Centro de Convenes Ulysses Guimares

Braslia/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO

INSTRUMENTO PARA MELHORIA DA
PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS E DA
COMUNICAO COM O CIDADO NO
GOVERNO DE MINAS GERAIS

Ana Flvia de Castro Morais

Andra Mara da Cruz Rocha
Rogrio Luis Massensini
Vanice Cardoso Ferreira

Painel 51/194

Novos formatos, novas institucionalidades

OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO

PARA MELHORIA DA PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS
E DA COMUNICAO COM O CIDADO NO GOVERNO
DE MINAS GERAIS
Ana Flvia de Castro Morais
Andra Mara da Cruz Rocha
Rogrio Luis Massensini
Vanice Cardoso Ferreira

RESUMO

O artigo analisa resultados alcanados a partir da otimizao de processos em duas

organizaes do Poder Executivo Estadual, responsveis pelo registro de veculos e
por ouvir, acompanhar e responder s manifestaes do cidado, apresentando, aos
dirigentes mximos dos rgos e ao Governador, demandas advindas da populao.
Em ambos os casos a motivao para realizao dos projetos surgiu por iniciativa da
alta gesto. A otimizao perpassou as etapas de planejamento, mapeamento da
situao atual, redesenho e definio de indicadores. A partir da reviso dos
processos e atividades realizadas, da melhoria da estrutura de funcionamento dos
mesmos e de sua gesto, foram elaborados planos de ao para a implantao de
melhorias e alcance de maior qualidade, agilidade e comodidade no atendimento
aos cidados; reduo de custos relativos aos processos; alinhamento das
informaes disponibilizadas e maior controle e segurana das mesmas; alm de
maior agilidade nos processos decisrios; aumento da produtividade e reduo de
retrabalhos. Dessa forma, o trabalho aborda a contribuio da gesto e otimizao
de processos para a melhoria da prestao de servios pblicos aos cidados.

INTRODUO
A otimizao de processos tem sido um instrumento para melhoria da
prestao de servios pblicos e da comunicao com o cidado no governo de
Minas Gerais, a partir da simplificao, otimizao, inovao e racionalizao das
atividades, contribuindo para uma melhor utilizao dos recursos disponveis e maior
qualidade das entregas.
A metodologia de Gesto de Processos desenvolvida pela Diretoria
Central de Polticas de Otimizao de Processos - DCPOP, quando aplicada nos
rgos estaduais, tem contribudo para a melhoria de processos estratgicos, de
apoio e finalsticos, apresentando resultados significativos para o poder pblico e a
sociedade.
Neste trabalho sero apresentados dois casos que retratam mudanas
substanciais promovidas por meio de projetos de melhoria de processos,
proporcionando o aumento da eficincia, eficcia e efetividade nos servios
prestados aos cidados, com vistas gesto para a cidadania.
Em ambos os casos, a motivao para realizao dos projetos surgiu por
iniciativa da alta gesto, que percebeu a necessidade de intervir sobre o
funcionamento dos processos e aprimor-los, buscando a prestao de melhores
servios. A otimizao perpassou as etapas de planejamento, mapeamento da
situao atual, redesenho, definio de indicadores e implantao.
A partir da reviso dos processos e atividades realizadas, da melhoria da
estrutura de funcionamento dos mesmos e de sua gesto, foram elaborados planos
de ao para a implantao de melhorias e alcance de maior qualidade, agilidade e
comodidade no atendimento aos cidados; reduo de custos; alinhamento das
informaes disponibilizadas e maior controle e segurana das mesmas; alm de
maior agilidade nos processos decisrios; aumento da produtividade e reduo de
retrabalhos. Assim, o trabalho aborda a contribuio da gesto e otimizao de
processos para a melhoria da prestao de servios pblicos aos cidados.
A estrutura do trabalho apresenta a metodologia e reviso terica, expondo
uma breve reviso literria acerca das estruturas organizacionais, dos conceitos
gerais referentes gesto de processos e mais especificamente dos projetos de
melhoria de processos, como instrumentos para a entrega de melhores servios.

Em seguida, abordam-se os dois casos analisados, abrangendo o

contexto geral de cada projeto, a divulgao dos seus resultados e a contribuio da
metodologia de gesto de processos para a melhoria dos servios pblicos.
Por fim, apresentam-se consideraes finais sobre os projetos realizados,
os resultados j alcanados e esperados e a necessidade de se promover a gesto
de processos nos rgos pblicos como elemento facilitador para tornar o Estado de
Minas Gerais um melhor lugar para se viver.

OBJETIVOS

O artigo tem como objetivo geral apresentar a experincia e resultados

alcanados a partir da otimizao de processos em duas organizaes do Poder
Executivo Estadual de Minas Gerais, visando ilustrar o potencial dessas iniciativas
para a prestao de servios pblicos de maior qualidade.
Tm-se, ainda, como objetivos especficos:
a. Apresentar uma breve reviso bibliogrfica sobre os temas: estruturas
organizacionais; gesto de processos e projetos de melhoria de
processos;
b. Apresentar dois casos de aplicao da metodologia para melhoria de
processos em organizaes do Governo de Minas Gerais;
c. Apresentar resultados alcanados ou esperados nos casos abordados;
d. Tecer consideraes acerca dos casos apresentados e das potenciais
contribuies da gesto e otimizao de processos para a prestao de
servios pblicos com maior valor agregado.
Para facilitar uma melhor compreenso dos temas e casos prticos a
serem tratados, importante abordar aspectos referentes reviso terica que
embasam as discusses que seguem.

METODOLOGIA E REVISO TERICA: A GESTO DE PROCESSOS COMO

INSTRUMENTO PARA A ENTREGA DE MELHORES SERVIOS
A Gesto de Processos um modelo relacionado melhoria da
produtividade e qualidade dos processos de negcio. Neste trabalho, tais melhorias
encontram-se inseridas em um contexto de prestao de servio pblico associado
ao alcance de metas e gesto por resultado. Para melhor entendimento dos
aspectos abordados, faz-se necessrio compreender conceitos relacionados s
diferenas entre as estruturas funcionais e sob perspectiva sistmica, bem como
aspectos relativos gesto de processos e projetos de melhoria.

