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PERSONAL
Capitulo 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Que es la Administracin:
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los
dems recursos para alcanzar metas declaradas.
Proceso:
Es una manera sistemtica de hacer las cosas.
Recursos:
Finanzas, equipo y su informacin, personal.
Metas Declaradas:
Metas especficas.
Tambin podemos decir que la Administracin es:
-El arte de hacer bien las cosas por conducto de las personas.
Qu es la Administracin de Personal:
Es el conjunto de acciones encaminadas a la coordinacin de
personas para alcanzar con eficiencia los objetivos deseados.
Esto lo hace la Administracin de Personal valindose de pasos
como la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Algo ms sobre la Administracin de Personal:
Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin
y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la empresa representa el medio que
permite a las personas que colaboran con ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significado:
La Administracin de Personal significa conquistar y mantener a
las personas en la empresa, trabajando y dando el mximo de s, con
una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas
situaciones no solamente grandiosas que provocan euforia y
entusiasmo, sino, aquellas muy pequeas que frustran e impacientan
y que alegran y satisfacen; pero que hacen que las personas deseen
permanecer en la empresa. Tambin est en juego la especie y
calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarn y la
especie de participantes disponibles para proveerla de recursos
necesarios.
Naturaleza de la Administracin de Personal:
Es una disciplina especfica. La Administracin de Personal se
identifica con la Administracin en general, pero no obstante tiene
caractersticas, reglas y tcnicas completamente especficas.
Diversas Nominaciones:
A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL TAMBIN SE LE CONOCE COMO:
-
Relaciones Humanas
Relaciones Laborales
Relaciones Industriales
Recursos Humanos
Evaluaciones actuales
Desarrollo de programas
Evaluacin final
Organizacin:
Como concepto general, se ocupa de escoger que tareas deben
realizarse, quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse, quin
se reporta a quin y donde deben tomarse las decisiones.
Enfocado a Personal: No es ms que, la encargada de regular de
una forma eficaz:
-
Autoridad y poder, y
Comportamiento
individual
percepcin, aprendizaje).
Comportamiento grupal.
Motivacin.
Liderazgo.
Comunicacin.
(actitudes,
personalidad,
Control:
Como concepto general, es el proceso de monitoreo de las
autoridades para asegurar que se cumpla con lo que fue planeado y
corregir cualquier desviacin significativa.
Enfocado a Personal:
En la administracin de personal se utilizan controles como el
de Evaluacin del Desempeo.
Proceso Administrativo del Director de Personal (Aplicacin):
Son los psos o etapas bsicas por medio de las cuales se realiza
la administracin, en el cual se pretende un marco de referencia de
los distintos tipos de problemas administrativos que se pretenden
dentro de ella:
1.
2.
3.
4.
5.
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Se derivan de dos frases que son Mecnica y Dinmica.
Mecnica: Planeacin y Organizacin
Dinmica: Integracin, Direccin y Control.
FASE MECANICA.
Planeacin:
CAPITULO 2
MOTIVACION Y DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA
PROPIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
MOTIVACION:
Berelson y Steiner la han definido como: un estado interno que da energa
activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas, en otras palabras es
un trmino que se aplica a un conjunto de deseos y necesidades que nos
conducen a realizar algo. Tambin se dice que la motivacin implica una
reaccin en cadena ya que primero hay una necesidad que se vuelve un deseo
al cual se busca satisfacer por medio de acciones.
Por lo que podemos decir que la motivacin se refiere al impulso y al esfuerzo
para satisfacer un deseo, o sea que empuja hacia un resultado.
Por otra parte los motivadores son las cosas que influyen en la conducta de la
persona, por ejemplo: un salario ms alto, un ttulo, etc., aunque estas cosas
reflejan deseos, son la recompensa o premio que tienen como meta.
Por lo que un administrador debe aprender a utilizar los motivadores para que
conduzcan a las personas a desarrollarse en forma efectiva dentro de su
empresa.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION:
La motivacin es importante desde el punto de vista de que son los empleados
los que realizan el trabajo de la empresa, por lo que es necesario que los
gerentes comprendan porque la gente se comporta de determinada manera
para as poder influenciar su comportamiento en una forma adecuada para la
empresa. Por esta razn existen diversas teoras sobre lo que motiva a la
gente, para que as el gerente observe y analice cual es la forma ms eficaz
para motivar de la mejor forma a las personas y obtener los mejores
resultados.
