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impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para hablar con ella.
Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo va a manejar esta
incmoda situacin.
Qu hara usted?
Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que ha
visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente cundo y el
nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo.
llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo que provoca una
prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera darle a Betsy la
oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debera
escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cmo seguirn
adelante.
En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a
recibir el feedback que otros le den a usted.
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Conozca a su mentor
Interaction Associates, Inc.
Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que ofrece
un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en colaboracin. La
compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y
ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune
100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos ms complejos.
Qu es el feedback?
Compartiendo mensajes objetivos
En los negocios, el feedback
es simplemente compartir
observaciones sobre el
desempeo en el trabajo o
los comportamientos
personas, la palabra feedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe,
quiere que se produzcan estos momentos de feedback.
Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene por
finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, sea
para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entrega con
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equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente hacia
adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui ponindose a s mismo
por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, l no
era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del inters de la empresa que
estuviera actuando por s mismo. De muchas maneras cometi el pecado capital en
banquero, fue un equipo. Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno, no
fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una del
equipo. Este individuo haba actuado de una manera completamente contraria a
muestros valores y era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal
mensaje para las personas que trabajaban para l.
Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muy divisivo.
Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines de ese ao y
hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y esperar que
analic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura y
cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posicin que
tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lo llamamos y le
dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva pero constructiva, por qu
se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y a los intereses de la
tremendamente incmoda para los tres, pero me complace decir que tom bien las
crticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirti en un muy buen
mensaje? La leccin para m es que la opcin blanda nunca es una opcin. No es justo
para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo
es directo y sincero, est, de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo muy honesto
con sus colegas.
Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar a
que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; las
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International.
Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivan
and Cromwell, primero en New York y despus en Paris.
Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del
National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London International
Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.
reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puede
recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde esta
usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte, es
cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms
productivos.
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El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slo durante
el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones de coaching y
de evaluacin de desempeo.
apropiados. Ofrezca
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personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando ese da era
sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente;
cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah, para convertirla
media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos e ideas. Pero
durante esa sesin, haba una persona en la salay todas eran personas mayores, no un
Era muy negativo, muy destructivo en trminos de cmo experaba sus ideas. Y
realmente empez a molestarme, y poda ver alrededor de la sala y ver que la clase
inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo
situacin? Tal vez debera esperar hasta despus que termine la clase. Pero uno procesa
esto mientras est parado ah, hablando y enseando y dije: no, debo resolverlo de
inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo que es un poco
riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco
de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado.
La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo: "John Jones, voy a
darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo sorprendido y prosegu: Voy
a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir algunas cosas sobre las que tiene
que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado acerca de lo
que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa, porque no puedo
imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente como lo ha hecho, si no se
preocupara por la compaa. Pero lo negativo es, y la parte de desarrollo de este
feedback es, que la manera en que lo hace no est funcionando. No est funcionando
para m; he tenido ms que suficiente con la forma en que lo est haciendo. Y puedo
mirar alrededor y puedo decir que sus compaeros de clase tambin.
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William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende la
naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades
positivas para aprender.
William Harrison
Ex-presidente del consejo de administracin, JPMorgan Chase Bank
William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre
de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.
Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes de
la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido presidente y
CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enero de 2000.
Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase.
Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de todas
las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de capital y
los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el Chemical Bank
antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres a Chemical en 1967.
Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin occidental con sede en
San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse cargo del negocio del banco
en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de divisin de Europa.
El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa
estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas del
banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.
El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The
Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services Roundtable.
embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal vez reaccione antes
de contar con toda la informacin y los datos necesarios o mientras los sentimientos de
las personas estn todava muy alterados o crispados. El feedback bajo estas
circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser sensible a la situacin al
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Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haber
observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacin
necesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).
Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la informacin
necesaria antes de discutir un problema.
Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite darles
a todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.
El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate de
determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedback
puede no ser escuchado.
Durante la reunin del lunes por la maana, William estaba dirigiendo una sesin de
brainstorming con su equipo. La reunin estaba programada para durar dos horas con
un receso a la mitad de la misma. Durante la reunin, William not que Vernica
repetidamente rechazaba las ideas de sus compaeros de equipo, sin ofrecer ninguna
idea propia.
