UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR

FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS RECURSOS NATURALES Y

DEL AMBIENTE

ESCUELA DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

ASIGNATURA: CONTROL DE CALIDAD

PROFESOR: ING. MERCEDES PILCO
CICLO: SEXTO
TEMA:LA CALIDAD
ALUMNO: JOSE MONAR
AO LECTIVO
2014-2014

INICIOS DE LA CALIDAD A NIVEL MUNDIAL

INTRODUCCION.
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de
la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de
estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.
Deming, desarroll el Control Estadstico de la Calidad, demostrando en el ao 1940,
que los controles estadsticos podran ser utilizados tanto en operaciones de oficina
como en las industriales.
En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japn a preparar el censo de 1951, y en
esa poca vivi los horrores y miserias de la postguerra y se concientiz de la
necesidad de ayudar al Japn.
En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y
empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad.
Los pasos que sigui y que lo guiaron fueron:
1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los mtodos estadsticos y cmo
utilizarlos.
2. Como el Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe
importarlos, es necesario que ample sus exportaciones produciendo productos de
alta calidad y bajo costo.
3. Consider que la aplicacin del control de la calidad poda lograr la revitalizacin
de la industria y efectuar una revolucin conceptual de la gerencia.
En 1950 el director administrativo de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas conferencias sobre los
mtodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros,
y el 19 de Junio de 1950 pronunci la primera de una docena de conferencias.
Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el
Premio Deming. Adems le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, siendo
el primer norteamericano en recibir tal honor.
El xito de Deming en Japn no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo
descubrieron hasta 30 aos despus.
En 1954, Juran visit por primera vez el Japn y orient el Control Estadstico de la
Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta direccin .
Ese propio ao dict seminarios a gerentes altos y medios. A partir de ese entonces
hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japn.

Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y que es necesario
que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y dijo que para
obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si slo se
hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que
salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos.
Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual
define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes
Siendo la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en
tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera
respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de
especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones
fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los llamados Departamentos de
Control de la Calidad.
Aos ms tarde, Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total de la
Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo control de calidad en toda la
empresa, y significa que toda persona de la empresa deber estudiar, participar y
practicar el control de la calidad.
Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones
que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ah su tesis de la
prevencin.
Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligacin de los
dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta direccin, desarroll
como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un diagnstico y
posibilita saber qu acciones desarrollar.
Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas
de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son
bsicas para que la calidad tenga un carcter total, ellas son:
1. Esta filosofa es una tarea que tiene que ser impulsada por el nmero uno
de la organizacin.
2. Es un problema de todos.
3. Tiene que estar orientada al consumidor.
4. Es un proceso de mejoramiento continuo.
5. Requiere de una educacin permanente, tanto de dirigentes como de
trabajadores.
6. Necesita de una medicin permanente que identifique cul es el costo del
incumplimiento.

Detalles de la evolucin histrica de la calidad.

Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede

apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando las
cinco etapas principales de su desarrollo.
1 Etapa.

Desde la revolucin industrial hasta 1930.

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la

transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el
trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la
responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y
como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin.
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin
de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2 Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control
estadstico de la calidad.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la
introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por
ciento.
El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de
accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto
final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la
calidad que se inspecciona a la calidad que se controla
3 Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la
calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la
inspeccin estricta para eliminarlos.

Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos
los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del
objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las
etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de
vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del
mercado.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas
de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la
planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se
construye desde adentro.
4 Etapa. Dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo
que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe
liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin
o enfoque se concibe como la calidad se administra
5 Etapa. 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l.
Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del
funcionamiento de la empresa.
Hasta aqu la evolucin histrica de la calidad podra resumirse a travs de los
siguientes cuadros.

Breve referencia a la ISO 9000.

En medio de esta valoracin de la evolucin histrica de la calidad resulta importante
hacer mencin a la evolucin misma de la ISO 9000. En este sentido, y de una
manera breve, se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan
a continuacin.

Que es ISO?
La Organizacin Internacional para la Normalizacin se origina a partir de la
Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926-1939).
En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco pases deciden
adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como
ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad.
ISO realiza su primera reunin en el mes de junio de 1947 en Zurich, Alemania, y se
establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su
finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y
actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el
intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
ISO es una federacin mundial integrada por organismos nacionales de normalizacin
(organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada pas
participante, en la actualidad existen 138 pases miembros cuyos representantes se
encuentran divididos en tres categoras: Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros
correspondientes y Miembros suscritos.
Qu tipo de Norma es la ISO 9001?
ISO 9001:2000 es una norma de carcter internacional emitida por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls) cuya sede se encuentra
en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la
regin latinoamericana es la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT) y
el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC) el cual revisa las
normas y las adapta para que stas se ajusten mejor a la tipologa de las empresas
de mencionado pas.
Evolucin de las ISO 9000
En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableci un programa
de administracin de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. Cuatro aos ms
tarde se revis y naci la MIL-Q-9858A. En 1966 la Organizacin de Tratados del
Atlntico Norte (NATO) prcticamente adapt esta ltima norma para elaborar la
publicacin referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance
Publication); aos ms tarde, en el ao 1970, el Ministerio de Defensa Britnico
adopt esta publicacin en su programa de Administracin de la Estandarizacin para
la defensa (DEF/STAN 05-8).
Con esta base, el Instituto Britnico de la Estandarizacin (British Standard Institute,
BSI) desarroll en 1979 el primer sistema para la administracin de la
estandarizacin comercial conocido como el BS-5750.
Con este antecedente, ISO cre en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la
mayor parte de los elementos de la norma britnica BS-5750. en ese mismo ao la
norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American
Society for Quality Control); la norma BS-5750 sufri su primera revisin con el
objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO
9000.
A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estndar
mundial con lo referente a la gestin de la calidad; hasta este entonces y debido a

los cambios tecnolgicos, cambios de mentalidad y a la globalizacin de los

mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos
nuevas versiones: la versin 1994 y la versin 2000 que reemplaza a las anteriores y
es con la cual se trabaja actualmente.
La ltima versin del 2000
En esta nueva versin, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus
estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administracin de
la calidad, de alto nivel, definidos por el Comit Tcnico, que reflejan las mejores
prcticas de administracin.
Estos ocho principios son:
1. Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propsito y direccin a la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de
los objetivos de la organizacin.
3. Participacin del personal: El personal, con independencia del nivel de la
organizacin en el se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total
implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organizacin.
6. Mejora continua: La mejora continua debera ser un objetivo permanente de
la organizacin.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las
decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de la informacin.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organizacin y
sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente
beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
Esta versin de la norma exige un mayor nfasis en el papel de la alta direccin, lo
cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de la
calidad, la consideracin de los requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el
establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de
la organizacin.
La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la
calidad (SGC). El enfoque basado en procesos est reflejado en la estructura de la
Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, y tambin en la
Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora
del desempeo.
Justificacin de su empleo.

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

expectativas de los clientes y dems partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada
vez ms importancia en la gestin de las empresas de ah que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el
desarrollo de sistemas de gestin de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad
ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional en
este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentacin es el soporte del sistema de gestin de la calidad, pues en ella se
plasman no slo las formas de operar de la organizacin sino toda la informacin que
permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la informacin necesaria
para la adecuada toma de decisiones.
Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad
y, gestionar la calidad, consiste en definir e implantar un conjunto de actividades
orientadas a proporcionar a la alta direccin de la empresa la confianza de que se
est consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.
Es importante sealar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a
aplicar por las empresas, sino que se limita a describir los requisitos mnimos que
debe cumplir dicho Sistema de Gestin de la Calidad.
Entre las ventajas o beneficios ms evidentes de gestionar los procesos segn el
modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden
mencionar:

Apertura de nuevas oportunidades de mercado.