NECESIDADES HUMAAS:
Segn el psiclogo Abrahan Maslow las necesidades humanas dan forma a
una jerarqua que comienza desde las necesidades inferiores a las superiores,
y concluye que cuando un conjunto de necesidades han sido satisfechas cesa
de ser una motivacin.
Abrahan Maslow quien creo la teora de Jerarquizacin de necesidades, la
identifico como veremos en la Figura 2.1.
1. Se hacen las cosas por satisfaccin propia no por necesidad.
2. Componentes bsicos: autoestima, reputacin, ser admirado,
hacer algo de que se esta orgulloso.
3. Ser aceptado por los dems, pertenecer a algo.
4. Trabajo, salud.
5. Comida, vestido, vivienda.
Las necesidades humanas bsicas que identifica Maslow son las siguientes:
LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS:
El nivel mas bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades
fisiolgicas. Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos;
por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso.
LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD:
Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas (cuando ya
no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras
cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en
las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo
motiva. Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin, la
necesidad de seguridad.
LAS NECESIDADES SOCIALES:
Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn
satisfechas, de acuerdo con Maslow, ya no motivan la conducta. Ahora las
necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.
LAS NECESIDADES DEL EGO:
A continuacin en la jerarqua estn las necesidades del ego, que Douglas
Mcgregor interpreto de la siguiente manera:
Una de las grandes diferencias entre las necesidades del Ego y las
Fisiolgicas, de Seguridad y Sociales, es que la primera pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito
constante por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento. Sin
embargo como con las otras necesidades, las del ego solamente motivan el
comportamiento, una vez que las necesidades de nivel mas bajo han quedado
razonablemente satisfechas.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACION:
Finalmente, existe una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a
dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
mas bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad que tenemos
todos en convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la
necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener su
titulo estudiando en la noche. Esta necesidad, como las del ego pocas veces
queda satisfecha.
MOTIVACION DE PERSONAL:
Tiene que ver con el conjunto de estmulos dados a los empleados para
obtener de ellos determinadas acciones, que deben ocurrir en la infraestructura
de la empresa.
Sabemos que es lo que los empleados buscan en su trabajo, sus necesidades
que luego son transformadas, en deseos; aqu trataremos de encontrar los
medios para conciliar dichas necesidades y/o deseos con los intereses de la
empresa, de tal manera que el comportamiento resultante vaya en intereses
tanto de la ejecucin de los deseos de los empleados como, simultneamente,
de la obtencin de los objetivos de la organizacin. De all, que muchas
empresas no renuncian, a su derecho de llevar a cabo los cambio que desean
realizar, si no mas bien, no deja de tener presente lo que los cambios significan
para los empleados.
La motivacin de personal se logra dentro de la empresa, manteniendo la idea
de que los incentivos monetarios no son los nicos medios para alcanzarla, ya
que los deseos de las personas son muy variados, por ello deben analizarse
las necesidades humanas considera en la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow, y conlleva adems que los supervisores comuniquen a sus
subalternos de manera tctica y manifiesta el comportamiento que ellos
desean, e interrelacionen este comportamiento con determinada forma de
reconocimiento tal como:
RENSIS LIKERT
Estas suposiciones se manifiestan as mismas en dos tipos o sistemas bsicos
de organizaciones. Ver figura 2.2
El ser adulto de ARGYRIS:
Argyris seala que el desarrollo natural del individuo va en direccin de su
madurez o condicin de adulto. El infante inmaduro es caracterstica por siete
elementos del continuo que son: (1) ser pasivo, (2) dependiente, (3) poseedor
inconciencia de s mismo, (4) subordinado, (5) poseedor de una corta
perspectiva en el tiempo, (6) tener intereses de carcter trivial y casual, (87) ser
capaz de comportarse como tal en slo unas pocas formas o maneras. Por
otra parte, la madurez hace que el comportamiento se caracterice por una
actividad creciente, por la independencia, la conciencia y control de s mismo,
la aspiracin a ocupar una posicin igual o superior a la de sus semejantes, por
una perspectiva del tiempo a largo plazo, un profundo inters en su desarrollo y
por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras con el fin de
satisfacer sus necesidades.
Argyris argumenta que aunque no pudiera argir las necesidades de personal
adulto en las organizaciones, muchas estn estructuradas y manejadas de
Poder:
Prefieren situaciones en la que puedan obtener y mantener el control
De los medios para influir en los dems.
Afiliacin:
Fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de
Los dems.
