FACULTAD DE CONTABILIDAD | UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

INDICE
CAPTULO II: TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS DEL RUBRO
RESTAURANTES.............................................................................................. 2
I.

TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES................................................2

II.

CLASIFICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.......................................3

A.

CLASIFICACIN POR LA FRECUENCIA.................................................3

A.

CLASIFICACIN POR NIVELES.............................................................4

B.

CLASIFICACIN POR MTODOS..........................................................5

III.

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES......................................................6

IV.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES..7

V.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES....................................................8

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES..........................9

VI.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.........................11

CAPTULO II: TOMA DE DECISIONES EN LAS

EMPRESAS DEL RUBRO RESTAURANTES
I.

TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida
en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La
toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de
definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso
para identificar y solucionar un curso de accin para resolver un problema
especfico.
Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones
como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente
qu se hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin
embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de
los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un
curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar
engranada con otros planes. Los gerentes, por definicin, son tomadores de
decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de
decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una
amplia experiencia en el tema.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin
en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin
de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input
de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin
de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de
una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las

caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o

Feed-back.

II.

CLASIFICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

A. CLASIFICACIN POR LA FRECUENCIA

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a
las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin
para decidir y cmo decidir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y
se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la
necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la
que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos
que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en
cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario
puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de

decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de

publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante,
el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas,
las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin
a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las
quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira
mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14
das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As
pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para
resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones
es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una
solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu
hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones
con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar
el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

A. CLASIFICACIN POR NIVELES.

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa
y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican
en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin).
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide
jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a
las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones
de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los
planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a
largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus
efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos
su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.

Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las

plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de
productos se deben fabricar.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje.
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se
vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin
de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.
c) Decisiones operativas
Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es
a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
B. CLASIFICACIN POR MTODOS.
Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue
una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se
idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar
a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor
concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad
en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de
predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que
resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn

mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya

surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque
es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo
la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas.
Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero
quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las
condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel
administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que
se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas
resultarn las decisiones.

III.

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Todas las personas que toman una decisin poseen una serie nica de
caractersticas personales influyentes en la resolucin del problema. Por
ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerar bien la incertidumbre,
ofreciendo diversas alternativas para su decisin en un menor tiempo y
evalundolas de un modo diferente al de otro gerente con una personalidad
ms conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta
esta informacin, los investigadores han tratado de identificar los diferentes
estilos para tomar decisiones.
El supuesto bsico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer
que las personas difieren en dos dimensiones:
La primera es la forma de pensar.
A la hora de tomar una decisin, hay personas que lo hacen con una mayor
lgica y racionalidad, procesando la informacin de forma secuencial. Sin
embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma ms creativa
e intuitiva contemplando una perspectiva ms amplia.
La segunda dimensin hacer referencia a la tolerancia a la
ambigedad que toleran las personas:
En aquellas situaciones donde el individuo para tomar la decisin requiera
de mucha coherencia y orden en la informacin, el grado de tolerancia a la
ambigedad es mnimo. En contraposicin, aquellas personas capaces de
procesar multitud de informacin al mismo tiempo, asumiendo con ello un
importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambigedad es
elevada.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision
Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama
donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

a. Estilo directivo
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar totalmente racional. En
este estilo se sitan aquellas personas con un alto grado de razonamiento
lgico, capaces de tomar decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. Su
eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solucin
con informacin mnima y evaluando pocas alternativas.
b. Estilo analtico
El estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor
tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una
forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms
informacin antes de tomar una decisin, considerando y analizando ms
alternativas. Los individuos situados en este estilo analtico se caracterizan
por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
c. Estilo conceptual
El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas
se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin
desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando
de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con
frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas.
d. Estilo conductual
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es
de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigedad es bajo.
Estas personas trabajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se
preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptacin de los dems es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse
independientes unos de otros. Sin embargo, es fcil detecta que un
individuo con un estilo dominante posea caractersticas de los otros tres
como posibles alternativas para una mejor resolucin a una situacin
concreta.

