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Presidente da Repblica
Luiz Incio Lula da Silva
Ministro do Trabalho e Emprego
Carlos Lupi
Secretrio Executivo do Ministrio do Trabalho e Emprego
Ronaldo Augusto Lessa Santos
Secretrio de Polticas Pblicas de Emprego - SPPE
Antonio Srgio Alves Vidigal
Diretor do Departamento de Qualificao - DEQ
Antonio Almerico Biondi Lima
Coordenadora Geral de Qualificao - CGQUA
Tatiana Scalco Silveira
Coordenador Geral de Certificao e Orientao Profissional - CGCOP
Marcelo lvares de Sousa
Coordenador-Geral de Empreendedorismo Juvenil
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(C) copyright 2005 - Ministrio do Trabalho e Emprego
MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO
Secretaria de Polticas Pblicas de Emprego - SPPE
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Administrao pblica no Brasil e planos de carreiras
Ficha Catalogrfica:
negociados : experincias
selecionadas / organizado
por Marta Regina Domingues e Mario Henrique Ladosky.
- So Paulo : CUT, 2007.
96 p. ; 23 cm.
Vrios colaboradores.
1. Administrao pblica Brasil 2. Qualificao
socioprofissional 3. Modelo de competncias
4. Avaliao de desempenho I. Ttulo. II. Domingues,
Marta Regina III. Ladosky, Mario Henrique
IV. Pelatieri, Patrcia Toledo V. Sugyama, Roberto
Yoshiyuki
Obs.: Os textos no refletem necessariamente a posio do Ministrio do Trabalho e Emprego
Organizadores:
Marta Regina Domingues e Mario Henrique Ladosky
2007
Estado do CE
Secretria de Organizao
Denise Motta Dau
SindSade - Sind. dos Serv. Pub.
em Sade do Estado de SP
Secretria Sobre a Mulher
Trabalhadora
Maria Ednalva Bezerra de Lima
Sind. Trab. Educao do Estado
da PB
Diretoria Executiva
Secretrio Geral
Quintino Marques Severo
Sind. Trab. Ind. Metalrgicas de
So Leopoldo RS
Primeiro Secretrio
Adeilson Ribeiro Telles
SEPE -Sind. Est. dos Profissionais
da Educao do Estado do RJ
Tesoureiro
Jacy Afonso de Melo
Sind. dos Bancrios de Braslia
DF
Primeiro Tesoureiro
Antonio Carlos Spis
Sind. Unificado dos Petroleiros do
Estado de SP
Secretrio de Relaes
Internacionais
Joo Antnio Felicio
APEOESP Sind. dos Professores
do Ensino Oficial do Estado de SP
Secretria de Poltica Sindical
Rosane da Silva
Sind. dos Sapateiros de Ivoti RS
Secretrio de Formao
Jos Celestino Loureno (Tino)
SIND-UTE Sind. nico dos Trab.
em Educao do Estado de MG
Secretria de Comunicao
Rosane Bertotti
Sind. Trab. Agricultura Familiar de
Xanxer SC
Secretrio de Polticas Sociais
Carlos Rogrio de Carvalho Nunes
Sind. dos Assistentes Sociais do
Assessoria
Coordenador-Geral
Martinho da Conceio
Secretria
Coordenao
Coordenador Geral/Secretrio de
Formao CUT-SP
Apeoesp
Coordenador Administrativo
Elias Soares
Sinsexpro
Coordenador de Formao
Helio da Costa
Sindsade
Equipe de Formao
Elias Soares
Helio da Costa
Tarcisio Secoli
Coordenao Geral:
Coordenao Financeira:
Elias Soares
Coordenao Pedaggica:
Apresentao
Sumrio
Introduo
Captulo 1
Administrao Pblica no Brasil, Relaes de Trabalho e Negociao
9
11
Captulo 2
Administrao Pblica e Planos de Carreiras, Cargos e Salrios para
Servidores Pblicos
19
Captulo 3
Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao das
Instituies Federais de Ensino
33
Captulo 4
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios no Sistema nico de Sade
37
Captulo 5
Plano de Carreira dos Profissionais de Educao Bsica do Estado de Minas
Gerais
41
Captulo 6
O Caso da Prefeitura Municipal de So Paulo e as Carreiras de Nvel Bsico e
Mdio
47
Captulo 7
Consideraes finais
73
Bibliografia
78
Introduo
processo de mudanas observado nas ltimas dcadas tem levado o Estado brasileiro a buscar novas formas de gesto, procurando, permanentemente, a melhoria da eficincia e efetividade das polticas pblicas.
No Brasil, em meio crise econmica dos anos 80, a discusso da reforma do Estado foi pautada. Nos anos 90, em resposta crise vieram as medidas neoliberais e as
reformas econmicas orientadas para o mercado. A Constituio Federal foi alterada
duas vezes no perodo de 1988 a 2002.
Essas mudanas, efetuadas sob a lgica da diminuio do Estado e dos cortes oramentrios cada vez mais acentuados, a pretexto de um modelo mais eficiente de atuao, resultaram na desestruturao do Estado brasileiro e no significaram melhoria
da qualidade dos servios prestados ao cidado.
Entretanto, permanece como o grande desafio a construo de um Estado com capacidade de assegurar projetos essenciais em reas prioritrias como sade, educao,
meio ambiente, segurana, habitao, saneamento bsico, poltica industrial, comrcio
exterior, entre outras, e de dar respostas ao conjunto de demandas da sociedade.
A velocidade com que o conhecimento produzido e acessado atualmente tem alterado profundamente a relao da sociedade com o Estado. Assim, alm da discusso
sobre qual o tamanho de Estado, preciso rediscutir a forma de organizar suas polticas, aes e atividades, mtodos e processos de trabalho e seu relacionamento com a
sociedade.
necessria a adoo de uma poltica de gesto de pessoas que tenha como princpio a democratizao das relaes de trabalho, sustentada em sistemas de negociao
de planos de carreiras, qualificao profissional intensiva e uso de tecnologia de informao.
A importncia da gesto de pessoas como recurso estratgico e de Planos de Carreiras para a gesto das organizaes pblicas ganha centralidade no discurso dos governos e traz a oportunidade para os sindicatos de trabalhadores negociarem polticas
estruturadas para o funcionalismo pblico.
Face ao exposto, o Projeto Especial de Qualificao PROESQ - Quem luta tambm
educa! disponibiliza este estudo cujo tema em foco so os Planos de Carreiras, Cargos
e Salrios PCCS, no setor pblico, assim como as possibilidades negociao e de interveno sindical.
A relevncia do tema frente qualificao social e profissional se deve porque inmeros Planos de Carreiras, Cargos e Salrios tm includo a qualificao/capacitao
dos trabalhadores do servio pblico como um dos elementos importantes de gesto
administrativa, abrindo espao para a ao sindical nesse campo.
Captulo 1
servio pblico no Brasil est organizado nas esferas federal, estadual e municipal, com os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Possui aproximadamente 9 milhes de trabalhadores, com diversos vnculos empregatcios:
estatutrio1, celetista2, temporrio e outros.
TABELA 1
Evoluo do nmero e da renda mdia dos empregados em atividades no agrcolas
segundo o setor e rea do emprego. Brasil, 2005.
rea/Setor do emprego
Pblico + Privado
Pblico
Privado
N de Pessoas
43.151.589
9.360.175
33.791.414
Pblico (Federal)
Pblico (Estadual)
Pblico (Municipal)
1.383.121
3.270.524
4.706.530
2.168
1.358
708
Estatutrio (Federal)
Estatutrio (Estadual)
Estatutrio (Municipal)
618.938
2.263.780
2.353.554
2.912
1.463
800
Fonte: IBGE. PNAD - Nota: Para o clculo da renda mdia foram excludas as pessoas no-remuneradas ou sem declarao
de rendimento. Inclui a rea rural da antiga Regio Norte.
