UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE

HONDURAS
UTH
SANTA BARBARA, SANTA BARBARA

LICENCIADA SANDRA ELIZABETH LUCIO TORRES

MERCADOTECNIA II

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

IRMA EDINA GARCIA REYES

201230050004

27 DE MARZO DE 2015.

INTRODUCCION
La presente es para dar a conocer las estrategias genricas
de Porter, en qu consisten y cul es su importancia, debera
de dar ejemplos de empresas locales que la utilicen pero dada
la circunstancia que vivo en una zona rural muy lejos de la
ciudad donde no existen expresas con estos perfiles dar
ejemplos de grandes empresas que si lo aplican.

DESARROLLO
Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto
de estrategias competitivas que buscan el desarrollo general
de una empresa, propuestas por el profesor e investigador
Michael Porter. Estas estrategias buscan especialmente
obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a
travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque, as mismo para tomar conciencia que estas cinco fuerzas
puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector
en el cual compite y elaborar una posicin que sea ms
rentable y menos vulnerable a los ataques.

1.- Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se
ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn
dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa,
ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser
menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems,
si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su
capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de
cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociacin a sus clientes.
2.- Poder de
Vendedores

negociacin

de

los

Proveedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta

sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su grado de

concentracin, por las caractersticas de los insumos que

proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores,
se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costes de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero
mercado

de

productos

sustitutos

disponibles

en

el

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos

que son ms propensos a la sustitucin, como los productos
en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.

Producto de calidad inferior

La
calidad
de
la
depreciacin
es
aceptable
moderadamente
3.- Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor
ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado

4.- Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.
5.- Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene
a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define
la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse
para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.

5. Acceso a los canales de distribucin.

6. Poltica gubernamental.
7. Barreras a la entrada
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de
reflexin estratgica sistemtica para determinar la
rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada
modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las
cinco fuerzas

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo

requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras
de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporacin.
Por efecto de estos mecanismos de proteccin se pueden
obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y
desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus
productos frente al de sus competidores, o para invertir en
otros
negocios.
Porter identifico seis barreras de entrada que poda usarse
para crearle a una corporacin una ventaja competitiva.
1 Economas de Escala: consiste en reducir costos al
aumentar la produccin, tambin abarca extender el rubro de
las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus
productos a modo de crecer en forma horizontal.
2 Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y
posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus
rivales para
entrar,
hacindoles realizar
cuantiosas
inversiones
para
reposicionar
a
la
corporacin.
3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros
garantizan a la organizacin una mejor posicin competitiva
frente
a
competidores
ms
pequeos.
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las
empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente, sea cual fuese
Su tamao y sus econmicas de escala.
5 Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los
canales de distribucin para un producto estn bien atendidos

por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben

hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos,
sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de
utilidad para el canal.
6 Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada
de nuevos competidores con requisitos y normas legales,
exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas
tecnologas para la explotacin de recursos y posicionar sus
productos, alertando tambin la llegada de nuevos
contrincantes.
El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente
esta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que
ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino
anticiparse
y
prepararse
para
enfrentar
cualquier
eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un pas exige
contar con un buen desempeo general en variables que
miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de
prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas
pblicas incluyentes que generen confianza a los actores
internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior.

EMPRESAS QUE UTILIZAN LAS

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
CATERPILLAR
Desde sus comienzos en 1925, la empresa Caterpillar ha ido
creciendo hasta convertirse en el mayor fabricante del mundo
de maquinaria de construccin y minera, motores de diesel y
gas natural, y turbinas industriales de gas. La compaa, que
figura entre las 50 primeras de la lista de Fortune, es tambin
una importante proveedora de servicios, entre ellos, servicios

financieros, de re manufactura, logstica y ferrocarril.

Caterpillar, cuya sede est en Peoria, Illinois, es una compaa
internacional de origen estadounidense, pero fabrica sus
mquinas y motores en cada regin del mundo. Est presente
en 50 pases, cuenta con ms de 100,000 empleados en todo
el mundo y depende en gran parte del mercado internacional.
En 2007, aproximadamente los dos tercios de los $45,000
millones de dlares en ventas de Caterpillar tuvieron lugar
fuera de los Estados Unidos. Se exportaron productos delos
Estados Unidos, por un valor de casi $12,700 millones de
dlares

COLEMAN
Hace casi 100 aos un joven de gran espritu emprendedor y
creativas ideas, comenz a fabricar lmparas en Wichita,
Kansas. Su nombre es William C.COLEMAN. Su empresa y su
saga cambiaron la vida de Amrica y del mundo con inventos
increbles y creacin de equipos tiles. En la actualidad
cuentan con amplia gama de productos. La lnea Coleman
tiene un gran respaldo tecnolgico, cuentan con hieleras que
mantienen fros los alimentos y bebidas hasta por cinco das,
adems de lmparas, parrillas, inflables y termos. Todo inicio
en 1900. El joven William C. Coleman, con el objetivo de
obtener fondos y terminar el ltimo ao de la escuela de
leyes, empez a vender lmparas, establecindose en lo que
hoy es King Fisher, Oklahoma, USA. Como tena problemas de
vista algunos compaeros tenan que leerle muchas veces los
exmenes, hasta que encontr en el escaparate de una
droguera en Alabama, una lmpara que cambio el curso de
su vida, con esa luz brillante poda leer las pequeas letras
impresas en un frasco de medicamentos. Las lmparas tenan
quemadores y utilizaban gasolina, su luz era limpia, blanca y
brillante. Coleman, con sus ahorros compro inventario y
empez a vender lmparas a las tiendas que queran
funcionar durante la noche. Pero el inicio no 8 FUE fcil,
William Coleman utiliz todo su ingenio y habilidad comenz a
vender servicios de iluminacin en lugar de lmpara,
otorgando confianza a los clientes a travs de su contrato con

