PLANIFICACIÓN. Curso de Coordinadores de Tiempo Libre.

Las Encinas 2010

Luego de escuchar el estreno del bolero “Perdónala” el gran compositor Günter Fragher le
escribió indignado a Mastropiero acusándolo de haber plagiado un pasaje de su tercera sinfonía.
La respuesta no se hizo esperar: “Usted me ofende, (dice Mastropiero en su carta) justamente a
mí que siempre digo que el artista que se apodera de la idea de otro enturbia las aguas del
manantial del espíritu” (famosa frase de Günter Fragher). Curiosamente este caso y otros
similares que nos muestran a Mastropiero plagiando a Günter Fragher han llegado hasta
nosotros a través de la propia autobiografía de Mastropiero, y no es que se arrepienta y confiese
su culpa sino que su autobiografía es una copia textual de las memorias de Günter Fragher. Sin
embargo pese a todo esto quienes (como nosotros) amamos a Mastropiero creemos que muchas
de estas conductas que se le atribuyen en realidad le son totalmente ajenas… …Probablemente
sean de Günter Fragher.
Bormato de Armonio, Les Luthiers

Aviso sobre la documentación:

Esta documentación está realizada (es decir, literalmente fusilada) a partir de documentos
elaborados por Raúl Martínez (Ocionalia) para la ETL Mástil e inspirada en gran medida en
documentos anteriores de otros autores. Las fichas de trabajo están tomadas y en algún caso
modificadas a partir de material elaborado por María Jesús Gallego (Labour asociados) para
Forodeporte.

A MODO DE INTRODUCCIÓN.

La planificación no es una tarea difícil, es algo que hacemos constantemente en muchos ámbitos de
nuestra vida cotidiana: cuando elegimos el turno de vacaciones en el trabajo, nos organizamos la
semana, vamos de compras, miramos la cartelera para elegir una película, ...

Planificar no es nada más que elegir, priorizar de entre todas las posibilidades existentes, teniendo
en cuenta los recursos (materiales, tiempo), las opiniones y otra serie de factores que veremos más
adelante.

La planificación implica:

• una forma de graduar la utopía

• partir de una realidad analizada
• acercar-determinar el futuro
• diseñar un camino que pueda ser recorrido
• establecer los pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos
• aprovechar las oportunidades y prever las dificultades
• tener una visión global del contexto en el que se ubica “nuestra planificación”
• adaptarse al medio y a la situación en que ha de desarrollarse
• mantener el equilibrio propio en el ámbito desde el que se planifica
• la existencia de un proceso colectivo de avance
• establecer los mecanismos de implicación de las destinatarias
• romper la resistencia al cambio
• comprometerse en su ejecución

Partiendo de esto, debemos saber que no todo se planifica igual. Existen niveles en la
planificación, según el/los objetivo/s perseguido/s. Así:
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- Planificación estratégica hace referencia a unos objetivos generales, que se refieren a los
fines globales de la acción, al marco teórico donde se encuadrarán acciones futuras. Ejemplos de
este tipo de planificación pueden ser un Plan Integral de Juventud, el Plan Estratégico de una
asociación de mujeres para 2000-2002.

La planificación estratégica es a medio o largo plazo (varios años), cuenta con metas
globales o fin orientador de la acción de carácter político (ideario de la asociación), marca los
sectores prioritarios de la actividad (mujeres latinoamericanas, de zonas rurales, empresarias),
determina la infraestructura y canales de información así como los mecanismos de evaluación
propios.

- La Planificación operativa cuenta con objetivos específicos, dirigidos a poner en marcha

acciones concretas. Un ejemplo puede ser la planificación de un proyecto de fomento de la
participación de las mujeres en una mancomunidad.

La planificación operativa se desarrolla a medio o corto plazo. Es el nivel de la planificación

que más afecta al ámbito de trabajo de las entidades pequeñas.

La planificación operativa consiste en trasladar los planteamientos teóricos (recogidos o no

en un plan estratégico o ideario) a resultados prácticos.

En este punto, la concreción de la acción puede reflejarse en:

∗ Plan: Engloba a varios programas que harán posible la consecución de los objetivos generales.
Es plurianual, tiene carácter global e identifica los medio necesarios. (Plan de Igualdad de
Oportunidades para la Mujer).

∗ Programa: Compuesto por un número determinado de proyectos, relacionados entre sí para

alcanzar un determinado objetivo (que pertenece aun plan). Suele desarrollarse en 1 año
presupuestario, es específico, con objetivos y metas concretas.(Programa para la Inserción
Profesional de jóvenes inmigrantes)

∗ Proyecto: Es un conjunto de actividades relacionadas, organizadas adecuadamente para alcanzar

un objetivo que forma parte de un programa. Será la unidad de acción, junto con los programas,
más adecuada para nuestros equipos de trabajo. Es a corto plazo ( 1 año o menos). (Proyecto de
formación en nuevas tecnologías)

∗ Actividades: Son las unidades mínimas de acción que se pueden planificar para conseguir unos
objetivos (del proyecto al que pertenecen). (Seminario sobre Aplicación de Internet a la
empresa).

