RESUMEN EJECUTIVO

PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Los avances en la tecnologa de la informacin, la expansin del negocio de Internet y
electrnicos, as como una creciente competencia global han hecho funcionar un negocio
acertado ms difcil que nunca. En la actualidad, un enfoque popular para el desarrollo de
un sistema en toda la empresa integrada es la implementacin de un sistema de
planificacin de recursos empresariales.
Qu es ERP?
Planificacin de Recursos Empresa (ERP) es un software que trata de integrar todos los
departamentos y funciones a travs de una empresa en un nico sistema informtico que
puede servir a todas las necesidades particulares de dichos departamentos. ERP permite a
una empresa para automatizar e integrar la mayora de sus procesos de negocio, incluida
la planificacin de productos, compras, control de produccin, control de inventarios, la
interaccin con proveedores y clientes, entrega de servicio al cliente y hacer el
seguimiento de los pedidos, para compartir datos y prcticas comunes en toda toda la
empresa, y para producir y acceder a informacin en un entorno de tiempo real. ERP
permite a los tomadores de decisiones para tener una vista de toda la empresa de la
informacin que necesitan en el momento oportuno, confiable y consistente. Mercado de
las aplicaciones de ERP creci a $ 25.4 mil millones en 2005, y alcanzar los $ 29 mil
millones en 2006. En los prximos cinco aos, el mercado crecer a un promedio de
10%.
Ventajas de ERP
Con ERP para automatizar los procesos, los beneficios son los siguientes:
Aumentar la rotacin de inventario
Aumenta tasa de precisin del inventario
Reducir los costos de inventario
Mejorar el servicio al cliente Reducir los tiempos de preparacin Reducir el
papeleo.
Proporcionar una base de datos unificada del cliente puedan ser utilizados por
todas las aplicaciones Proporcionar una mayor y eficaz de control a cuenta.
Una respuesta ms rpida y seguimientos a clientes
Mejora la vinculacin de la demanda de suministro con ubicaciones remotas y
sucursales en diferentes lugares
Mayor calidad, menos re-trabajo
La recaudacin de impuestos a tiempo, el flujo de caja mejorado

Los riesgos de la ERP

Hubo un 70% por ciento de todos los proyectos de ERP dejar de ser aplicado en su
totalidad, incluso despus de tres aos. Pocas empresas estn haciendo pleno uso de sus
sistemas ERP, a pesar del alto costo del software y la longitud de tiempo que una
aplicacin puede tomar. Una vez instalado, ms del 50% de las empresas dijo que era
difcil de realizar cambios en el software ERP con el fin de cumplir con cualquier cambio
en los procesos de negocio o requisitos. Ms del 50% de las empresas no midi su
retorno de la inversin de las aplicaciones de negocio. Las tasas de fracaso de los
proyectos de ERP son relativamente altos y podran llevar a la quiebra de la empresa.
Desafos de Implementacin ERP
Personalizacin Desafos Relacionados
El rediseo de procesos de negocio
Costo de mejoras / actualizaciones
Entrenamiento
Poca flexibilidad en la adaptacin a los procesos de negocio
Los altos costos de integracin
Los altos costos de mantenimiento
Integraciones largas o incompletos
Factores crticos de xito de implementacin de
ERP
Factores crticos para el xito de implementacin
de ERP: el trabajo en equipo ERP y
composicin;
Cambiar programa y la cultura de gestin;
Apoyo a la gestin superior;
Plan de negocios y visin; '
Proceso de reingeniera de negocios y personalizacin mnima;
Comunicacin efectiva;
Gestin de proyectos;
El desarrollo de software, pruebas y resolucin de problemas;
Seguimiento y evaluacin del desempeo;
Campen del Proyecto; y
Sistemas heredados de negocio adecuado y tecnologa de la informacin.

PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES

CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................................
Qu es ERP?..................................................................................................................................
Ventajas de ERP...............................................................................................................................
Los riesgos de la ERP......................................................................................................................
Desafos de Implementacin ERP...................................................................................................
Factores crticos de xito de implementacin de ERP.....................................................................
INTRODUCCIN...............................................................................................................................
QU ES ERP?...................................................................................................................................
Definicin de ERP...........................................................................................................................
Entendimiento ERP.........................................................................................................................
Componentes bsicos de ERP.........................................................................................................
Evolucin de ERP............................................................................................................................
Interfaz de Mdulos.........................................................................................................................
POR QU ES ERP?...........................................................................................................................
Factores Motivar clave....................................................................................................................
Beneficios tangibles e intangibles...................................................................................................
El Porcentaje y edad de la ERP Implementaciones.........................................................................
El nmero de paquetes ERP Implementado.....................................................................................
Factores que afectan las decisiones de actualizacin....................................................................
Factores que impactan Estrategias ERP........................................................................................
Plan de accin...............................................................................................................................
CMO IMPLEMENTAR ERP?.......................................................................................................
Comprar o hacer que el software ERP..........................................................................................
Desafos y respuestas de implementacin de ERP.......................................................................
ERP Implementacin - Consideraciones......................................................................................
Factores crticos de xito de implementacin de ERP..................................................................
xito de medicin.........................................................................................................................
Software ERP................................................................................................................................
ORACLE......................................................................................................................................
mySAP ERP..................................................................................................................................
Comparativa de software ERP......................................................................................................
ESTUDIOS DE CASO.....................................................................................................................
Caso 1 - Error ERP Gamble Haunts Hershey...............................................................................
Caso 2 - KV..................................................................................................................................
Caso 3 - Transformacin negocio a travs de ERP.......................................................................
Las comparaciones de los tres casos.............................................................................................
EL FUTURO DE ERP......................................................................................................................
Referencias.......................................................................................................................................

INTRODUCCIN
Los avances en la tecnologa de la informacin, la expansin del negocio de Internet y
electrnicos, as como una creciente competencia global han hecho funcionar un negocio
acertado ms difcil que nunca [1]. Para seguir teniendo xito y ser competitivos, los
directivos de las organizaciones manufactureras y de servicios deben utilizar la tecnologa
para mejorar el flujo de informacin, reducir los costos, optimizar los procesos de
negocios, oferta de la variedad de productos, establecer vnculos con los proveedores, y
para reducir el tiempo de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes [1 ].
Integracin de la tecnologa a nivel corporativo permite a los usuarios de la informacin
de la empresa tengan acceso a la informacin necesaria en el momento oportuno y tomar
decisiones inteligentes. En la actualidad, un enfoque popular para el desarrollo de un
sistema en toda la empresa integrada es la implementacin de un sistema de planificacin
de recursos empresariales (ERP), tambin llamado sistema de la empresa [1].

QU ES ERP?
Definicin de ERP
Planificacin de Recursos Empresa (ERP) es un software que trata de integrar todos los
departamentos y funciones a travs de una empresa en un nico sistema informtico que
puede servir a todas las necesidades particulares de dichos departamentos [2]. La
evolucin de la industria manufacturera, ERP implica el uso de paquetes de software en
lugar de software propietario escrito por o para un cliente. Mdulos de ERP puede ser
capaz de interactuar con el software propio de una organizacin con mayor o menor
esfuerzo, y, en funcin del software, mdulos de ERP puede ser modificable a travs de
herramientas de propiedad del proveedor, as como los lenguajes de programacin de
propiedad o estndar [3].
Como todos sabemos, una empresa se compone de muchos departamentos de funciones,
tales como finanzas, recursos humanos, compras, fabricacin y logstica, etc. Debido a la
aplicacin de tecnologas de la informacin es cada vez ms popular que antes, cada uno
de estos departamentos por lo general tiene su propio sistema informtico optimizado de
las formas particulares que el departamento hace su trabajo, no slo para la
automatizacin de oficinas, sino tambin para ayudar a la gente a analizar los datos y
tomar la decisin correcta. No es la construccin de un programa de software nica que
sirve a las necesidades de funciones especializadas, ERP los combina todo el software
juntos en el programa de software nica e integrada que funciona con una sola base de
datos para que los distintos departamentos pueden compartir fcilmente informacin y
comunicarse entre s.

