C.apuntes Plan de Negocios

Plan de
Negocios
Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2015
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto con cada Aprendizaje Esperado
que se te presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas
Centrales y Aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del
saber, del hacer y del ser.

Mucho xito.-

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin
VICERRECTORA ACADMICA AIEP.
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Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP
MDULO: PLAN DE NEGOCIOS

Unidad 1: Introduccin al Plan de Negocios

Aprendizaje esperado 1:

1.1.- Identifican y describen los fundamentos de un Plan de Negocios.

1.1.1 Qu es un Plan de Negocios?

Un Plan de Negocios define precisamente tu negocio.

Identifica tus metas y sirve como resumen de cmo est constituida tu empresa, sus
componentes bsicos y principales, tambin incluye la cuenta de resultados y un
anlisis flujo de efectivo que te ayudar a distribuir los recursos apropiadamente,
manejar complicaciones imprevistas y tomar las decisiones correctas.

Debido a que proporciona informacin especfica y organizada sobre tu empresa, un
buen Plan de Negocios es una parte crucial de cualquier forma de financiamiento.

Tu personal de ventas, tus proveedores y tus recursos te darn la respuesta sobre
cmo generar y desarrollar tus operaciones y te permitir determinar tus metas.

1.1.2 Qu es una Idea Innovadora?

Una Idea Innovadora es lo que marcar la diferencia entre tu proyecto de negocios y los
dems. Es aquello que interesar a tus clientes por sobre tu competencia. Es aquello que
define tu emprendimiento.

La creatividad es slo conectar cosas.
Cuando preguntas a personas creativas cmo hicieron algo, se sienten algo culpables
porque en realidad no lo hicieron, solo vieron algo.
Steve Jobs
http://www.businessinsider.com/14-inspiring-steve-jobs-quotes-2014-10?op=1

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1.1.3 Cul es la utilidad de un Plan de Negocios?

Un Plan de Negocios es una hoja de ruta esencial para el xito del negocio.

Este documento generalmente proyecta 3-5 aos de tu visin de futuro y esboza la ruta
que una empresa debe tomar para ser exitosa.

A continuacin encontrars las razones del porqu de un Plan de negocios.

Establece objetivos especficos para los administradores.
Una buena gestin requiere el establecimiento de objetivos especficos y luego el
seguimiento y el control.

Decidir si o no alquilar un nuevo espacio.
La renta es una nueva obligacin, por lo general un costo fijo. Tus perspectivas de
crecimiento y planes justifican asumir este aumento de costo fijo? No debera estar en tu
Plan de Negocios?

Contratar gente nueva.
Esta es otra nueva obligacin (un costo fijo) que aumenta su riesgo. Cmo gente nueva
va a ayudar a que su negocio crezca y prospere?, Qu es exactamente lo que se supone
que deben estar haciendo? La justificacin de la contratacin debe estar en tu Plan de
Negocios.

Decidir si necesitas nuevos activos, cuntos, y si se debe comprar o arrendar ellos.
Utiliza tu Plan de Negocio para ayudar a decidir lo que va a suceder en el largo plazo, lo
que debera ser un insumo importante para el clsico de hacer frente a la compra.

Compartir y explicar los objetivos de negocio con tu equipo de gestin
Los empleados y las nuevas contrataciones. Comparte objetivos y tareas con tu equipo de
trabajo y transfrmate en el lder que tu empresa requiere.

Desarrollar nuevas alianzas comerciales.
Usa tu plan para establecer objetivos para nuevas alianzas y las partes seleccionadas de tu
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plan para comunicarte con esas alianzas.

Vender tu negocio.
Por lo general, el Plan de Negocios es una parte muy importante de la venta de la
empresa. Para los compradores, ayuda entender lo que tienes, lo que vale la pena y por
qu lo quieren.

Crear un nuevo negocio.
Utiliza un plan para establecer las medidas adecuadas para iniciar un nuevo negocio,
incluyendo lo que tiene que hacer, lo que necesitar, recurso y lo que se espera que
suceda.

Buscar inversin para tu negocio, ya sea un inicio o despus.
Los inversionistas necesitan ver un Plan de Negocios antes de decidir si invertir o no. Ellos
esperan que el plan cubra todos los puntos principales.

Hacer crecer tu negocio existente.
Establecer la estrategia y la asignacin de recursos de acuerdo con la prioridad
estratgica.


Identifican y describen caractersticas, tipos y estructura de un Plan de Negocios.

2.1 Tipos de Plan de Negocio

Situaciones diferentes requieren diferentes tipos de planes de negocio. Un plan de
negocio eficaz ser personalizado para su uso previsto. Conocer estas diferencias te
ayudar a planificar con xito para el futuro de tu negocio.

Por ejemplo, si ests desarrollando un plan para uso exclusivamente interno, es posible
que no tenga que incluir todos los detalles del fondo que t y tus socios o empleados ya
conocen. Por otro lado, podra ser esencial incluir plazos especficos o hitos, y los
presupuestos asignados para su cumplimiento. Del mismo modo, una descripcin de tu
equipo de gestin ser muy importante en un Plan de Negocios que se presente a los
inversionistas, mientras que la historia financiera de tu empresa y la previsin es la
informacin ms importante para una reunin en el banco.

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Los Planes de Negocios tienen muchos nombres: planes estratgicos, planes operativos,
planes internos, y muchos otros. A continuacin algunos de los ms relevantes;

Echemos un vistazo a los tipos de planes de negocios, y sus diferencias.

Plan Clsico o Estndar
El Plan de Negocios ms estndar cubre temas que incluyen la presentacin de la
compaa, el producto o servicio que ests vendiendo, el mercado objetivo y la estrategia
de tu empresa, sus hitos y objetivos de ejecucin, el equipo de gestin y la previsin
financiera y anlisis.