11
seja, 57% superior renda mdia do emprego privado. Entretanto, preciso ressaltar
que dos 9 milhes de servidores pblicos brasileiros, 50% so servidores municipais,
com renda mdia de R$ 708,00, pouco abaixo da renda mdia do setor privado. Do
total de servidores pblicos, mais de 50% so mulheres e mais de 65% tm mais de
cinco anos de servio.
A reduo do nmero de servidores pblicos federais na dcada de 90 se concentrou
nos cargos bsicos, de baixa escolaridade. Os poucos concursos abertos, desde ento,
dirigiram-se somente para o nvel superior e, mais recentemente, em 2006, foram
realizados alguns concursos para o nvel mdio. O mesmo movimento aconteceu nos
Estados e municpios.
A prtica, generalizada em todas as esferas de governo, de polticas de gratificaes, em especial a de produtividade, tem se intensificado e utilizada nos ltimos
anos como forma de diferenciar reajustes salariais entre ativos e aposentados. Sobre
essas gratificaes no h incidncia de nenhuma vantagem pessoal, ou seja, no h
incorporao ao salrio-base percebido utilizado para o clculo de aposentadorias.
A participao de servidores pblicos de carreira, admitidos mediante concurso
pblico, na ocupao de cargos comissionados, de livre provimento, tem aumentado
significativamente, o que pode indicar um atual reconhecimento da qualificao tcnica
dos saberes profissionais do servidor pblico, no meio poltico.
O fenmeno tem resultado em mudana de perfil no servio pblico brasileiro, e
no acontece somente por vontade dos governantes, mas muito mais decorrente de
exigncias da sociedade.
O avano e a rapidez das informaes disponibilizadas para a populao contribuem
para a crescente cobrana da sociedade com relao atuao dos governos, exigindo
maior qualidade, transparncia, agilidade e acesso aos servios pblicos.
No Brasil, a administrao pblica convencional burocrtica foi implantada em
1936, no governo Vargas, por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, em um contexto
de fortes investimentos estatais para a acelerao da industrializao brasileira, baseada nos moldes weberianos, racionalizada, centralizada e hierarquizada. Inspirada na
administrao cientfica do trabalho formulada por Taylor, e pautada pelo estabelecimento de mritos profissionais fonte da instituio do concurso pblico. A despeito
do esforo por separar, definitivamente, o Estado do mercado, distinguir o pblico
do privado e constituir a sociedade civil como organismo autnomo e fiscalizador do
Estado, o fisiologismo e o clientelismo anteriores cederam lugar ao patrimonialismo.
No fim das contas, fisiologismo e clientelismo mais sofisticados, menos pessoais e
mais institucionais - relao simbitica entre Estado e capital privado, com notrios
benefcios assegurados ao ltimo.
12
Nos anos 80, a perspectiva racionalista-burocrtica foi substituda por uma nova
administrao, inspirada nos avanos realizados nas administraes das empresas
privadas. Santos (2002) explica que essa nova administrao pblica, no Brasil, conhecida como administrao pblica gerencial, segue as influncias do Banco Mundial
e apresenta as seguintes caractersticas:
descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies
para os nveis polticos regionais e locais;
descentralizao administrativa, a partir da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos;
organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal;
organizaes flexveis, ao invs de unitrias e monolticas, nas quais tenham lugar
as idias de multiplicidade, competio administrada e conflito;
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
definio dos objetivos a serem atingidos pelas unidades descentralizadas na
forma de indicadores de desempenho, sempre que possvel, quantitativos, que
constituiro o centro do contato de gesto entre o ministro e o responsvel pelo
rgo que est sendo transformado em agncia;
controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo,
dos processos administrativos;
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida.
As relaes de trabalho no setor pblico no seguem os mesmos parmetros econmicos e jurdicos do setor privado - baseado no contrato de trabalho, no qual jornada,
salrio, ritmo de trabalho, adoo de tecnologia, qualificao profissional e outros
itens podem ser objeto de negociao direta entre o patronato e as entidades sindicais
de trabalhadores. No Estado, normalmente as relaes de trabalho so determinadas
a partir dos cargos/funes assumidos pelos trabalhadores e circunscritos a estatutos
do funcionalismo pblico.
Desde os anos 1950 o Estado moderno, no mundo todo, passa a intervir ativa e
amplamente na economia. Com a expanso dos servios pblicos, por conta da maior
participao e dirigismo estatal em servios estruturais (com a formao de monoplios
e oligoplios pblicos), e juntamente com a maior presso das camadas populares,
(notadamente nos grandes centros urbanos em expanso), o Estado se v impelido a
atender demandas nas reas sade, habitao e educao, entre outras.
A expanso do Estado e dos servios pblicos gerou, ao longo do tempo, efetivas
diminuies de vantagens para os servidores, fomentando conflitos nas relaes
trabalhistas. A expanso dos servios foi acompanhada do aumento dos ritmos de
trabalho, da diminuio dos salrios, diminuindo o valor relativo da estabilidade
13
federal instituiu uma comisso interministerial (Portaria 1.643/2006) para criar nova
figura jurdica na administrao pblica: a fundao estatal, sob o regime jurdico do
direito privado. Cada fundao dever ser criada pelo Executivo mediante aprovao
de lei ordinria que estabelea seu regime administrativo e contrato de gesto para
pagamento das atividades e servios pblicos contratados. O regime jurdico do pessoal, na fundao, ser a Consolidao das Leis do Trabalho CLT (observadas as
disposies do art. 37 da Constituio Federal), tendo ingresso por concurso pblico,
mas sem a estabilidade no emprego/funo dos funcionrios estatutrios. Os servios
sero pagos com oramento pblico, mediante cumprimento de metas estabelecidas,
sob direto controle ministerial e no das instituies e unidades pblicas de ensino,
sade, pesquisa etc.
Ou seja, para o funcionalismo pblico estatutrio, limitao de gastos e investimentos por, pelo menos, dez anos. Para as fundaes estatais, financiamento de servios
pblicos e contratao de pessoal no regime de CLT e os direitos assegurados em lei.
Parece evidente que a opo do regime nico, estatutrio, para os servidores pblicos, no entendida pelo governo como a melhor forma para a gesto dos servios
pblicos pelo Estado, ou, pelo menos, no a forma mais apropriada para encaminhar
o Plano de Acelerao do Crescimento. Afinal, qual seria a participao efetiva do funcionalismo pblico no desenvolvimento do PAC? A se constituir, como tudo indica, outro
modelo de gesto e de prestao de servios pblicos, paralelamente ao j existente,
o ambiente de conflito entre governo e funcionalismo dever se acirrar.
Conjugar as necessidades e interesses de classe dos servidores pblicos constituio de um Estado presente, regulador, fiscalizador e provedor de servios pblicos de
qualidade coletividade exige ambiente democrtico de relaes de trabalho, com os
componentes primordiais do direito de livre organizao e sindicalizao em entidades
sindicais que representam o coletivo do funcionalismo em processos institucionais de
negociao e contratao coletiva.
Na opinio de Beiro (2007), necessrio que se estabelea sistema contratual no
setor pblico:
... legalmente delineado, obedecendo aos princpios constitucionais, e com
previso de procedimentos negociais, do objeto e alcance da negociao, seus
nveis de abrangncia e de articulao, os efeitos jurdicos dos acordos em cada
nvel, os modos de soluo dos impasses, bem como a definio da possibilidade e contornos da arbitragem e/ou mediao. necessrio, ainda, que em
benefcio pblico preservem-se os servios essenciais e o controle oramentrio
dos gastos pblicos.