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Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del departamento
de finanzas para comentar el presupuesto del ao siguiente. Como su departamento
no alcanz las expectativas de mercado, el departamento de finanzas quera reducir
su presupuesto para el prximo ao. Por el contrario, Olivia y Vu crean que se
correcta. Despus de una discusin acalorada, not que la cara de Vu estaba roja y
que haba dejado de participar activamente en la conversacin
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Jonathan saba que llegara tarde para encabezar la reunin de su equipo, as que le
pidi a Jan que empezara la reunin sin l. Cuando lleg, se encontr con que el
equipo estaba envuelto en una acalorada discusin. Puntualmente se fij que uno de
los miembros del equipo, Donald, era el centro de la incomodidad del equipo.
Jonathan saba que Donald algunas veces haca comentarios poco sensatos a los
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sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesin formal de
feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el aprendizaje y el crecimiento.
En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para asegurar
que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin, piense las
formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de comunicacin pueden
llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Est atento a las maneras en que
estos factores pueden tener un papel crucial en cmo es recibido su mensaje y en cmo
puede usted ser capaz de sortear las diferencias.
Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin que
crea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.
Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:
Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita
para presentar una visin objetiva del asunto.
Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a decir.
Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.
Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.
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trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin
de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo puede crecer el
empleado.
Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas, tantas
como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo se
puedan ser trabajadas nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser
embargo, si una conducta o accin fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo
pasar.
escucha.
Ernest Hemingway
Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajar
en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptacin ms
amplia y ms general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.
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Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en las
reas que necesitan ser mejoradas
Reconocer el desempeo positivo
destrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da feedback claro
y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en el equipo.
Ejecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado en el
primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en el
documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempo
y nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir que todos
nosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.
Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzar lo
que alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta vez, hablando
con otro subordinado directo despus de una reunin:
Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral. Sobre
todo porque esa reunin fue tan polmica.
Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a un montn
de gatos salvajes.
Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer que
el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.
Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent tan
fcil cuando estaba ocurriendo.
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prximo mes, se reunir con l para su evaluacin semestral de desempeo. Jeff lleg
altamente recomendado para el trabajo y tiene quince aos de experiencia en
finanzas. Sin embargo, usted considera que su desempeo en el trabajo no ha sido tan
alto como se esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajo desempeo,
antes de la evaluacin.
Baja motivacin
No es la mejor opcin. La baja motivacin es siempre una
explicacin potencial para el bajo desempeo,
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Para explorar las posibles razones del bajo desempeo de Jeff, usted le echa una
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Usted investiga cmo el desempeo de Jeff se compara con el de otras personas que
llegaron al departamento de contabilidad ms o menos al mismo tiempo. Descubre
que el desempeo de los miembros de este grupo es generalmente bajo y que todos
dicen, en sus autoevaluaciones, que estn teniendo problemas para entender procesos
y procedimientos.
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Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muy
especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo
involucrado.
Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errores
tipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias son
demasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que argumentaste
tus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de hechos y
tipogrficos", es un feedback que ayuda.
entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse ms
tarde y corregir tu trabajo".
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Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos para
receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezca todo
el apoyo que pueda brindar.
ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese para
hacer pausas largas.
Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una
respuesta.
Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podamos
ayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?
Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que
muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto de vista
del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente imponiendo su
versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.
El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y
aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback es
crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.
menudo es ms difcil de
escuchar, aceptar y llevarlo
a la prctica. An as, en
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actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tan
importante como ser capaz de darlo.
sentir que ha cometido un error, o que fall de alguna manera. Los profesionales que se
enorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar el fracaso como una
amenaza.
pblico como un todo y ciertamente entre las profesiones como la enseanza, a la idea
de ser evaluado, ser supongo que se podra decirtemeroso de ser considerado poco
capaz. Es lgico, si es profesor, se est a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle
qu hacer porque, de lo contrario, los alumnos pueden pensar que no uno no est
capacitado para el trabajo.