Generacin de valor al optimizar procesos y hacerlos ms eficientes.
La certificacin es un fuerte elemento de diferenciacin frente a mercados
potenciales.
Mejora de la planificacin general.
Creacin de un marco para gestionar adecuadamente los procesos.
Definicin de estrategias, polticas, objetivos y mtodos de trabajo.
Cumplimiento de las especificaciones.
Reduccin de los costos asociados a los productos no conformes.
Supresin de costes intiles debidos a procesos y actividades que no agregan
valor al producto.
Mejora de las comunicaciones internas y externas.
Mayor facilidad en la realizacin de las actividades gracias a documentacin
de los procedimientos.
Resolucin de problemas ms fcilmente y rpidamente.
Mayor conciencia de la importancia de los clientes.
Incorporacin del cambio y la innovacin en un sistema probado
internacionalmente e intersectorialmente.

La estrategia para su empleo.

Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados
segn normas internacionales de aceptacin mundial representan, desde hace

algunos aos, la mejor opcin para las empresas de todos tipos y tamaos que se
desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas a involucrar
procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora
continua. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad, la
implantacin de estndares, como las normas ISO 9000, no caducan, sino que se
renuevan en forma dinmica logrando mantener niveles mximos de calidad en
forma permanente. La certificacin ISO 9000, para una empresa determinada, no
significa la eliminacin total de fallas en sus procesos internos, pero ofrece mtodos y
procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas
para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.
1. Calidad de los productos y servicios. Deben de cumplir y superar las
necesidades, gustos y expectativas del cliente.
2. Costos. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos.
3. Flexibilidad. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de
productos. Como consecuencia, se logra mantener satisfechos a los clientes y por
supuesto un mejor posicionamiento de mercado.
Razones para su implantacin y resultados obtenidos a nivel mundial.
Las razones para la implantacin de un Sistema de Calidad han sido resumidas por
los autores en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a
los empresarios a la utilizacin de dicha herramienta. En el mismo, entre otros
aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con
relacin a las razones expuestas por un gran nmero de empresas para la
implantacin de los referidos sistemas y tambin los resultados obtenidos despus
de varios aos de implantado el sistema. Estos se mencionan a continuacin.
A. Razones para desarrollar / implantar SC, segn experiencia internacional
a partir los criterios de mas de 2 164 empresas certificadas en el mundo.
93 % Lograr mejor calidad del producto.
97 % Lograr mejor calidad de la gestin.
92 % Lograr mejor posicin en el mercado.
31 % Reducir costos.
27 % Demanda de los clientes.
B. Beneficios reportados a nivel mundial.
92 %
85 %
77 %
54 %
50 %
35 %
92%
31 %
51 %
78 %
73 %

Han logrado mejor calidad de sus productos.

Mejora en satisfaccin de los clientes.
Mejora en Control y Gestin.
Ayuda a preservar clientes
til para incrementar cuotas de mercado.
Sensible disminucin de quejas.
Trazabilidad ms apropiada y efectiva de las quejas.
Aumento de la productividad del trabajo.
Disminucin sensible de los costos.
Mejor Control
Incremento de beneficios por empleados.

C. Principales dificultades.
73 % Escritura de documentos.

73
58
46
38
15

Gran volumen de la documentacin

Tiempo de implantacin ms de un ao.
Tiempo para preparar la documentacin es largo.
Alto costo de elaboracin y mantenimiento del Sistema.
Interpretacin compleja de las normas y modelos. Tienen
ambigedades.
25 % Carecer de personal preparado.
96 % Conveniente uso de consultores.
4 % No necesario el uso de consultores.
D.
-

%
%
%
%
%

Principales escollos.
Preciosismo
Incomprensiones
Incumplimientos
Indecisiones
Falta de apoyo por parte de la direccin.
Limitaciones materiales y humanas

En el Cuadro 1, se muestra un enfoque cronolgico de la evolucin de la calidad y su

gestin, desde su concepcin inicial de inspeccin hasta los ms actuales vinculados
a la gestin de la calidad y la filosofa de la Calidad Total.
Cuadro1. Evolucin de la calidad y esencia de sus actividades.
Dcada.

Actividad.

Esencia.

1920

Inspeccin de la Calidad.

1950

Control de la Calidad.

1970

Aseguramiento
Calidad.

1980

Gestin de la Calidad.

1990

Gestin
Calidad.

Total

de

de

Separacin
de
las
unidades buenas de las
malas.
Deteccin y prevencin
de los defectos en el
proceso de fabricacin.
la Incorporacin del Control
de la Calidad en TODAS
las actividades de la
Organizacin.
INTEGRAR los esfuerzos
de TODOS hacia el logro
de la calidad.
la Extensin del logro de la
calidad
a
todas
las
actividades que realiza la
Organizacin.

As, el nivel de calidad se apreciar por: falta de calidad, cuando no se alcanzan las
caractersticas especificadas; exceso de calidad, se sobrepasan las caractersticas
especificados y, calidad justa, se alcanzan estrictamente las caractersticas
especificadas. En el primer caso, se est defraudando al usuario, mientras en el
segundo se estar probablemente despilfarrando recursos, por lo que resulta lgico y
aconsejable atenerse a lograr la calidad justa, o sea, aquella acordada en el contrato,
sin negar la bsqueda de la excelencia como una meta lgica a la cual siempre debe
aspirarse. Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2. Atributos de la calidad y su esencia.

Atributo.

Esencia.

Dual

Se adopta una posicin diferente

cuando
se
ofrece
un
producto
(suministrador) a cuando se recibe ste
(cliente).

Relativo

Lo que puede ser bueno para unos,

puede no serlo para otros.
Las necesidades del cliente pueden
variar con el tiempo y con ello los
requisitos de la calidad.

Dinmico

Participativo

Econmico

Es necesario involucrar en todas las

etapas del ciclo de la calidad a las
personas que intervienen en ellas, en
una cultura compartida de trabajo.
Indicador ms importante para evaluar
eficiencia.

Ingreso de Cuba en la ISO.

El ingreso de Cuba en la ISO, est estrechamente vinculada a la designacin el da 23
de febrero de 1961, de Ernesto Guevara, el mdico argentino y Comandante de
Ejrcito Rebelde, como Ministro de Industrias, organismo creado para impulsar el
desarrollo econmico del pas.
El Che, ya conciente de las demandas de un proceso de desarrollo econmico e
impuesto de los avances cientfico tcnicos del mundo industrializado, emprendi y
promovi el desarrollo de una campaa popular por la calidad esbozando, como
premisa fundamental, la necesidad de normalizacin tcnica, lo cual materializ en la
solicitud de membresa de Cuba a la Organizacin Internacional de Normalizacin
(ISO), en fecha tan temprana como el 5 de septiembre de 1961, lo cual constituye un
verdadero testimonio de su integridad y amplia visin econmica.
Cuba particip casi desde su ingreso en la ISO como miembro permanente, y en 1966
fue elegida para integrar, por primera vez, el Consejo de la ISO por un perodo de dos
aos.
Gran parte de las actividades realizadas desde la direccin de Normas y Metrologa,
del antiguo Ministerio de Industrias, hasta hoy por la actual Oficina Nacional de
Normalizacin, ha sido posible gracias a la inestimable colaboracin recibida de la
ISO, la cual ha constituido para Cuba como pas en desarrollo la garanta de la calidad
tcnica de los trabajos, la seguridad para la elaboracin de producciones destinadas
a la exportacin y, al mismo tiempo, una simplificacin del esfuerzo tcnico y
cientfico a realizar, lo cual nos ha permitido la entrada al comercio mundial,
constituyendo un compromiso ineludible mantener y elevar el estado alcanzado.

