A Governana de TI

Gesto de TI atravs de Portflios

Sandra Sergi Santos, PMP

Governana de TI
Vamos comear este artigo analisando Governana de TI. A Governana de TI a rea mais
crtica de uma governana corporativa. Um dos principais fatores motivadores para a Governana
uma dependncia forte do Negcio em relao TI. Atualmente difcil encontrar uma empresa
que no possua sistemas crticos para seu negcio que dependam de servios de TI. Exemplo
clssico so as empresas de telefonia onde podemos observar que TI praticamente o ncleo da
empresa, posso at me atrever a dizer que empresas de telefonia so empresas de TI, onde seu
negcio depende quase exclusivamente de sistemas integrados e solues de tecnologia de alta
complexidade. Portanto devemos dizer que atualmente essencial a TI conhecer o modelo de
negcio da empresa.
A Governana possue outros fatores motivadores como necessidades de compliance e segurana
da informao. Esta de responsabilidade da alta administrao pois em sua essncia
determinada por quem toma decises. Mas para se tomar decises necessrio que existam
processos, controles, procedimentos e informao disponvel. Quanto mais precisa for a
informao, mais eficaz a gesto de TI e alinhamento ao negcio.
Uma definio, dada por Weill & Ross, para governana seria:
Governana consiste em um ferramental pra a especificao dos direitos de deciso e
responsabilidade, visando encorajar comportamentos desejveis no uso da TI.
De uma forma resumida, a Governana de TI deve tratar basicamente de trs questes:
Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz de TI?
Como essas decises sero tomadas e monitoradas?
Quem deve tomar essas decises?
Quando falamos em governana, logo nos vem em mente alguns nomes ou modelos / melhores
prticas como por exemplo: Cobit (Control objectives for Information and Related Techology),
COSO (Committee of Sponsoring Organizations), ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) e Balance Scorecard. Outros modelos ou referncias tambm podem nos auxiliar na
implantao da Governana de TI como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
CMMI (Capability Maturity Model Integration) , eSCM-SP (Service Provider Capatility Maturity
Model) ou ISO 27001 (Norma relacionada segurana da Informao).
Os modelos acima se posicionam de maneira diferente dentro do Modelo de Governana de TI.
No objetivo deste artigo expor detalhes sobre estes, mas importande mencionar que a
Governana de TI no se restringe somente implantao destes modelos, embora sejam as
ferramentas primarias que nos auxiliam no processo. Estarei dando maior destaque sobre o
modelo Cobit pois quando falamos em governana o que melhor se aproxima por se encontrar
no nvel estratgico da empresa e no no nvel operacional como o ITIL, CMMI, etc.

O que o CobiT?
O CobiT um guia para a gesto de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and
Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um
framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de
implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so
recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e
fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI
adotadas nas empresas.
O CobiT orientado ao negcio. Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar diferentes audincias como:
gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao;
usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e
servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados e auditores que podem
se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e aconselhar o
controle interno da organizao.
O CobiT est dividido em quatro domnios: Planejamento e organizao., Aquisio e
implementao, Entrega e suporte, Monitorao.

A Governana de TI alinhada ao negcio

Muito bem, at agora conceituamos governana e mencionamos modelos que nos possibilitam sua
adoo, mas a maioria dos modelo acima apresentados, no nos ensinam como executar seus
objetivos ou qual o melhor caminho para alinhar TI ao negcio.
Essa resposta est diretamente associada aos objetivos estratgicos, ou seja, se a empresa no
tiver clara sua misso , viso e objetivos, todo esse esforo invlido. Eu diria que os objetivos
estratgicos da empresa podem servir como a cola entre TI e as reas de negcio. As empresas
pelo menos uma vez ao ano definem seus objetivos estratgicos que em sua essencia, estaro
alavancando seus negcios. Esses objetivos muitas vezes esto associados a indicadores de
acompanhamento.
Uma ferramenta muito utilizada para definirmos objetivos estratgicos ou a estratgia da empresa
o Balance Scorecard, este auxilia a definio atravs do que chamamos de Mapa estratgico,
recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. O Mapa composto de
quatro pespectivas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento).

Perspectivas Balance Scorecard

Muito bem , acho que conseguimos evoluir at aqui, j temos uma viso de governana, modelos
de referncia para a Governana e objetivos estratgicos definidos.
Agora sinto em dizer que a parte mais difcil est por vir, ou seja, ter respostas para algumas
perguntas bsicas:
Como alcanar esses objetivos?
Como garantir que esses objetivos sero cumpridos ?
Como acompanhar o andamento da execuo dos projetos para atingir os objetivos?
As respostas das questes acima esto diretamente associadas a Gesto de Projetos e
Portflio, tambm conhecida como PPM (Project and Portflio Manager).

O Portflio de TI
O Portflio de TI pode ser composto de projetos e servios , este ser o principal instrumento de
alinhamento da estratgia com o dia-a-dia da rea de TI.