Un Plan de Negocios estndar comenzar con un resumen ejecutivo que describe los
puntos clave de su plan y terminar con apndices que muestran las proyecciones
mensuales para el primer ao. A pesar de que se presenta al inicio del plan, un buen
consejo es escribir tu resumen ejecutivo pasado. De esta manera, has pasado por el
proceso de escritura del Plan de Negocios ya y que con confianza puede seleccionar los
mejores momentos de tu plan de mostrar en la primera pgina.
Este es el esquema estndar que los bancos y los inversionistas esperan ver.

Planes de inicio o Puesta en Marcha
Un Plan de Puesta en Marcha, tambin llamado un Plan de Viabilidad, es un Plan de
Negocio muy simple que normalmente incluye las siguientes secciones: un resumen
ejecutivo, una presentacin de la compaa, una declaracin de la misin, y un anlisis de
mercado. Incluso si usted no tiene el nmero exacto, sin embargo, siempre es una buena
idea para incluir un anlisis preliminar de los costos, los precios y los gastos probables.

Puedes utilizar este tipo de un Plan de Negocios para discutir tus opciones con socios
potenciales y asociados. Este tipo de plan es bueno para decidir si continuar o no con una
idea, para ayudar a medir si se trata de un negocio que vale la pena. A medida que crece
tu negocio, puedes darle ms cuerpo aadiendo secciones y detalles.

Planes internos
Planes internos reflejarn las necesidades de los miembros de tu empresa. Dado que el
propsito de un plan interno est orientado a las personas directamente involucradas con
la empresa, lo ms probable es que sea ms corto y conciso que un plan clsico
totalmente detallado. Planes internos no estn diseados para los bancos, los inversores
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externos u otros terceros.

Tipos de planes internos:

Un plan de operaciones, tambin llamado un plan anual, es un tipo de plan interno.
Un plan de operaciones incluye metas especficas de ejecucin, los plazos del
proyecto, y las responsabilidades de los miembros del equipo y los
administradores. Este es el plan que se utiliza para mantenerse en camino de
cumplir tus objetivos como un negocio.

Un plan de crecimiento o expansin, se centra en un rea especfica de una
empresa, o un subconjunto de la empresa. Por ejemplo, un plan para la creacin
de un nuevo producto es un plan de crecimiento. Estos planes podran ser planes
internos o no, dependiendo de si estn siendo vinculados a las solicitudes de
prstamos o nuevas inversiones.

Sin embargo, un plan interno utilizado para establecer los pasos para el crecimiento o
expansin que se financian internamente podra omitir estas descripciones. Puede que no
sea necesario incluir proyecciones financieras detalladas para la empresa en general, pero
al menos debes incluir proyecciones detalladas de ventas y los gastos de la nueva empresa
o producto.

Un plan estratgico es otro tipo de plan interno. Un plan estratgico NO incorpora
la informacin financiera y los hitos de un plan de operaciones, sino que se centra
ms en el establecimiento de prioridades de toda la compaa.

Una vez que tengas idea de tu estrategia, debes tener un plan para implementarlo. Para
ejecutar con eficacia tus estrategias, es fundamental asignar responsabilidades y tener un
calendario para seguir adelante.

2.2 Lo que no puedo dejar de incluir en un Plan de Negocios

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Un Plan de Negocios es una descripcin escrita del futuro de tu negocio, un documento

que te dice lo que vas a hacer y cmo vas a hacerlo.

Los Planes de Negocios son inherentemente a la estrategia que usars. Empiezas aqu,
hoy, con ciertos recursos y capacidades, y quieres llegar a una meta, a un momento en el
futuro, momento en que t negocio va a tener un conjunto diferente de los recursos y
capacidades. Tu plan debe mostrar cmo llegars a ese momento.

A continuacin encontrars la estructura tipo para la realizacin de un Plan de Negocios.
Crea y define cada uno de estos puntos a partir de tu idea de negocio o de tu negocio ya
existente.

o Resumen Ejecutivo

o Descripcin de la Empresa

o Anlisis del Mercado

o Organizacin y Administracin

o Lnea de Productos y Servicios

o Ventas y Marketing

o Propuesta de Valor

o Proyecciones Financieras

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Unidad 2: Elaboracin de un plan de Negocios


Identifican las variables de mercado para la elaboracin de un Plan de Negocios.

3.1 .-El Mercado

Cada Plan de Negocios debe incluir el anlisis de mercado. Esta es una de las primeras y
ms importantes razones para hacer un Plan de Negocios. Y si ests comenzando un
nuevo negocio o la revisin de un negocio existente, debes renovar tu anlisis de mercado
al menos cada ao.

El mercado que necesitas tener en cuenta es tu mercado potencial ms tus clientes
existentes. Tu mercado objetivo es mucho ms amplio de lo que podras pensar.

Por ejemplo, el mercado de una sala de cine o un restaurante local incluye no slo las
personas que regularmente van all, pues a este tipo de negocio asiste gente de diversos
estratos socio-econmicos, edades e intereses. El mercado para un negocio de jardinera
incluye todos los hogares y propiedades comerciales dentro de un alcance lgico. El
mercado de los libros electrnicos descargables a travs de Internet incluye todo el
mundo conectado a la web. El mercado de los ordenadores personales incluye viviendas,
escuelas, empresas y organizaciones gubernamentales.

o Cmo es tu mercado?

o Cmo est constituido tu mercado?

o Quines son mis clientes?

o Dnde estn?

o Cmo llego a ellos?

o Quines son los ms cercanos?

