Gesto de Processos e do

Conhecimento em
Organizaes Pblicas
Rafael Prado Celso

Trocando Experincias
1.Quem sou?
2. Introduo a GP
3. Gesto Estratgica

4. Mapeamento
5. Melhoria

6. Conhecimento

Quem Sou?
MBA em Gesto Empresarial, Mestre em
Engenharia da Informao UFABC, Bacharel
em Gesto de Polticas Pblicas USP e
Tecnlogo em Anlise de Sistemas FTT.
Master Coach certificado
internacionalmente pela ICI e especialista
em neurolinguistica pela ABPNL-EUA.
Avaliador da ANPAD e articulista com
publicaes nacionais e internacionais
Professor convidado da USP, ILP-ALESP,
ECPTCESP, Escola do ParlamentoCMSP,
Escola Paulista de Direito-EPD

Lder responsvel pela mplantao do

processo corporativo de Gesto de
Demandas de Dados da Diretoria de
Governana e Arquitetura de Dados do
Ita-Unibanco.

Objetivos
Definir Gesto de Processos e
entender sua dinmica nas
organizaes pblicas.
Aprender a utilizar ferramentas de
Gesto Estratgica de projetos
para apoiar a melhoria de
processos
Entender como criar ambientes
propcios para a produo de
conhecimento em organizaes
pblicas.

Introduo Gesto de
Processos

Vdeo 1
http://www.youtube.com/watch?v=0_O1LeMQ3A8

Se voc desenhasse no papel o

organograma com
departamentos do orgo que
voc trabalha...
Como ficaria?

Provavelmente assim... certo?

Mas, voc sabia que na verdade...

Mas afinal... o que so

PROCESSOS?

Processo um fluxo
coordenado de aes executado por
pessoas ou mquinas para alcanar
uma meta organizacional que cria
valor para os clientes internos ou
externos.
James F. Chang - 2006

Na Gesto por Processos, cada

processo possui metas,
entradas, sadas e
responsveis pelas atividades.

A Gesto por Processos

horizontal cujo controle
assumido pelos responsveis
pelo processo, o que difere da
Gesto Funcional, cuja
estrutura hierrquica
verticaliza a tomada de
deciso com base na
subordinao.

Na prtica, a Gesto por

processos possibilita
integrao total das cadeias
de valor da organizao.

Em um municpio ou estado,
anlogo as diretorias de uma
organizao, as funes so
desempenhadas pelas secretarias
responsveis pelo bem estar da
sociedade.
Na esfera federal, as funes so
desempenhadas pelos Ministrios.

Alm de assumir funes federais,

estaduais ou municipais Secretarias e Ministrios possuem
processos internos que podem ou
no ser gerenciados na perspectiva
horizontal.

Na prtica, podem haver

modelos mistos de gesto
variando o nvel de flexibilidade
em relao a tomada de deciso.

Nas organizaes pblicas, a gesto

consciente dos processos oferece:
Acesso justo aos benefcios proporcionados
por um servio pblico (ex. NFP Nota
Fiscal Paulista)
Apoio ao exerccio dos direitos econmicos
e polticos (ex. Urna Eletrnica)
Economia de tempo e recursos(ex. PRF
Portal da Receita Federal)

Processos so fundamentais para o

bom funcionamento das
organizaes. Por este motivo, as
organizaes precisam conhecer
seus processos e
saber como gerenci-los de
maneira estratgica.

EXERCCIOS
1. Defina as principais diferenas entre
Gesto Funcional e Gesto por Processos.
2. O que so Processos? Quais os principais
pilares de um Processo? Explique-os.

3. Quais so os principais ganhos da Gesto por

Processos em organizaes Pblicas?

Gesto Estratgica de
Processos

Processos devem estar alinhados

estratgia da organizao, quando
no, gerados a partir das
estratgias da organizao.

Como elaborar um planejamento

estratgico em 5 passos?
Estabelecer metas da organizao

Considerar os recursos da organizao

Em organizaes
pblicas, o PES
Planejamento
Estratgico
Situacional o
processo mais
adequado para
elaborar um
Planejamento
Estratgico de
maneira
colaborativa.

Projetos devem ser criados para

implantar ou melhorar processos
da organizao tomando como base
a estratgia da organizao.
Ex. Criar
novo
processo de
meritocracia
para cargos
em comisso.