As estruturas funcional e sob perspectiva sistmica

De maneira geral, as organizaes pblicas tendem a ser estruturadas de
maneira funcional, dando nfase nas partes que as compem (as unidades
funcionais), cada qual responsvel por desempenhar um papel especfico (Valle e
Oliveira, 2009). Dessa forma, cada unidade funcional volta-se para as atividades que
realiza e seus objetivos, podendo ocorrer de metas da unidade no serem
condizentes com o melhor resultado para a organizao como um todo, o que deriva
de certo grau de insulamento entre as unidades, e consequente dficit de
comunicao entre elas. Nesse sentido, Mintzberg (2003) afirma que a perspectiva
funcional e a caracterstica de se focar em objetivos prprios das unidades, em
detrimento dos globais, poderiam levar ao enfraquecimento da organizao.
Frente a um contexto em que a flexibilidade passou a ser um imperativo
para lidar com a realidade contempornea nas organizaes (Valle e Oliveira, 2009,
p.2), a baixa capacidade de oferecer respostas rpidas e de se adaptar com
facilidade e agilidade a novas exigncias, passa a demandar uma estrutura
organizacional mais dinmica. Nesse contexto, ganham foras as chamadas
estruturas sob perspectiva sistmica.
Estas estruturas adotam a idia central de nfase na existncia de um
todo, ou seja, a idia de que tudo faz parte de um contexto maior (Valle e Oliveira,
2009, p.2). Muda-se o foco das unidades funcionais para analis-las e compreendlas como parte de um contexto maior em que a organizao vista como um grande

sistema que, para funcionar bem, deve ter suas diversas partes trabalhando de
maneira integrada.
Neste sentido, Valle e Oliveira (2009) apontam o fortalecimento da idia
de fluxo ou processo de transformao, iniciados com uma entrada advinda do
ambiente, processada internamente organizao e resultaria, aps as vrias
atividades de processamento, em uma sada a ser entregue novamente para o
ambiente.

Figura 1: Viso departamental x Viso de processos. Fonte: MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al.,
(2007, p. 25)

Gesto de Processos
Intuitivamente, percebe-se que o conceito de processo est relacionado a
aspectos de transformao e a um conjunto de etapas que buscam produzir um
resultado. Quando se fala de processo nas organizaes, est-se referindo ao
processo de trabalho ou de negcio, isto , como e quais atividades so feitas para
que a organizao obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada
(MINAS GERAIS, 2011).
Pode-se definir processos como:
[...] uma sequncia organizada de atividades, que transforma as entradas
dos fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado
gerado pela unidade; e um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos.
(ROTONDARO in CONTADOR et al, 2004, p.59).

Dessa forma, os processos apresentam uma estrutura de incio, meio e

fim em geral bem definidos, de forma que sua performance pode ser mensurada e,
por meio de sua anlise, podem ser levantados pontos de gargalo, a ocorrncia de
desperdcios e a relao entre o resultado que o processo est gerando e seu
objetivo inicial. Essas informaes so importantes, pois, a partir delas, podem-se
estabelecer aes de melhoria, visando aumentar a satisfao do cliente ou usurio.

Vale ressaltar que uma organizao em geral possui diversos processos.

importante realizar uma priorizao que aponte quais processos devem ter mais
ateno em determinado momento, ou por estarem diretamente ligados estratgia
do rgo, ou por apresentarem desempenho menos satisfatrio (MINAS GERAIS,
2011).
Rummler (1994) sugere a classificao dos processos em trs tipos:
i. processos primrios: esto diretamente ligados aos clientes, tendo
interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no
processo ser percebido pelo usurio imediatamente;
ii. processos de apoio: como o prprio nome sugere, do suporte aos
finalsticos, sendo necessrios para a subsidiar a execuo dos mesmos.
Nesse caso, a ocorrncia de falhas no percebida imediatamente pelo
usurio, mas podem ser no decorrer do tempo caso no sejam sanadas;
iii. processos de Gesto: coordenam os dois tipos de processos
supracitados. (RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104).

Uma outra caracterstica importante dos processos no setor pblico a

sua, em geral, inter-funcionalidade (CAULLIRAUX e YUKI, 2004, p.47). Ou seja, os
processos de negcio no setor pblico tendem a perpassar por diversas unidades ou
reas funcionais, e em alguns casos, at mesmo por mais de uma organizao.
Uma das decorrncias desse fato que a busca de timos locais pode levar a
piores desempenhos globais (Caulliraux e Yuki, 2004, p.47). Assim, a correta
definio e anlise do processo, considerando seu funcionamento ponta a ponta (do
evento que o inicia at o evento que o encerra) fundamental para o alcance de
melhores resultados.
Martins e Marini (2010) afirmam a importncia dos elementos alinhamento e

otimizao na gesto de processos no setor pblico. Com relao ao alinhamento,

fundamental que os processos de trabalho finalsticos estejam calibrados para gerar
os produtos de forma alinhada com a agenda estratgica, de modo a gerar valor para
o beneficirio (MARTINS e MARINI, 2010, p.153). No tocante otimizao, Martins e
Marini (2010) afirmam que ela vai de encontro ao imperativo de eficincia trazido pela
gesto para resultados, que vislumbra fazer mais e melhor com menos recursos.
Otimizar processos significa (re)configur-los, alterando suas regras e
procedimentos, usualmente com o emprego de novas tecnologias para
torn-los mais expeditos, confiveis, baratos, flexveis (capazes de
incorporar novas demandas e solues) e integrados com processos no
mbito de outras organizaes para tratamento de temas transversais.
(MARTINS e MARINI, 2010, p.153).

Nesse contexto, quando se fizer necessria uma interveno estruturada

em um processo, a fim de otimiz-lo, implementando no mesmo inovaes e
mudanas de considervel impacto e nvel de complexidade e que, portanto, teriam
menores chances de sucesso se implementadas isoladamente, sugere-se a
realizao de um Projeto de Melhoria de Processos (MINAS GERAIS, 2012).

Projetos de Melhoria de Processos

Na literatura, alguns autores

apresentam maneiras alternativas de

estruturao de projetos de melhoria de processos, mas que, de forma geral,

perpassam as etapas de modelagem ou mapeamento; redesenho; implantao e
definio de indicadores. No caso do presente artigo, foi utilizada como metodologia
de trabalho a definida no Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas
Gerais2, que envolve as etapas ilustradas na figura 2, quais sejam: planejamento;
mapeamento; redesenho; padronizao e definio de indicadores; e implantao.

Figura 2: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos. Fonte: Minas Gerais, 2012.

O planejamento refere-se definio de como ser feita a interveno e o

que se pretende com a mesma. nesta etapa que so definidas as diretrizes a
serem seguidas, estabelecida uma matriz de responsabilidades e um cronograma
para o projeto de melhoria.

