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ANTECEDENTES
Imperial Oil Limited y su familia de compaas era una de las mayores compaias del sector
energtico canadiense, con unos beneficios de explotacin de 684 millones de dlares en 1985.
Constaba de tres sectores operativos principales:
Esso Resources Canada Limited, subsidiaria participada al 100%,
dedicada a la produccin de petrleo crudo, gas natural y carbn. Su
contribucin a los beneficios de explotacin en 1985 fue de 542
millones.
Esso Petroleum Canada, divisin de Imperial, cuya contribucin a
los beneficios de explotacin de 1985 fue de 93 millones: explotaba
cinco refineras y comercializaba subproductos de petrleo.
Esso Chemical Canada, otra divisin que produca y comercializaba
una amplia variedad de fertilizantes y productos petroqumicos. Sus
beneficios de explotacin ascendieron a 5 millnes en 1985.
Adems de estos sectores operativos principales, Imperial actuaba en otros mbitos diversos:
Building Porducts ofCanada Limited, subsidiaria participada al lOO%, produca materiales para la
construccin; Esso Minerals Canada, divisin de Esso Resources, prospeccionaba minerales no
relacionados con la energa (buscando inversiones rentables); y un grupo de promocin
inmobiliaria que proporcionaba numerosos servicios de propiedad inmobiliaria a la empresa.
Aunque Imperial estaba participada al 69.6% por Exxon Corporation de los Estados Unidos,
aproximadamente una cuarta parte de sus acciones en circulacin estaban en manos de ,unos
Caso elaborado por Nadinie Hayes bajo la supervisin del profesor Jeffrey Gandz.
Richard Ivey School ofBusiness
The University ofWestem Ontario
31.000 canadienses. La mayora de sus directivos eran canadienses, tal como su poltica de
"comprar canadiense"
CULTURA EMPRESARIAL
Constituida como sociedad annima en 1880 por 16 empresarios de London, Ontario (Canada),
IOL tenia fama de ser una empresa responsable y con sensibilidad social. Frederick Fitzgerald, su
primer presidente, descrito como "hombre de honor y de inflexible e incorruptible honestidad",
fue el primero de una serie de figuras patriarcales que establecieron una fuerte cultura
empresarial orientada hacia elevados niveles ticos. Imperial se gan la reputacin de llevar a
cabo prcticas empresariales leales y ticas, por medio de polticas progresivas en la organizacin
interna y en 'la gestin de los recursos humanos. Fue la primera empresa canadiense en adoptar
un sistema de consejos industriales conjuntos en 1918; una de las primeras en permitir semanas
de horario de trabajo comprimidas en cuatro y. tres das, y horarios flexibles en 1932; una de las
primeras empresas mercantiles canadienses en ofrecer un respaldo importante a la cultura de
Canad, con la adquisicin del clsico cine canadiense "The Loon's Niquelase" (El collar del
chiflado); la empresa canadiense que ms aporto a las artes, al deporte aficionado, a la educacin
y a los servicios comunitarios; y una de las primeras en respaldar centro mdicos para empleados
que ofrecan servicios a cargo de la empresa, con la frecuencia de las visitas correlacionadas con
la edad de los empleados. Como parte de este compromiso, Imperial crea que proporcionaba
excelentes niveles de remuneracin, estrechamente vinculados al rendimiento, y gestionaba
planes de prestaciones muy amplios, con aspectos tales como reembolsos de los gastos en la
preparacin fisica o pago de los costos de matriculacin en la educacin universitaria de los hijos
de sus empleados actuales y jubilados.
La influencia y la consolidacin de la cultura tica de Imperial eran dificiles de describir. Sus
empleados hablaban de ello como "un modo de vida". Este modo de vida estaba respaldado por
mecanismos de control y por "una inmensa confianza" entre la empresa y sus empleados.
De hecho, las normas ticas de Imperial fueron a menudo emuladas por otras empresas que
intentaban perfeccionar sus normativas. Un empleado del Royal Bank comentaba:
"Conforme iniciamos la labor de revisar y pulir nuestro
cdigo deontolgico y la manera de aplicarlo, el cdigo de
Imperial y la manera en que se pone prctica constituyen
modelos inestimables."