Como alcanar
alto desempenho na
construo de projetos e
melhoria processos?

 fundamental definir INDICADORES

de DESEMPENHO para mensurar os
resultados atingidos com a execuo
de planos de ao.
Objetivo
Estratgico

Reduzir
gastos com o
processo de
impresso de
documentos
tributrios

Dimenso

Objetivo

Indicador

Clculo

Meta

Aes

Cliente

Agilizar a anlise
de documentos
que precisam de
parecer

Aumento no n
de pareceres
analisados /
servidor

N parecer / ms

Aumento em
15% de
produtividade no
1 ms

Financeiro

Reduzir gastos
com impresso

Reduo do Valor
a ser pago com
papel sulfite por
perodo

Diferena Valor
Pago no ms
presente e
Periodo Anterior

Reduo em 50%
no 1 Trimestre

Racionalizar n
de folhas
permitidas para
impresso por
funcionrio

Processo
Interno de
Negcio

Analisar
documentos
virtualmente

Reduo N de
Impresses por
perodo

Somatoria N
Impresses /
Ms

Reduo em 70%
de impresses
no 1 semestre

Estabelecer
normativo que
libere a anlise e
assinatura digital
de documentos

Aprendizado
e
Crescimento

Treinar equipes
em
Microinformatica

N de servidores
treinados por
perodo

Somatoria N
servidores.
Treinados / Ms

30 Funcionarios
treinados no 1
ms

Oferecer
Workshops
mensais sobre
microinformatica

Case para Reflexo

Da Nota Fiscal em Papel Nota
Fiscal Eletrnica
Programa: PAC-SPED
Inicio: 2007/2010
Objetivo: Migrar a NF em papel para
NF-e em todos segmentos de empresas.
Quais so os maiores desafios para
implantar um projeto deste porte na
viso do governo e empresas?

EXERCCIOS
2. Quais so os principais desafios para
alcanar uma real Gesto Estratgica de
Processos?
3. Descreva o relacionamento entre Projetos,
Processos e Estratgia.

EXERCICIO 3
Dentre seus objetivos o ILP visa o desenvolvimento acadmico
e profissional de seus alunos. Com base neste objetivo, a EPD
visa criar um projeto estratgico para melhorar o processo de
avaliao dos cursos oferecido. Construa a planilha de indicaores
alinhada a estratgia da organizao.
Objetivo
Estratgico

Dimenso
Cliente

Melhorar o
processo de
avaliao dos
cursos
oferecidos na
EP

Financeiro
Processo
Interno de
Negcio
Aprendizado
e
Crescimento

Objetivo

Indicador

Clculo

Meta

Aes

Mapeamento de Processos

O mapeamento de processos possui

6 principais estratgias de
entrevistas a serem aplicadas junto
aos analistas ou gestores da
organizao, a depender da
estratgia adotada.

Ao realizar o processo ou mapeamento,

importante entender a fundo sobre a rotina do
processo:
Papis: Quem executa a atividade?
Recursos: Quais sistemas so usados?
Dados: Que estrutura de dados o negcio consome?
Durao: Qual o deadline do projeto?
Desrio: O que feito na atividade?
Regras: Quais regras de negcio governam o
desempenho da atividade?

E lembrar que...

Dificilmente possvel alterar

apenas um processo, isoladamente.
Prof. Jos Carlos Vaz, USP, 2008.

O JAD uma boa estratgia a ser utilizada.

Nestas sesses coletivas so utilizados painis

com post-its para montar o processo.

De acordo com Laury Verner, a melhor

estratgia para mapeamento e melhoria de
processos se baseia nos seguintes passos:

Aps o trablho de anlise, tem-se como

principais sadas:

A excelncia de mapeamento vai

depender da qualidade das
perguntas que sero feitas e
estabelecimento de bom
relacionamento com o
entrevistado.

Desenho de Processos

O fluxo lgico com entradas, sadas

e eventuais decises denominado

Topologia do Processo

Processo de Check-in de um Hotel

O desenho de fluxos bsicos de

processos utiliza as seguintes notaes

EXEMPLO
Imagine-se na seguinte situao em sua cafeteria preferida:
Voc faz o pedido no caixa informando o caf que deseja beber.
Em seguida o caixa entrega o cupom para o atendente que ir preparar o
caf e entreg-lo em sua mesa.
Represente em um diagrama as atividades que ocorrem do incio ao fim e
os papeis envolvidos no processo.
Preocupe-se em apenas desenhar o caminho do dia feliz e identifique no
processo, quando a sua meta do cliente foi alcanada.

