las cartas o durmiendo. Otros estaban construyendo un bar para
un ejecutivo.

En otra planta, asisti a una reunin de una docena de gerentes y ejecutivos,

convocados para discutir las protestas de los clientes acerca de la calidad y la entrega.
Se afirm que esos clientes estaban equivocados. Eran poco razonables al discutir la
tradicional tolerancia de Crown para admitir cierto nmero de tapas defectuosas en cada
empaque. Ni era justo que protestaran por las demoras que surgan de una produccin
escasa, con problemas sindicales, gomas pinchadas, y otros actos de fuerza mayor,
Connelly sigui en silencio hasta que, cuando todos parecan estar de acuerdo, confes
estar sorprendido. No haba sabido entender a Crown, dijo, pero ahora adverta que era
algo verdaderamente nuevo en su experiencia empresarial: una compaa en la que el
cliente nunca tiene la razn. Esta actitud, les dijo a los ejecutivos, es la peor cosa que
he visto. Nadie aqu parece darse cuenta que esta compaa est en el negocio para
hacer dinero
La Crisis.
La crisis se produjo en abril de 1957. Bankers Trust reclamaba sus prstamos y
la quiebra era inminente cuando John Connelly tom la presidencia. Su plan de
recuperacin era simple; como l lo llam, slo sentido comn.
Su primer paso fue desarmar la organizacin, o dicho ms simplemente despedir
gente. El paternalismo haba terminado. Los directivos del staff reducidos de 160 a 80,
incluyendo a once vicepresidentes. La compaa volvi a ser una simple organizacin
funcional, y en 20 meses Crown haba eliminado 1.647 puestos de trabajo, o sea el 24%
de la planilla. Como una parte de la reorganizacin, Connelly elimin las prcticas
contables divisionales de lnea y staff. Excepto por un contador que dej en cada planta,
todo el sistema de contabilidad y costos se traslad al nivel corporativo. Este personal
contable corporativo ocupaba la mitad del espacio usado antes por los directivos del
grupo. Adems, se elimin la oficina central de investigaciones y desarrollo.
El segundo paso fue hacer que cada gerente de planta fuera totalmente
responsable de las utilidades de la misma, y de cualquier tipo de costos corporativos que
le fueran asignados; antes los gerentes eran solamente responsables por los gastos
controlables a nivel de planta. Bajo el nuevo sistema, el gerente era responsable por los
beneficios de cada producto manufacturado en cada planta. Aunque la retribucin del
gerente de planta no estaba ligada directamente a los beneficios, un ejecutivo seal:
Su recompensa estar fundada sobre la base de esos nmeros.
El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta liquidar U$S 7 millones de
inventarios. A mediados julio los bancos haban sido pagados. Planeando para el futuro,
Connelly desarroll un sistema de control, e introdujo pronsticos de ventas,
coordinados con nuevos controles de produccin y de inventarios. Esto elimin el poder
de los capataces de planta, que ya no podan continuar con los excesos de produccin en
que haban incurrido para evitar despidos, y que se acumulaban en enormes inventarios.
Sin embargo Connelly no estaba satisfecho con su reorganizacin a corto plazo
de la compaa. Por el ao 1960, Crown Cork and Seal ya haba forjado una estrategia
que aplicara al menos durante los prximos 15 aos.

