Sei sulla pagina 1di 494

CMMI® para Servicios,

Version 1.2
CMMI-SVC, V1.2
CMMI Product Team

Improving processes for better services.

February 2009

TECHNICAL REPORT

CMU/SEI-2009-TR-001

ESC-TR-2009-001

Distribución ilimitada sujeto a Derechos Reservados.

48
Prefacio

CMMI ® (Capability Maturity Model Integration) los modelos son


colecciones de buenas prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar
sus procesos. El modelo CMMI fue desarrollado por un equipo de
producción de la industria, el gobierno, y el Instituto de Ingeniería de
Software (SEI) para la aplicación de la mejora de procesos en el desarrollo
de productos y servicios que abarcan el ciclo completo, desde la
conceptualización a través del mantenimiento y finalización. Tras el éxito
de los modelos CMMI para el desarrollo de las organizaciones, se identificó
la necesidad de un Modelo CMMI para analizar el entorno de adquisición.

General Motors, en colaboración con el SEI y con la aprobación de los


Patrocinadores CMMI y del Grupo Directivo, desarrolló el proyecto inicial de
la constelación de Adquisición como el informe especial, adaptando el
CMMI para Adquisición de las Organizaciones: un informe preliminar
[Dodson 2006]. 1 CMMI Para la adquisición, Versión 1.2 (CMMI-ACQ, V1.2)
refleja el refinamiento de este proyecto inicial. El equipo de desarrollo de
CMMI-ACQ, que consiste en los miembros del gobierno, la industria y el SEI,
reunieron los aportes de quienes pilotearon y examinaron el informe
preliminar y han creado CMMI-ACQ, V1.2. Este modelo está incluido en la
suite de productos CMMI.

Propósito

El modelo CMMI-ACQ V1.2 es una colección de buenas prácticas que están


generadas a partir de la Arquitectura y el Marco CMMI V1.2. Esta colección
incluye buenas prácticas de adquisición del gobierno y de de la industria.
CMMI-ACQ se basa en la Fundación del Modelo CMMI o CMF (es decir, los
componentes comunes para todos los modelos CMMI y constelaciones), el
módulo de CMMI para adquisición [Bernard 2005], y la Adquisición de
Software del Modelo de Madurez y Capacidad (SA-CMM) [SEI, 2002]. CMMI-
ACQ también incorpora el trabajo de varias adquisiciones de
organizaciones para adaptarlas al desarrollo de las versiones y para que
puedan ser usadas en una adquisición de la organización.

_________________________
1 Una constelación es una colección de componentes utilizados en la construcción de modelos, materiales de

capacitación, y materiales de evaluación en un área de interés (por ejemplo, la adquisición y desarrollo).

49
El modelo CMMI-ACQ proporciona orientación para la aplicación de buenas
prácticas del CMMI por parte del adquirente. Las buenas prácticas en el
modelo se centran en las actividades para iniciar y gestionar la adquisición
de productos y de servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
Aunque los proveedores pueden proporcionar artefactos útiles para los
procesos tratados en CMMI-ACQ, el foco del modelo está en los procesos de
la empresa adquirente. CMMI-ACQ integra los cuerpos de conocimiento que
son esenciales para el comprador.

Mediante la integración de estos cuerpos de conocimiento, CMMI-ACQ


proporciona un amplio conjunto de buenas prácticas para la adquisición de
productos y servicios. CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV) puede ser
tratada como una referencia para el soporte a la ejecución de las
actividades de ingeniería de sistemas, desarrollo de software, y el trabajo
de diseño de hardware en una adquisición iniciativa [SEI 2006a]. En los
casos en que el adquirente tiene también un papel como desarrollador de
un producto o un servicios (por ejemplo, asumir la responsabilidad para las
primeras pocas capas de desarrollo e integración de productos), CMMI-DEV
(en particular, el Desarrollo de Requisitos, solución técnica, y el áreas de
proceso de integración de productos) también deberían utilizarse para
mejorar los productos del adquiriente o los procesos de desarrollo de
servicios.

Agradecimientos

Muchas personas talentosas han participado en el desarrollo de la Suite de


Productos CMMI v1.2. Tres grupos principales involucrados en este
desarrollo fueron el Grupo Directivo, Equipo de Producción y el Consejo de
Control de la Configuración.

El Grupo Directivo guió y aprobó los planes del Equipo de Producción,


facilitó las consultas para las cuestiones importantes del proyecto CMMI, y
aseguró la participación de una variedad de comunidades interesadas.

El Grupo Directivo inició el desarrollo de la constelación de adquisición,


reconociendo la importancia de proporcionar las buenas prácticas para los
adquirentes. El Grupo Directivo ha dado orientaciones para el desarrollo del
modelo CMMI-ACQ y los materiales de capacitación correspondientes.

El equipo de producto escribió, revisó, discutió y acordó sobre la estructura


y el contenido técnico de la suite de productos CMMI, incluyendo el marco,
los modelos, la capacitación, y materiales de evaluación. Desarrolló las
actividades que se basan en múltiples entradas. Estas entradas incluyeron
una especificación y una guía específica para cada versión proporcionada
por el Grupo Directivo, modelos fuente, las solicitudes de cambio recibidas
de la comunidad de usuarios, y las aportaciones recibidas de los pilotos y
otros interesados.

50
El Consejo de Control de la Configuración (CCB) del CMMI es el mecanismo
oficial para controlar los cambios en los modelos CMMI y la Introducción al
entrenamiento CMMI. Como tal, este grupo asegura la integridad durante la
vida de la suite de productos mediante la revisión de todos los cambios
propuestos a la línea de base y aprobando sólo los cambios que satisfagan
a identificar los problemas y cumplir los criterios del próximo lanzamiento.

El Consejo Consultivo de Adquisición actuó como el consejo de control de la


configuración de la constelación de adquisición, aprobando todos los
cambios de la Constelación de Adquisición. Formado por expertos en el
campo de la adquisición, este grupo garantiza la integridad de la
constelación utilizando el mismo proceso de revisión como el BCC CMMI.

Los miembros de los grupos implicados en el desarrollo de CMMI-ACQ, V1.2


son enumeradas en el Apéndice C.

Audiencia

La audiencia de CMMI-ACQ es cualquier persona interesada en el proceso


de mejora en un entorno de adquisición. Ya sea que usted está
familiarizado con el concepto de Modelos de Madurez de Capacidades o
buscan información para empezar a trabajar en sus esfuerzos de mejora,
CMMI-ACQ puede ser útil para usted. Este modelo también está destinado a
las organizaciones que quiere utilizar un modelo de referencia para una
evaluación de los procesos referidos a la adquisición 2 .

Organización del Documento

Este documento está organizado en tres partes principales:

• Primera Parte -- Acerca de CMMI para adquisición


• Segunda Parte -- Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las
Áreas de Procesos
• Tercera Parte -- Los Apéndices y Glosario

La primera parte, "Acerca de CMMI para adquisición," consta de cinco


capítulos:

• Capítulo 1, "Introducción", ofrece una amplia visión de CMMI y la


Constelación de Adquisición, los conceptos de mejora de procesos, la

la historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos, y los


diferentes enfoques de mejora de procesos.
• Capítulo 2, " Componentes del Área de Procesos", describe todos los
componentes de las áreas de proceso CMMI-ACQ.

51
_________________________
2 La evaluación es un examen de uno o más procesos por un equipo entrenado de profesionales con un modelo

de referencia
(por ejemplo, CMMI-ACQ) como base para determinar las fortalezas y debilidades.

• Capítulo 3, "Agrupar todo junto", se ensambla los componentes del


modelo
y se explica los conceptos de los niveles de madurez y de capacidad.
• Capítulo 4, "Las relaciones entre las áreas de proceso," proporciona
una visión en el significado e interacciones de las áreas de proceso
CMMI-ACQ.
• Capítulo 5, "Usando los modelos CMMI", describe rutas de acceso a
la adopción y el uso de CMMI-ACQ para la mejora de procesos y las
prácticas de benchmarking en una organización de adquisición.

La segunda parte, " Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las


Áreas de Procesos", contiene todos los componentes requeridos y
esperados de éste modelo CMMI. También contiene las relaciones de los
componentes informáticos, entre ellos subprácticas, notas, ejemplos, y
los productos entregables típicos.

La segunda parte contiene 23 secciones. La primera sección contiene


los objetivos genéricos y prácticas. Los restantes 22 secciones, cada
una representa una de las áreas de proceso de CMMI-ACQ. 3

Para hacer éstas áreas de proceso fáciles de encontrar, están


organizadas
alfabéticamente por el acrónimo de área de proceso. Cada sección
contiene
descripciones de los objetivos, buenas prácticas y ejemplos.

La tercera parte, "Los Apéndices y Glosario", consta de cuatro


secciones:

• Apéndice A, "Referencias", contiene referencias que usted puede


utilizar para localizar las fuentes de información documentada, como
los informes, los modelos de mejora de proceso, estándares de la
industria, y los libros relacionados con CMMI-ACQ.
• El Apéndice B, "Acrónimos", define los acrónimos utilizadas en el
modelo.
• Apéndice C, " Participantes en el proyecto CMMI para adquisición",
contiene listas de los miembros del equipo y sus organizaciones,
quienes participaron en el desarrollo de CMMI-ACQ, Versión 1.2.
• Apéndice D, "Glosario", define muchos de los términos utilizados en
CMMIACQ.

52
_________________________
3 Un área de proceso es un conjunto de buenas prácticas relacionadas en un área, que cuando se aplica en

conjunto, cumple un conjunto de metas consideradas importantes para lograr una mejora significativa en esa
área. Este concepto se incluye en detalle en el capítulo 2.

Cómo usar este documento

Si usted es nuevo en la mejora de procesos, nuevo en CMMI, o ya está


familiarizado con CMMI, la primera parte puede ayudarle a entender por
qué CMMI-ACQ es la guía usada para la mejora de sus procesos de
adquisición.

Los nuevos lectores para la mejora de procesos

Si usted es nuevo en la mejora de procesos o nuevo en el concepto de


modelo de madurez y capacidad (CMM ®), en primer lugar, le sugerimos
que lea el capítulo 1, "Introducción". El capítulo 1 contiene una visión
general de mejora de procesos que explica todo acerca del CMMI.

A continuación, la segunda parte, incluye los objetivos y prácticas


genéricas y los objetivos específicos y prácticas, para tener una idea del
alcance de las buenas prácticas contenidas en el modelo. Preste mucha
atención a la finalidad y las notas introductorias al comienzo de cada área
de proceso.

En la tercera parte, mirar las referencias en el Apéndice A y seleccione las


fuentes adicionales que cree que sería beneficioso para leer antes de
adentrarse con el uso de CMMI-ACQ. Leer los acrónimos y el glosario para
familiarizarse con el lenguaje CMMI. Luego, vuelva y lea los detalles de la
segunda parte.

Los lectores experimentados con la mejora de procesos

Si usted es nuevo en CMMI, pero tienen experiencia con otros modelos de


mejora de procesos, tales como el CMM de Adquisición de Software, usted
53
reconocerá inmediatamente muchas similitudes en su estructura y
contenido.

Le recomendamos que lea la primera parte para entender cómo CMMI es


diferente de otros modelos de mejora de procesos. Si usted tiene
la experiencia con otros modelos, puede seleccionar las secciones a leer
primero. Leer la segunda parte rápidamente para reconocer las buenas
prácticas de los modelos que ya se ha utilizado. Mediante la identificación
de materia familiar, va adquiriendo la comprensión de lo nuevo y lo que ha
sido prorrogado, o es familiar a los modelos que ya conoce.

A continuación, revisar el glosario para entender cómo algunos términos


pueden
diferir del utilizado de los modelos de mejora de procesos que ya conoce.
Muchos conceptos son repetidos, pero pueden llamarse de forma diferente.

Los lectores familiarizados con CMMI

Si usted ha revisado o utilizado un modelo CMMI antes, usted reconocerá


rápidamente los conceptos CMMI tratados y las buenas prácticas
presentadas.

Información adicional y retroalimentación

Hay muchas fuentes de información sobre CMMI, como la antecedentes y la


historia de los modelos CMMI, así como los beneficios de usar los modelos
CMMI. Muchas de estas fuentes se enumeran en el Apéndice A y también
se publican en el sitio Web de CMMI - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.

Sus sugerencias para la mejora de CMMI son bienvenidas. Para obtener


información sobre cómo proporcionar información, consulte el sitio Web en
CMMI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/change-requests.html. Si usted
tiene preguntas sobre CMMI, envíelo a la dirección cmmi-
comments@sei.cmu.edu.

54
SEGUNDA PARTE:
Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas,
Y las Áreas de Proceso

55
56
OBJETIVOS GENÉRICOS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS

Descripción general

Esta sección describe en detalle todos los objetivos genéricos y prácticas


genéricas de los componentes del modelo CMMI que abordan directamente
la institucionalización del proceso. Elaboraciones de prácticas genéricas
aparecen después de las prácticas genéricas para mostrar cómo estas
únicamente deben aplicarse a diferentes áreas de proceso.

Institucionalización del Proceso

La institucionalización es un concepto importante en la mejora de


procesos. Cuando se menciona en la descripción de los objetivos genéricos
y prácticas genéricas, institucionalización implica que el proceso está
arraigado en la forma en que el trabajo se realiza y existe el compromiso y
la coherencia para realizar el proceso.

Un proceso institucionalizado es más probable que se mantenga durante


los momentos de tensión. Cuando los requisitos y objetivos para el proceso
cambian, la implementación del proceso también puede tener que cambiar
para garantizar que siga siendo eficaz. Las prácticas genéricas describen
actividades que abordan estos aspectos de la institucionalización.

El grado de institucionalización está expresado en los objetivos genéricos y


en los nombres de los procesos asociados a cada meta como se indica en
la Tabla 6.1.

Tabla 6.1 Objetivos Genéricos y Nombres de los Procesos

Objetivo Progresión de los procesos


Genérico

OG 1 Proceso realizado

OG 2 Proceso gestionado

OG 3 Proceso definido

OG 4 Proceso gestionado
cuantitativamente

OG 5 Proceso optimizado

La progresión de la institucionalización del proceso está caracterizada en la


siguiente descripción de cada proceso.

57
Proceso realizado

Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el trabajo necesario


para producir productos entregables. Los objetivos específicos del área del
proceso están satisfechos.

Proceso gestionado

Un proceso gestionado es un proceso realizado que es planificado y


ejecutado conforme a las políticas; emplea a personas expertas que tienen
los recursos adecuados para producir salidas controladas; implica a los
interesados relevantes; es supervisado, controlado, y repasado; y es
evaluado para la adhesión a su descripción de proceso. El proceso puede
ser instancia do por un proyecto, el grupo, o función organizacional. La
gestión del proceso se preocupa por la institucionalización y el logro de
otros objetivos específicos establecidos para el proceso, como el coste, el
tiempo, y los objetivos de calidad. El control proporcionado por la gestión
del proceso ayuda a asegurar que el proceso permanezca estable durante
los momentos de tensión.

Los requisitos y los objetivos del proceso son establecidos por la


organización. El estado de los productos entregables y la entrega de los
servicios son visibles para la gestión en puntos definidos (por ejemplo, en
las principales etapas, al término de las tareas más importantes). Los
compromisos son establecidos entre los que realizan el trabajo y los
interesados relevantes, y son revisados según sea necesario. Los productos
entregables son examinados con los interesados y son controlados. Los
productos entregables y servicios satisfacen sus requisitos especificados.

Una distinción fundamental entre un proceso realizado y un proceso


gestionado
es el grado en que el proceso es gestionado, Un proceso gestionado es
planeado (el plan puede ser parte de un plan más global) y la realización
del proceso es gestionado contra el plan. Acciones correctivas son tomadas
cuando los resultados reales y el funcionamiento se desvían
considerablemente del plan. Un proceso gestionado alcanza los objetivos
del plan y es institucionalizado para el funcionamiento constante.

Proceso definido

Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapte al conjunto de


procesos estándar de la organización, de acuerdo con las directrices de
adaptación de la organización; tiene una descripción del proceso de
mantenimiento; y contribuye productos entregables, medidas, y otra

58
información de mejora de procesos a los activos de proceso
organizacional.

Activos de proceso organizacional son los artefactos que se refieren a la


descripción, implementación, y mejora de procesos. Estos artefactos son
activos debido a que son desarrollados o adquiridos para atender los
objetivos de negocio de la organización, y representan las inversiones de la
organización que esperan proporcionar el valor del negocio actual y futuro.

El conjunto de procesos estándar de la organización, los cuales son la base


de la definición del proceso, son establecidos y mejorados con el tiempo.
Los procesos estándar describen los fundamentales elementos del proceso
que se consideran en la definición del proceso. Los procesos estándar
también describen las relaciones (por ejemplo, el orden, las interfaces)
entre estos elementos del proceso. La infraestructura de nivel de
organización para apoyar el uso actual y futuro del conjunto de proceso
estándar de la organización es establecida y mejorada con el tiempo.
(Véase la definición de "proceso estándar "en el glosario.)

El proceso de definición de un proyecto, constituye una base para la


planificación, realización, y mejora de las actividades y tareas del proyecto.
Un proyecto puede tener más de un proceso definido (por ejemplo, uno
para el desarrollo del producto y otro para probar el producto).

Un proceso define claramente lo siguiente:

• Objetivo
• Entradas
• Criterios de entrada
• Actividades
• Roles
• Medidas
• Pasos de verificación
• Salidas
• Criterios de salida

Una distinción fundamental entre un proceso gestionado y un proceso


definido
es el ámbito de aplicación de las descripciones de procesos, estándares, y
procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de
procesos,
estándares y procedimientos son aplicables a un proyecto concreto, un
grupo,
o función organizacional. Como resultado, los procesos gestionados por dos

proyectos en una organización pueden ser diferentes.