Voc

RESOLUO COMENTADA
Imagine-se na seguinte situao em sua cafeteria preferida:
Voc faz o pedido no caixa informando o caf que deseja beber.
Em seguida o caixa registra pedido, voc paga e entrega o cupom para
o atendente que ir preparar o caf e entreg-lo em sua mesa e voc
recebe o caf.
Represente em um diagrama as atividades que ocorrem do incio ao fim e
os papeis envolvidos no processo.
Preocupe-se em apenas desenhar o caminho do dia feliz e identifique no
processo, quando a sua meta do cliente foi alcanada.

Voc

Resoluo comentada

Exerccios
1.

Quais so as principais estratgias de

mapeamento de processos? Explique-as.

2.

Qual a estratgia proposta por Laury

Verner para mapeamento de processos?
Explique as vantagens de se utilizar esta
estratgia.

EXERCCIO 3
Imagine-se na seguinte situao na Receita Federal:
Voc entra na fila de triagem para pegar uma senha de atendimento, fala
com o atendente e se dirige para os assentos. Aguarda 40 minutos e
chamado pelo fiscal da receita federal. Entrega os documentos
solicitados. O fiscal imprime uma guia, voc preenche e ento ele o
orienta entreg-la no balco 4. Voc se dirige ao balco 4, fala com a
atendente que lhe entrega um comprovante aps a entrega da guia
preenchida.
Represente em um diagrama as atividades que ocorrem do incio ao fim e
os papeis envolvidos no processo.
Preocupe-se em apenas desenhar o caminho do dia feliz e identifique no
processo, quando a sua meta do cliente foi alcanada.

Melhoria de processos

Para trabalhar com melhoria de processos,

PROCESSOS fazem parte de hierarquias.

Um conjunto de PROCESSOS forma um

MACROPROCESSO

A melhoria de processos pode ser

trabalhada nas seguintes
perspectivas:
1)
2)
3)

Institucional mltiplas hierarquias de

macroprocessos
Departamental mltiplas hierarquias de
processos
Por processo - hierarquias nicas

Em qualquer uma das hipteses o

processo de MELHORIA deve estar
ALINHADO estratgia da
instituio, departamento e/ou
processo que se deseja melhorar.

Ento, para identificar e implantar MELHORIAS de

processos tm-se o seguinte fluxo:

Orientaes para Melhoria de Processos

Nem sempre ser possvel realizar

todas as melhorias de uma s vez.
Neste caso, as melhorias so
divididas em fases.

EXEMPLO
Imagine o seguinte processo de
atendimento em seu restaurante favorito:

EXEMPLO
Sabe-se que o processo AS-IS deste restaurante tem repercutido
em falta de agilidade no atendimento e fila.
O que poderia ser feito para melhorar este processo sem que haja
necessidade de novas contrataes?

Resoluo comentada

Todo processo de melhoria toma como

base mtricas de Avaliao KPIs.
KPIs ou Key Performance Indicators, so
indicadores de desempenho utilizados para
medir se as mudanas aplicadas (ou
planejadas) so capazes de atingir as
metas definidas.

Tipos de KPIs
Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o
desempenho em relao aos fatores crticos de sucesso.
Indicadores de Produtividade (Eficincia): medem a proporo de
recursos consumidos com relao as sadas dos processos.
Indicadores de Qualidade (Eficcia): focam as medidas de
satisfao dos clientes, caractersticas de produto/servio e
alinhamento com objetivos.
Indicadores de Efetividade (Impacto): focam as conseqncias dos
produtos/servios no ambiente.

Como definir KPIs?

1. Definir claramente os donos do processo e quais so os

FCS Fatores Crticos de Sucesso;
2. Para cada FCS definir quais so os Indicadores de
Gesto;
3. Para cada Indicador, estabelecer uma meta atingvel.

Exemplo de definio de KPI

Nome do Processo: Processo de atendimento

Fator Crtico de Sucesso: Oferecer atendimento de alta qualidade
Nome do Indicador: Indicador de satisfao
Objetivo do indicador: Medir satisfao do atendimento
Matriz de clculo do indicador: N de clientes satisfeitos / perodo
Origem dos dados: Cupom de avaliao
Responsvel pelo Indicador: Joo Pereira (Lder do processo)
Periodicidade do registro: Ad-hoc
Tempo de reteno do registro: 5 anos
Meta qualitativa: Obter depoimentos positivos
Meta numrica: Garantir 75% de avaliaes entre Bom e timo

Mtricas de Avaliao - SWOT

Exemplo de matriz SWOT Processo

de Atendimento

Atendimento realizado
por funcionrios consursados
do orgo garantindo
comprometimento e
conhecimento tcnico
...

