Trabajos Tcnicos

Technical Papers
Gestin Minera
Mining Management

PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL

DE GESTIN - BALANCED SCORECARD (PEC) (BSC)

William Escudero Simn, MA

Jefe de Planeamiento y Productividad
Email: w_escudero@elbrocal.com.pe

Thomas Savage Aguilar, MA

Gerente de Finanzas y Comercializacin
Email: t_savage@elbrocal.com.pe
EL BROCAL

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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

ANTECEDENTES

Siendo concientes de que el negocio minero es un negocio de costos y no de precios de los metales, a
mediados del ao 2000, Sociedad Minera El Brocal S. A. A. (El Brocal) desarroll un Plan Estratgico
Funcional orientado principalmente a optimizar sus operaciones y elevar su produccin y productividad.
Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas entre los aos 2001 y 2003,
que permitieron reducir los costos operativos y mejorar los ingresos, generando la obtencin de
utilidades despus de cuatro aos de prdidas consecutivas. Posteriormente, con el propsito de
identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido, la alta direccin tom la decisin
de desarrollar un Plan Estratgico Corporativo para el perodo 2004-2009 (PEC), utilizando la
metodologa sugerida por el modelo de Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestin
mediante la implementacin de un Balanced Scorecard (BSC).
Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnstico estratgico interno y externo de la empresa,
para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son:
Diagnstico interno:
1. Auditora funcional de El Brocal.
2. Anlisis de la cadena de valor.
3. Anlisis de recursos y capacidades.
Diagnstico externo:
1. Anlisis del sector de metales.
2. Oferta y demanda de los metales hasta el ao 2010.
3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas.
4. Anlisis de los factores del macroentorno.
El diagnstico interno permiti identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras
que el diagnstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los
anlisis estratgicos internos y externos permitieron la elaboracin de la matriz estratgica FODA,
definindose 7 objetivos estratgicos y 33 planes de accin especfica. Adicionalmente, se identificaron
cuatro posibles escenarios en los que El Brocal podra desarrollar sus objetivos estratgicos en el futuro.
Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinicin de la visin de la empresa, que a su vez conllev la
actualizacin de su misin y valores.
La visin, misin y valores nuevos de la empresa, as como los resultados del plan y las estrategias a
seguir, fueron comunicados a toda la organizacin con el propsito de que el personal internalice y haga
suyo el planeamiento estratgico. Paralelamente, y a raz de los resultados del los anlisis efectuados,
se procedi a reestructurar la organizacin a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la
gestin y control de la ejecucin del PEC, se procedi a disear, desarrollar e implementar el Balanced
Scorecard (BSC), herramienta que ha permito traducir la visin, misin y estrategia del negocio en un

conjunto balanceado de indicadores clave de desempeo. Complementariamente, mediante las

relaciones causa-efecto, se dise el mapa estratgico, que muestra grficamente cmo la empresa
pretende crear valor a largo plazo. Finalmente, se elabor la tabla balanceada, en la que se explicitan los
objetivos, indicadores y metas de la empresa.
El PEC se encuentra en plena implementacin y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite
realizar los ajustes y cambios en las actividades y acciones especficas para alcanzar los objetivos
estratgicos de la empresa.

OBJETIVOS Y METODOLOGA

2.1

OBJETIVO

Formular las estrategias que guen a la empresa durante los prximos cinco aos.

2.2

METODOLOGA

La metodologa utilizada para la formulacin del planeamiento estratgico de El Brocal se muestra en el

Grfico 1.1.
Grfico 1.1 Metodologa general del planeamiento estratgico

Retroalimentacin
Realizar
auditora

Elaborar

Establecer

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Establecer

objetivos y
polticas
anuales

Asignar
recursos

Medir y
evaluar los
resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias
Fuente: Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica.

Implementar
estrategias

Evaluar
estrategias

DECLARACIN DE VISIN , MISIN Y VALORES

3.1

VISIN

La visin de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se defini como sigue:

El Brocal es una empresa minera moderna, con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y
permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto al medio ambiente,
responsabilidad social y est comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno.

3.2

MISIN

Producir concentrados de minerales bsicos eficientemente, con altos estndares de seguridad en el

trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando tecnologa que permita operar con rentabilidad,
creando valor para los accionistas y oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y la sociedad.
Estamos comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en constante innovacin para darle valor a
nuestras actividades, trabajando en equipo y con calidad para lograr resultados eficaces, en un ambiente
de confianza como base para mantener buenas relaciones institucionales.

3.3

VALORES

Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.
Respeto: para afianzar nuestra relacin con los grupos de inters y velar por la preservacin del medio
ambiente.
Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.
Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.
Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.

DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

El diagnstico estratgico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseo
de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditora
funcional; b) anlisis de la cadena de valor; c) anlisis de los recursos y capacidades.

4.1

AUDITORA FUNCIONAL DE EL BROCAL

La auditora funcional consiste en el anlisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar
fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ah, se disean estrategias que permiten a la
empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnstico funcional

cont con la participacin de los gerentes y jefes de rea, con los que se relev la informacin, y se
realizaron talleres y entrevistas con el propsito de identificar las fortalezas y debilidades de sus reas
de responsabilidad.

4.2

CADENA DE VALOR DE EL BROCAL

Habiendo llevado a cabo una auditora interna para la identificacin de las principales fortalezas y
debilidades de El Brocal, se procedi a emplear una segunda herramienta de diagnstico, la cadena de
valor, que es una herramienta bsica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la
forma como interactan entre s (eslabonamientos), permitiendo el control y gestin de costos, con el
objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite adems analizar fuentes
de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posicin de costos y/o servir de base para la
diferenciacin.
La teora de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en
dos reas: a) actividades de apoyo, que estn constituidas por: infraestructura, administracin de
recursos, investigacin y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida y ventas.
4.2.1 Anlisis de la cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor, (Grfico 3.1) determin que:

El 85.5% de los costos corresponde a las actividades primarias y 14.5% a las actividades de apoyo.