IV.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE

DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como:
1.

2.

Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y

recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia
y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal
como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
casualmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos
tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para

3.

4.

5.
6.
7.
8.

V.

descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o

semejanza. Smil terica.
Codificacin: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes
somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de
leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las
reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar
opciones para elegir el curso de accin ms responsable.
Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es
un ordenamiento sistemtico de algo.
Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones.
Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
demuestran los resultados.
Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y
reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados
obtenidos, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organizacin o de
cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la re alimentacin tiene que
ser pluri direccional, es decir, tanto entre iguales como en el
escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de

decisiones contemporneos:
1. MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las
personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan
el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona
tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le
permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la
contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin.
Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
2. MODELO DE SATISFACCIN
A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la
racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe
limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se
satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se
mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas
nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas.
Suponen informacin incompleta y metas claras.

3. MODELO DE SELECCIN
Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom
(1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas,
inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las
alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace
con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La
nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de
acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios
predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas.
4. MODELO POLTICO
En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la
negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves
de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es
lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente
generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales
detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la
confusin que constituye la poltica. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et
al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952;
Simon, 1964)
5. MODELO DEL BOTE DE BASURA
Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales
y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida
accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y
situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar
antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los
problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas
de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las
decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de
una organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y
dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para
manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y
simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas
relevantes para apoyar a la toma de decisiones.
En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4
distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las
consecuencias:
Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa
Relacin causa-efecto
transporte)

(Ejemplo:

Programacin

Es ms comn en las decisiones operacionales.

lineal,

Asignacin

 Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algn evento probabilista.
Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin.
Bajo incertidumbre
No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
Bajo competicin
Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)
Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre
donde no existe informacin y no es posible ni siquiera asignar una
probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de
decisin o rboles de decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde
un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se
considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el
mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el
otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos ms favorables y se
escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para
estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn
insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente
probables.
Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son bsicamente
juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los
valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasara". Sin
embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus
aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las
personas y debe ser reflejado. Ante esta situacin, JohnVon Neumann y
Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los
individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numrico asociado a
la satisfaccin que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una
persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su
utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de
los resultados posibles de cada eleccin.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944),
desarrollaron la teora de juegos donde dos o ms tomadores de decisiones
buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego
depende de las decisiones que tome cada uno. La teora seala que
dependiendo del nmero de jugadores, alternativas de accin (estrategias),
las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de
uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma
distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros
tambin ganen o pierdan en cantidades distintas.
En caso de certeza de los eventos, los modelos son ms simples y
bsicamente recaen en modelos matemticos para buscar el ptimo como

la programacin lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes

y asignacin, etc.
Cuando el modelo es ms complejo o dinmico el uso de modelos de
simulacin es el ms apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por
lo tanto no buscan un ptimo.

VI.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin

entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de
un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente
nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho
pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con
la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar
tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su
vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para
un mayor conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones.
Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn
tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema
debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste

acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites,

crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una
en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora
de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se

comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin,
organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que,
para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en
cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores
decisiones.

CAPITULO III
HM & SD GOURMET S.R.L.
I.

ESTRUCTURA ORGNICA

DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
ADMINISTRATIVA

GERENCIA
TCNICA

GERENCIA
COMERCIAL

Mantenimiento
de Equipos

Caja

Ventas

Logstica

Ventas Tienda

Contabilidad

II.
La

PLAN ESTRATEGICO OPERATIVO

metodologa

utilizada

para

el

desarrollo

del

Plan

Estratgico

Institucional Periodo 2011- 2014 de la Empresa HM & SD GOURMET S.R.L.