La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos.
Phillip Kotler
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http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-tiene-mucha-razon-mejor-publicidad-hacen-clientes.html

Ya no basta con satisfacer a los clientes, ahora hay que dejarlos encantados.
Phillip Kotler
http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-tiene-mucha-razon-mejor-publicidad-hacen-clientes.html

3.2 Producto

En este punto debes pensar acerca de tu producto o servicio el cual debe reflejar tu
capacidad de comprender y atender a las expectativas de sus clientes.

Proporciona una descripcin detallada de tu producto o servicio.
Caractersticas innovadoras o ventajas competitivas de este por sobre la competencia.
El funcionamiento de tu producto o servicio y si este se distinguir de otros productos o
servicios ya existentes en el mercado.

Puede enumerar tres factores claves de venta exclusivos que ofrece tu producto o
servicio?

Un producto es aquello que se puede ofrecer a un mercado con la finalidad de captar la
atencin para conseguir que sea adquirido, usado o consumido, siempre intentando
satisfacer un deseo o una necesidad.
Phillip Kotler
http://www.mentorgerencial.com/index-es.html

3.3.-Posicionamiento

El posicionamiento es un concepto de marketing que describe lo que una empresa
debe hacer para comercializar su producto o servicio a sus clientes. En el
posicionamiento, el departamento de marketing crea una imagen del producto en
funcin de su pblico objetivo. Esto se crea a travs de la utilizacin de la promocin,
precio, lugar y producto.

Cuanto ms intensa es una estrategia de posicionamiento, por lo general es ms
eficaz la estrategia de marketing de tu empresa. Una buena estrategia de
posicionamiento eleva los esfuerzos de marketing y ayuda a un movimiento
comprador a partir del conocimiento de un producto o servicio a su compra.
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o Qu debo hacer para alcanzar el posicionamiento que quiero?
o Qu debo hacer para conservar mi posicin?
o Qu debo hacer para mejorar mi posicin?

Es cuando las empresas entienden la importancia de su Marca
Phillip Kotler
http://mglobalmarketing.es/blog/el-marketing-3-0-segun-philip-kotler-y-sus-10-mandamientos

3.4.-Segmentacin

El objetivo para la segmentacin de un mercado es permitir que tu programa de
marketing / ventas se centre en el conjunto de perspectivas que son "ms probables" para
la compra de tu oferta. Si realizas esto correctamente te ayudar a asegurar la mxima
rentabilidad para tus gastos de marketing / ventas.

Modelos de Segmentacin

o Mercado Masivo

El modelo de Mercado Masivo quiere alcanzar los segmentos que pueden estar
interesados en la propuesta de valor que se les ofrece.

Normalmente este modelo es el usado por las grandes empresas tambin llamado Modelo
de Grandes Superficies.

o Mercado de Nichos

Es un segmento de clientes muy especfico.

La empresa crea propuestas de valor, estableciendo canales de distribucin en funcin de
sus clientes.

o Mercado de Segmentos

Se dirige a segmentos especficos, no necesariamente rentables por igual.
Lo que interesa es el conjunto de estos segmentos.

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o Mercado Diversificado

Atendemos a segmentos de consumidores en extremo diferentes.
Es un modelo complicado y requiere planes de contingencia e infraestructura para
alcanzar el xito.


Identifican y analizan Modelo de Negocios, identificando sus caractersticas y
componentes.

4.1.- Un modelo de negocio no es algo que se construye a partir de cero

Cuando tus socios o inversionistas te preguntan "Cul es tu modelo de negocio?, quieren
una respuesta directa y bsica: "Cmo vamos a ganar dinero?"

Detrs de esa pregunta hay una gran cantidad de incgnitas:

Cul es tu cliente objetivo?
Qu problemas tendremos y cmo les daremos solucin?
Qu valor podremos entregar?
Clientes?
Cmo definiremos y diferenciaremos nuestra empresa?
Cmo van a llegar los ingresos?
Cul ser la estructura de negocios?
Cul ser el margen de beneficio?

Ms temprano que tarde, en el proceso de planificacin de negocios es necesario invertir
una buena parte del tiempo en ahondar en los detalles esenciales de las finanzas de tu
empresa, (tus cuentas de resultados, balances, flujo de caja, presupuestos, y todos los
detalles que puedas hacer o deshacer en el futuro de tu empresa). En este punto, sin
embargo, tu tarea es definir la forma ms bsica de trabajo:

De dnde vendrn los ingresos?
Quin va a pagar?
Cunto cuesta?
Con qu frecuencia?
Qu parte de cada venta ser realmente tuya?

Un modelo de negocio eficaz tiene en cuenta la forma en que los clientes pagan. Cuando
los clientes compran un producto o servicio, por lo general tienen una serie de opciones
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de pago. Las opciones ms comunes incluyen el pago de una sola vez o propagar el precio
de compra sobre las cuotas mensuales. En algunas empresas, los clientes tambin tienen
la opcin de pagar a medida que avanzan o pre-pagar para uso ilimitado de un producto o
servicio. Otras veces, una compaa invita a los clientes para comprar o para alquilar, para
financiar sus compras, o para ceder los productos en lugar de comprarlos.

4.2.-Modelo de negocio

Un modelo de negocio no es ms que una representacin de cmo una organizacin hace
(o tiene la intencin de hacer) dinero.

Las empresas establecidas tienen que encontrar nuevos e innovadores modelos de
negocio para competir contra la creciente competencia y para defenderse de las empresas
emergentes.

Los empresarios quieren encontrar nuevos e innovadores modelos de negocio para
construir su espacio en el mercado.