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As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el
sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos de
est bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de nosotros
Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del
Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del
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Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos para
prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo y dnde se
reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin de feedback
en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.
Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier detalle
relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto de vista.
Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estar
preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya comenzado.
Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere aprender? Si
bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer que puede aprender de
los errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del xito est en
querer aprender.
Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el
feedback?
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Quinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien seala que sus
clculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error, eso es un
hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante, eso es una
Y sexto, est atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar. Decida qu
puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje con quien le da
el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual se pueda comprometer
de verdad.
sesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est dando el
tiempo para brindrselo).
Personalizar el feedback
Tipologa de la conducta
La manera en que usted da
o recibe feedback est
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de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros. Basados
en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro tipos
bsicos. stos son: el director, que est orientado a las tareas y centrado en que se
hagan las cosas; el pensador, quien tambin est orientado a las tareas, pero enfocado
en hacer las cosas de modo perfecto; el socializador, quien est orientado a las
orientado a las personas, pero est ms preocupado de pertenecer y llevarse bien con
todos.
Orientacin
Lo que
Director
Orientado a
Autoridad y
Aborda los
las tareas,
directo
buscan
control
ellos
problemas
directamente. Dles
el control en el
proceso de
feedback.
Pensador
Orientado a
las tareas,
Exactitud y
precisin
Aborda los
problemas en una
forma no
indirecto
amenazante. Dles a
los pensadores el
deliberen sobre
soluciones.
Socializador Orientado a
las
personas,
directo
Relaciones
Asegrese de decir
lo positivo primero.
reputacin
Enfatice la
colaboracin cuando
resuelva situaciones
de conducta o
desempeo laboral.
Emptico
Orientado a
Pertenencia
Enfatice cmo el
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las
personas,
estabilidad
indirecto
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feedback ayudar a
crear un ambiente
de trabajo ms
estable y
productivo. Dles a
los empticos la
informacin y
pdales su opinin.
Lee est orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y su reputacin es
importante para l. En cul categora de comportamiento cae Lee?
Director
No es la mejor opcin. Lee no es un director porque este
tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.
Pensador
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Socializador
Opcin correcta. Lee es un socializador porque busca las
relaciones y su reputacin es importante para l.
Emptico
No es la mejor opcin. Lee no es un emptico porque este
tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.
Director
No es la mejor opcin. Laura no es un director porque este
tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.
Pensador
No es la mejor opcin. Laura no es un pensador porque este
tipo prefiere la precisin y est orientado a las tareas.
Socializador
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Emptico
Opcin correcta. Laura es un emptico porque tiende a estar
orientada a las personas y es indirecta. Enfatice cmo el
Dee est orientada a las tareas y es directa. Ella busca la autoridad y el control. Le
gusta que las cosas se hagan. En qu categora cae Dee?
Director
Opcin correcta. Aborde los problemas directamente con
Dee. Dle el control en el proceso de feedback.
Pensador
No es la mejor opcin. Dee no es un pensador porque es
directa.
Socializador
No es la mejor opcin. Dee no es un socializador porque, si
bien es directa, no est orientada a las personas.
Emptico
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Courtney?
Director
No es la mejor opcin. Courtney no es un director porque no
prefiere ser directa.
Pensador
Opcin correcta. Aborde los problemas con Courtney de una
manera no amenazante. Dle tiempo para recabar toda la
informacin que necesita y deliberen sobre soluciones.
Socializador
No es la mejor opcin. Courtney no es un socializador
porque no est orientada a las personas.
Emptico
No es la mejor opcin. Courtney no es un emptico porque,
si bien prefiere ser indirecta, no est orientada a las
personas.
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personas y en muchos
especialmente difcil de
escuchar. Sin embargo, piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un
opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo, acontecimientos
y fechas especficas.
Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin de feedback.
No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar un asunto
importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.
Durante la reunin
Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:
Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipo. Dependiendo
de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma
amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo de
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sentido?.
Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estn resultando mal, proceda
desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si su jefe est listo
para cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted para considerar
opciones para mejorar la situacin.
proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estn claros respecto de
los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una pregunta como:
Entonces, estamos de acuerdo en
que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograr que su
simplemente permanecer
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una cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs de prepararse
para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencial para la salud de la
organizacin.