En el costo ms importante de las actividades primarias se origina en operaciones (79.6% del costo
total).
El costo ms importante de las actividades de apoyo es infraestructura (9% del costo total), seguido

por investigacin y desarrollo (2.9% del costo total).

Grfico 3.1. Distribucin porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal
ACTIVIDADES

1.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

9 %

1.9 %

2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

3.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

4.

ABASTECIMIENTO

2.9 %

0.8 %
8.

PRIMARIAS

ACTIVIDADES

5.

6. OPERACIONES

LOGISTICA
DE
ENTRADA

0.7 %

7.

9.

LOGISTICA VENTAS POST

DE SALIDA
VENTA

79.6 %

2.7 %

2.5 % 0 %

Fuente: Costos ABC, El

Brocal ao 2003.

Adems, el anlisis de la cadena de valor permiti establecer el eslabonamiento existente entre los
diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permiti determinar nuestras fortalezas y debilidades.
(Ver Cuadro 3.1).
Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Actividades
importantes

Ventajas
competitivas
(fortalezas)

Exploracin

Flotacin de zinc

Flotacin de plomo

Desbroce
Control
de
produccin
Direccin

Actividades

la

X
X

Modelamiento
Elaboracin
de
proyectos
Proyectos de mejora
Anlisis de minerales
Negociacin
con
comunidades
Mitigacin ambiental
Ejecucin
mantto.
preventivo
Planificacin y control
Modelamiento
geolgico/diseo/
supervisin
de
minado/ desbroce
Planeamiento
estratgico/proyectos
de
mejora/optimizacin
de procesos

Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos

competitivas que crean valor que destruyen valor
(debilidades)
(fortalezas)
(debilidades)

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en El Brocal.

Elaboracin propia.

4.3

ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL

Habiendo concluido la auditora funcional y el anlisis de la cadena de valor, se procedi al diagnstico

estratgico interno de anlisis de recursos y capacidades. A continuacin se presentan los principales
recursos y capacidades identificados.

4.4

RECURSOS ACTUALES

Fsicos: a) propiedad minera en Cerro de Pasco y Huancavelica; b) reservas minerales: Mina Tajo Norte;
c) recursos minerales: Proyecto San Gregorio y Marcapunta; d) centrales hidroelctricas: en Cerro de
Pasco y Huancavelica.
Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generacin
de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos.
Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecnica, planeamiento, geologa; b) personal
calificado e identificado con la empresa.
Tecnolgicos: Sistemas de gestin desarrollados, en el rea operativa: Sistema de Costos Basados en
Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC), Sistema de gestin minera (SIGM), sistema de control
presupuestal (SCP), sistema integrado de gestin, medio ambiente, salud y seguridad (SIGMASS). En el
rea administrativa: Sistema Integral Logstico (SIL), Sistema de Control Patrimonial (SCOP).

4.5

RECURSOS POTENCIALES

Fsicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y

Marcapunta.
Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b)
posibles aportes de un socio estratgico.
Tecnolgico: a) sistema integrado de informacin; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia.
Prestigio/reputacin: a) Relacin con el entorno.

4.6

CAPACIDADES

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestin; 2) Capacidad de

gerenciamiento estratgico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de produccin, objetivos
de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reaccin y respuesta frente a requerimientos y
eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploracin de alto nivel.
Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2)
capacidad de prevencin.

4.7

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

La matriz de factores internos (EFI) evala las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnstico
interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del anlisis estratgico fueron la
auditora funcional, la cadena de valor y la evaluacin de recursos y capacidades. La matriz de
evaluacin de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos
medianamente fuertes (El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0,
siendo la calificacin promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerte. Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David p. 184).

Cuadro 3.2. Matriz de evaluacin de factores internos EFI: fortalezas

5
2
3
5
4

Califica
cin
4
3
4
4
3

Total
ponderado
20
6
12
20
12

3
2
4

3
3
4

9
6
16

16

Fortalezas

Peso

F1. Calidad de los concentrados (zinc y plomo)

F2. Relacin con proveedores de bienes y servicios
F3. Equipo directivo
F4. Conocimiento geolgico y capacidad de exploracin
F5. Apoyo de la alta direccin
F6. Capacidad de disear, modelar e implementar sistemas
de gestin
F7. Ubicacin geogrfica estratgica de la unidad
F8. Sistema de gestin de riesgos ocupacionales con buen
desempeo
F9. Tercerizacin de las operaciones de minado
F10. Conocimiento de mercado de metales bsicos
F11. Buena relacin empresa-trabajador
F12. Capacidad de remodelar y disear el minado empleando
tecnologa de informtica
F13 Implementar un proceso de planeamiento estratgico
F14. Negociacin exitosa con comunidades (Santa Rosa,
Smelter, Huaraucaca y Villa de Pasco)
F15 Capacidad de generar caja
F16. Mejoramiento de la cadena de valor de filtrado,
transporte y comercializacin

Cuadro 3.3. Matriz de evaluacin de factores internos EFI: debilidades

D1. Reservas limitadas en el Tajo Norte

D2. Mineral complejo
D3. Existen proveedores monoplicos en logstica de salida

3
3

Califica
cin
1
1

D4. Herramientas de gestin subutilizadas

D5. Falta de poltica para retencin de personal
D6. Insuficiente capacitacin de personal
D7. Falta de talleres de mantenimiento adecuados
D8. Inadecuada programacin y abastecimiento inoportuno de
repuestos y materiales
D9. Falta de controles automticos en la planta concentradora