Corresponde a la establecida en la Directiva de Formulacin del Plan

Estratgico de la Empresa.
En la formulacin del Plan Estratgico de la Empresa HM & SD GOURMET
S.R.L., se ha contado con la participacin y aportes del Directorio y
Funcionarios

de

la

Empresa,

con

cuyo

concurso

se

actualizaron

conceptualmente tanto la visin y misin empresarial; as como los valores

corporativos

lineamientos

de

poltica.

Igualmente,

se

plasm

el

diagnstico general, los objetivos estratgicos y los indicadores de

desempeo y metas.

CAPTULO I: ROL DE LA EMPRESA

1.1. Descripcin de la Empresa
1.1.1. Finalidad y funciones
Tanto la finalidad, como las funciones de la Empresa HM & SD GOURMET
S.R.L. Establecida en su Directiva 0123-2011 de fecha 02 de Enero del
2011.
Empresa HM & SD GOURMET S.R.L., constituida como persona jurdica
de derecho pblico interno, con autonoma administrativa, econmica y
tcnica.
La Empresa HM & SD GOURMET S.R.L., tiene las siguientes funciones:
Ejecutar la comercializacin de los productos.
Satisfacer a todos los clientes con nuestros productos comercializados en
el mercado.
Asociarnos a los mejores proveedores del mundo para darle a nuestros
productos un valor agregado que se traduzca en beneficios para
nuestros clientes y personal de la empresa.
Aumentar nuestra cartera de clientes nacional e internacional.
Ser reconocidos y elegidos como el mejor empleador de la zona.
Brindar a nuestros empleados la oportunidad de crecer
junto a la empresa.
1.1.2. Marco legal
Las normas legales externas e internos que son aplicables a la
empresa HM & SD GOURMET S.R.L. Son las siguientes:

Ley General de Sociedades

Ley de Empresas Supervisoras
Ley de mercado de valores
Estatuto social
Los manuales y directivas
Los acuerdos de los accionistas
1.1.3. Resea histrica
La

empresa

HM

&

SD

GOURMET

S.R.L.

Es

una

Sociedad

con

responsabilidad limitada se fund el 18 de abril del ao 1996. Ubicada Jr.

Arequipa N 449-Huancayo. Su actividad principal es de Restaurantes,
bares y cantinas y otros.
La empresa inicio sus actividades el 18 de abril del ao
1996.
La ubicacin del domicilio fiscal, es Jr. Arequipa N 449-Huancayo
1.1.4. Estructura orgnica

rganos de Gobierno: Gerencia General

rgano de Direccin: Gerencia General
rgano de Control: rgano de Control de personal.
rganos de Asesoramiento: Oficina de Asesora Jurdica
1.1.5. Objeto Social
El Objeto Social de la Empresa HM & SD GOURMET S.R.L., es desarrollar
actividades de restaurantes, bares y cantinas y otros, la mencionada se
cre bajo los trminos de la Ley general de sociedades Ley N 26887.

1.2.

Visin y Misin

VISIN
SER RECONOCIDA COMO UNA EMPRESA MODELO DE
EL SERVICIO DE COMEDOR, CON EL LOGRO DE
BENEFICOS ECONOMICOS.

MISIN
"Brindar nuestro servicio a todos nuestros clientes, convirtindonos en la
mejor alternativa respecto a: calidad, salud, contemplando el bienestar y
desarrollo de nuestro pblico interno y la sociedad en su conjunto".

1.3.
a.

Lineamientos de Poltica y Lema Empresarial

Poltica de Transparencia.- Publicacin oportuna de todos
los actos derivados de la gestin empresarial y atencin de las
demandas de informacin pblica,

b.

Poltica de Costos y Gastos.- Aplicacin de los criterios de

eficiencia y eficacia en el uso ptimo de los recursos; buscando
la creacin de valor para el Estado.

c.