∗ Tareas: Son acciones muy concretas, necesarias para la puesta en marcha de las actividades.
(escribir una carta a los/as asociados/as, contactar con el profesorado)

Ezequiel Ander-Egg en su libro “Introducción a la planificación” elabora un documento que sirve

de guía a tod@s las personas que necesitan conocer el mundo de la planificación.

COMENZAR POR ORGANIZAR LA MENTE.

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Se parte del supuesto de que “programar es un procedimiento para introducir organización y

racionalidad en la acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos. De alguna manera en
la vida cotidiana y aun más en las acciones más individuales, se suele intentar organizar las
actividades con cierta racionalidad. Esto, desde un punto de vista operativo, ya sea a nivel
individual como a nivel institucional, comporta dar respuestas a diez cuestiones básicas”.

Helas aquí:

QUÉ se quiere hacer Naturaleza del proyecto.

POR QUÉ se quiere hacer Origen y fundamentación.
PARA QUÉ se quiere hacer Objetivos, propósitos.
CUÁNTO se quiere hacer Metas.
A QUIENES va dirigido Destinatarios o beneficiarios.
CÓMO se va a hacer Actividades y tareas. Metodología.
DÓNDE se quiere hacer Localización física (ubicación en el espacio).
CUÁNDO se va a hacer Calendarización o cronograma.
QUIENES lo van a hacer Recursos humanos.
CON QUÉ se va a hacer Recursos materiales.
se va a costear Recursos financieros.

Esta es una versión reestructurada de la original. El modelo más común corresponde a 8 o 9

cuestiones, juntándose la cuestión CUANTO al PARA QUÉ y en caso de presentar 8 cuestiones
normalmente el QUIENES queda incluido en el CON QUÉ realizándose 3 apartados con los
recursos humanos, materiales y financieros en caso de que los haya.

Como muy bien se indica en el texto que nos sirve de referencia a esta introducción “ser capaces de
dar respuestas adecuadas a estas cuestiones no significa que esto sea programar. Aquí lo planteamos
como un modo de partida y como modo para ir organizándonos mentalmente de cara a la
realización de determinadas actividades. Estas diez preguntas, hasta podríamos considerarlas como
una forma de sistematización del sentido común”.

Así que sin más preámbulos vamos a empezar a utilizar el sentido común y a entrar a conocer qué
secretos encierra el mundo de la PLANIFICACIÓN.

En primer lugar habremos de referirnos a que Planificar no es solamente Programar

sino que esta es una de las partes de las que se compone.

En el proceso de la Planificación Operativa, destacan 4 procesos fundamentales, que son: el análisis

de la realidad, la programación, la ejecución y la evaluación final. Aunque se explican como
procesos independientes, la conexión entre ellos debe ser total. También se cruzan en el tiempo y se
desarrollan de forma paralela.

1. Análisis de la realidad
Se realiza el diagnóstico de la situación. Hay que conocer la realidad donde se enmarca nuestra
labor, interna y externa.

2. Programación
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Una vez realizado el análisis, se deben establecer los objetivos concretos, los pasos a seguir, los
recursos, ...

3. Ejecución
Es el momento donde la programación cobra sentido. Hay que poner en marcha lo programado.

4. Evaluación
Servirá para conocer si se ha logrado lo previsto y en qué medida. Se debe evaluar durante todo el
proceso de planificación y no sólo al final, ya que así se podrán introducir modificaciones que
mejoren la intervención.

ANÁLISIS DE LA REALIDAD

Cuando hablamos de analizar la realidad no tenemos que pensar en el estudio de algo estático,
inmóvil, que sólo puede ser caracterizado de una manera.

Al contrario, la realidad es dinámica y formada por múltiples componentes, conocidos o no por

nosotros/as. Cuando formamos parte de una sociedad, de una entidad, de una asociación concreta,
nuestros fines, acciones y el impacto de estas en el entorno deben revisarse para promover el
cambio social deseado y dar respuesta a aquellas situaciones que nos atañen.

El análisis de la realidad puede utilizarse para:

1. Planificar: Aporta información útil para decidir la introducción de nuevos programas y

proyectos, modificar los existentes o eliminar otros.

2. Apoyar la petición de subvenciones y concesiones de fondos.

3. Presupuestar: A la hora de establecer prioridades para la adjudicación de partidas

presupuestarias.

4. Evaluar: Tanto de forma inicial, antes de comenzar la intervención, como al final, para analizar
los cambios que ha supuesto nuestra acción.