Otra distinción fundamental es que un proceso definido se describe con


más
detalle y se realiza con más rigor que un proceso gestionado. Esta

59
distinción significa que la información mejorada es más fácil de entender,
analizar y utilizar. Por último, gestionar la definición del proceso se basa en
la idea adicional proporcionada por la comprensión de las interrelaciones
de las actividades del proceso, sus medidas detalladas, sus productos
entregables, y sus servicios.

Proceso gestionado cuantitativamente

Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido que es


controlado utilizando estadísticas y otras técnicas cuantitativas. La calidad
del producto, calidad del servicio, y los atributos de funcionamiento del
proceso son medidos y controlados durante todo el proyecto.

Los objetivos cuantitativos se han establecido sobre la base de la


capacidad del conjunto de procesos estándar de la organización; los
objetivos de negocio de la organización; y las necesidades de los clientes,
los usuarios finales, la organización y los ejecutores de proceso, con
sujeción a la disponibilidad de recursos. Las personas que realizan el
proceso participan directamente en la gestión cuantitativa del proceso.

La gestión cuantitativa se realiza sobre el conjunto global de los procesos


que producen un producto. Los subprocesos que son importantes
contribuyentes al funcionamiento global del proceso son estadísticamente
administrados. Para estos subprocesos seleccionados, las medidas
detalladas del funcionamiento del proceso son recogidas y analizadas
estadísticamente. Causas especiales de la variación del proceso se
identifican y, en su caso, la fuente de la causa especial es dirigida a
prevenir su repetición.

La calidad y medidas del funcionamiento del proceso son incorporadas en


el repositorio de medidas de la organización para apoyar hechos futuros
basados en la toma de decisiones.

Las actividades para la gestión cuantitativa del funcionamiento de un


proceso incluyen lo siguiente:

• La identificación de los subprocesos que deben ser traídos bajo la


gestión estadística.
• Identificación y medición de productos y atributos de procesos, que
son importantes para la calidad y el funcionamiento del proceso.
• Identificar y abordar las causas especiales de las variaciones de los
subprocesos (basada en el producto seleccionado, los atributos del
proceso y subprocesos seleccionados para la gestión estadística).
• Gestión de cada uno de los subprocesos seleccionados, con el
objetivo de llevar su funcionamiento dentro de los límites naturales
(es decir, haciendo el funcionamiento del subproceso

60
estadísticamente estable y fiable basado en el producto
seleccionado y los atributos del proceso).
• Predicción de la capacidad del proceso para satisfacer la calidad
cuantitativa establecida y los objetivos de funcionamiento del
proceso.
• La toma de acciones correctivas apropiadas cuando se determine
que la calidad cuantitativa establecida y los objetivos de
funcionamiento del proceso no estarán satisfechos.

Estas acciones correctivas incluyen el cambio de los objetivos o


garantizar que los interesados relevantes tengan un conocimiento
cuantitativo y están de acuerdo con el déficit del funcionamiento.

Una distinción fundamental entre un proceso definido y un proceso


gestionado cuantitativamente es la previsibilidad del funcionamiento del
proceso. El término "gestionado cuantitativamente" implica la utilización
de estadísticas adecuadas y otras de técnicas cuantitativas para gestionar
el funcionamiento de uno o más subprocesos críticos para que el
funcionamiento del proceso pueda ser previsto. Un proceso definido sólo
proporciona previsibilidad cualitativa.

Proceso optimizado

Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente que es


cambiado y adaptado para responder a los actuales y futuros objetivos de
negocios. La optimización del proceso se centra en la mejora continua del
funcionamiento de los procesos a través de incrementales e innovadoras
mejoras tecnológicas. Las mejoras de los procesos que se ocupan de las
causas comunes de la variación del proceso, las causas de los defectos, y
otros problemas; y aquellas que mesurablemente mejoran los procesos de
la organización son identificadas, evaluadas, y desplegadas como
apropiadas. Estas mejoras son seleccionadas, en base a la comprensión
cuantitativa de su contribución para el logro de los objetivos de mejora de
los procesos de la organización, frente a los costos e impacto para la
organización.

La mejora tecnológica, incremental e innovadora, de los procesos es


sistemáticamente manejada y desplegada. Los efectos de la mejora de los
procesos utilizados son medidos y evaluados frente a los objetivos de
mejora cuantitativa del proceso.

En un proceso que se ha optimizado, las causas comunes de la variación


de procesos son dirigidas a cambiar el proceso de una manera que se
modificará la media o disminución de la variación que está dando
inestabilidad al proceso. Estos cambios son destinados a mejorar el

61
funcionamiento del proceso y lograr los objetivos establecidos de mejora
del proceso de la organización.

Una distinción fundamental entre un proceso gestionado cuantitativamente


y un proceso optimizado es que éste último, es continuamente mejor
abordando las causas comunes de la variación del proceso. Un proceso
gestionado cuantitativamente se ocupa de hacer frente a causas
especiales de la variación del proceso y provee previsibilidad estadística de
los resultados. Aunque el proceso puede producir resultados previsibles,
los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos de
mejora del proceso de la organización.

Relaciones entre Procesos

Los objetivos genéricos evolucionan, así cada objetivo proporciona una


base para el siguiente. Por lo tanto, pueden hacerse las siguientes
conclusiones:

• Un proceso gestionado es un proceso realizado.


• Un proceso definido es un proceso gestionado.
• Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido.
• Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente.

Por lo tanto, aplicados de forma secuencial y en orden, los objetivos


genéricos describen un proceso que es cada vez más institucionalizado de
un proceso realizado a un proceso optimizado.

Logrando el OG 1 para un área de proceso es equivalente a decir que se


logró los objetivos específicos del área de proceso.

Logrando el OG 2 para un área de proceso es equivalente a decir que se


logró la gestión del funcionamiento de los procesos relacionados con el
área de proceso. Hay una política que indica que usted lo realizará. Hay un
plan para
su realización. Existen recursos previstos, responsabilidades asignadas,
formación sobre cómo realizarlas, los productos entregables seleccionados
de la realización del proceso son controlados, y así sucesivamente. En
otras palabras, el proceso está planificado y supervisado al igual que
cualquier proyecto o actividad de apoyo.

Logrando el OG 3 para un área de proceso se supone que existe un


proceso estándar organizacional que puede ser adaptado para originar el
proceso que
usted utilizará. La adaptación podría significar no hacer cambios a los
procesos estándar. En otras palabras, el proceso utilizado y el proceso
estándar
pueden ser idénticos. Usando el proceso estándar "como es" es la
adaptación, porque la elección que se hizo no requiere ninguna
modificación.

62
Cada área de proceso describe múltiples actividades, algunas de las cuales
son
realizadas repetidamente. Puede que tenga que adaptar la forma en que
una de estas actividades se lleva a cabo para dar cuenta de nuevas
capacidades o circunstancias. Por ejemplo, usted puede tener un estándar
para el desarrollo o la obtención del entrenamiento organizacional
que no tiene en cuenta el entrenamiento basado en Web. Cuando nos
preparemos para desarrollar u obtener un curso basado en Web, puede
que necesite adaptar el proceso estándar para dar cuenta de los desafíos y
beneficios de la formación basada en Web.

El logro del OG 4 u OG 5 para un área de proceso es conceptualmente


posible, pero no puede ser barato, excepto tal vez, en situaciones en que el
dominio del producto se ha convertido en estable durante un período
prolongado, o en situaciones en las que el área de proceso o dominio es un
controlador de negocio crítico.

Esta sección describe todos los objetivos genéricos y prácticas


genéricas, así como también sus subpracticas asociadas, notas,
ejemplos, referencias, y elaboraciones de prácticas genéricas. Los
objetivos genéricos se organizan en orden numérico, GG 1 a GG 5.
Las prácticas genéricas son también organizadas en orden
numérico bajo el objetivo genérico que apoyan.

Las elaboraciones de prácticas genéricas están listadas después de cada


práctica genérica para algunas áreas de proceso. No todas las áreas de
proceso están representadas puesto que la aplicación de prácticas
genéricas para las áreas de procesos a veces no necesita de explicación y
otras veces requiere más de lo que un simple párrafo puede ofrecer.

GG 1 Alcanzar Objetivos Específicos

El proceso apoya y permite el logro de los objetivos


específicos de
el área de proceso mediante la transformación de productos
de trabajo de entrada identificables a productos de trabajo de
salida identificables.

GP 1.1 Realizar prácticas específicas


Realizar las prácticas específicas del área de proceso para desarrollar
productos de trabajo y brindar servicios para alcanzar los objetivos
específicos del área de proceso.

El objetivo de esta práctica genérica es producir los productos de trabajo y


entregar los servicios que se esperan para realizar el proceso. Estas
prácticas pueden hacerse de manera informal sin seguir un proceso de
descripción documentada o plan. El rigor con que estos prácticas se llevan a

63
cabo dependen de la gestión individual y la realización del trabajo y puede
variar considerablemente.

GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado

El proceso es institucionalizado como un proceso gestionado.

GP 2.1 Establecer una política organizacional


Establecer y mantener una política organizacional para la planificación y
realización del proceso

El objetivo de esta práctica genérica es definir las expectativas


organizacionales para el proceso y hacer estas expectativas visibles a
aquellas en la organización que se ven afectados. En general, la
administración superior es responsable de establecer y comunicar
principios base, la dirección, y las expectativas de la organización.
No todas las direcciones de la administración superior llevarán la etiqueta de
"política".
La existencia de la adecuada dirección institucional es la expectativa de de
esta práctica genérico, independientemente de lo como se llame ni cómo es
impartida

64
Elaboración de Análisis de Causalidad y Resolución

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y


Sistemáticamente referenciar las causas de los defectos y otros problemas.

Elaboración de Gestión de Configuración

Esta política establece las expectativas de la organización para el


establecimiento y mantenimiento líneas base, el seguimiento y el control de
cambios para productos de trabajo (bajo administración de la configuración),
y el establecimiento y el mantenimiento de la integridad de las líneas base.
Esta política debe abordar la autorización y la aplicación de los cambios de
emergencia.

Elaboración de Análisis de Decisiones y Resolución

Esta política establece las expectativas de organización para selectivamente


analizar posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que
evalúa las alternativas identificadas con criterios establecidos. La política
también debería proporcionar orientación sobre las decisiones que requieren
un proceso formal de evaluación.

Elaboración de Gestión de Proyecto Integrado

Esta política establece las expectativas de la organización para el


establecimiento y el mantenimiento los procesos definidos del proyecto
desde el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto, utilizando
procesos definidos del proyecto en la gestión del proyecto, y coordinando y
colaborando con los interesados.

Elaboración IRP

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer


un enfoque de la resolución de incidentes y la prevención, la identificación,
control, y hacer frente a incidentes, y para los incidentes seleccionados,
determinar soluciones o abordar las causas subyacentes.

Elaboración Medición y Análisis

Esta política establece las expectativas de la organización para proporcionar


resultados de la medición y para la alineación de objetivos de medición y
actividades con necesidades de información identificadas y objetivas.

Elaboración de Innovación Organizacional y Despliegue

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y


implementación de procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a la de
calidad del proceso y los objetivos de rendimiento.

65
Elaboración de Definición del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y


mantener un conjunto de procesos estándar para uso por la organización,
haciendo los activos del proceso de la organización disponible en toda la
organización, y establecer normas y directrices para los equipos integrados.

Elaboración de Enfoque del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para la


determinación de oportunidades de mejora de procesos para los procesos
utilizados y para la planificación, implementación y despliegue de mejoras
de proceso en toda la organización.

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y


mantener las líneas base del rendimiento del proceso para el grupo de
procesos estándares de la organización.

Elaboración de Capacitación Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar


las necesidades de entrenamiento estratégico de la organización proveer
dicho entrenamiento.

Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos

Esta política establece las expectativas de la organización para monitorear


el desempeño contra el plan del proyecto y la gestión de medidas
correctivas para el cierre cuando el rendimiento o resultados reales se
apartan significativamente del plan.

Elaboración de Planificación de Proyectos

Esta política establece las expectativas de la organización para la


estimación de parámetros de planificación, haciendo compromisos internos
y externos, y desarrollar del plan de gestión del proyecto.

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos

Esta política establece las expectativas de organización para objetivamente


evaluar si los procesos y los productos de trabajo asociados se adhieren a
descripciones de procesos aplicables, estándares, y procedimientos y de
garantizar que el incumplimiento es dirigido.
Esta política también establece las expectativas de la organización para
proceso y aseguramiento de la calidad del producto estando presente para
todos los proyectos. Tanto procesos y aseguramiento de la calidad del
producto debe poseer la suficiente independencia de la gestión de proyectos
para proporcionar objetividad en la identificación y presentación de informes
de cuestiones de incumplimiento.

66
Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos

Esta política establece las expectativas de organización para


cuantitativamente gestionar el proyecto mediante la calidad y los objetivos
de rendimiento del proceso y estadísticamente gestionar los subprocesos
seleccionados dentro del proceso definido del proyecto.

Elaboración de Gestión de Requisitos

Esta política establece las expectativas de la organización para la gestión de


los requisitos y la identificación de las incoherencias entre los
requerimientos y los planes de proyecto y los productos y de trabajo.

Elaboración de Gestión de Riesgos

Esta política establece las expectativas de la organización para definir una


estrategia de gestión de riesgo e identificar, analizar y mitigar los riesgos.

Elaboración SAM

Esta política establece las expectativas de la organización para el


establecimiento, mantenimiento, y la satisfacción de los acuerdos de
proveedor.

Elaboración SCON

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer


un plan de continuidad de servicio que permite la reanudación de los
servicios clave siguiendo una interrupción significativa en la prestación de
servicios, proporcionando capacitación en la ejecución del plan, y la
verificación y validación del plan.

Elaboración SD

Esta política establece las expectativas de la organización para definir un


Adición a SD
enfoque de prestación de servicios, establecimiento de acuerdos de
servicios, el procesamiento solicitudes de servicio, y prestación de servicios.
Elaboración SSD

Esta política establece las expectativas de organización para lo


siguiente:

• Recopilación de necesidades de los Interesadoss, la


formulación de servicio y el servicio de requerimientos de los
componentes del sistema, y analizar y validar
esos requerimientos.

• Realizar el ciclo iterativo en el que las soluciones de sistemas


de servicio son seleccionados, el sistema de servicio y el
diseño de componentes del sistema se desarrollan, la
compatibilidad de interfaz es gestionado, el sistema de
servicio de los diseños se aplican, y los componentes del
sistema de servicios son integrado.

• Establecer y mantener la verificación y la validación de


67
Elaboración SST

Esta política establece las expectativas de la organización para la


planificación, implementación y gestión de la transición de los componentes
del servicio del en el medio de entrega.

Elaboración STSM

Esta política establece las expectativas de la organización para el


establecimiento y el mantenimiento de un conjunto de servicios estándar
para uso por la organización y hacer descripciones de los servicios estándar
disponibles en toda la organización.

GP 2.2 Plan del Proceso

Establecer y mantener el plan para llevar a cabo el proceso.

El objetivo genérico de esta práctica es determinar qué se necesita para


realizar el proceso y alcanzar los objetivos establecidos, a preparar un plan
para realizar el proceso, para preparar una descripción del proceso, y llegar
a un acuerdo sobre el plan de los interesados.
Las implicaciones prácticas de la aplicación de una práctica genérica varían
para cada área de proceso. Por ejemplo, la planificación descrita para esta
práctica genérica aplicada a la supervisión del proyecto y área de proceso
de control de podrán llevarse a cabo en su totalidad por los procesos
asociados con el Área de planificación de Proyecto. Sin embargo, esta
práctica genérica, cuando se aplica a el área de proceso de planificación
del proyecto, establece la expectativa de que el proceso de proyecto se
planifica. Por lo tanto, esta práctica genérica puede o bien reforzar las
expectativas establecidas en otros lugares de CMMI o establecer nuevas
expectativas que deben ser abordados.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más
información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

68
Establecer un plan incluye la documentación del plan y un proceso de
descripción. Mantener el plan incluye la actualización para reflejar acciones
correctivas o cambios en los requisitos u objetivos.

El plan para realizar el proceso normalmente incluye lo siguiente:

• Descripción del proceso


• Normas y requisitos para los productos de trabajo y servicios del
proceso
• Los objetivos específicos para el desempeño del proceso (por
ejemplo, la calidad, la escala de tiempo, el tiempo de ciclo, el uso de
los recursos)
• Dependencias entre las actividades, productos de trabajo, y
servicios del proceso
• Recursos (por ejemplo, el presupuesto, las personas, herramientas)
necesarios para realizar el proceso.
• Asignación de responsabilidad y autoridad.
• La formación necesaria para realizar y apoyar el proceso.
• Los productos de trabajo para ser controlado y el nivel de control
que deben aplicarse.
• Requerimientos de medición para proporcionar detalles sobre el
rendimiento del proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
• Participación de los Interesados identificados.
• Actividades para el seguimiento y control del proceso.
• Las actividades de evaluación objetiva del proceso.
• Las actividades de supervisión de la gestión del proceso y los
productos de trabajo.

Subpracticas

1. Definir y documentar el plan para llevar a cabo el proceso.

Este plan puede ser un documento independiente, incrustado en un


documento más amplio, o distribuidos a través de varios
documentos. En el caso del plan que es distribuido a través de varios
documentos, asegúrese de que una imagen coherente de lo que
hace se conserva. Los documentos pueden ser impresa o en copia
software.