1. Todas las personas tenemos en cierto grado estas necesidades.
No hay dos personas con las mismas porciones.
Gran Logro
Poco Poder
Aplicaciones
Enriquecimiento del Puesto de HERZBERG:
Cinco acciones que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de
un subordinado:
1. Formar grupos de trabajo naturales.
2. Combinar las tareas.
3. Establecer responsabilidades hacia el cliente.
4. Carga vertical: planea y controla su trabajo.
5. Abrir canales de retroalimentacin: Encontrar mejores
maneras que el trabajador reciba una retroalimentacin
sobre su desempeo.
CAPITULO 3
RESPONSABILIDADES DEL LIDER-ADMINISTRADOR DE PERSONAL
Conceptos Bsicos:
Liderazgo:
Es el arte de influir sobre las personas, para que intenten con buena
disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo.
Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos a trabajar
con confianza y celo.
El lder acta al frente de su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y
desarrollo y sealando las metas y objetivos que se deben realizar.
El xito del lder est en lograr que la gente se entregue a su labor y a la
disciplina, solo valindose de su personalidad que le imprime imagen y carisma
ante los dems y que con magnetismo especial lograr atraer hacia s la buena
voluntad de otras personas.
Direccin:
Comunicacin:
Es el intercambio de informacin del emisor al receptor, de manera que esta
la comprenda.
Es el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas
sociales.
Es el medio de enlazar a las personas en una organizacin con el objeto de
lograr un propsito comn.
Es una necesidad para el desarrollo del hombre, por medio de ella puede
expresar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar las de los
dems, se puede relacionar con otro y puede, aprender, ensear, informar,
amar y relacionarse como ser pensante en el medio donde se desenvuelve.
Semntica
Status
Presin del tiempo
Juicio de valores
Enfoque de un Lder-Supervisor:
Es verdad que los diferentes enfoque acerca del liderazgo pueden variar,
pero existen algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren
los deberes ms importantes que debe realizar el lder-supervisor. La mayora
De toda la lista que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe estar,
por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas
organizacionales y tambin debe de poder manejar las relaciones
interpersonales.
Estilos de liderazgo:
Cuando ya se ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores.
El enfoque ms comun pa4ra analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varanb segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus supervisores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cukmplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero talvez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder auktcrata, el lder participativo
y el lder de rienda suelta.
El Lder Autcrata
Un hombre lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gua se centraliza en el lder. Puede considerarse quke solamente
el es competente y capz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos no pueden guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin de sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitas desviaciones que puedan presentarse con respecto de sus directrices.
Autcrata:
Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Slo espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.
El Lder Participativo:
En este estilo de liderazgo el lder comparte responsabilidades, y colabora
con los deberes hasta donde le sea posible, trata de guiarlos en el proceso
pero, no todo el tiempo, ni solo cuando exista una imperiosa necesidad.
Aqu tenemos este trabajo, lo vamos a realizar, tratemos de que nos salga
de la mejor forma posible, estar con ustedes si necesitan mi ayuda.
ALGUNAS RESPONSABILIDADES DEL LIDER ADMINISTRADOR DE
PERSONAL.
-
CAPITULO 4
ANALISIS DE PUESTOS
Introduccin
Se explicar cmo analizar, determinar los deberes y responsabilidades
especficas de un puesto. Primero, se analizan algunos elementos bsicos de
la organizacin, incluyendo los organigramas despus,, se explica el anlisis de
puesto. En este punto se determinan en detalle las caractersticas del puesto,
as como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo. Se
presentan diversas tcnicas para el anlisis del puesto y para elaborar
descripciones del mismo. El anlisis del puesto es, en muchos sentidos, la
primera actividad de personal que afecta la motivacin
El propsito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y
separado, y asegurarse de que estos puestos estn coordinados de tal forma
que la organizacin cumpla sus objetivos.
Organigrama:
Definicin:
El desarrollo de una estructura organizacional producen puestos que tienen
que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual
se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia),, que deben ser contratadas
para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que
ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que
implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se
debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratar
de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la
realizacin de anlisis del puesto:
- Actividades del puesto
- Comportamientos humanos
- Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el
trabajo
- Estndares del desempeo
- Contexto del puesto
- Requisitos de personal
Reclutamiento y Seleccin:
El anlisis del puesto proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide que tipo de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones:
Tambin es necesaria una clara compensacin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los
riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas
clasifican los puestos en categoras (como secretaria III y IV), y el anlisis del
puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para
que sta pueda ser clasificada.