Dentro de este contexto, el concepto de modelo de negocio es una unidad especialmente
til de anlisis estratgico adaptado para el entorno empresarial competitivo de hoy.
Ayuda a los ejecutivos, as como los empresarios a aumentar su capacidad para gestionar
el cambio continuo y en constante adaptacin a entornos cambiantes del negocio
rpidamente, mediante la inyeccin de nuevas ideas en su modelo de negocio

Identifican las estrategias de desarrollo que se deben considerar en la elaboracin de un
Pla de Negocios.

5.1.-Operacin de la empresa, recursos y procesos

Las empresas son y existen si las condiciones necesarias lo permiten. Los factores
clave que permiten y generan las operaciones de la empresa son:
Recursos materiales, infraestructura y materias primas necesarias en el proceso de
fabricacin del producto o para la prestacin del servicio.
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Recursos humanos, personal necesario y su grado de implicacin en el proceso

productivo, lo que servir para determinar si su salario es coste directo o indirecto
del producto. Tambin determinar la estructura organizativa del departamento, su
organizacin interna, descripcin de las funciones de cada puesto y perfil requerido
en cada caso.
Procesos, descripcin detallada del proceso productivo.
Planes de control de calidad, determinar cmo se va a realizar el control y qu
medidas correctoras aplicar en cada caso, salvo desviaciones de fuerza mayor no
concretadas. Tambin Planes de Prevencin de Riesgos, Planes de Calidad
medioambiental.
Capacidad productiva de la organizacin, es interesante distinguir, en la explicacin
del proceso productivo, si la fabricacin del producto es original por parte de la
empresa o bien, si se viene realizando. En caso de ser un proceso nuevo, debes
indicar minuciosamente los pasos a realizar, as como la utilizacin de nuevas
tecnologas para la innovacin, las cuales podran crear ventajas competitivas sobre
los competidores.
Abastecimiento, sistema de aprovisionamiento de las materias primas y las
principales necesidades de la empresa en este contexto. Debes componer una base
de datos de los proveedores, en la que, adems de los datos identificativos a nivel
comercial y fiscal, se incluyan productos, precios, localizacin, logstica, plazos de
entrega y cobro, volmenes de negocio, relaciones con la competencia y cualquier
otro aspecto que se pueda considerar de inters en funcin del sector de la empresa.
Costos operacionales, con la informacin anterior, que ha de permitir el desglose de
costos asociados de manera directa o indirecta a un producto, debes determinar los
costos de operacin de tu empresa.
Bodegaje y logstica de distribucin, debes escribir la gestin del almacn, su
estructura y organizacin interna. Debes definir el perodo de tiempo que puede
estar una mercanca en bodega y los costos de oportunidad que pudiera haber. Si la
empresa es comercial, la gestin de stock es de vital importancia. En caso de control
informtico, debes indicar el software a emplear y sus caractersticas. En cuanto a
logstica, tambin debes indicar los sistemas de entrega de la mercanca, es decir,
volmenes, plazo, rutas y horarios.
Post venta, debes definir claramente los servicios que se incluyen en este tem para
mantener en perfecto estado el producto/servicio ofrecido por la empresa. La post
venta, es un valor aadido para la empresa, otorga fiabilidad y confianza ante los
clientes, y adems genera considerables beneficios.
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Planificacin y control, para cada departamento realizars una planificacin, que

comparars con los datos reales al final del perodo. En caso de encontrar diferencias,
estas deben medirse, valorar su importancia, causas y efectos en los resultados, as
como establecer las medidas correctoras que se consideren oportunas.
Sera bueno que ejercitaras este punto.

Contesta las preguntas que a continuacin encontrars.

o Qu procesos de produccin tienes establecidos?

o Qu procesos de comercializacin tienes establecidos?

o Cul es tu capacidad de produccin y/o entrega de productos?

o Quines son tus proveedores?

o Cmo haces la distribucin?

El hombre que deja de hacer publicidad para ahorrar dinero, es como el hombre que
para el reloj para ahorrar tiempo
Thomas Jefferson
http://www.mediascope.com.au/advertising-sayings-quotes


Identifican estructura organizacional, funciones y equipo, para la implementacin de un
Plan de Negocios.

6.1.- Capacidad de la Empresa

En este tem debes incluir la estructura organizativa de tu empresa, los detalles sobre la
propiedad de tu empresa, los perfiles de tu equipo de gestin y las caractersticas de tus
colaboradores.

Quin hace qu en tu negocio? Cul es su origen y por qu se les introduce en el
negocio como dirigentes o empleados? De qu son responsables? Pueden parecer
preguntas innecesarias para responder en una organizacin de una o dos personas, pero
la gente que lee tu plan de negocio quiere saber quin est a cargo y por qu.
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Ahora debes dar una descripcin detallada de cada divisin o departamento y su funcin.

Estructura Organizacional

Una manera simple pero efectiva para disear la estructura de tu empresa es crear un
organigrama con una descripcin narrativa. Esto demostrar que no ests dejando nada
al azar, que has pensado exactamente quin est haciendo qu, y que hay alguien a cargo
de todas las funciones de tu empresa. Para un inversionista o empleado potencial, esto es
muy importante.

Define tu estructura Organizacional y tu capacidad tcnica usando estos puntos:

Estructura Organizacional

o Gerencia
o Administracin
o Operaciones
o Ventas
o Logstica
o Contabilidad

Capacidad Tcnica

o Equipos
o Maquinaria
o Instalaciones

Especifican los aspectos financieros inherentes a un Plan de Negocios.

