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A MODERNA
ADMINISTRAO EM
COOPERATIVAS
Professor Jos Horta Valadares, PhD.
jvaladares@uol.com.br
Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Consulting Curso in Company
Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados
Fundao Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s)
autor(es).
Valadares, Jos Horta.
A Moderna Administrao em Cooperativas. Rio de
Janeiro. MBA em Gesto Empresarial em Cooperativas
de Sade Realizao Fundao Getulio Vargas Cursos
in Company.
p.
Bibliografia
1. Administrao 2. Cooperativas
Administrao em Cooperativas
Coordenador Acadmico:
Prof. Jos Horta Valadares
I.
A Moderna
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 METODOLOGIA
1.5 CRITRIOS DE AVALIAO
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
5
5
5
5
5
6
2. INTRODUO
3.1 INTRODUO
3.2. FORMAS PRIMITIVAS E TRADICIONAIS DE AJUDA MTUA
3.3. SURGIMENTO DO COOPERATIVISMO MODERNO
3.3.1.CONTRIBUIES DOS SOCIALISTAS UTPICOS PARA O PENSAMENTO COOPERATIVO
3.4. A REGULAMENTAO COOPERATIVA
3.4.1. PRINCPIOS DO NEGCIO COOPERATIVO
3.4.2. HISTRIA DOS PRINCPIOS COOPERATIVISTAS
3.4.3. OS PRINCPIOS COOPERATIVISTAS NA ATUALIDADE
3.5. O PENSAMENTO COOPERATIVISTA CONTEMPORNEO
3.6. O COOPERATIVISMO NO BRASIL
5
6
8
9
10
17
17
18
20
25
31
31
28
28
39
41
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60
68
68
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62
62
64
64
66
COMO ACABAR COM A COOPERATIVA
DE QUEM A DECISO
CARACTERSTICAS DAS COOPERATIVAS DECADENTES E DE FUTURO
COOPERATIVAS DE TRABALHO: ORGANIZAES COMUNITRIAS
AUTOGESTIONADAS
PADRONIZAO...EM REDE ASSOCIATIVA
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Histrico do Cooperativismo. O Cooperativismo e o Contexto Econmico Brasileiro e
Internacional. A Empresa Cooperativa. A Moderna Administrao em Cooperativas.
Direo e Gesto de Empresas Cooperativas. Modernizao, Globalizao e
Competitividade. A Nova Gerao de Cooperativas. Reformas no cooperativismo.
1.3 Objetivos
Oportunizar a reflexo sobre aspectos tericos e prticos do cooperativismo tendo em
vista os impactos das transformaes na economia e na sociedade mundial.
1.4 Metodologia
Aulas expositivas, trabalhos de grupo, estudo de casos e leitura de textos.
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2. Introduo
Estima-se que 800 milhes de homens e mulheres so associados de cooperativas
em todo o mundo. Alm disso, pelo fato de os negcios cooperativos serem importantes
no somente para seus associados e funcionrios, mas tambm para seus familiares, o
total de pessoas que, direta e indiretamente, tm suas vidas ligadas ao cooperativismo
estimado em 3 bilhes, o que representa a metade da populao mundial1.
Em muitos pases, os associados de cooperativas atingem elevadas propores em
relao populao total. Considerando somente as cooperativas vinculadas Aliana
Cooperativa Internacional ACI, esta proporo atingia, no ano de 1994, entre 70% e
79% da populao da ustria, Canad, Chipre, Finlndia, Israel e Uruguai. Alcanava
61% na Frana, entre 50% e 59% na Blgica e Noruega, e se situava entre 40% e 49% na
Dinamarca, ndia, Japo, Malsia, Portugal, Sri Lanka e Estados Unidos.
Em termos econmicos, o movimento cooperativista mundial bastante
significativo. Por exemplo, em 1993 as cooperativas na Sucia produziam cerca de 8% do
PIB. Em outros pases de economia desenvolvida a participao da produo cooperativa
no PIB bastante elevada: na regio basca da Espanha chegou a 15% do PIB regional em
1989. Nos pases em desenvolvimento, a exportao de produtos agrcolas gerados por
cooperativas possui uma participao entre 10% a 20% do PIB desses pases.
Os empreendimentos cooperativos esto presentes em todas as reas da atividade
econmica e, praticamente em todos os pases, o cooperativismo se destaca em, pelo
menos, uma rea.
Por exemplo, em 1993 na Unio Europia, ustria, Finlndia e Sucia, 14 milhes
de empreendimentos rurais participavam como membros-proprietrios de cooperativas,
que lhes forneceram 55% dos insumos agrcolas e comercializaram 60% da sua produo.
No Japo, as cooperativas de comercializao movimentaram 95% do comrcio de arroz
e 90% do pescado. Na ndia, o movimento cooperativo conhecido como Anand, que
rene 57.000 cooperativas de laticnios, com 6 milhes de associados, constitui-se no
maior fornecedor de laticnios do mercado nacional. No Brasil, na relao das dez
maiores empresas de laticnios, quatro so cooperativas.
Quarenta e trs por cento do crdito rural da ndia viabilizado pelas cooperativas
de crdito ou pelos bancos cooperativos. No Brasil, um tero dos mdicos so associados
1
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3.1 Introduo
COOPERAO uma das palavras mais utilizadas na atualidade. Fala-se de
cooperao entre pases, entre empresas, entre instituies de ensino e pesquisa, e entre
todo tipo de organizaes. Acredita-se que possvel alcanar melhores resultados
atuando por meio de parcerias, acordos e aes conjuntas, do que atuando isoladamente.
A Cooperao no nova. Em todas as sociedades, das mais primitivas s mais
modernas, a cooperao aparece ao lado de dois outros processos sociais em que os
indivduos e grupos so envolvidos simultaneamente: o conflito e a competio. A
organizao social de qualquer comunidade ou sociedade reflete o equilbrio que se
processa entre essas foras. Mas a forma pela qual esses processos sociais se apresentam
em diferentes sociedades afetada pela cultura e pelo tipo de organizao econmica
dominante. medida que uma sociedade se diferencia, e aprofundada a diviso do
trabalho, torna-se cada vez mais necessrio o desenvolvimento de formas mais avanadas
de trabalho associado.