Calidad y algunos conceptos y trminos asociados.

El concepto de calidad viene del latn Qualitas y est asociado al atributo o propiedad
que distingue a las personas, bienes o servicios.
Con el tiempo, como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolucin histrica
de la calidad, el trmino de calidad ha venido evolucionando; anteriormente, la
calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente, es
decir, que el sentido del flujo estaba orientado en una sola direccin: productor
cliente.
Bajo este concepto la calidad se expresaba como aquella que el productor es
capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su
producto
Hoy en da, la calidad ya no queda expresada de esa manera, sino como aquella que
se adecua a las necesidades de los consumidores, y se asocia con el uso y valor que
da satisfaccin a dichas necesidades. De hecho, existen autores que al hablar de
calidad refieren:
La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido
alcanzar para satisfacer a su clientela clave.
Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada
producto y, por lo tanto, una calidad para cada necesidad.
No es esta la nica definicin aceptada y reportada en la literatura.
Consecuentemente, son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el
concepto de calidad desde su propia perspectiva. Sin embargo, todos concuerdan en
que la calidad debe estar encaminada a la satisfaccin plena y total del cliente. Es
imprescindible que la calidad est en toda la empresa y no slo en algunas reas o
funciones, debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la
empresa.
Por tal motivo, muchos trminos de uso corriente se emplean en el campo de la
calidad con un significado especfico o ms restringido respecto del conjunto de
definiciones del diccionario, por razones como las siguientes:

la adopcin de una terminologa de la calidad, por diferentes sectores

comerciales e industriales, para satisfacer sus necesidades especficas
percibidas;

la introduccin de una multiplicidad de trminos por los profesionales de la

calidad en los diferentes sectores industriales y econmicos.

En lenguaje corriente el trmino calidad tiene muchas veces un significado diferente

para personas diferentes. La Norma ISO 9000:2000, define el trmino calidad como
Grado en el que el conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos
Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. Estas diferentes acepciones dan
lugar a muchas confusiones y malentendidos. Dos de estas acepciones recogidas en
la Norma ISO 9000:2000, son: "conformidad con los requisitos" y "grado de
excelencia". La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a

argumentar que "la calidad cuesta menos", lo que es verdad en ciertos casos. Por
el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta ms", lo
que en ciertos casos es as. Con el fin de evitar cierta confusin en la acepcin del
trmino calidad, se puede usar el trmino grado para describir el nivel de
excelencia. El trmino grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia
tcnica. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los
requisitos para la calidad. Si bien las diferentes categoras de grados no estn
necesariamente ubicadas en orden jerrquico unas respecto de otras, se pueden
utilizar indicadores de grado con sentido de orden jerrquico para describir el sentido
de la excelencia tcnica. Un ejemplo de este uso es que cuesta ms proveer y
administrar un hotel cinco estrellas que una pensin.
Las necesidades habitualmente se traducen en caractersticas con criterios
especificados, reconocidos como requisitos para la calidad. Las necesidades
pueden incluir, por ejemplo, aspectos de desempeo, de facilidad de uso, de
seguridad de funcionamiento (disponibilidad, confiabilidad), de seguridad, de
aspectos relativos al medio ambiente, de aspectos econmicos y aspectos estticos.
El trmino "calidad" no debera emplearse aisladamente para expresar un grado de
excelencia en un sentido comparativo ni, en un sentido cuantitativo, para
evaluaciones tcnicas. Para expresar estos dos sentidos, se debera usar un adjetivo
calificativo.
Por ejemplo, se pueden emplear los trminos siguientes:
a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en funcin de su grado de
excelencia o en forma comparativa no confundir con grado.
b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el
muestreo para la aceptacin) y "medida de la calidad" cuando se efectan
evaluaciones tcnicas precisas.
La obtencin de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la
calidad. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son
consideradas separadamente para distinguirlas; por ejemplo, la calidad debida a la
definicin de necesidades, la calidad debida al diseo del producto, la calidad debida
a la conformidad, la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de
vida.
En algunos textos, la calidad est identificada por la frase "aptitud para el uso" o
"aptitud para el empleo" o "satisfaccin del cliente" o "conformidad con los
requisitos". Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad, tal
como se indica ms arriba.
En la ISO 9000:1994, la calidad qued definida como Totalidad de las
caractersticas de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer
necesidades establecidas e
implcitas.
En la ltima versin de la ISO 9000 correspondiente al ao 2000, la calidad queda
definida como Grado en el que el conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos.
Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos
para la calidad, los cuales deben ser entendidos como la expresin de las
necesidades o su traduccin en un conjunto de especificaciones, establecidos en

trminos cuantitativos o cualitativos, para las caractersticas de una entidad, con el

fin de permitir su realizacin y su examen.
Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las
necesidades establecidas e implcitas del cliente, lo cual debe precisarse en el
contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador.
El trmino "requisitos" cubre los requisitos del mercado, los contractuales o los
internos de una organizacin. Pueden ser desarrollados, detallados y actualizados en
diferentes etapas de la planificacin.
Los requisitos establecidos en trminos cuantitativos para las caractersticas
incluyen, por ejemplo, valores nominales, valores asignados, desviaciones lmites y
tolerancias.
Conviene expresar los requisitos para la calidad en trminos funcionales y
documentados.
Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la
definicin aqu adoptada est relacionado con los requisitos de la sociedad,
entendindose como tales las obligaciones que resultan de leyes, reglamentos,
reglas, cdigos, estatutos y otras consideraciones.
La expresin "otras consideraciones" se refiere a la proteccin del medio ambiente, la
salud, la seguridad, la seguridad de acceso, la conservacin de la energa y de los
recursos naturales.
Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se
definen los requisitos para la calidad.
Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurdicos y reglamentarios
y pueden variar de una jurisdiccin a otra.
Al ejecutar un proyecto de construccin, resulta imprescindible garantizar ciertos
requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de
funcionamiento de la instalacin, la cual est muy ligada al tiempo. En consecuencia,
es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los
aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construccin y que dicho
trmino es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan:
confiabilidad, sustentabilidad y logstica de mantenimiento.
Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construccin al hablar de calidad
est muy asociado a la seguridad, conceptualmente diferente de seguridad de
funcionamiento, por cuanto sta se entiende como el estado en el cual el riesgo de
daos a personas o daos materiales est limitado a un nivel aceptable.
Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que
resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relacin a los cuales es
interesante reflexionar. Entre stos pueden ser mencionados: inspeccin de la
calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad, gestin de la
calidad y gestin total de la calidad. Ha habido cierta confusin respecto del
significado de estos trminos; sin embargo, en trminos simples, el control de la
calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos
para la calidad, mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar
confianza en dicho cumplimiento, tanto internamente para la propia organizacin

como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de

actividades planificadas y sistemticas, aplicadas en el marco del sistema de la
calidad, que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de
que una entidad satisfar los requisitos para la calidad. El trmino
aseguramiento de la calidad no aparece como definicin en la nueva versin del ao
2000.
Las nuevas exigencias asociadas a la gestin de la calidad requieren cambios de
mentalidad y cultura organizativa de las empresas, as como la adecuacin de las
estructuras y funcionamiento de las entidades.
La gestin de la calidad supone la garanta suficiente de que los servicios, obras y
productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad, previamente
establecidas y acordadas con el Cliente, en el plazo convenido y con el menor costo
de produccin que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtencin de ganancias
para la Empresa.
Por lo anteriormente expuesto, se hace ms amplio el concepto de la calidad
establecindose la gestin de la calidad de todas las actividades.
De tal manera, y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la
calidad debe tener un enfoque integral definido como gestin de la calidad se
considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que
es el siguiente: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad; se basa en: planificacin, control,
aseguramiento, mejoramiento continuo de la actividad, quedando definido el
Sistema de Gestin de la Calidad como sistema de gestin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias
entre el control y la gestin de la calidad.
Cuadro 3. Diferencias fundamentales entre el control y la gestin de la
calidad.
_____________________________________________________________________
CONTROL DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