7.1.- Situacin Financiera de la Empresa

Flujo de caja proyectado:
Usa un modelo simple, que sea fcil de leer y tambin fcil de explicar, recuerda que el
mejor flujo de caja no es aquel que muestra mayores utilidades basado en supuestos
imposibles. El mejor flujo de caja es el que te permite tomar decisiones acertadas bajo la
base fundamental de la coherencia de los nmeros.
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La coherencia del flujo o la coherencia de los nmeros son por ejemplo:

a) El crecimiento en las ventas debe tener una explicacin razonable y fundamentada.
Si vas a crecer un 10% anual debe haber un motivo y debes justificarlo.
b) Si tus ventas crecen, qu pasa con los costos?, se mantienen igual o crees que
tambin deberan aumentar en una proporcin razonable?
c) Si realizaste inversiones en activos o maquinarias, es razonable depreciarlos en
perodos de tiempo reales. Los activos tienen una vida til y no duran para
siempre, recurdalo.
d) Si pediste un prstamo debes devolverlo pues en la lgica de los negocios el dinero
no se regala. Como es menester devolverlo debes amortizarlo, tambin de la
manera ms real posible.
e) Recuerda finalmente que debes conocer y poder explicar cada uno de los nmeros
que contiene tu flujo, cmo los generaste y de dnde vienen.
Cuando examines el flujo de caja los nmeros deben hablarte y decirte lo que ocurre. Si
eres capaz de hacer esto, estars en control de tu negocio.
Presenta el flujo de caja proyectado del negocio, estimando todos los ingresos y egresos
en un horizonte de tiempo determinado.
I Determina tus ventas y modlalas de acuerdo con tus proyecciones
II Determina tus costos y modlalos de acuerdo con tus proyecciones
III Deprecia los activos que as lo requieran
III Amortiza los prstamos. El dinero no se regala, se gana
Flujo de Caja (supuesto a 5 aos):
Periodo
INGRESOS
Ingresos por ventas
Otros ingresos
EGRESOS
Costos de produccin
Costos de venta
Costos de administracin
Intereses
Depreciacin (-)
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UTILIDAD A/IMPUESTOS
Impuestos
UTILIDAD D/IMPUESTOS
Depreciacin(+)
Amortizaciones
Inversiones
Capital de Trabajo
FLUJO DE NETO DE CAJA

Indicadores de rentabilidad:

Sealar:

o Cul es la rentabilidad esperada del proyecto

o El periodo de recuperacin de la inversin

o El nivel de produccin de equilibrio (en caso de que sea empresa productiva)

o Aquellos indicadores que muestren el potencial de rentabilidad del negocio

Necesidades de financiamiento:

o Sealar cul es la necesidad de aportes de capital para poder llevar a cabo el Plan
de Negocios.

Para empezar a ganar en su empresa, el primer paso es dejar de perder.
Phillip Kotler
Stanton, Etzel y Walter, Fundamentos de Marketing, Ed. Mc. Graw Hill, Edicin nmero 11, Mxico 2000.

18

Elaboran documento de un Plan de Negocios, de acuerdo con la estructura dada y lo
presentan formalmente.

8.1.-Elaboracin del Plan de Negocios

Redaccin

Sencilla
Clara
Lo ms directa posible
Claridad Claridad Claridad!!!

Define tu empresa

Tu Misin
Tu Visin
Las Metas

A continuacin debes crear tu Plan de Negocios.
Sigue los pasos que con detalle te hemos entregado. Puedes ocupar ms y mejores
recursos, que permitan un plan detallado que incluya todas las complejidades que quieras,
no olvides incluir:

o Resumen Ejecutivo

o Descripcin de la Empresa

o Anlisis del Mercado

o Organizacin y Administracin

o Lnea de Productos y Servicios

o Ventas y Marketing

o Propuesta de Valor

o Proyecciones Financieras

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Actividades con metodologa de caso o APB.
Respuestas correctas.

Para tu mejor comprensin a continuacin encontrars un Plan de Negocios realizado por
tus propios compaeros de Escuela.

Este plan se expresa de manera grfica en 25 cuadros y comentarios, ordenados de
manera secuencial y que reflejan la lgica de elaboracin y presentacin de un Plan de
Negocios.

Plan de Negocios
Siana Muffins
Gabriel Coronado
Patricio Marambio
Ingeniera en Administracin de Empresas
Escuela de negocios
Sede Bellavista
2013

Palabras de tus compaeros:

Participamos en el concurso Nacional de AIEP: NACE UNA EMPRESA, slo los mejores trabajos de negocio a
nivel nacional participan.

Nuestro grupo lleg a la final en el auditorio de la UNAB, en donde pudimos competir y compartir
experiencias con estudiantes de todas partes del pas.

20
Cuadro 1

Cuadro 2

21
Cuadro 3

Cuadro 4
22

Comentario Cuadro 4
Misin

Entregar a nuestros consumidores el mayor momento de placer y entretencin con toda la calidad,
frescura y sabor del ms exquisito Muffin preparado de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo
al menor costo posible.

Visin

Convertirnos en lderes de este mercado logrando una mayor cobertura a travs de diversas sucursales a
lo largo de todo el pas, esperando transportar nuestros productos al extranjero satisfaciendo y
deleitando los paladares de todos nuestros consumidores.
Cuadro 5
23

Comentario Cuadro 5
Objetivos

Alcanzar un 18% de participacin en este mercado de la comuna de Providencia dentro de los
siguientes 6 aos.

Recuperar la inversin inicial en un periodo de 4 aos.

Maximizar las utilidades para los inversionistas o socios en un 12% en los siguientes 5 aos.

Obtener un crecimiento de un 15% total en las ventas en los 5 aos de funcionamiento.