2. Definir y documentar la descripción del proceso.

La descripción del proceso, que incluye las normas y procedimientos


pertinentes, puede ser incluida como parte del plan para llevar a
cabo el proceso o puede ser incluido en el plan de referencia.

3. Revise el plan con las partes interesadas pertinentes y


obtenga su aceptación.

Esta revisión del plan incluye la revisión de que el proceso previsto


satisface las políticas aplicables, los planes, los requerimientos y
estándares para proporcionar garantías a los interesados.
4. Revise el plan cuando sea necesario.

69
Elaboración CAM

Este plan para realizar la gestion de capacidad y la disponibilidad del


proceso puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es
descrito en el área de Planificacion de Procesos.

Elaboración de Análisis de Causalidad y Resolución

Este plan para llevar a cabo el análisis causal y el proceso de resolución


puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe
en el área de proceso de planificación. Este plan difiere de las acciones
propuestas y puntos de acción asociados descritos en varios procedimientos
de prácticas en esta área de proceso. El plan denominado en la presente
práctica de las direcciones de análisis causal del proyecto global y la
resolución de de proceso (tal vez a medida de un proceso estándar
mantenido por el organización). En contraste, el proceso de propuestas de
acción y los puntos de acción asociados aborda las actividades para eliminar
una raíz causal especifica bajo estudio.

Elaboración de Gestión de Configuración

Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de configuración puede


ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el
área de Planificación de Procesos.

Elaboración de Análisis de Decisiones y Resolución

Este plan para llevar a cabo el análisis de decisiones y el proceso de


resolución pueden ser incluidos (o referenciados) en el plan del proyecto,
que es descrito en el área de Planificacion de Procesos.

Elaboración de Gestión de Proyecto Integrado

Este plan para llevar a cabo el proceso integrado de gestión de proyectos


une a la planificación de la planificación de proyectos y los procesos de
seguimiento y control. La planificación para la realización de la planificación
relacionada con las practicas en la Gestión Integrada de Proyectos es
abordado como parte del planeamiento del proceso de planeacion de
proyectos. Este plan para llevar a cabo las practicas relacionadas con
monitoreo y control en la Gestión Integrada de Proyectos puede ser incluido
(o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de
Planificacion de Procesos.

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más


información sobre la relación entre la práctica de genéricos 2,2 y los
procesos de planificación del proyecto.

70
Elaboración IRP

Este plan para llevar a cabo la resolución de incidentes y el proceso de


prevención puede ser incluido (o referencido) en el plan del proyecto, que
es descrito en el área de proceso de planificación de Proyecto. Este plan es
típicamente basado en una estimación del volumen y tipo de incidencias del
servicio.

Elaboración de Medición y Análisis

Este plan para llevar a cabo la medición y el proceso de análisis puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área
de proceso de planificación de Proyecto.

Elaboración de Innovación Organizacional y Despliegue

Este plan para la realización de la innovación organizativa y el proceso de


despliegue difiere de la implementación de los planes descritos en un una
práctica especifica en este área de proceso. El plan llamado en esta
practica generica aborda la planificacion comprensiva de de todas las
prácticas específicas en esta área de proceso, de la coleccion y análisis de
propuestas de mejora mediante la medicion de los efectos de mejora. En
contraste, los planes de implementación llamados en estas practicas
especificas de esta area de proceso abordan a planificación necesaria para
el despliegue de procesos individuales y las mejoras tecnológicas.

Elaboración de Definición del Proceso Organizacional

Este plan para llevar a cabo el proceso de definición del proceso de


organización puede ser parte (o referenciado) en el proceso del plan de
mejora de la organización.

Elaboración de Enfoque del Proceso Organizacional

Este plan para llevar a cabo el proceso de concentración en el proceso de


organización, que es a menudo llamado "el plan de mejora de procesos",
difiere de los planes de acción de proceso descrito en las prácticas
específicas en esta área de proceso. El plan llmado en esta práctica genérica
se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en
esta área de proceso, desde el establecimiento de procesos de organización
hasta la incorporación de experiencias relacionadas con procesos dentro de
los activos en el proceso de la organización

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional


Este plan para llevar a cabo el proceso de rendimiento de los procesos de
organización pueden ser incluido (o referenciado) en el plan de mejora de
proceso de la organización, que se describe en el área de proceso del
proceso de enfoque de la organización. O puede ser documentada en un
plan por separado que sólo describe el plan para el proceso de rendimiento
del proceso de la organización.

Elaboración de Capacitación Organizacional


71
Este plan para llevar a cabo el proceso de formación de organización difiere
del plan táctico

para la formación de organización que se describe en una práctica


específica en este área de proceso. El plan se pide en esta práctica genérica
se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en
esta área de proceso, de establecer las necesidades estratégicas de
formación a través de la evaluación de la eficacia de la formación de la
organización. En contraste, el plan táctico de la formación de organización
se pide en la práctica específica de este área de proceso direcciones.

Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos


Este plan para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos y el proceso de
control puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se
describe en el area del proceso de planificacion de proyecto.

Elaboración de Planificación de Proyectos


Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más
información sobre la relación entre la práctica generica 2,2 y el area del
proceso de planificacion de proyecto.

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos


Ejemplos de los recursos proporcionados incluyen las siguientes
herramientas:
• Herramientas de evaluación
• Herramientas de seguimiento de incumplimineto

Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos


Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión cuantitativa de proyectos
puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito
en el área de proceso de planificación del proyecto

Elaboración de Gestión de Requisitos


Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de requerimientos pueden
ser
parte (o referenciado) en el plan del proyecto como se describe en el l área
de proceso de planificación del proyecto

Elaboración de Gestión de Riesgos


Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos pueden ser
incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación. El plan se pide en esta práctica genérica se
refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta
área de proceso. En particular, este plan prevé el enfoque global para la
mitigación de riesgo, pero es distinta de los planes de mitigación
(incluyendo los planes de contingencia) para riesgos específicos.
En contraste, la reducción del riesgo de los planes de llamada en las
prácticas específicas de esta área de proceso de las direcciones más
centrado elementos tales como los niveles de riesgo que desencadenan las
actividades de manipulación.

72
Elaboración SAM

Algunas partes de este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de


acuerdo con el proveedor puede ser parte (o referenciado) en el plan del
proyecto tal como se describe en el área del proceso de planificación de
Proyectos. A menudo, sin embargo, una parte del plan reside fuera del
proyecto con un grupo como la gestión de contratos.

Elaboración SCON

Este plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de servicio puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación de Proyecto. Como alternativa, este plan puede
ser incluido como parte de un amplio plan de continuidad de negocio
mantenido en el nivel de organización.
En cualquier caso, el plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de
servicio difiere de los planes de continuidad de los servicios descritos en una
práctica específica en esta área de proceso. El plan mencionado para esta
práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas
específicas en esta área de proceso, desde la identificación y priorización de
las funciones esenciales a través de análisis de los resultados de la
verificación y validación. En contraste, los planes de continuidad de servicio
llamados para una de las prácticas específicas de esta área de proceso
mencionan como restaurar servicios clave siguiendo una significativa
interrupción en la entrega del servicio.

Elaboración SD
Este plan para llevar a cabo el proceso de prestación de servicios puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación del Proyecto.

Adicion SSD
Elaboración SSD
Este plan para llevar a cabo el proceso de desarrollo del sistema de
servicio puede ser parte (o referenciado) en el plan del proyecto tal
como se describe en el área del proceso de planificación del Proyecto.

Elaboración SST
La planificación general para la transición de servicio del sistema que
pueden ser incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe
en el área del proceso de planificación. Además, la planificación asociados
con la transición de un sistema de servicio en particular suelen abordar en
un servicio de plan de transición del sistema.
Este plan para llevar a cabo el servicio de proceso del sistema de transición
difiere de los planes para la transición de servicio del sistema se describe en
una práctica específica en este área de proceso. El plan se pide en esta
práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas
específicas en esta área de proceso, desde el análisis de las necesidades de
transición del sistema de servicios a través de la evaluación y control de los
impactos de la transición. En cambio, la transición del sistema de planes de
servicio, se pide en la práctica concreta de este proceso de planificación del
área de dirección de las transiciones específicas del sistema de servicio
73
Elaboración SST
La planificación general para la transición de servicio del sistema que puede
ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el
área del proceso de planificación del Proyecto. Además, la planificación
asociada con la transición de un sistema de servicio en particular suele ser
referenciado en un plan de transición de servicio de sistema.
Este plan para llevar a cabo el proceso de transición del servicio del sistema
en este área de proceso difiere de los planes para la transición de servicio
del sistema se descritos en una práctica genérica especifica en esta área de
proceso.
El plan llamado en esta práctica genérica referencia la planificación integral
de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde el análisis
de las necesidades de transición del sistema de servicios hasta la
evaluación y control de los impactos de la transición. En contraste, los
planes de transición de servicio de sistema llamados para esta práctica
específica de esta área de proceso mencionan el planeamiento para una
transición especifica del servicio del sistema.

Elaboración STSM
Este plan estratégico para llevar a cabo el proceso de gestión de servicios
difiere de los planes para servicios estándares descritos en las prácticas
específicas de esta área de proceso. El plan llamado para esta práctica
genérica referencia la planificación integral de todas las prácticas
específicas en el área de proceso.

GP2.3 Proporcionar recursos


Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso, el
desarrollo de los productos del trabajo, y la prestación de los
servicios del proceso

El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que los recursos


necesarios para llevar a cabo el proceso definido por el plan están
disponibles cuando se necesiten. Los recursos incluyen la financiación
adecuada, instalaciones físicas apropiadas, personas con conocimientos y
herramientas adecuadas.
La interpretación del término "adecuado" depende de muchos factores y
puede cambiar con el tiempo. La insuficiencia de recursos puede ser
eliminada por el aumento de los recursos o por la eliminación de los
requisitos, restricciones y compromisos.

Elaboración CAM

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Herramientas de análisis a distancia

• Herramientas de monitoreo.

Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes:


Elaboración
• Losde Análisisde
sistemas debase
Causalidad y Resolución
de datos
• Herramientas de modelado de procesos
• Paquetes de análisis estadístico
• Métodos y técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o
diagramas espina de pescado, Análisis de Pareto,
histogramas, estudios de capacidad de proceso, los gráficos
de control) 74
Elaboración de Gestión de Configuración

Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes:


• Herramientas de administración de la configuración
• Herramientas de gestión de datos
• Herramientas de archivamiento y de reproducccion
• Los programas de base de datos

Elaboración de Análisis de Decisiones y Resolución

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Simuladores y herramientas de modelado
• Herramientas de prototipos
• Herramientas para la realización de encuestas

75
Elaboración de Gestión de Proyecto Integrado

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Seguimiento de problemas y paquetes de notificacion


• Groupware
• Videoconferencia
• bases de datos de decisiones integradas
• Los entornos de apoyo al producto integrados

Elaboración IRP
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Herramientas de ayuda
• Herramientas de análisis a distancia
• Herramientas de control automatizado
• Sistemas de gestión de incidentes

Elaboración de Medición y Análisis

El personal de medición puede ser empleado a tiempo completo oa tiempo


parcial. Un grupo de medición puede o no existir para apoyar las actividades
de medicion en varios proyectos.
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Paquetes estadísticos
• Paquetes que soportan la recoleccion de datos a través de
redes

Elaboración de Innovación Organizacional y Despliegue


Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Los paquetes de simulación
• Herramientas de prototipos
• Paquetes estadísticos
• Los sistemas de modelado dinámico
• Suscripciones a bases de datos de tecnología y
publicaciones
• Herramientas de modelado de procesos
Elaboración de Definición del Proceso Organizacional

Un grupo de proceso típicamente gestiona las actividades de definición de


procesos de la organización. Este grupo está formado normalmente por un
núcleo de profesionales cuya principal responsabilidad es la coordinación de
la mejora del proceso de organización. Este grupo es apoyado por los
dueños del proceso y las personas con conocimientos especializados en
diversas disciplinas tales como las siguientes:
• Gestión de proyectos
• Las disciplinas de ingeniería adecuadas
• Gestión de Configuración
• Aseguramiento de la calidad

76
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Sistemas de gestión de bases de datos

• Herramientas de modelado de procesos

• Constructores de las páginas web y navegadores

Elaboración de Enfoque del Proceso Organizacional

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Sistemas de gestión de bases de datos
• Herramientas de mejora de procesos
• Constructores de las páginas web y navegadores
• Groupware
• Herramientas de mejora de la Calidad (por ejemplo, diagramas de
causa y efecto, diagramas de afinidad, Diagramas de Pareto)

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional


Conocimientos especiales en materia de estadísticas y control estadístico de
proceso pueden ser necesarios para establecer líneas base de
establecimiento de procesos para el grupo de procesos estándares de la
organización.

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Sistemas de gestión de bases de datos
• los modelos de dinámica de sistemas
• Herramientas de modelado de procesos
• Paquetes de análisis estadístico
• de Paquetes
Elaboración de seguimiento
Capacitación de problemas
Organizacional

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Expertos en la materia
• Los diseñadores de currículo
• Los diseñadores de instrucción
• Instructores
• Los administradores de Entrenamiento

Instalaciones especiales puede ser necesario para el entrenamiento. Cuando


sea necesario, las facilidades requeridas para las actividades en el área del
proceso de formación de organización se han desarrollado o adquirido

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Instrumentos para el análisis de las necesidades de
formación
• Estaciones de trabajo que se utilizará para la
formación
• Herramientas de diseño instruccional
• Paquetes para el desarrollo de materiales de
Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos
77
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Sistemas de Seguimiento de costos
• Sistemas de reporte de Esfuerzo
• Sistemas de seguimiento de acciones de ítems
• Gestión de proyectos y los programas de programación
de calendarios

Elaboración de Planificación de Proyectos

Conocimientos especiales, equipos, y facilidades en la planificación de


proyectos pueden ser requeridos. Experiencia especial en la planificación de
proyectos pueden incluir los siguientes:
• Estimadores con experiencia
• Programadores de Calendario
• Los expertos técnicos en las áreas de aplicación (por ejemplo, el
dominio del producto, tecnología)

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• programas de hoja de cálculo
• Modelos de estimación
• La planificación de proyectos y paquetes de programación
de calendario

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Herramientas de evaluación
• Herramientas de seguimiento de Incumplimiento

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional

Conocimientos especiales en materia de estadística y procesos de control


estadístico puede ser necesario para definir las técnicas para la gestión
estadística de los subprocesos seleccionados, pero el personal usará las
herramientas y técnicas para realizar la gestión estadística. Experiencia
especial en las estadísticas también pueden ser necesarios para el análisis
y la interpretación de las medidas derivadas de la gestión estadística.

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Los modelos de dinámica de sistemas

• Prueba de cobertura de los analizadores automáticos

• Proceso de Estadística y los paquetes de control de


calidad

• Paquetes de análisis estadístico


78
Elaboración de Gestión de Requisitos

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Requisitos de herramientas de seguimiento de

• Herramientas de trazabilidad

Elaboración de Gestión de Riesgos

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Bases de datos de gestión de riesgos
• Herramientas de mitigación de riesgos
• Herramientas de prototipos
•Herramientas de modelado y simulación

Elaboración SAM

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:


• Listas de proveedores recomendados
• Programas de seguimiento de requerimientos
• Programas de gestión de proyecto y de generación de
calendarios
Elaboración SCON
La continuidad del servicio se basa en la obtención de especial, así como
adecuados recursos.
Ubicaciones remotas, redes seguras, instalaciones y equipos deben ser
identificados, procurados, y se preparó con anticipación para garantizar
la continuidad de las operaciones del servicio de sistema en caso de una
interrupción significativa. Centros especiales de capacitación y los
recursos relacionados puede ser necesario para preparar a los
responsables de la aplicación del plan de continuidad de servicio. Por
último, las instalaciones de pruebas especiales, equipo, herramientas
pueden ser necesarias de desarrollar o comprar para su uso en la
verificación y validación de los preparativos de continuidad de servicio.
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Copia de seguridad de los mecanismos de comunicación y las
redes
• Copia de seguridad de archivos y servicios de restauración
• Estaciones de trabajo que se utilizará para la formación
• Herramientas de modelamiento y simulación
• Herramientas de gestión de pruebas
Elaboracion SD

La prestación de servicios exige el funcionamiento de un sistema de


servicio adecuado, que incluye un personal capacitado, infraestructura,
herramientas, procesos, bienes fungibles, y otros recursos. Además, el
funcionamiento del sistema de servicios impone una necesidad continua de
recursos adecuados. Por ejemplo, en con el tiempo los componentes del
servicios de sistema puede ser necesario actualizarlos, reemplazarlos, o
retirarlos, y el personal de prestación de servicios puede ser necesario
79
recapacitar, aumentar, rotar, o reducir, y los consumibles puede ser
necesario reponer para garantizar que el servicio es entregado en
conformidad con los acuerdos de servicio.

Algunos de los componentes del sistema de servicios pueden necesitar ser


desarrollado o adquirido, y esta restricción puede requerir la obtención de
recursos como se describe en el Sistema de Desarrollo de Proveedores de
Servicio y Acuerdo de áreas de proceso de gestión.