Evaluacin del desempeo:
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de
cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecue3ncia es a travs del
anlisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan
los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se
tienen que realizar.
Capacitacin:
Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren y por lo tanto de capacitacin.
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
PASO 4. Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las comisiones de trabajo y los
requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias
para desempear un trabajo). Para esto debe utilizarse una o ms de las
tcnicas de anlisis del puesto.
PASO 5. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempee y el superior inmediato
del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
revisin, puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realizan.
PASO 6. Desarrollar una especificacin y descripcin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrolle
posteriormente.
La descripcin del puesto l(repetimos):
Es una declaracin por escrito que describe las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad.
DESVENTAJAS.
-
Observacin:
La observacin directa es til en los trabajos que consistan
principalmente en actividad fsica observable. Ejemplos de estas
ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de contabilidad, por otra parte, la observacin a
menudo no es apropiada
cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad
mental difcil de evaluar (abogados, ingenieros) o si con frecuencia
se espera que el empleado participe en actividades importantes
que podran ocurrir solo ocasionalmente.
La observacin directa se utiliza por lo regular en conjuncin
con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado
en su trabajo durante un ciclo completo. En este punto se toman
notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible
se entrevista al trabajador, es necesario alentar a la persona a que
aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es entrevistar y observar al mismo tiempo mientras el
trabajador realiza su trabajo, pero esta no es muy recomendable
por que el empleado puede distorsionar de alguna manera su
rutina normal.
1. Tener
responsabilidades
de
toma
decisiones/comunicaciones/sociales
2. Desempear actividades que requieran habilidad
3. Mantenerse fsicamente activo
4. Operar vehculos/equipo
5. Procesar informacin
de
DATOS
0 SINTETIZAR
1 COORDINAR
2 ANALIZAR
3 COMPILAR
4 REUNIR
5 COPIAR
PERSONAS
0
1
2
3
4
5
6
GUIAR
NEGOCIAR
INSTRUIR
SUPERVISAR
DIRIGIR
PERSUADIR
HABLARSEALAR
7 SERVIR
8 TOMAR
INSTRUCCIONES
6 COMPARAR
COSAS
0 ARREGLAR
1 TRABAJO
2 OPERARCONTROLAR
3 MANEJAROPERAR
4 MANIPULAR
5 ATENDER
6 ALIMENTARDESARROLLAR
MANEJAR
AYUDAR
FIGURA 4.1
trabajo.
3. R
CAPITULO 5
Dotacin de personal
Los recursos ms importantes de una organizacin son sus
recursos humanos: la gente que aporta a ella su trabajo, talento,
creatividad y dinamismo. De ah que, entre las tareas centrales de un
gerente, se cuentan la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las
personas que ayudaran ms a la empresa a conseguir sus metas. Sin
personas competentes, tanto en el nivel gerencial como en todos los
dems, las organizaciones buscaran metas inapropiadas o les
parecer difcil lograr las metas convenientes una vez que las fijan.
La Dotacin de Personal es la funcin administrativa que se ocupa
del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo de los
integrantes de una organizacin.
El Proceso de Dotacin de Personal:
La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia
con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para
siempre. Los mas destacados suelen recibir ascensos; muchos de los
que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los
gerentes que no tienen xito son, en muchas ocasiones, transferidos
o sustituidos, los mismo sucede con el personal no gerencial. De ello
se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un
cambio constante de personal a travs del tiempo.
El proceso de Dotacin de Personal puede considerarse como un
procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la
organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto
adecuado y en el momento oportuno. Ver figura 5.1
El Dotar de personal a una organizacin comprende el proceso de
analizar las necesidades presentes y futuras de potencial humano y
de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades.
Adems, la dotacin efectiva de personal comprende el desarrollo y
mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los
que podrn ser reclutados y seleccionados para empleo, los
solicitantes calificados.
Pasos de la Planeacin:
La planeacin de recursos humanos consta de cuatro pasos
principales:
1. Planeacin de las necesidades futuras. Cuntas personas
con determinadas habilidades necesitar la organizacin para
permanecer en operacin en un futuro cercano?
2. Planeacin del equilibrio futuro. Cuntas de las personas
actualmente empleadas se espera que permanezcan en la
organizacin?
La diferencia entre este nmero y el que
necesitar la organizacin nos lleva al siguiente paso.