Estrategia Comercial Competitiva

Basndonos en el Anlisis FODA, Porter y Pesta, la mejor opcin para nuestra estrategia genrica es la de
24
enfoque en Costos y Diferenciacin, ya que debemos entregar un producto distinto, sabroso y

personalizado al menor costo posible con el fin de entregar la mejor satisfaccin a nuestros consumidores.
Cuadro 6

Cuadro 7
25
Cuadro 8

Cuadro 9
26
Cuadro 10

Cuadro 11
27
Cuadro 12

Cuadro 13
28

Cuadro 14
Cuadro 15
29
Cuadro 16
30
Cuadro 17
Cuadro 18
31
Cuadro 19
32
Cuadro 20
Cuadro 21
Cuadro 22
33

Cuadro 23
34
Cuadro 24
Cuadro 25
35
En este ejemplo has llegado al final del proceso de construccin de un Plan de Negocios.

Ahora es tu turno

Metodologa CANVAS
El contexto actual requiere de cambios de forma y fondo en el entendimiento, estructura
y objetivos de un Plan de Negocios.
Es tal que la metodologa ms usada en estos das es el Modelo CANVAS.

Qu es un CANVAS

El mtodo CANVAS es una forma de agregar valor a tus ideas de negocios.

Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el ao
2004.

Es utilizada en los pases de la CE, Europa y Asia desde el ao 2008. En Chile el mtodo
CANVAS es un recurso que poco a poco comienza a ganar seguidores.
Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, capaz
de generar las respuestas adecuadas de la empresa o emprendimiento.

La empresa o emprendimiento que use esta metodologa tiene casi asegurada la creacin
de valor agregado, es tal que se ha hecho muy comn entre gerentes referirse al mtodo
CANVAS como un recurso para alcanzar un modelo de negocio ptimo.

Se consideramos que el 50% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de
negocio, resulta fundamental contar con un recurso que permita identificar este modelo
de forma clara y no perderse en el intertanto.

En qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los crculos empresariales?

Se trata de una herramienta que permite detectar sistemticamente los elementos que
generan valor al negocio.

La regla de oro es la de no auto inhibirse y acoger todas las ideas que emanen del
proceso.
36

El Canvas consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que explican el
proceso de cmo una empresa genera ingresos.

Estos nueve mdulos interactan entre s para generar como resultado diferentes formas
de hacer rentable la empresa o emprendimiento.

Como resultado de lo anterior:

o Se clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las partes.

o Se determinan los beneficios, ingresos, recursos y actividades esenciales, que
determinan los costos ms importantes.

o Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve mdulos

El mtodo Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe
ser comunicada a existentes y potenciales clientes.

Como consecuencia se identificar la necesaria disponibilidad de recursos y obligar a
establecer relaciones con agentes externos e internos.

Mdulo I

Segmentos de clientes

Ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna
estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.

Agrupar a los clientes con caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir
sus necesidades.

Averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos.

37

Mdulo II

Propuestas de valor

Definiremos el valor creado para el segmento de clientes identificado en la segmentacin
de clientes.

Este punto quizs sea el ms importante de todos.
Esta propuesta deber ser diferencial y crear para nuestra empresa una ventaja
competitiva que nos har diferentes, lo que deber ser complementado con una correcta
gestin que mejore la eficiencia y la competitividad de nuestra empresa.

o Qu valor entregamos?

o Cul es el problema que resolvemos?

o Qu ofrecemos a nuestros clientes?

o Qu necesidades estamos satisfaciendo?

Caractersticas

o Novedad
o Rendimiento
o Personalizacin
o Diseo
o Marca/estatus
o Precio
o Costos
o Riesgo
o Accesibilidad
o Conveniencia

38

Mdulo III

Relacin con el cliente

Recursos de tiempo y monetarios que usas para mantenerte en contacto con los clientes.

Si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una
relacin ms cercana con nuestra empresa.

Mdulo IV

Fuentes de ingresos

Identifica el grado de aporte econmico que hace cada grupo de productos.

De esta manera podrs tener una visin global de cules grupos son ms rentables y
cules no.

Mdulo V

Recursos clave

Identifica los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de
entregar su oferta o propuesta de valor.
Para conseguirlo debes utilizar los datos obtenidos anteriormente, selecciona la propuesta
de valor ms interesante y relacinala con el segmento de clientes, los canales y los flujos
de ingreso.

Mdulo VI

Actividades clave

39
Qu es menester saber para que el Modelo de negocios funcione?

Utiliza la propuesta de valor ms interesante, los canales de distribucin y las relaciones
con los clientes, as generars las herramientas necesarias para entregar la oferta.

Mdulo VII

Asociaciones claves

Considera quines son tus proveedores socios actores relevantes, con quienes se
trabaja para que la empresa funcione.

Qu tan importantes son? Los pueden reemplazar? Se pueden convertir en mi
competencia?

o Realiza alianzas estratgicas con otras empresas.

o Realiza Joint Ventures con gobierno, proveedores, distribuidores, etc.

Mdulo VIII

Estructura de costos

Identifica de forma precisa los costos de la empresa.

o Comienza con los ms altos (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.).

o Luego relaciona cada costo con los puntos definidos anteriormente.

o Finalmente analiza esta relacin en funcin de las Ganancias.

40

Mdulo IX

Fuentes de Ingreso

Identifica el origen de los ingresos.

Analiza tus ingresos como si de ello dependiera la vida del proyecto.

Los retornos son la vida del flujo monetario, debes tener plena claridad a este respecto.

Otros aspectos a considerar

Desarrollo de habilidades

Cuando necesitas crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de
una serie de ciertas habilidades fundamentales que deben estar contenidas en estas dos
premisas:

o identificar las oportunidades.
o generar una solucin.

La mayor innovacin y ventaja de un CANVAS es que los nueve mdulos que componen
este Modelo de Negocio pueden incluirse de manera clara en una simple hoja.

La oferta de valor est en el lado derecho del dibujo esquemtico, donde se ve cul es el
mercado objetivo.

Despus, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, estn los canales de distribucin y
la comunicacin con los clientes.