Poltica

de Recursos

capacidades

Humanos.-

Desarrollo

de

las

potencialidades de los trabajadores de la

empresa HM & SD GOURMET S.R.L.; a travs de planes de

d.

motivacin y capacitacin.
Lema empresarial.- La visin y misin de la Empresa HM
& SD GOURMET S.R.L. y, los lineamientos generales de sus
polticas de gestin, estn traducidos en el lema de la empresa,
cuya expresin se argumenta mediante la siguiente frase:

CAPTULO II: DIAGNSTICO GENERAL

2.1

Situacin de la Empresa

La Empresa HM & SD GOURMET S.R.L., en la actualidad cuenta con un

Cuadro de Asignacin de Personal modificado y aprobado mediante Acuerdo
de Directorio 002-2011/014-FONAFE de fecha 30 de Diciembre de 2009; el
mismo que, considera un numero de 9 trabajadores.

2.1.1. Indicadores econmicos

La actual gestin, a partir del ejercicio 2009, ha revertido la tendencia
negativa de los indicadores econmicos, en trminos de ingresos por
ventas, patrimonio neto y utilidad neta, tal como se muestra en el
siguiente cuadro:

INDICADORES ECONOMICOS DE HM & SD GOURMET S.R.L..

RUBRO
Ingreso por

2011
7,432.00

2012
11,450.00

2013
7,450.00

Utilidad neta

14,342.00

23,012.00

12,015.00

OPORTUNIDADES
Negocios potenciales en el exterior para nuestro servicio de
restaurant.
Convenios de Cooperacin Interinstitucional que contribuyen al
fortalecimiento de las actividades principales y complementarias de
la empresa.
El mercado ofrece amplias soluciones de comunicacin y acceso a
nuevas tecnologas de informacin sobre el tratamiento de servicio
de comedor.
AMENAZAS
Permanente agitacin poltica que afecta el normal desarrollo de
nuestras actividades por el hecho de concesiones mineras.
Posibles Competidores, que amenazan el mercado.
Alza de impuestos, posibles por polticas del gobierno.
Incremento de los precios en el mercado de abastos.
DEBILIDADES
Falta de locales propios en zonas estratgicas para brindar el
servicio, lo que genera incremento de los gastos administrativos, s

No se cuenta con la calidad de Recursos

Humanos necesarios para atender efectivamente la oferta y
demanda.

CAPTULO III: OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3.4 Mapa Estratgico Empresarial:

CAPTULO IV: INDICADORES DE DESEMPEO Y METAS

Los indicadores de desempeo constituyen la base para el monitoreo y
evaluacin del Plan Estratgico Institucional para el perodo 2011 -

2014 y son el hilo conductor que permiten cuantificar una evaluacin

objetiva de los avances logrados a varios niveles

de

naturaleza

cualitativa. Se caracterizan por ser verificables en tres aspectos: A

nivel de la visin, misin y valores compartidos se establecen
indicadores de impacto; para medir el grado de avance hacia los
objetivos estratgicos generales hacemos uso de los indicadores de
resultados (o de efectos); y finalmente, para dimensionar los avances
hacia el logro de los objetivos estratgicos especficos, empleamos los
indicadores de producto.

Los indicadores de desempeo, en general, son medidas especficas,

explcitas y objetivamente verificables que buscan dar cuenta de los
cambios producidos por el accionar de la empresa, es decir, permiten
especificar la forma en que se verificar el grado de cumplimiento de
resultados.

Estos

indicadores

usualmente

son

cuantitativos,

sin

embargo es posible emplear indicadores cualitativos para obtener un

acercamiento ms cercano a los logros institucionales.

a.

4.1. Indicadores de Producto

Estn orientados a la medicin del logro de las estrategias u objetivos

estratgicos

especficos.

Estos

indicadores

permiten

realizar

un

seguimiento de las responsabilidades de la ejecucin del Plan Estratgico

en las distintas reas funcionales de la empresa. Son eminentemente
cuantitativos y reflejan los resultados inmediatos que emergen como
consecuencia de la ejecucin de las estrategias empresariales.
En

la

siguiente

pgina

se

detallan

los

indicadores

de

producto

establecidos para el monitoreo del logro de cada uno de los objetivos

estratgicos especficos, en trminos de metas anuales para el quinquenio
2011 - 2014; que a su vez contribuirn a alcanzar los objetivos
estratgicos generales propuestos en el presente plan.
INDICADORES DE DESEMPEO Y METAS

III.