Estrategia del Crown

Polticas de Productos
Un aspecto de la estrategia Crown era la nocin de una lnea especializada de
productos. Como productor pequeo en una industria dominada por gigantes, Crown
enfrent muchas dificultades. En 1956 las ventas de Crown fueron de U$S 115 millones
en comparacin con U$S 772 millones de American y U$S 1 billn de Continental.
Crown no poda encarar los grandes gastos en investigacin y desarrollo necesarios para
respaldar una lnea diferente de productos de empaque, y su pequea dimensin era un
argumento contra la estrategia de pretender un gran volumen con bajos mrgenes. La
fuerza tradicional de Crown resida en la fabricacin y moldeo de metales. As,
Connelly necesitaba una lnea bsica de productos en que el metal (ms que el plstico o
el vidrio) fuera a seguir siendo el material bsico, pero que a la vez tuviera la ventaja de
mayores mrgenes potenciales. Su respuesta fue simple: volver al rea que conoca
mejor, los envases de hojalata, y las tapas, con nfasis en los usos especializados y en
los mercados internacionales.
A partir de 1960 se plante una ilustracin dramtica del desempeo de Connelly
y de esa estrategia. En ese ao Crown tena ms del 50% del mercado de envases para
aceite de autos.
En 1962 R. C. Can y Anaconda Aluminium conjuntamente desarrollaron los
envases de lmina de fibra para esos aceites, que eran aproximadamente 20% ms
livianos y un 15% ms baratos que los envases metlicos en uso. La Gerencia de Crown
decidi no continuar compitiendo en ese mercado.
Los productos. Desde 1960 Connelly hizo dos estudios especficos en el mercado
local, sobre los envases para bebidas, y el creciente mercado del aerosol. A mediados de
los aos 60, el crecimiento de la demanda de latas para bebidas sin alcohol y cervezas
fue tres veces ms alto que la de los envases tradicionales para alimentos. La gran
demanda, y los requisitos especiales planteados por las bebidas carbonatadas, haban
permitido a Crown tener ms que un margen promedio en estas lneas.
Crown tena una gran ventaja con respecto a los aerosoles. En 1938 McManus
haba trabajado en un envase de cerveza muy duro, que fue rechazado por los
cerveceros por demasiado caro, pero que en 1946 fue actualizado y equipado con una
vlvula para convertirse en el primer aerosol de la industria. Sin embargo, se puso poco
nfasis en esta lnea, hasta que Connelly vio el gran potencial de crecimiento que tena,
hacia mediados de 1960. Como un tipo especializado de envase, los aerosoles tambin
parecan estar incluidos entre aquellos productos con alto margen que Connelly estaba
buscando.
Los mercados. Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de
Connelly estaba basada en dos enfoques geogrficos: expandirse hacia una distribucin
nacional en los EE.UU., e invertir fuertemente en el exterior. La expansin nacional
estaba ligada a la organizacin de la produccin de Crown, con plantas esparcidas a lo
largo del pas, para reducir los costos de transporte y estar ms cerca de los
consumidores. La caracterstica especial de Crown era que no haba construido ninguna
planta para servir a un solo cliente, algo que era comn en la industria, sino que Crown

se haba concentrado en el producto, y produca para servir a aquellos clientes que

estuvieran cerca de sus plantas. Asimismo Crown haba diseado sus plantas para la
produccin de envases de hojalata, no habiendo ninguna de aluminio. En los mercados
internacionales Crown haba invertido fuertemente en naciones subdesarrolladas,
primero con tapas y luego con envases, a medida que se extenda el uso de los alimentos
envasados.
Fabricacin.
Cuando Connelly se hizo cargo de Crown hacia 1957, quiz la compaa tena el
grupo productivo ms pasado de moda e ineficiente de toda la industria. En el rgimen
posterior a McManus, los dividendos haban tenido precedencia sobre nuevas
inversiones, y la vieja maquinaria, combinada con la enorme planta de Filadelfia,
hicieron que Crown tuviera costos altos de produccin y transporte. Cuando Connelly
adquiri el control, decidi cerrar las instalaciones de Filadelfia e invertir en plantas
nuevas y dispersadas geogrficamente. Desde 1958 a 1963 la compaa gast casi U$S
82 millones en traslados de plantas y nuevas instalaciones. Hacia 1976, Crown tena 26
plantas en EE.UU. contra las 9 de 1955. Las plantas eran pequeas (casi siempre de
menos de 10 lneas, contra 50 en la vieja planta); y estaban ubicadas ms cerca del
consumidor, que de la fuente de materia prima.
Como parte de la estrategia de produccin, Crown enfatiz la flexibilidad y una
reaccin rpida ante las necesidades del cliente: un funcionario argumentaba que la
clave de la industria del envase era el hecho de que nadie hace inventarios de latas, y
cuando los clientes las necesitan las quieren enseguida......las reacciones rpidas
consiguen clientes. Para cumplir con pedidos urgentes o con requerimientos
especiales, Crown hizo una inversin importante en lneas adicionales, que mantena en
condicin de alerta. Esto minimizaba las demoras y los cambios costosos, y coincida
con el nfasis de Connelly y en el servicio al cliente.
Comercializacin y Servicio.
En el mercado de envases haba muy poco campo para diferenciar al producto.
Por lo mismo, a menudo era el servicio lo que lograba ventas. La fuerza de ventas de
Crown, aunque ms pequea que la de American o Continental, pareca tener mejores
relaciones con sus clientes. En particular, enfatizaba la asistencia tcnica y la solucin
de los problemas especficos que surgan en las fbricas de los clientes. Esto fue
respaldado por las rpidas reacciones de produccin, y la poltica de Connelly de que
el cliente siempre tiene razn. Fortune lo describi de esta forma:
En Crown todas las presiones de los clientes se canalizan hacia John Connelly,
quien segua siendo el mejor vendedor de la compaa. Un visitante recuerda haber
estado en su oficina cuando se recibi un reclamo del gerente de una planta envasadora
de jugos en Florida. Connelly le asegur que iba a ocuparse inmediatamente del
problema, y casualmente le hizo saber que planeaba estar en Florida al da siguiente.
Podra el gerente acompaarle a comer? S que poda. Una vez que el presidente de
Crown colg el telfono, su visitante le dijo que no saba que pensaba viajar a Florida.
Yo tampoco lo saba, confes Connelly, hasta que comenc a hablar con l.