5. Concienciar: Hacer visible una situación o problema.

6. Investigar: El análisis de la realidad permite obtener una línea-base sobre la que realizar
posteriores estudios.

Con independencia del objetivo concreto que persigamos, en nuestro caso sería planificar, la
función de este análisis sistemático es reducir la incertidumbre. El punto de partida de toda
evaluación de necesidades es la duda.

Para realizar un correcto análisis, hay que seguir unos criterios:

Π que nos sirva, que sea útil para actuar sobre la realidad
Π que esté orientado al cambio y a la superación del estado actual
Π que cuente con la participación de las personas interesadas
Π que sea creativo
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Π que sea inteligible y accesible a la comunidad que genera la información

Π que constituya un acercamiento crítico a la realidad propia (análisis interno)

1. ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ DEL ANÁLISIS?

∗ Porque es necesario partir de los intereses de la gente.

∗ Porque la población tiene que ser la protagonista de su propio proceso, y para ello
tiene que ser capaz de definir hacia donde quiere ir. Precisamente para eso es para lo
que se realiza el análisis, para detectar las carencias, las necesidades de la gente, los
intereses.

∗ Porque sino caeríamos en la actividad indiscriminada, en el activismo, y acabaríamos

haciendo lo que a nosotr@s nos apetece hacer y no lo que hace falta hacer.

2. ¿CUÁNDO REALIZAR EL ANÁLISIS?

La realidad es algo que cambia constantemente por eso hay que estar en permanente
contacto con ella, no basta con realizar un análisis una vez, porque éste se pasa y llega un momento
en el que no es válido. Tampoco se puede recoger toda la información necesaria de una sola vez, es
necesario establecer pautas de obtención que vayan de lo general a lo concreto.

R Lo ideal es realizar un análisis cada período de actividad.

Es importante adecuar el tiempo de análisis al tiempo e importancia de la actividad, que sean

coherentes entre ellos. Es decir, si vamos a realizar una actividad de dos días no podemos estar dos
meses analizándola, a no ser que sea una actividad muy importante dentro del programa, y a la
inversa, si planificamos un programa de intervención de dos años, no podemos dedicar dos días al
análisis.

El análisis debe ser el primer paso a la hora de diseñar cualquier acción formativa, pero no
se realiza sólo al principio, sino que es un proceso paralelo a la actuación que desarrollamos y que
avanza junto a la planificación y ejecución del proyecto formativo como muestra la siguiente
imagen:

ANÁLISIS

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
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3. ¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS?

Teniendo en cuenta que el análisis debe realizarse de forma continua, estableciendo

mecanismos de retroalimentación eficaces, podemos establecer una estructura de cuatro fases que
marcan cómo vamos a realizarlo:

ϑ Recogida de información: Se trata de describir la realidad, tanto en términos cualitativos

como cuantitativos. Cuanta más información y más variada mejor

ϑ Análisis de información: Se busca entender la realidad, saber por qué es así, cuales son las
causas que la determinan y que implica esta forma de ser

ϑ Generación de alternativas: Hay que definir el lugar de llegada deseado y las estrategias
para alcanzarlo

ϑ Ajuste: Consiste en decidir entre las alternativas posibles, teniendo en cuenta las
posibilidades reales

4. ¿QUIÉN TIENE QUE REALIZAR EL ANÁLISIS?

El ideal es que el análisis sea participativo, es decir que colaboren tod@s l@s implicad@s,
no como meros emisor@s de datos, sino también como procesador@s e interpretador@s de la
información.

Esto es difícil de conseguir, pero hay que entenderlo no como algo a realizar en el acto sino como
un proceso en el que la población adquiere las motivaciones, conocimientos y capacidades
necesarias para realizarlo y adquiere cada vez un protagonismo mayor. Es necesario que cada
individu@ colabore en función de sus posibilidades.

Está claro que un@ niñ@ de 10 años no puede emitir un análisis muy profundo, pero si que puede
descubrirnos sus centros de interés, por ejemplo. Según sea su nivel de participación en la actividad,
su experiencia, su interés por el tema, su motivación, etc. debería aumentar su participación en el
análisis.

Es necesario que no olvidemos que lo importante es que la gente sea protagonista de su

propio proceso, que avance hacia la autono mía. Si enseñamos a alguien técnicas de progresión en
roca es para que pueda hacerlo por el mismo, para que pueda analizar sus capacidades, la situación
y sea capaz de tomar la decisión adecuada. Sería ilógico que en un acción de iniciación pidiésemos
a l@s participantes un nivel muy alto de participación, y que por el contrario en un curso de
especialización con gente experimentada no diésemos un nivel alto de participación en las
decisiones del curso.