Entendimiento ERP
Hay dos flujos a travs de la cadena de suministro, uno es el flujo de producto, y el otro
es el flujo de informacin. En el pasado, el sistema de informacin tenda a ser islas,
dependiendo de sus funciones dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando las rdenes
vinieron de los clientes, que fueron procesados y registrados por el departamento de
ventas, y luego las ventas transfieren la informacin a la fabricacin. Despus de la
produccin hizo que el programa maestro, la logstica conocan los requisitos de
distribucin y luego planificaron la entrega. Por ltimo, la contabilidad era capaz de
facturar a los clientes. En virtud de este proceso de negocio, se puede producir una gran
cantidad de problemas, como la demora, orden perdido, los errores de entrada y tiempo
de espera largo, que se ilustra en el siguiente grfico:

Figura 1. cumplimiento de la orden antes de ERP [4]

Lo ideal es que cada uno debe ser el acceso a los mismos datos en tiempo real a travs de
alguna de las interfaces cuando se necesitan para. Esto requiere un sistema de un solo
punto de contacto. Esa es una de las ideas originales de ERP. Basado en el sistema y la
base de datos idnticos, el flujo de informacin y el flujo de producto se puede procesar
de manera eficiente. Para garantizar la eficacia de la aplicacin ERP, tenemos que
vincular todas las funciones de la cadena de la perfeccin. Como menciona
anteriormente, hay muros, barreras entre departamentos. As que lo que tenemos que
hacer es romper las paredes, para conectarse con fuerza a travs del sistema.

Figura 2. cumplimiento de la orden despus de ERP [4]

Componentes bsicos de ERP
ERP cambi totalmente los viejos sistemas informticos de cada departamento por
separado, y los reemplaz con un nico programa de software unificada que puede ser
dividido en mdulos de software. Los mdulos ms o menos se aproximan a los viejos
sistemas independientes. Desde 1990, el software de ERP se ha convertido en lo
suficientemente flexible que se puede instalar slo algunos mdulos sin necesidad de
comprar todo el paquete. Muchas empresas, por ejemplo, se instalar slo una parte de
los mdulos de ERP, como finanzas, recursos humanos, gestin de materiales o
Planificacin de la produccin del mdulo y dejar el resto de las funciones para el futuro.
Para permitir el fcil manejo del sistema ERP se ha dividido en los siguientes subsistemas
bsicos [5]:
Ventas y marketing
Control de planta
Programacin Maestro
Cuentas
Por pagar / cobrar
Planificacin De Necesidades De
Material
Logstica
Planificacin Requisito Capacidad
Gestin De Activos
Lista de materiales
Contabilidad
Adquisitivo
Financiera
Evolucin de ERP
La evolucin de la planificacin de recursos empresariales (ERP) a travs de la
perspectiva del desarrollo histrico de los conceptos de integracin empresarial.
Conceptos de integracin de negocios comnmente relacionados con el desarrollo de
ERP incluyen control de inventario (IC), Planificacin de Requerimientos de Materiales
(MRP), Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y Manufactura Integrada por
Computadora (CIM). Esta crtica del desarrollo de los conceptos de integracin
6

empresarial representa el proceso que ha llevado al desarrollo de las aplicaciones ERP

modernas y por lo tanto, ayuda a comprender mejor la naturaleza de la actual software
ERP.
La historia de la ERP se remonta al primer control de inventario (IC) y aplicaciones de
gestin de fabricacin de 1960 [6, 7]. Estas primeras aplicaciones para la fabricacin se
limitan generalmente a IC y la compra, que se debi a los orgenes de estas aplicaciones
en el software de contabilidad [6, 7]. La contabilidad, con su definicin basa en
estndares generalmente aceptados, haba sido una de las primeras funciones de la
empresa para ser informatizados y las primeras aplicaciones para la fabricacin fueron
creados como subproductos de software de contabilidad impulsado por el deseo de los
contadores para conocer el valor de la inventario [6, 7].
Durante la dcada de 1970, los paquetes de MRP se ampliaron con nuevas aplicaciones
con el fin de ofrecer soporte completo para todo el ciclo de planificacin de la produccin
y el control. Esto llev a la siguiente etapa en la evolucin del ERP, que fue la
introduccin del concepto de planificacin de recursos de fabricacin (MRPII). El
concepto de MRPII surgi como una consecuencia lgica de la evolucin de los enfoques
anteriores al control de materiales. MRPII busca mejorar la eficiencia de las empresas de
fabricacin a travs de la integracin de la aplicacin de tecnologas de la informacin y
de fabricacin [7]. MRPII enfoque se ampli en el 1980 hacia las reas ms tcnicas que
cubren el proceso de desarrollo de productos y produccin, y que estas funciones fueron
nombrados con varios CA- (Computer Aided) acrnimos e incluy [7].
El Grupo Gartner introdujo el trmino de Enterprise Resource Planning (ERP) a
principios del
1990. La evolucin de ERP implica una extensin de MRPII con funcionalidad mejorada
y aadi, que abarca funciones que no estn dentro del enfoque tradicional de MRPII,
como apoyo a las decisiones, gestin de la cadena de suministro, soporte de
mantenimiento, calidad, control reglamentario, y la salud y el cumplimiento de la
seguridad [ 7]. Hoy, ERP es el fundamento de las empresas a nivel nacional y mundial. Se
utiliza como una herramienta de gestin y ofrece a las organizaciones una gran ventaja
competitiva.
Como el comercio electrnico se convierte en negocio como de costumbre, el
intercambio de informacin precisa en tiempo real sobre los pedidos y el inventario es
fundamental para el xito. Ahora, las empresas necesitan para mover esa informacin a
travs de una cadena de suministro. Un nuevo trmino para describir los sistemas de la
empresa para el siglo 21: ERP II, se ha introducido.
El proceso de expansin puede ser mostrado como la figura siguiente,

MRP
YA VEO

1960
s

1970
s

MRP

1980
s

ERP

1990
s

Figura 3: Evolucin de la ERP

Interfaz de Mdulos
Mdulo ERP-Interface gestiona los datos de importacin y exportacin para los sistemas
de nivel superior. Interfaces con todos los sistemas ERP populares estn disponibles; por
ejemplo SAP, Navision, infor, proALPHA, BAAN. El paquete de software combina dos
mdulos, el mdulo de comunicacin ERP-exportacin / importacin y el mdulo ERPInterface.

Todos los mdulos CROS [8] estn relacionados entre s, todos los usuarios que trabajan
simultneamente a travs de la red, utilizando los mismos datos, de acuerdo con sus
atribuciones y derechos de acceso.
Hay conexiones directas entre diferentes mdulos, sin la importacin y exportacin de
datos y sin redundancia de datos [8].
El sistema rene los modelos aceptados universalmente para todos los procesos de la
organizacin, adaptados y desarrollados como consecuencia de implementaciones
exitosas en organizaciones rumanas [8].
Los datos de los flujos dentro del sistema de informacin son ms rpidos y mejor
organizada con CROS, esto representa un importante apoyo para la gestin de la
organizacin [8].

Figura 4: Todos los mdulos CROS [8]

POR QU ES ERP?
Factores Motivar clave
Cuando se le pregunt a identificar los factores de motivacin detrs de la decisin de
ERP, los tomadores de decisiones clave y directores de MIS en las tres empresas
mencionaron factores similares [9]:
Estandarizar las prcticas de la cadena de suministro a travs de mltiples sitios.
Simplificar el entorno de software mediante la sustitucin de varios sistemas
heredados, altamente personalizados con una nica solucin "flota".
Apoyar visibilidad a nivel corporativo y control de los procesos clave de la cadena
de suministro, tales como la contratacin y programacin de la produccin.
Beneficios tangibles e intangibles
El anlisis debe tener en cuenta no slo el anlisis de costo / beneficio obvio, sino
tambin los factores no financieros. Los beneficios no financieros incluyen visibilidad de
la informacin y la flexibilidad. Una lista ms completa de los beneficios tangibles e
intangibles se proporciona en la Tabla 1 [10].