Quando os indivduos trabalham juntos, tendo em vista um objetivo comum, seu
comportamento chamado cooperao. Quando lutam um contra o outro, temos o
conflito; algumas vezes essa disputa se caracteriza como competio. A acomodao, por
sua vez, uma forma de ajustamento decorrente de situaes de conflitos no resolvidos.
Os dicionrios definem a Cooperao como a associao de um determinado
nmero de pessoas que visam um benefcio comum por meio de uma ao coletiva, ao
essa que ocorre em alguns processos empresariais, industriais ou comunitrios
objetivando a produo de bens ou de servios.
De acordo com Rolf Eschenburg2, e no contexto da Teoria da Cooperao, o
conceito de cooperao utilizado como conceito de ao, e tambm como conceito
institucional.
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componentes da vida social, mantendo-se pelo costume ou pela autoridade dos chefes
tradicionais. Em qualquer caso, a cooperao exprime a solidariedade instintiva do grupo.
Em todos os povos encontramos vestgios e instituies baseadas na cooperao sem
prvias formulaes jurdicas ou normatizaes escritas. Constituem espontneos
movimentos de mutualidade, benefcio comum, solidariedade e ajuda-mtua.
A antigidade, vrias vezes secular, e a persistncia desses costumes e instituies
trazem um conhecimento de ordem mais geral e evidenciam o instinto e a tradio de
ajuda mtua para a ao, a posse e a gesto em comum, que se manifestam na
conscincia e na vida comunitria de todos os tempos e em todos os povos.
Este instinto e esta tradio so relevantes para explicar as regras e os costumes
cooperativos, possibilitando perceber a origem e a impulso autenticamente populares do
movimento cooperativo moderno. Na afirmao de Charles Gide, o cooperativismo um
movimento radicalmente popular, originado diretamente do povo e para seu prprio
benefcio.
Algumas das regras que regem essas instituies tradicionais so simples, outras
complexas; raramente so susceptveis de serem formuladas em termos contratuais mas
incorporam-se duma maneira natural no comportamento dos indivduos. Possuem
capacidade de se adaptar s novas circunstncias e de evoluir juntamente com o grupo
social que as produziu. Se, na origem, essas regras correspondem s necessidades da
convivncia comunitria primitiva, historicamente evoluem para expressar o livre acordo
das vontades individuais estruturadas em torno de um empreendimento econmico
coletivo.
Em todos os povos sempre existiram slidas tradies de solidariedade social,
com primitivas significaes rituais. Esses costumes tradicionais revelam que a
cooperao responde a uma necessidade profunda da Humanidade.
As diferenas essenciais entre essas associaes baseadas na tradio e a
organizao associativa moderna consiste em que as primeiras respondem, mediante uma
organizao interna espontnea, s condies externas originadas localmente:
necessidade de proteo do grupo e de centralizao do mando; imperativos de diviso da
produo e das terras; satisfao de necessidades coletivas, etc. e se baseiam em regras
rituais ou culturais. Este tipo de organizao no comporta nenhuma noo de
planejamento, de crescimento ou de promoo, no indo alm da satisfao imediata de
necessidades fragmentadas do grupo originadas da prpria coletividade, num quadro de
economia de subsistncia.
A associao cooperativa moderna, por outro lado, baseia-se essencialmente no
livre acordo de vontades individuais para alcanar objetivos de emancipao e de
desenvolvimento econmico e social, estabelecendo formas de articulao dos grupos
cooperados com o mercado, por meio de um empreendimento econmico complexo3.
3
OIT. Caractersticas y funciones de la empresa cooperativa. Buenos Aires: Intercoop, 1974. Srie
Manuales, n 4.
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cooperativa criar, ou ajudar a criar tais colnias, cujos membros seriam no apenas os
prprios comerciantes, mas tambm os prprios produtores empregados.
Refletindo toda a angstia de uma sociedade em rpida transformao, as
primeiras cooperativas so resultado da economia industrial no momento histrico em
que se rompe o equilbrio econmico e social das comunidades domsticas e faz pesar
sobre as classes populares uma presso que se tornaria cada vez mais intolervel.
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Com o desenvolvimento da economia moderna, tem sido cada vez mais necessrio
superar a colocao romntica da cooperativa como instrumento de defesa dos mais
dbeis atores econmicos, posio que conduz a uma ao marginal e limitada. A
proposta desenvolver uma concepo empresarial da cooperativa como esquema
organizatrio com dimenses suficientes para afirmar sua capacidade competitiva dentro
do quadro de uma economia de mercado, frente s respectivas organizaes nocooperativas.
As tentativas tericas atuais de elaborao terica do cooperativismo encontram
seu exemplo mais elaborado na Teoria de Munster, ou Teoria Econmica da Cooperao,
desenvolvida por um grupo de professores do Instituto de Cooperativismo da
Universidade de Munster, na Alemanha. Nos comentrios de Pinho 9, a Teoria de Munster
tem como principais pressupostos:
1. a cooperao no exclui o interesse pessoal, nem a concorrncia (tal como afirmam as
outras teorias cooperativistas); ao contrrio, permite aos fracos desenvolverem-se
dentro da economia competitiva;
2. os associados buscam satisfazer seus interesses pessoais atravs de cooperativas
quando verificam que a ao solidria mais vantajosa do que a ao individual
que a capacidade equilibradora da cooperativa;
3. a cooperativa adquire sua prpria importncia econmica, independentemente das
unidades econmicas dos associados;
4. os dirigentes (conselheiros de administrao, diretores e gerentes) atendem aos seus
prprios interesses na medida em que fomentam os interesses dos membros da
cooperativa; suas rendas e seu prestgio devem aumentar proporcionalmente
melhoria da situao dos associados; da, a necessidade de fiscalizar a gesto
empresarial e estabelecer controles institucionalizados contra aes negativas dos
membros (como sabotagens na entrega de produtos, afastamento, etc.);
5. entre os associados e a cooperativa deve haver solidariedade ou lealdade consciente,
embasada em normas contratuais ou estatutrias que legitimam essa lealdade e
no solidariedade cega tal como preconizam as outras teorias cooperativistas. Neste
particular, o grupo de Munster desenvolveu tambm uma teoria econmica da
democracia.
Para a teoria de Munster, tanto o interesse individual dos associados quanto o
interesse coletivo so importantes na cooperativa, uma vez que os interesses econmicos
individuais so realizados por meio da empresa que mantm conjuntamente.