41
En el lado izquierdo est todo el esquema que se requiere para hacer la oferta de valor,
tambin las redes con los socios.

Cuando determinaste el mercado objetivo, puedes entender al consumidor, sus gustos y
preferencias, comunicarte con l y determinar cules sern los canales de distribucin
ms adecuados.

La simpleza de este modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generacin
de modelo de negocio, lo transforma en una herramienta de excelencia.

Otra visin de cmo plantear la metodologa CANVAS

Socios Clave

Aqu se identificarn quines son los agentes claves con los que debo interactuar para que
la empresa marche adecuadamente.

Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores estratgicos, a un
determinado inversor, un distribuidor especfico o una organizacin por parte de algn
rgano de la Administracin Pblica.

o Quines son mis socios claves?

o Quines son nuestros proveedores clave?

o Qu recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios?

o Qu actividades clave realizan los socios?

Motivacin para socios:

Optimizacin y economa
Reduccin de riesgo e incertidumbre
Adquisicin de recursos

42
Actividades Clave

Se refiere a qu tipo de actividades deberemos realizar para que el modelo diseado
empiece a funcionar y contine con una operatividad fluida.

Ayudar a disear posteriormente ms en detalle de los procesos de la compaa en el
plan de la empresa, lo que conocemos como cadena de valor.

o Actividades clave?

o Nuestros canales de distribucin?

o Nuestras relaciones con clientes?

o Nuestras fuentes de ingresos?

Recursos Clave

En este apartado se especificar cules sern los recursos necesarios
(Humanos, equipamiento, tecnologa, licencias, econmicos, etc.) , para materializar
nuestra propuesta de valor y poder llegar al cliente.

Esto nos permitir cuantificar la inversin necesaria para poder disponer de todos los
recursos identificados como imprescindibles.

o Qu recursos necesitamos?

o Relaciones con clientes?

o Fuentes de ingreso?

Relaciones Clientes Canales
Definiremos qu tipo de relacin tendremos con el cliente y cules sern los recursos
empleados para establecer, mantener y fortalecer esta relacin.

El tipo de relacin deber ser coherente con el segmento de clientes a los que nos
dirigimos y el tipo de propuesta de valor que ofrecemos y estar condicionado por los
43
recursos disponibles.

o Qu tipos de relaciones?

o Cules hemos establecido?

o Cmo estn integrados en el modelo?

o Cunto cuestan?

Estructura de Costos

Deben indicarse cules son los costos ms importantes de la compaa, cules son los
costos claves y sobre cules se puede incidir y tendrs ms influencia sobre los resultados
de la empresa, desglosando los fijos de los variables.

o Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de
negocio?

o Qu recursos clave son los ms caros?

o Qu actividades clave son ms caras?

Est tu negocio?

o Basado en costos (valor de precio bajo - outsourcing excesivo)
o Basado en valor (creacin de valor - propuesta de valor premium)

Fuentes de Ingreso

Identificaremos cmo y dnde llegarn nuestros retornos, que fundamentalmente
ser a travs de ingresos va flujos monetarios.

Podr ser por la venta de productos, por el cobro de royalties del uso de patentes, etc.
Esto nos debe permitir ver el margen de las distintas fuentes de ingreso para poder tomar
44
decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas.

Tendremos que analizar cunto est dispuesto a pagar el cliente en funcin de lo
que perciba de nuestro producto y del problema que solucionamos y de qu forma (pago
nico, cuota mensual, etc.), lo cual tiene que ser coherente con la propuesta de valor de la
empresa.

o Qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?

o Para qu pagan actualmente?

o Cmo estn pagando ahora?

o Cmo preferiran pagar?

o Cunto influye de cada fuente de ingreso a los ingresos totales?

Precio fijo o lista de precios
Segmento de cliente - dependiente del volumen
Precio dinmico o precio por negociacin
45
Ejemplos grficos
Modelo Canvas I
www.socialab.com
46
Ejemplo real Modelo Canvas

Modelo Canvas II

Transporte-movilidad-desplazamiento

La cualidad de convertirse en una silla de ruedas elctrica, que le permitir a la persona
con discapacidad trasladarse de forma rpida y efectiva, y as obtener una autonoma en
el desplazamiento a bajo costo.

El kit puede ser manipulado 100% por el usuario de la silla, esto quiere decir, anclarlo y
desanclarlo de ella de manera gil, cmoda y simple, otorgndole una posibilidad real de
recuperar la autonoma al usuario con el producto, ya que le permitir desplazarse a
distancias de hasta 15 km a una velocidad tope de 12km/h , subir pendientes de hasta
15, la batera slo se carga en 6 horas, el sistema de uso es con acelerador y freno tipo
motocicleta, las piezas y componentes de la estructura son todas de fierro, lo que
aseguran la durabilidad del producto y as tambin el poder adaptarse a diferentes
tamaos de sillas de ruedas.
Link del vdeo de creacin (YouTube):

https://www.youtube.com/watch?v=JdipKQHhXyY&feature=youtu.be
47

48
Presupuesto

PRESUPUESTO CAPITAL

$10 MILLONES

SEMILLA

INNOVATON
NOMBRE DE IDEA
TIPO DE IDEA (SERVICIO O PRODUCTO)
RUT EMPRENDEDOR
REGIN
LAZARO X1

TRANSPORTE MOVILIDAD
17040295-2
BIO-BIO
TEMS DE GASTOS
1. BOLETAS DE HONORARIOS (30% Tope)
Valor
unitario ($)

$ 450.000
1.1 Honorarios a profesionales
$ 350.000
1.2 Honorarios tcnico
1.3 Otros
2. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO
2.1 Alimentos y bebidas
2.1.1 Alimentos y bebidas
2.1.2 Otros
2.2 Pasajes, Flete y bodegajes
2.2.1 Trasporte de personas
2.2.2 Locomocin para la gestin del proyecto