Tabla 1: Tangible y beneficios intangibles.

El Porcentaje y edad de la ERP Implementaciones

Sistemas ERP y su MRP (Planificacin de Requerimientos de Materiales) predecesores se
han implementado desde hace mucho tiempo.
91% de la muestra (n500) ha implementado ERP (incluyendo MRP).
31% tienen ms de 10 aos de edad.
24% de ellos todava tena el primer sistema ERP implementado
42% de su ERP actual haba reemplazado de cosecha propia o aplicaciones
desarrolladas personalizada
Slo el 34% de su implementacin actual como reemplazo de otro ERP.

Figura 5: Edad de implementacin de ERP

(N500) [11]
El nmero de paquetes ERP
Implementado
Como las implementaciones de ERP han sido envejeciendo, tambin estado proliferando
71% de las grandes empresas tienen dos o ms paquetes ERP implementado en
toda la empresa.
26% con cuatro o ms. (Gran empresa es el ingreso sobre 1b, pequea empresa
con ingresos de menos de $ 50M.)

10

Figura 6. empresas a travs del ERP (N500).

Factores que afectan las decisiones de actualizacin.
Un gran porcentaje (45%) de los encuestados indicaron planes para actualizar a la ltima
versin de su software en los prximos 12 meses. Sin embargo, un total del 77% de los
encuestados no se llevaron a cabo actualmente en la versin ms reciente (Figura 8).
Mientras que el 14% tiene la intencin de reemplazar ERP en las instalaciones
seleccionadas, esto todava deja un gran porcentaje con la intencin de ser una o ms
versiones detrs [11].

11

Figura 7: ERP actual Estado de lanzamiento

(N500) [11].
Hay muchas razones para retrasar la actualizacin
proceso[11]
y omitir una o ms versiones. Estas
empresas finalmente juegan rana salto y ponerse al da,
pero en cualquier punto en el tiempo, son tan o ms
probablemente
no estar a la ltima versin
.

Figura 8:
Razones para
retrasar la
actualizacin de
ERP (N500)
[11].
Factores que impactan Estrategias ERP
Ninguna empresa de fabricacin de hoy es inmune a los efectos de la globalizacin o la
aceleracin del cambio. La mayora de las empresas estn buscando valor empresarial
demostrable de ERP, y ver la necesidad de mejorar el servicio al cliente como un factor
clave tambin. Pocas empresas vieron el crecimiento, ya sea orgnicamente oa travs de
fusiones y adquisiciones como un factor determinante que afectan las decisiones de ERP
[11].

Figura 9: Los conductores comerciales que afectan las estrategias de ERP (N500) [11].

12

Plan de accin
Intenciones a la actualizacin de software ERP actuales varan segn el nivel de madurez
de la aplicacin ERP. 40% anticipa manteniendo las versiones actuales de las
implementaciones existentes en el status quo, pero tambin hay una importante actividad
planificada (Figura 11). Un sorprendente 14% en todas las empresas tienen una estrategia
de sustitucin en lugares seleccionados y casi la mitad (45%) planea actualizar a la
versin ms reciente [11].

Figura 10: Planeado acciones ERP dentro de los prximos 12 meses (N500) [11].

CMO IMPLEMENTAR ERP?

En el desarrollo de la Paquete de ERP
Comprar o hacer que el software ERP
casa
Las atracciones de la opcin de compra
Aunque hacer lo que estn bien documentados por los
usted necesita ofrece lo proveedores de soluciones.
ltimo en control, hay Las ventajas incluyen:
tres limitaciones fatales
Proyectos realizados Ready
para
utilizar
esta
Slo necesita personalizacin
estrategia
como
La documentacin es parte del
primaria: la inversin,
sistema
la disciplina y el apoyo
Empresa se encarga de
[12].
Otras
EDI compatible
preocupaciones
El propio envase est diseado
incluyen:
como paquete de empresa
Prdida de
Actualizaciones constantes
tiempo
aseguraron Porque, si bien
La
podemos hacer las dos cosas,
documentacin es
que realmente tenemos que ser
difcil
bueno en "armar" si estamos de
Mantenimiento
poseer nuestra propia aplicacin
depende de los
y destinos de datos [12].
individuos
Modificacin EDI a tenerse
Cada unidad sigue opcin de
software diferente
ltimos desarrollos a estudiar
antes de la implementacin

13

Desafos y respuestas de implementacin de ERP

De pie en el camino de las implementaciones de ERP optimizado es la alineacin de las
capacidades del software con procesos de negocios a menudo producen desafos de
personalizacin relacionados (Tabla 2).
Tabla 2: Desafos de implementacin de ERP y Respuestas (N500).

ERP Implementacin - Consideraciones

De acuerdo con el Grupo Gartner, el 70 por ciento de todos los proyectos de ERP dejan
de ser aplicado en su totalidad, incluso despus de tres aos. Tpicamente, no existe un
nico culpable responsable de una
"Aplicacin fallido", y no hay razn individual a ser acreditados por un xito.
Incluso las definiciones de fracaso y el xito son las zonas grises, el crdito a la
interpretacin. En general, existen dos niveles de fracaso: los fracasos completos y
fracasos parciales. En un completo fracaso, el proyecto tampoco fue echado a pique antes
de la implementacin o no tan miserablemente que la empresa sufri un perjuicio
econmico significativo a largo plazo. Esas implementaciones considerados fracasos
parciales menudo traducido en procesos de ajuste tenues para la empresa; la creacin de
algn tipo de interrupcin en las operaciones diarias. En el mismo sentido, un xito de
ERP puede ser todo un xito - una en la que todo sale a pedir de boca, o una en la que hay
pocos problemas de alineacin, dando lugar a molestias leves o tiempo de inactividad.
Con frecuencia, estas circunstancias situacionales que tienen que ser resueltas en las
semanas y meses despus de la fecha "go-live" no son lo suficientemente graves como
para interrumpir las operaciones diarias [10]. El reto para ERP II es de 2 veces. En primer
lugar es para agregar y administrar los datos que rodean todas las operaciones de una
empresa con la mayor precisin posible en tiempo real. Entonces es abrir el sistema para
hacer que la informacin a disposicin de los socios comerciales. ERP es todo sobre el
intercambio de informacin y colaboracin. Gestin est bajo presin constante para
mejorar la competitividad mediante la reduccin de costos de operacin y mejorar la
logstica. Por lo tanto, la Organizacin tiene que ser ms sensible a los clientes y la
competencia [13].