5. TÉCNICAS e INSTRUMENTOS.

El análisis de la realidad se puede llevar a cabo a través de dos tipos de técnicas: cuantitativas y
cualitativas. Lo ideal es realizar procesos que recojan ambos tipos, permitiendo así la obtención de
datos cuantitativos y cualitativos.
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Las técnicas se utilizan para conocer las características del entorno donde se va a trabajar, los
elementos referentes a la calidad y a los datos cuantificables, pero también es muy necesario
realizar un diagnóstico interno, para conocer cuáles son las debilidades, posibilidades, recursos,
etc... que tenéis vosotros/as y vuestros equipos de trabajo en relación al contexto y a la acción que
queréis desarrollar.

Según el momento en que se realice el análisis, el cuadro anexo sugiere la utilización de unas
técnicas determinadas.

FASE OBJETIVOS TECNICAS

• saber lo que hay (recursos humanos • Recopilación documental
y materiales) • Guiones de diagnóstico
• saber lo que no hay (carencias y • Entrevistas estructuradas
RECOGIDA DE necesidades) • Observación
INFORMACIÓN
• Grupos de discusión
• conocer la opinión sobre la realidad
• Entrevistas
• estudio de los problemas
• Mesas redondas, debates
• Seminarios
• saber por qué la realidad es así
• Grupos de estudio
ANÁLISIS (lectura crítica)
• DAFO
• tomar conciencia

• Lluvia de ideas
• facilitar la creatividad colectiva
GENERACIÓN DE • El pasado mañana
• diseñar aspectos de la realidad
ALTERNATIVAS • Gradación de la utopía
• formular objetivos para intervenir

• ordenar necesidades • Resolución de problemas

AJUSTE • ajustar expectativas • Paneles
• preplanificar la acción • DAFO

Cuando se quiere tener una visión global de las relaciones y factores que influyen, se proponen un
método para realizar el estudio: la matriz DAFO.

Este método consiste en hacer un análisis de los elementos, tanto internos como externos, que
pueden intervenir en el desarrollo de vuestras acciones en un entorno determinado, de modo que los
objetivos puedan ser determinados como alcanzables y así se adopte una programación adecuada
para lograrlos.

El procedimiento que hay que seguir es el siguiente: una vez reunidos/as y explicando cómo se
desarrollará la sesión (objetivos, metodología,..), se reparte la matriz DAFO y se rellena
individualmente. A través de esta matriz, cada participante en la sesión debe identificar, bajo su
punto de vista, los siguientes aspectos:
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DEBILIDADES AMENAZAS
Presente (-) Futuro (-)

que el grupo o colectivo muestra y que al grupo o colectivo que el entorno puede
pueden remediarse si adoptáis las medidas esconder y que hay que reconocer y adoptar
adecuadas (aspectos negativos, mejorables medidas para enfrentaros a ellas cuando se hagan
e internos) realidad (son aspectos negativos y externos).

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Presente(+) Futuro (+)

presentes en el grupo o colectivo objeto
del análisis y que representa la base sobre
la que se puede construir el éxito de
proyectos futuros (son aspectos positivos
internos)
que el entorno puede ofrecer al grupo o colectivo
y el futuro trabajo que con él se va a realizar y
que, una vez detectadas, hay que aprovechar, ya
que además ofrecerán nuevos ámbitos de
intervención y nuevos métodos de trabajo
(aspectos positivos externos)

Una vez contestada la matriz DAFO individualmente, pasareis a elaborar una matriz DAFO grupal,
o sea, consensuada por todo el grupo y recogiendo todos aquellos elementos comunes, compartidos
por todos/as. Para ello se pueden poner en práctica técnicas como Lluvia de ideas, Grupo de
discusión,,... que favorezcan el diálogo y la confrontación de distintas opiniones.

Es importante completar este método con otra medida de análisis. También se puede enriquecer
realizando varias matrices DAFO con grupos distintos o con diferentes departamentos o áreas de la
entidad, para luego compararlas entre sí y sacar conclusiones más generales.

Otro instrumento útil para el análisis es el Análisis estructural de problemas:

Se trata de hacer un estudio más pormenorizado de los problemas detectados. Es conveniente
enfocar este análisis desde el trabajo en grupo. Se puede llevar a cabo una lluvia de ideas que
permita enumerar todas las situaciones y aspectos negativos asociados al problema. Una posible
estructuración de causa- hecho-efecto podría ser mediante el diagrama de Isikawa
CAUSAS
DEL
PROBLEMA

NUDO
DEL
PROBLEMA

EFECTOS
DEL
PROBLEMA
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EL GRUPO DE DISCUSION

Es una reunión en la que un grupo de personas hablan entre sí acerca de un tema, asistidas por un/a
coordinador/a que interviene de forma no directiva.

La finalidad principal es la comprensión de la actitud (pensamiento, posición afectiva y conducta)

de un grupo con respecto a un tema o aspecto de la realidad, a través del análisis del discurso.