A exemplo: Martins e Marini (2010); Rummler (1994); Oliveira (2007); Harrington (1993).
Disponvel
em:
<http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-deprocessos/metodologias-de-gestao/metodologias-caderno-1>
2

A modelagem ou mapeamento de processos envolve a identificao de

como o processo ocorre e sua posterior representao em um mapa ou fluxograma.
Com o uso dos mapas de processo fica mais fcil identificar e tratar as armadilhas
da narrativa/linguagem natural: falta de estruturao, ambiguidade, redundncia e
omisses (VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.40). Segundo os mesmos autores, o
mapeamento de processos tem por objetivo compreender o funcionamento da
organizao, e mais especificamente prover o entendimento sobre o funcionamento
e comportamento dos processos, facilitando a identificao de requisitos,
retrabalhos, gargalos e ineficincias; padronizar entendimentos e conceitos,
compartilhando vises e sistematizando o conhecimento, unificando a linguagem
entre os envolvidos; analisar as oportunidades de melhorias e controle dos
processos; implementar solues estruturadas baseadas em tecnologia; melhorar a
qualidade e produtividade dos produtos e servios, por meio da racionalizao dos
processos;

implementar

gesto

estratgica,

minimizando

ameaas

potencializando oportunidades, introduzindo as melhores prticas, ou modelos de

gesto, na cultura organizacional; e facilitar a identificao e soluo de problemas,
por meio do uso de metodologias (VALLE e OLIVEIRA, 2009).
Conhecendo-se o processo e as oportunidades de melhoria levantadas,
parte-se para a etapa de redesenho e definio do processo futuro. Segundo
Baldam (2007), o objetivo da fase de redesenho criar um ambiente de discusso
entre os envolvidos (analistas de processos, gerentes, executores) sobre as
atividades e procedimentos, a fim de aprimor-los, questionar a forma atual de
funcionamento e analis-la de forma crtica, levando em conta os objetivos
organizacionais.
importante que as sugestes de mudana do redesenho sejam
compreendidas e validadas pelos envolvidos, no intuito de reduzir resistncias
no momento de sua implantao. Alm disso, vale ressaltar que as mudanas
devem estar alinhadas com a estratgia organizacional, refletindo seus objetivos
(Baldam, 2007).
Davenport (1994) aponta que dependendo dos objetivos da organizao,
vrias podem ser as abordagens para a melhoria de seus processos: abordagem de
custos, com objetivo de reduzir custos a partir da sua anlise por atividade; a anlise
de valor do processo, que visa simplific-lo e elevar o valor agregado por atividade e

10

nas entregas; a abordagem de melhoria contnua dos processos, que busca o

aprimoramento gradual e ininterrupto dos mesmos; e a abordagem de engenharia de
informao, que foca na construo de sistemas para apoio aos processos.
Nos casos em estudo, a abordagem principal adotada foi a anlise de
valor do processo com foco nas necessidades de seus usurios.
A partir da definio da abordagem a ser adotada, Baldam (2007) coloca
que

redesenho

deve

buscar,

de

forma

geral,

eliminar

burocracias

desnecessrias; analisar o valor agregado das atividades e do processo como um

todo; eliminar tarefas duplicadas; simplificar mtodos e procedimentos; reduzir os
tempos internos e de ciclo; testar para reduzir erros; simplificar os processos por
reestruturao

organizacional;

usar

linguagem

simples

para

definio

documentao dos processos, bem como de suas atividades e procedimentos;

padronizar as atividades; realizar parcerias com fornecedores e outros atores que
se mostrarem interessantes; usar automao, mecanizao e tecnologia de
informao aps as atividades serem otimizadas.
A etapa de padronizao e definio de indicadores visa estabelecer
controle sobre os resultados e remonta ideia de se monitorar o desempenho dos
processos ao longo do tempo, registrando e controlando desvios, avaliando a
trajetria de desempenho do processo e possibilitando o registro do conhecimento
criado sobre os mesmos (Valle e Oliveira, 2009). Segundo os mesmos autores o
jargo de que s se gerencia aquilo que se mede deve ser analisado com cautela,
vez que a medio por si s nada representa. Portanto, medidas em excesso e sem
objetivo no significam bom gerenciamento.
Por fim, tudo o que foi feito at agora, desde o entendimento do processo
com o

seu

mapeamento

at

as propostas

de

melhoria

se

encontram,

majoritariamente, no plano das ideias (MINAS GERAIS, 2012, p.41). Isto , as

mudanas propostas no redesenho necessitam do esforo de implantao para
serem, de fato, colocadas em prtica.
Para que o processo comece a funcionar com as melhorias propostas
preciso elaborar um plano de ao de implantao que busque garantir a mudana
de atitudes dos executores e gestores do processo, por capacitaes, treinamentos
e adaptao dos demais recursos que o suportam, adequao da fora de trabalho
envolvida em cada atividade, entre outros.

11

Percebe-se que a etapa de implantao fundamental para que as

melhorias planejadas se concretizem, trazendo ganhos de desempenho e a
possibilidade de entregas de maior qualidade.

A OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO PARA MELHORIA DA

PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS
A seguir so abordados dois casos de aplicao da metodologia
apresentada para a otimizao de processos e melhoria da prestao de servios
pblicos em organizaes do Governo de Minas Gerais.

Melhorias na prestao de servios relativos ao registro de veculos

Compete aos rgos ou entidades executivos de trnsito dos Estados e do
Distrito Federal, dentre outras:
Vistoriar, inspecionar quanto s condies de segurana veicular, registrar,
emplacar, selar a placa, e licenciar veculos, expedindo o Certificado de
Registro e o Licenciamento Anual, mediante delegao do rgo federal
competente (Cdigo de Trnsito Brasileiro, artigo 22, inciso lll).

Com este objetivo, a Diretoria de Registro de Veculos DRV, do DETRAN,

responsvel pelo cumprimento desta competncia em Belo Horizonte. Alm disso, possui
funo de modernizar e padronizar as atividades dos servios de habilitao e registro de
veculos automotores, alinhados aos objetivos estratgicos definidos pela organizao.
Em um contexto em que medidas tomadas pelo Governo Federal para estimular o
crescimento econmico focado principalmente no corte de tributos e impostos impactou
diretamente a demanda pelos servios prestados pela DRV, dado o aumento substancial na
frota de veculos leves3 em Belo Horizonte, tornou-se fundamental a realizao de um projeto
de melhoria dos processos relacionados. A motivao para o projeto ocorreu por iniciativa da
alta gesto, vislumbrando obter melhores resultados e prestao de servios de maneira mais
gil, possibilitando o aumento da satisfao dos usurios.