14

Factores crticos de xito de implementacin de ERP

NaH et al. [14], basado en un estudio de los documentos anteriores (la mayora de los
cuales eran normativo / prescriptivo en la naturaleza), identificaron 11 factores que fueron
fundamentales para el xito de implementacin de ERP. Los 11 factores sealados por
ellos son [10, 14]

El trabajo en equipo ERP y

composicin; Cambiar

programa y la cultura de
gestin; Apoyo a la gestin
superior;

Plan de negocios y visin;

Reingeniera de procesos de

negocios y la personalizacin
mnima

Comunicacin efectiva;
Gestin de proyectos;
El desarrollo de software, pruebas y
resolucin de problemas;
Seguimiento y evaluacin del
desempeo;
Campen del Proyecto; y
Sistemas heredados de negocio
adecuado y tecnologa de la
informacin.

xito de medicin
Implementacin de ERP es un proceso complejo. El xito o el fracaso depende de muchos
factores, y es difcil planificar para todos los peligros potenciales. Comparable a la
dificultad en la identificacin de la fuente del xito o el fracaso es la dificultad de llegar a
una definicin clara de uno u otro trmino. A pesar de que esta distincin puede parecer
simple intuitiva, a travs de empresas y profesionales, no pueda alcanzarse un acuerdo
sobre una definicin de xito o fracaso [10].
Un completo fracaso puede ser un proyecto que fue descartado antes de la
implementacin o uno que est tan lleno de dificultades que la empresa se ve afectada por
una cantidad significativa de tiempo (por ejemplo, financiero, etc.) Del mismo modo, un
fracaso parcial es aquel en el que las operaciones de la experiencia empresa
desaceleraciones o paradas significativas, aunque las dificultades son eventualmente
superar [10].
Por otro lado, todo un xito es una aplicacin que experimenta prcticamente no hay
problemas o nicos problemas que se superan rpidamente. Un xito parcial se
caracteriza por ms problemas, pero los que se superan en el corto plazo [10]. En ltima
instancia, puede ser til para una empresa en la fase de planificacin para determinar lo
que constituye un xito o un fracaso, parcial o completa. Esto le ayudar en la toma de
decisiones sobre la forma de proceder en caso de problemas [10].
Ms de un factor contribuy a los resultados de un proyecto. Las 44 empresas listadas de
un total de 81 casos de estos factores. Para las 29 empresas en las que se "xito"
implementado SAP, los seis factores se enumeran 60 veces y el de las 15 empresas en la
implementacin de SAP fue "infructuosa" los seis factores se enumeran 21 veces. La
Tabla 2 muestra una lista de cada factor, y su porcentaje relativo de frecuencia [10].

15

Tabla 3: Frecuencia de factores reportados por las empresas "exitosas" y "sin xito" de
aplicacin [10].

En trminos generales los encuestados tenan un enfoque hbrido para medir el xito
(Figura 5). La mayora de los individuos seleccionados de una combinacin de
indicadores que mide el valor del negocio, pero combina esto con alguna medida de costo
y tiempo para obtener esos beneficios [11].

Figura 11: Un enfoque hbrido para medir el xito (N500) [11]

Software ERP
Un informe que declar la planificacin de recursos empresariales de mercado (ERP)
creci a $ 25.4B en 2005, y llegar a $ 29B en 2006. Durante los prximos cinco aos, el
mercado crecer a un promedio de 10% [15].
El mercado de los ERP sigue beneficindose de una amplia aceptacin de la idea de que
las empresas deben tener sistemas de informacin integrados para ser competitivos.
Organizaciones de gestin y de TI se estn dando cuenta de que la forma ms eficaz para
satisfacer esta necesidad es la compra de un paquete de ERP que cuenta con una amplia
funcionalidad y la integracin pre-construidos [15].
Tabla 4: proveedor de ERP calificados por 2.005 ingresos aplicacin (incluyen est '06
crecimiento.) [15].

16

Proveedores de ERP clasificados por 2004 los ingresos por licencias de ERP en todo el
mundo se puede ver en la siguiente tabla. Los diez principales proveedores de ERP por
ingresos incluyen las siguientes empresas [16].
Tabla 5: proveedor de ERP calificados por 2.004 ingresos aplicacin (incluyen est '05
crecimiento.) [16].

El informe revel varias tendencias que afectaron al mercado de los ERP en 2004, entre
ellos: El mercado de los ERP est entrando en otra importante fase de transicin de la
tecnologa. Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) pueden tener el mismo efecto
perjudicial que otras tecnologas han tenido en el mercado, tales como la aparicin de
sistemas cliente-servidor tena en la dcada de 1990. El ritmo de adquisiciones no
muestra signos de desaceleracin. Reciente adquisicin de Oracle de Retek deja muy
claro que PeopleSoft era simplemente el primero de lo que es probable que haya una serie
de compras. Proveedores como Sage Group, SSA Global, Infor Global Solutions, y
Epicor todos han sido muy activos en la Fusin y Adquisiciones (M & A), y como
resultado han estado creciendo ms rpidamente que el mercado global de ERP.

17

Compradores ERP se han alejado de las grandes compras, por adelantado. Ahora la
mayora tiende a licenciar asientos de usuario y mdulos ERP funcionales incremental en
su despliegue un producto. Junto con descuento generalizada, esto ha llevado a los
tamaos de media de una operacin ms pequeos.
ORACLE
Hace casi treinta aos, Larry Ellison
y sus co-fundadores, Bob Miner y
Ed Oates, se dieron cuenta de que
haba un enorme potencial de
negocio en el modelo de base de
datos relacional - pero no pueden
haber dado cuenta de que iban a
cambiar la cara de la informtica
empresarial siempre [17 ].
Hoy Oracle (Nasdaq: ORCL) se
encuentra todava en la cabeza de la
manada. Tecnologa Oracle se puede
encontrar en casi todas las industrias
alrededor del mundo y en las oficinas
de 98 de las empresas Fortune 100.
Oracle es la primera compaa de
software para desarrollar y desplegar
100 por ciento del software
empresarial habilitado para Internet a
travs de toda su producto lnea:
base de datos, aplicaciones de
negocios,
y
desarrollo de
aplicaciones y herramientas de apoyo
a las decisiones. Oracle es el
proveedor lder mundial de software
para la gestin de informacin y el
wordel segundo mayor ld
independiente compaa de software
[17].
Orculo
tiene siempre
estado una empresa innovadora. Fue
una de las primeras empresas en
hacer su negocio
aplicaciones
disponible a travs del Internet-Hoy,
esa idea es
omnipresente. Ahora
Orculo
se compromete a
asegurarse de que todo su software
est diseado para trabajar en
conjunto - la suite enfoque - y otras empresas, analistas y la prensa est
empezando a reconocer que Oracle tiene razn. Qu hay en el
almacn para maana? Vamos a seguir para innovar y liderar la
industria - pero siempre asegurndose de que estamos enfocados en la
18

solucin de los problemas de los clientes que confan en nuestro

software [17].
ORACLE Fusin Historia
En Dec13, 2004, Oracle Corporation anunci que ha firmado un acuerdo de fusin
definitivo para adquirir PeopleSoft, Inc., por $ 26,50 por accin (aproximadamente $ 10.3
mil millones) [18].
El 18 de julio 2003, PeopleSoft Inc. anunci que haba completado su $ 1800 millones
adquisicin de JD Edwards & Co. [19],
Despus de una sucesin de

se enorgullece de la

futuro. PeopleSoft adquiri

Edwards. Oracle adquiere

tanto, los derechos a las

Edwards. Adems, Oracle

empresa tiene su propia

singularidad
a
la
produciendo un conjunto
aplicacin para los clientes
con Oracle incluyen los siguientes:

Oracle e-Business Suite adquisiciones, Oracle

innovacin y visin de
PeopleSoft Enterprise
competidor
JD
JD Edwards Enterprise
PeopleSoft, y por lo
One
aplicaciones de JD
JD Edwards World
adquiri Siebel. Cada
Siebel
singularidad y trajo esa
culminacin,
diverso de opciones de
de Oracle. Opciones

mySAP ERP
Fundada en 1972 como Aplicaciones de Sistemas y Productos (SAP) en el procesamiento
de datos, SAP es el lder reconocido en el suministro de soluciones empresariales de
colaboracin para todo tipo de industrias y para todos los mercados importantes [20].
Sirviendo a ms de 36.200 clientes en todo el mundo, SAP es la mayor compaa de
software empresarial del mundo y el tercer mayor proveedor de software independiente
del mundo en general. Hoy, SAP emplea a ms de 38.400 personas en ms de 50 pases.
Nuestros profesionales estn dedicados a proporcionar el ms alto nivel de servicio al
cliente y apoyo [20].