As cooperativas no esto em contradio com a economia competitiva. Para isto,
devem utilizar as modernas tcnicas de organizao empresarial, garantir a qualidade dos
seus produtos e servios, utilizar as inovaes tecnolgicas e apresentar as vantagens
tpicas das empresas econmicas, para a atividade cooperativista ser competitiva. Dessa
forma, as vantagens produzidas pela sociedade podem retornar aos associados, sem
9
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em suas estratgias para uma atuao mais agressiva de mercados, fazendo frente a
empresas de capital aberto.
A inabilidade inerente s empresas cooperativas neste novo ambiente estava muito
relacionada s caractersticas naturais da maiorias das cooperativas no mundo.
Originalmente constitudas por produtores rurais, que procuravam uma melhor
condio de comercializao de sua produo e de compra de insumos e produtos, as
cooperativas sempre carregaram como principais caractersticas a tradio, o
gerenciamento ineficiente de seus negcios empresariais e a dificuldade de adoo de
novos modelos de administrao, graas a uma mentalidade tradicionalista e at mesmo
retrgrada de seus dirigentes, em sua totalidade produtores rurais.
Alm disso, questes institucionais tratavam de dificultar ainda mais o processo
evolutivo das cooperativas, j que os princpios legais, nos quais se baseavam estas
empresas, eram elementos desestimuladores da participao do capital de terceiros
neste empreendimento.
Desta forma, cooperativas originalmente formadas para defenderem seus associados,
produtores rurais, do elevado poder de barganha das empresas com os quais estes
estabeleciam relaes, baseavam-se em premissas como, por exemplo, o limitado
retorno sobre o capital nelas investido e o controle democrtico, que afastavam o
capital de risco, proveniente de terceiros e necessrio para estabelecimento de novos
investimentos na atividade da empresa. Desta forma, a nica opo para as
cooperativas foi a de capitalizao atravs de lenta aquisio de capital via reteno de
lucros da prpria empresa, em detrimento ao capital proveniente de fora da
cooperativa.
Mais do que um fenmeno local particular s cooperativas norte-americanas, o fato
descrito pode ser generalizado como comum s cooperativas da maioria dos pases de
agricultura avanada. Dentre eles, podem ser citados a Austrlia, a Argentina, o
Canad, a frica do Sul, os pases europeus de forma geral e tambm o Brasil.
Em seu estudo sobre o cooperativismo de leite na Europa, ZWANENBERG 11
analisa os desafios principais que aquelas cooperativas tm que enfrentar nos anos
noventa: (i) a escolha de produtos e de mercados, (ii) as estratgias de captao de leite,
(iii) o financiamento das atividades empresariais, e (iv) as condies e exigncias para a
associao de produtores rurais.
No caso europeu, ZWANENBERG ressalta que a situao no mercado de
produtos lcteos mudou nas ltimas dcadas e ainda tem modificado consideravelmente
devido a alteraes na situao poltica na Europa, nos padres de consumo e nas
preferncias do consumidor e na reorganizao do setor de varejo. Do ponto de vista das
polticas agrcolas, a indstria de leite foi e tem sido confrontada com as repercusses de
acordos polticos e de concesses como a liberalizao do comrcio mundial (GATT),
diminuio dos subsdios para processamento e exportao de produtos lcteos para
11
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Duarte, L.M.B. Capitalismo e Cooperativismo no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: L&PM/Anpocs,
1986.
13
Fleury, M.T.L. Cooperativas Agrcolas e Capitalismo no Brasil. So Paulo: Global, 1983.
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_Moderna Administrao em Cooperativas
Nmero de
Cooperativas
1.408
193
890
193
187
4
202
15
91
585
1.334
5.102
Nmero de
Cooperados
1.028.378
1.412.664
825.911
65.818
523.179
1.964
46.216
4.027
4.372
288.929
227.467
4.428.925
Nmero de
Empregados
107.086
8.017
5.800
2.330
5.161
6
1.226
24
35
15.443
5.057
150.185
16
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4. A Moderna Administrao de
Cooperativas
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____________________________________________________________________ 32
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BARTON, D. Principles. In: D. Cobia(ed.). Cooperatives in Agriculture. New Jersey: Prentice Hall,
1989. 21-34.
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criada com o fim de prestar servios a esses produtores. Tanto na primeira quanto na
segunda opo, a cooperao tem por objetivo atender aos interesses dos diversos grupos
de produtores organizados.
21
FRANKE, W., Aspectos jurdicos decorrentes da conceituao da Cooperativa como expanso das
economias cooperativadas. In: Perspectiva Econmica. So Leopoldo, UNISINOS, 1982.
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DUPLA
DIMENSO DA
COOPERATIVA
COMUNICAO
INFORMAO
ASSOCIAO
Relaes Societrias
Participao Poltica
Educao e Desenvolvimento
AO DO
PODER
Planejamento,
Organizao,
Direo, Controle
e Avaliao
EMPRESA
INSTRUMENTO
Relaes Operacionais e
Funcionais
Participao Econmica
CANAIS DO
PODER
ESTRUTURA
DE PODER
Assemblias,
Conselhos,
Diretoria,
Gerncia, Ncleos
Comunitrios,
Comits de
Cooperados
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FORNECEDORES
DONOS DO CAPITAL
EMPRESA
COOPERATIVA
TRABALHADORES
USURIOS OU CONSUMIDORES
A identificao ocorre toda vez que ao menos duas qualidades dos componentes
acima se identificarem. Os associados no so s co-proprietrios, mas tambm os
usurios da empresa cooperativa. Assim, na Cooperativa Habitacional, a identificao
d-se entre donos do capital e usurios. Na Cooperativa Agrcola, h identificao entre
fornecedores e donos do capital. Numa Cooperativa de Consumo, identifica-se o
consumidor com o dono do capital. Nas cooperativas de Trabalho, o prprio trabalhador
ou funcionrio se identifica com o dono do capital. Na Cooperativa UNIMED, o prprio
mdico, usurio e beneficirio dos servios prestados pela empres, se identifica com o
dono do capital.