2
3
2
2

2
1
2
2

4
3
4
4

D10. Equipos antiguos y de pequea capacidad

D11. Insuficiente cultura de seguridad
D12. Pocas reas para la disposicin de relaves y desmonte

3
3

1
2

3
6

D13. Insuficiente coordinacin entre las reas

D14. Proceso de chancado y molienda

D15. Solvencia financiera al 31/12/03

D16. Capital de trabajo negativo
D17. Insuficiente cultura de planificacin y control

3
3

1
1

3
3

Debilidades

Peso

TOTAL

Total
ponderado
3
3

2.48

DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

El diagnstico estratgico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseo de la
estrategia. Para efectuar este diagnstico hemos analizado: a) el mercado de los metales bsicos y sus
tendencias para los prximos 5 aos; y b) las fuerzas competitivas del sector segn modelo Michael
Porter.

5.1

ANLISIS DEL SECTOR DE METALES BSICOS

El propsito del anlisis del sector de zinc, plomo y cobre fue identificar las oportunidades que la
empresa podra capitalizar a futuro y las amenazas que deber contrarrestar. Para dicho anlisis, se
emple informacin secundaria de LATIZA, Ministerio de Energa y Minas, Pro Cobre, Ingemmet, otras
empresas mineras, e informacin de los principales proveedores de El Brocal. Tambin se accedi va
medios electrnicos a los estados financieros de las empresas mineras que cotizan en la Bolsa de
Valores.

Grfico 3.2. Produccin mundial de metales bsicos

5.2

ANLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BSICOS

El anlisis de la oferta y demanda mundial de zinc, plomo y cobre tiene el propsito de conocer el
comportamiento del mercado, a partir del cual se orientarn las estrategias de la empresa.
Grfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc

12,000

TC Dm
3.3%

TMFenmiles

11,000

Sobre
Oferta

10,000

TC Dm
2%

Dficit

TC Of
4.2%

9,000

TC Of
4%

TC Of
1.2%
OFERTA
MUNDIAL

8,000

TC Dm
3%

7,000

6,000

97

98

99

DEMANDA
MUNDIAL

00

01

02

Fuente: Brook Hunt. Elaboracin propia.

03

04

05

06

07

08

09

10

Del anlisis de la oferta y la demanda mundial del zinc, la demanda crecer a un promedio de 4%/aos
los prximo 5 aos. Durante este perodo la oferta crecer 2%/aos.
Grfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre

TC Of
6%

23,000

TMF en miles

20,000

TC Dm
5%

17,000

TC Of
2%

TC Dm
5%
TC Of
4%

TC Dm
-1%

14,000

TC Of
3%

OFERTA
MUNDIAL
DEMANDA
MUNDIAL

11,000

8,000 1997

TC Dm
4%

1999

2001

2003

2005

2007

2009

Fuente: Brook Hunt. Elaboracin propia.

Del anlisis de la oferta y demanda mundial del cobre, la demanda por cobre ser mayor que la oferta
entre los aos 2005-2007. En este perodo la demanda crecer 5%/aos y la oferta en 4%/aos. Por otro
lado, entre los aos 2007-2010, la oferta crecer en 6% y la demanda crecer en 4% (habr una
sobreoferta).

5.3

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Para el anlisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas
fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociacin de los proveedores; 3) poder
de negociacin de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos.

Grfico 3.5. Anlisis de fuerzas competitivas

Amenaza de nuevos

Competencia
de la industria

Poder de

negociacin de

los Compradores

Poder de negociacin de
los proveedores

Amenaza de nuevos sustitutos

Elaboracin propia.

5.4

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Para el anlisis de los nuevos ingresantes se han considerado los siguientes criterios: 1) licencia social;
2) requerimiento de inversin; 3) clima para la inversin; 4) barrera tecnolgica. El Cuadro 3.1 muestra la
evaluacin realizada por el equipo del proyecto de formulacin del planeamiento, de la que se concluye
que en la actualidad la amenaza de nuevos ingresantes es alta debido a lo restringido de la licencia
social. Asimismo, en algunos casos existen barreras tecnolgicas y, en la mayora de los casos, altos
requerimientos de inversin, siendo que las empresas solventes con grandes capitales y con capacidad
de financiamiento son las que tienen mayores posibilidades de llevar a cabo proyectos, pero solo si
cuentan con la respectiva licencia social para desarrollar sus actividades.
Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes

tems
1
2
3
4

Peso
Muy poco
relativo atractivo

Descripcin
Licencia social

35

Requerimiento
de
30
inversin
Clima
para
la
20
inversin
Barrera tecnolgica
15

Muy
atractivo

X*

Restringida

Bajo

X*

Alto

Turbulento

X*

Bajo

Leyenda: Peso relativo = 100

= Calificacin actual

Amplia

Fuente: Evaluacin realizado por el equipo del proyecto.

* = Calificacin futura

Estable
X

Alta

5.4.1 Poder de negociacin de los proveedores

Para el anlisis del poder de negociacin de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes
factores: 1) nmero de proveedores; 2) contribucin de los insumos a la calidad del producto; 3)
respaldo; 4) alianzas estratgicas.
Producto de este anlisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.

El poder de negociacin de El Brocal frente a los proveedores es mediano y se prev que a futuro se
mantendr sin variacin.

La empresa cuenta con fortalezas de negociacin con ciertos proveedores, con los cuales ha
negociado contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de combustibles, explosivos, fletes
y energa, a fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor
precio posible.

Existen dos proveedores de servicios con los cuales la empresa tiene bajo poder de negociacin,
Ferrovas y Cormin, por ser estos proveedores actualmente monoplicos de transporte por ferrocarril
y almacenamiento de concentrados, respectivamente.