Em 2011, a frota total de veculos da Regio Metropolitana de Belo Horizonte foi a que mais
cresceu entre dezembro de 2002 e dezembro de 2011, passando de 1,08 milho de veculos para
2,28 milhes aumento mdio de 8,7% ao ano. Esses so dados preliminares do estudo "O
Crescimento da Frota de Veculos nas Principais reas Urbanas Brasileiras: Panorama Histrico e
Tendncias", do mestre em engenharia de transportes e professor da PUC Minas Paulo Rogrio da
Silva Monteiro. Disponvel em: <http://g1.globo.com/minas-gerais/noticia/2012/10/grande-bh-temmaior-aumento-de-frota-de-veiculos-por-habitante-do-pais.html>

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As diretrizes definidas pela alta administrao, norteadoras da modelagem dos

processos, foram as seguintes:

i.

Uniformizao de procedimentos;

ii.

Padronizao das informaes;

iii.

Elevao do nvel de informatizao dos processos;

iv.

Redefinio das atribuies entre os setores;

v.

Melhoria do ambiente de trabalho; e

vi.

Maior celeridade e confiabilidade do servio prestado ao usurio.

Com a finalidade de conhecer o funcionamento dos processos e propor

melhorias, foi definida uma equipe composta por representantes da DRV e da DCPOP.
Foram priorizados inicialmente dez processos, que, no decorrer do mapeamento, foram
agregados junto a mais cinco, que impactavam nos demais priorizados. Assim, o projeto
englobou melhorias em quinze processos, a saber:

i.

Alterao de endereo do Proprietrio;

ii.

Alterao de dados: mudana de caracterstica do veculo;

iii.

Baixa de registro de veculo;

iv.

Primeiro Emplacamento: veculo zero km;

v.

Transferncia de propriedade de veculo;

vi.

Transferncia de veculo de outro estado para Minas Gerais: mesmo

proprietrio;

vii.

Transferncia de veculo de outro estado para Minas Gerais: com

transferncia de propriedade;

viii.
ix.

Transferncia para outro municpio do estado de Minas Gerais;

Segunda via do CRLV- Certificado de Registro e Licenciamento de
Veculo;

x.

Segunda via do CRV- Certificado de Registro de veculo;

xi.

Vistoria de veculos;

xii.

Emplacamento;

xiii.

Regularizao de Chassi e Motor;

xiv.

Tramitao de Documentos

xv.

Devoluo de CRLV nas Unidades de Atendimento Integrado UAIs

13

Situao atual dos processos

O mapeamento dos processos foi realizado a partir de reunies
sistemticas, entrevistas com as equipes envolvidas, visita in loco, e informaes
levantadas sobre os processos.
O ano de 2010 foi utilizado para anlise do volume da demanda. Neste
perodo, a DRV concluiu 196.516 atendimentos distribudos nos diversos servios,
conforme Grfico 1.

Grfico 1: mdia de atendimento por ms em 2010. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de
dados da Virtual Sistemas

Para anlise do tempo mdio de atendimento foi avaliado o 1 trimestre

de 2011. Observa-se que a meta no estava sendo alcanada para os diversos
servios prestados, com tendncia a piorar, com elevado registro de atendimentos
de retorno (necessrios quando o cidado no est de porte da documentao no
ato do primeiro atendimento).

14

Grfico 2: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio jan/2011. Fonte: Grfico elaborado
pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

Grfico 3: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio fev/2011. Fonte: Grfico elaborado
pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

15

Grfico 4: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio mar/2011. Fonte: Grfico elaborado
pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

Para melhor entendimento dos processos foi realizado um diagnstico

que embasou a anlise preliminar, possibilitando verificar a capacidade instalada
dos processos, os recursos disponveis frente demanda crescente, e as
alternativas para se alcanar os resultados pretendidos. Dentre os principais
problemas identificados e que afetam o cumprimento dos objetivos da unidade,
pode-se destacar:
i.

Insuficincia do quadro de pessoal, agravada pela ocorrncia de

absentesmo e alta rotatividade, resultando em guichs vazios;

ii.

Filas para atendimento e sobrecarga para os atendentes assduos;

iii.

Layout inadequado, dificultando maior fluidez ao fluxo do processo,

alm de gerar aglomerado de pessoas em toda a unidade;

iv.

Ambiente insalubre, com pouca refrigerao e iluminao;

v.

Vistoriadores trabalhando sem equipamentos de proteo individual;

vi.

Mobilirio em estado de conservao ruim;

vii.

Equipamentos de informtica obsoletos;

viii.

Fluxo de informao e comunicao inadequado, gerando idas e

vindas do usurio e afetando a imagem institucional.

16

A partir deste diagnstico concluiu-se que os ganhos esperados deveriam

perpassar as etapas descritas na Figura 3:

Figura 3: diretrizes para o projeto. Fonte: Elaborada pela DCPOP apresentando os ganhos esperados a
partir das diretrizes do projeto. 2011

Em relao aos processos e servios que poderiam ser realizados com o

apoio das Unidades de Atendimento Integrado UAI4, identificou-se que a entrega
dos Certificados de Registro e Licenciamento de Veculo CRLVs devolvidos pelos
correios, desafogaria sobremaneira o atendimento, dado o volume relativo a este
servio diariamente. Essa transferncia foi prontamente viabilizada, sendo
centralizada na UAI, Unidade Praa 7, em julho de 2011. Posteriormente, a emisso
da primeira via do CRLV foi tambm disponibilizada. Ambos os servios esto sendo
plenamente atendidos pela UAI desde ento.
Ressalta-se que no caso de CRLV devolvido pelos correios, o usurio no
tem a opo de procur-lo na DRV, sendo a UAI o canal exclusivo para o usurio
residente em Belo Horizonte. Essa medida contribuiu para a reduo de 10% do
volume de atendimentos na DRV, que atualmente representa cerca de 1000
atendimentos/ dia, excludos os atendimentos feitos atravs de despachantes.
No tocante aos servios passveis de serem disponibilizados pela Internet,
foram identificados dois servios: Alterao de Endereo e Comunicao de Venda
4

As Unidades de Atendimento Integrado (UAI) representam um novo conceito de atendimento ao

cidado em um nico local por meio de capacitao de servidores, otimizao do parque tecnolgico,
disponibilizao de equipamentos de informtica com modelos de ltima gerao, implantao de
cmeras de segurana e terminais de auto-atendimento, importantes para reduo e eliminao de
filas e, conseqentemente, diminuio do tempo de espera do cidado. (MINAS GERAIS.
Descomplicar: Unidade de Atendimento Integrado. Acesso em: 18 mar. 2013. Disponvel em:
http://www.descomplicar.mg.gov.br/uais).