Ao se analisar a motivao fundamental dos indivduos para a criao de uma
organizao societria sob a forma de empreendimento coletivo, observa-se que os
empreendimentos econmicos cooperativos surgem em virtude da posio que tomam
entre as economias dos scios, de um lado, e o mercado, de outro. Constituem-se em
economias comuns intermedirias, que, incumbidas pelos scios, obtm ou colocam
determinados servios, executando, mediante essa obteno ou colocao, uma atividade
prpria24 (Figura 2).
23
24
Benecke, D. op.cit.
Franke, W. Direito das sociedades cooperativas. So Paulo: Saraiva/Edusp, 1973.
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MERCADO
COOPERATIVA
Agrega valor
Fortalece o Poder de Barganha
dos Cooperados
Prestao de Servios
COOPERADOS
RELAO COOPERATIVA / QUADRO SOCIAL
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4.4. A Ao Cooperativa
Considerando as organizaes como a reunio de pessoas que tm um objetivo
comum, dois elementos definem seu carter: os fins para os quais foi criada e os meios
para alcan-los.
A organizao econmica, estruturada na empresa cooperativa, tem seus fins
formalmente estabelecidos, no momento de sua criao, pelos indivduos associados. Os
fins da organizao possuem sua dinmica prpria e correspondem interao dos fatores
operantes no sistema social. Referem-se promoo da defesa e ao fomento da economia
individual dos associados, mediante a prestao de servios definidos pelos estatutos. A
cooperativa tem, portanto, carter instrumental ou auxiliar em relao s economias
individuais.
Os meios para alcanar esses fins so, essencialmente, dois: a estrutura
organizacional e as normas ou regras de conduta que determinam o processo da
administrao. Esses meios esto sujeitos a um processo dinmico de mudanas no qual
a tomada de deciso e a conduta dos administradores tm importncia fundamental,
mesmo quando no sejam produto espontneo da interao social, uma vez que tenham
sido definidos a priori para guiar as atividades da organizao.
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CENRIO
2 - Relao
Cooperativa/Mercado
CENRIO
2 - Relao
Cooperativa/Mercado
MERCADO
Sada do Insumo
Processado pela
Cooperativa para o
Sada do Insumo
Mercado
Processado pela
Cooperativa para o
Mercado
RespostaResposta
do
do
Mercado
ao
Mercado ao Insumo
Insumo pela
Processado
ProcessadoCooperativa
pela
Cooperativa
COOPERATIVA
Agregao de valor ao insumo cooperado
Aumento da capacidade de barganha do cooperado
Prestao de
Servios
Informao
Resultado
Lquido da Ao
Cooperativa
para os
Cooperados
Insumo Associado
para a Cooperativa
COOPERADOS
CENRIO 1 - Relao Cooperativa/Cooperados
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Conselho de
Administrao
Conselho Fiscal
Gerncia
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Nvel Estratgico
Define objetivos e metas
Estabelece poltica
Escolhe estratgia
Aloca recursos
Exerce controles
Nvel Ttico
Estabelece as tticas
Delega autoridade
Distribui tarefas
Orienta e controla a execuo das tarefas
Nvel Operacional
Executa as tarefas
Funes
Planejar
Organizar
Controlar
Funes
Coordenar
Dirigir
Supervisionar
Funes
Executar
Assemblia Geral
Conselho de Administrao
Diretoria Executiva
Conselho fiscal
Gerncia Geral
Gerncias Departamentais
Assessorias Tcnicas
Pessoal, Recursos Materiais, Financeiros
Produo/Servios Comercializao
Assistncia Tcnica
Tendo por base essas proposies podemos distinguir trs instncias na estrutura
organizacional da empresa cooperativa, com os seguintes rgos sociais:
1. A instncia deliberativa que governa a organizao, formada pela ASSEMBLIA
GERAL, cuja funo deliberar e definir sobre assuntos importantes que serviro de
orientao para o funcionamento da cooperativa; e o CONSELHO DE
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_Moderna Administrao em Cooperativas
28
correspondem as
instncias: Administrao
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_Moderna Administrao em Cooperativas
PATRIMNIO
(Scios/usurios)
GOVERNO
(Assemblia)
CONTROLE
(Conselho Fiscal)
ADMINISTRAO/DIREO
(Conselho de Administrao)
OPERACIONALIZAO
(funcionrios)
A descrio dos modelos apresentados uma adaptao de MASY, R.C. de Moderna Administrao de
Cooperativas Agrrias. Porto Alegre: FDRH, 1979.
____________________________________________________________________ 46
_Moderna Administrao em Cooperativas
junto ao Conselho Fiscal, que, desse modo, pode seguir mais de perto a marcha da
cooperativa. Algumas cooperativas completam a tarefa conferida ao Conselho Fiscal,
com auditoria peridica.
A Assemblia Geral tem sido estruturada de forma a garantir a grande nmero de
associados as melhores condies de participao. Schulze 30 aponta algumas alternativas
adotadas, com xito, pelas cooperativas:
1. Reunies Preparatrias
Os associados so divididos, informalmente, em grupos de nmero tal que sua
reunio seja vivel e, nesta, apresentada e debatida toda a Ordem do Dia da
Assemblia. Posteriormente, na assemblia formal, os assuntos podero ser apresentados
de forma resumida, e os debates estaro estimulados pelo seu prvio estudo.
Formalizadas as propostas que possam ter surgido dentre os associados, a votao poder
ser concluda, rapidamente.
2. Assemblias Regionais
Nada h, no texto da Lei 5.764/71, que determine, taxativamente, que uma
assemblia deva ser realizada num s momento e num s local. Logo, desde que previsto
estatutariamente, a hiptese de reunies preparatrias, antes apresentada, poderia ser
formalizada. De cada Assemblia Regional seria lavrada uma ata parcial e, nesta, seriam
eleitos fiscais de ata. Concludas as reunies, os fiscais redigiriam e subscreveriam,
juntamente com os integrantes dos demais rgos sociais, a ata consolidada.
Essas alternativas so comumente conhecidas como Pr-Assemblias.
Caracterizadas como reunies locais ou regionais, para garantir maior participao e
fluxo de informaes, tendem a organizar-se nas cooperativas de muitos associados,
como ncleos estveis com critrios geogrficos e, ou, segundo servios ou funes
dentro da cooperativa. Esses ncleos locais e regionais ou por atividade so utilizados
tambm nos casos em que as cooperativas mantm as Assemblias Gerais com todos os
associados. As estruturas intermedirias estveis, nas grandes cooperativas agropecurias,
permitem adequada coordenao das aspiraes dos associados, segundo localidades,
tamanho e condies da produo, tipos de produtos e servios, etc.