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

• Sistemas de Gestión de peticiones

• Herramientas de control automatizado

80
Adicional SSD

Elaboración SSD

Los ejemplos de recursos proporcionados incluyen lo siguiente:

• Especificación de Exigencias de los Instrumentos

• Simulación y moldeamiento de instrumentos

• Prototipeando instrumentos

• Definición de Argumento(Guión) e instrumentos de rastreo

• Instrumentos de especificación de Diseño

• Fabricación de instrumentos de asamblea

• Instrumentos de dirección de prueba

• Instrumentos de generación de caso De prueba

• Supervisión de instrumentos

• Instalaciones De prueba y ambientes

Elaboración SST

Los ejemplos de recursos proporcionados incluyen lo siguiente:

• La Transición soporta el personal

• La instalación y los instrumentos de despliegue

• Mecanismos para se puedan echar para atrás y restaurarse

Elaboración STSM

Los dirigentes de alto rango, planificadores estratégicos, gerentes de


producto, gerentes de cadena de producción, o gerentes de cartera
típicamente manejan prácticas de dirección de servicio estratégicas.

Los ejemplos de recursos proporcionados incluyen lo siguiente:

81
• Las Fuentes de datos sobre necesidades estratégicas y capacidades

• Dirección de Documento o instrumentos de dirección de configuración

• Técnicas de dirección de Producto

GP 2.4 Asignación de Responsabilidad

Asigne la responsabilidad y la autoridad para realizar el proceso,


desarrollando los productos de trabajo, y proporcionando los servicios del
proceso.

82
El objetivo de esta práctica genérica es de asegurar que haya
responsabilidad para realizar el proceso y alcanzar los resultados
especificados en todas partes de la vida del proceso. La gente asignada
debe tener la autoridad apropiada para realizar las responsabilidades
asignadas.

La responsabilidad puede ser asignada usando descripciones de trabajo


detalladas o en documentos vivos, como el plan para realizar el proceso. La
asignación dinámica de responsabilidad es otro modo legítimo de realizar
esta práctica genérica, mientras la asignación y la aceptación de
responsabilidad son aseguradas en todas partes de la vida del proceso.

Subpracticas

1. Asigne la responsabilidad total y la autoridad para realizar el proceso.

2. Asignar la responsabilidad y la autoridad para realizar las tareas


específicas del proceso.

3. Confirmar que la gente asignada a las responsabilidades y autoridades


los entiende y acepta.

Elaboración IRP

La responsabilidad es asignada para ambos manejo de incidente de


servicio de la primera hilera (ejemplo una aplicación de escritorio) y un
segundo servicio de hilera (ejemplo por grupos de apoyo organizados por
servicio, plataforma, función, o tecnología)

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos

La responsabilidad se asigna a aquellos que pueden realizar el proceso y la


calidad de las evaluaciones de productos de seguros con la suficiente
independencia y de la objetividad para protegerse de la subjetividad o
parcialidad.

Elaboración SCON

La responsabilidad se asigna a un equipo de gestión de copia de seguridad


de a
organización (o proyecto) para asumir las responsabilidades de gestión en

83
el
caso de una interrupción significativa.

Elaboración SD

La responsabilidad se asigna para el establecimiento de acuerdos de


servicio, de aceptar solicitudes de servicio, la comunicación de información
de estado (por ejemplo, por un servicio de asistencia), operación y
mantenimiento del sistema de servicios, el procesamiento de solicitudes
de servicio, y resolver las incidencias del servicio (por ejemplo, por el
apoyo de grupos organizados por el servicio, la plataforma, la función, o la
tecnología).
Elaboración SST

La responsabilidad es atribuida a la planificación, implementación y gestión


de la transición. Además, las actividades de notificación de los interesados
son expresamente asignadas para garantizar una comunicación abierta y
buy-in. Los procesos de retroceso y respaldo llevan a cabo tareas se hacen
en el caso de que la transición no es éxito.

GP 2.5 Capacitación de Personas


Capacitar a las personas que ejecutan o apoyan el proceso es
necesario.

El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que las personas tienen


habilidades y conocimientos necesarios para realizar o apoyar el proceso. La
formación adecuada a los asegurados a los que se realiza la trabajo. De
formación general se proporciona a la gente de Oriente que interactúan con los
que realizan el trabajo.

Ejemplos de métodos para proporcionar capacitación incluyen el estudio sí


mismo; autodirigido de formación; su propio ritmo, la enseñanza programada,
formalizado en la formación en el empleo, asesoramiento, y formal y formación
en el aula.

Formación apoya la ejecución con éxito del proceso por establecer un


entendimiento común el proceso y de impartir las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar el proceso.

Consulte el área de proceso de formación de organización para más información


sobre desarrollo de capacidades y conocimientos de las personas para que
puedan realizar sus funciones de manera eficaz y eficiente.

84
Elaboración CAM

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las funciones, responsabilidades y autoridad de la capacidad y la


disponibilidad de la gestión de personal.
• Capacidad y disponibilidad de las normas de gestión, procedimientos y
métodos.

Elaboración Análisis de Causalidad y Resolución

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Los métodos de gestión de calidad (por ejemplo, análisis de causa raíz)

Elaboración Gestión de Configuración

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:


• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de gestión de
la configuración
• Normas de gestión de configuraciones, procedimientos y métodos de
configuración del sistema de bibliotecas

Elaboración Análisis de Decisiones y Resolución

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Análisis de las decisiones formales

• Métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios

Elaboración Gestión de Proyecto Integrado

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Adaptación de conjunto de la organización de los procesos estándar para


satisfacer las necesidades de la proyecto

• Procedimientos para la gestión del proyecto basada en el proceso


definido del proyecto

• Uso de la medición de la organización del repositorio

• Uso de activos de proceso de organización

• Gestión de la Integración

85
• La coordinación del Intergrupo

• Resolver problemas en grupo

Elaboración IRP

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Los criterios de incidente de Servicio

• Interacción con los que informar sobre los incidentes de servicio

• Sistema de gestión de incidentes

• Técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o diagramas espina de


pescado, análisis de Pareto, histogramas)

MA Elaboración
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las técnicas estadísticas

• Recopilación, análisis y presentación de informes

• Desarrollo de metas relacionadas con las mediciones (por ejemplo, el


Objetivo de

preguntas en metros)

Elaboración Innovación Organizacional y Despliegue


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:
• Planificación, diseño y realización de los pilotos de
• Análisis de costo-beneficio
• La transición de la tecnología
• Gestión del cambio

Elaboración Definición del Proceso Organizacional

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:


• CMMI y otros procesos y la mejora de los modelos de procesos de
referencia
• Planificación, gestión y procesos de supervisión
• El modelado de procesos y definición de
• Desarrollo de un proceso estándar tolerable
• Normas de medio ambiente para desarrollar el trabajo
• Ergonomía

86
Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:


• CMMI y otros modelos de procesos de mejora de referencia
• Planificación y mejora de procesos de gestión
• Herramientas, métodos y técnicas de análisis de
• El modelado de procesos
• Técnicas de Facilitación de
• Gestión del cambio

Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:


• modelado de procesos y mejora de procesos
• métodos cuantitativos y estadísticos (por ejemplo, la estimación de
modelos, análisis
de Pareto, los gráficos de control)

Elaboración Capacitación Organizacional


Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para
más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,5 genéricos De
organización área de proceso de formación.

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:


• Conocimientos y habilidades de análisis de necesidades
• Diseño instruccional
• Técnicas de instrucción (por ejemplo, formación de formadores)
• entrenamiento de refresco en la materia

Elaboración Monitoreo y Control de Proyectos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Monitoreo y control de proyectos


• Gestión de riesgos
• Gestión de datos

Elaboración Planificación de Proyectos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Estimación de
• Presupuesto
• Negociación
• Identificación de riesgos y análisis de
• Gestión de datos

87
• Planificación
• Programación

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Dominio de aplicación
* Relaciones con los clientes
• Descripción de procesos, normas, procedimientos y métodos para el
proyecto de
• Los objetivos de garantía de calidad, descripciones de procesos, normas,
procedimientos, métodos y herramientas

Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• El modelado de procesos y análisis de


• Proceso de datos de medición de selección, definición, y la recogida de
data

Elaboración deGestión de Requisitos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Dominio de aplicación
• Definición de requisitos, análisis, revisión y gestión de
• Herramientas de gestión de requisitos
• Gestión de Configuración de
• Negociación y resolución de conflictos

Elaboración Gestión de Riesgos


Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:
• Conceptos de gestión de riesgos y actividades (por ejemplo, la
identificación de riesgos, la evaluación, monitoreo, mitigación)
• Medida de selección para la mitigación de riesgo

88
SAM Elaboración

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Reglamentos y prácticas comerciales relacionadas con la negociación y el


trabajo con
proveedores
• Adquisición de planificación y preparación de
• Commercial Off-The-adquisición de productos plataforma
• La evaluación y selección de proveedores
• Negociación y resolución de conflictos
• Gestión de proveedores
• Pruebas y transición de los productos adquiridos
• Recibir, almacenar, utilizar y mantener los productos adquiridos

Elaboración SCON
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Sistema de Servicio y de sus componentes


• Las funciones de negocios y los recursos utilizados para apoyar la
operación del servicio de sistema (y por lo tanto la prestación de servicios)
• Contenido del plan de continuidad de servicio
• estado de referencia a nivel local, federal y actividades de preparación
para los desastres

SD Elaboración
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de la


prestación de servicios
• Acuerdo de servicios, solicitudes de servicio, y las normas de prestación
de servicios, procedimientos, y los métodos.
• Sistema de Gestión de peticiones
• Otros componentes del sistema de servicio.

89
SSD adjunta
Elaboración SSD
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• El conocimiento especializado en un determinado servicio de dominio

• Definición de requisitos, análisis, la obtención, la especificación, el modelado y


seguimiento
• Los métodos de diseño

• Sistema común de servicios de componentes y los patrones de diseño de la


interfaz

• Normas (por ejemplo, el producto, la seguridad, factores humanos, la


seguridad, la entrega, medio ambiente)

• Métodos de integración, herramientas e instalaciones

• Verificación y validación de los principios, normas, métodos, herramientas e


instalaciones de
preparación de la revisión inter pares y los procedimientos de la facilitación de la
reunión

Elaboración SST
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Transición de planificación y supervisión de Estrategias de comunicación


• Transición
• Retroceso y copia de enfoques
• Post-proceso de revisión de la implementación

Elaboración STSM
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• técnicas de planificación estratégica, tales como la planificación de


escenarios, análisis SWOT, y las necesidades de análisis
• Técnicas de investigación de mercado
• Planificación y gestión de productos
• Gestión de carteras
• Comunicación de Marketing

GP 2.6 Administrar Configuraciones

Los productos de lugar de trabajo designado del proceso en los


niveles adecuados de control.

El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la


la integridad de los productos de trabajo designada por el proceso (o de sus

90
descripciones) a lo largo de su vida útil.
Los productos de trabajo designados específicamente identificados en el plan de
realizar el proceso, junto con una especificación del adecuado nivel de control.
Diferentes niveles de control son apropiados para los productos de diferentes
trabajos y
para los distintos puntos en el tiempo. Para algunos productos de trabajo, puede
ser suficiente para mantener el control de versiones (es decir, la versión del
producto de trabajo en el uso de en un momento dado, pasado o presente, es
conocido, y los cambios se incorporarse de forma controlada). De control de
versiones es generalmente bajo
el control exclusivo del dueño del producto de trabajo (que puede ser un
individuo,
grupo o equipo).

A veces, puede ser fundamental que los productos de trabajo se coloquen bajo
formalidades o la gestión de la configuración de base. Este tipo de control incluye

definir y establecer líneas de base en puntos predeterminados. Estos


las líneas de base son formalmente revisado y aprobado, y servir de base
para el desarrollo ulterior de los productos de trabajo designado.
Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más
información acerca de establecer y mantener una configuración de
de gestión y un sistema de gestión de cambios para controlar el trabajo de
productos.

Los niveles adicionales de control entre el control de versiones y formal


gestión de configuración son posibles. Un producto de trabajos identificados
pueden
bajo diferentes niveles de control en diferentes puntos en el tiempo.

Elaboración CAM

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para


más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,6 genéricos
Configuración del proceso de administración de la zona.
Niveles de control debe ser suficiente para satisfacer las necesidades
empresariales, mitigar el riesgo de fracaso, y la dirección de la criticidad
del servicio.

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:


• Listas de acceso
• Los informes de estado de Cambio
• Solicitud de cambio de base de datos de copias
• Actas de la Junta de control de configuración de la reunión
• Líneas de base Archivado

Elaboración Análisis de Causalidad y Resolución


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes

91
• Directrices para el momento de aplicar un proceso de evaluación formal
de
• Evaluación de los informes que contienen las soluciones recomendadas

Elaboración Gestión de Proyecto Integrado


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:
• Proceso definido del proyecto
•Proyecto de planes de otros planes que afectan al proyecto planes
integrados de
• Proceso real y las mediciones de productos recogidos en el proyecto

Elaboración IRP

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:


• Los registros de la gestión de incidentes
• La resolución de incidentes y la prevención de los informes de
Propuestas de acción
• Descripción de la solución provisional y las instrucciones de copias de
bases de datos de incidentes

Elaboración Medición y Análisis


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Especificaciones de la base y derivados de medidas


• Base y conjuntos de datos derivados de medición
• Análisis de los resultados de los proyectos de informes y de
• Herramientas de análisis de datos

Elaboración Innovación Organizacional y Despliegue


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Lecciones aprendidas de los pilotos documentados


• proceso de revisión y la tecnología, las medidas de mejora, objetivos,
prioridades, y los planes de despliegue
• Material de capacitación actualizada

92
Elaboración Definición del Proceso Organizacional

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Organización conjunto de procesos estándar de


• Descripciones de los modelos de ciclo de vida
• Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los
procesos estándar
• Definiciones de la base común de productos y procesos, medidas
• Organización de medición de datos

Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Propuestas de mejora de procesos


• Organización de la acción a los planes de procesos acabados
• Los materiales de capacitación utilizados para el despliegue de los
activos de proceso de organización
• Directrices para el despliegue conjunto de la organización de los procesos
estándar en las nuevas proyectos
• Planes para evaluaciones de proceso de la organización

Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Organización de la calidad y el proceso de rendimiento de los objetivos.


• Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución
• Los datos de referencia sobre el proceso de organización de rendimiento

93
Elaboración Capacitación Organizacional

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• plan de formación de organización táctica


• Los registros de capacitación
• Los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos
• formularios de evaluación del instructor

Elaboración Monitoreo y Control de Proyectos

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Horarios de proyecto con el estado


• Los datos de medición y análisis de proyectos
• Earned Value informes

Elaboración Planificación de Proyectos


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Estructura de desglose de trabajo


• Plan del proyecto
• Plan de gestión de datos
• Plan de Intervención de los interesados

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos


Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Los informes de incumplimiento


• Evaluación de los registros e informes

94
Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto


• Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en los
subprocesos,
y cómo la integridad de las medidas será determinada
• Las medidas recolectadas

Elaboración Gestión de Requisitos

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Requisitos
• Matriz de trazabilidad de Requerimientos

Elaboración Gestión de Riesgos

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• estrategia de gestión de riesgos


• elementos de riesgo identificados
• Los planes de mitigación de riesgo

SAM Elaboración

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Declaraciones de trabajo de
• Los acuerdos con proveedores
• Memorandos de Acuerdo
• Subcontratos
• listas de proveedores recomendados

Elaboración SCON

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

95
• Plan de continuidad del servicio
• Material utilizado para la capacitación del personal en el plan de
continuidad de servicio
• Los registros de capacitación
• Procedimientos de verificación y de validación y los criterios de
• Verificación y validación de los informes de

SD Elaboración

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Servicio de acuerdos

• La prestación de servicios y los informes de gestión de solicitudes

• Solicitud de gestión de base de datos

96
SSD adjunta
Elaboración SSD
Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:
• Necesidades de los interesados
• La arquitectura de sistema de servicio
• Servicio de servicio del sistema, componente del sistema de servicio, y la
interfaz de
requisitos
• Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de
diseños
• Criterios para el diseño y sistema de reutilización de componentes de servicio
• Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal
• Aplicado diseños (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento, fabricación
de consumibles componentes)
• El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes
• El componente de secuencias de sistema de servicios de integración
• Integración de los procedimientos y criterios
• Procedimientos de verificación y de validación y los criterios
• Verificación y validación de los informes
• La formación de pares de revisión de materiales
• Los datos de revisión por pares
• El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento de
documentación

Elaboración SST

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:


• Plan de transición
• Los informes de análisis de servicio del sistema
• Los informes de implementación y los registros
• Evaluaciones de transición y posteriores a informes de revisión de la
implementación

97
Elaboración STSM

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:


• Organización de las descripciones de servicios estándar
• Descripciones de los niveles de servicio
• Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los
servicios estándar

GP 2.7 Identificar e implicar a las partes interesadas


relevantes

Identificar e implicar a las partes interesadas del proceso como previsto.

El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la espera la


participación de los interesados durante la ejecución del proceso.
Involucrar a los interesados pertinentes como se describe en un plan adecuado
para
participación de los interesados. Involucrar a los interesados de forma adecuada
en las actividades de tales como las siguientes:

• Planificación
• Las decisiones
• Compromisos
• Comunicaciones
• Coordinación
• Comentarios
• Tasaciones
• Las definiciones de Requisitos
• Resolución de problemas / temas

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más


información acerca de la planificación de la participación de los interesados.
El objetivo de la planificación de la participación de los interesados es garantizar
que las interacciones necesarias para el proceso se llevan a cabo, aunque no se
permitiendo que un número excesivo de grupos afectados y las personas a
impedir la ejecución del proceso.

Subpracticas

1. Identificar los interesados pertinentes a este proceso y su adecuado


participación.
Las partes interesadas se identifican entre los proveedores de insumos, los
usuarios de los resultados de, y los artistas intérpretes o ejecutantes de
las actividades dentro del proceso.