Investigacin y Desarrollo
La estrategia de investigacin y desarrollo de Crown se concentraba en destacar
la lnea de productos existentes, y en apoyar las necesidades del cliente. Segn
Connelly: Nosotros no somos realmente pioneros. Nuestra filosofa no es gastar una
gran cantidad de dinero en investigacin bsica. Sin embargo, tenemos una gran
capacidad para la fabricacin y el moldeo de metales, y nos podemos adaptar
perfectamente a las necesidades del cliente, con ms rapidez que ningn otro en la
industria.
Los equipos de investigacin trabajaban muy unidos con la fuerza de ventas, a
veces sobre pedidos especficos de los clientes. Por ejemplo, se poda hacer un estudio
acerca de la planta ms eficiente para el empaquetador de alimentos, o el rediseo de un
pulverizador para un fabricante de aerosoles.
Crown no tena inters en impulsar la investigacin bsica y menos an en tener
una seccin de investigacin y desarrollo de alto nivel, con cientficos de torre de
marfil. Ya que no poda igualar los fuertes recursos de American Can y Continental,
Crown buscaba aprovechar las ventajas de ser un seguidor. El Sr. Luviano, el nuevo
presidente de la compaa, quien en 1976 fue nombrado presidente, pasando Connelly a
ser presidente del directorio y director general operativo, explicaba: Hay una tremenda
ventaja en ser segundos, especialmente en vista de la situacin siempre cambiante de
esta industria. Hay que dejar que otros corran el riesgo y cometan errores, ya que ha
menudo los grandes descubrimientos fracasan debido a algo imprevisto en el anlisis
original. Pero otros, aprendiendo de los dolores del inventor prosperan, refinando la
idea.
Esto fue precisamente lo que sucedi con el envase de dos piezas. El concepto
original fue desarrollado en la industria del aluminio por Reynolds y Alcoa, en las
postrimeras de los aos 60. Dndose cuenta de su potencialidad Crown se asoci con
un productor importante de acero, y refin el concepto para usarlo con hojalata. Debido
a su estructura de planta ms pequea, y al deseo de Connelly de moverse rpido,
Crown consigui batir a sus competidores en la produccin del envase de dos piezas.
Entre 1972 y 1975 se invirtieron casi U$S 120 millones en equipo, y hacia 1976 Crown
tena 22 lneas de produccin para el envase de dos piezas, muchas ms que cualquier
competidor.
Adems, Crown estaba muy acreditado con algunas importantes innovaciones en
reas especializadas. La compaa inici el uso del plstico como un sustituto del
corcho para las tapas, y en 1962 introdujo la primera mquina de envasar bebidas que
poda ser manejada tanto con botellas como en latas.

Finanzas.
En el rea financiera, se hicieron esfuerzos para reducir las deudas en la estructura
de capital. Durante la crisis, Connelly us las primeras entradas de la liquidacin de
inventarios para conseguir rebajar las obligaciones a corto plazo con los bancos. Desde