POLTICA TICA
La poltica tica de IOL no se administraba desde un are funcional, sino que tena bases de
El folleto sobre tica empresarial, de 20 pginas, que expona lo que IOL esperaba como
comportamiento en lo concerniente a transacciones comerciales, era el instrumento central de la
poltica tica. Se preparaba, coordinaba y actualizaba a travs del departamento de secretara
general, y estaba por consiguiente enfocado a la empresa en su conjunto. Sin embargo, se pona en
prctica y se comprobaba dentro de todas las ramas de explotacin y subsidiarias del IOL. El
contendido era de carcter general y comprensible, y estaba ideado para evitar cualquier
impedimento en su aplicacin a unidades empresariales singulares.
En el folleto se pona nfasis en la necesidad de integridad en las relaciones (tanto dentro de la
empresa misma como en sus transacciones externas), y haca referencia a una serie de interesados
(" stakeholders") a los que deba prestarse la debida consideracin durante el proceso de toma de
decisiones: empleados; accionistas, incluyendo a Exxon; clientes; colaboradores de ventas;
proveedores y las comunidades donde operaban lOL.
El folleto expresaba con firmeza la exigencia de que los empleados cumplieran estrictamente la
ley en asuntos tales como asociaciones y conflictos de inters. Ms an, explicitaba que se
atuviesen al espritu de la ley. La preocupacin de que se cumpliera tanto la letra como el espritu
de la ley, naca del deseo de actuar limpiamente y con transparencia frente a la opinin publica.
Esto, que se consideraba como un deber ineludible a causa del tamao de IOL y del nivel de
participacin extranjera en ella, estaba bien resumido en el folleto:
"La poltica de Imperial Oil y de la y de la familia de empresas Esso ha
consistido siempre en mantener los ms elevados niveles ticos en sus
relaciones comerciales y con quienes estn asociados a sus actividades:
sus empleados, accionistas, clientes, colaboradores para las ventas,
proveedores, gobiernos y el pblico. De ningn director o empleado,
atmsfera general de una empresa tan grande. Luego se les haca pasar por una sesin de
orientacin de unos dos o tres das, como parte de la planificacin y desarrollo de la formacin de
IOL. El componente tico sola debatirse en el marco de la preocupacin de la empresa por una
actividad tica, preguntando que hara a favor de IOL, ms que exponer lo que ya se hacia. Entre
los instrumentos utilizados en estas sesiones se hallaban situaciones ticas simuladas en
videocintas, as como tambin debates en grupo acerca de casos reales. Un formato parecido se
utilizaba en el proceso revisin.
PROCESO ANUAL DE REVISiN
Cada departamento o divisin tena la responsabilidad de llevar a cabo una revisin anual de tica.
Estas revisiones no se aplicaban simultneamente a toda la IOL o a su familia de empresas, para
as permitir a los directores de esas empresas amoldar el proceso a sus exigencias departamentales
especificas. Esta flexibilidad permita a los directivos debatir temas concretos con su personal y
mantener al mismo tiempo la autonoma en la toma de decisiones, lo cual era muy importante de
la cultura directiva de lO L.
Ejemplos tomados de dos departamentos ilustran tanto la diversidad como los denominadores
comunes de las revisiones. El departamento del secretario general, responsable de la informacin
confidencial y de la seguridad de la empresa, empleaba una "Lista de verificacin del
cumplimiento de la tica empresarial" para su proceso de revisin anual (Anex02). La lista
planteaba actividades o situaciones delicadas que solan presentarse en esa rea. Una vez al ao, el
departamento, integrado por 60 personas, sola dividirse en grupos de 20 o 30, que analizaban las
actividades del ao presente con la lista de verificacin como referencia. Cada situacin presente
en, la lista de verificacin era debatida, a fin de cerciorarse de que todos y cada unos entendan
completamente sus implicaciones, as como para determinar si se precisaba una redefinicin.
Adems de las situaciones especificadas en la lista anual, se presentaban situaciones que no
haban sido cubiertas. Una de las preguntas era si las personas haban ledo el folleto y si lo haban
entendido. Con este proceso se aseguraba que las polticas dictadas en el mbito ejecutivo fuesen
comprensibles y aplicables a las tareas cotidianas.