17

de Veculos. Na avaliao dos canais de informao ao cidado detectou-se que a

informao disponibilizada divergia quando comparada nos diversos canais
existentes: site da organizao; cartilha fornecida aos atendentes; e central de
atendimento eletrnico do Governo (155 LigMinas). O alinhamento das informaes
gerou a reformulao da pgina eletrnica oficial da organizao, reviso da cartilha
e capacitao dos envolvidos.
Para avaliar a proporcionalidade da fora de trabalho alocada demanda,
foi feito o dimensionamento de acordo com os processos e postos de trabalhos
identificados. O objetivo foi adequar o quadro de pessoal que presta servio na DRV,
redefinindo atribuies, competncias e perfis necessrios para atender s melhorias
propostas na estrutura da unidade, em consonncia com as diretrizes definidas.
Identificou-se que o rodzio entre os funcionrios gerado por absentesmo,
dentre outros fatores, causava insatisfao e desmotivao da equipe. Como
consequncia, havia baixa na produtividade, que impactava diretamente o
atendimento prestado.
Alm disso, os salrios eram padronizados independentemente da
complexidade da atividade realizada, resultando em pouca competitividade interna.
Em complemento, os funcionrios com maior tempo de servio e experincia,
responsveis por capacitar os colegas entrantes, estavam no mesmo nvel salarial
destes.
Diante disto, foi submetida uma proposta de adequao do quadro de
funcionrios de acordo com a demanda e os picos de trabalho identificados. A
proposta foi aprovada e alguns funcionrios foram contratados, cabendo ainda
outras alteraes complementares que se destacam como aes de longo prazo,
vez que dependem da alterao do layout da unidade, ainda em implantao.
A reestruturao do atendimento tambm foi fundamental para alcance
das diretrizes, pois possibilitou ampliar o nmero de guichs de atendimento e o
perodo de funcionamento da unidade, para suprir a demanda. O atendimento ao
pblico, que terminava s 16:00h, foi ampliado para s 17:00h.
Vale a pena ressaltar que foi determinante, em todas as etapas do
projeto, a participao dos tcnicos responsveis pela execuo dos processos
elencados, bem como dos demais stakeholders, para o delineamento das solues
encontradas.

18

Perspectivas de Resultado
A modelagem dos processos abriu oportunidades para se repensar a atuao do
rgo num cenrio de escassez de recursos e demanda crescente, com usurios cada vez
mais exigentes.
Uma premissa para alcance das melhorias propostas foi a reviso do layout da
DRV e proposio de reforma estrutural, proporcionando ao cidado maior conforto e, ao
servidor, mais qualidade no ambiente de trabalho. Ambos impactam diretamente na
melhoria dos ndices de qualidade do servio prestado sociedade e na adequao dos
recursos para realizao das melhorias na infraestrutura e demais espaos da organizao.
Ressalta-se que a alterao do layout da DRV oferecer grandes avanos
quando concluda, pois a base fundamental para as propostas apresentadas. Mas, ainda
antes de concludas as alteraes de layout e reforma do espao fsico, a implantao das
melhorias de gesto e processos alcanadas por meio da modelagem j permitiu avanos,
dentre os quais vale ressaltar:

i.

Fortalecimento

da

gesto

com

redefinio

dos

papis

responsabilidades nos nveis estratgicos, ttico e operacional;

ii.

Repactuao de metas mais desafiadoras;

iii.

Ampliao de uma hora no tempo de atendimento por dia;

iv.

Organizao dos documentos e maior celeridade no encaminhamento

para digitalizao;

v.

Definio de critrios para atualizao das informaes no sistema

corporativo para atender s alteraes oriundas de normas;

vi.

Atualizao do site organizacional;

vii.

Ampliao do escopo de servios prestados atravs das UAI, gerando

maior comodidade aos usurios ao permitir a retirada de documentos
em rea central de fcil acesso;

viii.

Ampliao dos servios disponveis pela Internet, reduzindo o

atendimento presencial;

ix.

Higienizao

do

sistema

corporativo,

reduzindo

custo

com

documentos emitidos indevidamente;

x.

Redefinio do nvel de acesso e permisso do sistema, evitando

deslocamento do usurio para servios restritos Coordenadoria
Administrativa de Trnsito;

19

xi.

Promoo da incluso do cidado, que passa a utilizar os servios

disponveis via Internet nos telecentros existentes nas Unidades de
Atendimento Integrado; e

xii.

Capacitao dos atendentes, reduzindo o tempo de atendimento.

Assim que concluda a reviso do layout, maiores so as perspectivas de

ganhos, tais como uniformizao do atendimento aos usurios e despachantes em local

nico; eliminao da "ficha verde" e uso exclusivo do cadastro inteligente no portal do site
da organizao; disponibilizao do laudo de vistoria eletrnica, para tornar o processo de
vistoria mais clere ao cidado; e disponibilizao do chek-list no site da organizao,
informando ao usurio detalhes sobre os itens verificados na vistoria, o que pode reduzir a
quantidade de retornos para concluso do servio.
O projeto resultou na construo de trs planos de ao para implantao de
todas as propostas de melhoria validadas, os quais foram acompanhados no decorrer do
ano de 2012. Algumas aes de longo prazo ainda no se viabilizaram, principalmente as
que necessitam de maiores recursos oramentrios, a exemplo da reviso do layout, citado
anteriormente. Atualmente essas aes so acompanhadas por meio do Relatrio de
Anlise de Desvio.
Os indicadores foram definidos durante a execuo do projeto, sendo que o de
tempo mdio de atendimento e o de espera dependem da reviso do layout, na qual sero
ampliados os pontos de atendimentos. J o tempo mdio de realizao da vistoria passou a
ser acompanhado junto aos gestores, apresentando melhoras em seus ndices, conforme se
pode visualizar no Grfico 5.

20

Grfico 5: Tempo mdio de realizao da vistoria 2011. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de
dados da Virtual Sistemas

Grfico 6: Tempo mdio de realizao da vistoria 2012. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de
dados da Virtual Sistemas

21

A otimizao de processos fortalecendo o canal de comunicao entre o

Estado e a Sociedade
A Ouvidoria Geral do Estado (OGE) foi criada em seis de agosto de 2004
e representa um canal de interlocuo aberto e democrtico entre o cidado e o
Governo de Minas. Suas aes so norteadas pelo princpio bsico de auxiliar o
Poder Executivo na fiscalizao e aperfeioamento de servios e atividades
pblicas.
Esse rgo tem como misso ouvir, acompanhar e responder s
manifestaes do cidado, apresentando as demandas advindas da populao aos
dirigentes mximos dos rgos e entidades e ao Governador. Alm disso, busca
contribuir para o alcance da excelncia da gesto na administrao do Estado, por
meio da vocalizao dos anseios do cidado em relao aos servios pblicos.
A OGE composta por seis Ouvidorias Especializadas, responsveis por
receber, tramitar e encaminhar as manifestaes dos cidados, bem como
transmitir-lhes as solues tomadas, relativas aos servios e atividades da sua rea
temtica, quais sejam: Ambiental; Educacional; Fazenda, Patrimnio e Licitaes
Pblicas; Polcia (Civil, Militar e Bombeiros); Sade e Sistema Penitencirio.
Tendo em vista a importncia da eficincia da atuao deste rgo, foi
demandado pela alta administrao da OGE um projeto de melhoria dos processos
relacionados ao atendimento das manifestaes do cidado. Este Projeto de
Melhoria foi desenvolvido pela DCPOP em parceria com a OGE e teve como escopo
os seguintes processos:
i.