1956 redujo en forma constante la relacin entre la deuda y el capital accionario, desde
el 42%, al 18,2% en 1976.
El deseo de Connelly de realzar el valor de las acciones signific poner ms
nfasis en las ganancias que en los dividendos. De hecho, no se pag dividendos
despus de 1956, y en 1970 fueron recompradas las ltimas acciones preferentes,
eliminndose as los dividendos preferentes que eran como un drenaje de la caja. Desde
1970 se le dio nfasis al rescate de las acciones ordinarias (Ver Anexo N 1). Todos los
aos Connelly se propona ambiciosas metas de ganancias, y la mayora de los aos las
alcanz, consiguiendo U$S 2,84 por accin en 1976. Ese ao marc un momento crtico
para las ambiciones financieras de Connelly. As lo expres en la Memoria Anual de
1976:
Hace largo tiempo hicimos la prediccin de que algn da nuestras ventas
pasaran el billn de dlares, y que los beneficios seran de U$S 60.-por accin. Desde
entonces las acciones se valorizaron 20 veces ms, lo que significa U$S 3, por accin.
Estas dos metas son todava nuestra ambicin, y se mantendrn hasta que hayan sido
cumplidas. Estoy seguro de que una, aunque deseo lo mismo para ambas, ser obtenida
este ao (1977).
Aspecto internacional.
Otro aspecto de los esfuerzos de Crown fue su continuo nfasis en el crecimiento
internacional, sobre todo en las naciones subdesarrolladas (Ver Anexo N 6). Con ventas
de U$S 343 millones y con 60 plantas en el exterior, Crown era hacia 1977 el ms
grande productor americano de envases metlicos y tapas en el extranjero.
A principios de 1960 fue cuando Crown comenz su programa de expansin
internacional, esa estrategia era poco frecuente. En ese momento Connelly coment:
Hemos comenzado antes de tiempo, pero esto ha sido necesario con el fin de conseguir
que Crown se establezca en esas reas....Si nosotros podemos conseguir entre un 20% y
un 40% del mercado en todas las nuevas reas geogrficas en que entramos, tendremos
un gran potencial de crecimiento en contraste con American y Continental......En 20
aos ms espero que cualquiera que est dirigiendo esta compaa mirar hacia atrs y
apreciar la visin de haber introducido la fabricacin de latas en los pases no
desarrollados.
En efecto, diez aos ms tarde, la posicin de Crown en el extranjero era
ampliamente reconocida como su mayor triunfo.
En 1976 las divisiones internacionales de Crown contribuan en el 36% del total
de las ventas de la compaa, y el 44% de los beneficios. La razn del gran auge en el
extranjero tena caractersticas singulares.
El potencial de crecimiento era mucho ms grande en los pases que solo
recientemente conocan las ventajas de los alimentos envasados. En trminos de
competencia, no haba firmas preparadas, y la tecnologa del envase no era conocida ni
entendida. Esto hizo que la auto-manufactura no llegara a ser una amenaza. Finalmente
los mrgenes tendan a estar bajo menos presin, en parte porque tanto los proveedores
como los clientes eran ms pequeos y no tan poderosos.

Las mrgenes eran particularmente buenos para Crown, y en muchos casos la

compaa recibi exenciones impositivas por diez aos, como un incentivo a la
inversin. Adems, los costos de fabricacin eran bajos, ya que Crown usaba equipos
totalmente depreciados y pasados de moda, de sus plantas de los EE.UU. As, cuando la
compaa cambi al proceso drawn and ironed, muchos de los viejos equipos para
envases de 3 piezas fueron utilizados en las operaciones del exterior.
John Connelly Su persona.
Muchos decan que la persona de John Connelly era la fuerza conductora detrs de
la dramtica recuperacin de Crown, y que su ambicin y determinacin haba
mantenido a la compaa en el camino del xito. Connelly fue descripto como un
hombre de una gran fuerza de voluntad cuyo enrgico liderazgo haba movido a la
organizacin a lograr sus objetivos. Aunque Connelly no era un hombre fcil de
complacer, peda de sus empleados la misma dedicacin y energa que l empleaba en
su trabajo. Un observador escribi de l en 1962:
A los 57 aos, Connelly es un infatigable y pulcro trabajador. Los 7 das y las 80
horas semanales de trabajo de los frenticos primeros das, se han reducido slo un poco
ltimamente. Las reuniones del sbado por la maana son un procedimiento tpico. Los
ejecutivos de Crown viajan, y pueden reunirse solamente por la noche y en los fines de
semana. William D. Wallace, el Vicepresidente de operaciones, viaja 100.000 millas al
ao, a menudo en el avin de la compaa. Pero Connelly seala el paso. Un ejecutivo
recuerda haber ido a la casa de Connelly antes del amanecer, para ir a tomar el avin y
visitar una planta distante. La casa estaba totalmente a oscuras, pero en la calle se
distingua una figura sentada en la vereda, bajo un farol, leyendo absorto un libro de
hojas sueltas. El saludo de Connelly ni bien entr al auto fue: Quiero conversar contigo
a cerca de las variaciones del mes pasado.
Ahora, a los 72 aos, Connelly todava conserva firmemente el gobierno de la
compaa. Nunca se jubilar, y morir con las botas puestas, dijo un ejecutivo. Aunque
John Luviano de 54 aos, fue promovido a la presidencia (dispuesta de trabajar 25 aos
en Crown), la estrecha vigilancia de Connelly sobre los negocios preocupaba a algunos
observadores quienes reflexionaban: Cuando Connelly ya no est, nos preguntaremos
quin tomar esas decisiones estratgicas tan perfectas.
Vistazo hacia el futuro
En 1977, los observadores de Crown tenan una pregunta favorita: Cunto durar este
rendimiento espectacular?.
Hasta entonces las ventas y utilidades de Crown haban continuado subiendo, a
pesar de la recesin, devaluacin, y feroz competencia de los gigantes de la industria de
los gigantes de la industria. Sin embargo, en 1977 surgieron dos hechos que podran
afectar a los mercados claves de la industria de la compaa. La cuestin del ozono y
una eventual legislacin sobre los envases descartables amenazaban al negocio de las
bebidas y de los aerosoles. Muchos se preguntaban si la accin del gobierno podra
afectar a Crown, en una forma que jams pudieron lograr sus competidores.