MEDICION CUALITATIVA RELACIONADA A LA EMPRESA

HM & SD GOURMET Sociedad de Responsabilidad
limitada

La herramienta de medicin cualitativa est orientada a medir en qu

mbitos y en qu medida, una empresa que en este caso es HM & SD
GOURMET Sociedad de Responsabilidad limitada, contribuye a que sus
beneficiarios puedan satisfacer sus necesidades deseadas.
Hay una parte emocional que es ms complicado de medir. Es lo que se
conoce como medicin cualitativa. Esta medicin se basa en criterios
completamente subjetivos, pero pueden dar mucha ms informacin que los
datos numricos. Por ello, es clave conocer qu es lo que le gusta al usuario
es decir a nuestros clientes o comensales si hablamos en trminos de la
empresa HM & SD GOURMET Sociedad de Responsabilidad limitada. Cmo
conseguirlo? La forma ms tpica son los comentarios que dejan en la web,
en el blog o, sobre todo, en las redes sociales, pero tambin existen otros
mtodos como los chats online, que tan buenos resultados dan a los
ecommerce. Luego est el trabajo de clasificarlo en funcin del sentimiento,
y eso no todas herramientas pueden hacerlo. Se trata de un trabajo manual.
Que un usuario o clientes comensal deje un comentario no es tan sencillo.
Suelen ser bastante reacios a hacerlo (salvo que de una queja se trate), por
eso hay que hacer un trabajo extra y plantearles, nosotros como empresa
HM & SD GOURMET Sociedad de Responsabilidad limitada, preguntas y
cuestiones que nos ayuden a comprender ciertos comportamientos (como
puede ser, por ejemplo, lanzarles cuestiones sobre dos productos, para ver
cul gusta ms).

La principal ventaja de la investigacin cualitativa es que permite

comprender al consumidor y a travs de este conocimiento las empresas
pueden disear productos especficos para esas personas o en este caso
brindar un servicio que satisfaga las expectativas del usuario o comensal de
la empresa HM & SD GOURMET Sociedad de Responsabilidad limitada. En la
medida que entiendes cmo se comporta la gente, qu hace, cmo es su
cotidianidad y cules son sus expectativas, puedes disear un producto que
se acople a toda esa dimensin del comportamiento.
Dentro de los estudios ms frecuentes realizados bajo este tipo de
metodologa se encuentran los estudios de imagen, las pruebas de productos
y dentro de las nuevas tendencias estn los estudios de hbitos o
etnogrficos y las tcnicas proyectivas. A continuacin, se analiza las
ventajas que trae para las empres

a) VENTAJAS:
1-De qu se encarga la unidad de estudios cualitativos?