A Centra nica dos Trabalhadores acredita que o Programa de Acelerao do Cres16
18
Captulo 2
20
A chamada deformao de cargos, postos ou ocupaes/funes pode ocorrer, entre outros meios, pela atribuio de
tarefas estranhas s funes predeterminadas; da remunerao atribuda a determinados cargos bsicos, intermedirios ou superiores nas hierarquias gerenciais, em detrimento de outros destruindo a valorizao relativa entre os
cargos/ocupaes; e criao de novos cargos/ocupaes com funes ou remuneraes que acarretam ambigidades
ocupacionais ou disfunes salariais com os preexistentes.
Poltica de remunerao.
Construo da estrutura salarial.
Em processos negociados de estruturao de Planos fundamental a participao
da representao sindical em todo seu desenvolvimento, pois, apesar do Plano de
Carreiras, Cargos e Salrios ser apresentado como instrumento de cunho gerencial
para a administrao/organizao, tambm instrumento de definio das polticas
da administrao e de gesto de recursos humanos, com importantes implicaes
profissionais e salariais para o conjunto dos trabalhadores.
Anlise de Funo
Nesta etapa, trata-se de estudar todos os detalhes de cada uma das funes que
compem um cargo. O objetivo entender o que, como, e para que se faz, observando
as caractersticas exigidas para o ocupante do cargo.
23
Torna-se prioritrio definir o que so tarefa, funo e cargo, e distinguir os conceitos com clareza. Diversos autores parecem convergir para a idia de que tarefa
um conjunto de elementos que requer esforo humano para determinado fim. Quando
tarefas se acumulam em volume suficiente que justifique o emprego de um trabalhador,
surge o conceito de funo.
A funo seria um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem
os servios de um indivduo, tornando possvel inferir que numa organizao existem
tantas funes quantos forem os indivduos empregados.
Na administrao pblica, a partir de termos oriundos do direito administrativo,
a funo pode ser denominada atribuio.
A noo de cargo surge quando h um conjunto de funes similares. Cargo seria
entendido, ento, como agrupamento de funes idnticas ou similares, considerando
a maioria ou todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. As
funes e tarefas dos cargos so exercidas a partir da ocupao de postos de trabalho,
ou seja, um lugar determinado na estrutura e hierarquia administrativa.
Na administrao pblica, o cargo, alm de sua caracterizao tcnica, tem em si
uma definio jurdica. Isto significa que os postos de trabalho correspondentes aos
cargos - so criados por lei. Os cargos so criados em quantidade determinada, com
denominao e estipndio prprios, aos quais corresponde um conjunto de atribuies
e responsabilidades, cometidas a seu titular ou seja, quele que foi empossado no
cargo. Os cargos pblicos so, na maioria, de provimento efetivo, e acessados exclusivamente mediante concurso pblico. Existem tambm cargos pblicos comissionados,
cujo acesso se d, conforme a lei, mediante livre nomeao (contratao) e exonerao
(demisso) por parte do Estado.
A anlise de funo , portanto, estudo que relaciona as atividades efetivamente
realizadas pelo empregado/funcionrio; as principais exigncias relativas aos conhecimentos, habilidades, responsabilidades inerentes a essas atividades; e a definio
das atribuies e demais requisitos exigidos para o exerccio de determinado cargo.
Este trabalho, normalmente, contempla as seguintes fases:
1) observao in loco, acompanhando o trabalhador na execuo de suas atividades;
2) entrevista com o ocupante, perguntando diretamente ao trabalhador quais as suas
atividades e anotando-as em um formulrio;
3) questionrio a ser preenchido pelo ocupante e revisado pela chefia imediata;
4) mtodo combinado entre entrevista com o trabalhador e anlise das chefias.
importante que os sindicatos acompanhem esse processo, e consigam ter participao ativa na definio dos mtodos e procedimentos de anlise e descrio das
funes/ocupaes; alm de posio crtica quanto confiabilidade dos resultados.
24
Vrios mtodos de descrio e anlise de funes apresentam problemas quanto representatividade das amostras, critrios de anlise e generalizao dos resultados.
Com a adoo do modelo de gesto por competncias, as empresas ou administraes pblicas tendem a valorizar nveis de escolaridade e qualificao profissionais
cada vez mais elevados, incompatveis at com o exerccio de determinadas tarefas e
funes. Paralelamente, buscam desvalorizar e deslegitimar sistemas preexistentes
de classificao e hierarquizao na organizao, abrindo espaos para diminuir os
nveis hierrquicos e vincular as novas carreiras, amplas e genricas, a sistemas de
avaliao de desempenho por competncias.
Os resultados, do ponto de vista do interesse dos trabalhadores, podem ser positivos, se garantidos formalmente, nas negociaes, o compromisso e o investimento das
organizaes empresariais/pblicas na maior escolarizao dos trabalhadores. Alm
disso, a valorizao profissional e correspondente valorizao salarial requisito fundamental, pois a tendncia dos gestores/administradores acenar com possibilidades
de maior satisfao profissional e futuras oportunidades de qualificao profissional,
sem vnculos diretos com a remunerao e reconhecimento profissional formal.
A negociao, neste contexto, tende a se transformar em um delicado jogo de ganhos
e perdas, podendo se estender por vrios meses, e requerendo informaes e consultas
permanentes com os trabalhadores e trabalhadoras na base sindical.
Descrio de Cargos
Por descrio de cargos entende-se o processo de sistematizao das informaes
recebidas e geradas na anlise das funes. Alm de registrar a concentrao das tarefas que compem um cargo executadas cotidianamente, a descrio registra a anlise
dos requisitos exigidos pelo cargo, como escolaridade, experincia, responsabilidades,
condies de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos especficos etc.
Esse trabalho deve se configurar em um Manual de Descrio de Cargos, com a
compilao de todas as descries de cargos da empresa/administrao, dividindo-os
por rea e normalmente pelo teor das atividades, ou seja, se so atividades de carter
operacional, administrativo, gerencial ou tcnico, conforme a estrutura organizacional
existente.
Avaliao de Cargos
O objetivo desta fase avaliar os cargos j descritos. A montagem de um bom plano
de avaliao a base fundamental para se construir uma estrutura salarial adequada.
Este trabalho visa construir os critrios de avaliao dos cargos, formalizados, em
geral, em tabelas de avaliao, para se proceder avaliao individual de cada um
25
dos cargos, processo que permite se elaborar uma Tabela Classificatria de Cargos. So
obtidos, assim, os perfis dos cargos analisados. Os perfis, em geral, comportam:
a) Profisses/ocupaes especializadas (mdicos, enfermeiros, educadores, diretores
de escola; diretores de centros de sade etc.);
b) Ocupaes/funes multidisciplinares, ou seja, uma mesma ocupao/funo pode
ser exercida por profissionais de diferentes especialidades.
c) Ocupaes genricas e/ou multifuncionais (auxiliar administrativo, auxiliar geral,
agente de apoio etc.).
importante observar que, em se utilizando o modelo de gesto de competncias,
a tendncia presente no empresariado e governos conformar a classificao dos
cargos a partir do critrio de resultados finais esperados (em termos dos objetivos
finais da organizao). Isso induz a se construir patamares profissionais amplos, de
acordo com o papel das atividades na estrutura organizacional: atividades-meio ou
atividades-fim, e ainda atividades especializadas e regulamentadas profissionalmente
ou atividades no especializadas.
Um exemplo paradigmtico da adoo do modelo de gesto por competncias
o do governo do Estado de Roraima que, em 2004, estabeleceu na Lei n 421 de 21
de janeiro, entre outros, o perfil do cargo multidisciplinar de Analista Tcnico. Esse
cargo pode ser exercido por administrador, advogado, analista de sistemas, contador,
economista, engenheiros de trfego, estatstico, mdico, psiclogo, pedagogo. Os
profissionais no cargo tm as atribuies genricas de planejamento, execuo, acompanhamento e controle de atividades meio e fim da unidade de lotao, respeitados a
formao e legislao profissional e os regulamentos do servio. (Governo do Estado
de Roraima, lei n 421 de 21 de janeiro de 2004).