5.4.2 Poder de negociacin de los compradores

Para el anlisis del poder de negociacin de los compradores se han considerado los siguientes
factores:1) respaldo y solvencia econmica del comprador: 2) trminos y condiciones comerciales con el
comprador; 3) performance del comprador en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4)
comunicacin con el comprador.
De este anlisis se extrajeron las siguientes conclusiones.
Actualmente el poder de negociacin de El Brocal en relacin con los compradores de concentrado es
alto y se prev que para el futuro esta relacin se mantendr, debido a la calidad de nuestros productos
y a la performance de cumplimiento de contratos de la empresa. En efecto, siendo el mercado peruano
una plaza de esencial atraccin y competencia para empresas comercializadoras de concentrados y
metales (traders), de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de
negociacin de los traders es bajo frente al sector minero peruano, debido a que los productores son
concientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicacin geogrfica del Per, la calidad
estndar de los concentrados que produce y la performance en las entregas que tienen las empresas
peruanas.
5.4.3 Competencia de la industria minera
Para el anlisis de la competencia de la industria minera se han considerado los siguientes factores: 1)
crecimiento del sector; 2) economas de escala; 3) mejoramientos de procesos; 4) sistemas de gestin;
5) posicin de costos; 6) calidad de gerencia.

De este anlisis se concluy que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el
futuro ser mayor, dado que las empresas seguirn buscando mejorar su posicin de costos mediante la
optimizacin continua de sus procesos y la bsqueda de beneficios derivados de las economas de
escala.
5.4.4 Amenaza de productos sustitutos
Para el anlisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de zinc, plomo y
cobre.
Del anlisis se extraen las siguientes conclusiones:
Del anlisis de la oferta y demanda mundial del zinc (Grfico 3.2.), se determina que la amenaza de
sustitucin del zinc actual y a futuro es baja, debido a que no se vislumbra a mediano plazo que las
propiedades del zinc como protector anticorrosivo de metales (para la fabricacin de productos
electrodomsticos y automviles) o como elemento importante en productos para la construccin
(techos, calaminas, perfiles etc.), vayan a ser reemplazados econmicamente por otro tipo e metal o
elemento (plstico, por ejemplo). Por otro lado, la sustitucin del plomo a futuro ser alta por ser
percibido como un elemento nocivo para la salud. Respecto al cobre, la amenaza de sustitucin para
este metal, ya sea en la actualidad o a futuro, es baja, debido a que no se percibe el desarrollo o
utilizacin de otro metal o elemento en las industrias donde la utilizacin del cobre es intensiva,
principalmente para efectos de conduccin elctrica.

5.5

ANLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

El propsito del anlisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratgico
aquellos factores econmicos, polticos, regulatorios, sociales y tecnolgicos que influyen sobre el sector
polimetlico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta El Brocal. Estos factores son: 1)
factores econmicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnolgico; 4) rol de los gobiernos
regionales.

5.6

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE

La matriz de factores externos (EFE) evala las oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis
estratgico externo. Para el anlisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de
Michael Porter, as como factores del macroentorno, y se recab informacin mediante entrevistas a
especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica que
las estrategias de la empresa no estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo
se estn minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se asigna un

peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa
1

que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada
uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David
pagina 144).)

Cuadro 4.2. Matriz de evaluacin de factores externos EFE: oportunidades

Oportunidades

Peso

O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo

O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo
O3. Altas barreras de entrada
O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con
empresas similares
O5. Bajo riesgo de sustitucin en zinc, cobre y plata
O6. Adelantos tecnolgicos para la minera
O7. Descentralizacin

8
8
7

Califica
Total
cin ponderado
1
8
4
32
2
14

18

6
6
5

2
3
3

12
18
15

Cuadro 4.3. Matriz de evaluacin de factores externos EFE: amenazas

Amenazas
A1. Mala percepcin de la industria minera por parte de la
opinin pblica nacional
A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios
por parte de las comunidades
A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio
A4. Puesta en explotacin del proyecto Marcapunta para fines
del 2009
A5. Disminucin de la produccin mundial de plomo
A6. Riesgo de no llegar a un acuerdo con la comunidad de
Vicco para San Gregorio
A7. Inestabilidad poltica, jurdica, tributaria
A8. Falta de autoridad del gobierno central
A9. Infraestructura publica insuficiente

Peso

Califica
cin

18

12

10

20

18

6
6
6

2
2
2

12
12
12

TOTAL

Total
ponderado

2.39

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

6.1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos formulados para el planeamiento estratgico son:

1. Maximizar la produccin y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte.
2. Reestructurar la organizacin y definir las funciones y responsabilidades.
3. Operar con consentimiento pblico.
4. Intensificar la exploracin y la investigacin metalrgicas.
5. Poner en operacin el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre.

6. Poner en operacin el Proyecto San Gregorio.

7. Generar recursos financieros.

6.2

ANLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLAR

Para este anlisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a travs de las entrevistas
efectuadas a personalidades vinculadas al sector minero y a los gerentes de El Brocal. Por otro lado, se
realiz un taller con el equipo del proyecto de planeamiento estratgico a fin de definir las estrategias
que deber seguir la empresa bajo los siguientes escenarios:
Grfico 5.1. Escenarios en que El Brocal desarrollar sus estrategias

Entorno altamente favorable

Estancamiento
no rentable
Precios bajos
Marcapunta
no sale.

DESEMPEO

BAJO

ENTORNO POLITICO - SOCIAL

Se logra acceso a San Gregorio.

Buenas relaciones con las
comunidades.
Marco tributario razonable.
Ambiente poltico neutro.