45% dos atendentes possuem

pouco tempo de experincia na
Funo de atendimento ao pblico.

Sociedade est engajada na

avaliao do atendimento de
orgos pblicos aps
divulgao feita pela
prefeitura.
...

Existe medida governamental em

aprovao que visa terceirizar o
atendimento do orgo.
...

...

Case para Estudo

Gesto por Processos Embrapa
Objetivo: Racionalizar Estruturas e Corrigir
disfunes no modelo de gesto
Resultados:
Descrio de 33 processos
40 Unidades de pesquisa reestruturadas
20 Unidades adotaram modelo Semi-flexvel
300 pessoas treinadas
Reduziu 14% dos cargos e funes gerenciais
Aumento mdio de 18% de funcionrios por
supervisor

Macroprocesso de Inovao Tecnolgica

SUPORTE

LOGSTICA E SUPRIMENTOS

Para maiores detalhes, ver artigo:

Mudana e organizao de processo em organizao pblica

Modelo de maturidade de Processos

Modelo de maturidade de Processos

Modelo de maturidade de Processos

Qual o nvel de
maturidade do setor que
voc trabalha?

Exerccios
1.

Quais so os nveis de maturidade de um

processo? Descreva-os.

2.

Defina processo AS-IS e processo TO-BE.

3.

Descreva o Fluxo de Gesto de Processos e

suas respectivas fases.

Exerccio 4
Sr. Angelo, precisa fazer a renovao de sua carta de motorista e para isso se
dirige ao Poupatempo Itaquera. Ao chegar, ele se dirige a sesso PoupatempoDetran, pega uma fila e fala com o atendente, que lhe d uma senha. Ao ser
chamado pelo nmero da senha no visor, Sr. Angelo se dirige ao balco de
atendimento que pede seus documentos. Sr. Angelo entrega os documentos e
indagado se ele desejaria realizar o exame mdico al no Poupatempo. Sr.
Angelo responde que SIM, ento, a atendente imprime um boleto para que ele
se dirija ao banco para realizar o pagamento. A atendente tambm o instrui que,
assim que pagar, retire uma senha no autoatendimento Balco 1. Sr. Angelo vai
at o banco, que estava com uma fila IMENSA. Fala com a atendente. paga o
boleto e retorna retirando a senha no Balco 1. Aguarda ser chamado
novamente e ento entrega o comprovante de pagamento. Aps isso a
atendente verifica o comprovante de pagamento, registra em sistema e pede
para que ele aguarde na frente do setor de exames dizendo que seria chamado
pelo seu nome. Sr. Angelo ento chamado pelo Mdico, realiza os exames
oftalmolgicos e recebe sua via do laudo mdico sendo aprovado. Aps isso, o
mdico o dispensa e lhe d a informao de que ele poder retirar a nova carta
de motorista no dia seguinte a partir das 16h.
At resolver a questo, Sr. Angelo gatou 2h no Poupatempo.
Dado o enunciado, desenhe o processo AS-IS.

Exerccio 5
A partir das informaes que voc gerou no modelo do processo
AS-IS do exerccio anterior. Modele o processo TO-BE.
- O que voc sugere para diminuir o tempo do cliente no
POUPATEMPO?
- Como diminuir a fila nos caixas do banco?

Exerccio 6
A partir das informaes que voc gerou no modelo do processo
TO-BE do exerccio anterior:
- Avalie as ameaas e fraquezas de sua proposta de melhoria.
- Defina KPIs para o processo TO-BE.

Processos, Gesto da
Informao e Gesto do
Conhecimento

Vdeo 2
http://www.youtube.com/watch?v=fgQSx2Nmwis

Paradigmas da Sociedade e
Processos de Produo

Fluxos de Informao em
Organizaes

Gesto da Informao em
Organizaes

A Gesto da Informao trabalha

essencialmente os fluxos formais de
informao de uma organizao.

A Gesto do Conhecimento trabalha

essencialmente os fluxos informais de
informao de uma organizao.

O que dado, informao e

conhecimento, segundo
Davenport & Prusak?