Outro exemplo da opo pelo modelo de gesto por competncias da Prefeitura
Municipal de So Paulo, com o estabelecimento de um cargo largo para agentes de
apoio, reunindo auxiliares administrativos, cozinheiros, motoristas, copeiros etc.
A adoo do modelo de gesto organizacional baseado em competncias leva, em
geral, ao estabelecimento de poucos nveis hierrquicos, homogeneizao de carreiras
e correspondentes patamares salariais.
No caso da administrao pblica, necessrio tambm se considerar os distintos
tipos de exerccio para cargos e funes: os cargos de efetivo exerccio (de acesso por
concursos) e aqueles de livre nomeao e exonerao (cargos comissionados); alm
disso, as funes exercidas mediante gratificao salarial (em geral cargos de chefia,
fiscalizao etc.).
O processo de avaliao de cargos possibilita, tambm, construir Tabelas de Lotao,
ou seja, delimitar a quantidade de cargos ocupados em toda a estrutura hierrquica e
26
Pesquisa de Salrios
Trata-se de instrumento que possibilita conhecer, por meio da coleta e tabulao
estatstica de dados, as prticas e os valores mdios praticados em determinado mercado. A pesquisa de salrios elemento fundamental na administrao de salrios.
Com sua realizao, pode-se comparar o posicionamento dos salrios e benefcios da
empresa/administrao em questo aos praticados no mercado.
A forma mais simples, mais econmica e menos confivel de se realizar esta pesquisa a consulta de resultados publicados em peridicos, ou comprando pesquisas
j realizadas por entidades especializadas. A baixa confiabilidade no decorre da
ineficincia tcnica de tais rgos, mas por no contemplarem, necessariamente, os
objetivos especficos da organizao.
A pesquisa de salrios envolve considervel trabalho de:
a) escolha dos cargos a serem pesquisados, focando cargos representativos da estrutura da empresa/administrao;
b) escolha de organizaes que tenham afinidades com os focos estabelecidos, visando
obter parmetros confiveis; e
27
Poltica Salarial
A poltica salarial permite explicitar diretrizes gerais, implementando normas
e procedimentos padronizados, com o objetivo de consolidar em toda a estrutura
organizacional as maneiras de agir e de proceder relacionadas s prticas de administrao de salrios.
o instrumento pelo qual se determinam os parmetros salariais que se deseja
imprimir s carreiras, fixando normas e condies a serem seguidas ao longo da
estrutura organizacional.
Por ocasio da fixao da poltica salarial, devero ser registradas em manuais de
descrio e de avaliao dos cargos as classificaes dos cargos e nveis previstos,
bem como as faixas salariais correspondentes, em cada carreira.
Alm disso, devem ser fixados os critrios e condies dos aumentos salariais
(por promoes automticas por antiguidade ou aumento de escolaridade, cursos de
formao/especializao, e, na maioria dos casos, promoes por mrito), alm de
se prever perodos de reviso, reavaliao de cargos e procedimentos para a criao
de novos cargos.
Do ponto de vista sindical, esse um dos momentos mais importantes na Negociao de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios, pois imprimir em toda a estrutura
organizacional as formas de relao entre empregadores/gestores pblicos e os
trabalhadores.
A definio de cada uma das carreiras e as formas de evoluo funcional dentro
delas iro impactar a vida de milhares de pessoas. Questo fundamental a negociao dos critrios de evoluo nas carreiras. A avaliao de desempenho por
competncias tem sido bastante utilizada, muitas vezes de modo unilateral, pelos
empregadores, em geral com o intuito de, por um lado, fomentar e privilegiar a
competio e o mrito nos cargos/funes estratgicos do ponto de vista do negcio
28
ou da gesto pblica e, por outro lado, legitimar nos diversos nveis da organizao
a adoo de limitadores na evoluo funcional (e salarial), por razes financeiras e
oramentrias baseadas na reduo e gesto dos custos do trabalho.
Vale lembrar que na administrao pblica todas essas variveis devem estar
previstas e aprovadas em lei, ficando to-somente seu detalhamento para outros
instrumentos, tais como decretos e portarias.
Quais aspectos no podem ser esquecidos no processo de discusso de Carreiras, Cargos e Salrios na administrao pblica?
Visando facilitar o processo de negociao dos Planos de Carreiras, Cargos e Salrios nas administraes pblicas, apresentamos a seguir uma srie de itens que
merecem debate nas entidades sindicais e com as categorias:
Definir:
- Os critrios de anlise e o perfil dos cargos j existentes.
- Os cargos e as funes que comporo as carreiras na administrao pblica
(profisses/ocupaes especficas; ocupaes/funes multidisciplinares; ocupaes genricas e/ou multifuncionais).
Descrever as atribuies de cada cargo e funo.
29
2- Jornadas de trabalho
Definir:
- as jornadas bsicas e especiais da carreira;
- os cargos com direito a jornada especial;
- as regras de migrao de uma jornada para outra;
- os parmetros para diferenciaes salariais entre jornadas.
3- Estrutura da Carreira
Determinar
- Extenso da carreira quantos nveis/estepes deve possuir cada carreira.
- Critrios e mecanismos de evoluo funcional.
- Tempo mnimo para evoluir entre os nveis/estepes.
- Tempo mdio para se atingir o ltimo nvel da carreira.
5- Avaliao de desempenho
30
Construir modelo democrtico e eficiente de avaliao de desempenho, priorizando critrios objetivos e verificveis e definindo, pelo menos:
- Quem avalia quem?
- Vai existir auto-avaliao?
- Ter avaliao da chefia pelos subordinados?
- Metas e resultados sero medidos?
- As condies de trabalho sero avaliadas?
- Os usurios avaliaro os servios prestados?
6- Estrutura salarial
32
Captulo 3
Princpios Adotados
Os Princpios e Diretrizes do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes da Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao so:
1. Natureza do processo educativo, funo social, e objetivos do Sistema Federal
de Ensino;
2. Dinmica dos processos de pesquisa, de ensino, de extenso e de administrao,
e as competncias especficas decorrentes;
3. Qualidade do processo de trabalho;
4. Reconhecimento do saber no institudo resultante da atuao profissional na
dinmica de ensino, de pesquisa e de extenso;
5. Vinculao ao planejamento estratgico e ao desenvolvimento organizacional
das instituies;
6. Investidura em cada cargo condicionada a aprovao em concurso pblico;
7. Desenvolvimento do servidor, vinculado aos objetivos institucionais;
8. Garantia de programas de capacitao que contemplem a formao especfica e
a geral, nesta includa a educao formal;
9. Avaliao do desempenho funcional dos servidores, como processo pedaggico,
realizada mediante critrios objetivos decorrentes das metas institucionais,
referenciada no carter coletivo do trabalho e nas expectativas dos usurios;
10. Oportunidade de acesso s atividades de direo, assessoramento, chefia, coordenao e assistncia, respeitadas as normas especficas de cada funo.
Estrutura da Carreira
A carreira dos profissionais tcnico-administrativos em educao, que antes
possua 13 nveis, passou a ter cinco nveis de classificao: A, B, C, D e E. O nvel
de classificao o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir
do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade, conhecimentos, habilidades
4
34
O anunio (20% do salrio) incide somente sobre o salrio-base. Com a incorporao o salrio-base fica maior e essa
gratificao tambm.
Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao das Instituies Federais de Ensino
especficas, formao especializada, experincia, risco e esforo fsico para o desempenho de suas atribuies.
Em cada nvel atual de classificao existem quatro nveis de capacitao: I, II,
III e IV. Por nvel de capacitao entende-se a posio do servidor pblico na Matriz
Hierrquica dos Padres de Vencimento, assumida em decorrncia de capacitao
profissional para o exerccio das atividades do cargo, realizada aps o ingresso.