POSITIVO

ECONOMICO

ALTO

Alto crecimiento
y rentable
Precios altos.
Marcapunta en
explotacin.
Otros.

NEGATIVO

Entorno adverso
Hostilidad de las comunidades.
No acceso a San Gregorio.
Regalas,
marco
tributario
adverso.
Incertidumbre poltica.

Fuente: Resultados taller de elaboracin de escenarios con equipo del proyecto (18/05 /2004).

6.3

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS

El planeamiento estratgico 2004-2009 para la Sociedad Minera El Brocal S. A. A. defini 7 objetivos

estratgicos y 35 planes de accin especfica, definindose adems una serie de actividades para
cumplir las acciones especficas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratgicos.
Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratgico 2004-2009 de El Brocal,
mostraremos en forma sistmica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los
objetivos se consigna en el documento original que es informacin propia de la empresa). En el Cuadro
5.3.1. Se aprecian: a) objetivo estratgico; b) los programas de acciones especficas que se ejecutarn
para alcanzar el objetivo; c) el responsable del objetivo y las reas involucradas en la consecucin del
mismo.

6.3.1 Objetivo estratgico 1

1. Nombre del objetivo estratgico
Maximizar la produccin y productividad de la Unidad Minera Operativa- Tajo Norte
2. Programas de accin especficos

1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

2. Incrementar la produccin y productividad de la planta concentradora Huaraucaca
3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecnico y elctrico
4. Optimizar la generacin y distribucin de la energa producida por nuestras centrales
hidroelctricas Ro Blanco y Jupayragra

3. Responsable
Superintendencia general
4. reas/personas involucradas
Todas las reas de la unidad operativa

A continuacin, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematizacin de la accin especfica # 1 del

objetivo estratgico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarn para la
alcanzar las acciones especficas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las
metas, la fecha probable de cumplimiento y la prioridad de la accin. (Esta informacin se ha preparado
para las 35 acciones especficas y se consigna en el documento interno de formulacin de planeamiento
estratgico 2004-2009).
Programa de accin especfico 1.1
1. Tctica
Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte
a)
b)
c)

Redisear el Tajo Norte con el propsito de optimizar el proceso de minado reduciendo el ratio de
desbroce y el costo operativo
Continuar con plan de cierre de la mina mediante relleno in pit
Continuar con el plan de cierre de botaderos

2. Recursos requeridos estimados

Recursos propios de la empresa
3. Beneficios esperados

Mejorar rentabilidad de la unidad operativa

4. Metas
Descripcin

Ao 2004

Ao 2005

Ratio de desbroce
Ley de Ag
Ley de Zn
Ley de Pb
Cash Cost US$/TM (Colquijirca)

8.95
3.01
5.93
2.81
21.2

8.45
1.78
5.51
2.29
20.9

5. Fecha probable de cumplimiento

Octubre de 2005: rediseo de mina

Diciembre de 2005: 10% de avance a relleno in pit

Diciembre de 2005: 5% de avance cierre de botaderos

6. Prioridad
Alta

7. Responsable
Superintendencia de mina

GESTIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO MEDIANTE EL BALANCED

SCORECAD (BSC)

Para la puesta en marcha y control de la ejecucin del planeamiento estratgico, hemos diseado,
desarrollado e implementado la metodologa del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestin
permite a la organizacin alinear sus recursos y energas para alcanzar su estrategia. Los insumos que
utilizamos para la elaboracin del BSC fueron la informacin definida en la etapa de formulacin del
Planeamiento Estratgico 2004-2009 para El Brocal, a decir: la visin, la misin y valores, los objetivos
estratgicos, las acciones especficas y las actividades a realizar.

7.1

MAPA ESTRATGICO DE EL BROCAL

Para la elaboracin del mapa estratgico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El
modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los
stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje (Grfico
6.1).
Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para
satisfacer las expectativas de sus accionistas.
Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos
atender para tener xito.
Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qu procesos debemos ser excelentes
Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son crticos para poder mantener esa
excelencia.

Grfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard

CLIENTES
Stakeholders

FINANCIERA

Vision y

PROCESOS

Estrategia

INTERNOS

APRENDIZAJE
4

Grfico 6.2. Mapa estratgico de El Brocal

M A P A E S T R A T G IC O E L B R O C A L
F 1 - M a x i m iz a
r
V a lo r E c o n m ic
o d e la r g o p la z o
7

G e n e r a c i n d e r e cu r s o s f in a n c ie r
os
F 3 - I ncr e m e nt
a r P o s ib ilid a d e s
d e fin a n c iam ie
nto

F 2 - In c r e m e
n ta r
In gr e s o s to t a le
s

F4 R e d u c ir lo s
C o s t o s t o ta
le s

G o b ie r n o y C o m u n id a d e s
S 1 - O p e r a r co n
C o n s e n tim ie n
t o p b lic o

S 2 - M e jo r
ar des em
peo am b
ie n t a l

A m p lia c i n d e l n e go c
io
5
P1 0 - P oner en
O p e r a c i n P r o y e c
to
Marc
a p u n ta

4
E x p lo r a c io n e
s e In v e s tig a
c i n
M e ta l r g ic
a

S e gu r id a d ,

6 P 1 1 - P oner en
P 1 2 - P oner
en
O p e r a c i n P r o ye c
to
O p e r a c i n P r o ye c t
o
S a n G r e go rio
S m e lt e
r
P 1 -In c re m e n t
P 5 -E x p lo r a
ar
ci n
p r o d u cc i n y p r
e in c re m e n ta r
oRe s e r v a
s

P 6 - In te n s if ic a r
In v e s tig a c i n
M e ta l r g ic a

d u c t iv id a d M in
a

P 4 -O p tim iz a
r
el pr o c es o
d e lo g s tic a
co m e rc ia
l
P 3 - M e jo r
ar
p r o d u c tiv id a
d
M a n te n im ie n
to