Os processos de uma organizao so

alimentados por dados e
informaes ao passo que geram
dados e informaes que
possibilitam a produo de
conhecimento.
(Rafael Prado)

Os seres humanos agregam o valor

que transforma dados e informaes
em conhecimento
(Davenport & Prusak)

O conhecimento se baseia em dados

e informaes mas, ao contrrio
deles, est sempre ligado as pessoas.
(Nonaka & Takeuchi)

Tipos de Conhecimento
Tcito: No seu carter subjetivo caracterizado pela experincia e
pelo resultado da prtica; dificilmente visvel e exprimvel;
altamente pessoal e difcil de formalizar; abrange idias, valores,
emoes e ideais.
Explcito: Refere-se quele conhecimento articulado em linguagem
formal, externalizado, objetivo, tangvel, documentado, que se refere a
textos, livros, relatrios, documentos escritos em geral, sendo de fcil
coleta, codificao e recuperao.

Converso do conhecimento
O conhecimento criado a partir da interao entre conhecimento
tcito e explcito e cria os quatro modos de converso do
conhecimento:

Socializao: compartilhar
Externalizao: conceituar
Combinao: sistematizar
Internalizao: operacionalizar

Espiral do Conhecimento

GI x GC
A GI trabalha no mbito do conhecimento explcito,
ou seja, so dados e informaes que j esto
consolidados em algum tipo de veculo de
comunicao, como exemplo pode-se citar desde o
livro impresso at a internet.
Na GC a complexidade est na insero do
conhecimento tcito nesse universo, ou seja, um ou
mais indivduos da organizao fornecem suas
experincias, crenas, sentimentos, vivncias,
valores, etc.

Exerccio 7
Em duplas, respondam: Quais so os maiores
obstculos para o compartilhamento do
conhecimento em organizaes pblicas?
Texto de Apoio:
Sete Obstculos ao compartilhamento do
conhecimento
Paulo R. Floriano

Para refletir...

Um dos desafios da gesto do

conhecimento assegurar que
compartilhar o conhecimento
mais lucrativo do que
enclausur-lo.
(Davenport & Prusak)

No que consiste a Gesto do

Conhecimento?

 o processo sistemtico de procura,

seleo, organizao, anlise e
disponibilizao da informao, de
modo que se possibilite aos
trabalhadores de uma Organizao a
compreenso necessria e suficiente
numa rea de interesse especfico
(Knowledge Management Glossary)

Para organizaes (pblicas e

privadas) sua capacidade de produo
e atendimento s necessidades do da
sociedade depende daquilo que ela
sabe e do conhecimento subjacente de
suas rotinas e processos.
O ativo material de uma organizao
s ter valor real se as pessoas
souberem o que fazer com ele.

A GC visa criar um ambiente de

aprendizado interativo, no
qual as pessoas transfiram
prontamente o
conhecimento, internalizem-no e
apliquem-no para
criar novos conhecimentos.

Elementos para um GC Efetiva

Benefcios da GC
Transparncia e aumento do acesso informao e ao conhecimento,
facilitando sua difuso dentro e fora da organizao.

Enfase na conectividade, acesso e transferncia de informao e

conhecimento.
Comprometimento das lideranas para encorajar a criatividade individual
e o trabalho em equipe.

A base para tais processos so as tecnologias digitais que garantem a

alimentao, o acesso e a transferncia em tempo real. O estabelecimento
de normas e padres so essenciais para organizar a memria digital.
Dentro de organizaes pblicas, as iniciativas de GC esto diretamente
relacionadas ao que se chama de Governo Eletrnico.

A GC visa criar um ambiente de

aprendizado interativo, no
qual as pessoas transfiram
prontamente o
conhecimento, internalizem-no e
apliquem-no para
criar novos conhecimentos.

Case para Estudo

Gesto de Informaes INDE
http://inde.gov.br/
Objetivo: Consolidar uma infraestrutura
nacional de dados e informaes.
Ano: 2008
Foco: Integrar dados geoespaciais de
organizaes governamentais
Como produzir conhecimento a partir deste
case?

Referncias
Recomendadas:
Jos Carlos Vaz
Processos de trabalho no setor pblico:
Gesto e Redesenho
Thomas Davenport
Reengenharia de processos

Carlos Matus
O mtodo PES: entrevista com Matus
Links teis:
www.abpmp-br.org/

Highlights
Processos so o alicerce de qualquer organizao.
Recursos, Pessoas, Regras e Papeis so o que
compe um processo.
fundamental medir os resultados a partir de
INDICADORES DE DESEMPENHO.
A construo de projetos para criar processos ou
melhor-los deve estar alinhado com a estratgia.

Se voc pudesse melhorar algum

processo em seu ambiente
de trabalho, o que faria?

Obrigado!
Rafael Prado Celso

Cel.: 11 9 8171-1703
Email: raf.prado.celso@hotmail.com