O Plano possui 39 padres de vencimentos bsicos5, justapostos com intervalo
de um padro entre os nveis de capacitao e dois padres entre os nveis de classificao. A diferena percentual entre os padres constante.
Padro de vencimento a posio do servidor na escala de vencimento da carreira em funo do nvel de capacitao,
cargo e nvel de classificao.
35
Garantia de Acompanhamento
Foi criada tambm uma Comisso Nacional de Superviso do Plano de Carreira,
vinculada ao Ministrio da Educao, com a finalidade de acompanhar, assessorar
e avaliar a implementao da lei. A comisso composta, paritariamente, por representantes do Ministrio da Educao, dirigentes das Instituies Federais de Educao
Superior IFES e entidades sindicais representantes da categoria.
36
Captulo 4
m abril de 2004 foi constituda comisso especial, no mbito da Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS MNNP-SUS6, com a tarefa de elaborar
proposta de diretrizes orientadoras de Plano PCCS SUS, a ser encaminhada
MNNP-SUS e depois para o Legislativo na forma de projeto de lei.
A comisso especial trabalhou durante dois anos e meio e foi composta por representantes dos Ministrios da Sade, do Trabalho e Emprego, da Educao, do
Planejamento, Oramento e Gesto; da Fundao Nacional de Sade Funasa; do
Conselho Nacional de Secretrios da Sade Conass; do Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Sade Conasems; do Conselho Nacional de Sade CNS; da
Confederao das Santas Casas de Misericrdia, Hospitais e Entidades Filantrpicas e
por representantes da Confederao Nacional dos Trabalhadores da Seguridade Social
CNTSS; da Confederao Nacional dos Trabalhadores na Sade CNTS; da Federao
Nacional dos Sindicatos de Trabalhadores em Sade, Previdncia e Assistncia Social
FENASPS; da Federao Nacional dos Mdicos - Fenam; da Federao Nacional dos
Enfermeiros Fenafar; da Confederao Nacional dos Trabalhadores no Servio Pblico
CONDSEF; da Federao de Sindicatos de Trabalhadores das Universidades Brasileiras Fasubra; da Federao Nacional dos Assistentes Sociais; da Confederao dos
Trabalhadores no Servio Pblico Municipal Confetam e da Federao Interestadual
dos Odontologistas FIO.
Princpios Adotados
1. Universalidade dos planos de carreiras, ou seja, os planos devero abarcar todos
os trabalhadores dos diferentes rgos e instituies integrantes do Sistema
nico de Sade.
A Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS MNNO-SUS foi instituda com base nas Resolues 52, 229 e
331, do Conselho Nacional de Sade, nos termos estabelecidos em seu Regimento Institucional (RI), aprovado em 5 de
agosto de 2003.
37
Garantia de Acompanhamento
De forma a garantir a gesto partilhada e o permanente aperfeioamento das
carreiras, os gestores instituiro comisses paritrias de carreiras, compostas por representantes de gestores e de trabalhadores da esfera governamental de contratao,
que tero as seguintes atribuies:
1. Propor anteprojeto de lei do plano de carreira.
2. Acompanhar e avaliar, periodicamente, a implantao dos planos de carreiras.
3. Propor aes para o aperfeioamento dos planos de carreiras ou para adequ-los
dinmica prpria do SUS.
39
40
Captulo 5
Padro de vencimento ou de salrio o conjunto formado pela referncia numrica e o seu respectivo valor.
41
Princpios Adotados
A estruturao das carreiras dos Profissionais de Educao Bsica tem como princpios fundamentais:
1. A valorizao do profissional da educao, observados:
a unicidade do regime jurdico;
a manuteno de sistema permanente de formao continuada, acessvel a todo
servidor, com vistas ao aperfeioamento profissional e ascenso na carreira;
o estabelecimento de normas e critrios que privilegiem, para fins de promoo
e progresso na carreira, o desempenho profissional e a formao continuada do
servidor, preponderantemente sobre o seu tempo de servio;
a remunerao compatvel com a complexidade das tarefas atribudas ao servidor
e o nvel de responsabilidade dele exigido para desempenhar com eficincia as
2.
3.
4.
42
jornada de
trabalho
quantidade
de nveis
6
4
quantidade
de graus
15
15
24 horas
24 ou 40 horas
5
4
15
15
30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
4
5
4
3
15
15
15
15
30 ou 40 horas
24, 30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
Fonte: Elaborao dos autores Fonte primria: Sind-UTE Edio Especial: Plano de Carreira e Tabelas Salariais Julho 2006.
44
Garantia de Acompanhamento
No est previsto na lei nenhum mecanismo que garanta a participao e acompanhamento da representao de trabalhadores na implementao do plano de
carreiras.
Consideraes
O Sind-UTE e os professores e professoras do Estado de Minas Gerais realizaram
intenso processo de mobilizao para alterar pontos do projeto de lei do plano de
carreiras durante a tramitao na Assemblia Legislativa. Apesar disso, mesmo
considerando alguns avanos importantes, a lei aprovada pela Assemblia no
contemplou todas as reivindicaes defendidas pelos trabalhadores em educao.
Um dos pontos de discordncia foi em relao jornada de trabalho: enquanto
a lei estabelece jornada de 18 horas de regncia e 6 horas para desenvolvimento de
atividades de planejamento, preparao e avaliao do trabalho didtico-pedaggico
(4 horas individuais e 2 horas com os pares), os trabalhadores defendiam 16 horas
de regncia e 6 horas para o desenvolvimento do projeto pedaggico.
Outros pontos de discordncia entre o Sind-UTE e o governo mineiro se referem
aos critrios de promoo (mudana de nvel) e de progresso funcional (mudana
de grau). O fato de a promoo (com acrscimo de 22% no salrio) ocorrer somente
de cinco em cinco anos, mediante requerimento, ou seja, depende de processo burocrtico, no mais das vezes moroso, e depender de pelo menos cinco avaliaes
satisfatrias de desempenho, exclui a possibilidade dos trabalhadores alcanarem
promoo to logo obtenham titulao. A progresso funcional, por sua vez, possvel a cada dois anos, exigir duas avaliaes satisfatrias de desempenho para
acrscimo de 3% nos salrios. No quadro abaixo, um professor da educao bsica
ingressante na carreira levaria, se todas as avaliaes forem satisfatrias, sete anos
para perceber, no mximo, 25% de aumento salarial, decorrentes da evoluo na
carreira. No entanto, esse prazo passa para dez anos, considerando que o estgio
probatrio no servio pblico mineiro de trs anos! Somente aps o cumprimento
do estgio probatrio o servidor, concursado anteriormente, estar efetivamente
investido no cargo, e a partir de ento comear a sua progresso funcional.
Ressalte-se que o Informativo Especial do Sind-UTE, de 07/11/2005, explicita
os vencimentos dos servidores. L esto os salrios antes e depois da aprovao
do Plano de Carreira. Por exemplo, os professores da educao bsica, antes da
aprovao do Plano, recebiam pela jornada bsica de trabalho salrio mensal de
R$ 200. Com a aprovao do Plano, passaram a receber R$ 305, e o maior salrio,
no topo da carreira, passou de R$ 457,63 para R$ 675,68. Para os auxiliares de
45
educao bsica, passou-se, numa jornada de 40 horas semanais, de salrio mensal de R$ 200 para o valor de R$ 300. No topo da carreira desses profissionais, os
vencimentos passaram de R$ 464,22 para R$ 553,61.
Trata-se de flagrante desequilbrio entre possibilidades formais de evoluo
nas carreiras e condies objetivas de evoluo e valorizao profissional, pois a
remunerao do trabalho baixssima, e os prazos para as evolues funcionais
iniciais so desproporcionais.