Involucra slo al servicio, obra o

producto
Est separado de la produccin o
servicios
El protagonista es el jefe de control
de calidad
Se dedica slo a la produccin

El control de la calidad no participa

en las compras
La relacin con el cliente es
indirecta
Se desarrolla en el rea de control
de calidad
Separa los productos defectuosos

Abarca todas las actividades de la

entidad
Forma parte de la produccin o
servicio
El protagonista es el director de la
empresa
Se dedica a todas las actividades
de la empresa
Las compras son parte del sistema
de la calidad
Se incorpora el cliente al sistema
de la calidad
Se desarrolla en todas las reas de
la entidad
Evita que se produzcan productos
defectuosos

Los costos de calidad son debidos a

Los costos de calidad son slo
evaluaciones, correcciones y fallas
debidos a la prevencin
_____________________________________________________________________

La gestin de la calidad comprende tanto el control de la calidad como el

aseguramiento de la calidad, as como los conceptos suplementarios de poltica
de la calidad, planificacin de la calidad y mejoramiento de la calidad. La
gestin de la calidad opera a todo lo largo del sistema de la calidad. Estos
conceptos se pueden extender a todas las partes de una organizacin.
Conceptualmente, la gestin de la calidad es el conjunto de actividades de la
funcin general de la direccin que determinan la poltica de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y se lleva a cabo, tal como ya ha sido
mencionado, por medios tales como la planificacin de la calidad, la inspeccin,
el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de
la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
La gestin de la calidad es responsabilidad de todos los niveles de direccin, pero
debe ser conducida por el ms alto nivel de la direccin. Su implementacin
involucra a todos los miembros de la organizacin y toma en cuenta los aspectos
econmicos. Como signo distintivo debe garantizar la participacin activa y
consciente de todo el personal.
La poltica de la calidad est referida al conjunto de orientaciones y objetivos
generales de la organizacin concernientes a la calidad, expresados formalmente por
el ms alto nivel de la direccin. Es un elemento de la poltica general y es aprobada
por el ms alto nivel de la direccin.
La planificacin de la calidad est asociada a las actividades que establecen los
objetivos y los requisitos para la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de
los elementos del sistema de la calidad y abarca:
a) la planificacin del producto: identificacin, clasificacin y ponderacin de las
caractersticas relativas a la calidad, as como el establecimiento de los objetivos,
de los requisitos para la calidad y de las restricciones.
c) la planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del
sistema de la calidad, incluida la organizacin y la programacin.
d) la preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones
para el mejoramiento de la calidad.
El trmino producto se utiliza ampliamente. Es otro de los conceptos asociados a la
calidad que ha evolucionado notoriamente en los ltimos tiempos. As, la referencia
a este trmino, se har como el resultado de actividades o procesos y puede ser
tangible (por ej: conjuntos o materiales procesados) o intangible (por ej.:
conocimientos o conceptos) o una combinacin de stos.
En la definicin actual de la ISO 9000 de gestin de la calidad se mantiene el
concepto de que los productos se clasifican en cuatro categoras genricas:

materiales (hardware) (por ej.: piezas, componentes, montajes);

soportes lgicos (software) (por ej.: programas de computacin,
procedimientos, informaciones, datos, registros);
materiales procesados (por ej.: materias primas, lquidos, slidos, gases,
chapas, alambres);

servicios (por ej.: seguros, bancos, transportes);

Se admite que los productos, generalmente son una combinacin de estas cuatro
categoras genricas de productos.
Como quiera que el producto sea el resultado de un proceso, es bueno precisar ste
como el conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Estos recursos pueden incluir el
personal, las finanzas, las instalaciones, los equipos, las tcnicas y los mtodos.
La gestin total de la calidad aporta a estos conceptos una estrategia de gestin
global a largo plazo, as como la participacin de todos los miembros de la
organizacin en beneficio de la organizacin misma, de sus miembros, de sus
clientes y de la sociedad considerada en su conjunto. Por "todos sus miembros" se
entiende el personal en todos los departamentos y a todos los niveles de la
estructura de la organizacin.
Un compromiso fuerte y permanente del ms alto nivel de la direccin y la educacin
y adiestramiento permanente de todos los miembros de la organizacin son
indispensables para el xito de esta forma de gestin.
En la gestin total de la calidad, el concepto de calidad se refiere al hecho de
lograr todos los objetivos de la direccin.
Como ya se ha expresado, todas estas actividades vinculadas a la calidad tienen
lugar en el marco de un sistema de la calidad. Este, incluye la estructura de la
organizacin, los procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a
cabo la gestin de la calidad. Conviene que el sistema de la calidad sea tan
amplio como se necesite para lograr los objetivos relacionados con la calidad.
El sistema de la calidad de una organizacin est concebido esencialmente para
satisfacer las necesidades empresariales internas de la misma. Va ms all de los
requisitos de un cliente particular, el cual slo evala la parte del sistema de la
calidad que le concierne.
A los fines de una evaluacin de la calidad contractual u obligatoria puede ser
exigida la demostracin de la implementacin de elementos identificados del sistema
de la calidad.
CONCLUSIONES.
La informacin aqu presentada podr contribuir favorablemente a comprender la
evolucin y el significado de la calidad, y de muchos de los conceptos y trminos
asociados segn las concepciones actuales, as como a estimular e interiorizar lo que
significa un trabajo enfocado en este sentido para incrementar la competitividad de
la organizacin.

LA CALIDAD EN LA EMPRESA
SITUACIN PROFESIONAL
Brocas japonesas made in spain

Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecucin de obras de ingeniera compleja.

Para ciertas operaciones de construccin necesita brocas para hormign de alta
tecnologa, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de
gran calidad de los productos de este pas, no est satisfecho de los resultados, pues
su capacidad de perforacin no es la deseada y se rompen con cierta facilidad.
En una reunin con un compaero de profesin han comentado el problema, y ste le
ha dicho que l utiliza brocas japonesas de la marca Kandu, que tienen una calidad
excelente, como todos los productos japoneses.
Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la
marca Kandu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta
tecnologa.
Despus de unos das, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante. Las
brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequea
empresa situada en un valle del Goierri, en Guipzcoa. En esa empresa se presta una
especial atencin a la calidad.
A partir de una tecnologa propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de
tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso
de fabricacin.
Todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin para realizar las
tareas encomendadas y existe una gran preocupacin de todos por trabajar con
calidad.
Adems, el servicio al cliente es impecable, y peridicamente se realizan
investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfaccin con los
productos y servicios de la empresa y cules son sus nuevas necesidades.De esta
forma Kandu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y
as poder mantener su competitividad en el mercado.
El resultado de esta preocupacin por la calidades una empresa que ofrece productos
con una calidad japonesa made in Spain.
Los tpicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la baja calidad de los
productos espaoles muchas veces no son ciertos.
Por qu KANDU ha obtenido niveles de calidad tan altos?
La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos. Como
principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin para
realizar las ms diversas labores y existe una gran preocupacin por hacer
correctamente las tareas encomendadas.
Otro punto a favor en la gestion de calidad de esta empresa es que periodicamente
realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el
mercado. Si esto no fuera asi, el producto no responderia a las expectativas del
cliente y por lo tanto no serian adquiridos.
Este es el compromiso que Kandu ha adquirido con el sector y lo cumple con los ms
altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.