98
Una vez que los interesados pertinentes son identificados, el nivel
apropiado de su participación en actividades de proceso es planeado.

2. Comparta estas identificaciones con planificadores de proyecto o con otros


planificadores adecuados.

3. Implique a interesados pertinentes como planeados.

Elaboración CAM

Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo


siguiente:

• Revisar la capacidad e informes de gestión de disponibilidad y resolver los


asuntos.

• Trabajando de cerca con interesados cuando no es posible influir directamente


la demanda para el uso de recursos.

Elaboración CAR

Ejemplos de actividades para la participación de stakehlders incluyen lo


siguiente:

• Realizando el análisis causal

• Valorar y mostrar las propuestas de acción.

Elaboración CM

Ejemplos de actividades para la participación de stakehgolders incluyen lo


siguiente:
• Estableciendo la reglas básicas.
• Revisando informes del sistema de gestión de configuración y resolver asuntos.
• Valorar y mostrar el impacto de cambios para elementos de configuración.
• Realizar auditorías de configuración.
• Revisar resultados de evaluaciones administrativas de configuración.

Elaboración DAR

Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo


siguiente:

• Establecer pautas para asuntos que son tema para un formal proceso de
evaluación.

• Establecer los criterios de evaluación.

• Identificar y evaluar alternativas.

• Seleccionar los métodos de evaluación.

99
• Seleccionar soluciones.

Elaboración IPM

Refiriéndonos a la tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para


más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y la Gestión de
Participación de Interesados en la práctica específica en esta área de proceso.

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Resolver asuntos acerca del hacer de la medida de ventajas organizativas de


proceso.

• Resolver asuntos entre el plan de proyecto y otros planes que afectan el


proyecto.

• Revisar desempeño de proyecto para alinear con las actuales necesidades


proyectadas, con los objetivos, y con los requisitos.

Elaboración IRP

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer un enfoque relacionada a la solución y la prevención.

• Identificar eventos de servicio y registrar información sobre ellos.

• Analizar eventos de servicio para determinar la mejor línea de acción.

• Revisar el resultado de acciones para resolver eventos de servicio.

Elaboración MA

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer objetivos de medida y procedimientos.

• Valorando los datos de medida

• Proporcionando reacción significativa a los responsable de proporcionar los


datos sin procesar en el análisis y resultados dependientes.

Elaboración OID

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


Siguiente:

100
• Revisar proceso- tecnología- mejora de propuestas que pueden tener impactos
mayores en el desempeño de proceso o en la satisfacción de cliente y usuario
final.

• Proporcionando feedback a la organización del estado y resultados de los


procesos- la tecnología y el despliegue del desarrollo de actividades.

La reacción implica típicamente lo siguiente:

• Informar los procesos realizados- la tecnología- y la mejora de propuestas


acerca de la disposición de sus propuestas.

• Informar regularmente a los interesados pertinentes acerca de los planes y el


estado para seleccionar y desarrollo de procesos y mejoras de tecnología

• Preparar y distribuir un sumario de los procesos- y la tecnología- mejoramiento


de selección y el desarrollo de actividades.

Elaboración OPD

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Revisar el set de la organización de los estándares de los procesos.

• Revisar modelos del ciclo vital de la organización.

• Resolver asuntos en la guía de reglas.

• Mostrar definiciones del conjunto común de medidas de procesos y productos.

• Revisar estándares de ámbito laboral.

Elaboración OPF

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Coordinar y colaborar en actividades de mejoramientos de procesos con


propietarios de los procesos, los que son o estarán realizando los procesos, y
organizaciones de apoyo (por ejemplo, entrenando el personal, representantes de
certeza de calidad).
• Establecer las necesidades organizativas del proceso y objetivos.
• Evaluando en alta calidad los procesos de la organización
• Aplicar procesos de planes de acción.
• Coordinar y colaborar en la ejecución de pilotos para probar mejoras
seleccionadas.
• Desplegar ventajas organizativas de proceso y cambios a ventajas
organizativas de proceso.

101
• Comunicar los planes, el estatus, las actividades, y los resultados relacionados
a la planificación, implementación, y a desplegamiento en mejoras de procesos.

Elaboración OPP

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer la calidad de la organización y objetivos del proceso-desempeño y


sus prioridades.

• Revisar y resolver asuntos en el proceso de la organización- y el desempeño de


las líneas base.

• Revisar y resolver asuntos en modelos del proceso-desempeño de la


organización.

Elaboración OT

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión de la instrucción de las


necesidades y la instrucción de la eficacia para asegurar que las necesidades de
la instrucción de la organización sean conseguidas.

• Identificar las necesidades de la instrucción.

• Revisar el plan táctico de la instrucción organizativa.

• Valorar la eficacia de la instrucción.

Elaboración PMC

Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para


más información sobre de la relación entre la práctica genérica 2,7 y el
Interesado de Monitor Participación la práctica específica en el Proyecto
Monitoring y el área de proceso de Control.

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Valorar el proyecto contrastando el plan.

• Revisar compromisos y asuntos que se resuelven

102
• Revisar riesgos de proyecto.

• Revisar actividades de gestión de datos.

• Revisar el progreso de proyecto.

• Manejar acciones correctivas al cierre.

Elaboración PP

Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para


más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y el Interesado
de Plan Participación la práctica específica en el área de proceso de Planificación
de Proyecto.

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:
• Establecer estimaciones.
• Revisar y resolver asuntos en la totalidad y la exactitud de riesgos de proyecto.
• Revisar planes de gestión de datos.
• Establecer planes de proyecto.
• Revisar planes de proyecto y resolver deberes en asuntos de trabajo y recurso.

Elaboración PPQA

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:
• Establecer los criterios para las evaluaciones objetivas de productos de
procesos y trabajo.
• Evaluar productos de procesos y trabajo.
• Resolver asuntos de incumplimiento.
• Rastrear asuntos de incumplimiento al cierre.

Elaboración QPM

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:
• Establecer objetivos de proyecto.
• Resolver asuntos entre la calidad del proyecto y objetivos de proceso-
desempeño.
• Evaluar en alta calidad el desempeño del subprocesos seleccionados.
• Identificar y manejar los riesgos para lograr la calidad del proyecto y objetivos
del rendimiento de los procesos.
• Identificar qué acción correctiva debe ser tomada.

103
Elaboración REQM

Seleccione a interesados pertinentes de los clientes, de los usuarios finales, de


los desarrolladores, de los productores, de los testeadores, de los
suministradores, de los expendedores, de mantenedores, del personal de
disposición, y de otros que pueden ser afectados por, o pueden afectar, el
producto así como el proceso.
Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo
siguiente:
• Resolver asuntos en la comprensión de requisitos.
• Valorar el impacto del cambio de requisitos.
• Comunicar bidireccionalmente la habilidad de rastreo.
• Identificar contradicciones entre planes de proyecto, productos de trabajo, y los
requisitos.

Elaboración RSKM

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


Siguiente:

• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión libre y abierta de riesgo.

• Revisar la estrategia de gestión de riesgos y planes de mitigación de riesgo.

• Tomar parte en la identificación de riesgo, el análisis, y actividades de


mitigación.

• Comunicar y reportar el estatus de gestión de riesgos.

Elaboración SAM

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer los criterios para la evaluación de suministradores potenciales.

• Revisar los potenciales de suministradores.

• Establecer acuerdos de suministradores.

• Resolver asuntos con suministradores.

• Revisar el desempeño de suministradores.

Elaboración SCON

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Identificar funciones y recursos esenciales que apoyan entrega de servicio.

104
• Revisar el plan de continuidad de servicio.

• Revisar materias de instrucción.

• Comprobación y validación de actividades.

Elaboración SD

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Establecer acuerdos de servicio.

• Someter el servicio peticiones.

• Revisar informes de gestión de petición de servicio y resolver asuntos.

• Revisar el resultado de acciones para resolver peticiones de servicio.

Adicionales SSD

SSD Elaboración
Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo
siguiente:
• Revisar y mostrar la adecuación de requisitos a satisfacer necesidades, a las
expectativas, a las limitaciones, y a las interfaces.
• Establecer conceptos y guiones operacionales.
• Establecer el servicio y requisitos de sistema de servicio.
• Valorar, mostrar el costo, planificación, las necesidades destinadas de recurso,
y el riesgo.
• Desarrollar soluciones alternativas y criterios de selección.
• Obtener aprobación en especificaciones externas de interfaz y descripciones de
diseño.
• Desarrollarla arquitectura de sistema de servicio.
• Valorar, mostrar el desarrollo, compra, o el reuso de alternativas para el
sistema del servicio de componentes.
• Aplicar el diseño.
• Revisar descripciones de interfaz para lo completo.
• Establecer los procedimientos de integración del sistema de servicio, los
criterios, y las sucesiones
• Integrando y componentes de sistema de servicio que reúnen
• Seleccionando los componentes de sistema de servicio para ser verificados y
para ser validados.

105
• Establecer los métodos de comprobación y validación, los procedimientos, y los
criterios.
• Revisar los resultados de comprobación de componente de sistema de servicio
y validación.
• Resolver asuntos con clientes o usuarios finales identificados durante la
comprobación y validación.

Elaboración SST

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Planear y monitorear la transición de sistema de servicio

• Notificar a interesados acerca de estatus de transición y asuntos

• Post-Despliegue de sumario y revisión.

STSM Elaboración

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo


siguiente:

• Confirmación de objetivos de negocio.

• Revisión de la conjunto de reglas organizacionales de estándares de servicio.

• Revisar las descripciones de servicios estándar.

• Revisar niveles del servicio de la organización.

• Resolver asuntos a hacer a la medida de las líneas de la guía.

GP 2,8 Monitoreo y Control de los Procesos

El monitoreo y control de los procesos contra el plan para realizar


el proceso y la toma de la acción correctiva apropiada.

El propósito de esta práctica genérica es de realizar la vigilancia y el control


diarios directos del proceso. La visibilidad apropiada en el proceso es
mantenibilidad para que apropie la acción correctiva que puede ser tomada
cuándo sea necesario. La vigilancia y el control de que el proceso implica
medición atributos apropiados de los productos de proceso o trabajo producidos
por el proceso.

106
Relativo a la medida y el área de análisis de procesos para más información
sobre el desarrollo y sostenimiento de una capacidad de medida usada para
apoyar las necesidades de información de gestión.

Relativo al Proyecto de Monitoreo y el área de proceso de Control para más


información sobre proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para
que apropie acciones correctivas que puedan ser tomadas cuando el desempeño
del proyecto se desvía apreciablemente del plan.

Sub-Prácticas

1. Mida el desempeño verdadero contra el plan para realizar el proceso. Las


medidas son del proceso, de sus productos del trabajo, y de sus servicios.

2. Revise logros y resultados del proceso contra el plan para realizar el proceso.

3. Revisión de las actividades, el estatus, y los resultados del proceso con el nivel
inmediato de gestión responsable del proceso e identificación de asuntos.

Las revisiones son pensadas para proporcionar el nivel inmediato de gestión con
la visibilidad apropiada en el proceso. Las revisiones pueden ser ambos tanto
periódico y el acontecimiento manejado.

4. Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas del plan para
realizar el proceso.

5. Identificar los problemas en el plan para realizar el proceso y en la ejecución


del proceso.

6. Tomar la acción correctiva cuando los requisitos y objetivos no son satisfechos,


cuándo los asuntos son identificados, o cuando el progreso varía apreciablemente
del plan para realizar el proceso.

Hay riesgos inherentes que debe de ser considerados antes que la acción
correctiva sea tomada. La acción correctiva puede incluir lo siguiente:

• Tomar la acción correctiva para reparar productos defectuosos de trabajo o


servicios.

• Cambiar el plan para realizar el proceso.

• Ajustar recursos, inclusive personas, los instrumentos, y otros recursos.

• Negociar cambios a los compromisos establecidos.

• Asegurar cambio a los requisitos y objetivos que deben ser satisfechos.

• Terminar el esfuerzo.

7. Rastree la acción correctiva al cierre.

Elaboración CAM

107
Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control
incluyen lo Siguiente:
• El número total de horas de cliente perdidos por mes hacia las interrupciones
del servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y
disponibilidad
• El número de horas perdidas por cliente por mes hacia las interrupciones del
servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.
• El por porcentaje de requisitos de tiempo de respuesta de servicio que no se
encontró debido a causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.
• Certeza de pronósticos de tendencias en el uso de recursos.

Elaboración CAR

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:
• El número de causas primordiales quitadas.
• Cambio en la calidad o el desempeño del proceso por caso del análisis causal y
la resolución de procesos.
• Horario de actividades para la implementación de la acción de la propuesta
seleccionada.

Elaboración CM

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:

• El número de cambios a artículos de configuración.

• El número de auditorías de configuración realizados.

• Horario de la tabla de control de configuración o actividades de auditoría.

Elaboración DAR

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:

• Proporción de Costo a beneficio de utilizar procesos formales de evaluación.

• Horario para la ejecución de un estudio de comercio.

Elaboración IMP

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:

• El número de cambios al proceso definido del proyecto.

• Horario y esfuerzo para hacer a la medida de acuerdo al conjunto de estándares


de procesos de la organización.
108
• Tendencias de asunto de coordinación de Interfaz (es decir, el número
identificado y el número cerrados)

• Horario para actividades de hacer a la medida del proyecto.

Elaboración IRP

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:
• La capacidad, el desempeño, y los datos de la disponibilidad que señalan
incidentes potenciales de servicio.
• El número de incidentes de servicio recibidos.
• Plazo de espera para resolver incidentes de servicio comparado a los tiempos
de espera principales definidos en el servicio acuerdo plano.
• El número de transferencias entre grupos de apoyo antes que un incidente del
servicio sea resuelto.
• Horario para aplicar una propuesta de acción para prevenir una clase de
incidentes de servicio de reoccurring.
Elaboración MA

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:

• Porcentajes de proyectos usando progreso y medidas de rendimiento.

• Porcentaje de mediciones de objetivos alcanzados.

• Horario para la colección y revisión de la data medida.

Elaboración OPD

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control


incluyen lo siguiente:

• Porcentajes de proyectos usando la arquitectura de procesos y elementos de


procesos del conjunto de estándares de procesos de la organización.

• Deserte la densidad de cada elemento de proceso de el conjunto de estándares


de procesos de la organización.

• Número de las compensaciones de los trabajadores quienes claman due to


problemas ergonómicos.

• Horario para el desarrollo de procesos o cambio en los procesos.

Elaboración OPF

• Número de propósitos de mejoramiento de procesos que han sido realizados,


aceptados o implementados.
• CMMI nivel de madurez o nivel de aprendizaje alzanzado.
• Horario para el despliegue de ventajas organizativa de procesos.

109
• Porcentaje de proyectos usando el actual conjunto de estándares de procesos
de la organización. (or tailored version of the current set))
• Las tendencias del asunto se asociaron con la implementación del conjuntos de
estándares de procesos de la organización (es decir, el número de asuntos
identificado y número cerrados)
Elaboración OPP

• Las tendencias en el desempeño del proceso de la organización con respecto a


cambios en productos de trabajo y atributos de tareas (por ejemplo, el
crecimiento de tamaño, el esfuerzo, el horario, la calidad).

• Horario para la colección y revisión de mediciones para ser usado para el


establecimiento de una línea base de rendimiento de procesos.

Elaboración OT

• El número de la instrucción los cursos entregados (por ejemplo, planeado


contra verdadero)

• Las calificaciones de la evaluación Post-Instruccionamiento de la clasificación.

• Programa de entrenamiento de las calificaciones de inspección de calidad.

• Horario para la entrega de la instrucción.

• Horario para el desarrollo de un curso.

Elaboración PMC

Refiriéndonos a la tabla 6.2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para


más información acerca de la relación entre la práctica genérica 2,8 y el Proyecto
de Monitoreo y Control del área de proceso.

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlamiento incluyen el siguiente:

• Número de acciones correctivas abiertas y cerradas.

• Horario con el estado para la colección de datos financieros, el análisis, y la


información mensuales.

• Número y tipos de revsiones realizadas.

• Horario de la revisión (previsto contra las fechas fijadas reales y deslizadas).

• Horario para la colección y el análisis de los datos de supervisión.

Elaboración PP

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

110
• Número de revisiones al plan.
• Coste, horario, y variación de esfuerzo por la revisión del plan.
• Horario para el desarrollo y el mantenimiento de los planes de programa.

Elaboración PPQA

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:
• La variación de evaluaciones de proceso objetivos planeados y realizados.
• La variación de las evaluaciones de producto objetivas del trabajo planeado y
realizado.
• Horario para las evaluaciones objetivas.

Elaboración QPM

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Perfil de los subprocesos bajo gerencia estadística (e.g., el número previsto


para estar bajo gerencia estadística, número actual que está siendo
estadísticamente manejado, número que son estadísticamente estable).

• Número de causas especiales de la variación identificadas.

• Horario de la colección de datos, del análisis, y reportes de las actividades de la


información en un ciclo de la medida y del análisis como se relaciona con las
actividades cuantitativas de la gerencia.

Elaboración REQM

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Volatilidad de los requisitos (porcentaje de los requisitos cambiados).

• Horario para la coordinación de requisitos.

• Horario para el análisis de un cambio propuesto de los requisitos.

Elaboración RSKM

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Número de riesgos identificados, manejados, seguidos, y controlados.

• Riesgo en la exposición y cambios a la exposición del riesgo para cada riesgo


determinado, y como porcentaje sumario de la reserva de la gerencia.

• Cambio la actividad para los planes de la mitigación del riesgo (e.g., procesos,
el horario, financiando).