la clusula "Sin luz, no hay pago". Con la implantacin de los

sistemas elctricos en todo el pas, el volumen de mercado se
perdi por lo que se busc la diversificacin de la produccin.
Las estufas a gas se convirtieron en una nueva necesidad de
los consumidores y en un nuevo negocio. El Enfoque. La
tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo
especfico de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones deservir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura.

MCDONALDS
Es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus
principales productos son las hamburguesas, sndwiches,
patatas fritas, mens para el desayuno, refrescos, batidos,
postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayora de
los restaurantes se han incluido distintas reas con juegos
para nios. Atiende aproximadamente a 47 millones de
clientes al da.2En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald
decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rpida 8
aos despus. Pero su salto cualitativo fue en1955 con la
primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc. A lo
largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los
restaurantes
con
mayor
presencia
en
el
mundo,
convirtindose en un smbolo de Estados Unidos, la comida
rpida, el capitalismo y la globalizacin. McDonalds es la
cadena de comida rpida ms grande del mundo y provee una
gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos.
Esa presencia global indujo a la publicacin britnica The
Economist elaborar el ndice Big Mac, que consiste en
comparar el precio de una hamburguesa (la BigMac, la ms
famosa de la cadena) en todos los pases donde lo venden y
as establecer un parmetro comn de los costes de vida en

cada pas y saber si las monedas estn sobrevaloradas con

respecto al dlar estadounidense. Kentucky Fried Chicken
Kentucky Fried Chicken (traducible al espaol como Pollo frito
de Kentucky), ms conocido por sus siglas KFC, es una
franquicia de restaurantes de comida rpida especializada en
pollo frito, que pertenece al grupo Yum! Brands. El origen del
grupo se remonta a 1939, cuando Harland D. Sanders
comenz a preparar pollo crujiente en un restaurante de North
Corbin (Kentucky) a partir de una receta con once especias y
aromas.

ROLLS-ROYCE
Es un grupo de compaas, todas derivadas de la compaa
Charles Stewart Rolls en 1906. Las compaas son: RollsRoyce plc, de lejos la ms importante econmicamente, es
una empresa de ingeniera britnica especializada en
productos de turbina, particularmente motores de aviacin,
pero recientemente ha aadido propulsores marinos y
sistemas energticos a su catlogo, proveyendo un amplio
rango de servicios y productos industriales, civiles y militares.
Rolls-Royce Motor Cars Limited, un nuevo fabricante de
automviles de lujo, propiedad de BMW, que empez las
entregas de su primer modelo, el Phantom, en enero de 2003.
Bentley Motors es la continuacin de la divisin original de
automviles de Rolls-Royce. Desde 1998 la compaa es
propiedad del Grupo Volkswagen. Los coches Bentley y RollsRoyce han compartido muchas similitudes mecnicas desde la
absorcin en 1931 de Bentley por Rolls- Royce, a menudo slo

diferencindose en pequeos detalles como la parrilla del

radiador. Desde 2003 a la compaa no se le ha vuelto a
permitir construir coches llamados Rolls-Royce. Rolls-Royce
tiene sobrenombres como, "Rolls", "Roller" o "Doble R",
aunque en Derby (localidad donde se ubica la casa matriz de
Rolls-Royce), la empresa es conocida como "Royces". El
trmino "El Rolls-Royce de los x" es utilizado coloquialmente
para describir algo que es lo mejor de su tipo; la empresa es
muy estricta cuando se trata de defender el derecho de su
nombre, en frases como sta. Un notable ejemplo es la
demanda que oblig a cancelar la produccin del famoso
Chevrolet Monte Carlo, debido a que en su eslogan publicitario
nombraba la marca Rolls-Royce. Conclusin En conclusin
podemos manifestar que las definiciones del liderazgo bajo
costos, diferenciacin y enfoque nos sirve para cumplir
nuestros objetivos, ya que es un factor muy importante en la
actualidad ya que sirve como instrumento que permite lograr
un objetivo que podemos considerar universal, es el desarrollo
y la 11 mejora de las empresas trayendo a su vez una mejora
en las condiciones de vida y de trabajo de la poblacin que
est ntimamente relacionada con la renta econmica
generada y con su distribucin.

CONCLUSIONES

1.- Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la

competencia en un sector.
2.- Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es
verdaderamente atractivo y ayudan a los inversionistas a

anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de un

sector antes de que se hagan evidentes.
3.- Las cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo
de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas
sacar ventaja del pesimismo u optimismo infundados.
4.- Si los ejecutivos como los inversionistas analizaran la
competencia utilizando estas estrategias los mercados de
capital serian una fuerza mucho ms eficaz para el xito de
una empresa y para la prosperidad econmica.
5.- La comprensin de las fuerzas competitivas y sus causas
revela los orgenes de la rentabilidad actual de un sector y
brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en
ella a largo plazo.

6.- Las fuerzas competitivas ms fuertes determinan la

rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos
de la elaboracin de estrategias.