LA CALIDAD, CUESTIN ESTRATGICA

La gestin de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que maana vaya
a desaparecer. La GCT es una cuestin empresarial estratgica que afecta a la
satisfaccin de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT
implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la primera y en todo momento.
Va ms all de asegurar la idoneidad de un servicio o producto, ya que hace posible
una gestin integral del valor aadido mediante el cumplimiento y la superacin de
las expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atencin
personal del primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado
importante para dejarlo en manos de expertos funcionales
La GCT es una cuestin estratgica, porque:
La competencia de los mercados mundiales nunca haba sido tan dura.
Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor
relacin entre valor para el cliente y precio.
La mejor relacin de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio
competitivo.
En los mercados mundiales, el precio es cada vez ms negociable, pero no lo es la
calidad de los productos y de los servicios, y muchas empresas son conscientes de
ello. Tambin ellas son clientes. El mayor valor de una empresa es una reputacin de
calidad competitiva: una reputacin que procede de la capacidad de asegurar al
cliente que el producto y el servicio le resultarn absolutamente satisfactorios.
No hace falta aumentar los costes para conseguir mejoras espectaculares de calidad.
De hecho, la reduccin de los rechazos, de la repeticin de los trabajos y de la
utilizacin de la garantia reduce directamente los costes. Es un hecho que hasta un
25% de los esfuerzos que se realizan en una empresa normal es tiempo perdido
dedicado a detectar y corregir errores. La reduccin de este nivel de prdidas tendr
un impacto importante en la rentabilidad.
Proceso multidisciplinar
La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de alta
direccin, encabezado por el primer ejecuuvo, pero antes es preciso que ste
comprenda la naturaleza de la gestin de la calidad total y se d cuenta de su
importancia para la visin estratgica y la misin de la organizacin. Los primeros
ejecutivos han reconocido la necesidad de la mejora de la calidad, y quiz se hayan
dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero an no
traducen en actos estas concepciones. Esta es la razn por la que la gestin de la
calidad total se siga considerando en los consejos de direccin como una coleccin
de tcnicas relacionadas con la produccin, que han de ser puestas en prctica por el
director de calidad.
La gestin de la calidad es un proceso estratgico rnultidisciplinar. Este dato
fundamental s que ha sido comprendido por las empresas ms importantes del

mundo. La gestin de la calidad total trasciende los limites de los departamentos;

todos los miembros de la empresa gestionan la calidad.
Por qu la gestin de calidad es una cuestin estrategica?
Es una cuestion estrategica ya que afecta a la satisfaccin de los clientes, a la cuota
de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias razones para que esto sea asi:
La competencia de los mercados mundiales nunca habia sido tan dura.
Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor la
mejor relacin entre valor para el cliente y precio.
La mejor relacin de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio
competitivo.
Quin debe dirigir y liderar la mejora de la calidad en la empresa?
La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente , ya que la
gestin de la calidad es un proceso estratgico multidisciplinar. Este dato
fundamental s que ha sido comprendido por las empresas ms importantes del
mundo. Lo cual ha influido notablemente en la mejora a nivel global.
Los ejecutivos se han dado cuenta que la influencia de la calidad mejora
notablemente los resultados de la empresa, Esta es la razn por la que la gestin de
la calidad total se siga considerando en los consejos de direccin como una coleccin
de tcnicas relacionadas con la produccin, que han de ser puestas en prctica por el
director de calidad.
Esto se debe realizar jerarquicamente por todos los empleados de la empresa,
empezanado desde el ms alto ejecutivo llegando hasta el limpiador, ya que si
alguno de estos falla en su cometido, toda la estructura de calidad de la empresa
pierde su eficacia.

EL XITO DE LA EMPRESA EN BASE A LA CALIDAD

TOTAL

Introduccin
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los
empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de
la organizacin.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa.
Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y
as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de
esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas.

Nuestros objetivos especficos son los siguientes:

Desarrollar y comprender el trmino de calidad total como clave del xito en
las empresas.
Analizar como lograr la excelencia empresarial.
Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
Describir como afecta a las empresas nacionales e internacionales.
Entender el concepto de los crculos de control de calidad
Determinar mecanismos de evaluacin de calidad en las empresas, y
aprender a aplicarlos.
Captulo I: generalidades.
1.
Qu es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar
los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad,
con
mejor
capacidad
de anlisis y observacin del
proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse
electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una
de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la
formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est
demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el
cliente interno y en la mejora continua.
1.
Origen de la tcnica de la calidad total
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos
poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a
la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un
espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo
ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin
que
apuesta
por
los modelos de
gestin
de
calidad
total
(GTC
o

TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los
resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar
la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir
un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.
Los principio de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero
complicados de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus
aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto
principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto
de trabajo.
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
1.
La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han
ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos
de Amrica Latina.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao
2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es
una accin complicada.
Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen
algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del
concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que
intervienen en el proceso de Globalizacin?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad
total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que
le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia
de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a
un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en
las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero
an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas
formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya
fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los
productos,
la red de distribucin,
las
relaciones
con
la
comunidad,
eldesempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para
desarrollar empresas en estos tiempos.
2.
Progreso del significado de la calidad total
3.
Importancia de la calidad total

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la

misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas
dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo bsico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.
1.

El control de la calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de
la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al
bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que
ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin;

adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas,

fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una
buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los
empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos
pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el
proceso de mejoramiento continuo.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas
que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si
est haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la
satisfaccin de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el
efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:
a.
Elegir qu controlar.
b.
Determinar las unidades de medicin.
c.
Establecer el sistema de medicin.
d.
Establecer los estndares de performance.
e.
Medir la performance actual.
f.
Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
g.
Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,
alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto
o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas,
sino que evolucionan de forma continua.
Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y
comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad
Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa
para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta
estratgica.
1.
Tipos de accin de Calidad Total
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as
poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse as:
1.
Probar la necesidad de mejoramiento.
2.
Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3.
Organizarse para la conduccin de los proyectos.
4.
Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5.
Diagnosticar las causas.
6.
Proveer las soluciones.
7.
Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto complejo
que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los
apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del
producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las
caractersticas del producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1.
2.

La calidad comienza con deleitar a los clientes.

Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3.
Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4.
Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5.
En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre s.
6.
Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7.
El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido
con el cliente y el mejoramiento continuo.
8.
En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9.
La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10.
La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11.
La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.
Captulo II: el soporte competitivo
1.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso
de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos
representativos
que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica".
La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo
rendimiento
de
los
recursos
disponibles,
como
personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la
organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de
la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo

plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,

deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar
nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
2.
La competitividad y la estrategia empresarial
3.
Como estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional
etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se
requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben
ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de
un ambiente donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de
precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo
muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requeriran de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
1.

Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad

El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones

puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las
diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya
el mejoramiento continuo.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o
sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando
as gastos innecesarios.

Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
4.

La Estrategia Competitiva

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que
estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a

la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente
con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas
directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a
cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y
polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor.
Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste
en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las
oportunidades de mejoramiento.
Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y
permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que
ocurre en la empresa.
El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que
ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las
tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los
siguientes aspectos:
Satisfaccin general con la empresa.
El puesto en s.
Las oportunidades de ascenso.
El salario.
La administracin.
Asesoramiento y evaluacin.
Productividad y calidad.

Desarrollo profesional.
Atencin a los problemas personales.
Prestaciones de la empresa.
Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental
que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de
llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la
directiva.
Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este
informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el
total de la funcin de la que forme parte.
Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son
de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la
comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compaa.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
4.

Calidad total: maniobra clave de la competitividad

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de
"excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los
gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor
calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros.

Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
6.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen
embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios
de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del
proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de
la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para
el cliente y de varios factores similares ms.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los
clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban
un flujo continuo de informacin oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeo.
Los informes deben ser lo ms claro posible, sobre todo cuando informan de algn
defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una accin es indispensable
informarle los nmeros de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es importante que el
cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y los registros internos
que contienen datos como el nombre del instructor que descubri el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o mtodos de inspeccin que se
emplearon y la disposicin final de las partes. Esta informacin detallada puede
ser muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Existen muchos mtodos para calcular un ndice
general de desempeo de los proveedores, asignndose pesos diferentes a los
tres elementos del desempeo.
En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de
aceptacin de los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes despus de su aceptacin:
problemas que se detectaron en la lnea de produccin o en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema
de calificacin, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para
los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la actuacin del
proveedor.
7.
Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad
8.
Rivalizar humanizando la organizacin
Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, ya son obsoletas y
no responden a mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras provocaron una
deshumanizacin de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y
lentos controles burocrticos y un deterioro constante del medio ambiente.
El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuracin y la
sistematizacin del capital intelectual como la base de la organizacin del futuro.
Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la
administracin tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los
continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orgenes, la calidad por

inspeccin se bas en la deteccin de errores en los productos terminados que ofrece

la empresa.
Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos y as evitar los
posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el trmino
calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirti en la estrategia de la
empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como
la persona que define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una
mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente
final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de negocios y se
convirti en la base para una reestructuracin de la empresa.
Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una sexta
generacin de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa,
como empresa ampliada, la estructuracin del capital intelectual y el nuevo enfoque
de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va
conocimiento e inteligencia.
Captulo III: crculos de calidad
1.
Definicin.

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar

en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que
se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados
con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si
sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando
su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es
decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el
lugar de trabajo.
Los
crculos
de control de
calidad
son grupos que
se
renen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el
concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad
del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial,
al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan
en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad;
y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la
calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:
la gestin de calidad en el mbito de Empresa

Los crculos de calidad.

Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de

un proceso de evolucin natural.

En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en

los que participaban ms de 10 millones de trabajadores.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el
primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se
basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para
cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso
habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos
de la tcnica.
Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin
basndose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de
la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una
organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona
satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de
cambio que implican los crculos de calidad.
Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los
individuos
han
encontrado
formas
de
trabajar
en
armona.
Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de
trabajo armoniosos facilitarn el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las
fuerzas externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones
ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los crculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos;
los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor
nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de
los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn
bien dirigidos y administrados.
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el
despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad
pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo
tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir
motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles
oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse
valorados por el trabajo bien hecho.
La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo
de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en
el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta
reorganizacin.
1.

Caractersticas de los Crculos de Calidad

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las

siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial
relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas
de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el
sistema.
Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo
necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de
seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo
incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de
trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los
miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el
esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde
se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema
propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando
que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la

informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado.
En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a
observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar
una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima
columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.

Muestreo.
Sirve
para
economizar
al
trabajar
con
una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de
informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del
control de calidad.
Grfico de Pareto.- Wilfredo Pareto present la siguiente ley del repartimiento del
ingreso: El nmero de personas N de una poblacin dada de tamao a, cuyo ingreso
excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de poblacin que acostumbra ser alrededor de 1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ---------X3/2
a.
100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios
(106)3/2
b.
Cuntos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el nmero de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es
31.622.776 2.828.427 = 28.794.348
c.
Cuntos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?
d.
Cul es el ingreso ms bajo de las 200 personas que tienen los ingresos ms
altos?

100 * 1010
200 = ---------X3/2
100 * 1010
X3/2 = ---------200
X = 15.000.000.000
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un
cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.
1.
El papel de los Crculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los

Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y
no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes
de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar
el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.
La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas,
lo cual requiere:
Identificacin del problema.
Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a
la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente l por qu.
1.
Propsitos de los Crculos de Calidad

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad
y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.
Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada
sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena
marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.

Que todos hablen con libertad.

Debern reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tmidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesin.
1.

Principios de los Crculos de Calidad

As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participacin de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas
que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las
horas extras.
Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y
simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas
relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn,
integridad, entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simblico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago
del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de
actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
1.

Actividades de un Crculo de Calidad

Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El

proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada
de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:

Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la

tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que
permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo
la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La
evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una
recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis
de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser
til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama
causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea
del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que
una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional.
Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la
causa ms probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado
de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo
en funcin de determinados criterios.
Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una
discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que
las dems.
Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar
cmo ser ejecutada la solucin elegida.
Presentar
el
plan
a
la
direccin.
Es
recomendable
incluir
un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del
Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.
Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el
Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin
de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona,
sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han
sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema
previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
1.

Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad

Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un
efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad.
Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero
tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos
de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que,
aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin
obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran
aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:
La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.
1.

Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad

a.

Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de

comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental.
Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel
importante que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que
se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar
el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un
efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
b.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la
buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete
coordinador externo, con las funciones de:

o
o
o
o
o

Preparar el clima.
Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los lderes en tcnicas de:
Recogida de datos.
Anlisis estadstico.
Tcnicas de resolucin de problemas.
Dinmicas de grupo.

a.

Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los lderes en

las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas
personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste
en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de
problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica.
Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su
propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la
capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de
hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo
cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe
comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin
acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades
prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto.

Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario.
La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano
en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones
bsicas de todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre
los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las
ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder.
Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y
no de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado ste.
Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta direccin.
Captulo IV: guas de calidad total
1.
La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar
econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el
personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las reas.
Segn la ptica de este autor, (Eduardo Deming), la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert
Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por
caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un
terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado; acondicion
la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming
con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios
jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil era la incomodidad con que vivan
ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes por encender los
faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue
mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en
la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale
nieve, trabaj en una fuente de sodas, toc el flautn en el coro de la universidad.
En el ao de 1921 se grado pero decide quedarse un ao ms para
estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina de
Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortej
a una maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo
Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h.
en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de
explotacin y mala remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan. El mayor inters que tenia Deming era el de estudiar el nitrgeno y de
analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas para trabajar en
la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe
una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce
a Walter A. Shewhart, experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone
laboratories de Nueva York. Desarrolo tcnicas para llevar procesos industriales a
lo que el llamaba "control estadstico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japons. El pas estaba muy daado, cuando Deming lleg la
ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming
trat de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de
estudio se convertiran en japoneses.
El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en
Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la
gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para
comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo
perdi mercado, sino que la produccin industrial era muy mala por que le haba
dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y
tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su
cordialidad y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al
Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e
ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La

respuesta del Dr. Deming fue si y lleg a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin
de Japn haba mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de
conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados
unidos donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan
breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
mtodo de realizar una investigacin y mirar a futura para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de
comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales
y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba
llegado a legerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de
ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming,
una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se
otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos
en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin
estadstica.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que l les brindaba
su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion profundamente a
todos los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn para siempre en
la memoria de todos.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona
que descubri al Dr. Deming fue una productora de televisin, Clare CrawfordMason.
En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
posicin competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica, publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachusetts.
2.
Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total
3.
Pasos del ciclo Deming
Los pasos que sugiere Deming para lograr xitos en la bsqueda de calidad son los
siguientes:
1.
Crear constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la
compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas;
el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el
negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el
futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.
Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a las
compaas que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y
mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa:

a.

b.
c.
d.

e.

1.

2.

Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de

produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern
necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta
gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de
produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo
de servicio? Cmo sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?
Innovacin.- Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho
de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.
Investigacin e instruccin.- Con el fin de prepararse a futuro, una compaa
debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber
investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligacin con
el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en
decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera
fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con
dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que
puedan estimular la eficiencia.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente
y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales,
manejando
daos,
trabajadores
temerosos
e
ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a
otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que
elogien el producto.
Adoptar una nueva filosofa.

Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica

cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso.
La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la
inspeccin, sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de
inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos,
podra ser necesaria una inspeccin del 100%, por razones de seguridad.
La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no con mtodos
superficiales, el objetivo de toda compaa de ser abolir la calidad por inspeccin.
La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil
determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
3.
Dejar de confiar en la inspeccin masiva.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos

en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto
conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a
una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que se produce
una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una
relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para
reducir los costos y mejorar la calidad.
4.
Poner fin a la prctica de conceder negocios con base en el precio
nicamente.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en equipo
es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios
son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento,
ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que
desempear.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La
eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no
forma parte del mejoramiento de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse
decisiones inteligentes.
5.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir
instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque
nadie les dice como hacerlo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es posible si el
mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya
alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de
la variacin, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de
los grficos de control.
6.
Instituir la capacitacin.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, sino,
orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por
medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que

estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma

correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo
contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o
fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
7.
Instituir el liderazgo.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o qu est bien o que est mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su
trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen
hacer preguntas o asumir una posicin. La gente tiene miedo de sealar los
problemas por temor de que se inicie una discusin o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas
de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de
su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo
daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que
son perjudiciales para la calidad.
8.
Eliminar el temor.
Con frecuencia, las reas de staff, departamentos o secciones, estn compitiendo
entre s o tienen metas que chocan entre s.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para
trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
9.
Derribar las barreras que hay entre las reas.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo
para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es
una practica comn entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La
tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas.
Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
10.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral.

Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo
general, constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares
de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual
es una garanta de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con
el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se
fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad
como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos
de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa
en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho
trabajo y definir los lmites de dicho trabajo.
11.
Eliminar las cuotas numricas.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando
no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo los
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los
trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se
esperan. Los estndares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios.
Rara vez se les proporciona una retroalimentacin de su trabajo hasta que
conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y
entonces ya ser demasiado tarde. Hoy en da, a la gente la consideran como si
fuera una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se
devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que
esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una
notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere
autoridad alguna a los empleados ni acta sobre sus decisiones o
recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.
12.
Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo
de los nuevos mtodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos.
La educacin y el reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo
plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos
casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe
poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la
productividad.
La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en
estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La

preparacin en tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, ser necesaria en

todos los niveles.
13.
Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
14.
Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo
la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo
por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea
precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la
gerencia. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de
planificacin.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo.
Paso 2: efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: que aprendimos?.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1.
Qu son las normas ISO?
Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits regionales. Se eligi el
trmino ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por
tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compaas pueden optar por estas normas en funcin de sus
mbitos de actuacin.
Captulo V: caso prctico
1.
Visin y misin corporativa

La Visin ha sido definida como el objetivo o meta primordial de

la organizacin, presentado en tiempo presente, como si ya existiera y que
establece un norte que debe guiar los esfuerzos de todos.
Sus caractersticas ms sobresalientes son:
Su brevedad.
De fcil de entendimiento.
Debe ser especfica.
Produce motivacin.

Se hace necesario poseer polticas claras, que viene a ser la norma

fundamental
para
lograr
hacer
real
la
visin,
y
as
establecer principios de accin coherentes con el altsimo objetivo por
alcanzar.
Algunas caractersticas de estas polticas son:
Proveer direccin y no instrucciones.
Son genricas y apuntan a lo macro de la organizacin.
Son universales y no dependen del tiempo.
Relativamente breves y comprensible para todos.

La Misin es considerada como la meta fundamental de la organizacin, que

deviene de la visin y la poltica. Estos objetivos deben ser fundamentales
para alcanzar la visin.
Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la
organizacin para alcanzar los objetivos.
Son caractersticas de la Misin:
Brevedad y facilidad para comunicarla.
Es pequea pero importante.
Son fundamentalmente filosficos y no numricos.

Para entender cual es la actividad bsica de la compaa debemos

identificar claramente cuales son sus objetivos (Misin) y hacia donde estn
encaminados sus esfuerzos (Visin).
La gestin diaria de la compaa es brindar un servicio eficiente, eficaz y
profesional. Su actividad se fundamenta en:
"Ser la empresa lder en servicios elctricos y de telecomunicaciones, con
la responsabilidad de asegurar un servicio gil y eficaz, digno de
nuestros clientes, generando ahorro interno y desarrollo para el pas".
Encaminados dentro de la Misin se proyecta a:
"Ser la compaa con mayor participacin del mercado servicios de
alta tecnologa, que brinde un excelente servicio al menor costo,
alcanzando los mas altos niveles de especializacin y productividad, que
genere las utilidades ms altas del medio para sus asociados".
La Misin y Visin son posibles a travs de las Fortalezas desarrolladas:
Especializacin.
Calidad en los Productos
Calidad en los Servicios
Nuestros Clientes
Estructura Financiera
Recurso Humano
1.

Objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos de la compaa se pueden resumir en los siguientes:

Orientar las tareas de nuestra compaa hacia el servicio a los usuarios
(internos y externos), y lograr estndares de clase mundial.
Apartar la corrupcin y la imagen negativa, forjando condiciones de confianza
entre los participantes del proceso y los interesados.
Desarrollar las tecnologas disponibles, reduciendo tiempos y movimientos, as
como corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra organizacin.
Promover el progreso de los funcionarios y empleados, aumentando su
capacidad y pericias necesarias para el logro de la misin organizacional, generando
un clima de cordialidad y un ambiente interesante de trabajo.
Edificar una organizacin eficiente que certifique la constitucin correcta e
independiente de los ideales sociales.
Dotar a la empresa de los medios fsicos y tcticas de trabajo, acorde a sus
necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.
Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicacin, desarrollo y
ampliacin del principio de la buena fe, la igualdad y la justicia.
Adaptar la funcin de asesoramiento, estableciendo maniobras diferenciadas
por tipo de usuario, y hacindola ms efectiva, expedita y de menor costo.

Promover la adecuada colaboracin y acoplamiento con entidades pblicas y

privadas, y otras organizaciones nacionales e internacionales, relacionadas con
tecnologas elctricas y de telecomunicaciones, a fin de animar una mayor
participacin de los empleados en la toma de decisiones, y aumentar la eficiencia en
la consecucin de sus trabajos.
Investigar y agregar a las actividades de nuestra organizacin, las tecnologas
disponibles y necesarias para la modernizacin de sus operaciones y servicios, que
faciliten el logro de su misin.
Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan el
mejoramiento continuo de los procesos, operaciones y de la gestin de la empresa.
Obtener la certificacin ISO 9000 a comienzos del ao 2001.
Contar con una estrategia eficaz de concientizacin y apoyo comunitario
y comunicaciones internas y externas, a fin de facilitar el cumplimiento de la misin y
objetivos de nuestra empresa.
1.
El objetivo es lograr una organizacin eficaz y eficiente, clara y concisa sobre
la base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y
posiciones de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
La forma como se deber estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el
siguiente organigrama:

2.