Hilda Mackow, directora de comunicaciones del departamento de ventas al por menor de Esso
Petroleum Canada, empleaba un proceso de revisin anual menos formal y ms especfico. Como
su departamento se encargaba de tratar con los proveedores respecto de las necesidades de
comunicaciones impresas y de las ideas de promocin, le pareca que su departamento era
vulnerable a tentaciones inmorales. Por esta razn, opt por llevar a cabo un seminario con sus 15
directores en el que debatieron situaciones concretas que haban ocurrido o que les pareca que
podran ocurrir. Estas se empleaban, no para emitir juicio sobre si la decisin adoptada haba sido
la apropiada, sino para determinar cul era la mejor manera de hacer frente a situaciones
parecidas. Este formato permita un debate abierto en el que las personas podan hablar
francamente acerca de experiencias que haban tenido y de aspectos que les preocupaban
especialmente.
ESQUEMA DE CONTROL DE GESTiN
elabor un esquema de control de gestin que estableca pnnctptos para realizar prcticas
comerciales, administrativas, ticas y responsables. Expresaba con claridad lo que IOL esperaba
del comportamiento de sus directivos al exponer explcitamente objetivos y ofreciendo ejemplos
de las caractersticas de una conducta comercial apropiada. Los directivos medan entonces su
rendimiento con relacin a esos ejemplos. La alianza entre controles y tica se concretaba en
clusulas contractuales.
Todos los contratos que estableca IOL y su familia de empresas contenan clusulas de rigor que
exponan las normas de prctica comercial de IOL: una clusula tica que expresaba que no se
aceptara regalo alguno, una clusula de norma de conducta que manifestaba que no se consentira
ninguna facturacin falsa, y una clusula de auditoria que expresaba que IOL se reservaba el
derecho a efectuar una auditora que expresaba que OIL se reservaba el derecho a efectuar una
auditoria de los contratistas y proveedores con contratos y con pedidos de compra importantes
Otra forma de integracin de la tica y el sistema de control de la gestin se exhiba en el
departamento de comunicaciones. A Mackow le pareca que las infracciones del cdigo tico
tendan a ocurrir como resultado de una interpretacin o percepcin equivocadas. Para impedir
que esto ocurriese, verificaba cuidadosamente que sus empleados estuvieran al tanto de lo que
pudiera malinterpretarse, y poda apoyarse en las medidas de control interno de IOL para
presentar directivas para situaciones verificables tales como las que se presentan en los
procedimientos de licitacin, en el acopio de ideas para promociones y en las presentaciones de
proveedores.
Estos procedimientos delineaban flujos de informacin, requisitos de documentacin y
prestaciones de informes, y se empleaban como base proceso de control.
Mackow crea que aunque los sistemas y procedimientos parecan burocraticos, su coherencia
aportaba al mercado una imagen tica. Bill Beacom, vicepresidente e interventor, estimaba que los
controles eran mnimos, debido, a la consolidacin de la cultura empresarial. Fue explcito al
afirmar que "la fuerte orientacin tica permite tener varios controles, porque las personas son
muy conscientes de lo que se espera de ellas en la prctica comercial".
Los controles no slo establecan mtodos para vigilar los flujos de trabajo y comunicacin, sino
que se propugnaban directivas para una prcticas comerciales ticas y establecan mtodos de
evaluacin en los que se tena en cuenta el cumplimiento efectivo de las normas y el espritu de
cumplimiento. Los auditores internos de la empresa se presentaban peridicamente en las
unidades comerciales y analizaban estos procedimientos de control en una auditora de prcticas
En Esso Petroleum Canada, el esquema del control de gestin se reforzaba mediante seminarios de
prctica comercial. A las sesiones, de media jornada de duracin, asista todo el personal de
direccin, as como los empleados administrativos y de secretara que tenan trato con clientes, y
se centraba en y se centraba en los siguientes aspectos principales: contratos, ventas, dilemas
morales, atenciones comerciales y regalos. A los participantes se les divida en grupos y cada
grupo preparaba el anlisis de un caso concreto. Luego se presentaban y debatan los resultados
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del trabajo de grupo. Desde que haban puesto en prctica los seminarios, aproximadamente dos
aos y medio antes, Jim Dunlap, director comercial de EPC, estaba contento. Con frecuencia
reciba llamadas de ex participantes con respecto a alguna decisin que estaban en vas de tomar,
y vea esto como un signo del xito del programa. Una mayor mentalizacin estaba llevando a los
empleados a estudiar sus acciones con antelacin, en vez de tener que corregir decisiones
imprudentes.