El mejor software ERP --SAP R /

3.
SAP R / 3 es proporcionada
mayor compaa mundial
software empresarial SAP AG.
SAP R / 3 es acrnimo
Aplicaciones
de
Sistemas
Productos de procesamiento
datos. R / 3 significa Runtime
Sistema, Three Tier Arquitectura.

por
de
de
y
de

Figura 12: Las acciones de software ERP en 2005 [21]

19

SAP R / 3 de Ventajas:
Velocidad ms
rpido
Integrado
Bases Global
Conocimiento
Compartiendo
Flexibilidad para
cambios (Negocios
y TI)
Puede ser
implementado
como un mdulo
individual.

Figura 13: Mdulos de Negocios de SAP [22]

SAP ofrece varios paquetes de software:

mySAP Business Suite - All-in-One
mySAP Business One
Do (una colaboracin con Microsoft)
SAP xApps - software diseado especficamente para las necesidades de cada
empresa
Comparativa de software ERP
Fuera de 268 encuestados, slo el 23 por ciento de los encuestados dicen que estn muy
satisfechos con su aplicacin ERP, lo que sugiere la ausencia de una alternativa viable.
Quin quiere extraer y reemplazar las aplicaciones bsicas y revivir la tremenda ruptura
y expensas de otro Big Bang? En realidad, muchos de nuestros lectores podran, si podan
escapar derechos de licencia altas ERP. En respuesta a una pregunta que nos preguntamos
por curiosidad, un impresionante 53 por ciento de los encuestados dicen que
consideraran una alternativa de cdigo abierto a su sistema ERP actual. La captura: No
existe el sistema existe [23].
Mientras tanto, en el mundo real, cuando preguntamos a los lectores que los vendedores
que haban elegido para abastecer su software ERP, Oracle, PeopleSoft y SAP
conseguimos el ms menciones. Aplicaciones de SAP ganaron los "funciona bien" la
mayora de las clasificaciones de todos, pero la categora de los recursos humanos (ver
resultados para mdulos adicionales en infoworld.com/1121). Un enorme 69 por ciento
de los encuestados piensa financieros bsicos de SAP funcionan bien, otorgndole casi 20
puntos ms que su competidor ms cercano Oracle. Aplicacin de fabricacin de SAP
tambin goza de una ventaja similares [23].
Los clientes de PeopleSoft parecen tan contentos como SAP; la empresa estaba en un
empate estadstico con SAP en la satisfaccin general de los lectores con su proveedor de
ERP. A un ao de la implementacin de PeopleSoft, Craig Hunter, director de tecnologa
de la informacin para la Ciudad de North

20

Vancouver, Columbia Britnica, ofrece este testimonio: "Ya se nos ha metido de

amortizacin.
Hemos instalado en casa, y que no necesitamos un montn de consultores. "Tambin
seala que su grupo de TI tom una decisin consciente para modificar PeopleSoft tan
poco un posible [23].

Figura 14: Qu tan satisfecho est usted con su ERP del

proveedor [23]?

ESTUDIOS DE CASO
Aunque los gastos corporativos para ERP (excluyendo los costos de implementacin)
eran 530 mil millones en 2004 y han estado creciendo a alrededor de 150 por ciento anual
en los ltimos aos, muchas empresas han tenido dificultades con la aplicacin. Debido a
que se ha demostrado que es difcil y costoso para las empresas para alcanzar el nivel
deseado de interoperabilidad funcional con sistemas desarrollados en las instalaciones, la
mayora de las empresas de compra "empaquetados" software de proveedores [24].
Antes de 1998, haba 70% por ciento de todos los proyectos de ERP dejan de ser aplicado
en su totalidad, incluso despus de tres aos [25]. Pocas empresas estn haciendo pleno
uso de sus sistemas de planificacin de recursos empresariales, a pesar del alto costo del
software y la longitud de tiempo que una aplicacin puede tomar, la investigacin ha
revelado. En una encuesta de 100 empresas globales o paneuropeos de PMP de
Investigacin, slo el 5% de los encuestados dijo que estaban usando su software ERP en
toda su extensin [26]. La mayora de los usuarios personalizar el software, con slo el
12% la instalacin de paquetes ERP "fuera de la caja". Una vez instalado, ms del 50%

21

de las empresas dijo que era difcil de realizar cambios en el software ERP con el fin de
cumplir con cualquier cambio en los procesos de negocio o requisitos [26]. La encuesta
tambin encontr que ms de
50% de las empresas encuestadas no medir su retorno de la inversin de las aplicaciones
de negocio [26]. Las tasas de fracaso de los proyectos de ERP son relativamente altos y
podran llevar a la quiebra de la empresa. En caso de mal funcionamiento de software de
ERP a menudo se culpa e hizo responsables [27].

Figura 15: SAP se

culparon
e
hicieron
responsables [27].

Caso 1 - Error ERP Gamble Haunts Hershey

La compaa Hershey comenz en el ao 1893. Hoy en da, The Hershey Company es
una compaa lder de alimentos de aperitivos y el mayor fabricante norteamericano de
chocolate de calidad y productos de confitera no de chocolate, as como productos
comestibles relacionados con chocolate con unos ingresos de ms de $ 4 mil millones y
ms de 13.000 empleados en todo el mundo. Fuera de los EE.UU. y Canad, la empresa
exporta sus productos a ms de 90 pases en todo el mundo [28].
Se inform que un proyecto ERP $ 112 millones haba estallado en la cara de Hershey
Foods Corp en 1999. El mal funcionamiento de software ERP integrado por piezas de
SAP, Siebel y Manugistics dio lugar a los problemas de procesamiento de pedidos que
obstaculizaban la capacidad para el envo de dulces y otros productos a los minoristas
[29]. R de SAP AG / 3 proporciona los principales componentes del sistema, siempre y
cuando el Siebel CRM y Manugistics proporciona gestin de la cadena de suministro.
Analistas y fuentes de la industria dijeron que el Hershey, Pa., Fabricante pareca haber
perdido una apuesta cuando se instala una amplia franja de las aplicaciones de
planificacin de recursos de R / 3 Enterprise de SAP AG, adems de paquetes de
compaa de otros dos proveedores, a la vez durante una de sus estaciones martimas ms
transitadas [29].
Hubo tres errores obvios en la implementacin del sistema ERP en Hershey [30]:
1. El proyecto fue originalmente programado para llevarse a 4 aos, pero Hershey
decidi exprimir la ejecucin en 30 meses

22

2. Hershey tambin decidi irse a vivir con el sistema en julio, justo a tiempo para
las rdenes para empezar a rodar en Halloween,
3. La tercera falla en su plan era lanzar el sistema a la vez.
Debido a estos errores Hershey no pudo enviar efectivamente dulces y otros productos a
los minoristas para Halloween y la Navidad de 1999. La compaa recibi un impacto de
19% en ventas de dulces para la temporada de Halloween 1999 y un xito del 12% en el
ao 1999 los ingresos [29, 30 ].
Ya en 1999, por supuesto, era una nueva perspectiva aterradora para los inversores a
considerar: Podra un proyecto informtico no acabar con una compaa Fortune 500?
Precio de las acciones de Hershey cay ms del 8 por ciento en ese da de septiembre y el
misterio sistema informtico hizo la primera pgina de The Wall Street Journal. Los
analistas no confiaban plenamente la capacidad de Hershey para entregar dulces hasta el
prximo otoo, cuando las cosas haban sido durante mucho tiempo volver a la
normalidad [31]. Incluso en 1999, sin embargo, suficientes detalles acerca de las
dificultades de otras implementaciones de software empresarial haban escapado hacia
fuera que los analistas podran haber visto que slo verdadero fracaso de Hershey era su
oportunidad, el sistema fue a la derecha en vivo acerca de la poca en que las rdenes
llovan para Halloween, y no podan ser cumplidas. Aparte de eso, la experiencia de
Hershey era bastante normalito. Los estudios han demostrado que la mayora de las
empresas que instalan software empresarial son finales, sus procesos de negocio sufren
temporalmente, y sus ingresos pueden tener un xito de hasta seis meses [31].
Cuando Hershey emiti un comunicado de prensa en agosto diciendo que haba
completado una actualizacin correcta de su sistema SAP ERP, la compaa podra querer
poner fin a los 3 aos de edad, de misterio [31]. Software de la empresa es difcil. Toma
mucho tiempo. Es difcil que la gente cambie la forma en que trabajan para que el sistema
funcione correctamente. Pero con el tiempo se adaptan. Y usted tiene problemas en su
negocio en primer lugar porque el software empresarial no es slo software. Se requiere
cambiar la forma de hacer negocios [31].
Lecciones aprendidas de Hershey Caso [30]