Recebimento das manifestaes do cidado e encaminhamento para

as Ouvidorias Especializadas;

ii.

Tratamento das manifestaes pelas Ouvidorias Especializadas (OE) e

encaminhamento para os rgos e entidades responsveis;

iii.

Anlise, pelas Ouvidorias Especializadas, de suficincia da resposta

elaborada pelo rgo ou entidade, devoluo para complemento, e
encaminhamento da resposta ao cidado.
O Projeto se iniciou com a definio pela alta gesto do rgo de uma

diretriz para o redesenho dos processos: Tornar o processo de resposta ao

manifestante mais clere, por meio da uniformizao dos processos de Recebimento
das

manifestaes

do

cidado

encaminhamento

para

as

Ouvidorias

22

Especializadas e Tratamento das manifestaes pelas Ouvidorias Especializadas,

encaminhamento para os rgos e entidades responsveis e encaminhamento da
resposta ao cidado.
Com vistas a atender a esta diretriz, foram definidos os objetivos a serem
alcanados pelo projeto:
i.

Aumentar a produtividade atravs da modelagem de processos e

utilizao de tecnologia;

ii.

Agilizar os processos decisrios;

iii.

Melhorar a qualidade dos servios prestados pela organizao;

iv.

Diminuir custos operacionais;

v.

Eliminar/reduzir retrabalho.
Em seguida, passou-se execuo do Projeto, que envolveu as etapas

de planejamento, mapeamento da situao atual, workshop: sesses de redesenho

(levantamento das Oportunidades de Melhoria e elaborao do Plano de Ao de
Implantao), definio dos indicadores e metas e identificao de atividades crticas
para padronizao, trabalhando as metas pactuadas no Acordo de Resultados da
OGE, conforme ser descrito no tpico a seguir.

Situao atual dos processos

Durante a etapa de mapeamento dos processos foram realizadas
reunies sistemticas com as equipes envolvidas, considerando como escopo do
processo desde o recebimento das manifestaes at o encaminhamento da
resposta ao manifestante, excluindo-se as atividades realizadas externamente
OGE. Durante essa etapa, foi imprescindvel compreender a realidade da execuo
dos processos: volume de entradas de manifestaes; nmero de funcionrios;
atividades desempenhadas e sua sequncia, alm das aladas de deciso.
Primeiramente, foi mapeada a situao atual do processo de recebimento
das

manifestaes

do

cidado

encaminhamento

para

as

Ouvidorias

Especializadas, gerenciado pela Diretoria de Atendimento (DAT) subordinada

Superintendncia de Apoio Tcnico. A DAT recebe as manifestaes e verifica se se
trata de manifestaes Ouvidoria. Caso positivo, as mesmas devem ser inseridas

23

no sistema TAG 5 , respeitando a opo do manifestante (annima, sigilosa,

identificada). Em seguida, so encaminhadas aos Coordenadores, que so
responsveis

por

analisar

manifestao

encaminhar

Ouvidorias

Especializadas. Caso haja necessidade, a manifestao pode ser desdobrada para

uma ou mais ouvidorias especializadas. Quando a OGE recebe uma demanda que
no de sua competncia, a mesma deve ser inserida no sistema TAG de acordo
com sua especificao (trote, desistncia, ligao errada, informao) e o
manifestante respondido pelo meio solicitado.
O outro processo analisado foi o Tratamento das manifestaes pelas
Ouvidorias

Especializadas,

encaminhamento

para

os

rgos

entidades

responsveis e encaminhamento da resposta ao cidado. No momento do

mapeamento foram identificados oito fluxos distintos para este processo, como
descrito de forma geral a seguir: as ouvidorias recebem a manifestao e
desbloqueiam-na para anlise e tratamento das informaes. Em seguida, caso
pertinentes, as manifestaes so direcionadas ao rgo ou entidade competente,
para que eles providenciem a resposta, que analisada quanto a sua suficincia
pelas Ouvidorias Especializadas. Por fim, tem-se o encaminhamento da resposta ao
manifestante.
Aps a fase de mapeamento, foi realizado workshop onde cada Ouvidoria
Especializada apresentou o fluxo do seu processo atual, expondo-o para que os
demais participantes sugerissem oportunidades de melhoria, as quais foram escritas
em post-its e coladas nos fluxos. Depois de todas as apresentaes, as sugestes
foram transpostas para o documento de Oportunidades de Melhoria e discutidas,
luz da diretriz dada pela alta administrao, para a validao de quais seriam
implementadas por meio do Plano de Ao.
As oportunidades de melhoria identificadas nos processos foram
caracterizadas dentre as seguintes causas:
i.

Papis e competncias: definio e distribuio equivocada das

competncias

tarefas

desempenhadas

pelas

Ouvidorias

Especializadas;

Sistema utilizado para o cadastro e tratamento das manifestaes Ouvidoria Geral do Estado.

24

ii.

Tecnologia da informao TAG: rigidez no sistema, impossibilitando

adequaes por parte da OGE de forma a facilitar sua utilizao;

iii.

Comunicao: a comunicao entre as Ouvidorias Especializadas e os

rgos e entidades por vezes falha, os termos e meios de
comunicao utilizados no so padronizados e falta divulgao da
atuao e competncias da OGE;

iv.

Temporalidade: no cumprimento do prazo de resposta dos rgos e

entidades s manifestaes, comprometendo tambm o prazo de
resposta ao cidado;

v.

Padronizao do tratamento: falta de padronizao dos procedimentos

para

tratamento

das

manifestaes

em

todas

as

Ouvidorias

Especializadas.
A avaliao da situao atual, perpassando todos os problemas
identificados, forneceu elementos para a proposio de melhorias a serem
implementadas nos processos trabalhados, buscando a uniformizao e otimizao
dos mesmos, bem como a qualidade dos servios prestados. Assim, durante as
sesses de redesenho, foram levantadas propostas a partir das sugestes que
estivessem alinhadas s diretrizes da alta administrao da OGE, visando corrigir os
problemas identificados, acima relatados.
As principais propostas geradas se deram no sentido de reorganizar os
papis no decorrer do tratamento das manifestaes, a partir da definio dos atores
que as trataro nos rgos e entidades, e da distribuio das tarefas entre a equipe
das Ouvidorias Especializadas, definindo os momentos em que imprescindvel a
participao do prprio Ouvidor Especializado.
Alm disso, foi proposta a padronizao da identidade visual da
Ouvidoria, abrangendo os pareceres emitidos pelas Ouvidorias Especializadas e as
cartas de resposta aos manifestantes; os termos utilizados na OGE, atravs de um
glossrio a ser disponibilizado a todos os atores que acessam o sistema; e os
procedimentos a serem adotados durante o tratamento das manifestaes.
Com relao ao sistema de informao utilizado pela OGE, foram
propostas adequaes, de forma que ele se torne mais gil; a criao de campos de
preenchimento obrigatrio pelo manifestante, de acordo com o tipo de manifestao;
alm da parceria com todos os rgos para que os mesmos tenham acesso ao
sistema.

25

No que tange comunicao, foi sugerido que seja divulgada

corretamente a atuao e competncia da OGE, por meio de um Plano de
Comunicao a ser aplicado em todo o Estado, ampliando a divulgao tanto
internamente aos rgos e entidades estaduais quanto aos cidados.
Por fim, com relao temporalidade, foi sugerido que o prazo para
tratamento da demanda nas Ouvidorias Especializadas, desde o recebimento da
manifestao at o seu encaminhamento para os rgos, seja definido e
padronizado, para tentar diminuir o tempo de resposta ao manifestante. Alm disso,
foi sugerido que a DAT elaborasse e utilizasse um check list contendo quais
informaes devem ser solicitadas ao manifestante de acordo com o tipo de
manifestao, reduzindo a necessidade de parar a tramitao da manifestao para
solicitar informaes complementares.
Destaca-se que, para cada proposta de melhoria elencada acima, foram
definidas aes, responsveis e prazos para implantao, conforme Plano de Ao
que, na data de 17/03/2013, apresentava 68% das aes j implementadas, gerando
resultados considerveis para o rgo e para os cidados.
Aps a etapa de redesenho dos processos, passou-se anlise de
indicadores e metas, que possibilitam definir o que ser medido no processo para
controle de sua execuo e, consequentemente, tentar mant-la em conformidade
com o que esperado e definido como diretriz.
O ideal que sejam definidos alguns indicadores do processo que
consigam captar e medir os efeitos das mudanas introduzidas. A OGE j
apresentava dois indicadores de processo com os quais vinha acompanhando o seu
desempenho (Tempo Mdio para concluso de manifestaes e ndice de
Resolubilidade) e, assim, optou-se por mant-los e direcionar esforos para que as
metas definidas fossem atingidas.
Nota-se que, no incio da execuo do projeto (junho de 2012), os dois
indicadores apresentavam os resultados ilustrados na Tabela 1.

26

Ouvidoria
Especializada

Tempo mdio para

concluso de
manifestaes
(dias)

Meta

Farol

ndice de
resolubilidade
(porcentagem)

Meta

Farol

Ouvidoria Ambiental

90,42

100

93,81

94

Ouvidoria Educacional

90,36

56

91,22

93

Ouvidoria de Fazenda,
Licitaes e Patrimnio
Pblico

23,32

52

98,79

95

Ouvidoria de Polcia

192,73

135

92,21

88

Ouvidoria de Sade

59,16

100

89,45

91

Ouvidoria do Sistema
Penitencirio

245,96

136

77,53

81

Tabela 1: indicadores de tempo mdio e resolubilidade da OGE jun/2012. Fonte: Elaborada pela DCPOP
a partir de dados da Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao/OGE.

Conforme averiguado durante acompanhamento realizado junto ao rgo

aps a implantao de parte das aes do plano de melhoria (68%), tais indicadores
sofreram as seguintes alteraes, conforme Tabela 2.

Ouvidoria
Especializada

Tempo mdio para

concluso de
manifestaes
(dias)

Meta

Ouvidoria Ambiental

58,1

100

Ouvidoria Educacional

56,14

56

Ouvidoria de Fazenda,
Licitaes e Patrimnio
Pblico

16,72

52

Ouvidoria de Polcia

93,48

135

Ouvidoria de Sade

48,47

100

Ouvidoria do Sistema
Penitencirio

279,91

136

Farol

J
L
J
J
J
L

ndice de
resolubilidade
(porcentagem)

Meta

96,17

94

94,45

93

98,97

95

92,29

88

90,22

91

83,9

81

Farol

J
J
J
J
J
J

Tabela 2: indicadores de tempo mdio e resolubilidade da OGE fev/2013.

Fonte: Elaborada pela DCPOP a partir de dados da Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao/OGE.

Pode-se verificar que os ndices de tempo mdio para concluso das

manifestaes e de resolubilidade das manifestaes melhorou consideravelmente,
demonstrando que as aes de melhoria j implantadas trouxeram impactos
positivos tanto no tempo gasto para tratar as manifestaes quanto na quantidade
de manifestaes respondidas ao manifestante.

27

Entretanto, o acompanhamento destes indicadores deve ser contnuo, de

forma que se possa traar metas mais desafiadoras e alcanar resultados ainda
mais satisfatrios, garantindo prazos menores e maiores ndices de resolubilidade
para as manifestaes.

Resultados esperados
A partir da implementao das sugestes de melhoria, busca-se
aprimorar os servios prestados, tornando o processo mais clere e garantindo
respostas de qualidade ao cidado.
Busca-se, ainda, uniformizar o processo de tratamento das manifestaes
nas Ouvidorias Especializadas, vez que foram mapeados oito fluxos distintos para o
processo no decorrer do Projeto de Melhoria, os quais foram redesenhados e
padronizados, para que o processo de tratamento das manifestaes seja o mesmo,
independentemente da rea temtica.
Atravs da padronizao dos fluxos tem-se como benefcio aproximar
cada vez mais os servios prestados pelas Ouvidorias Especializadas, criando uma
viso sistmica dos processos da Ouvidoria Geral, e garantindo maior qualidade s
respostas dadas ao cidado.
Cabe ressaltar que o acompanhamento dos resultados alcanados, do
Plano de Ao de Implantao e dos indicadores fundamental para garantir o
cumprimento do que foi planejado, bem como para permitir a avaliao das aes
propostas e implantadas, identificando possveis desvios e permitindo a adoo de
medidas corretivas, sempre que necessrio, melhorando continuamente os
processos e garantindo ao cidado um canal efetivo de comunicao com o Estado.