As formulaes dos pequenos grupos so discutidas em nvel regional e global da
cooperativa e transformadas em propostas ao Conselho de Administrao ou prpria
Assemblia de Representantes dos ncleos. A proposta global dos associados costuma ser
enriquecida, por sua vez, com propostas tcnicas de soluo que voltam a ser discutidas
por todos os grupos de associados, estabelecendo-se um fluxo de comunicaes a partir
dos associados.
30
____________________________________________________________________ 48
_Moderna Administrao em Cooperativas
Diretoria
A forma de Diretoria caracteriza-se pelo fato de existirem associados- diretores
eleitos para funes especificas. comum existir um diretor para cada rea de atividade
da cooperativa, todos eles subordinados a um Presidente, tambm associado. Caracterizase por constituir um grupo essencialmente executivo, exigindo a dedicao integral de
seus membros aos interesses da cooperativa:
ASSOCIADOS
ASSEMBLIA
GERAL
CONSELHO
FISCAL
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_Moderna Administrao em Cooperativas
PRESIDENTE
D I R E T O R E S
Conselho de Administrao
So trs as formas de constituio de um Conselho de Administrao:
PRIMEIRA: Esta forma apresenta uma nica diferena em relao Diretoria
pelo fato de o Presidente, juntamente com todos os Diretores, constiturem um grupo no
qual as decises so tomadas em conjunto. Seus integrantes tm, portanto, funes
deliberativas e executivas. A renovao de 1/3 feita em funo do total dos membros
que a compem: Presidente e Diretores.
ASSEMBLIA GERAL
CONSELHO
FISCAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDENTE
D I R E T O R E S
SEGUNDA: Esta forma pode ser em todo semelhante anterior, com a diferena
de estarem includos no Conselho de Administrao associados eleitos sem uma funo
____________________________________________________________________ 50
_Moderna Administrao em Cooperativas
Assemblia Geral
Conselho Fiscal
Conselho de Administrao
DIRETORES
VOGAIS
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
SECRETRIO
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vez, eleger um dos membros Presidente do Conselho. A este se liga um Gerente Geral ou
Superintendente contratado.
Assemblia Geral
Conselho
Fiscal.
CONSELHO DE ADMINISTRAO
VICE -PRESIDENTE
PRESIDENTE
CONSELHO EXECUTIVO OU
GERENTES
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Profissionalizao da gesto
As aes, nesse cenrio, englobam a necessidade de acelerar o processo de
profissionalizao e encampam a tendncia de que executivos externos contratados so
necessrios para gerenciar a empresa. O amadorismo e a improvisao no tm mais
espao na administrao das cooperativas. necessrio direcionar esforos para a gesto
da qualidade, para a implementao de sistemas de informao gerencial e para a
mudana do padro cultural ainda muito arraigado nas cooperativas analisadas e que se
referem tendncia ao paternalismo e ao empreguismo, e s rivalidades internas e
interferncias polticas e que conduzem a acentuadas divergncias administrativas com
prejuzos ao desempenho organizacional.
Nesse cenrio urge simplificar e agilizar o processo administrativo, enxugar a
estrutura e aumentar a produtividade. Alm disso, manter o mximo de transparncia
administrativa nas decises uma meta a ser rigorosamente cumprida, bem como
periodicamente estabelecer prioridades e metas de trabalho e avaliar a situao
empresarial. A empresa cooperativista ter portanto de modificar sua postura no mercado
na busca de vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivncia futura.
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Organizao empresarial
Considerando a situao atual das cooperativas e as tendncias do mercado, trs
opes se apresentam aos dirigentes dessas empresas: fechar as portas da empresa,
sucumbindo crise; continuar com as atividades da cooperativa, sem mudanas
estruturais muito importantes na organizao, o que tambm levaria ao fim a organizao,
de uma forma mais lenta; analisar as mudanas no ambiente de negcios e as
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Op. cit.
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e maiores vnculos entre as duas partes envolvidas. Assim as cooperativas tero uma
atuao muito mais agressiva nos mercados finais, atuando de forma globalizada e
assumindo uma natureza ofensiva inerente a estes novos modelos, em detrimento ao
comportamento defensivo caracterizado por seus modelos de estrutura tradicionais.
As mudanas necessrias a serem processadas no cooperativismo implicam a
reviso dos conceitos tradicionais que guiam o cooperativismo brasileiro, no sentido de
novos modelos de organizao empresarial, mais geis, dinmicos e eficientes.
As alteraes devem se orientar para a gerao de um quadro de associados muito
mais compromissado com as atividades e decises tomadas pela sua cooperativa. As
novas formas de vnculo cooperado-cooperativa devem ser estruturadas para garantir o
comprometimento dos produtores com as decises da direo da cooperativa e,
consequentemente, propiciar um maior nvel de investimentos dos cooperados. Em
decorrncia, as cooperativas tero condies de atuar de forma mais agressiva nos
mercados de produtos e servios nos quais tm participao.
Percebe-se em algumas cooperativas que, atravs da crescente profissionalizao
de seu quadro diretivo e do maior comprometimento do seu quadro social, atravs da
fidelidade, acompanhamento e monitoramento das decises da direo, tem ocorrido a
evoluo de um modelo defensivo de organizao voltado ao mercado local e
caracterizado pelo falta de profissionalismo em todos os nveis de atividades , para um
modelo que possibilita assumir uma atitude ofensiva com relao aos mercados,
profissionalizando todas as suas atividades e aumentando o comprometimento de seus
cooperados com os destinos traados para a empresa.
Enfoque no cliente
Com relao a esse aspecto as cooperativas devem se voltar para o mercado, pois
nele que se encontram as foras e as demandas que iro influenciar e interferir na sua
manuteno, sobrevivncia e desenvolvimento.
Assim, a pesquisa de mercado, o marketing e a publicidade passam a ser
fundamentais para a empresa moderna e cabe cooperativa conscientizar todos os
associados para tal exigncia. As expectativas do consumidor quanto aos produtos e
servios hoje j so muitas e em futuro prximo a tendncia que sejam cada vez mais
acuradas.