Las condiciones necesarias son:

ϑ de 6 a 10 personas
ϑ sentadas en elipse o circunferencia
ϑ cierta homogeneidad

Durante el encuadre de la sesión (a realizar por el/la coordinador/a):

ϑ tema a tratar
ϑ finalidad de la reunión, qué interés tiene para las/os participantes
ϑ forma de tratar el tema (discusión libre y participativa), duración aproximada

El/La coordinador/a:

ϑ estimula a los/as participantes para participar

ϑ no introduce opiniones, hace desarrollar las que van saliendo que puedan ser de mayor interés
ϑ sintetiza, reformula, pide más explicaciones

Las/os participantes van opinando, procurando no hablar todas/os a la vez. La información se

registra, mediante notas o grabación.

Al final se realiza una pequeña síntesis y se recuerda el motivo de la reunión y los pasos a seguir.

Algunas palabras acerca de la observación:

La observación constituye una técnica de recogida de información extremadamente versátil y

particularmente adecuada para el seguimiento de la adquisición de valores y actitudes dentro del
trabajo educativo en el tiempo libre.

A pesar de su accesibilidad y posibilidades, la técnica no se reduce a algo tan sencillo como

"ponerse a mirar". La mayor o menor fiabilidad de la técnica dependerá del rigor con el que ésta
haya sido aplicada.

∗ La observación solo aportará datos significativos llevándose a cabo durante periodos

prolongados de tiempo.
A más tiempo de observación más fiabilidad.

∗ La observación es menos subjetiva si se lleva a cabo de forma sistematizada.

La utilización de plantillas y soportes homogéneos aumenta la fiabilidad.
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∗ La observación es menos subjetiva cuanto mayor sea el número de observador@s que

pueden contrastar su información.
A más observador@s mayor fiabilidad.

∗ La observación debe llevarse a cabo utilizando como referencia indicadores establecidos

sistemáticamente.
A mayor número de indicadores mayor fiabilidad.

∗ La observación resulta mucho más significativa cuando no se lleva a cabo en un único

ámbito de observación
A mayor diversificación de ámbitos de observación mayor fiabilidad

EL PASADO MAÑANA

Es una reunión en la que un grupo de personas (entre 5 y 40) diseñan un aspecto de la realidad, tal
como les gustaría que fuese, sin considerar las dificultades inmediatas.

Pretende facilitar la capacidad creativa de un grupo para el diseño de proyectos concretos y evitar
aquellos factores que habitualmente lo inhiben.

1. Se plantea el aspecto de la realidad que se pretende cambiar, construir o diseñar (el pueblo, el
barrio, el equipo de trabajo, la participación, etc.)

2. Cada una piensa individualmente ideas sueltas al respecto, procurando no limitar su

imaginación, aunque las ideas sean descabelladas.

3. Se exponen todas las ideas, quedando reflejadas en una pizarra o papel continuo

4. Se elaboran nuevas ideas a la vis ta de las anteriores (por asociación, combinación, desarrollo,
inversión)

5. Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización:

ϑ lo que se puede hacer ya

ϑ lo que se puede hacer si se dan ciertos pasos en determinadas condiciones
ϑ aquello que, por ahora, no se puede conseguir, pero que sirve de “horizonte” al trabajo colectivo

6. Se ponen en común las programaciones

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TIPO DE INSTRUMENTO DE RECOGIDA

APLICACIONES
DE INFORMACION

RECOPILACION DOCUMENTAL: Se recaba Técnica básica que no interfiere en los procesos. En

información de documentos escritos cualquier caso recomendable siempre y cuando se
contraste la información con la utilización de otras
técnicas.

OBSERVACION Buena cuando lo que se observa es algo concreto y

Estructurada: se definen a priori las categorías que
se van a observar.
No estructurada: no se definen de antemano
categorías fijas a observar.
El observador es un participante más.
se quiere que vari@s observador@s localicen su
atención en una misma cosa.
Interesante cuando el observador forma parte del
proceso en el que l@s observad@s están
implicad@s. Más subjetiva, más rica.

ENTREVISTA: Son ideales para contrastar diferentes visiones en

Estructurada: cada uno de l@s entrevistador@s torno al individuo evaluado.
lleva un mismo guión fijo con preguntas concretas Buena cuando se utilizan vari@s entrevistador@s y
para hacer. nos interesa saber lo que piensan el conjunto de l@s
entrevistad@s sobre unos temas determinados.
Semiestructurada o no estructurada: se lleva un Buena cuando se sospecha que se puede obtener
guión flexible de temas a tratar o no se lleva guión. información interesante que no se tiene
predeterminada.

ENCUESTA o CUESTIONARIO: Permite recabar Permiten obtener una información fácilmente

información sin la presencia de un@ expert@ y de
mucha gente simultáneamente.
De preguntas cerradas: la respuesta se elige entre
varias respuestas predeterminadas.
De preguntas abiertas: el/la encuestad@ contesta
con sus propias palabras
clasificable y utilizable.
Buena para obtener porcentajes.
Genera más información y permite que la gente se
exprese en sus propios términos.