La controversia del ozono

En 1973 dos qumicos de la Universidad de California presentaron la teora de que los
fluorocarbonos, un gas usado en refrigeradores y acondicionadores de aire, y como
propelente, destruan la capa de ozono.
El ozono forma una capa atmosfrica que no deja pasar los rayos ultravioletas del
sol hasta la superficie de la tierra. La teora era que los fluorocarbonos suban hasta la
estratosfera donde se rompan, dejando escapar tomos de clorino. Estos tomos
entonces reaccionaban con las molculas del ozono, causando la destruccin. El
problema era complejo, porque despus de la reaccin el tomo de clorino quedaba libre
para atacar a otras molculas de ozono, causando una ruptura acelerada de la capa de
ozono. Los proponentes de la teora aseguraban que los fluorocarbonos haban ya
destruido el ozono en un 1%, y que podran eventualmente destruirlo desde un 7 a un
13%, quiz dentro de un perodo de 50 a 80 aos, si el luso de los fluorocarbonos
continuaba en los niveles actuales.
Los Peligros.
La teora argumentaba que haba un peligro real en permitir la destruccin de la
capa de ozono. El ozono filtra una gran parte de la daina radiacin ultravioleta, y si
esta capa es destruida, el nmero de casos de cncer de piel podra elevarse de manera
alarmante. El Dr. Sherwood Rowland, uno de los expositores de esta teora, predijo que
si el uso de los aerosoles creca un 10% anual (la mitad del crecimiento de los aos 60)
el contenido de ozono en la estratosfera habra reducido en un 10% en 1994. Los
cientficos calcularon que esto producira un aumento del 20% de la radiacin
ultravioleta, y causara no menos de 60.000 casos nuevos de cncer de piel anualmente
en los EE.UU., o sea un aumento del 20%. Otros posibles peligros eran el dao a las
cosechas, la mutacin gentica y los cambios en el clima.
Aunque se haban hecho muchos estudios, hacia fines de 1976 la teora del ozono
no haba podido ser comprobada.
Haba algunas cuestiones importantes que resolver, respecto a las reacciones que
tendran lugar en la estratosfera. Sin embargo, la mayora de los experimentos
subsiguientes corroboraron la tesis bsica de que los fluorocarbonos estaban en alguna
medida daando la capa de ozono.
Las consecuencias.
Despus de que se public la teora del ozono, la reaccin en contra de los
aerosoles fue seria. Los aerosoles provean cerca del 60% de los fluorocarbonos que se
liberaban en el aire anualmente. En 1974 la produccin de aerosoles baj casi un 7%,
por reaccin a la recesin y al problema del fluorocarbono. Se usaron 2.6 billones de
envases de aerosol, en lugar de los 2.9 millones de 1973. Se organizaron esfuerzos en
los mbitos legislativos y cientficos, para probar la teora del ozono, y para restringir el
uso de fluorocarbonos.
Se entabl una dura batalla entre los portavoces de la industria y aquellos que
buscan una prohibicin inmediata. Un industrial quien omiti dar su nombre, dijo:
Todas las teoras cientficas en contra de los fluorocarbonos son solamente eso, teoras