Tome su tiempo. Hershey no pareca necesitar este sistema ERP implementado tan
rpido, y ciertamente no planificar en consecuencia. En el momento de Hershey se
callados sobre el proyecto y sus problemas y se ha mantenido de esa manera,
aunque no espero Hershey que se discute el tema en este punto.
No desplegar un sistema ERP antes de una temporada crtica para el negocio.
Halloween ha llegado a ser uno de los momentos ms intensos para una empresa
como Hershey. No puedo imaginar por qu se necesitan para acelerar la
implementacin de este sistema por lo que podra estar en su lugar antes de
Halloween.
Para una empresa de tamao Hersheys, y el tamao del proyecto ($ 112 millones),
que deberan haber desplegado los componentes de una forma ms escalonada. El
entrenamiento de los usuarios en cada componente, y garantizar el sistema estaba
funcionando segn lo previsto en cada paso del camino. La implementacin de un

23

proyecto tan grande de una sola vez no proporciona el tiempo para aprender y
probar todo lo ampliamente.
Caso 2 - KV
KV comenz hace ms de seis dcadas. KV ha alineado constantemente como uno de los
de ms rpido crecimiento pequeas empresas de Estados Unidos. Hoy en da, KV ofrece
muchas tecnologas de drogas, que se utiliza en la mayora de ms de 100 medicamentos
genricos y no de marca de la compaa y 15 medicamentos de marca que se venden hoy
en da [32].
El departamento de Tecnologa de Negocios (BT) est a cargo de la tecnologa de la
informacin (TI).
Hay ms de 50 empleados del departamento de TI.
Hay ms de 1.000 ordenadores
Hoy KV tiene ms de 1.000.000 pies cuadrados de espacio para instalacin de
propiedad predominantemente ubicado en 15 lugares diferentes.
Vicepresidente (CIO) en Tecnologa de Negocios (TC / TI) informa al
vicepresidente y / o el director general de alto nivel
JD Edwards World
Hoy en da, KV est utilizando JD Edwards World como software ERP que se inici en
2000 y termin en 2003. Despus de la implementacin de la aplicacin, toda la
informacin de los viejos sistemas se traslad en el sistema JD Edwards World. Tasa de
licencia de software fue de alrededor de 1 millones. Se ha gastado alrededor de 10
millones en el JD Edwards, incluyendo la compra del programa, la implementacin, la
actualizacin y el mantenimiento de 2000-2007 ao fiscal.
La JD Edwards fue implementado con xito en 2003 con el gasto de cerca de 1 millones y
la cuota de mantenimiento es de aproximadamente 1 milln de dlares cada ao.
Hay alrededor de 900 usuarios en 15 lugares de conexin al sistema ERP.
La siguiente es la interfaz del sistema KV JD Edwards World ERP.

24

Figura 16: La interfaz de KV sistema ERP JD Edwards World en KV Con

ERP para automatizar los procesos, los beneficios son los siguientes:
Aumentar la rotacin de inventario
Aumenta tasa de precisin del inventario
Reducir los costos de inventario
Mejorar el servicio al cliente Reducir los tiempos de preparacin
Reducir el papeleo reducida.
Proporcionar una base de datos unificada del cliente puedan ser utilizados por
todas las aplicaciones Proporcionar una mayor y eficaz de control a cuenta.
Una respuesta ms rpida y seguimientos a clientes
Mejora la vinculacin de la demanda de suministro con ubicaciones remotas y
sucursales en diferentes lugares
25

Caso 3 - Transformacin negocio a travs de ERP

Estudio de caso -Una de una empresa asitica [33]
Antecedentes de Almab
Almab, un pseudo-nombre, es una empresa lder de peridicos en un pas asitico. Tiene
su sede en la capital y 52 oficinas en ms de once grandes ciudades. La compaa publica
ms de 67 publicaciones en todo el pas y cuenta con el mayor nmero de lectores entre
las publicaciones de ingls en el pas. Es el nmero uno del diario nacional en la capital y
la tercera publicacin ms alto leer todo el pas [33].
La industria en la que opera Almab se caracteriza por un cierto crecimiento (tasa de
crecimiento anual del 6%) y alta rivalidad (sobre la base de la reputacin, la circulacin y
lectores), tanto desde dentro como desde los medios de comunicacin alternativos. Ms
del 80% de los ingresos de Almab se genera a partir de la publicidad. Los clientes tienen
enormes alternativas para anunciar no slo en la letra sino tambin en los medios
electrnicos. Debido a la facilidad de cambiar a sus rivales, el manejo eficiente del
proceso de la publicidad desde la reserva hasta billing- tiene un impacto importante en la
rentabilidad empresarial [33]. Su supervivencia y la ventaja competitiva depende de su
capacidad para ofrecer a los clientes con tantos paquetes como sea posible, con el menor
costo, la mxima visibilidad, y una mayor flexibilidad. Por otra parte, debido a la escala
fsica de Almab de la operacin, que depende de un nmero de agencias de publicidad
para solicitar y retener a los clientes. Esto requiere una coordinacin eficaz de las
actividades de los organismos y la gestin de sus contratos, facturas, las primas y las
relaciones [33].
Sin embargo, en 1999, la empresa tena graves problemas que motivaron la
implementacin de ERP. Despus de la aplicacin, Almab no slo ha resuelto sus
problemas y simplificado sus procesos de negocio, pero ha logrado duplicar su
facturacin a US $ 400 millones en tres aos. Esta es una ganancia significativa en una
industria donde los ingresos totales de publicidad anual se estima por encima de los US $
800 millones. Como resultado, los gerentes senior de Almab ahora creen que el sistema
les ha proporcionado ventajas competitivas significativas en trminos de "velocidad,
eficiencia y tiempo de respuesta" [33].
ERP Implementacin
Con el fin de ofrecer el mximo valor a los clientes, mantener la rentabilidad y ganar
flexibilidad estratgica necesaria para mantener su posicin competitiva en la industria,
Almab decidi buscar soluciones que resuelvan sus problemas y que cumplan sus
criterios bsicos de la "integracin, la velocidad y escalabilidad" [ 33]. Despus de buscar
en el mercado mediante el empleo de los servicios de un consultor de abastecimiento, la
empresa seleccion SAP AG y alcanz un memorando de entendimiento sobre las
expectativas del sistema, el compromiso de recursos y planes de entrega [33].
Defendido por la alta direccin, el proyecto de implementacin se inici en el primer
trimestre de 2000. Los principales departamentos que se integrarn a travs de la
26