Esta unidad se encarga del diseo y la coordinacin de los estudios

cualitativos, para darle apoyo a los consultores de la empresa que son los
que generalmente se entienden con el cliente.
A nivel mundial se ha despertado un mayor inters por desarrollar este tipo
de investigacin principalmente por el tema de entender mejor al
consumidor y entenderlo holsticamente, como una persona completa, desde
sus hbitos y preferencias. Entender por qu una persona prefiere unos
atributos y no otros, y eso se logra slo al entender sus hbitos y de dnde
vienen. Se trata de entender al consumidor y humanizar el mercadeo y la
investigacin de mercados.
2-Por qu es importante utilizar este tipo de metodologa?
La principal ventaja, y lo ms importante es comprender al consumidor,
porque lo ves como una persona completa, no la divides en variables, sino
entiendes su comportamiento completo, desde su hbito comn, hasta sus
mayores expectativas frente a algn producto o alguna idea.
Eso le permite a las empresas poder disear productos especficos para esas
personas u ofrecer al cliente una mejor gama de comidas. En la medida que
entiendes cmo se comporta la gente, qu hace, cmo es su cotidianidad y
cules son sus expectativas, puedes disear un producto o servicio que se
acople a toda esa dimensin del comportamiento. En este tipo de
investigaciones no te quedas solamente en lo que gusta, no gusta o lo que te
gustara; sino que lo insertas dentro del modo en el que l vive y eso permite
a las empresas adaptar los productos y tener mayor xito. Lo ideal es
entender las necesidades. En la medida en que las empresas entiendan
como vive la gente, pueden disear productos con los que el consumidor se
va a quedar.
3-Cundo se recomienda hacer este tipo de estudios?
Generalmente depende de los objetivos o polticas que la empresa se
plantee por ejemplo en la empresa HM & SD GOURMET Sociedad de
Responsabilidad limitada se tiene las siguientes polticas:
Poltica de Transparencia
Poltica de Costos y Gastos
Poltica de Recursos Humanos
Lo ideal, dependiendo del objetivo y las polticas, es que podamos hacer las
dos cosas. Una fase cualitativa que te permita comprender y desarrollar un
instrumento cuantitativo, que contenga preguntas que realmente las
personas entiendan.
Con los estudios cualitativos no se pueden tomar decisiones como por
ejemplo lanzar un producto o servicio al mercado, porque no sabes cul es el
porcentaje de la poblacin que estara dispuesto a comprarlo, o si lo valora
de manera positiva. Sin embargo, son ideales cuando no se tiene muy claro
el mercado o se necesita tener informacin que luego vas a utilizar como

estrategia comunicacional. Cuando no sabes cmo llama la gente a la

categora tambin es ideal realizar este tipo de estudios. Es importante que
las empresas se dejen asesorar por la agencia de investigacin de mercado,
que pregunten cul es la mejor metodologa para investigar su caso
especfico.
4-Cules son los estudios que ms realiza la unidad de estudios
cualitativos?
Dentro de la unidad se realizan muchas Pruebas de Producto, que incluyen:
Pruebas de Concepto, donde se describe el producto o servicio para saber
qu opina la gente sin verlo, sin probarlo, slo con lo explicacin. Es la
evaluacin de la idea de cmo se lo imaginan. Prueba de Producto y las
Prueba de Empaque o decoracin y sabor en el caso de las comidas.
Tambin realizamos Estudios de Imagen; que son interesantes porque
permiten saber cmo perciben la imagen de la empresa o de la marca
estudiada y eso es muy importante para las empresas.
Los estudios de segmentacin, que aunque son cuantitativos, deben tener
una fase cualitativa, porque es la nica manera de poder disear las frases y
las variables que luego vas a ir a medir. Y los Estudios de Hbitos, y que a
nivel cualitativo se realizan con la tcnica especfica de Etnografa, que en mi
opinin es la tcnica ideal para evaluar hbitos y ha tenido mucho auge en
los ltimos aos y se enmarcan dentro de una nueva tendencia.
5-Cmo se realizan estos estudios?
Estos estudios implican que el investigador se vaya a vivir a la comunidad
estudiada. Se trata de una tcnica de investigacin social en la que hay que
invertir mucho tiempo y las empresas en general no tienen tiempo para
esperar tanto, entonces digamos que se ha adaptado esta tcnica a la
investigacin de mercados y se ha diseado maneras de aplicarla. Se puede
hacer a travs de videos que te permiten entender a la gente en su
ambiente natural, o de entrevistas largas con las que puedes observar el
entorno de la persona, cmo se viste, cmo hacen las cosas, etc.
Actualmente se le ha dado mayor importancia a las persona con sus
caractersticas. Porque puedes comprender mejor cmo es tu consumidor.
6-Qu otras metodologas se incluyen en estas nuevas tendencias de
investigacin cualitativa?
Por ejemplo tenemos las Tcnicas Proyectivas que derivan de la teora
psicoanaltica. Antes de que se inventara la investigacin de mercado eran
tcnicas que se utilizaban para entender la personalidad, y fueron diseadas
a travs de la teora psicoanaltica de Freud. El principio de esta tcnica es
que las personas se proyectan en una imagen, figura o algo externo,
principalmente porque es muy difcil hablar de uno mismo, entonces a travs
de un tercero puedes decir cosas de ti mismo. Por ejemplo vamos
imaginarnos como sera el Planeta Cerveza, y eso le permite a las personas