P 2 -In c re m e n ta
r
p r o d u cc i n y p r o d u c tiv id a d P la n
ta

R e s p o n s a b ilid a d S o c
ia l y M e d io A m
b ie n te

1
M a x im iza r

P r o d u c c i n
y
P r o d u c tiv id a d
d e la e m p r e s
a
(T a jo N o rte
)

P 8 -C u m p
lir
e s t n d a r e s
de

P 7 -C u m p lir
R e g u la c i n
a m b ie n ta l

S e g u r id a d
in d u s tria l
P 9 -F o r ta le c e r
pr o c es o de r e
la c io n e s co n g r u p o s
d e in te r s

Perspectiva Financiera
Stakeholders
Perspectiva
Perspectiva Procesos Internos
Aprendizaje
Perspectiva

A 1 - Im p le m e n
ta r
S is t e m a s in t e g r
a d o s y d e g e s t i n

A 2 -R e e stru c tu r
a r la O r g a n iz a
c i n

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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

A 3 - M e jo r
a r G e s ti n
d e RRHH

2
R e -e s tru c t u r a c
i n o r ga n iz a c io
na l

7.2

TABLA BALANCEADA DE EL BROCAL

La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecucin del Plan Estratgico est elaborada en
tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratgicos; en el segundo,
se han determinado y se controlan las actividades especficas a seguir para conseguir los objetivos
estratgicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones
especficas
El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de El Brocal a nivel de objetivos estratgicos. All se
aprecian los objetivos estratgicos, mtricas, objetivos y acciones especficas a seguir. Este nivel de
informacin permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratgicos y facilita a
la alta direccin tomar dediciones oportunas.
Cuadro 6.1 Tabla balanceada de El Brocal

tems

Objetivos Estratgicos

1.0

Financiera
Generacin de recursos financieros

Mtricas

*EVA

Mayor a 5%

* ROI

Incrementar 5%

*Nivel de
apalancamiento

2.0

Stakeholders/ Clientes
Operar con consentimiento pblico.

3.0

Objetivos

*Incidentes
Ambientales
* Acuerdos con
comunidades

Acciones
1. Reduccin de costos
2. Incremento de ingresos
3. Evaluar posibilidades de endeudamiento

Menor al 50%

0
Con CC de Vicco

1. Elaborar el estudio de lnea de base social

2. Definir la estrategia general
3. Implementar planes y programas
especficos para cada grupo de inters

Procesos Internos

Maximizar la produccin y productividad de la * Reducir costos

unidad minera operativa-Tajo Norte

5% / ao

* Incrementar
recuperacion
* Costo de mantto

Kw. generados

Intensificar la exploracin y la investigacin

metalrgica

Poner en operacin el Proyecto Marcapunta

Oeste-Cobre

Poner en operacin el Proyecto San Gregorio

4.0

Aprendizaje

* Nuevas reservas
mineras

% de avance del
programa

% de avance del
programa

1. Incrementar la produccin y productividad

Aumentar en 3%
Reducir 10%

Aumentar 20%

2 millones
por ao

100% de avance
mensual

100% de avance
mensual

% de

Re-estructurar la organizacin y definir las funciones avance

1. Incrementar la productividad de la mina

Tajo Norte

100% de avance

de
la
planta
Huaraucaca.

concentradora

1. Mejorar la productividad del mantto

mecnico y elctrico
1. Optimizar la generacin y distribucin de
la energa producida por nuestras centrales
hidroelctricas Ro Blanco y Jupayragra.
1. Incrementar reservas en Tajo
Norte
2. Explorar el yacimiento de Marcapunta
Oeste
3. Explorar Marcapunta Norte y Smelter
Norte
por cobre no arsenical.
4. Explorar el yacimiento de Marcapunta Sur.
5. Explorar el yacimiento de San Gregorio
6. Ejecutar exploraciones en Huancavelica.
7. Explorar propiedades mineras, aun
no investigadas, en Pasco.
8. Definir el proceso metalrgico apropiado para
beneficiar cobre no arsenical.
9. Definir el proceso metalrgico apropiado para
beneficiar la Enargita del yacimiento
Marcapunta.
10. Definir el proceso metalrgico apropiado
para beneficiar los xidos con oro de
Marcapunta Oeste.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estudio de pre-factibilidad del proyecto

Servidumbre de tierras.
Estudio de factibilidad del proyecto.
Estudio de impacto ambiental.
Financiamiento.
Construccin.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estudio de pre-factibilidad del proyecto

Servidumbre de tierras.
Estudio de factibilidad del proyecto.
Estudio de impacto ambiental.
Financiamiento.
Construccin.

1. Crear la Gerencia de Recursos Humanos

del

y responsabilidades.

programa

*
Increme

nto de

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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

mensual

2. Realizar
estudio de
competencias
* Satisfaccion del
trabajador

situaci
Mayor a 75%
Renuncias
voluntarias= 0

n actual y proponer
acciones correctivas disponiendo polticas,
normas y procedimientos
3. Desarrollar e implementar programas
especficos

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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

7.3

TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2)

El Cuadro 6.2 muestra cmo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratgico. Este tipo de
control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones especficas y responsables
de las acciones. Para ello se han establecido indicadores (mtricas), lnea base 2004, metas por
cuatrimestre para el ao 2005 y objetivos al 2009. Esta informacin permite ver con facilidad el progreso
de las acciones especficas y los objetivos estratgicos y, por ende, tomar acciones correctivas
oportunas.
Cuadro 6.2 Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas (Nivel 3)

tems

Acciones especificas

Incrementar la productividad de la
1.1 mina Tajo Norte

Indicadores

Ratio de desbroce
(Tm desmonte/Tm mineral)
Costo total de minado
(US$/Tm)

Incrementar la produccin y productividad

1.2 de la planta concentradora Huaraucaca.