2.2.3 Transporte de maquinarias o equipamiento
2.2.4 Gastos de envo de correspondencia
Total
Justificacin
$ 2.850.000
Es necesario realizar diseo
mecnico de las piezas, en
$ 1.800.000 conjunto con anlisis inicial
de resistencia de materiales.
Todo lo anterior por un
ingeniero especialista.
Es fundamental contar con
$ 1.050.000 un tcnico mecnico para la
fabricacin del kit

$ 2.830.000
$ 0

$ 2.830.000

$ 50.000
$ 250.000
2.2.5 Servicios bsicos en espacio de fabricacin $ 80.000

(agua, electricidad, internet, calefaccin)
$ 480.000
Para las demostraciones en

terreno y para la gestiones de
fabricacin, ser necesario
movilizarse

El espacio en el que
trabajemos debe contar con
servicios bsicos
49
2.2.6 Arriendo de espacio para fabricacin

3. PUBLICIDAD Y DIFUSIN (10% Tope)
3.1 Materiales de difusin
$ 350.000
$ 2.100.000
$ 650.000

$ 350.000
$ 350.000
3.2 Impresin de afiches, folletos o lienzos
$ 300.000
3.3Mantencin de pgina y wiki
3.4 Avisos en medios de comunicacin
3.5 Otros
4. MATERIALES DE EJECUCIN
4.1 Adquisicin de Material de oficina
4.2 Adquisicin de insumos de fabricacin

4.3 Materiales de aseo
4.4 Accesorios computacionales
4.5 Merchandising
4.6 Otros
5. INVERSIN
Actualmente no contamos
con un espacio propicio para
la fabricacin del kit.

Es necesario contar con
papelera que posicione la
marca
y
entregue
informacin a los clientes
Parte
fundamental
de
nuestra propuesta de valor
es el soporte, por tanto, la
$ 300.000
mantencin
de
las
plataformas digitales es
relevante

$ 3.170.000

$ 500.000
$ 3.000.000
$ 170.000
$ 170.000

$ 500.000
Consideramos
que
es
importante contar con 6 kits
para demostraciones y para
venta inicial

Parte fundamental de la
estrategia de fidelizacin del
cliente y de posicionamiento
de la marca

5.1 Adquisicin de equipamiento (mobiliario)
Actualmente no contamos
con mobiliario en el que
instalar las mquinas que
tenemos
5.2 Mquinas y herramientas

5.3 Otros
Ser un gasto referido a

insumos para maquinaria y
algunas
herramientas
especficas en la fabricacin

300000
TOTALES (1+2+3+4+5)
300000
200000
200000

$
10.000.000

50

Ejemplo real de Propuesta de Valor
Line - Llamadas gratis.
Twitter - Postea y sigue.
51

Ejemplo real de Propuesta de Valor
Starbucks - Frapuccino

McDonalds - Combo
52
Referencias Bibliogrficas.
Anatoma de un Plan de Negocios, Linda Pinson
El Plan de Negocios, Antonio Borello
El xito de un Plan de Negocios: Secretos y Estrategias, Rhonda Abrams
Business Plan, UCLA The Anderson School of management 2012
Handley, Stephan. (Sept. 2006). Business Plan Format. Retrieved Sept. 2006.
Cross, Wilbur and Richey, Alice M.. (1998).
business plans. Prentice Hall
The Prentice Hall encyclopedia of model
Debelak, Don. (2006) Perfect phrases for business proposals and business plans. McGrawHill.
Handley, Stephan. (2006). Business Plan Format. Retrieved Sept. 2006.
Kerin, Hartley, Berkowitz, Rudelius. (2006). Marketing. Eighth Edition. McGraw-Hill Irwin.
Rule, Roger C.. (2004). Rule's Book Of Business Plans For Startups: Creating A Winning Plan
That You Can Take To The Bank. Entrepreneur Press.
Vaughn, Donald E.. (1997). Financial Planning for the Entrepreneur. New Jersey. Prentice
Hall.
Zimmerer, Thomas. (2005) Essentials of entrepreneurship and small business management.
New Jersey. Pearson Prentice Hall.
Metodologa Canvas Una forma de Agregar Valor a sus Ideas de Negocios: Sebastin
Andrade, 2014
http://socialab.com/ideas/ver/16176, 2014
Modelo Canvas, Socialab, www.socialab.com, 2014
Capital Semilla Sercotec Gobierno de Chile, 2014
Pro PYME Chile , 2014
CORFO, Gestin de Innovacin, Gobierno de Chile, 2014
Entendiendo El Marketing Harvard Business Press, 2010
53
Cmo Ejecutar la Innovacin Harvard Business Press, 2009

http://Line.com
http://Tweeter.com
http://Starbucks.com
http://McDonalds.com
54

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decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas.

Ejemplo real Modelo Canvas

Link del vdeo de creacin (YouTube):

Link del vdeo de creacin (YouTube):

2.2.2 Locomocin para la gestin del proyecto

2.2.5 Servicios bsicos en espacio de fabricacin $ 80.000

Para las demostraciones en

2.2.6 Arriendo de espacio para fabricacin

3.2 Impresin de afiches, folletos o lienzos

4.2 Adquisicin de insumos de fabricacin

5.1 Adquisicin de equipamiento (mobiliario)

5.2 Mquinas y herramientas

Ser un gasto referido a

Link del vdeo de creacin (YouTube):

Line - Llamadas gratis.

Twitter - Postea y sigue.

The Prentice Hall encyclopedia of model

Cmo Ejecutar la Innovacin Harvard Business Press, 2009

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