GRUPO DE DISCUSION: un grupo discute de un Buena cuando nos interesa saber el discurso social
tema y se analiza el discurso. latente. Permiten contrastar a la vez opiniones de
mucha gente y extraer alternativas validas para el
conjunto.

OTRAS TECNICAS DE GRUPO (debates, Adaptables a cada situación. Fomentan la

tormenta de ideas, etc.) participación.

ESCALAS o INSTRUMENTOS Hay que utilizarlos con cautela, sabiendo bien los
ESTANDARIZADOS: son escalas o test ya
límites que tienen y lo que significan sus resultados.
preparados, como escalas de personalidad, etc.

MEDIDAS NO INTRUSIVAS: son cualquier Pueden ser siempre un apoyo a otras técnicas y
manera de recopilar información o medir sin que eso normalmente no suponen un esfuerzo grande
suponga intervenir directamente para esa adicional. Suelen ser un buen recurso poco
recopilación.. empleado.

Otras técnicas posibles para ayudamos en este proceso son:

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∗ Lluvia de ideas: Se trata de generar el mayor número posible de ideas en un primer

momento, por disparatadas que puedan parecer. En una segunda fase se explican las
alternativas propuestas y se complementan entre ellas. En una tercera fase se
seleccionan las más coherentes y con posibilidades de éxito.

7. CONCLUSIONES SOBRE LA PARTICIPACIÓN EN EL ANÁLISIS

1- Necesidad de trabajar todos los niveles de participación en el análisis de la realidad, desde

la simple emisión de información hasta la colaboración en la generación de alternativas y en el
ajuste a los recursos disponibles.

2- No separar acción e investigación, rentabilizar esfuerzos y utilizar cada actividad que

realicemos como oportunidad para participar en el análisis.

3- Necesidad de sistematizar la información, como herramienta para un mejor seguimiento

de nuestro propio trabajo, y como elemento de continuidad para quien venga detrás de nosotros. Se
destaca la importancia de señalar las fuentes de la información.

4- Equilibrio en nuestro trabajo entre la acción y la reflexión, buscar momentos para analizar
lo que estamos haciendo desde una perspectiva globalizadora.

5- No intervenir desde la imposición, sino desde la educación y el análisis. Integrarse en lo

que ya se está haciendo, l@s protagonistas de los cambios tienen que ser l@s propi@s
destinatari@s.

6- Devolución de la información. Hay que validar el análisis siempre con la población

destinataria.

7- Establecer un proceso de aumento de profundidad en el análisis, para pasar de detectar

deseos puntuales a detectar necesidades y carencias.

8- El paso por los distintos niveles de participación no es necesariamente lineal, sino que se
produce con avances y retrocesos. Es un proceso en continuidad que no tod@s l@s destinatari@s
recorren utilizando el mismo tiempo para ello.

9- Eliminar la ansiedad inicial por nuestra parte. Es un proceso a largo plazo. Es importante
reconocer y valorar los pequeños avances que se vayan consiguiendo.

10- Cuidar los procesos de comunicación con l@s destinatari@s y con otros servicios para
obtener una mejora de la información y una mayor colaboración y globalización de la intervención.

11- No ser adoctrinador@, sino motivador@ para que cada un@ sea protagonista de su
propio proceso. Evitar las conductas resolutivas y potenciar las instrumentales.

12- Eliminar urgencias. Centrarse más en la calidad de las actividades que en la abundancia
de las mismas, más vale algo bien hecho que muchas actividades deficientes.
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OBJETIVOS

Cuando ya hemos analizado nuestro entorno, y lo hemos fundamentado, nos enfrentamos a la tarea
de formular los objetivos del proyecto. Se trata de otro momento clave en la programación, ya que
los objetivos son el punto central de referencia para entender el sentido de una intervención y, a su
vez, serán los que marquen el desarrollo correcto de todo el proceso.
Los objetivos son:
Π directrices concretas para la acción
Π conducen a la consecución de las finalidades y de la estrategia global
Π son metas concretas que determinan la planificación operativa
Π se plantean a medio y corto plazo y, por lo tanto, son evaluables en ese periodo de tiempo
Π se formulan en términos operativos que conducen a la acción.

Aunque hay varias formas de clasificar los objetivos, por el uso en acción social, nosotros/as nos
referiremos a generales, específicos y operativos, como aquellos que determinarán nuestra acción
(otros sólo diferencian generales-específicos).
Los objetivos generales son los logros o propósitos más amplios que configuran el marco de
referencia dentro del cual se sitúan todas las acciones más concretas del proyecto (actividades y
tareas). Son la traducción de las prioridades y formulaciones de ámbito superior.
Suelen plantearse a largo plazo, describen procesos y se utilizan términos abstractos para
expresarlos. (Algunas personas les llaman finalidades). Muchas veces se les identifica con los
objetivos específicos del plan o del programa del que forman parte.
Los objetivos específicos son el punto central de un proyecto. Representan los logros concretos que
se quieren alcanzar. Suelen concretar los objetivos generales y son los que conducen a la
consecución de éstos.
Los obje tivos operativos son aquellos en los que se desdoblan los específicos. Delimitan lo que se
espera conseguir de cada actividad concreta, desarrollan los pasos más concretos de la intervención
que queremos llevar a cabo. Suelen formularse en términos breves y concretos.