y no hechos. Lo que necesitamos es ms investigacin, en lugar de otra prohibicin o

ms habladuras. No queremos otra falsa acusacin.
Un miembro del consejo de defensa de los Recursos Naturales criticaba
speramente las tcticas de la industria del aerosol: Esto es como Watergate, dijo.
Ellos quieren ver pruebas evidentes. Pero para tenerlas tendremos que esperar 25 aos,
y para ese entonces ya se habr producido un dao irreparable.
A pesar de las protestas de la industria, y con el apoyo de algunos estudios
adicionales, miembros de la legislatura comenzaron a presentar proyectos estatales en
contra de los fluorocarbonos. Georgia abri el camino en junio de 1975, mediante un
decreto que prohiba los aerosoles con fluorocarbonos a partir del 1 de marzo de 1977.
Los grupos de presin industriales siguieron luchando hasta que en mayo de 1977
las agencias federales definieron una prohibicin nacional, describiendo a los
fluorocarbonos como un riesgo inaceptable para la salud individual y para la
atmsfera de la tierra. El Comisionado de Alimentos y Drogas (F.D.A.) deline un plan
de tres fases para la eliminacin del uso de los fluorocarbonos. El primer paso consista
en prohibir toda la produccin de fluorocarbonos para usos no esenciales, a partir del
15/10/78. El segundo sera dado desde el 15/12/78, cuando todas las compaas tendran
que dejar de usar sus existencias de esos productos. El tercer paso sera prohibir todos
los embarques entre los estados, de productos no esenciales que tuvieran esos gases
propelentes. Esta parte de la prohibicin se hara efectiva a partir del 15/04/79.
El futuro de los aerosoles.
Las opiniones diferan mucho, en cuanto a la magnitud de los problemas que el
tema del ozono podra causar a la industria. En 1977 las ltimas estimaciones fueron
que la prohibicin de los fluorocarbonos podra costar a los fabricantes de envases de
aerosoles ms de U$S 132 millones por disminucin en las ventas entre 1977 y 1980.
Estas estimaciones eran ms reducidas, debido al xito de los esfuerzos realizados para
encontrar sustitutos del fluorocarbono. Muchas de estas soluciones buscaban detectar
sustitutos de los propelentes, o en cambiar la vlvula de los aerosoles.
Nuevos propelentes. El propelente es el gas presurizado que sostiene a las
molculas suspendidas del aerosol, cuando son expulsadas del recipiente. Hasta
principios de 1970 el propelente ms comn era el fluorocarbono. En 1977 se analizaba
la posibilidad de utilizar hidrocarburos. Sin embargo, aunque eran menos caros, eran
ms inflamables, y peligrosos si se mezclaban con muchos productos de tocador que
contenan alcohol. Otras alternativas propuestas incluan el dixido de carbono, y los
envases presurizados especiales que no utilizaban propelentes.
Cambio de vlvulas. En mayo de 1977 uno de los ms prometedores caminos para
eliminar los fluorocarbonos era la nueva vlvula Aquasol. Desarrollada por Robert
Abplanalp, el inventor de la vlvula original para aerosoles, Aquasol usaba un sistema
de doble conducto, en lugar del tradicional conducto nico, para conservar al producto
separado del propelente. Abplanalp aseguraba que los envasadores podran introducir el
doble de producto en el envase con la nueva vlvula, puesto que no deba ser mezclado
con el propelente. Esto significaba que los hidrocarbonos podran ser usados con mayor
seguridad, y en muchas aplicaciones.