Recuperacin
(%)

Mejorar la productividad del mantto

1.3 mecnico y elctrico

Disponibilidad mecanicoelectrico-planta

Lnea de
Base
Ao 2004

Lnea
de
Base
Ao

Metas/ 2005
Abril

8.97

13.19
Pb= 62.82%
Zn= 73.01%

Agosto

Diciembre

enero-marzo
9.29

Lnea
de
Base
Ao

Lnea
de
Base
Ao

Lnea
de
Base
Ao

8.45

enero-marzo
14.10
enero-marzo
Pb= 60.5% Pb= 64.32% Pb= 66.32%
Zn= 69.0% Zn= 74.51% Zn= 76.51%

0.96

0.96

0.96

0.98

Optimizar la generacin y distribucin de energa de

nuestras centrales.
1.4 Jupayragra

Kw. generados

1,024

1,250

1,275

1,260

Rio Blanco

Kw. generados

630

650

660

655

4.1 Incrementar reservas en Tajo Norte

Tms
Leyes

8'829,610 TMH
Ag = 2.87Oz/TM
Pb =2.28%
Zn =6.02%
Cu =0.07%

+5%

Explorar subterrneamente el yacimiento de

Marcapunta Oeste (1 etapa rampa + sondaje
diamantino)
4.2 (Rampa, galeria, cruceros)

Mts

324

Perforacion diamantina

Mts

13,500
(de superficie)

Mts

23,500

24,300

junio
26,500

4.3.2 de Smelter Norte

Mts

5,800

7,855

mayo
8,000

4.4 Explorar el yacimiento Marcapunta Sur

Mts

1,000

4.5 Explorar el yacimiento de San Gregorio

Mts

13,800

4.6 Ejecutar exploraciones en Huancavelica

Mts

550

1,800

3,600

Explorar por cu no Arsenical en el sector

4.3.1 de Marcapunta Norte

1200

Explorar por cu no Arsenical en el sector

mayo
4,110

32,500

junio
2,000

setiembre

13,200
setiembre

7.1 Incremento de ingresos

7.2

Evaluar posibilidades
de financiamiento

41,000
10,000

N de muestras

21

Ventas brutas (US$MM)

53

18.5

33

54.8

51.4

48.2

47.2

47.2

112%

85%

60%

50%

50%

50%

50%

60%

4,030

Nivel de apalancamiento
(Deuda total/Patrimonio)

Actividades

7.4

TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3)

Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratgico que se realiza en El Brocal es
mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el
seguimiento con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta
direccin el detalle del progreso de la implementacin del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan
lneas abajo.

4.3.1.

tems

Explorar por Cu no arsenical en el sector de Marcapunta Norte

Actividad

Recurso

Fecha
Fecha de
de inicio culminacin

Indicador

Perforacin diamantina

$383,993

1/4/2005

30/6/2005 Mts

Anlisis qumicos

$120,000

1/5/2005

1/7/2005 # de Muestras

Microscopa

$34,400

1/5/2005

1/7/2005 # de Secciones

Pruebas metalrgicas

$90,000

1/6/2005

1/7/2005 # de pruebas/estudios

Calculo preliminar
de recursos

Avance
del mes

Meta

3,000
5,000

Total
progreso
%

Avance
acumulado

0
20%

Observacin

Para explorar por Cu

no arsenical y Au,
entre las secciones
0% 572 y 588

4,500

90%

120

0%

0%
En base a los

1.2.

reloggeos de sondajes
Recursos pro 1/7/2005

30/7/2005 horas/hombre

350

5%

105

30% dimantinos

Incrementar la Produccin y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca

tems

Actividad

Instalacin de zaranda de alta

frecuencia para optimizar la
clasificacin y molienda

Incremento de tiempo de flotacin

con la instalacin de cinco celdas
3
de 50 m de capacidad cada uno

Caracterizacin del mineral del

Tajo Norte (leyes,
mineraloga,dureza,contenido de
sales solubles, contenido de
xidos, etc)

Continuar la Investigacin
Metalrgica del mineral del Tajo
Norte para mejorar los estndares
de calidad de los concentrados.

Incrementar la capacidad de
tratamiento a 4,000 TMSD ( en
forma sostenida)

Recurso

$505,000

$1,310,000

$6,000

Fecha
de inicio

1/1/2005

1/2/2005

4/1/2005

$85,000 1/10/2005

$150,000

1/1/2005

Fecha de
culminacin

30/4/2005

30/8/2005

4/1/2006

Indicador

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Meta

100%

100%

100%

Avance
del mes
Construccin
de loza y
pedestales de
estructura
metlica para
soporte de
zaranda

Avance
acumulado

Total
progreso
%

Observacin

60%

Este trabajo ha
sufrido un atraso
debido a la demora
en la excavacin
del terreno para
las obras civiles,
sin embargo, se
mantiene la fecha
de culminacin del
proyecto

10%

A la fecha an no
se ha elegido al
ganador de la
licitacin. Las
ofertas de las dos
empresas finalistas
ya fueron
revisadas.