Todas las prcticas, ticas y controles comerciales, eran sometidos a una revisin por un grupo de
auditora interna. Este grupo, integrado por unos 45 auditores que dependan del nivel directivo
superior de la empresa, examinaba los controles internos, la eficiencia y las prcticas comerciales
de cada unidad de negocio de IOL y su familia de empresas. Las auditoras se realizaban de dos a
cuatro aos, y tenan como misin evaluar el estado general de control. Tras ellas, se presentaban
los informes a los auditores que expresaban una opinin global (bueno, satisfactorio,
insatisfactorio, inaceptable) .y esbozaban algunas recomendaciones para posibles mejoras. Los
auditores se reunan tambin trimestralmente con los presidentes de las tres empresas de
explotacin en reuniones del comit de auditora, para debatir temas de tica y control.
Verificaban si se cumpla con la tica de la empresa, al igual que con los procedimientos
operativos y medidas de resultados ms tradicionales.
Tambin se efectuaban trimestralmente reuniones para rendicin de cuentas en las que los
presidentes de los tres principales sectores operativos solan conversar con sus respectivos grupos
internos de directores respecto de temas de responsabilidad de la lnea de mando. Los presidentes
trataban luego con la direccin de IOL, siguiendo el formato de rendir cuentas al nivel superior.
Estos mecanismos para rendicin de cuentas culminaban en una carta anual de representacin de
cada empresa al interventor de IOL, en la que se confirmaba que la empresa cumpla con las
prcticas, tica y conductas comerciales. La carta explicaba cualesquiera desviaciones, las
recomendaciones elaboradas para hacer frente a ellas, y todas las actuaciones que se, hubieran
llevado a cabo.
La empresa pona nfasis en la responsabilidad de cada uno de sus empleados respecto a
emprender un proceso continuo de vigilancia en todas las reas con las que estuvieran en contacto.
Aunque no era inconcebible que se atendiese a los problemas en la oficina del director general y
que se actuara al respecto desde all, existan cuatro canales de buena comunicacin para informar
sobre problemas ticos: los interventores de IOL y sus empresas operativas, los auditores internos,
el secretario general y el departamento legal.
Si bien cada incidente se trataba segn su tipo y gravedad, el proceso de investigacin segua un
patrn bastante predecible al detectarse un problema:
Los auditores informaban por escrito al presidente de IOL sobre el incidente y sus
consecuencias.
Los pasos finales dependan de cada situacin, segn la naturaleza y gravedad del incidente algunos eran considerados como motivo de despido, otros eran infracciones a la ley y estaban
sujetos a consecuencias judiciales, mientras otros se debatan y se dejaban de lado.
ACCIONES ULTERIORES?
Confonne Ron Willoughby analizaba el proceso empleado por IOL para difundir su cdigo
deontolgico, se preguntaba que ms se poda hacer. Habiendo comprobado recientemente la
existencia de dos incidentes -uno de conflicto tico, el otro de intereses- se preguntaba cmo
podan haber ocurrido y como podran haberse evitado. Haba un vaco en el proceso? Faltaba
claridad en la comunicacin? O era exhaustivo el proceso y eran las personas las causantes?
Quera dar respuesta a estas cuestiones y algunas recomendaciones a su sucesor.
Anexo 1
APNDICE 2- REGALOS Y ATENCIONES COMERCIALES
Que estn dentro de los lmites de la reciprocidad, como un gasto comercial normal.