Estratgia

Portflio
Manager

Execuo

Cada empresa poder organizar seu portflio de acordo com sua necessidade, classificando e
agrupando seus projetos atravs de termos de negcio, tipos de investimentos etc... O principal
que cada projeto esteja associado a um ou mais objetivos estratgicos da empresa.
O portflio, segundo a proposta de Benson, Bugnitz & Walton (2004), pode ser representado
atravs de aplicaes (desenvolvimento e aquisio de aplicaes), infra-estrutura (projetos de
desenvolvimento de infra-estrutura), servios (projetos de desenvolvimento de servios) e gesto
(projetos de implantao de processos, ferramentas, etc..). Na perspectiva de negcio, as
aplicaes podem ser classificadas em estratgica, fbrica, obrigatrio e nova estratgia (novo
produto/negcio).
No final de tudo o que estamos procurando uma resposta para a seguinte questo: TI est
trabalhando nos projetos certos? . Muitas vezes, vemos reas de TI trabalhando s cegas.
Trabalhar sem um portflio definido nos traz algumas conseqencias como exemplo:
Resistncia em cancelar projetos
Projetos duplicados
Projetos sem prioridade alocando recursos escassos
Projetos ganhando prioridade por razes polticas
Prioridades de TI relacionada prioridade de pessoas e no do negcio
Novos projetos adicionados sem foco e objetivos claros
Seleo de projetos com base na emoo, trazendo como resultado novos produtos que
no esto alinhados com a estratgia
A palavra estratgia est relacionada com escolha, ou seja , quando a empresa faz escolhas?
Uma vez ao ano em um Resort? Eu diria que no, pois os objetivos estratgicos podem mudar
durante o ano, como conseqencia, os projetos associados ao portflio podem ser cancelados ou
novos projetos surgirem. Podemos dizer ento que temos dois tipos de portflio: o esttico
(definido geralmente no Planejamento Estratgico anual) e o dinmico (portflio revisado ao longo
do ano).
Uma vez que associamos a palavra escolha estratgia, perguntamos de novo: Quando a
empresa faz escolhas? Uma vez ao ano naquele lindo Resort? Sabemos que a resposta no,
mas freqentemente no nos damos conta de que as escolhas ocorrem em vrios nveis, e em
aluns deles, diariamente. Novas escolhas podem alterar objetivos estratgicos, mas raro,
freqentemente acomodam prioridades para melhor atingir esses objetivos. Por consequncia
despriorizando e priorizando projetos de TI associados aos caminhos traados para atingir os
objetivos.

Organizando o Portflio de TI com Rational Portflio Manager

Neste capitulo apresentaremos uma soluo para a gesto de portflio ou portflios de TI. O
Rational Portlio Manager trata-se de uma ferramenta baseada no PMBOK que possibilita a
gerncia dinmica do portflio atravs de mapas de investimento, relatrios, consultas OLAPs e
simulao de cenrios.
Os portflios de TI podem ser organizados atravs de propostas , projetos e programas em
diferentes nveis (subportflios) de agrupamentos.

Organizao Portflio TI

Um ponto importante est relacionado tomada de decises, ou seja, uma vez selecionada as
propostas candidatas para meu portflio, necessito de ferramentas para auxiliar na priorizao e
seleo. O Rational Portflio Manager auxilia no processo de priorizao atravs de scorecards ,
mapas de investimento e simulao de cenrios. A anlise pode ser feita atravs de diferentes
vises, como exemplo: risco, benefcio, ROI, payback, fluxo financeiro, etc.. A ferramenta
possibilita a associao de atributos de diferentes tipos que serviro como base na gerao dos
grficos de avaliao para definio do porftlio.

Scorecards e Mapas de Investimento para seleo de propostas

Alm dos recursos citados acima, o Rational Portflio Manager apresenta funcionalidades para
gesto de escopo, trabalho, custos, reporte de horas trabalhadas e recursos. O RPM tambm
atende a uma necessidade importante existente nas reas de TI : a viso da demanda x
capacidade, ou seja, ser que minha area de TI ter recursos suficientes para atender aos projetos
selecionados no meu porflio?
A funcionalidade de anlise top-down tambem essencial para a correta definio do portflio,
pois no momento zero possivel cadastrar uma proposta, associ-la a um objetivo estratgico
atravs de um atributo, definir prazos estimados, associar scorecards de classificao e uma
estimativa de ordem de grandeza de custos e benefcio. Dessa forma no momento do
planejamento estratgico, j tenho dados para tomar decises iniciais e formar meu portflio.

Concluso
Podemos concluir que a gesto do Portflio de TI nosso principal instrumento para alinhamento
da estratgia com as demandas da TI. Um portflio saudvel aquele que est sempre alinhado
ao negcio da empresa, ou seja, demandas de TI tero que ser originadas e associadas
necessidades de negcios e no desejos de pessoas.
Uma das principais atividades de um escritrio de governana a gesto do portflio de TI mas
tambem devemos destacar outras atividades como a gesto da estratgia (Balance Scorecard),
gesto de benefcios e resultados e gesto dos processos de TI.

Assinatura:
Sandra Sergi Santos (ssergi@br.ibm.com) - Formada pela Universidade Mackenzie e Ps-graduada
pela FAAP, atua na rea de desenvolvimento de sistemas a 15 anos . Certificada em RUP (Rational
Unified Process) , PMP (Project Management Professional), Scrum Master, Gerncia de Requisitos e
Gerncia de Configurao de Mudanas (IBM Clearcase e Clearquest). Atualmente trabalha como

Engenheira de Software na brand Rational da IBM Brasil no territrio de empresas de

Telecomunicao.

Referncias
Implantando a governana de TI da estratgia gesto de processos de servios
Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu
Artigo COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia na gesto de TI - Eduardo
Mayer Fagundes
Governana de TI e Arquitetura Corporativa Investindo nos projetos certos tila
Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions
IBM Rational Portflio Manager Product Datasheet IBM Corporation