Organizacin de la empresa en estudio

El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los
defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un
proveedor es la revisin sistemtica de su capacidad comercial y tcnica realizada
por el cliente. Un tpico equipo encuestador debe estar formado por un
comprador, un ingeniero de produccin y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas slo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayora de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema ms comn que se
presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa. La encuesta a los proveedores
puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de
candidatos
a
proveedores
por
medio
de investigaciones de
los registros industriales normales, de las listas de las cmaras y dems
asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigacin financiera o
de crdito y otras similares.

stas mejoras se pueden hacer tambin dedicndose a examinar a fondo la

evidencia fsica de
los
elementos
crticos
de
la
encuesta,
mediante entrevistas personales con el grupo tcnico soporte del proveedor, el
examen de las grficas de control de proceso en la planta misma, y la
comprobacin de que los operadores de produccin actualizan e interpretan
correctamente las grficas. Tambin es muy importante lograr una clara
comprensin del compromiso del proveedor por la calidad y su disposicin a
formar una asociacin comercial y tcnica con el cliente.
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de
cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeo del
proveedor durante, cuando menos, el ltimo ao, incluyendo todas
las acciones correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores
por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con
un proveedor es fcil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta
formal. Una buena regla emprica consiste en realizar cuando menos una
encuesta anual por proveedor.
3.
Cooperacin de los proveedores
4.
Los controles y sistemas simplificados

Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de

tecnologas, promoviendo la participacin del sector pblico y privado para la
prestacin ms eficiente de nuestros servicios, eliminando todo tipo de exclusividad
o monopolio, as como las restricciones a las importaciones o exportaciones que
podamos realizar en algn momento, aplicando los principios bsicos de la
simplificacin administrativa.
Dentro de este contexto, la legislacin especfica en materia de telecomunicaciones
deber incorporar los principios de buena fe y presuncin de veracidad en los
trmites administrativos de aplicacin de la misma, as como la racionalizacin y
simplificacin de los procedimientos operativos, convirtindola as en un activo
agente facilitador de las inversiones en nuestro pas.
Paralelamente a la aplicacin de los principios de buena fe y presuncin de
veracidad, se desea perfeccionar los mecanismos de fiscalizacin, a travs de las
siguientes principales acciones:
Ejecucin de los planes de lucha contra el contrabando y contra la falsificacin
de nuestras marcas.
Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologas de punta.

Supervisin del personal, el que deber estar comprometido con la aplicacin

de tcnicas de calidad total.
Prevencin y represin de delitos que tengan que ver con las patentes de
marcas.
Conclusiones
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, o
una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica
fomentada por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de
la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperacin y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo,

son que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las
condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita
el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de ciertos puntos, estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un

ambiente donde las finanzas estn en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas.

Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar

la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la
regulacin y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de
bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que
est a la altura de las nuevas tecnologas.
He aqu la importancia del establecimiento de una slida y comprometida
asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnologa, productividad, etc, a fin de ofrecer competitividad a nivel
internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica
o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente
una evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a
los de aquellos.
Recomendaciones

Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su

competitividad implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad
de sus productos y servicios, y la productividad de su operacin.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las
empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin
embargo, en la poca actual y en el futuro, las organizaciones tendrn que lograr no
solo la satisfaccin del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los
accionistas mediante una operacin rentable), sino tambin de los otros grupos que
de una u otra forma tengan algn inters y esperen algn beneficio de la empresa
(empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interacta).
Esto requiere que la implantacin de programas de mejoramiento continuo se realice
con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia estructural y cultural entre el
sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organizacin
y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad
en su trabajo. En relacin con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la mxima efectividad a travs de la mejora constante del
proceso productivo. Estamos hablando de implantacin de sistemas de calidad. Una
prctica que las empresas debern introducir de forma paulatina para ser ms
competitivas.
La implantacin de sistemas de calidad aportan gran nmero de beneficios a las
compaas que apuestan por esta estrategia. No slo reducen sus costes de manera
razonable, sino que adems incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfaccin de sus clientes y en una mejora de la motivacin de sus empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversin del
proceso del da a da. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.
Tal vez sea sta una de las razones por las que la vida media de las firmas en nuestro
pas sea entre cuatro y cinco aos. No es la nica: la falta de visin de futuro y de
prctica reflexiva nos sitan en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantacin
de calidad se refiere.
Categora: Administracin y finanzas
Resumen: La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo
esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los
componentes de la organizacin.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa.
Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y
as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

As, las firmas que diseen, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn aspirar
a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio postventa.
En estos tres ltimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden
los ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO slo es obligatorio cuando as lo estipule una
clusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administracin
pblica.
Estas normas son tan slo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un
mnimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los
objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtencin del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
Segn los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y
muchas compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede
llegar a confundir al cliente potencial. Habr que legislar en este sentido, para
erradicar este tipo de publicidad engaosa, que sobrevive gracias a la confusin
existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora.
sta orientar al empresario, y le recomendar un plan de calidad a aplicar en su
gestin, a travs de la cual conseguir el certificado que le acredita como cumplidor
de las normas ISO.
La implantacin de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha,
ya que la compaa debe realizar una autoevaluacin que permita definir los puntos
ms dbiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compaas certificadoras, que sern las
encargadas de juzgar si la gestin llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mnimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que
mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.

En el ao 99 se celebr en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la

Gestin (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el xito de
una oficina de control de calidad y de su director:
Explicar la incidencia del control de calidad en la reduccin de costes y el
incremento de ingresos.
Profundizar sobre las razones de cambio a travs del Benchmarking (sistema
articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las
mejores estrategias de las empresas en el mbito prctico; segundo, la medicin del
grado de satisfaccin y motivacin de las personas que trabajan en el proceso
productivo, as como del cliente).
Convertirse en estmulo para los principales departamentos y para la
direccin, que adems debera funcionar como una auditora interna; y,
Trabajar al lado del cliente.
Las reas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los
proveedores, pasando por todo el proceso de produccin y fabricacin, hasta la
escala jerrquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores
distintos de la estructura de la compaa son sometidos a revisin.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los
costes financieros.
La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero ste no es el nico resultado positivo, ya que los ingresos
tambin son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin del cliente y de
los empleados (que se encuentran mucho ms integrados en la Empresa).
Adems, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificacin ISO 9000. La
Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tena como
lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad
es cosa de todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garanta de que el nivel de calidad programado por la Empresa se
cumple de forma constante. Cuando una compaa establece un sistema de calidad,
debe mantener una visin actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para
aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visin el sueo con el que se quiere entusiasmar al
accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los
mayores beneficiados.
Existe una complicada jerarqua de entidades encargadas de normalizar el proceso
certificador. Cada una de ellas est capacitada para certificar determinados sectores
industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:
1.
Optimizacin de la estructura de la empresa y motivacin e integracin del
personal.
2.
Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
3.
Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la informacin.
4.
Definicin clara de autoridad y responsabilidades.
5.
Anlisis de las causas de los problemas de calidad.
6.
Mejora en la utilizacin del tiempo y los materiales.
7.
Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y
certificados.
8.
Disminucin de defectos, menos trabajos repetidos y reduccin de costes de
calidad.
9.
Prevencin de errores.
10.
Mejores relaciones con clientes y proveedores.
11.
Mejora de la imagen corporativa.

12.

Presentacin
de
ofertas
ms
competitivas13.
Posible
reduccin
de auditoras de clientes.
13.
Documentacin ms adecuada en caso de reclamaciones.
1.
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad,
ms que una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia
cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de
trabajo es susceptible de ser mejorado.
La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser
llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que significa el
mejoramiento continuo para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega a los clientes.
2.
El mejoramiento continuo
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta lleguen a ser lderes.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y
hasta puedan llegar a ser lderes.
3.
Importancia del mejoramiento continuo.
4.
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
1.
Se
concentra
el
esfuerzo
en
mbitos
organizativos
de procedimientos puntuales.
2.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

3.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1.
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
3.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.
Hay que hacer inversiones importantes
1.

La Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el

cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del
proceso. Las caractersticas tpicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.
Recursos (dlares, personas, espacio).
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad o transaccin.
A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la
eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin.