APONTAMENTOS E TRECHOS DO CASE:

Incio da problemtica - 1990 - At certo ponto as restries na indstria

foram mais para a capacidade gesto de compras e suprimentos ao invs
do custo e qualidade dos produtos
Adaptao ao novo cenrio - Depois da crise de 1990 - A empresa lder
neste movimento foi a Boeing, que anunciou que os prazos para a produo
das aeronaves seriam diminudos de 24 meses para seis meses em 1998.
Alm disso, eles visavam reduo de custos na ordem dos 30% de seus
produtos.
Metas da Organizao Como resposta a essas presses, XBOXY
Aerostructures fixou metas de melhoria ambiciosas. As metas eram de
reduo de 35% nos custos unitrios dentro de dois anos, o tempo de
produo deveria ser reduzido em 75%. Eles tambm fizeram a seguinte
promessa aos seus clientes: XBOXY Aerostructures est empenhado em
satisfazer seus clientes atravs atendimento mundial, com padres de
qualidade e entrega dos produtos em parceria com nossos clientes, nosso
objetivo melhorar continuamente o valor dos nossos produtos no mercado.
Estamos confiantes de que podemos oferecer excelncia tcnica e de
produo a preos altamente competitivos que, atravs do contnuo
desenvolvimento de nosso povo, nossos recursos e nossas relaes com
nossos clientes, iremos garantir uma base slida para a fabricao no sculo
21. Para atingir estes objetivos, a empresa procurou cortar custos, reduziu
os nveis de comando e de pessoal atravs de programas de eliminao de
desperdcio e redundncia. e introduzir programas de melhoria contnua. A
reduo de pessoal envolveu uma reduo superior a um tero de um
perodo de dois anos entre 1993 e 1995. Estas redues foram
razoavelmente
orientadas
uniformemente
entre
os
diferentes
departamentos. Devido a esta turbulncia, houve um sentimento entre os
funcionrios que no tinham certeza para quem trabalhavam ou o que era
suposto fazer e se realmente eles teriam um trabalho dentro de alguns
meses. Como resultado, a moral estava muito baixa.
Gargalos Nas lojas de metal na verificao, inspeo de qualidade,
armazenamento e distribuio de metal para diversos clientes internos, que
em alguns casos, causaram problemas para a produo e, inevitavelmente,
resultou em maiores nveis de estoque nos depsitos do que eram
realmente necessrias. O atraso, s vezes, era de sete semanas, o que
representa cerca de 900 entregas individuais de espera para
processamento.
Medidas erradas e constantes - Mobilizao e descontentamento de
funcionrios causados por medidas erradas. Os funcionrios de compras
eram obrigados a fazer hora extra para atender a demanda que eram dada
e tinham que lidar com as constantes mudanas de processos, com isso no
era possvel alcanar o resultado desejado. A gerncia visando agilizar o
processo resolveu contratar mo de obra terceirizada para apoio a compras,

onde onerou o departamento e causou descontentamento na equipe,

mesmo com esta medida no foi possvel alcanar o resultado esperado e
tentou outra medida pensando em custos alocando pessoal do cho de
fbrica para apoiar o departamento de compras, criando um
descontentamento generalizado e diminuindo a capacidade de produo
dos profissionais de compras.

SUGESTES:
1. Integrar as linhas de compras, produo e vendas, para que possa
produzir exatamente o que foi vendido evitando estoques em demasia,
mo de obra alocada em processos desnecessrios, hora extra,
contrataes
temporrias,
locais
e
controle
para
estoques
desnecessrios, menos nveis de comando, parcerias com fornecedores,
materiais de qualidade e processos enxutos.
Pelo que foi avaliado a empresa tem cinco unidades fabris, varios
departamento e 2300 colaboradores, para ter um controle eficiente h
necessitade de implantar um sistema de ERP. Somente com um sistema de
gesto empresarial para gerenciar todas as informaes operacionais e
administrativas. Os departamentos devem estar integrados, desde compras,
provises, planejamento, estoque, produo, formao de preos,
financeiro, processos contbeis, passando pela gesto eficaz dos
relacionamentos com clientes e fornecedores. E atravz do ps-venda e da
anlise de resultados os gestores tero dados suficientes sobre os processos
em determinado periodo, com isso ter dados suficientes para alterar ou
manter a estratgia do negcio. O sistema de ERP ir centralizar as
informaes e gerir o seu fluxo no decorrer do processo e desenvolvimento
das atividades da organizao, interligando os setores da empresa e
possibilitando os gestores acesso rpido, com informaes consistentes e
confiaveis, assim dando suporte para tomada de deciso em qualquer nvel
na empresa.
2. O dilogo com os fornecedores deve ser incrimentado, essa ao agrega
valor para a ambas as empresas, e quando a parceria chega h um
estagio slido o nvel de problemas se reduz, e a adoo de boas
prticas e a conformidade com os princpios eticos fica mais presente. O
bom convivio com os parceiros e a garantia de competitividade,
melhores custos, qualidade das matrias-primas, insumos e servios.
Estreitamento no relacionamento com os principais fornecedores
alinhando alguns tpicos:
2.1.Assessoria tcnica de especialistas (criando um
comunicao entre estes e o responsvel pela produo)
2.2.Inovaes tecnolgicas
2.3.Produtos de alta qualidade e confiabilidade;

canal

de

2.4.Preos compatveis;
2.5.Prazo de entrega;
2.6.Formas de pagamentos flexveis;
2.7.Entrega total dos pedidos realizados;
2.8.Assistncia tcnica em tempo e
necessidade e urgncia;

lugar

acordado

conforme

3. Aproveitar ao mximo das especialidades de cada funcionrio tem para

contribuir, observando e adequando da melhor forma, visando a
melhoria contnua dos processos e resultado dos produtos e servios.