Alm de todos esses agravantes, a poltica de avaliao de desempenho implementada pelo governo do Estado de Minas est vinculada ao projeto polticopedaggico de cada escola. Ou seja, a avaliao de desempenho proposta pode se
tornar instrumento discricionrio a depender de quem avalia, para o que avalia
e como avalia. Faltam tambm, avaliao de desempenho proposta, segundo a
posio do Sind-UTE, a transparncia e a democracia necessrias a processos dessa
natureza.
46
Captulo 6
Auxiliar em Sade
Atendente de Enfermagem
Auxiliar de Apoio Administrativo
Atendente de Enfermagem
Apoio de Enfermagem
Agente da Administrao
Encadernador
Apoio Administrativo
Ascensorista
Agente de Copa
Motorista
Oficial de Obras
Oficial de Manuteno
Oficial de Mquinas e Equipamentos
Agente de Desenvolvimento Urbano
Salva-Vidas
Motorista
48
Situao atual
Nova Carreira - Cargos Multifuncionais de
Agente de Apoio
Ascensorista
Cozinha / Copa
Transporte
Obras, Conservao de reas e vias pblicas,
Contruo E Limpeza Pblica
Portaria / Zeladoria / Vigilncia
Servios Gerais
Nvel Mdio
Situao Anterior
Cargos / Funo
Situao atual
Nome do Cargo
Gesto Administrativa
Novas Atribuies
Polticas Pblicas
Assistente
de Gesto de
Polticas Pblicas
Atendimento
Gesto Urbana
Socioeducativa
Suporte Tcnico e Infra-estrutura
Suporte Tcnico Gesto Pblica
Suporte Tcnico Especializado
progresso
Avaliao de
Desempenho + Tempo
de Servio + Ttulo
Categoria 01
Categoria 02
Nvel I
Categoria 03
Categoria 04
Categoria 05
CONCURSO DE ACESSO
Categoria 06
Categoria 07
Nvel II
Categoria 08
Categoria 09
Categoria 10
progresso
Categoria 01
Categoria 02
Categoria 03
Categoria 04
Nvel I
Categoria 05
Categoria 06
Categoria 07
Categoria 08
Categoria 09
Categoria 10
Categoria 03
Categoria 04
Categoria 05
52
Avaliao de
Desempenho + Tempo
de Servio + Ttulo
DESVANTAGENS
Descaracterizao de profisses e dos cargos/funes originais;
Perda da identidade profissional;
Ausncia de limites para a remoo/re-alocao
de trabalhadores entre reas;
Necessidade de uma poltica de Recursos Humanos,
perene e eficiente, sob pena de no se ter profissionais habilitados para determinadas funes/tarefas;
Falta de treinamento para os gestores avaliarem o
desempenho dos seus subordinados;
Falta de concurso pblico para o preenchimento da
Tabela de Lotao de Pessoal (TLP) de cada local
Possibilita a intensificao do processo de terceirizao ao desvincular a atividade propriamente
dita das atribuies previstas em legislao para
os cargos anteriores;
Possibilidade de utilizao dos agentes de apoio
- que tiveram suas reas terceirizadas - em outras
atividades sem nenhum vnculo com a sua identidade profissional original.
53
54
55
Consideraes
As avaliaes da administrao pblica municipal que precederam a negociao e
implementao do atual Plano de Carreiras, Cargos e Salrios indicaram, de modo legtimo, que a execuo e a prestao dos servios pblicos, a se manter o quadro inicial,
dificultavam a modernizao da gesto pblica, apresentando inadequaes das funes/ocupaes ento existentes; baixa uniformidade nas polticas de gesto de recursos
humanos; barreiras no mbito da comunicao e consolidao de informaes (inclusive
gerenciais); e vrios entraves burocrtico-legais a uma flexibilizao das atribuies,
ocupaes/funes, e prestao de servios com maior agilidade e qualidade.
Apesar das intenes e esforos da Administrao Municipal de So Paulo para
modernizar e agilizar a prestao de servios aos cidados, a carreira implantada por
meio do conceito de Cargo Largo traz, muitas vezes, dificuldades para os servidores se
posicionarem no servio pblico tendo como perspectiva, carreiras de mdio e longo
prazos, com motivaes e expectativas de valorizao e progresso profissionais.
Os ganhos salariais no padro inicial da Prefeitura Municipal de So Paulo so
baixos, e a negociao do novo PCCS gerou expectativas de elevao significativa dos
ganhos, decorrentes do carter multifuncional da carreira de Agentes de Apoio, as
perspectivas de capacitao em outras reas de interesse e conseqente otimizao
do potencial profissional dos servidores envolvidos.
Na contramo dessas expectativas, os servidores tm observado alta taxa de terceirizao dos servios e baixo aproveitamento de suas capacitaes, alm de verem-se
deslocados e utilizados para a execuo de tarefas no correspondentes sua identidade, competncias e potencialidades profissionais.
56
Nesta pesquisa, foram realizadas 168 entrevistas com agentes de apoio, num universo de aproximadamente 20 mil
servidores, distribudos, por amostragem, segundo as Secretarias e Subprefeituras nas quais os agentes trabalham, e
tambm segundo sexo, faixa etria e funo exercida.
57
Em seguida, abordamos as posies do Sindsep/SP acerca dos resultados da negociao com a Prefeitura do Municpio de So Paulo.
Ao final, procuramos extrair da viso dos trabalhadores, e do sindicato, itens que
podem ser assumidos em agenda de discusso entre o Sindsep/SP e a Administrao,
tendo em vista a melhoria das condies dos agentes de apoio.
Sim
52,4 %
No
42,9 %
No
75,6 %
58
Sim
20,8 %
63,0 %
28,0%
5,6%
Aumento Salarial
3,4%
Outros
comentrios
34,8%
13,6%
7,5%
4,5%
7,5%
Sentiu-se
desqualificado
profissionalmente
59
Como podemos ver nos Grficos 3 e 4, a maioria dos agentes de apoio assinalou
a questo salarial como o item mais importante para uma avaliao positiva (63,0%)
ou negativa (36,3%) do PCCS. A ttulo de ilustrao, seguem alguns depoimentos mais
representativos entre os entrevistados, entre os que fizeram avaliao positiva:
Aumentou um pouco o salrio
A gente foi imprensado, a gente optou para ganhar um pouco mais
... S no salrio, na carreira fao diversas funes e recebo s por um
A [prefeita] Marta mexeu no salrio; eu tinha um piso de R$ 300 e depois pulou para
R$ 500, ento isso melhorou, s isso
No caso das pessoas que fizeram avaliao negativa, alguns relatos mais representativos:
No houve vantagem nenhuma, s R$ 30 a mais
O aumento no serviu nem de consolo
No muito. Foi uma iluso. O salrio nem aumentou muito, foi muita promessa e
pouca realidade
No ajudou em nada. Ps aqui e tirou ali
Conheo colegas que no aderiram que tm salrio maior que o meu
No entanto, embora os agentes de apoio tenham afirmado no estar esclarecidos
em relao ao PCCS, emitiram opinies sobre vrios temas importantes que constam
na elaborao do Plano de Carreiras, Cargos e Salrios, tais como evoluo funcional,
avaliao de desempenho, tabela de lotao de pessoal (TLP) e desvios de funo.
A seguir apresentaremos o resultado da pesquisa nestes quesitos, para nos aproximarmos melhor da viso que os agentes de apoio tm do PCCS.
A evoluo funcional
Na negociao do PCCS, a carreira de Agente de Apoio foi organizada em dois nveis
(I e II). O funcionrio pode percorrer dez categorias, conforme a tabela abaixo:
Nvel
I
(60%)
II
(40%)
Categoria
1
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
pontuao necessria
52,2
53,2
54,2
55,2
55,2
56,2
57,2
58,2
59,2
10,7%
7,7%
2,4%
B301
4,2%
B302
3,6%
1,8%
B303
5,4%
B304
B305
B306
B307
9,5%
7,7%
B308 Outros
3,0%
No
Sem
sabe registro
61
Sim
30,5 %
No
56,3 %
Sim
61,6%
No
38,4 %
Como se pode observar nos Grficos 6 e 7, para 56,3% dos entrevistados o quadro
de pessoal da unidade no est completo; e 61,6% afirmaram que h deficincia de
pessoal no setor. Corroboraram a sobrecarga de trabalho sentida pelos trabalhadores
e trabalhadoras nas unidades, e expressa pelos entrevistados da seguinte forma:
Sou do protocolo, mas estou fazendo servio de trs a quatro pessoas, servio de
secretaria, gabinete, da unidade.