CONSIDERAES FINAIS
Este artigo teve como objetivo apresentar a experincia e resultados
alcanados e esperados a partir da otimizao de processos em duas organizaes
do Governo de Minas Gerais. Buscou-se, a partir da abordagem dos exemplos de
casos prticos, ilustrar o potencial das iniciativas de gesto de processos para a
prestao de servios pblicos de maior qualidade para os cidados.

28

Para

possibilitar

maior

compreenso

dos

temas

abordados,

foi

apresentada uma breve reviso bibliogrfica. A apresentao dos casos possibilitou

demonstrar que a aplicao da metodologia para a realizao de projetos de
melhoria facilita o alcance de melhorias de desempenho e resultados nos servios
prestados, bem como favorece uma reviso de todo o contexto em que os processos
so executados, a partir da realizao de um diagnstico no qual se avalia aspectos
como fora de trabalho, estrutura de tecnologia e informao, estrutura fsica
(layout), anlise de demanda, dentre outros.
Assim, so avaliadas no apenas as atividades que compem os
processos, mas toda a estrutura, recursos e elementos que exercem impacto sobre
eles, permitindo uma anlise completa do contexto de prestao dos servios e
maiores possibilidades de melhoria dos mesmos.
Tecendo-se uma interface com a reviso literria realizada, percebe-se,
nos casos apresentados, certa dificuldade em fazer com que gestores e executores
adotem uma perspectiva mais sistmica com relao ao trabalho realizado,
buscando o timo global em detrimento do local. Ao mesmo tempo, ambos os casos
ilustram a importncia e benefcios de se adotar tal viso para a gerao de servios
pblicos de maior qualidade, evitando-se retrabalhos e aprimorando a comunicao
entre as unidades envolvidas nos processos.
Foram tratados, em sua maioria, processos primrios, com interface direta
com os cidados. Como visto, tais processos tendem a ser crticos, uma vez que
desvios e erros so, em geral, diretamente percebidos pelos cidados, afetando a
imagem e credibilidade da organizao (e por consequncia, do governo) junto aos
mesmos. No caso do registro de veculos, o ndice de atendimentos de retorno
ilustra esta situao, na medida em que evidencia a impossibilidade de concluso do
servio em um nico atendimento, motivado principalmente por desalinhamento das
informaes que chegam ao usurio. Neste caso, a viso sistmica do processo,
compreendendo-se e analisando-se todas as etapas necessrias para a concluso
do servio, desde a comunicao com o cidado, informando-o dos procedimentos e
documentos necessrios, at a entrega efetiva do servio, mostrou-se fundamental
para a melhoria do mesmo.

29

O fato de grande parte dos processos do setor pblico serem

interfuncionais, e operados sob uma estrutura em geral hierrquica e funcional,
representa um grande desafio para a otimizao de processos, exigindo um esforo
considervel no sentido da integrao e comunicao entre as reas.
Outro fator importante, observado em ambos os casos, refere-se ao
alinhamento entre a agenda estratgica definida pela organizao e o projeto de
melhoria de processos, com fins de se gerar maior valor aos beneficirios. Nos
casos apresentados, ambas as iniciativas se deram por demanda da alta gesto,
que patrocinou o projeto, sendo fundamental para que os resultados fossem
possveis, mesmo em meio a um contexto de resistncias. O patrocnio da alta
gesto foi tambm fundamental para permitir a reconfigurao de regras e
procedimentos, possibilitando processos mais confiveis, flexveis e integrados.
Os casos ilustraram ainda o quo fundamental que a conduo do
projeto de melhoria seja realizada de forma participativa, envolvendo os principais
atores em todas as etapas, desde o planejamento, mapeamento e proposies de
melhorias no redesenho, at a implantao das mesmas. Desta forma, torna-se mais
provvel que os atores sintam-se parte da mudana e no vtima dela, reduzindo-se
possveis resistncias e alinhando-se expectativas e entendimentos quanto s
diretrizes definidas e resultados esperados.
Tal participao favorece, ainda, a implantao das propostas de
melhoria, etapa essencial para o alcance efetivo de resultados. Em ambos os casos,
o envolvimento dos atores foi fundamental para facilitar a implantao das melhorias
e permitir o alcance de resultados.
Por fim, percebe-se que, por vezes, alteraes relativamente simples
(como a reviso e redefinio de responsabilidades e competncias, observadas em
ambos os casos) podem gerar melhorias e resultados significativos, contribuindo
para a reduo de desperdcios e retrabalhos e para a melhoria da comunicao
entre as diversas reas envolvidas nos processos.
Assim, a gesto e otimizao de processos apresenta considervel
potencial para contribuir para a prestao de servios pblicos com maior qualidade,
na medida em que favorece a anlise daquilo que agrega ou no valor, buscando
eliminar o que no faz sentido.

30

Nos casos apresentados, pode-se elencar como principais resultados

alcanados ou esperados a partir da gesto e otimizao de processos o
fortalecimento da gesto e redefinio de papis e responsabilidades nos nveis
estratgicos, ttico e operacional; a reviso e repactuao de metas mais
desafiadoras; maior qualidade do atendimento prestado ao cidado; melhoria da
comunicao entre as unidades e com os beneficirios; maior controle dos
processos e atividades, gerando maior confiabilidade e segurana, e favorecendo a
tomada de decises dos gestores; capacitao dos envolvidos, elevando o potencial
dos mesmos para a realizao das atividades; melhor uso dos recursos disponveis
(humanos, tecnolgicos e financeiros) e melhor alocao dos mesmos.
Espera-se que o artigo tenha contribudo para demonstrar o potencial de
gerao de melhores resultados que a gesto e otimizao de processos traz para
as organizaes pblicas, com iniciativas relativamente simples e que no envolvem
grande aporte de recursos adicionais, mas perpassam justamente a melhor
utilizao daqueles disponveis. Ademais, espera-se ainda que o trabalho
apresentado inspire gestores governamentais a repensarem a forma como
gerenciam o funcionamento das organizaes sob sua responsabilidade e busquem
a melhoria contnua da qualidade dos servios pblicos prestados, visando
satisfao e ao atendimento das necessidades dos cidados, para a construo de
um pas melhor para todos.

31

REFERNCIAS
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33

___________________________________________________________________
AUTORIA
Ana Flvia de Castro Morais Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental.
Endereo eletrnico: ana.morais@planejamento.mg.gov.br
Andra Mara da Cruz Rocha
Rogrio Luis Massensini
Vanice Cardoso Ferreira SEPLAG-MG /Diretora Central de Polticas de Otimizao de Processos.
Endereo eletrnico: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br