OBJETIVOS GENERALES
ϑ Son el resultado esperado final de la intervención tras un largo periodo de
actividad
ϑ Son evaluables a largo plazo
ϑ Expresan el marco general en el que se encuadra la finalidad de la actuación
(entendida como líneas maestras que orientan la planificación estratégica)
ϑ Se formulan en términos abstractos y globales
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ϑ Permiten la obtención del objetivo general
ϑ Convierten al general en una serie de pasos manejables, específicos y
temporalizados
ϑ Se plantean a medio plazo y son evaluables en esos periodos de tiempo
OBJETIVOS OPERATIVOS
ϑ Se formulan en términos que conducen a la acción, indican actividad
ϑ Son medibles y observables de forma directa
ϑ Se plantean a corto plazo
ϑ Su consecución permite la consecución del objetivo específico superior
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Una forma gráfica de exponer las relaciones existentes entre los objetivos es el llamado Arbol de
objetivos, con estructura en cascada.

GENERAL ESPECÍFICO OPERATIVO

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESPECÍFICO 1 ESPECÍFICO 2 ESPECÍFICO 3

Se podría establecer el siguiente paralelismo:

PLAN PROGRAMA PROYECTO

Objetivos GENERALES
Objetivos ESPECIFICOS
(Objetivos OPERATIVOS)
Objetivos GENERALES
Objetivos ESPECIFICOS Objetivos GENERALES
Objetivos OPERATIVOS Objetivos ESPECIFICOS
Objetivos OPERATIVOS

Las características que debe cumplir todo objetivo a la hora de su diseño nos ayudarán a un mejor
entendimiento de éste y a una mejor operatividad dentro de la intervención:

Π Realistas: Su consecución debe ser posible teniendo en cuenta los recursos económicos,
humanos y materiales con los que contamos
Π Manejables: Deben depender de quien los establece o de posibles acuerdos posteriores que
deben ser contemplados en la planificación
Π Evaluables: Pueden ser observados y medidos de alguna manera concreta
Π Claros y concretos: Su redacción debe ser entendida por cualquiera que los lea
Π Tener plazos de tiempo: Mostrar los plazos establecidos para su consecución
Π Coherencia: La cadena de objetivos debe guardar coherencia entre sí. Cuidar la coherencia entre
objetivos específicos y el general del que derivan
Π Deben formularse en términos del beneficiario y han de orientarse al cambio de situaciones
(realojar a 30 familias y no los de acción interna: ampliar el horario de atención).
Π Deben ser diferenciables unos de otros, formularles por separado (informar y conseguir apoyo
económico a familias será informar de... y conseguir ...).
Π Evitar confundir objetivos con actividades necesarias para su consecución (inscribir a 5 niños en
una excursión vs promocionar el ocio en ...)
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Π Evitar confundir objetivos con recursos necesarios para lograrlos (apoyar la creación de
empresas a través de subvenciones)

La redacción de un objetivo específico, y sobre todo un operativo, debe ser un ejercicio de

concreción. Hay que contemplar varios elementos que nos harán entender dicho objetivo de forma
clara y nos aportarán toda la información necesaria para su posterior ejecución.

ACTO
Acción de aprendizaje que Adquirir...
se va a conseguir con
ELEMENTOS BÁSICOS

Dominar ...
dicho objetivo
Ser capaz de...
Se describe por medio de
un verbo
CONTENIDO
Lo que queremos ... conocimientos específicos sobre
implantar, modificar,
...habilidades de comunicación ...
mostrar y sus ...establecer protocolos de actuación
características.
Tiene que ser evaluable
RECOMENDABLE

CRITERIO
Recoge desde la ...en todos los participantes...
población a la que se ...necesarias para procesos de
ELEMENTO

dirige, los plazos de negociación....

tiempo establecidos, ...ante problemas que afectan a ala
criterios de ejecución, seguridad en el trabajo...
recursos

La priorización y temporalización de objetivos se realiza, junto a los resultados de la toma de

decisiones sobre las necesidades formativas detectadas, en base a dos criterios:

Π Temporalización en fases o periodos ya que habrá objetivos que, para ser alcanzados, requieran
de la consecución de otros previos
Π Priorizar unos objetivos sobre otros se expresa en el tiempo y en el esfuerzo que prestamos a
uno respecto al otro para alcanzar su consecución

Para ordenarlos de una manera visual, podemos utilizar el cronograma de objetivos, que consiste en
cuadro de doble entrada en el que colocamos el tiempo en abscisas y los objetivos en ordenadas, de
forma que vamos observando un orden de consecución de estos a lo largo del tiempo.