... ao todo so s cinco servidores para todo o parque. H necessidade de dez,
fica difcil na hora de um cobrir a falta dos outros
... h muito tempo no tem concurso!!!
62
D.A. Direo e Assessoramento. Atribuio de funes gratificadas, com elevao de salrio enquanto perdurar o
exerccio da funo.
11
63
... todos eram da limpeza, que foi terceirizada, e eles foram para a portaria.
No entanto, se o cargo de Agente de Apoio foi criado justamente para permitir maior
flexibilizao na alocao dos trabalhadores da Prefeitura, o que teria como conseqncia,
ao menos em tese, eliminar o desvio de funo, no a percepo que os servidores tm
das funes que executam.
A prpria lei 13.652/03 colocou limites para o trnsito entre as diversas funes do cargo
de Agente de Apoio, de modo a coibir abusos na flexibilizao do trabalho pela Prefeitura.
Assim, por exemplo, uma trabalhadora de limpeza pode ser transferida para a cozinha, mas
no pode acumular as duas funes, nem, evidentemente, assumir uma terceira funo, que
tambm caberia a um agente de apoio, como uma lavanderia.
Mas se percebe a partir dos relatos que essa limitao colocada na lei no est sendo
observada na prtica nas unidades de trabalho da Prefeitura.
Ao no ter a limitao da flexibilidade observada na prtica, os trabalhadores acabam
tendo percepo mais negativa quanto ao PCCS, que consagrou a noo de cargo largo e que
est na base da descrio dos cargos de agentes de apoio.
A demonstrao de que o cargo largo no estmulo para os agentes de apoio avaliarem
positivamente o PCCS est no grfico 9. Mostra que 57,1% dos entrevistados no querem
mudar de funo.
10,1%
Avaliao de desempenho
Os critrios considerados para a progresso e promoo na carreira so o tempo
de exerccio efetivo no cargo, os ttulos (inclusive de cursos de formao/qualificao
profissional) e a avaliao de desempenho.
64
18,5%
15,5%
15,5%
6,5%
Muito Boa
Boa
Razovel
Ruim
Outro
No
86,7%
65
Total
168
100,00
Primrio incompleto
18
10,7
Primrio completo
Primeiro grau incompleto
33
19,6
25
14,9
18
11
10,7
6,5
51
30,4
Superior incompleto
Superior completo(*)
6
6
3,6
3,6
Esto h muito tempo na Prefeitura, com mdia de 19 anos de trabalho (70% entre
15 e 25 anos de trabalho)
92% sentem-se preparados para o prprio trabalho, sobretudo por estarem acostumados a realizar as atividades cotidianas, por exemplo: fazer caf, servir gua,
preparar lanche, fazer limpeza, encaminhar documentos, tirar xerox, dirigir, servio
de zeladoria etc. Enfim, afirmaram ter experincia para o que fazem e no sentirem
67
Alm da no aplicao automtica da evoluo funcional, no se manteve a nomenclatura dos cargos, criando um nico cargo denominado Cargo Largo, em que todos os
trabalhadores do nvel bsico (pintor, mecnico, servente, cozinheira etc.) passaram
denominao de Agentes de Apoio, induzindo os gestores a terem o entendimento de que
todos poderiam deixar de fazer funes especficas para exercer qualquer funo de acordo
com as necessidades das Unidades.
A proposta do PCCS do nvel bsico estabeleceu dez categorias de progresso e promoo
funcional, divididas em dois nveis (I e II); os trabalhadores que esto no nvel I precisam
de um concurso de acesso para passar ao nvel II, processo que necessita de regulamentao especfica, que at o momento no aconteceu, prejudicando os trabalhadores em
termos salariais.
Quando o governo concluiu a proposta do PCCS para o nvel bsico na mesa de negociao (SINP) e a apresentou s entidades sindicais com o objetivo de que estas a referendassem, o Sindsep-SP tentou melhorar a proposta, mas no houve acordo. O Sindsep-SP
disse que s assinaria a proposta aps assemblia especfica da categoria.
Ainda segundo o Sindsep/SP, a proposta do governo foi apresentada para o conjunto da
direo do Sindicato e houve divergncia, pois alguns achavam que deveramos aceitar a
proposta para no perder o momento poltico. Assim, garantiramos um plano de carreira e
depois continuaramos na mesa para negociar os pontos divergentes. Outros entendiam que
a proposta no era a que defendamos, nem a que os trabalhadores queriam, e que o momento poltico deveria ser usado para os interesses dos trabalhadores e no do governo.
A divergncia se manteve at a assemblia de 3 de junho de 2003, quando esteve
presente toda a direo executiva, o presidente da CUT/SP e cerca de 800 trabalhadores
(as) Representantes Sindicais de Unidade. As duas propostas oriundas da Direo foram
defendidas e os representantes tambm ficaram divididos. Ao final, o PCCS proposto pelo
governo foi aprovado.
Aps a aprovao do PCCS do nvel bsico, que abrange cerca de 40 mil trabalhadores,
somente 60% optaram pelo ingresso na carreira. O Sindsep-SP continua pautando o tema,
tanto nas assemblias quanto na mesa de negociao, para pressionar o governo a agilizar
a progresso e promoo na carreira dos Agentes de Apoio.
S depois da aprovao do PCCS do nvel bsico, chegou-se construo do PCCS do
nvel mdio, mudando a nomenclatura do cargo de Auxiliar Tcnico-Administrativo - ATA
para Assistente de Gesto de Polticas Pblicas - AGPP, tendo como parmetro o modelo
anterior, com algumas modificaes, tais como o estabelecimento de 15 categorias de
progresso e promoo funcional, divididas em dois nveis (I e II).
Nossas reivindicaes eram as mesmas, acrescidas de que fossem levados em
conta os cursos de nvel universitrio para progresso na carreira, sem necessidade
de concurso de acesso. Esta reivindicao foi parcialmente atendida, pois o curso
70
Consideraes
Os trabalhadores que aderiram ao PCCS, transformando seus antigos cargos (QP) em
Agente de Apoio, carecem de muitas informaes que lhes permitam um diagnstico mais
preciso para avaliar se fizeram a escolha certa.
No entanto, mesmo dentro dos limites da desinformao, eles enunciam sua percepo
sobre as mudanas que esto vivenciando na Prefeitura, julgam o que consideram certo
ou errado luz dessa percepo, e se envolvem ou no nas aes coletivas promovidas
pelo Sindicato a partir desses referenciais.
Por esse motivo, importante apreender a percepo desses trabalhadores e trabalhadoras, a fim de constituir uma possvel agenda para negociar com a Prefeitura mudanas
no Plano de Carreiras, Cargos e Salrios dos agentes de apoio e nas regulamentaes da
Lei 13.652/03.
Qual a agenda de discusso que se observa a partir da percepo dos agentes de apoio,
captada na pesquisa, e nas posies do Sindsep/SP?
71
1. Um primeiro item para o qual chamamos a ateno a reviso na forma de evoluo da carreira, em particular no que diz respeito promoo entre os nveis I e II.
A percepo de que eles esto parados/estacionados remete diretamente forma de
progresso/promoo dentro do cargo, e uma bandeira como a alterao na forma de
evoluo poderia ter a capacidade de gerar a mobilizao desses trabalhadores.