111
• Ocurrencia de riesgos inesperados.

• Volatilidad de la clasificación del riesgo.

• Comparación de estimado contra esfuerzo e impacto reales de la mitigación del


riesgo. • Horario para las actividades del análisis de riesgo.

• Horario de las acciones para una mitigación específica.

Elaboración SAM

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Número de cambios realizados a los requisitos para el surtidor.

• Variación del coste y del horario por el acuerdo del surtidor.

• Número de evaluaciones de producto del trabajo del surtidor terminadas


(planeado contra real).

• Número de evaluaciones de proceso del surtidor terminadas (planeado contra


real).

• Horario para seleccionar a un surtidor y establecer un acuerdo.

Elaboración SCON

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Número de cambios realizados a la lista de funciones y de recursos


identificados como esencial para el suministro de servicios.

• Coste, horario, y esfuerzo expendido para asegurar continuidad del servicio.

• El porcentaje de ésos entrenados en el plan de la continuidad del servicio que


deberán ser entrenados otra vez.

• Mantenga el estado del informe del problema de la verificación y de la


validación del plan de la continuidad (es decir, cuánto tiempo cada informe del
problema ha estado abierto)

Elaboración SD

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Tiempo llevado para preparar el acuerdo de servicio.

• El número de peticiones del servicio recibidos.

112
• El tiempo llevado las peticiones del servicio de la resolución comparado a los
tiempos definidos en el acuerdo del porcentaje de disponibilidad.

• El número de transferencias entre los grupos de ayuda antes de una petición


del pedido de servicio es resuelto.

SSD Adicionales

SSD Elaboración
Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y
controlar incluyen el siguiente:
• El coste, el horario, y esfuerzo expendidos para la reanudación.
• Reducir la densidad del defecto de las especificaciones de requisitos.
• Horario para que actividades desarrollen un sistema de requisitos.
• Porcentaje de los requisitos tratados en el diseño del componente del sistema
de servicio o de sistema del servicio.
• Tamaño y complejidad del sistema de servicio, de los componentes de sistema
del servicio, de los interfaces, y de la documentación.
• La densidad del defecto del diseño y la integración productos trabajados.
• Tendencias del informe del problema de la evaluación de la integración (e.g., el
número escrito, numera cerrado).
• Envejecimiento del informe del problema de la evaluación de la integración (es
decir, cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).
• Perfiles de la verificación y de la validación (e.g., el número de verificaciones y
de validaciones previstas y realizadas, el número de defectos encontrados).
• Número de defectos detectados por categoría del defecto.
• Tendencias del informe del problema de la verificación y de la validación (e.g.,
el número escrito, numera cerrado).
• Estado del informe del problema de la verificación y de la validación (es decir,
cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).
• Horario para la conducta de requisitos específicos, diseño, integración,
verificación, y actividades de la validación.

Elaboración SST

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Planeado contra tiempo de transición real.

• El número de incidentes transición-relacionados del servicio recibidos.

113
• Número de casos inesperados del back-out y de la restauración no actualizada,
incluyendo la magnitud de interrupción a la entrega del sistema de servicio
delivery.

• Resultados de las encuestas sobre la revisión y el interesado del poste-


despliegue.

Elaboración STSM

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y


controlar incluyen el siguiente:

• Porcentaje de contratos que están usando el sistema de la organización de


servicios estándar.

• El número de cliente pide que la abertura definiera porcentajes de


disponibilidad.

• Frecuencia del uso de servicios particulares.

• Horario para el desarrollo de un cambio de la descripción del servicio.

El GP 2.9 evalúa objetivo adherencia


Objetivamente evalúe la adherencia del proceso contra su descripción de
proceso, estándares, y procedimientos, e incumplimiento de la dirección.

El propósito de esta práctica genérica es ofrecer garantía creíble que el proceso


está ejecutado tal y como previsto y se adhiere a su descripción de proceso,
estándares, y procedimientos. Esta práctica genérica es implementada, en parte,
por los productos de evaluación del trabajo seleccionado del proceso. (Véase la
definición de “objetivo evaluar” en el glosario).

Refiera al área de proceso y del aseguramiento de la calidad del producto para


más información sobre procesos y trabajo objetivo de evaluación productos.

La gente no directamente responsable de manejar o de realizar las actividades


del proceso evalúa típicamente adherencia. En muchos casos, la adherencia es
evaluada por la gente dentro de la organización, pero el externalmente el
proceso o proyecto, o por external de la gente a la organización. Como resultado,
el aseguramiento creíble de la adherencia se puede proporcionar incluso durante
épocas en que el proceso está bajo tensión (e.g., cuando el esfuerzo está tarde,
cuando el esfuerzo está sobre presupuesto).

Elaboración CAR

Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:

• Determinación de causas de defectos.

• Dirección de causas de defectos.

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:

114
• Ofertas de la acción seleccionadas para la puesta en práctica.

• Expedientes causales del análisis y de la resolución.

Elaboración CM

Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:

• Establecimiento de líneas de fondo.

• Seguimiento y control de los cambios.

• Estableciendo y manteniendo la integridad de líneas de fondo.

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:

• Archivos de líneas de fondo.

• Cambie de la petición de la base de datos.

Elaboración DAR

Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:

• Alternativas de evaluación usando criterios y métodos establecidos.

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:

• Pautas o líneas base para que cuándo aplicar un proceso de evaluación formal.

• Informes de evaluación que contienen soluciones recomendadas.

Elaboración IPM

Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:

• Estableciendo, manteniendo, y usando el proceso definido del proyecto.

• Coordinación y colaboración con los interesados relevantes.

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:

• El proceso definido del proyecto.

• Planes del proyecto.

• Otros planes que afectan al proyecto.

• Estándares del ambiente del trabajo.

115
Elaboración de IRP

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecimientos un enfoque para la resolución y prevención de incidentes.


• Identificación las incidencias del servicio y registrar la información de ellos.
• Comunicación el estado de los incidentes de servicio.

Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Base de datos de incidentes de servicio.


• Soluciones.
• Propuestas de acción.
• Registro de incidentes de servicio.

Elaboración de MA

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Alineación de la medida y de las actividades de análisis.


• Proporcionar resultados de la medición

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen lo siguiente:

• Especificaciones de la base y las medidas derivadas.


• Recolección de datos y almacenamiento de los procedimientos.
• Análisis de los resultados y de los proyectos de informes.

Elaboración de OID

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Selección de mejoras.
• Implementación de mejoras.

Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Implementación de planes.
• Proceso de revisión - la tecnología - las medidas de mejora, objetivos,
prioridades, y los planes de despliegue.
• Material actualizado de capacitación.

OPD Elaboración

116
Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecimiento de los procesos activos de la organización.


• El establecimiento de normas y directrices para la estructuración y la
formación de equipos integrados.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Conjunto de procesos estándar de la organización.


• Descripciones de los modelos de ciclo de vida
• Adaptación de las directrices para el grupo de procesos estándar de la
organización.
• Medición de datos de la organización.

Elaboración de OPF

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Determinación de oportunidades de mejora del proceso.


• Planificación y coordinación de actividades de mejora del proceso.
• Implementación del conjunto de procesos estándar en el inicio de los
proyectos de la organización.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Planes de mejora de procesos


• Planes de acción del proceso
• Los planes de despliegue de procesos
• Planes para la evaluación de procesos de la organización

Elaboración de OPP

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecer líneas de base y modelos de rendimiento de procesos.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Planes de rendimiento de procesos.


• Calidad y objetivo de los procesos de rendimiento de la organización.
• Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución

Elaboración de OT

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

117
• Identificación de las necesidades de formación y realización de formación
disponible.
• Proporcionar la formación necesaria

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Plan táctico de formación organizacional.


• Los materiales de capacitación y artefactos de apoyo.
• Formularios de evaluación del instructor

Elaboración de PMC

Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:

• Seguimiento del desempeño de proyectos contra el plan del proyecto


• Gestión de las acciones correctivas para el cierre.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Registros del desempeño del proyecto


• Resultados de la revisión del proyecto

Elaboración de PP

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecer estimaciones
• Desarrollar el plan de proyecto
• La obtención de compromisos para el plan de proyecto.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Estructura de desglose de trabajo


• Plan del proyecto
• Plan de gestión de datos
• Plan de Intervención de los Skateholder.

Elaboración de PPQA

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

118
• Los procesos de evaluar objetivamente los productos de trabajo.
• Seguimiento y cuestiones de incumplimiento de la comunicación

Los ejemplos de productos de trabajo revisado incluyen lo siguiente:

• Los informes de incumplimiento


• Evaluación de los registros e informes

Elaboración de QPM

Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:

• Gestionar cuantitativamente el proyecto mediante la calidad y el proceso


de rendimiento de objetivos
• Gestionar estadísticamente los subprocesos seleccionados dentro del
proceso definido del proyecto

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Subprocesos que se incluirán en el proceso definido del proyecto


• Las definiciones operativas de las medidas.
• Las medidas recogidas.

Elaboración REQM

Los ejemplos de las actividades revisadas se incluyen lo siguiente:


• Gestión de requisitos.
• Identificación de las inconsistencias entre los planes del proyecto,
productos de trabajo, y los requisitos

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:


• Requisitos
• Matriz de trazabilidad de Requerimientos

Elaboración de RSKM
Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecer y mantener una estrategia de gestión de riesgos


• Identificación y análisis de riesgos
• Mitigación de riesgos

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Estrategia de gestión de riesgos.


• Los planes de mitigación de riesgo.

Elaboración de SAM

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecer y mantener acuerdos con proveedores.

119
• Satisfacción de acuerdos con proveedores.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Plan para la gestión acuerdos con proveedores.


• Los acuerdos con proveedores.

Elaboración de SCON

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecer el plan de continuidad de servicio.


• Realización de la formación en el plan de continuidad de servicio
• Verificación y validación del plan de continuidad de servicio

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Plan de continuidad del servicio


• Materiales de capacitación
• Verificación y validación de métodos, procedimientos y criterios.

Elaboración de SD

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Establecimiento de acuerdos de servicios.


• Solicitud de servicio de procesamiento
• Mantener el sistema de servicio

Los ejemplos de productos de trabajo revisados son los siguientes:

• Acuerdos de servicios.
• El enfoque de prestación de servicios.

Adición de SSD

Elaboración de SSD

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

120
• Recopilación de necesidades de los Interesado
• Formulación y análisis de servicio, sistema de servicios, y el componente
de
requisitos
• Selección de soluciones de sistemas de servicio
• El sistema de servicio de desarrollo y los componentes de diseño del
sistema de servicio.
• Garantizar la compatibilidad de interfaz
• Aplicación de diseños de sistemas de servicio
• Integración y montaje de los componentes del sistema de servicio
• Verificación y validación de sistemas de servicio.
• Realización de revisiones por pares
• Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:
• Servicios, sistema de servicios, y requerimientos de componente
• Requerimientos de la interfaz
• La arquitectura de sistema de servicio
• Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de
diseños
• Criterios para el diseño y reutilización de componentes del sistema de
servicio
• Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal
• Diseños aplicados (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento,
fabricación de componentes consumibles)
• El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes
• Secuencias del componente de integración del sistema de servicio.
• Integración de los procedimientos y criterios.
• Verificación y validación de procedimientos y criterios
• Verificación y validación de los informes
• Material de formación de pares de revisión
• Los datos de pares revisados.
• El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento
de documentación

Elaboración de SST

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

• Planificación de la transición
• Transición de la formación
• Actividades de implementación, incluyendo la validación y la evaluación

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Plan de transición del sistema de servicio.


• Instalación de los registros
• Post-implementación del reporte de revisión.

121
Elaboración de STSM

El establecimiento de los servicios estándar de organización es un ejemplo de


una actividad a ser revisada.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

• Conjunto de servicios estándar de la Organización.


• Descripciones de los servicios estándar
• Descripciones de los niveles de servicio
• Adaptación de las directrices de los servicios estándar para el grupo de la
organización.

GP 2,10 Revisión del Estado con la Gestión de nivel superior.

Revisar las actividades, el estado, y resultado del proceso con la gestión


de nivel superior y resolución de asuntos.

El objetivo de esta práctica genérica es proporcionar alto nivel de gestión


con la visibilidad adecuada en el proceso.
La gestión de nivel superior incluye los niveles de gestión en la
organización por encima del nivel inmediato de la gestión responsable del
proceso. En particular, la gestión de nivel superior incluye a la gestión
mayor. Estas revisiones son para los gerentes que proporcionan la política
y la orientación general para el proceso, y no para aquellos que realizan el
seguimiento directo y control del proceso del día-a-día.
Los diferentes gerentes tienen necesidades de información sobre los
procesos. Estos revisiones ayudan a garantizar que las decisiones
informadas sobre la planificación y ejecución del proceso puedan ser
hechos. Por lo tanto, estas revisiones son esperadas para ambos y
orientadas a eventos.

Elaboración de IRP

La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de incidencias


del servicio significativas, incluidos los resultados de las soluciones y la
prevención de actividades.

Elaboración de OPF

Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado al


comité directivo de gestión por el grupo de proceso y los equipos de acción del
proceso.
Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:

• Estado de mejoras está siendo desarrollado por los equipos de acción del
proceso
• Resultado de pilotos
• Resultado de despliegues

122
• Calendario de estado para el logro de hitos significativos (por ejemplo, la
preparación de una evaluación, el progreso hacia la consecución de nivel
de madurez de un objetivo de la organización o perfil de nivel de
capacidad)

Elaboración de REQM

Los cambios propuestos en los compromisos que se hicieron externos a la


organización son revisados con la gestión de nivel superior para garantizar que
todos los compromisos se pueden lograr.

Elaboración de RSKM

Las revisiones del estado de riesgos de los proyectos son realizadas de manera
periódica y orientada a eventos base con niveles adecuados de gestión para
proporcionar visibilidad en el potencial de exposición de proyectos de riesgo y
medidas correctivas apropiadas.

Normalmente, estas revisiones incluyen un resumen de los riesgos más


importantes,
parámetros de riesgo (como la probabilidad y la consecuencia de los riesgos),
y el estado de los esfuerzos de mitigación de riesgos.

Elaboración de SCON

Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado a la


gestión de nivel superior.

123
Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:

• Identificación de cambios significativos en las funciones de negocio y de


los recursos esenciales para la prestación de servicios
• Estado de los preparativos para la continuidad de servicio, incluyendo las
actividades de formación
• Cuestiones de verificación y validación de resultados

Elaboración de SST
La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de las
transiciones, incluidos los intentos exitosos y no exitosos de transición y de
resultados de la implementación.

GG 3 Institucionalizar un proceso definido


El proceso se ha institucionalizado como un proceso definido.
GP 3.1 Establecer un proceso definido
Establecer y mantener la descripción de un proceso definido.

El objetivo de esta práctica genérica es establecer y mantener una


descripción del proceso que se adapta del conjunto de la organización de
los procesos estándar para atender las necesidades de una creación de
instancias específicas. La organización debe tener procesos estándar que
cubren el proceso por zona, así como disponer de directrices para adaptar
estos procesos estándar para satisfacer las necesidades de un proyecto o
de la función de organización. Con un definido proceso, cómo la
variabilidad en los procesos se realiza a través de la organización se
reduce y los activos de proceso de datos, y el aprendizaje puede ser
efectivamente comunes.

Consulte al área proceso de Proyecto Manejo Integrado para obtener más


información sobre el establecimiento y mantenimiento del proceso definido
del proyecto.

Consulte el área de proceso de Definición del Proceso Organizacional para


obtener más información sobre los procesos estándar y la adaptación de
criterios y directrices.

Las descripciones de los procesos definidos proporcionan la base para


planificación, ejecución y gestión de las actividades, productos de trabajo,
y servicios asociados con el proceso.

Subprácticas
1. Seleccionar del conjunto de los procesos estándar de la organización los
procesos que cubran el área de procesos y satisfagan mejor las
necesidades del proyecto o la función organizacional.
2. Establecer el proceso definido por la adaptación de los procesos
seleccionados
según las directrices de la adaptación de la organización.

124
3. Asegúrese de que los objetivos del proceso de la organización están
adecuadamente abordadas en el proceso definido.
4. Documentar el proceso definido y el registro de la adaptación.
5. Revisar la descripción del proceso definido como sea necesario.

Elaboración de MIP

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más


información sobre la relación entre la práctica genérica 3,1 y el área de proceso
de Gestión de Proyecto Integrado.

GP 3.2 Mejora de la Información Recogida

Recoger los productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y mejora


de la información derivada de la planificación y realizar el proceso para apoyar el
uso futuro y la mejora de los procesos de la organización y el proceso de activos.

El objetivo de esta práctica genérica es para recopilar información y artefactos


derivados de la planificación y ejecución del proceso. Esta práctica genérica es
realizada para que la información y los artefactos pueden ser incluidos en el
proceso activo organizacional y puesta a disposición a aquellos que están (o
estarán) planificando o realizando los mismos o similares procesos. La
información y los artefactos están almacenados en el repositorio de la
organización y la biblioteca de procesos activos de la organización.

Ejemplos de información pertinente incluir el esfuerzo realizado por las distintas


actividades, defectos inyectados o retirados de una determinada actividad, y las
lecciones aprendidas.

Consultar área de proceso de Manejo de Proyecto Integrado para obtener más


información acerca de los productos de contribución de trabajo, medidas, y
experiencias documentadas a los procesos activos de la organización.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso Organizacional para obtener
más información sobre el establecimiento de los procesos activos de la
organización.