TIEMPO Fase I Fase II Fase III

OBJETIVOS 6 meses 4 meses 2 meses

1
2
3
4
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METODOLOGÍA.

Una vez trabajado el Para Qué, conviene ver el Cómo, ser capaces de llevar adelante los objetivos
que nos hemos propuesto no es tarea sencilla, por lo que deberemos conocer la metodología
adecuada.
La planificación es un proceso inductivo – deductivo que sigue la siguiente secuencia:

Muchas veces, en lugar de elaborar estrategias de intervención, proponemos técnicas o actividades

directamente tras la priorización de objetivos. Este proceso es erróneo y nos conduce a perder
información muy valiosa sobre el proceso de intervención social, ya que no explicitamos los
principios que marcan nuestra actuación (aunque seguro que los manejamos) y frecuentemente
impiden la creatividad en las respuestas y el perfecto ajuste entre los objetivos y la actividad.

En el siguiente cuadro, elaborado por Sembla S. Coop. y Catep S. Coop. se ilustra el proceso
metodológico de la intervención y sus componentes y niveles, con ejemplos relativos a la
intervención realizada desde estas dos cooperativas de profesionales:

NIVELES EXPLICACIÓN EJEMPLOS

Π Las fuentes científicas son modelos
teóricos que tratan de explicar cuestiones
que afectan a nuestro trabajo, como por
ejemplo cómo se producen los
aprendizajes, cómo deben ser los Π Fuente científica: el
procesos de integración, cuáles son las constructivismo como
causas de ciertos problemas, etc. modelo de aprendizaje, el
Π Las fuentes ideológicas son concepciones desarrollo sostenible y el
Fuentes
acerca de las personas, de las relaciones enfoque de necesidades
científicas e
interpersonales, de cómo debe ser la como modelo de
ideológicas
organización de la sociedad, etc. organización social
Π La frontera entre las fuentes ideológicas
y las científicas es difusa. Detrás de cada Π Fuente ideológica: la
modelo subyace una concepción democracia participativa
ideológica.
Π Las llamamos fuentes porque las
utilizamos para construir nuestro propio
marco metodológico
Π Fundamentamos la
intervención a partir de
una democracia
Π Es nuestra propia concepción acerca de
participativa incorporando
cómo se debe llevar a cabo la
modelos teóricos como el
intervención socioeducativa. Se nutre de
Marco constructivismo y el
fuentes ideoló gicas y científicas.
metodológico interaccionismo
Relacionamos unos modelos con otros
simbólico. Trabajamos
generando nuestro propio sistema de
para la promoción de las
pensamiento acerca de la intervención
personas en aras de
conseguir
transformaciones sociales
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colectivas que mejoren la

calidad de vida.
Π
Es la concreción del marco teórico que
nos permite operativizar nuestro Π Trabajamos desde y para
Principios planteamiento. Deben servir para la promoción de la
metodológicos preguntarnos si nuestra práctica se participación activa en la
corresponde con nuestro marco sociedad
metodológico
Π Un programa de trabajo
Π Son formas de seleccionar, priorizar y
en ocio y tiempo libre a
Estrategias de organizar acciones
través de la autogestión a
intervención Π Deben ser coherentes con nuestros
partir de procesos de
principios metodológicos
intervención grupal
Técnicas y
Π Lluvia de ideas,
actividades Π Las técnicas son las acciones que
campamento, curso de
para la componen la estrategia
formación, etc.
intervención
Adaptado de material elaborado por Sembla S. Coop. y Catep S. Coop.

INDICADORES DE EVALUACIÓN:

Los indicadores de evaluación son elementos de ayuda para una mejor valoración de
resultados y procesos. Se marcan con anterioridad a la actividad, y durante esta nos fijamos en su
desarrollo. Por ejemplo: nº de participantes, nº de preguntas durante una explicación, si se recogen
los materiales al final, etc...

Es importante marcarse indicadores de evaluación para los objetivos y criterios metodológicos, ya

que obtendremos una valoración mucho más precisa sobre ellos.

Unido al concepto de evaluación encontramos el de indicador, que se refiere a la unidad de

información que nos señala si un criterio de evaluación se ha dado o no.

Los indicadores que empleemos deben ser tanto cuantitativos como cualitativos. Los cuantitativos
son los que tienden a calcular la cantidad de lo que se evalúa, en números, porcentajes y grados.
Son muy manejables y objetivos, pero limitan la profundidad de lo hallado.

Los indicadores cualitativos calculan la calidad de lo evaluado, en términos de apreciaciones,

categorías o calificativos.
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