Com vistas a garantir sua produtividade e competitividade no mercado, as
empresas cooperativas precisam administrar o vasto deserto tecnolgico que as
caracteriza com relao ao padro tecnolgico do cooperado, aos modelos de gesto e
s estratgias de integrao regional e, com clareza de propsitos, desempenhar papis
que lhes permitam especializar-se e alcanar nveis de competitividade.
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43
Frantz, W. sem ttulo. In: Pinho, D.B. Administrao de cooperativas. Braslia, CNPq, 1982.
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preparados
pelos
8. Uma vez tomada a deciso o grupo dirigente deve relacionar-se com o grupo
administrador num trabalho de equipe, de modo a propiciar a unidade de
entendimento necessrio conduo dos negcios empresariais, ou seja, a necessria
ligao entre o corpo de deciso poltica e o corpo de operacionalizao administrativa da
deciso.
Responsabilidade do
Gerente Geral
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ANEXOS
COMO ACABAR COM UMA COOPERATIVA
DEZ PROCEDIMENTOS PARA INVIABILIZAR A COOPERATIVA44
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
44
Texto original da autoria de Dr. Ronaldo Ernesto Scucato, retirado de OCB. Orientaes para constituio
de cooperativas. Braslia: OCB. 1998. O texto pode ser obtido na Internet www.ocb.org.br
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DE QUEM A DECISO?
Teste seu conhecimento respondendo este pequeno questionrio. Considere os
cenrios possveis para cada situao e responda: Quem toma a deciso em cada caso?
Marque sua resposta no espao correspondente.
ASSOCIADOS
DIRIGENTES
GERENTES
Alterao de estatuto
Definio de poltica de crdito
Definio de vencimentos de dirigentes
Expanso de instalaes
Aquisio de veculo
Avaliao de desempenho dos gerentes
Demisso de funcionrio
Estabelecimento de poltica de preos
Treinamento de funcionrios
Planejamento da Assemblia Geral
Definio do salrio do gerente
Negociao de um acordo comercial
Treinamento de dirigentes
Estabelecimento de uma prtica operacional
Contratao de empresa de auditoria
Avaliao dos resultados operacionais anuais
Aquisio de material de escritrio
Fornecimento de capital
Ajustamento salarial de um funcionrio
Encerramento de atividade de superviso
Convocao de um encontro especial de
membros
Estabelecimento de taxas de reteno
Estabelecimento de poltica de pessoal
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Fatores
Analisados
1. Cooperado
Cooperativa
Decadente
Descontente
S usurio
Ausente nas decises
No comprometimento
Visto como aproveitador
2. Dirigentes
Centralizadores
Autopromoo
Apegados a funo
3. Pblico Interno
(colaboradores)
Conflitos
Segmentados
No comprometidos
4. Percepo do
Ambiente
5. Estrutura da
Organizao
No percebe situao
Posio defensiva
Culpa os concorrentes
No h organograma
Poder centralizador
Vrios escales
No h
7. Investimentos
Ocasionais
A critrio da Diretoria
8. Capital Prprio
Acha desnecessrio
Impopular ao cooperado
Evita discutir o assunto
6. Planejamento
Estratgico
Cooperativa de
Futuro
Tem orgulho
Participa das decises
Defende a cooperativa
Est preocupado com a sua
viabilidade
Visto com respeito
Coordenadores
Tem liderana
Preocupados com sucessores
Cooperados exemplares
Integrado
Comprometido com
resultados
Informado
Estudos de oportunidades
Rapidez na implantao de
estratgias
Bem informado
Parcerias
Pirmide achatada, voltada
para resultados e eficcia
nfase no trabalho de
equipes
Gesto profissionalizada
Elaborado com a
participao de funcionrios,
gerentes, dirigentes, e
submetido aos cooperados
Aberta a mudanas
Pesquisa de oportunidades
Planejamento dos
investimentos
Busca autonomia financeira
Possui capital de giro
Assunto permanente
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Cooperativa
Decadente
No existe ou so ocasionais
10. Comunicao
11. Desenvolvimento de
Sucessores
Cooperativa de
Futuro
Desenvolvimento gerencial
permanente
Treinamento voltado
qualidade
Utilizao da capacidade
criativa dos profissionais
contratados
Atualizao e formao gerencial do cooperado
Busca incessante de novas
tecnologias
Deficiente
D nfase comunicao
Cumpre funo poltica de defesa Atualizao permanente
dos interesses dos dirigentes do
Visa divulgar produtos e
momento
servios
Dirigentes consideram custo
Informao ao cooperado
elevado e desnecessrio
No h
Treinamento intensivo de
sucessores para cargos executivos
Preocupao em formao
de lideranas
Autocrtico e/ou
Gerente educador
Paternalista
Corresponsabilizao na
implementao das
mudanas
Comprometimento das
equipes de trabalho
Conscientizao quanto
renovao permanente
Administrao
participativa por resultados
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Indicadores da Forma
Social de Produo
Empresa de Tipo
Capitalista
Empresa Cooperativa
Capitalistas
Trabalhadores
Associados
trabalhadores diretos da empresa
2. Qual o fator de
produo que arrendado
Trabalho
Capital
Salrio
4. A quem destinado o
excedente (ou mais valia,
ou sobretrabalho, ou lucro
ou sobra lquida)
Capitalistas
Capitalistas
Investimento
sob
forma de novas
aes
Consumo sob forma
de dividendos
7. Qual o objetivo da
atividade scio-econmica
como critrio interno de
racionalidade da empresa
Beneficiar
capitalistas:
lucros
8. Qual a suposio do
modelo de estrutura
A acumulao dos
capitalistas,
com
subordinao
do
trabalho ao capital,
beneficiar todos os
trabalhadores
Economia
do
Capital:
Propriedade privada
dos
meios
de
produo
da
explorao coletiva
os
gerar
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JOHNSON, B., LUNDVAL, B-A. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising
Learning Economy. Rio de Janeiro: BNDES/FINEP/IE-UFRJ, 2000. (Nota Tcnica 4, Projeto de Pesquisa
Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e as Novas Polticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnolgico).
49
Esta discusso bastante elaborada por Teece, D.J. Capturing Value from Knowledge Assets: the New
Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets. In: California Management Review, vol. 40, n. 3,
Spring, 1998. pp. 55-78.