2. O segundo ponto diz respeito aos critrios de avaliao de desempenho utilizados pela
Prefeitura. Consideramos necessrio rediscutir os critrios com os trabalhadores (as)
pois, se por um lado pressupem a construo de uma teia de relaes sociais fundadas
nos saberes tcitos presentes no trabalho, por outro lado esses critrios desvalorizam
as condies objetivas de trabalho e especialmente de qualificao profissional uma
das variveis da evoluo funcional. Caberia discutir, no mbito de uma reviso do
PCCS, novos critrios de avaliao de desempenho, que considerassem e valorizassem
de fato a qualificao socioprofissional dos trabalhadores (as), do que esprito de
equipe, comunicao, viso sistmica, entre outros.
3. Outro item muito significativo na percepo dos agentes de apoio que caberia entrar
em uma agenda de discusso quando da reviso do PCCS, diz respeito ao resgate da
identidade profissional, perdida na constituio do cargo largo. Assim, se poderia
incorporar ao cargo a denominao da profisso do trabalhador, por exemplo, agente de apoio motorista; agente de apoio mecnico de manuteno; agente de
apoio cozinheira etc. Dessa forma se manteria o cargo largo sem provocar a perda
de identidade profissional entre os trabalhadores.
4. Outra questo a multifuncionalidade no estar relacionada progresso funcional,
ou seja, quais os estmulos reais para que os Agentes de Apoio abracem outras profisses/ocupaes possibilitadas pelo Cargo Largo a partir de oportunidades concretas
de qualificao/capacitao profissional adotando-se benefcios salariais concretos
para o exerccio de mltiplas funes?
5. Alm de continuar reivindicando os benefcios do PCCS para o conjunto dos trabalhadores do servio pblico como a considerao do tempo em condio precria, o
ltimo ponto a ser incorporado na agenda de uma rediscusso do PCCS seria cumprir
na prtica o artigo da lei que limita a flexibilidade na alocao do trabalho dos agentes
de apoio.
Evidentemente essa agenda, sugerida a partir da anlise dos dados da pesquisa participativa e das posies do Sindsep/SP, no esgota toda a pauta de reivindicaes em uma
reviso do PCCS dos agentes de apoio.
Ao contrrio, ela tem a inteno de estimular a reflexo para a Direo do Sindsep-SP
e a categoria, juntas, identificarem outras demandas e construrem melhores condies de
vida e de trabalho para os servidores pblicos.
72
Captulo 7
Consideraes finais
Consideraes finais
A negociao de plano de carreira traz para o movimento sindical desafios e oportunidades. O primeiro desafio conseguir negociar os fundamentos e diretrizes bsicas
dos PCCS de tal forma que o plano garanta mecanismos de promoo, polticas de
qualificao e aperfeioamento permanentes, e democratize as relaes de trabalho.
As experincias analisadas demonstram que a tendncia mais forte na construo
dos PCCS a da flexibilizao das funes/ocupaes e cargos correspondentes. Ou
seja, a diminuio do nmero de cargos, mediante a fuso de vrias funes anteriores,
ampliando as atribuies dos cargos e acarretando a intensificao do trabalho.
Ponto comum nos planos estudados o peso das avaliaes de desempenho como
determinantes das progresses e/ou promoes. Esse outro desafio para o sindicalismo na negociao construir critrios objetivos, justos e transparentes para a
avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho, antes de ser apenas instrumento de premiao ou
punio dos servidores na carreira, e mesmo de servir como instrumento de racionalizao de custos, deve atender aos requisitos de melhoria das condies tcnicas
do trabalho (individual e coletivo), de planejamento sistemtico dos vrios rgos,
unidades e ambientes organizacionais, e a conseqente melhoria dos servios prestados sociedade.
Dentro de tal perspectiva, uma avaliao de desempenho, articulada anlise
peridica das tarefas, aos equipamentos existentes e reviso das rotinas, pode auxiliar a identificao das necessidades de educao, qualificao e atualizao dos
conhecimentos e procedimentos necessrios.
Um dos discursos mais presentes nas propostas de gesto advindas do modelo de
competncias sobre possibilidades de se construir competncias em processos de
trabalho participativos, alando reais autonomias de concepo e deciso, juntamente
com o exerccio da subjetividade e intersubjetividade no trabalho. Dessa forma, os
servidores devero ser de tal modo que suas subjetividades operem de modo adequado e coerente com o sucesso do processo produtivo e sistmico da administrao,
sempre visando, claro, qualidade de vida no trabalho e qualidade dos servios
prestados.
No entanto, o alcance de autonomias pressupe o exerccio da democracia nas relaes de trabalho, cotidianamente, alm da eliminao de barreiras apostas entre os
nveis de deciso e de execuo, e entre as competncias do saber e do saber-fazer.
Na iniciativa privada, a autonomia no trabalho est submetida s estratgias
gerenciais para a maior deciso e interveno no processo produtivo, com o controle da
mo-de-obra e extrao de mais-valia com vistas ampliao do lucro. Os esquemas
participativos das equipes de trabalho esto subsumidos cooptao da empresa e
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coero no interior dos grupos como instrumento de controle exercido pelos prprios
trabalhadores. Neste cenrio, a ameaa de desemprego constante - num mercado de
trabalho instvel e em retrao, amplia o poder das empresas de impor as formas e
condies de trabalho, precarizando ainda mais o mercado de trabalho e a atuao
sindical.
No setor pblico, de modo indireto, o fantasma do desemprego e as condies do
mercado de trabalho externo, juntamente com a estagnao nas carreiras e salrios pblicos, acabam configurando o desalento profissional no servio pblico, especialmente
nos servidores com longas trajetrias e poucas perspectivas de evoluo funcional.
Em geral, as avaliaes de desempenho negociadas e adotadas, quando vistas
mais de perto, buscam responder mais s demandas por racionalizao de custos
das administraes que aos reais desempenhos profissionais dos servidores, individualmente e por segmentos. A prpria oferta de qualificao, da administrao para
os servidores, parece por vezes desconectada da viso sistmica que se exige como
requisito de avaliao.
Em ambientes organizacionais e estruturas de avaliao em que na realidade no
se vai promover todos, a partir do discurso da competncia reforam-se as prticas
de competio interna nos grupos e toda sorte de expedientes para se ascender profissionalmente.
a lgica privada no setor pblico, que no consegue solucionar problemas estruturais de financiamento e prestao de servios, e vai administrando um passivo social
e de trabalho construdo ao longo de dcadas, e paralelamente adotando relaes de
trabalho caractersticas da iniciativa privada, como visto no primeiro captulo.
A forma como a lgica das competncias vai se implementar e evoluir na administrao pblica depende, essencialmente, da organizao e mobilizao dos trabalhadores e entidades sindicais e na negociao de aspectos estruturais que se imiscuem
no cotidiano das relaes de trabalho.
Um dos pontos crticos de maior divergncia entre gestores e servidores a questo
da Ascenso Funcional. O argumento dos sindicatos de servidores de que Ascenso
Funcional seja o mecanismo pelo qual servidores com mais de cinco anos na carreira
e no ltimo cargo ocupado, dadas as necessidades da instituio e o cumprimento dos
requisitos institudos em Lei, podero deslocar-se para outro cargo/especialidade, por
meio de processo de capacitao funcional, como modalidade especfica de desenvolvimento na carreira.
Ou seja, na viso das entidades sindicais, o desenvolvimento profissional no funcionalismo pblico no deve estar restrito s carreiras descritas nos planos de carreiras,
devendo-se possibilitar a transio entre as carreiras. Reivindicam tambm que os pro76
Consideraes finais
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Bibliografia
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www.assufba.org.br
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www.fasubra.org.br
www.prefeitura.sp.gov.br
www.sindutemg.org.br
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Editor/Revisor
Guilherme Rocha
Diagramao
Nsa Comunicao
Capa
Nsa Comunicao
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