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Ejecutivo: Mara, quera hablar contigo sobre el proyecto de equipo que has estado
liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.
Maria: No ha sido nada.
Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con todos para
asegurarte que todos completaran sus tareas.
La tendencia a racionalizar
No es la mejor opcin. Mara no trata de dar una explicacin
convincente sobre su acertada toma de notas y seguimiento.
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Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la presentacin que le hiciste al equipo. Pienso
que puedes mejorar tu eficcia si distribuyes notas con la informacin tcnica que
cubriste.
La tendencia a racionalizar
Opcin correcta. Mara trata de dar una explicacin
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Mara: No tiene que hacerlo. Estoy segura que alguien se habra hecho cargo si yo no
lo hubiera hecho. No es necesario darle tanta importancia. No quisiera que los dems
se sientan mal.
Qu barrera le est impidiendo a Mara recibir el feedback abiertamente?
La tendencia a racionalizar
No es la mejor opcin. Maria no trata de dar ninguna
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Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar en
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sus empleados:
Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacional
Las destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareas
El proceso laboral, como establecer una rutina ms lgica
Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para la
persona o est ms all de su control.
Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de abordar
conductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente terminar
siendo algo ineficaz.
dificultades incluyen:
Una percibida falta de necesidad. Por ejemplo: Ms adelante, cuando est a cargo,
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Preguntas frecuentes
Cmo le hablo a alguien sobre sus hbitos personales que afectan mi trabajo (por
ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por telfono)?
Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero, asegrese
de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado, presente su
feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Deje claro que lo
que est diciendo es producto de su experiencia personal y que no est hablando a
nombre de todo el equipo.
Cmo puedo dar feedback cuando un problema personal est afectando el trabajo de esa
persona?
debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el impacto negativo que
tiene su comportamiento en el equipo.
comente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema. Cmo
simplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tiene la
otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo que le
dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elija no hablar
en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja regularmente
con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacer caso omiso de las
sugerencias recibidas.
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Nunca recibo feedback cuando quiero, slo cuando es demasiado tarde. Qu puedo
hacer?
Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor o a
un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son sus memos,
Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en accin
antes de darle feedback.
Quisiera decirle a alguien cmo me siento acerca de su trabajo, pero la situacin ya pas
y no puede ser cambiada. Qu debera hacer?
Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una forma para
que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca de su
comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este
enfoque.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que
pregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porque
est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de feedback a Isaac.
Ahora Isaac est preocupado.
Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedback
es normal.
Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los
dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.
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Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegos
de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, se renen.
entrar en detalles.
Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo
Marianne?
recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, no
s, muy claras o
Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin.
"Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberle
dedicado ms tiempo.
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no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubra los hechos que lo
originaron.
Opcin correcta. Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo y pidiendo
ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprender mejor cul es el
problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus acciones.
Parte 2
Parte 2
Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste y ponerte a la
defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando a alguna conclusin
antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica es enfocarse slo en el
mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y transformarlo en una
pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertido ms tiempo en ellas
porque?"
Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que las recomendaciones
estuvieran bien sustentadas".
Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente defensivo.
Veamos. Enfocarse en el mensaje
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sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est de acuerdo con las conclusiones,
pero piensa que Isaac debi haberlas respaldado mejor. Isaac debera escuchar
palabra creo es seal de que es una opinin. La opinin de Marianne puede o no, estar
bien fundamentada. Pero es ms importante que Isaac comprenda el por qu ella tiene
esa opinin.
Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo, no hay un
problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte automticamente que hizo
algo equivocado sin haber comprendido primero el razonamiento detrs del mismo.
Parte 3
Parte 3
Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.
Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos. Una
buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien
sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"
Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podras
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Opcin correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el feedback de
Marianne, est en mejores condiciones para decidir qu puede aprender del mismo y
determinar los siguientes pasos. Sin importar si Marianne debera haber pensado en
debera haber ocurrido tenerla en cuenta, est claro que existe informacin adicional y
que puede o no, cambiar las recomendaciones de Isaac.
Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaac demuestra que
est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Adems, probablemente esto
le ense una valiosa leccin para el futuro: es mejor buscar toda la informacin posible
antes de hacer recomendaciones.
"No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacin que
tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".
debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que
Isaac comprende claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera
trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar
situaciones parecidas en el futuro.
me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran sido
ms slidas si hubiera sabido de su existencia.
recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del
feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrs del
feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e
idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.
Conclusin
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Conclusin
El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmo tiende
a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la reunin con
un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender del feedback.
Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere
ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, es
una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta
inquisitiva, para ver qu puede aprender.
direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo:
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Pregunta 2
Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras planifica
una sesin de feedback, tenga en mente la perspectiva del receptor
respecto del asunto a tratar. Cules de las siguientes son las fuentes
manera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las diferencias entre
qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas
de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t
el futuro.
Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin
Opcin correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias de raza,
un asunto discutido durante una sesin de feedback. Adems de considerar cada uno de
estos factores antes de dar feedback, establezca el qu (asunto) sobre el cual est
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que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra
afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro".
Relacin personal y respeto entre los individuos
No es la mejor opcin. Si bien su relacin personal con y el respeto hacia la otra persona
pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback, estar alerta a las
diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de
comunicacin, es ms importante al preparse para una sesin de feedback. Esas
diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el
asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias antes de dar
feedback, establezca el qu (asunto) sobre el que dar feedback y el por qu o los
qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas
de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en
el futuro".
Pregunta 3
Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedback sobre un
proyecto que acaba de terminar. Cules de sus siguientes comentarios
representa el feedback ms til?
"Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detalles
de cmo puedes perfeccionarlo".
No es la mejor opcin. Este feedback se basa en una opinin (el diseo no es factible
tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est
basado en un hecho (hubo un error matemtico en la frmula), es ms til que un
comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los
hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser
descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.
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frmulay por tanto, es ms til que un comentario basado slo en una opinin.
Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. An cuando las
opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los
hechos consumados.
"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este folleto.
Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para esta audiencia.
No es la mejor opcin. Este feedback est basado en una opinin (No creo que nuestros
clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es una afirmacin basada en
hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usa para clasificar el mercado de
nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error
necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.
Pregunta
No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como
quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generales y deben
reconocer una posibilidad en particular. Cul de las siguientes deberan
ambos, el emisor y el receptor, estar dispuestos a aceptar?
El feedback puede estar basado en supuestos equivocados
Opcin correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no
sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede
identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea
correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede identificar
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conclusiones incorrectas.
No es la mejor opcin. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas mediante el
feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partes deberan mantener por
encima de todo en sus mentes durante la sesin de feedback.
La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestos equivocados
sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin: usted puede identificar y corregir
cualquier supuesto equivocado.
Pregunta 5
A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor.
Los expertos han aprendido que algunos cambios son ms fciles de
Caractersticas de la personalidad
Opcin correcta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles de cambiar que
la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar,
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Pregunta 6
Suponga que acaba de recibir feedback con el que no est de acuerdo.
Cul es el mejor curso de accin a seguir en esta situacin?
Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera
el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con diplomacia.
Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otra
persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin embargo,
si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.
Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidencia
que apoye su punto de vista de la situacin.
que la otra persona ha dicho. Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa.
Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es
proceder con diplomacia.
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tiene una visin distorsionada de la situacin. Despus, con calma, resuma los
puntos con los que no est de acuerdo.
quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso, analice con cuidado por
qu no est de acuerdo. Honestamente evale si est negando de manera poco
razonable lo que dice la otra persona. Despus, considere el impacto de expresar lo que
piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo
mejor es proceder con diplomacia.
persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin embargo,
si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.
Pregunta 7
Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, cul es el primer
paso que debera tomar?
una sesin de feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear
es algo que valga la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo suficientemente
grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de
ganarse su antipata.
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que ste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer paso que debera tomar.
En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo.
Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es
amenazante. Antes de programar una sesin de feedback formal con su jefe, verifique
que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar. Asegrese de que
el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el
riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipata.