La recuperacin Industrial.
Por 1977 casi haba comenzado una recuperacin en el mercado del aerosol, con
embarques que superaban los de 1976 en ms de un 6%. Pareca probable que esta
tendencia continuara, por el fuerte atractivo que tenan los aerosoles para el consumidor.
En un estudio hecho en 1974, un 59% de la poblacin haba odo hablar del problema
del ozono, pero un 25% manifestaba que no deseaba dejar de utilizar productos en
aerosol.
El optimismo de la industria era moderado, sin embargo, por la creciente
popularidad de los sistemas de vlvulas con bombas y otros productos, y por la
tendencia del consumidor a no saber diferenciar entre los fluorocarbonos, y los
aerosoles que usaban otros propelentes.
La regulacin de los envases desechables.
La segunda gran amenaza para el futuro de Crown eran las restricciones
legislativas que se preparaban respecto al empleo de envases descartables. En 1977
algunos estados ya regulaban el uso de estos envases. Las leyes que requeran depsitos
en garanta para los envases de bebidas fueron aprobadas en 1976, por medio de
referendums en Maine y en Michigan. Otros tres estados, Oregon, Vermont y South
Dakota ya tenan esas leyes, mientras que haban sido rechazadas por estrechos
mrgenes en Massachusetts y Colorado. Las leyes existentes requeran un depsito de 5
centavos por cada botella o lata recuperables cuando los envases vacos fueran llevados
de vuelta para el reciclaje o para su nueva utilizacin. La agencia Federal para la
Proteccin Ambiental prohibi arrojar envases en propiedad federal, parques, edificios y
puestos militares, a partir de octubre de 1977.
El problema principal era la basura. Aunque se estimaba que solamente un 1% de
la poblacin americana tiraba basura, el grado del dao era terrible. Los envases
desechables eran buena parte del problema.
Los envases componan solamente un 8% de la basura slida de los EE.UU., pero
constituan desde un 54% hasta un 70% del volumen de basura en las carreteras. Un
segundo tema era el ahorro de potencial de materia prima y energa, que se podra
obtener al volver a usar los envases.
Impacto Econmico.
Parte de la controversia se centr en el potencial impacto econmico de las
prohibiciones legislativas sobre los envases descartables. Fuentes industriales coincidan
en que las leyes produciran un incremento en el precio de la cerveza y las bebidas sin
alcohol, eliminando miles de trabajos. Los eclogos alegaban que los consumidores
pagaban desde un 30% a un 40% ms por las bebidas en envases descartables.
Cualquier aumento del costo debido al reciclaje sera compensado por ahorros en
el uso de botellas retornables o en envases vueltos a usar, alegaba Mr. Washington, del
Club de Conservacin Unido, de Michigan, y aada que cualquier trabajo perdido en el
envasamiento o en el embotellamiento poda ser compensado por el trabajo adicional en
transporte y el manejo de los envases.

Perspectivas para el Futuro.

A pesar de la presin poderosa que ejerca la industria, la lucha contra los envases
descartables iba ganando importancia. En julio de 1977 el Comit del Congreso sobre la
Energa y los Recursos Naturales estudiaba una legislacin tendiente a requerir
depsitos sobre los envases en toda la nacin. Aunque el Senado haba rechazado una
prohibicin, algunos estados incluyendo el de Massachusetts, haba promulgado tales
leyes en 1978. Las botellas descartables que podan ser usadas en ms de una ocasin
estaban siendo favorecidas, pero pareca improbable que los envases metlicos fueran
totalmente prohibidos. En lugar de ello se estudiaron varios esquemas para los depsitos
y el reciclaje. Los envases metlicos seran recogidos, triturados, mezclados y vueltos a
usar para hacer nuevos envases. No se haba podido determinar quin pagara los costos
adicionales de transporte, y si bajaran los precios de las materias primas para los
fabricantes de envases. Desafortunadamente para los usuarios de hojalata como Crown,
el nuevo sistema favoreca a los envases de aluminio, debido a que ofrecan un valor
ms alto por el metal recuperado, y a que ya exista para los productos de aluminio todo
un sistema organizado de recuperacin.
El Futuro Crecimiento de Crown.
Los pronsticos optimistas usuales en Crown se mantuvieron en 1977. La
Memoria Anual de 1976 ignor los temas del aerosol y las botellas desechables. La
estrategia permaneca igual: ningn esfuerzo importante en investigacin y desarrollo
bsicos, pero una atencin especial y rpida para satisfacer las necesidades de los
consumidores, adems del liderazgo en nuevas aplicaciones, tales como el proceso de
drawn-and-ironed que involucraba al tradicional envase de metal. As, a pesar de los
problemas en sus mercados, muchos observadores no vean razn para que el buen
ritmo de la compaa se interrumpiera:
An contando con eventual retiro de Connelly, parece seguro que su hombre
nmero dos contine dirigiendo a Crown en forma ascendente. Mientras que otros
fabricantes como National Can se han aventurado en aguas peligrosas, Crown ha
prosperado haciendo lo que conoce mejor. Bajo esta estrategia, es probable que Crown
siga siendo una empresa prspera (1).

(1) Financial World, noviembre 26, 1975.