proyectar sus deseos, sus motivaciones en un tercero y nos permite a

nosotros como investigadores explorar la categora de cervezas.

Adems estas tcnicas son generalmente tcnicas muy suaves que incluyen
actividades un poco infantiles como recortar y pegar. Esto permite que la
gente se sienta ms relajada y aporte informacin muy til y muy difcil de
acceder de otra manera. Yo utilizo uno que es el dibujo libre, y la gente de
alguna manera se relaja y afloran los deseos y las motivaciones de las
personas.

CAPITULO IIII
I.

APORTES

CONCEPTOS:
1. TOMA DE DECIONES.- Es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
2. PLAN ESTRATEGICO.- Es un documento en el que los responsables
de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por
su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5
aos (por lo general, 3 aos).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los
conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta
de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y
el comportamiento para que una organizacin alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

PROCESOS Y OPERACIONES

ESTADISTICAS
1. PARA QUE LAS ESTADISTICAS?

Si bien qued ello claramente expuesto, una enumeracin nunca est

dems. As pues las estadsticas son fundamentales a los efectos de
gestionar y mejorar temas o actividades tales como:

El control de calidad.
El nivel de averas y sus frecuencias.
Los tiempos para cambios o preparacin de herramientas.
Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y
productos.
Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y
actividades.
La gestin de crditos y cobranzas.
El seguimiento del flujo de fondos.
Los niveles de satisfaccin de los clientes y usuarios.

 Los tipos de accidentes y sus frecuencias.

Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos.
Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales.
Capacidad de los procesos en cuanto a generacin de niveles de
costes, calidad y productividad.
Tiempos totales de ciclos productivos.
Tiempos de respuestas.
Gestin de inventarios.
Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores.
Prediccin de ventas por canales de comercializacin.
Proyectos de inversin.
Probabilidades para la construccin del "rbol para la Toma de
Decisiones".
Evolucin de los distintos ratios econmicos financieros y
patrimoniales a lo largo del tiempo.
Estudios e investigacin de mercado.
Tiempos de mquinas y personas por actividad.
Cantidad y representacin porcentual de distintos problemas y sus
efectos econmicos en la organizacin.
Tasa de polivalencia del personal.
Productos ms demandados, a nivel global, por zona y por canal de
comercializacin.
Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los
clientes finales, de valor agregado para la empresa y carentes de
valor agregado.
Tiempos promedios, mximos y mnimos de reparaciones por tipo de
averas.
Clculos de costes y en especial para el Costeo Basado en
Actividades.
Para los clculos de productividades.

 Coeficientes de correlacin.
Estadstica de los personales (directivos y empleados).

2. POSIBLES PREGUNTAS
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

qu clientes les generan los mayores beneficios?

qu zonas o regiones son las que generan mayores ventas en
unidades monetarias y volmenes?)
en que da de trabajo de cada mes logra llegar al punto
de equilibrio?
qu tipo de reparaciones han generado mayores egresos?
puede decirme cuales son la capacidad de los diferentes
procesos en materia de costos, productividad y calidad?
cul es su nivel en sigma de cada una de las actividades?
cul es el nivel de rotacin o permanencia de clientes?
sabe en que etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de
sus productos o servicios?
cul es el nivel de satisfaccin de sus clientes?
si posee un restaurante cules son los platos ms pedidos
durante el ao y por temporada? cules son los vinos ms
pedidos y cules los ms vendidos?

TOMA DE DESICIONES