Pregunta 8
Cul es la mejor forma de dar feedback a alguien que es callado o
tmido?
Haga preguntas abiertas que no requieran un s o no como respuesta
Opcin correcta. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar
situacin desde el punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas
a la suya.
D el feedback al ritmo que usted decida, pero preprese para decir lo mismo
varias veces.
No es la mejor opcin. Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otra persona se
sienta presionada para dar una respuesta rpida y puede provocar que se vuelva incluso
ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas abiertas
son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que no podamos ayudarle?
Cmo se prepar usted para la presentacin?.
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accin con el que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas tambin muestran
que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el punto de vista del receptor y que
est abierto a perspectivas distintas a la suya.
conversacin hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del receptor.
No es la mejor opcin. Presionar a la otra persona puede provocar que se vuelva an
estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas
ms detalladas, es ms fcil idear un plan de accin con el que los dos estn de
acuerdo. Las preguntas abiertas tambin muestran que usted quiere saber ms sobre la
situacin desde el punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas
a la suya.
Pregunta 9
Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectar el dar
y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo y orientado al trabajo.
Jake, a quien usted quiere darle feedback, tambin es directo, pero ms
orientado a las personas que a las tareas. Al darle feedback a Jake, cul
de estos enfoques funcionara mejor?
Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboracin y enfquese en
abordar un problema de conducta o desempeo laboral.
Opcin correcta. Jake parece un socializador, alguien que est orientado a las personas
y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputacin.
Usted puede hacer que se sienta ms cmodo al recibir feedback si le habla en su
idioma. Mencione los aspectos positivos y enfquese en las relaciones y en la
colaboracin ms que en los detalles.
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Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como Jake,
mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para resolver
Acrquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda la
informacin que necesita y para explorar soluciones.
Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como Jake,
mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para resolver
Pregunta 10
Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeo se centran en el
trabajo del empleado y sus conductas. De qu forma una sesin de
feedback difiere de una evaluacin de desempeo?
Una implica una reunin cara a cara; la otra es una evaluacin escrita.
No es la mejor respuesta. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de
desempeo pueden implicar una reunin cara a cara. Pero difieren en cuanto a su
por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin de feedback est
puesto en el futuro y cmo el empleado puede crecer en una direccin positiva.
Una mira el pasado y la otra est mirando hacia el futuro.
Opcin correcta. Durante una evaluacin de desempeo, el supervisor revisa el trabajo
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pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesin de feedback, el foco
est en el futuro y en cmo puede crecer el empleado.
Pasos
Pasos para dar feedback para corregir una conducta
Use esta gua cuando hable con un colega o un subordinado directo.
1. Asegrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo estn
claros.
Por ejemplo: Por favor ven preparado para comentar sobre cmo podemos
tener un presupuesto con cifras precisas listo para el prximo mircoles.
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Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones que
usted est planteando son precisas.
Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.
Por ejemplo: Qu fue lo que motiv que no incluyeras los datos de respaldo?
O, Qu estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?
Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razn vlida
para no mostrar los datos, aclralo y verifica si los dems opinan lo mismo".
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Por ejemplo: Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el prximo
mes. Cmo podemos abordar esto de modo de tener los nmeros definitivos a
tiempo?
1. Antes de dar feedback, asegrese de que usted es la mejor persona para hacerlo.
Estara el receptor ms receptivo si el feedback proviniera de otra persona?
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otros asuntos.
1. Acuerde una hora y un lugar para la sesin que le ayudar a sentirse ms cmodo y
le permitir concentrarse en el feedback.
2. Planifique cmo estar abierto al feedback.
Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse calmado.
Enfquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos objetivos.
Separe a la persona que da feedback del feedback en s mismo.
3. Permanezca abierto al feedback que le dan.
Resstase a la tentacin de justificar su conducta.
Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le est diciendo.
Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.
Use tcnicas de cmo escuchar activamente, como refrasear lo que ha
escuchado o hacer preguntas para aclarar.