3. Planeacin del reclutamiento y la seleccin o de
despidos. De qu manera puede la organizacin conocer el
nmero de empleados que necesitar?
4. Planeacin del desarrollo. Cmo debera adiestrarse el
adiestramiento y movimiento de los individuos dentro de la
organizacin, de modo que sta tenga la seguridad de contar
siempre con un nmero suficiente de personal experto y capaz.
Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un
programa de planeacin de Recursos Humanos han de atender a
varios factores.
a. Ambiente interno: El factor primario es el plan estratgico
de la empresa. La estrategia bsica y las metas, objetivos y
tcticas detalladas para ponerla en prctica definirn las
necesidades de personal de la organizacin. Por ejemplo,
una estrategia basada en el crecimiento interno significar
que se deber contratar ms personal.
Una estrategia
basada en la adquisicin de otras compaas significar la
necesidad de contratar a gerentes que tengan experiencia en
los tipos de firmas que van a ser compradas.
b. Ambiente externo: Otro factor que deben tener en cuenta
los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo
de la organizacin que consiste entre otros , en un cambio en
el mercado, la disponibilidad de financiamiento o la fuerza de
trabajo, leyes fiscales, etc. As, en una economa en auge,
una empresa quiz desee ampliarse y, por lo mismo, crecern
sus necesidades de personal. Pero es posible que haya
menos candidatos disponibles, por ser bajo el desempleo. En
una economa deprimida, muchas empresas reducirn el
nmero de empleados; sin embargo, la que desee ampliarse
seguramente contar con una mayor cantidad de candidatos
disponibles debido al desempleo.
Hay otros cambios
externos que afectan, a la funcin de Dotacin de Personal:
los cambios tecnolgicos, por ejemplo, pueden aumentar el
nmero de personal especializado que requiere una
organizacin; los cambios en las demandas de los sindicatos
pueden influir en las polticas de despidos; y los cambios en
Centrales
de
la
Planeacin
de
Recursos
La
induccin significa proporcionar a los nuevos
empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin
que necesitan para desempear satisfactoriamente sus labores.
Esta informacin bsica incluye hechos como la forma de
ingresar en la nmina, la manera de obtener tarjetas de
identificacin, cuales son los horarios de trabajo y con quien
trabajar el nuevo empleado. La induccin en realidad es un
componente del proceso de socializacin que utiliza la empresa
con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el
inculcar en todos los empleados las actitudes, stndares,
valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la
organizacin y sus departamentos.
Si se maneja
adecuadamente la induccin inicial puede ayudar a reducir el
nerviosismo de los primeros das, as como el shock de la
realidad que la persona podra experimentar.
Las actividades mismas de induccin generalmente se
dividen entre el supervisor del nuevo empleado y el
departamento de personal.
No obstante, en la mayora de las empresas la primera
parte de la induccin la realiza un especialista de personal,
quien explica elementos como el horario de trabajo y las
vacaciones. El empleado posteriormente conoce a su nuevo
supervisor, quien contina con la induccin mediante la
explicacin de la naturaleza exacta del puesto, la presentacin
de la persona a sus nuevos empleados colegas y las
familiarizacin de la persona con el lugar de trabajo.
La induccin transmite tres tipos de informacin:
- Informacin general sobre la rutina diaria del trabajo.
- Un repaso de la historia de la organizacin, su finalidad,
operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del
empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella;
- Una presentacin detallada, quiz, un folleto de sus polticas,
reglas de trabajo y prestaciones del personal.
Capacitacin:
Introduccin:
Incluso despus de una orientacin e induccin completas, es
raro que los nuevos empleados tengan un desempeo satisfactorio.
Se les debe capacitar en las tareas que se supone que deben realizar.
Por otra parte, los empleados experimentados pueden necesitar
capacitacin para reducir los malos hbitos de trabajo o aprender
nuevas habilidades que mejoren su desempeo. An cuando la
capacitacin trata de ayudar a los empleados a realizar su trabajo
actual, los beneficios de la capacitacin pueden extenderse a toda la
carrera de una persona y ayudar a esa persona a desarrollarse para
sus responsabilidades futuras. Como resultado de ello, resulta a
veces confusa la distincin entre capacitacin y desarrollo. Lo que se
Conferencias
Mtodo de casos
Cursos de correspondencia
Instruccin programada
Capacitacin Indirecta:
En la Capacitacin Indirecta podemos mencionar entre otros los
siguientes mtodos:
- Mesas redondas
- Publicaciones
- Medios audiovisuales
Entre otros mtodos utilizados en la capacitacin, pueden
mencionarse:
(1)
Mtodo de Casos:
Instruccin Programada:
(4)
Medios Audiovisuales:
Adiestramiento y Desarrollo:
Propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para
contribuir a la eficacia organizacional.