Regalos
Anexo2
1 EHB 030-003
Seccin:
tica Empresarial/ Conflicto de Intereses
Asunto:
Lista de Verificacin de tica Empresarial
4 de septiembre de 1986
LISTA
DE
VERIFICACIN
DEL CUMPLIMIENTO DE
LA
ETICA
EMPRESARIAL
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Anexo 2 (continuacin)
1EHB 030-003
Seccin:
tica Empresarial/ Conflicto de
Intereses
Asunto:
Lista de Verificacin de tica Empresarial
este folleto, incluyendo los nuevos empleados del departamento. Los empleados
firman cada afio la declaracin de haber cumplido.
ll
Anexo 2 (continuacin)
EHB 030-003
Seccin:
Eti ca Empresarial/ Conflicto de 1ntereses
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
Utilizar los canales apropiados rellenando los impresos prescritos; se prohben presiones indebidas o
comunicaciones infrecuentes; por ejemplo, cambio de artculos, Ley sobre acceso a la informacin,
etc.
de la entrada es considerada una donacin, deben comprar dicha entrada personalmente; la empresa
no efecta reembolso alguno.
Empleados que. a peticin de supervisores. Participan en organizaciones externas. Organismos profesionales.
instituciones benficas. v realizan una labor personal:
Distinguir entre asistencia como empleado o en nombre propio; salvaguardar la informacin
D) INVITAClONES Y REGALOS
Contacto con los funcionarios gubernamentales y otras personas ajenas a la empresa. v agasajo de los mismos:
Finalidades comerciales legitimas; valor razonable, conforme a las normas del sector; relaciones
recprocas.
Entretenimiento de colaboradores de la empresa y subordinados:
El gasto es legitimo si el husped procede de de otra zona geogrfica; en general, no es reembolsado
si es de la misma zona, a menos que sea para un propsito especial (por ejemplo, un tema delicado o
confidencial se trata mejor en un escenario exterior, aniversarios, conclusin de contratos o
transferencias).
Permiso para otorgar y recibir transporte:
Permiso correspondiente para invitar a personas ajenas a la empresa a utilizar aviones de sta;
motivos legtimos para aceptar billetes o transporte de dichas personas; viaje de la esposa slo
cuando la costumbre exija su presencia; aprobacin correspondiente.
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EHB 030-003
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
Anexo 2 (continuacin)
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PBLICOS Y
SECRETARIA
Aceptacin de bienes o servicios no solicitados:
Detenninar si es muestra o regalo; si sobrepasa el valor nominal, devolver 1 rehusarlo, o
pagar por ello.
Aceptacin de regalos o invitaciones de otras empresas:
Solamente de valor nominal (25 dlares); cualquier importe que lo exceda de tener la
aprobacin de un director; si vale ms de 100 dlares, la aprobacin de un vicepresidente
principal.
E) VIAJES
Eleccin de hoteles y medios de transporte:
A los empleados se les exige utilizar hoteles y medios de transporte aprobados a travs de
transporte areo y reservas, o alojamiento a un costo parecido.
F) CONTRATISTAS Y ASESORES
Utilizacin de contratistas. empleados. Proveedores de comidas preparadas. etc. contratados por la
empresa. Para uso personal
Evitar la apariencia de inmoralidad, documentacin pertinente de uso legtimo; aprobacin
del supervisor si se precisa: no aceptar sino mediante pago completo.
Contratos con asesores y "contratistas independientes"
Las condiciones han de ser justas y ticas estipuladas en una carta de convenio o en contrato.
Obligacin tica de asesores y contratistas independientes
Certificar que se cifien a las mismas normas que la empresa; los directores han de decidir si
exigen o no una certificacin legal.
G)COMPRAS
Utilizacin de citaciones y compras competitivas:
Todas las compras han de efectuarse a travs del departamento de materiales y servicios, el
cual se cerciorar del cumplimiento de las directivas necesarias.
Utilizacin de proveedores canadienses.
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EHB 030-003
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
En pagos a terceros, los sistemas de descuento han de emplearse slo si son normales en el sector y si son
ticos; deben estar plenamente documentados.
1) PROGRAMAS DE INFORMTICA
Soporte lgico (software) de microordenadores
humanos, conforme esta identificacin en el folleto sobre tica empresarial, deben informar
acerca de dicha violacin segn se estipula en dicha poltica.
Directivas sobre acoso
Se ha distribuido entre los empleados un ejemplar de las directivas de la empresa sobre acoso, que tratan
sobre acoso en el lugar de trabajo, y es posible obtener copia de las mismas de los servicios comerciales.
(Se distribuir con ocasin de cada una de las revisiones detalladas de tica empresarial).
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