4. Aclare el contexto desde su perspectiva.
Si es necesario, d una descripcin diferente del evento u ofrezca detalles que
el emisor no tiene.
trabajar con usted para ayudarle a mejorar? Tiene el emisor algn control
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directo sobre su trabajo? Usted haba escuchado este tipo de feedback antes,
de alguien ms? Y si decide no aceptar las recomendaciones del emisor,
Por ejemplo: Entiendo que a usted le gustara que redacte nuevamente este informe
para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo que no creo
ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas lmite de entrega para el prximo mes
parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe usando estas
opiniones en este nuevo proyecto.
Por ejemplo: Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer el
respaldo para los nmeros. Gracias por el feedback.
Consejos
Consejos para saber cundo dar feedback
Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.
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Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas se tornen
difciles.
Trate de llegar a pequeos acuerdos sobre los detalles bsicos, qu pas, cundo,
y otros.
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Deje en claro que espera una respuesta y que est dispuesto a esperar por una.
Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.
No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.
Por ejemplo: Todava no me queda claro por qu la presentacin fue poco eficaz.
Podra por favor darme ms detalles? O, Para evitar tener supuestos equivocados,
me puede dar algunos detalles?
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Artculos en lnea
Steven Berglas. "Cmo mantener productivos a sus jugadores estrella (How to Keep A
Players Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.
Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ninguna
atencin especial, y tienen la confianza natural en s mismos y la brillantez para
permanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho ms comunes, son
las personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidades
internas de reconocimiento, que es frecuentemente una seal de una baja autoestima
irracional. De acuerdo al autor un coach ejecutivo, consultor en gestin y ex miembro del
plantel acadmico del departamento de siquiatra de Harvard Medical Schoolsi usted no
maneja cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio y apreciacin que
tienen los jugadores estrella, se agotarn de manera perjudicial para ellos e improductiva
para usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofrecindoles elogio autntico,
ayudndoles a poner lmites y ensendoles a jugar limpio con los subordinados directos.
En el proceso, puede lograr que estos jugadores de alto desempeo, sean jugadores an
ms eficaces.
Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review, Abril
2003.
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Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductas
psicolgicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos y
sabotearse a s mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aqullos que
aprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Sern
capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas, reformulan el
miedo y la crtica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyo y se
recompensan a s mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.
Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
La crtica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa e incmoda
de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir crticas positivas para un
continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cundo y cmo criticar y cmo aceptar
crticas de otros.
Lauren Keller Johnson. The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.
Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. The Real Reason People Wont Change. Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing,
2001.
Cada ejecutivo est familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibir
feedback. A veces es fcil ver por qu: el empleado teme un cambio de poderes o la
necesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es ms difcil de descifrar. El
empleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y es
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Libros
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
Este libro explora cmo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibe en
su empresa y en su vida personal. Con nfasis en explorar cundo el feedback es valioso,
el libro tambin aborda las estrategias para lidiar con obstculos y lograr el cambio.
cubiertos en esta coleccin de artculos clsicos de Harvard Business Review abordan cmo
construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las personas.
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Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It.
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.
sta es una gua que brinda consejos especficos sobre cmo solicitar feedback para el
crecimiento profesional y personal.
Programas de eAprendizaje
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafos de liderazgo. Estos
escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear una
visin enfocada en las realidades de la vida de un lder. Sus ejecutivos experimentarn: la
alineacin de estrategias, cmo remover las barreras de la implementacin, supervisar el
cambio, anticiparse al riesgo, decisiones ticas, cmo construir un caso de negocios,
cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cmo desarrollar una perspectiva
global, incentivar la innovacin, definir problemas, escoger soluciones, gestionar las
interacciones difciles, el rol del coach, cmo delegar el crecimiento, gestionar la
creatividad, influir en los dems, gestionar el desempeo, dar feedback y retener el
talento.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
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Fuentes
Aprendizaje
Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.
Tony Alessandra, Michael J. OConnor con Janice Van Dyke. La regla de platino: supere la
regla de oro y aprenda a tratar a los dems como a ellos les gustara ser tratados(Grijalbo,
1998).
Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving
Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003.
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.
Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.
Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group,
Inc., 1996.
Pasos
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.
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Consejos
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.
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