5%

Se ha conseguido
la aprobacin para
la contratacin del
Metalurgista,en el
transcurso de la
siguiente semana
se har la
seleccin

1/10/2006

Porcentaje

100%

0%

La asesora
externa se
solicitar despus
de la
implementacin de
los proyectos

30/8/2005

Porcentaje

100%

0%

Se ha presentado e
informe de
justificacin, falta la
aprobacin del
informe.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el diagnstico interno funcional de la empresa se determinaron diecisis fortalezas y diecisiete

debilidades importantes. En el anlisis de la cadena de valor de costos se determin que las actividades
primarias representan el 85.5% del total de las actividades de la empresa, y las actividades de apoyo
solo el 14.5%. Por otro lado, las actividades de operacin generan el 79.6% del costo total,
constituyndose en las ms relevantes de la empresa en cuanto a control de costos se refiere.

Entre los recursos fsicos ms importantes tenemos las reservas (aunque limitadas) del Tajo Norte, y
los recursos de Marcapunta y San Gregorio. Como recurso financiero tenemos el acceso a liquidez
va prstamos bancarios y eventuales aportes de capital. Las principales capacidades actuales con
las que cuenta El Brocal son: el desarrollo de herramientas de gestin, la capacidad de gerenciar
estratgicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la capacidad de
mejoramiento de procesos.

Las oportunidades ms importantes son: 1) crecimiento de la demanda de cobre en el mundo; 2)

oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos
tecnolgicos para la minera; 4) bajo riesgo de sustitucin en zinc, cobre y plata.

Las amenazas ms importantes son: 1) mala percepcin de la industria minera por parte de la
opinin pblica nacional; 2) la relativa demora en poner en marcha Marcapunta (prevista a iniciarse a
fines del 2009); 3) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte de las
comunidades; 4) la posible disminucin de la demanda futura de plomo. 5) la falta de autoridad del
gobierno central.

Para evaluar la matriz EFE y la matriz EFI, se utiliz la metodologa de Fred David. La evaluacin de
los factores externos EFE (oportunidades y amenazas), dio como resultado un puntaje de 2.39,
siendo que El Brocal est ligeramente por debajo de la media (media = 2.50), lo que implica que las
estrategias de la empresa estn aprovechando poco las oportunidades existentes y no estn
minimizando todos los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del concentrado (zinc y plomo); 2) el conocimiento
geolgico de la zona y capacidad de exploracin; 3) las buenas relaciones laborales empresatrabajador; 4) implementacin de un proceso de planeamiento estratgico.

Las debilidades ms importantes son: 1) herramientas de gestin subutilizadas; 2) insuficiente

capacitacin de personal; 3) inadecuada programacin y abastecimiento inoportuno de repuestos y
materiales; 4) insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinacin entre las reas.

El resultado de la evaluacin de los factores internos EFI (fortalezas y debilidades), dio como
resultado 2.48 media (media = 2.50). Esto quiere decir que internamente somos medianamente
fuertes.

Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que El Brocal tiene desventajas
competitivas (debilidades).

Pruebas metalrgicas-molienda secundaria-flotacin de Pb-flotacin de Zn.

Planeamiento de produccin-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda

primaria-molienda secundaria.

Ejecucin

del

mantenimiento

preventivo-chancado

primario-chancado

secundario-chancado

terciario-molienda primaria-molienda secundaria.

La posicin de negociacin de El Brocal frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe
un bajo poder de negociacin en la compra de algunos insumos para la planta concentradora
(reactivos, barras y bolas) debido a las condiciones estructurales de los mercados de estos
productos, en otro tipo de suministros y servicios El Brocal tiene un alto poder de negociacin por la
diversidad de oferta existente. As, obtiene beneficios adicionales al firmar contratos de mediano
plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo, asegurar el
abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones
proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo.

Se estima que esta posicin de la empresa frente a sus proveedores se mantendr con poca
variacin en el futuro.

Actualmente el poder de negociacin de El Brocal en relacin con los compradores de concentrado

es alto debido a la calidad de los concentrados que produce. Se destacan su grado de limpieza y
granulometra, que los hacen apropiados para su mezcla con otros concentrados utilizados por las
refineras.

Los estudios especializados prevn que la demanda de zinc se incrementar en un 3% entre los
aos 2004 y 2009, siendo esta mayor que el incremento de la oferta. Este hecho constituye un
aliciente para optimizar el volumen de produccin actual de concentrados de zinc, y poner en
marcha el proyecto de San Gregorio a la brevedad.

A mediano plazo, la amenaza de sustitucin el plomo es alta, por ser este metal considerado como
nocivo para la salud. Dado que existe solo una leve amenaza de sustitucin para el cobre a mediano
plazo, y que no se observa ni se prev mayor efecto de sustitucin a futuro respecto al zinc, se
presentan buenos escenarios para realizar inversiones en proyectos en estos metales.

En la actualidad, las barreras de entrada al sector minero son altas en general debido a lo restringido
del consentimiento pblico, al alto requerimiento de inversin y, en algunos casos, a la alta barrera
tecnolgica.

El mineral del Tajo Norte es difcil de tratar debido a los altos contenidos de arcilla, sales solubles y
xidos, que encarecen el tratamiento y reducen la recuperacin. Por ello se hace indispensable
intensificar los estudios de metalurgia y realizar las inversiones necesarias para elevar las
recuperaciones de la planta concentradora e incrementar la produccin.

Se ha estimado que El Brocal iniciar la produccin de Marcapunta a fines del ao 2009. Del
diagnstico estratgico externo se desprende que habra una sobreoferta de cobre el ao en que
Marcapunta inicie sus operaciones, y que ese ao los precios tendrn una tendencia a la baja. Por
ende, la estrategia de la empresa deber estar orientada a poner en marcha el proyecto Marcapunta
lo antes posible, buscando optimizar los costos de produccin.

Existe una percepcin desfavorable respecto a la industria minera por parte de la opinin pblica
nacional. La minera es percibida como una industria que contamina el ambiente y que afecta la
salud. Las empresas mineras no han sabido comunicar los aportes que hacen al pas.