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50
Kyriakopoulos, K. The market orientation of cooperative organizations. Assen, Holanda: Van Gorcum,
2000.15p.
51
Mnard, C. Economa de las organizaciones. Bogot; Editoria Universidad Nacional, 1997.
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a)
A dimenso histrica das instituies, que esclarece as condies especficas da sua emergncia e
conforma a natureza das suas operaes;
b) A transcendncia institucional sobre indivduos e suas organizaes empresariais; o conjunto de
regras abstrato e impessoal, aplicvel a todos os agentes e que predeterminam as escolhas
individuais e a elas se sobrepem; essas regras so expressas pela tradio, pelo costume ou pelas
normas;
c) O carter normativo das instituies, estabelecendo a distino entre o aceitvel e o ilegtimo;
constituem normas de comportamento, delineando o espectro de escolhas disponveis para os
agentes, o que pode ou no ser realizado; uma vez organizados em coletividade, agem de acordo
com as normas, no em relao direta s possibilidades de escolha 57. Na viso parsoniana, essas
normas devem ser internalizadas, implementando padres de comportamento que so
considerados pelos agentes como prprios e legtimos modos de ao.
Estas caractersticas so reunidas por Mnard numa definio de instituio estabelecida nos
seguintes termos:
Entendemos por instituies ao conjunto de regras socioeconmicas, estabelecidas em condies
histricas, sobre as quais os indivduos, ou grupos de indivduos, quase no tm possibilidade de
influenciar nos aspectos essenciais, no curto ou mdio prazos. Do ponto de vista econmico, estas
regras se orientam no sentido de definir as condies nas quais as escolhas, individuais ou
coletivas, de alocao e utilizao de recursos podem se efetuar (Mnard, 1997:22).
Considerando essas caractersticas apropriado analisar o cooperativismo de uma perspectiva
institucional. Pode-se argumentar em favor da existncia de um plano institucional prprio ao
cooperativismo, como se este fosse um subconjunto dos requerimentos gerais produzidos pelo ambiente
institucional em relao aos quais o cooperativismo se estrutura.
Enquanto instituio, o cooperativismo aparece como um ambiente estruturante relacionado a uma
especfica "estrutura de governo" - expressa no modelo de organizao empresarial cooperativa.
Comparando com as caractersticas institucionais alinhavadas por Mnard, claramente identificamos:
a) A historicidade institucional do cooperativismo,
b) O universo de normas e regras que definem a identidade e autonomia cooperativa (sacramentadas
em um corpo doutrinrio reconhecido em termos tericos e prticos),
c) A transcendncia dos normativos cooperativos sobre as possibilidades de escolha e ao
individual, com implicaes comportamentais relevantes sobre os indivduos que participam da
ao econmica cooperativa e tambm sobre a prpria organizao cooperativa. Evidncias so
encontradas na existncia de complexos organismos cooperativos internacionais, nacionais e
regionais, nos normativos constitucionais/legais assentados no costume, na tradio e num
referencial doutrinrio reconhecido internacionalmente, no caracterstico corpo doutrinrio e
terico construdo nos ltimos 200 anos, e na relevncia da economia cooperativa no plano da
economia internacional.
Inegvel o fato de que o plano institucional cooperativo est vinculado a um plano institucional
amplo, de certa forma externalizado, que influencia, principalmente, as questes operacionais da
economia empresarial cooperativa. A influncia principal se d no nvel do mercado, enquanto arranjo
institucional especfico. Assim considerado, podemos entender o cooperativismo como alternativa de
intermediao econmica de mercado entre indivduos organizados empresarialmente e outras unidades
empresariais da economia.
Os elementos normativos do cooperativismo lhe do caractersticas distintivas suficientes que
torna possvel considerar a existncia de um plano institucional cooperativista especfico e em inter-relao
com um plano institucional geral da sociedade.
Tambm pode ser identificado de forma clara um referencial institucional especfico do
cooperativismo: um conjunto abstrato de regras que disciplinam e orientam a distribuio dos ganhos e das
perdas econmicas do processo econmico interno e externo da organizao cooperativa.
Os parmetros para definio desses resultados, por sua vez, so dependentes de um conhecimento
comum compartilhado pelos agentes (associados, dirigentes e funcionrios), de forma que o sucesso na
57
Williamson, O. E. Human Actors and Economic Organization. California: University of Berkeley. 1998.
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implementao dessas regras depende do comportamento coordenado desse grupo de agentes, como
estabelecido pela teoria da agncia.
Fundamentalmente, esse comportamento est referenciado a uma aceitao das regras coletivas. A
organizao cooperativista contribui para a formao desse comportamento, baseando-se em caractersticas
institucionais especficas - que produzem as especificidades do modelo organizacional - por meio das
atividades de educao. No cooperativismo moderno essas atividades so caracterizadas, por um lado,
como estratgias especficas para produzir e distribuir informao e tecnologia voltadas ao aprimoramento
de habilidades especficas dos agentes cooperados e, por outro, como estratgias de reordenamento e
reestruturao do processo produtivo das unidades de produo cooperadas, relacionadas a especficos
resultados econmicos definidos a priori pela organizao cooperativa. A educao cooperativista aparece
como "recurso" de natureza econmica (Valadares, 1998)58.
Podemos concluir que, do ponto de vista institucional, o cooperativismo em sua forma
organizacional lida com padres de comportamento referenciados a regras estabelecidas. Do ponto de vista
da informao, ou seja, do conhecimento exigido dos agentes cooperados, a instituio cooperativa pode
ser conceituada como mecanismo de informao que coordena as aes dos agentes cooperados 59. Existe
um conjunto de resultados sociais previamente estabelecidos referenciados aos conceitos doutrinrios em
torno da ao cooperativa, sendo que o acordo em torno desses resultados dependente da natureza e da
comunalidade do conhecimento. De acordo com Hurwicz, a aceitao dos resultados depende tanto da
qualidade do sistema de sinais (informao) quanto da eficincia dos mecanismos de transmisso das
informaes (Mnard, 1995: 166).