Subprácticas

1. Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en el depósito de


medición de la organización.
El proceso y las medidas del producto son básicamente las que se definen en el
conjunto común de medidas para el grupo de los procesos estándar de la
organización.
2. Presentar la documentación para su inclusión en la biblioteca de procesos
activos de la organización.

3. Documentar las lecciones aprendidas en el proceso de inclusión en la


biblioteca de procesos activos de la organización.
4. Proponer mejoras a los procesos activos de la organización.

Elaboración de CAR
125
Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la
mejora de información incluyen lo siguiente:

• Propuestas de acción
• Número de propuestas de acción que están abiertas y por cuánto tiempo
• Los informes de estado de Acción propuesta

Elaboración de CM

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información son los siguientes:

• Tendencias en el estado de la configuración de elementos


• Los resultados de la auditoría de configuración
• Cambiar los informes de envejecimiento de peticiones.

Elaboración de DAR

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Número de alternativas consideradas


• Resultados de la evaluación
• Soluciones recomendadas para abordar las cuestiones importantes

Elaboración de IPM

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más


información sobre la relación entre la práctica genérica 3.2 y el área de procesos
del Gestor de Proyectos Integrados.

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Proceso definido del proyecto


• Número de opciones de adaptación ejercidas por el proyecto para crear su
proceso definido
• La cuestión de tendencias de coordinación de interfaz (es decir, número
identificado y número cerrado)
• Número de veces que la biblioteca del proceso activo es accedido por
activos relacionados con el proyecto de planificación por parte de personal
de proyectos
• Los registros de los gastos relacionados con la celebración cara a cara
frente a la celebración las reuniones con equipos de colaboración, como las
teleconferencias y videoconferencia

Elaboración de IRP
126
Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la
mejora de información incluyen lo siguiente:

• Tendencias en el tiempo requerido para resolver las incidencias del


servicio
• Número de veces que el sistema de gestión de incidentes es accedido y
para que propósito (por ejemplo, la solución para identificar los incidentes
conocidos)
• Los resultados de la aplicación de soluciones y la aplicación de propuestas
de acción

Elaboración de OID

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Lecciones aprendidas capturadas de las partes interesadas pertinentes que
identifiquen los obstáculos del despliegue de la tecnología de las
inserciones anteriores
• Las medidas documentadas de los costos y beneficios resultantes de la
implementación de innovaciones
• Informe de la comparación de los procesos de desarrollo similares para
identificar el potencial de mejorar la eficiencia

Elaboración de OPD

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Presentación de las lecciones aprendidas a la biblioteca de procesos


activos de la organización
• Presentación de la medición de datos para la medición del repositorio de la
organización
• Situación de las solicitudes de cambios presentadas para modificar el
proceso estándar de la organización
• Registro de peticiones de adaptación no estándar

Elaboración de OPF

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Los criterios utilizados para priorizar las mejoras procesos candidatos


• Evaluación de resultados de las fuerzas y debilidades de la dirección de los
procesos de la organización
• Situación de las actividades de mejora con el calendario
• Registros de la adaptación del conjunto de procesos estándar de la
organización y la aplicación de ellos en proyectos identificados

Elaboración de OPP

127
Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la
mejora de información incluyen lo siguiente:

• Procesos de rendimiento de las líneas de base


• Porcentaje de los datos de medición que se rechazan por inconsistencias
con las definiciones de medición de los procesos de rendimiento

Elaboración de OT

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Resultados de las encuestas de efectividad de la capacitación


• Rendimiento de evaluación de los resultados del programa de formación
• Evaluaciones de los cursos
• Los requisitos de capacitación de un grupo asesor

Elaboración de PMC

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información son los siguientes:

• Registros de desviaciones significativas


• Criterios para lo que constituye una desviación
• Resultado de la acción correctiva

Elaboración de PP

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Estructura de la biblioteca de datos del proyecto


• Estimaciones del atributo del proyecto
• Riesgo de impacto y probabilidad de ocurrencia

Elaboración de PPQA

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Evaluación de los registros


• Tendencias de la Calidad
• Informe de incumplimiento
• Los informes de estado de las medidas correctivas
• Costo de los informes de calidad para el proyecto

Elaboración de QPM

128
Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la
mejora de información incluyen lo siguiente:

• Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad del proyecto,


incluyendo resultados de la revisión periódica del funcionamiento real de
los subprocesos estadísticos manejados contra los objetivos provisionales
establecidos del proyecto
• Informe de control de calidad de procesos y productos que identifican
inconsistencias pero implementaciones compatibles de subprocesos siendo
considerados para la gestión estadística.

Elaboración de REQM

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Matriz de trazabilidad de Requerimientos


• Número de cambios en los requerimientos sin financiación después de los
parámetros de referencia
• Las lecciones aprendidas en la solución de los requerimientos ambiguos

Elaboración de RSKM

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Los parámetros de riesgo
• Categorías de riesgo
• Los informes de situación de riesgo

Elaboración de SAM

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Los resultados de los exámenes del proveedor
• Comercio de los estudios utilizados para seleccionar a los proveedores
• Historial de acuerdos con proveedores
• Los informes de desempeño de los proveedores
• Resultados del producto de trabajo del proveedor y evaluaciones del
proceso

Elaboración de SCON

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Historial de la lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían
significativamente
interrumpir la prestación de servicios de
• Riesgo de exposición a las perturbaciones importantes de servicio
• Cambios en el riesgo de exposición

129
• Los costos asociados con las actividades de continuidad de servicio
• Verificación y validación de los informes de análisis de

Elaboración de SD

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Número de cuestiones planteadas sobre los términos en el acuerdo de
servicio (tras su aplicación)
• La medida del componente del sistema de servicio, disponibilidad y
rendimiento
• Tendencias en el tiempo para responder a las peticiones de servicio
• Las revisiones de los resultados de las respuestas de solicitud del servicio

130
Adición del SSD

Elaboración del SSD

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• Lista de requisitos para un servicio o sistema de servicios que son
ambiguos
• Número de requisitos establecidos en cada fase del ciclo de vida del
proyecto
• Lecciones aprendidas del proceso de asignación de los requisitos
• Resultados de la crear, comprar o reutilizar el análisis
• Densidad de defectos de diseño
• Los resultados de aplicar nuevos métodos y herramientas
• Los registros de la recepción de los componentes del sistema de servicio,
informes de excepción, la confirmación de estado de la configuración, y los
resultados de control de la disposición
• Porcentaje de esfuerzo de desarrollo total gastado en la integración de
servicios del sistema (real hasta la fecha más estimación completa)
• Defectos en el sistema de servicios y entorno de prueba durante el servicio
de integración de sistemas, verificación y validación
• Registros de revisión por pares que incluye el tiempo de la conducta y el
tiempo de preparación promedio

Elaboración SST

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:

• Evaluación de implementación de artefactos


• Los resultados de la revisión posterior de despliegue y lecciones
aprendidas

Elaboración STSM

Ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la


mejora de información incluyen lo siguiente:
• El cliente solicita para los nuevos servicios
• Preguntas de los clientes para aclarar las descripciones de servicios
• Estado de las solicitudes de cambio presentadas para modificar norma de
la organización servicios
• Registro de peticiones de adaptación no-estándar

131
GG 4 Institucionalizar un proceso administrado cuantitativamente
El proceso se ha institucionalizado como un proceso gestionado
cuantitativamente.

GP 4.1 Establecer objetivos cuantitativos para el proceso


Establecer y mantener objetivos cuantitativos para el proceso, que se
refieren a la calidad y el rendimiento del proceso, basado en necesidades
del cliente y los objetivos de negocio.

El objetivo de esta práctica genérica es determinar y obtener el acuerdo de


las partes interesadas pertinentes sobre objetivos cuantitativos específicos
para el proceso. Estos objetivos cuantitativos pueden ser expresados en
términos de calidad del producto, calidad del servicio, y el proceso de
rendimiento.

Se refieren al área de proceso de Gestor de Proyecto Cuantitativos para


obtener más información sobre la selección de los subprocesos a ser
gestionados estadísticamente tan bien como la selección de medidas y
técnicas analíticas.

Los objetivos cuantitativos pueden ser específicos para el proceso o


pueden ser definidas para un alcance más amplio (por ejemplo, para un
conjunto de procesos). En el este último caso, estos objetivos cuantitativos
se pueden asignar a algunos de los procesos incluidos.
Estos objetivos cuantitativos son los criterios utilizados para juzgar si los
productos, servicios, y el rendimiento del proceso satisfarán los clientes,
los usuarios finales, la gestión de la organización, y ejecutores de procesos.

Estos objetivos cuantitativos van más allá del final tradicional de productos
objetivos. También cubren los objetivos intermedios que se utilizan para
gestionar la consecución de los objetivos en el tiempo. Reflejan, en parte,
el rendimiento demostrado del conjunto de procesos estándar de la
organización. Estos objetivos cuantitativos se deben establecer en valores
que es probable que se alcancen cuando los procesos involucrados estén
estables y dentro de sus límites naturales.

Subprácticas
1. Establecer los objetivos cuantitativos que se refieren al proceso.
2. Asignar los objetivos cuantitativos para el proceso o su subprocesos.

GP 4,2 Estabilizar subprocesos de rendimiento


Estabilizar el rendimiento de uno o varios subprocesos para determinar la
capacidad del proceso para lograr lo establecido de objetivos de calidad
cuantitativa y procesos de rendimiento.

El objetivo de esta práctica genérica es estabilizar el rendimiento de uno o


más subprocesos del proceso definido, que son críticos contribuyentes al
rendimiento general, utilizando estadísticas adecuadas y otras técnicas
cuantitativas. La estabilización de los subprocesos seleccionados apoya la
predicción de la capacidad del proceso para lograr lo establecido de
calidad cuantitativa y procesos objetivos de rendimiento.
Se refieren al área de proceso de Gestión de Proyecto Cuantitativos para
obtener más la información sobre la selección de los subprocesos de la
gestión estadística y gestión estadísticamente los resultados de

132
subprocesos.

Un subproceso estable no muestra ningún indicio significativo de causas


especiales de la variación del proceso. Los subprocesos estables son
previsibles dentro de los límites de lo establecido por los límites naturales
del subproceso. Las variaciones en los subprocesos estables son debido a
un sistema permanente de causas fortuitas, y la magnitud de las
variaciones pueden ser grandes o pequeñas.

La predicción de la capacidad del proceso para lograr los objetivos


cuantitativos establecidos requiere de una comprensión cuantitativa de los
las contribuciones de los subprocesos que son fundamentales para el logro
de estos objetivos y establecer y gestionar contra objetivos cuantitativos
provisionales en el tiempo.

Procesos seleccionados y las medidas del producto son incorporados a la


medición de repositorios de la organización para apoyar el proceso de
rendimiento del análisis y el futuro basado en la toma de decisiones.
Subprácticas
1. Gestionar estadísticamente el rendimiento de uno o varios subprocesos
que son críticos contribuyentes para el rendimiento global de la proceso.
2. Predecir la capacidad del proceso para lograr sus objetivos cuantitativos
establecidos considerando el desempeño de los subprocesos estadísticos
gestionados.
3. Proceso de incorporar una selección de las mediciones de rendimiento
en los procesos de la organización de las bases de referencia de
rendimiento.

GG 5 Institucionalizar un Proceso de Optimización


El proceso se ha institucionalizado como un proceso de optimización.

GP 5.1 Garantizar la mejora de procesos

Garantizar la mejora continua del proceso en el cumplimiento de los


objetivos de negocio relevantes de la organización.

El objetivo de esta práctica genérica es seleccionar y sistemática


implementar procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a encontrar
la calidad establecida y el objetivo de rendimiento del proceso.
Se refieren a la innovación organizativa y el área de proceso de
implementación.
Para obtener más información sobre la selección y el despliegue gradual y
mejoras innovadoras que mensurable mejorar la organización procesos y
tecnologías.
La optimización de los procesos que son ágiles e innovadores depende de
la participación de una mano de obra alineada con el negocio de valores y
objetivos de la organización. La capacidad de la organización para
responder rápidamente a los cambios y las oportunidades se ve reforzada
por la búsqueda de la forma de acelerar el aprendizaje y la acción. La
mejora de los procesos es parte inherente de la función de todo el mundo,
resultando en un ciclo continuo de mejora.

Subprácticas
1. Establecer y mantener el objetivo de la mejora de procesos cuantitativos
que apoyan los objetivos de negocio de la organización.

133
Los objetivos de mejora cuantitativa proceso puede ser específica para el
individuo proceso o pueden ser definidas para un alcance más amplio (es
decir, un conjunto de procesos) con los procesos individuales que
contribuyen a la consecución de estos objetivos.

Los objetivos que son específicos para el proceso individual son asignados
de los objetivos cuantitativos establecidos para un alcance más amplio.

Estos objetivos del proceso de mejora se basan principalmente en la los


objetivos de negocio y organización de una comprensión detallada de
capacidad del proceso. Estos objetivos son los criterios utilizados para
juzgar si el rendimiento del proceso es mejorar cuantitativamente la
capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos de negocio.
Estos objetivos del
proceso de mejora se han establecido en más allá de los valores de
rendimiento de los procesos actuales, y en un incremento paulatino e
innovador de las mejoras tecnológicas que pueden ser necesarias para
lograr estos objetivos. Estos objetivos también podrán ser revisados con
frecuencia para seguir impulsando la mejora del proceso (es decir, cuando
se alcanza un objetivo, puede ser fijado a un valor nuevo que es de nuevo
más allá del rendimiento de los nuevos procesos).

Estos objetivos del proceso de mejora puede ser el mismo, o una mejora
de, los objetivos establecidos en el "Establish Quantitive Objective for the
Process" práctica genérica, siempre que puede servir como conductores y
criterios para la mejora de procesos exitosos.

2. Identificar mejoras en el proceso que daría como resultado mensurables


mejoras en el rendimiento del proceso.

Mejoras de los procesos incluyen tanto los cambios progresivos e


innovadores mejoras tecnológicas. Las mejoras tecnológicas innovadoras
son que suelen perseguir los esfuerzos que están por separado la
planificación, realización y gestión.
De pilotaje se realiza a menudo. Estos esfuerzos tratan a menudo de las
áreas específicas de la los procesos que están determinados por el análisis
de rendimiento de los procesos y la identificación de oportunidades
concretas para la mejora cuantificable significativo.

3. Definir estrategias y administrar la implementación del proceso de


mejoras seleccionado basado en los beneficios esperados cuantificados, la
estimación de costos y los impactos, y el cambio medido para el
rendimiento del proceso.

134
135
136
137
138
139
140
141
CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD DE GESTIÓN

Un proyecto de gestión de procesos Área al Vencimiento de nivel 3

Propósito

El propósito de la capacidad y disponibilidad de Gestión (CAM) es


garantizar la eficacia de funcionamiento del sistema de servicio y
garantizar que los recursos se prestan se utilizan efectivamente para
apoyar los requisitos de servicio.

Notas introductorias

La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica


el establecimiento y mantenimiento de la capacidad y disponibilidad
a un justificable costo y con un uso eficiente de los recursos. Se
puede realizar en los diferentes niveles de la organización, incluso a
través de los diferentes servicios.

La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica


las siguientes actividades:

• Establecer y mantener una capacidad y disponibilidad de la gestión


estratégica
• Proporcionar y asignar recursos adecuadamente
• Seguimiento, análisis, comprensión y presentación de informes
sobre las actuales y futuras demandas de servicios, el uso de los
recursos, el servicio de rendimiento del sistema, y la disponibilidad
de este.
• Determinación de acciones correctivas para asegurar la capacidad
adecuada y la disponibilidad, mientras que los costes de
compensación contra los recursos necesarios y la oferta con la
demanda.

La "Capacidad" es el grado en que una cosa puede apoyar,


mantener, procesar, o producir otra cosa. En el contexto de los
servicios, la capacidad puede referirse al importe máximo de la
prestación de servicios o el número máximo de solicitudes de
servicio que un sistema de servicio puede manejar con éxito dentro
de un período fijo de tiempo. La definición y la medición de la

142
capacidad pueden diferir para diferentes tipos de servicios y
sistemas de servicio y puede ser definido en el acuerdo de servicio.
Además, las definiciones de la capacidad y las medidas pueden ser
derivadas de los acuerdos de servicios, en lugar se refleja allí. Si el
acuerdo de servicio no tiene la capacidad explícita de las
necesidades, aún puede implicar requisitos de capacidad derivada
del servicio o sistema de servicio. Para algunos servicios, la
capacidad puede ser el tamaño máximo, el volumen o el rendimiento
de los componentes del sistema de servicios.

Ejemplos de la capacidad son las siguientes:

• Número de vehículos que requieren de mantenimiento que se


pueden recibir en el local de mantenimiento dentro de un período de
24 horas
• Número de impresos de una solicitud de préstamo que puede ser
procesado dentro de un periodo de 8 horas
• Tamaño o volumen de una unidad de disco
• Pies cuadrados de espacio de piso que se puede limpiar por hora
• Número de llamadas por día que puede ser manejado por un
centro de llamadas
• Número de evaluaciones que se pueden realizar por año

Como parte del establecimiento de la capacidad y la disponibilidad


de la gestión estratégica, se determina lo siguiente:

• Recursos adecuados para gestionar


• Aspectos del sistema de servicios que afectan a la disponibilidad
de servicios y se debe medir, controlar, analizar y gestionar

Ejemplos de recursos incluyen: el personal, el hardware, el


poder, y el espacio disponible.