implementacin de ERP fueron los departamentos Clasificados, pantalla, finanzas,

produccin e impresin. Un total de 120 altos directivos de todas partes del Almab fueron
informados sobre el cambio de negocio que iba a tener lugar. Un equipo de
implementacin incluye empleados y ejecutivos, se form jefes de los distintos
departamentos. Usuarios de varios departamentos fueron llevados a la oficina central para
poner a prueba el sistema y participar en la formacin de formadores. El sistema se puso
en marcha a tiempo despus de 14 meses en el segundo trimestre de 2001. En los
siguientes dos subsecciones, el perfil de pre y post-ERP de Almab utilizando el marco
Siete S ser construido [33].
Diversas perspectivas en los estudios de ERP
1. Modelos y marcos tericos de desarrollo
2. Investigaciones de los pilotos fuertes de orden y facilitadores de segundo orden /
inhibidores de la adopcin e implementacin de ERP
3. Las investigaciones de proyectos, gestin de cambio y otras cuestiones de
aplicacin
4. Definir criterios y las investigaciones de los factores crticos que influyen en los
resultados de xito ERP ERP
5. Las investigaciones de los ERP en diferentes contextos culturales
6. Los anlisis de los cambios e impactos en las organizaciones, como resultado de
la implementacin de ERP
Este estudio est en la tradicin de la sexta corriente de la investigacin y la direccin en
la que se investiga el potencial transformador de los sistemas ERP [33].
LOS SIETE MARCO "S"
El papel de las TIC en la transformacin organizacional puede ser capturada en trminos
de su influencia en las dimensiones clave de la organizacin sealadas como Siete "S" s:
1. Estrategia: Estrategia se refiere a los mecanismos por los que una empresa asigna
sus recursos para operar en su ambiente, propondr valor a los clientes y asegurar
su supervivencia y la rentabilidad [34].
2. Estructura: Esto define la asignacin de responsabilidades y las relaciones de
autoridad en una organizacin que es el esqueleto de la organizacin [34].
3. Sistema: Esto se refiere a los procesos clave que soportan el negocio, la
recompensa que cubre, el control, la informacin, el flujo de trabajo y
mecanismos de retroalimentacin. Sistemas pueblan la estructura y la influencia
cmo una organizacin toma decisiones, se relaciona con los clientes, comparte
informacin y recompensa a sus empleados [34].
4. Personal. El perfil demogrfico de las personas que trabajan para una
organizacin hace esta dimensin. Crucial en esta categora es la calidad de los
del personal crtico para el xito de la empresa [34].
5. Habilidad: Habilidad refiere a la competencia central y las capacidades de una
organizacin [34].
6. Estilo. Gerentes difieren en cuanto a su tratamiento de la informacin, resolucin
de conflictos, resolucin de problemas, la comunicacin y la motivacin del

27

personal. Estilo refleja la forma y el enfoque de los directivos clave y lderes de

una organizacin para hacer frente a estos problemas de gestin
7. Valores compartidos. Organizaciones imponen diferentes valores y creencias
(tambin conocida comnmente como la cultura) de sus miembros.
El marco Siete S destaca que la eficacia organizacional depende de la interaccin entre
todos los Ss de una organizacin. Estos elementos estn interconectados y deben
coordinarse adecuadamente para evitar los conflictos y los cuellos de botella
Preguntas De Investigacin:
Las preguntas de investigacin se abordan en este trabajo son:
1. Cules son importantes caractersticas contextuales que influyen en la
transformacin
2. Cules son las dinmicas organizativas que son indicadores clave de esa
transformacin est ocurriendo
3. Qu lecciones se pueden extraer clave en trminos de lograr y mantener
tecnologa de la informacin (IT) transformacin organizacional habilitado.
Recopilacin y anlisis de datos [33]
Los datos fueron recolectados a travs de la observacin participante retrospectiva,
entrevista no estructurada y el anlisis de documentos [35, 36]. Uno de los autores de este
trabajo haba trabajado para Almab y particip en el proyecto de ERP como oficial en los
departamentos de procesamiento de anuncios y datos. El observador, basado en su
experiencia de trabajo en Almab, diversas reuniones, seminarios y reuniones informativas
asisti y de un sinnmero de encuentros informales con miembros de la empresa durante
un perodo de tres aos produjo una cuenta retrospectiva del escenario pre y post ERP.
Con el fin de controlar la posible observacin y sesgo retrospectivo, hemos seguido de
oro [37] recomendacin y el otro autor revisamos y comentamos los datos de
observacin. Este proceso, en s mismo, ofreci una visin en profundidad en el su
proceso de implementacin de ERP, pero firme y, segn las normas de la triangulacin,
esto se complement con entrevistas y anlisis de documentos [33, 36].
Un total de cinco entrevistas se llevaron a cabo con el Director Ejecutivo, Director de
Marca, Jefe del Departamento de la comercializacin del anuncio, Jefe de Operaciones y
Atencin al Cliente y lder del proyecto ERP y Jefe de la TI. Materiales revisados
incluyeron documentacin del proyecto y reuniones de informacin (que mostr la
naturaleza del proyecto, el tipo de recursos, informacin detallada sobre la composicin
de los temas del equipo del proyecto y gestin del cambio) muestras de los informes de
gestin ERP (que permiti la evaluacin y la comparacin de pre y puesto ERP flujo de
informacin) y los documentos de Intranet (que permiti el examen de ayuda y
capacitacin dada a los usuarios finales) [33].
Los datos fueron analizados mediante tcnicas cualitativas informados por el marco Siete
Ss. Transcripciones de entrevistas, documentos y notas de observacin se leyeron para
producir una pre y post Descripcin ERP para cada una de las siete dimensiones S. Estos
fueron reexaminados para identificar las dimensiones clave que se transformaron en el
curso de la implementacin de ERP. Tras el anlisis de datos, un proyecto de informe de
28

un caso se produjo y comparti con los jefes de departamento de la comercializacin

clasificada y procesamiento electrnico de datos. Se ofrecieron comentarios tiles y
verificaron el anlisis e interpretacin [33].
Transferencia De Datos
Pre-ERP, cada rama tiene su propio servidor de mainframe centralizado en la oficina
principal y un servidor diferente en cada una de las oficinas subregionales de la misma
ciudad. Transferencia de datos y actualizacin entre las ramas implicaron la posibilidad
de subir primero los datos de sub servidores de oficina en servidores de sucursal y luego
transferirla al servidor central. Debido a la fragmentacin de los datos, fue difcil para
generar informes globales requeridas por la alta direccin [33].

Figura 17: Pre-ERP de transferencia de datos entre las ramas de Almab [33].
Post-ERP, Almab traslad desde el mainframe basada arquitectura de computacin a la
tecnologa cliente-servidor. TI se centraliz en la sede con los servidores de copia de
seguridad en una de las ramas regionales. La transferencia de datos y el intercambio se ha

29

mejorado de forma significativa (ver figura 2). Esto ha creado fcil la coordinacin y la
flexibilidad de la organizacin en el nivel que nunca se podra haber logrado antes de la
implementacin del nuevo sistema. Los clientes se les ofrece ms opciones y agencias
externas que eran responsables de traer en los negocios estaban vinculados a travs del
nuevo sistema. Esto ofrece una mayor flexibilidad, cumplimiento de los plazos y el
seguimiento de anuncios [33].

Figura 18: Flujo de trabajo de post-ERP en Almab [33].

Comparacin de Pre y Post-ERP [33]
La implementacin de ERP ofreci Almab una oportunidad no slo para diagnosticar sus
puntos fuertes y dbiles, sino tambin para comunicar claramente sus objetivos reevaluado y direcciones futuras. Afect back office, financiero, editorial, publicidad y
operaciones de prensa. Sin embargo, debido al enfoque del proyecto ERP, gran
transformacin ocurri en el manejo de la publicidad y, como resultado de una
proporcin significativa de los anlisis que aqu se va a centrar en eso.

Tabla 5: Pre y Post-ERP Comparativa de Almab [33].