3. Um conceito de organizao
As organizaes possuem propriedades estruturais que influenciam fortemente o comportamento
dos agentes e suas decises. Os crticos que classificam a organizao como fico, na viso de Mnard
(1996; 1995) desconhecem as diferenas da natureza das relaes contratuais complexas existentes no
mercado e na organizao. Essas diferenas so originadas de formas distintas de regulamentao do
mercado e da organizao com referncia s determinaes institucionais amplas p.e., do ponto de vista
institucional, existem normativos legais, aparatos governamentais e regulamentaes cujas especificidades
justificam as diferenas conceituais e de funcionamento do mercado e das organizaes (Mnard, 1995:
170-171).
Mnard relaciona argumentos importantes para justificar a especificidade da organizao como
arranjo institucional, como uma discreta estrutura de governo baseada em cooperao e hierarquia e com
propriedades especficas traadas a partir da natureza das transaes que ela monitora (Mnard, 1996).
Do ponto de vista dos custos de transao as caractersticas da estrutura institucional de produo
so relevantes para o entendimento do funcionamento organizacional. Chester Barnard enfatiza essa
especificidade estrutural capaz de atuar na gerao de um "campo de gravidade" entre os membros, de
forma a capitalizar "energias" dos participantes assim, essas energias "transformam-se em foras
organizacionais somente quando certas condies emergem, e so evidenciadas somente por certos
fenmenos expressados de forma verbal ou por outras aes, ou so inferidas por resultados concretos
relacionados de forma direta quela ao especfica. Entretanto, nem as pessoas nem os resultados
objetivos constituem, per se, a organizao." (Barnard (1938), cap. 6, nota de rodap 7 citado por
Mnard, 1994). Outro aspecto relevante refere-se s organizaes como fator de estabilizao do ambiente,
bem como das relaes entre agentes em ambiente de incerteza.
Do ponto de vista da teoria da firma, a organizao uma instituio solucionadora de problemas,
local onde se realizam as reais tarefas de administrao e gerenciamento dos negcios empresariais
(abertura de mercados, gerao de produtos, de tcnicas, direo de atividades dos funcionrios, dentre
outros). O universo de conflitos, originados da racionalidade dos agentes em seu plano individual, encontra
na organizao um meio de serem reduzidos pela utilizao de seus procedimentos internos relacionados
gerao, armazenagem e produo de conhecimento e informao.
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portanto, que a estrutura determinada pelas caractersticas das transaes em um mercado extremamente
institucionalizado.
O aspecto central no processo de determinao da melhor estrutura de governana, de acordo com
Reve60 (1990) a anlise das habilidades centrais ou habilidades estratgicas que a organizao possui.
Essas habilidades estratgicas originam-se de quatro tipos de especificidade de ativos: (1) especificidade de
localizao, relacionada aos ativos fsicos imobilizados; (2) especificidade fsica, relacionada aos ativos
fsicos que propiciam vantagens tecnolgicas especficas a uma transao; (3) especificidade do capital
humano, relacionada aos investimentos em conhecimento e aprendizagem humana; (4) os ativos dedicados,
representados pelos investimentos especializados relativos a uma transao particular.
O conceito de especificidade de ativo til para analisar a mudana estrutural de cooperativas devido
sua estreita conexo com as concepes comportamentais relacionadas racionalidade limitada e
comportamento oportunista.
Para ser bem sucedida, a organizao cooperativa necessita definir sua habilidade estratgica e
ajustar a sua estrutura de governana a estas especificidades. Tambm importante que a estratgia central
seja a permanente referncia para as decises estratgicas, e que seja protegida e ajustada com relao aos
incessantes movimentos de mudana dos ambientes externos e internos da organizao.
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A tendncia natural de obter ganhos individuais; o agente percebe a sua relao com o
principal mais como uma forma de alcanar seus prprios objetivos do que uma forma de
auxilia-lo.
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exemplo, entre cooperativa central e suas associadas. Estes problemas podem ser enquadrados nos seguintes
tipos (Gunnarsson, 1999; Hakelius, 1998):
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
problemas de deciso, derivados dos problemas anteriores, relaciona-se boavontade e s possibilidades dos membros em monitorarem e governarem a
organizao, o que leva ruptura da comunicao entre associados e dirigentes,
desconsiderao s opinies dos associados, supervalorizao dos interesses do
quadro dirigente, etc.
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possvel numa economia conducente eficincia, ou seja, no existe falha de mercado com direitos de
propriedade perfeitamente estabelecidos. Num mercado eficiente, os direitos de propriedade so condio
essencial para negociao.
Diversos problemas das cooperativas esto associados teoria da agncia em virtude da separao
entre propriedade e controle da empresa. Esses problemas se acentuam nessas empresas devido ao fato de que
as mltiplas interpretaes e as vagas definies dos direitos de propriedade conduzem a conflitos sobre as
sobras residuais e o controle decisrio, particularmente no caso de aumento da complexidade organizacional
das estruturas destas empresas.61
A teoria dos direitos de propriedade ser utilizada em complemento teoria da agncia para analisar
as modificaes qualitativas dos direitos, privilgios e limitaes dos proprietrios (agente-principal) e dos
gestores (agente-gestor) com relao ao uso dos recursos empresariais.
61
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Quadro 1 - Relaes entre os conceitos tericos do quadro de referncia da Nova Economia Institucional na
concepo da Estrutura de Governana da Cooperativa
RACIONALIDADE LIMITADA
COMPORTAMENTO OPORTUNISTA
TEORIA DOS
CUSTOS DE
TRANSAO
HABILIDADES ESTRATGICAS
DERIVADAS DA ESPECIFICIDADE DOS
ATIVOS
ASSIMETRIA DE
INFORMAO
FREQUNCIA DAS
TRANSAES
CONCEPO DA
ESTRUTURA DE
GOVERNANA
CUSTOS DE
AGENCIAMENTO
SELEO ADVERSA
TEORIA DA
AGNCIA
TEORIA DOS
DIREITOS DE
PROPRIEDADE
INCERTEZA
RISCO MORAL
- DECISO DE
CONTROLE
AGENTE-PRINCIPAL
PROPRIEDADE
E CONTROLE
AGENTE-GESTOR
ESPECIFICIDADES DOS
CONTRATOS
PLANOS
DECISRIOS:
Propriedade Comum
Horizonte
Portfolio
Continuidade
Deciso
PROCESSO
DECISRIO
COLETIVO
MONITORAMENTO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZAO DA
AUTORIDADE
- DECISO DE
ADMINISTRAO