-
Anlisis Organizacional:
Anlisis de Tareas:
Beneficios de
Programa de retiro.
Servicios a
Empresa.
Beneficios de capacitacin y
rehabilitacin
Programas de
Educacin
Asesoramiento.
PRESTACIONES
Al supervisor.
de trabajo.
A los instructores
empleados.
A los compaeros
Al consejo de
otros puestos.
Al igual que sucede con todas las funciones del RH, si falta
el apoyo de la alta direccin, el programa de evaluacin no
tendr xito.
Ni siquiera el programa mejor concebido
funcionar en un ambiente en el que los superiores no exhortan
a los evaluadores a tomar en serio el programa. Para resaltar la
importancia de esta responsabilidad, la alta direccin debe
anunciar que la efectividad para evaluar a los subordinados es
un aspecto por el que se evaluar a los calificadores mismos.
Entre otros de los motivos por lo que los programas
de evaluacin del desempeo pueden no producir los
resultados deseados estn:
1. Los
gerentes consideran que no se derivar ningn
beneficio, o casi ninguno, del tiempo y energa dedicados
a este proceso.
2. A los gerentes les desagrada el enfrentamiento personal
de las entrevistas de evaluacin.
3. Los gerentes no cuentan con la habilidad suficiente para
llevar a cabo entrevistas de evaluacin.
4. El rol de juez en la evaluacin entra en conflicto con el rol
de ayuda al desarrollo de los empleados.
Mtodos de Evaluacin:
Entre los mtodos de evaluacin del desempeo podemos
mencionar los siguientes:
1. Escala de calificacin: Cada rasgo o caracterstica por
calificar en una escala sobre la que el calificador indica el
nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
2. Mtodo de Ensayo: Describir las fuerzas y debilidades del
empleado y que haya recomendaciones para su desarrollo.
(Una excelente oportunidad para sealar las caractersticas
nicas del empleado).
3. Mtodo de Administracin por objetivos: Desempeo a
travs del xito para lograr los objetivos.
Qu Mtodo de Evaluacin del Desempeo Usar:
La seleccin del mtodo debe basarse, en gran parte, en el
propsito de la evaluacin. Las tcnicas ms sencillas y baratas a
menudo arrojan la informacin menos precisa.
Aunque los
investigadores y directores de recursos humanos por lo general
consideran que los mtodos ms sofisticados y tardados ofrecen
ms informacin til, tal vez no siempre sea ste el caso. Los
gerentes deben tomar decisiones en materia de beneficios de
costos para saber qu mtodos usar.
Promociones,
Separaciones:
Transferencias,
Degradaciones
Promociones:
Son el medio ms importante de reconocer un desempeo
excelente.
An cuando las promociones sean justas y
adecuadas pueden dar origen a varios problemas.
Un
problema fundamental estriba en que los miembros que no
reciben promocin alguna, adoptan actitud de resentimiento
la cual puede afectar su moral y productividad, otro problema
importante es la discriminacin. Si se informa quien es el
candidato con mayores probabilidades y se explica la
promocin, una vez que esta se realiza los subordinados
estarn ms dispuestos a aceptar la autoridad del recin
ascendido.
Transferencias:
Estas cumplen con tres propsitos
Dar a las personas experiencias ms amplias del trabajo
como parte de su desarrollo para llenar las vacantes a
medida que se producen.
Mantener abiertos los peldaos de la promocin.
Para que los individuos no pierdan inters por el trabajo.
Degradacin y Separacin:
La degradacin consiste en bajar de nivel jerrquico a un
empleado ya sea por rendimiento bajo o porque no cumple
las expectativas del puesto.
El despido o separacin se da cuando el empleado se
porta mal o no cumple con sus obligaciones.
Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se
someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo, o
bien se le pueda despedir. La transferencia puede ser una
degradacin, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso
Indicador de una
competitiva de salarios.
EXCESO DE SUSPENSIONES.
la
Falta de Integracin de
produccin Con la demanda.
EXCESO DE DESPIDOS.
procedimientos de
Fallas
en
los
Seleccin y adiestramiento.