30

Implicaciones tericas [33]

En trminos de contribucin terica, hemos demostrado la utilidad del marco Siete S en
el anlisis y la comprensin de las posibles transformaciones en las dimensiones clave de
la organizacin despus de la implementacin de sistemas empresariales a gran escala. El
uso del marco Siete S ha demostrado ser viable y til en el anlisis de la transformacin
del negocio durante la implementacin a gran escala de ERP. Almab tuvo xito en
adaptarse y manejar los cambios necesarios para beneficiarse de la ERP. De hecho ERP

31

sirvi como plataforma para introducir con xito otros cambios de produccin y
comercializacin. Esto podra relacionarse con la claridad y la articulacin de las
expectativas del sistema; al proceso de preseleccin rigurosa; y para las prcticas de
gestin del cambio y de gobernanza del proyecto. La investigacin ayuda a ir ms all de
una categorizacin bruto de los pases en desarrollo para ilustrar cmo y cundo
determinados factores contextuales pueden o no afectar ERP relacionados con la
transformacin organizacional. Otra contribucin est relacionada con el valor de utilizar
la transformacin organizacional en la evaluacin de los resultados de ERP.
Implicaciones prcticas [33]
Este caso representa un resultado ERP xito. Esto puede estar relacionado con enfoque
prctico de Almab en la implementacin de ERP. Seis lecciones prctico esquema puede
ser til para otras organizaciones en la transformacin de s mismos durante una
aplicacin de empresa grande escala.
Primero pasa revista el impulso para la transformacin. La alta direccin de Almab tena
una visin muy clara en cuanto a qu es exactamente lo que se esperaba desde el sistema
ERP y como resultado fue capaz de comunicar con claridad la visin de los altos
directivos, quienes a su vez eran responsables de sus respectivos departamentos. Debido a
la visin clara y amplia y abierta comunicacin, el sistema fue desarrollado en el tiempo,
dentro del presupuesto y con los requisitos de la empresa.
Coordinacin administrativa eficaz es una segunda leccin que surgi de la experiencia
de Almab. El objetivo del sistema era reunir a numerosos departamentos y, por tanto,
sobre la base geogrfica coordinados entre s para el desarrollo del sistema. El
empoderamiento de los directivos a tomar decisiones importantes relacionadas con sus
respectivos departamentos, el sistema se ha personalizado para satisfacer la
especificacin de los requerimientos del negocio. Hubo un amplio reconocimiento de la
organizacin que a la organizacin que utilizan los sistemas ERP efectivamente, que
necesitan para desarrollar tanto las capacidades de los tcnicos, as como de gestin.
La tercera leccin clave es la importancia de invertir en el desarrollo de recursos
humanos. Debido al amplio proceso de implementacin de ERP dentro de la
organizacin, a todos y cada gerente y empleado entendieron el papel de los sistemas
dentro de la organizacin. Almab tambin pas mucho tiempo y dinero en la formacin
de los empleados en el sistema. Siempre que haba una actualizacin, los empleados
fueron entrenados y educados acerca de las funcionalidades que se pusieron a
disposicin.
En cuarto lugar, el desarrollo de sistemas ERP requiere la construccin de relacin mutua
dentro y con las organizaciones y la comprensin de los procesos organizativos
asociados.
La quinta leccin est relacionada con su asimilacin de ERP con sus rutinas. Almab
demostr un compromiso de innovar e introducir nuevas estrategias de produccin, de
comercializacin y de fijacin de precios que fueron aprovechados desde su ERP
constantemente. Por lo tanto, los sistemas ERP jugaron un papel importante en el
desarrollo de la complejidad de los procesos de organizacin y rutinas.
Por ltimo, pero no menos importante es el nfasis puesto en el aprendizaje
organizacional. El proceso de aprendizaje de la organizacin no slo asistida Almab para
implementar un sistema, pero el proceso tuvo un doble efecto de entrar en el hbito de
32

aprendizaje de coordinacin y el conocimiento, por tanto, compartida en toda la

organizacin.
Conclusin [33]
El equilibrio organizacional se ha trasladado a un nuevo estado despus de la
implementacin de ERP. La transformacin est activado en gran medida por el ERP,
pero su causa no necesariamente podra ser atribuido a ERP solamente. El prcticas de
trabajo e innovaciones ERP permiti, la aceptacin y asimilacin de las prcticas de
trabajo por parte del personal y la gestin, junto con el deseo de obtener una ventaja
competitiva Almab han contribuido a la transformacin de Almab. Un enfoque
longitudinal de la observacin de una organizacin durante un perodo prolongado de
tiempo sera ms til para desarrollar una mejor comprensin de la transformacin
organizacional "promulgado lentamente, sin problemas y sutilmente". Las dimensiones
Siete S proporcionan una utilidad efectiva para llevar a cabo este tipo de observaciones.
Las comparaciones de los tres casos
La comparacin de los tres casos anteriores se enumeran a continuacin.
Tabla 6: Comparacin de la Cruz del Estudio de Casos
Caso 1 - Hershey
Caso 2 -kv
Caso 3 - Almab
Ingresos
~ $ 4000 millones
~ $ 400 millones
~ 1000 millones
dlares
Motivo de la ERP
No es claro.
Reemplazar los
Reemplazar los
sistemas heredados
Reemplazar los
sistemas heredados
para
proporcionar
sistemas heredados
para proporcionar
los
procesos
de
para proporcionar
procesos de negocio
procesos de negocio integracin
Costo de ERP
Tiempo

globales
$ 112 millones
3-5000000
Programado 4 aos ~ 2 aos
Actually 30 meses

N/A
14 meses

33

Resultados

Mal
Funcionamiento
Causa problemas
orderprocessing

Negocios
Transformacin

N/A

xito

xito

Proporcionar
una Aumento
de
la
rotacin
de
base
de
datos
inventario
unificada del cliente
Reduccin
de los
puedan
ser
costos
de
utilizados por todas
administracin
las aplicaciones
Una respuesta ms Mejores tasas de
cumplimiento de
rpida
y
la orden
seguimientos
a
clientes
Mejora la demanda
de suministro de
vinculacin
Aumento de la
rotacin
del
inventario
Reduccin en los
costos
de
administracin
Mejores tasas de
cumplimiento de la
orden
N/A
Significativo

EL FUTURO DE ERP
El sueo de los sistemas de planificacin de recursos empresariales es que una sola
aplicacin puede seguir y controlar todas las funciones de una empresa. En un mundo
perfecto, un gerente se abre una sola aplicacin de ERP para encontrar datos sobre
cualquier aspecto del negocio, desde las finanzas a los recursos humanos a los horarios de
distribucin [38].
Todava hay una gran cantidad de lagunas en los sistemas ERP, particularmente en las
industrias donde la funcionalidad ERP ha crecido desde sus orgenes histricos en la
fabricacin. A pesar de los desafos, el movimiento hacia un sistema ERP global es un
factor clave para dar forma al futuro de la planificacin de recursos empresariales [38].
Cambios significativos estn llevando a cabo en la forma en proveedores de ERP generan
ingresos. Hacindose eco de los cambios que tienen lugar en toda la industria del
software, la transicin es hacia los modelos de ingresos recurrentes y variables - con los
gastos de mantenimiento que impulsan el crecimiento de la industria [38].

34

Figura
19:
ERP
Crecimiento ingresos
[38].
Esquemas de renta variable
estn convirtiendo en el
punto dulce para grandes
proveedores de ERP. Ante
la escasez de posibilidades para nuevas grandes acuerdos de licencia ", los vendedores
han ajustado sus modelos de precios para que puedan obtener ingresos por licencias
incrementales aunque los niveles ms altos de uso." [38].

Referencias
1. Beheshti, HM: Qu los gerentes deben saber acerca de ERP / ERP II. Gestin de Noticias
Research, 2006. 29 (4): p. 184-193.
2. Koch, C., El ABC de la ERP. http: // www.CIO.com.
3. ERP. http://www.answers.com/topic/enterprise-resource-planning.
4. Andrea, R., S. Sieber, y J. Valor, Introduccin del ERP.
http://webprofesores.iese.edu/Valor/Docs/EMBA/Intro%20ERPs.pdf.
5. Planificacin De Recursos Empresariales. http://www.erpfans.com/erpfans/erpca.htm.
6. Gumaer, R., Ms all de ERP y MRPII - planificacin optimizada y fabricacin
sincronizada. Soluciones IIE, 1996. 29 (9): p. 32-36.
7. Sarpola, S., planificacin de recursos empresariales (ERP) Seleccin de software y el
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