"Disponibilidad" es el grado en que algo es accesible y utilizable


cuando sea necesario. En el contexto de los servicios, la
disponibilidad puede referirse al conjunto de tiempos, lugares y otras
circunstancias en que los servicios son entregados, las solicitudes de
servicio deben ser honrados, u otros aspectos de un acuerdo de
servicio van a ser válidos. Los diferentes proyectos pueden tener
diferentes definiciones y mediciones de la disponibilidad de los
diferentes tipos de servicios y sistemas de servicios y de diversos
puntos de vista de la disponibilidad (por ejemplo, la perspectiva de
negocios, perspectiva del usuario final, perspectiva del cliente, la
perspectiva de proveedor de servicios). La definición de la
disponibilidad requiere una comprensión de cómo el sistema de
apoyo a los componentes de servicio, requisitos de servicio
disponibles, pueden ser definidos en el acuerdo de servicio. Además,

143
los requisitos de disponibilidad y las medidas, pueden ambos
depender y afectar a otros requisitos estrechamente relacionadas,
tales como el mantenimiento, la fiabilidad, la sostenibilidad y la
seguridad.

144
Algunos ejemplos de los componentes del sistema de servicio para el
que la disponibilidad puede ser una preocupación incluyen los
siguientes:

• Equipos de anestesia
• personal de la cafetería
• Suministros de conservación
• Los componentes de transporte (por ejemplo, los taxis, autobuses,
camiones)
• El personal del centro de llamadas

La disponibilidad es uno de los indicadores más visibles de la calidad


del servicio en los ojos del usuario final y del cliente. Para algunos
servicios, la comprensión, las relaciones entre la fiabilidad,
mantenibilidad son importantes para la gestión de la disponibilidad.

La disponibilidad de servicios puede depender de lo siguiente:

• La disponibilidad de los componentes del sistema de servicio


• Resistencia del sistema de servicio al fracaso
• Calidad del mantenimiento realizado en el sistema de servicio
• La calidad del apoyo proporcionado al sistema de servicio de
• Eficacia de los procesos de servicio
• Prácticas de seguridad

La "Capacidad de gestión" se centra en la mejor forma de


proporcionar recursos para satisfacer las necesidades de servicios.
"La gestión de disponibilidad" se centra en la entrega de un nivel
sostenido de disponibilidad para satisfacer las necesidades de
servicio.
Sin embargo, en un alto nivel, muchas de las mejores prácticas para
la capacidad de gestión y administración de disponibilidad son lo
suficientemente similares como para ser combinados, y se
convierten estrechamente acopladas. La capacidad de gestión la
proporcionan los medios para lograr la disponibilidad contínua para
satisfacer el servicio de los requisitos (Para algunos servicios, que
proporcionan la capacidad disponible y capacidad de recuperación).
La producción y el consumo simultáneo de los servicios es una de las
características únicas de los servicios. Esta característica presenta
algunos
desafíos para la gestión de la capacidad y disponibilidad de los
servicios. Si la capacidad y disponibilidad para prestar el servicio no
están presentes cuando la demanda se produce, el cliente debe
esperar, resultando en costos de un tipo u otro (por ejemplo, una
menor satisfacción del cliente, pérdida de negocios como de los
clientes, renunciar a la espera, sanciones financieras). Los costos
también pueden ser asociados con el exceso de capacidad cuando la
demanda estimada no se produce (por ejemplo, el costo de los

145
empleados en la nómina de estar inactivo, la compra de los costes
de exceso de capacidad).

Ejemplos de problemas de gestión de capacidad incluyen las


siguientes:

• Proporcionar suficiente y el tipo adecuado de habitaciones de


hotel para satisfacer la demanda sin doble reserva o terminar
con habitaciones vacías.

• Proporcionar los manipuladores de equipaje suficiente para el


volumen de viajeros en un aeropuerto sin necesidad de
controladores de exceso de equipaje o de inactividad.

Ejemplos de problemas de gestión de la disponibilidad son los


siguientes:

• Asegurar que los servicios de jardinería se entregan, el equipo


de jardinería se mantiene, y el personal de jardinería es capaz
de tomar días de descanso (por ejemplo, las vacaciones anuales)
tal como se definen en los acuerdos pertinentes.

• Control de la fiabilidad de los equipos de jardinería y de


personal (por ejemplo, la tasa de ausentismo entre el personal
de jardinería)

• Determinación de medidas correctivas cuando cae por debajo


de los niveles de la disponibilidad del servicio en el acuerdo de
servicio.

La capacidad y gestión de la disponibilidad incluye el


establecimiento de servicios de las representaciones del sistema y el
uso de estas representaciones para realizar lo siguiente:
• Apoyar la negociación de acuerdos de servicios adecuados
• Planificación
• Toma de decisiones
• Tener en cuenta las acciones correctivas
• Proporcionar y la asignación de recursos para satisfacer los
requisitos de servicio actuales y futuros

"Las representaciones del sistema de servicio", tales como modelos,


simulaciones, diagramas, mapas, y prototipos, dan una idea de cómo
un servicio de sistema se comportará dado los volúmenes de
trabajos específicos y las variedades. Estas representaciones pueden
ser construidos con hojas de cálculo, Commercial Off-theshelf (COTS)
herramientas (por ejemplo, los paquetes de simulación), o
herramientas desarrolladas en casa.
Para algunos servicios, la representación puede ser conocido como
las líneas de base histórica, análisis de tendencias, los modelos
analíticos, el análisis de los tiempos de espera en las colas, los
modelos de simulación, los modelos estadísticos (por ejemplo,
modelos de regresión o de modelos de series de tiempo), los
modelos causales (por ejemplo, redes probabilísticas), o tamaño de
aplicación.

146
El alcance de la capacidad y la gestión de la disponibilidad pueden
ser un servicio de sistema o sistemas de servicios múltiples. Si el
proveedor de servicios está en funcionamiento los sistemas de
servicios múltiples, la capacidad y la gestión de la disponibilidad de
los procesos se pueden realizar de forma independiente en cada
servicio discreto del sistema, pero la organización puede darse
cuenta del valor reducido.

Áreas Relacionadas al Proceso

Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de


prevención para más información sobre la identificación, control, y
hacer frente a los incidentes.
Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para obtener
más información acerca de los planes de establecimiento y
mantenimiento para garantizar la continuidad de los servicios
durante y después de cualquier interrupción significativa de las
operaciones normales.
Consulte el proceso de entrega de las áreas de servicios para
obtener más información acerca del mantenimiento del sistema de
servicio.
Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para más
información sobre el proceso de establecimiento de las necesidades
estratégicas y los planes para el estándar de servicios.
Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para
más
información sobre cómo especificar las medidas.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para
obtener más información acerca de lo que constituye la estrategia
del proyecto y el desarrollo de un plan de proyecto.

La Meta específica y Resumen de la práctica


SG 1 Prepare para el Fortalecimiento y Gestión de la Disponibilidad

SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión de Estrategia


SP 1.2 Medidas Seleccionar y Analítica
SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones

SG 2 supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad

SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad


SP 2,2 supervisar y analizar la disponibilidad
SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos

Prácticas específicas por meta

SG 1 Preparación para el Fortalecimiento y Gestión de la


Disponibilidad

147
Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad
se lleva a cabo.

Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad incluye


las siguientes actividades:

• Establecer y mantener una estrategia de gestión de la capacidad y


disponibilidad para satisfacer las necesidades de servicio
• Selección de las medidas y técnicas analíticas para apoyar la
disponibilidad de los objetivos de la capacidad de gestión
• Establecer y mantener las representaciones del sistema de
servicios
entender la capacidad actual, la disponibilidad y el sistema de
servicio
rendimiento (es decir, describir la capacidad normal, la
disponibilidad, y los niveles de servicio)

Los umbrales se establecen y mantienen para definir una


excepción
de las condiciones en el sistema de servicios, reconocer los
incumplimientos o las infracciones de requisitos de servicio, e
identificar las incidencias del servicio. Además de la comprensión de
la capacidad y disponibilidad de los servicios actuales del sistema, la
capacidad, disponibilidad y niveles de servicio se calcula sobre la
base de tendencias en el uso de servicios de recursos, el
rendimiento del sistema de servicios, y los requisitos de servicio
esperado.

SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión


Estratégica

Establecer y mantener una estrategia para mejorar la


capacidad y disponibilidad gestión.

Una estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad se


basa en el servicio de los requisitos, la falta de análisis y solicitar
cambio de tendencia, el actual uso de recursos y el rendimiento del
sistema de servicios. El Sistema de Servicio de representaciones
puede ayudar a desarrollar una estrategia para la capacidad y la
administración de la disponibilidad. Una estrategia puede abordar el
mínimo, máximo, y el uso de medios de los servicios (es decir, los
recursos de los servicios) más el corto, mediano y largo plazo, según
corresponda a la duración del servicio.
Puede ser apropiado para algunos servicios para identificar,
planificar y
gestionar la capacidad de la disponibilidad de reacción o de "reach-
back" a los recursos y responder a los repentinos aumentos
inesperados de la demanda. Para algunos servicios los tipos, la
gestión de la obsolescencia de ciertos recursos y servicios de

148
factores en la estrategia de la capacidad y la disponibilidad de
gestión.

El Servicio de diseño de un sistema de documentación puede ayudar


a determinar los recursos y a medir los aspectos del sistema de
servicios, controlar, analizar y gestionar. Sin embargo, los
documentos de diseño no pueden ser disponibles o no pueden
reflejar con precisión y de forma global todos los aspectos del medio
ambiente del servicio directo que afectan a la capacidad y la
disponibilidad.

Por ello es importante vigilar y analizar la disponibilidad de datos de


la capacidad real.

Las Estrategias de servicio, información día a día de servicio de


ejecución y supervisión, y los requisitos de servicio de acuerdos del
servicio actual pueden ayudar con estas determinaciones.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener
más información acerca del establecimiento de los acuerdos del
servicio.
Consulte el proceso de servicio del sistema de zona de transición
para más
información sobre cómo prepararse para la transición de servicio del
sistema.

Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para el proceso


de más
información sobre el establecimiento de servicios estándar.
La estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad puede
reflejar
factores tales como limitaciones debido a la financiación de clientes
limitados y la aceptación de los clientes de ciertos riesgos
relacionados con la capacidad de disponibilidad.
El proveedor de servicios puede no ser capaz de influir o controlar la
demanda y los ajustes de los recursos, pero sigue estando obligado
a formular una estrategia que mejor se adapte a los requisitos del
servicio. Si el proveedor de servicios puede influir o controlar la
demanda y los ajustes de los recursos, las estrategias pueden ser
más complejos en situaciones en las que el servicio del proveedor
no puede ejercer dicha influencia o control.

Productos típicos de Trabajo


1. De la capacidad y la disponibilidad de estrategia de gestión

Subpractices

1. Documento de recursos y utilización de los servicios, rendimiento


y disponibilidad.
2. Estimación de los recursos futuros y la capacidad de servicio y
disponibilidad de requisitos.
3. Desarrollar una estrategia que cumpla con los requisitos de
capacidad de servicio, satisface la demanda de recursos y servicios,
y se ocupa de cómo
se proporcionan los recursos, utilizados y asignados.

149
4. Desarrollar una estrategia de disponibilidad que cumple con los
requisitos de servicio y las direcciones de entrega de un nivel
sostenido de la disponibilidad.

Puede ser apropiado para algunos servicios para incluir en la


estrategia de una disponibilidad mediante un calendario de las
pruebas, un servicio de la estrategia de mantenimiento del sistema.

Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para más


información acerca de la preparación para la continuidad del
servicio.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para más
información
sobre el mantenimiento del sistema de servicio.
Consulte el proceso de servicio del sistema de la zona de transición
para más información sobre cómo prepararse para la transición de
servicio del sistema.
5. Documento de costos monetarios y los beneficios de la estrategia
y los
supuestos.

6. Revisar periódicamente la estrategia.

También puede ser necesario revisar la estrategia sobre la base de


un evento impulsado.

SP 1.2 Seleccionar medidas y técnicas analíticas

Seleccionar las medidas y técnicas analíticas para ser


utilizado en
la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de
servicio.

Las medidas previstas para la gestión de la capacidad y


disponibilidad requieren la recopilación de datos comerciales, datos
financieros, datos de servicio, datos técnicos, uso de recursos de
servicios de datos, datos de rendimiento, y otros datos acerca de la
capacidad y disponibilidad del sistema de servicio.
Objetivos de la medición y la selección de medidas y técnicas de
análisis para la creación y la gestión de la disponibilidad son en gran
medida influenciado por el acuerdo de servicio y las propiedades
específicas del sistema de servicio.
Consideraciones para la selección de las medidas también incluyen
que las actividades están siendo apoyadas, requisitos de
información, y cómo la información se utilizará. Los acuerdos con
proveedores deben reflejar o apoyar a los seleccionados con las
medidas y técnicas analíticas, según proceda.
Consulte el proceso de entrega de área de servicios para obtener
más información acerca de cómo se establece el acuerdo de
servicio.
150
Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para
más
información sobre la alineación de las actividades de medición y
análisis.
Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores
para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos
con proveedores.

Ejemplos de medidas de la disponibilidad son las siguientes:


• Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta puede
ser la disponibilidad del servicio en general o la disponibilidad de
componentes de servicio)
• Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta falta
de disponibilidad puede ser total o falta de disponibilidad de servicio
de componentes de servicio)
• Duración del tiempo de inactividad debido a un fallo (típicamente
minutos, horas, horas por semana)
• Falta de frecuencia
• Alcance de impacto (por ejemplo, el número de usuarios que se
vieron afectados, el número de minutos que los usuarios tienen en la
pérdida de productividad, número de transacciones o funciones de
negocios no vitales procesados o llevado a cabo, el número de
servicios de aplicación impedido)
• Tiempo de respuesta del sistema de servicio a los incidentes de
servicio, la respuesta de transacción , y los tiempos de respuesta de
servicio (este tiempo de respuesta puede ser una medida de
capacidad medida de la disponibilidad)
• Fiabilidad (por ejemplo, el número de interrupciones del servicio,
tiempo medio entre fallos, tiempo medio entre los incidentes de
servicio)

151
Ejemplos de medidas de capacidad son los siguientes:
• Uso de recursos de los servicios que están limitados
• Uso de componentes del servicio
• Los recursos no utilizados se limitan en servicio
• Componentes de los servicios no utilizados
• Producción (por ejemplo, el número de usuarios simultáneos, el
número de transacciones que son realizadas)
• Longitud de la cola (máximo y promedio)
• Número de un tipo particular de recursos o de uno o más recursos
específicos en utilizar un número determinado de veces (este uso
puede ser monitoreado por el tiempo de calendario)

Productos típicos de Trabajo


1. Las definiciones operativas de la capacidad y la disponibilidad de
medidas
2. Trazabilidad de las medidas de capacidad y disponibilidad para el
servicio de requisitos
3. Herramientas de apoyo y análisis de la capacidad y la
disponibilidad de datos
4. Medidas del Objetivo o rangos que deben cumplirse para
determinadas medidas

Subpractices
1. Identificar las medidas de los activos de proceso de organización
que el apoyo de la capacidad y la disponibilidad de los objetivos de
gestión.
2. Identificar y especificar las medidas adicionales que pueden ser
necesarios para lograr la obtención de los objetivos de gestión y
disponibilidad para el servicio.
3. Analizar la relación entre las medidas identificadas y necesidades
del servicio, y obtener los objetivos específicos del estado de
medidas o escalas que deben cumplirse para cada atributo medido.

Este análisis puede aportar su contribución a las


descripciones de los estándares de servicios y niveles de
servicio.

Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para más


información del proceso de establecimiento de servicios estándar.

SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones

Establecer y mantener las representaciones del sistema de


servicios
la capacidad de apoyo y gestión de la disponibilidad.

152
Las representaciones del sistema de servicio proporcionan datos
sobre cómo el servicio del sistema se comportará dado los
volúmenes de trabajo específicos y las variedades. Estas ideas se
utilizan para apoyar la toma de decisiones sobre la asignación de
recursos, los cambios en el sistema de servicios, acuerdos de
servicios, y otros aspectos de la gestión de servicio y entrega.
Para muchos servicios, la demanda fluctúa mucho. Gestión de los
servicios frente a las fuertes fluctuaciones de la demanda es uno de
los retos únicos y características de los servicios. Dependiendo de
los patrones de fluctuación, las representaciones pueden centrarse
en pequeños o medianos intervalos (por ejemplo, por horas del día
para programar, el trabajo por turnos, días de la semana, o
intervalos de tiempo más largo del año (por ejemplo, las estaciones
del año, dos veces al año).
El crecimiento estimado de la utilización de los recursos de servicios
se formula mediante la recolección de la capacidad y disponibilidad
de datos, los requisitos de servicio estimado y las representaciones
del sistema de servicios.
Los objetivos de la medición y las propiedades específicas del
sistema de servicio son determinar la naturaleza y el alcance de una
representación del sistema de servicio. (El acuerdo de servicio tiene
una gran influencia en la medición de objetivos)

La experiencia, datos históricos, modelar la experiencia, y el actual


uso de los recursos también puede influir en la naturaleza de la
representación de un sistema de servicio.

Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para


tener más información sobre el establecimiento de objetivos de
medición y especificación de los procedimientos de análisis.
Las representaciones se pueden utilizar para analizar el impacto de
los pedidos de cambios que puedan afectar a la disponibilidad y la
capacidad. Estas representaciones también pueden utilizarse para
caracterizar la gama de la demanda futura que puede ser reunida y
el impacto de los niveles de servicio requeridos en el sistema de
servicio.
Antes de las representaciones de la conducta futura o del servicio
del sistema de rendimiento pueda ser establecida, la descripción de
la utilización normal de los recursos de servicios y el rendimiento del
sistema de servicio debe ser establecidos previamente.

plos de las representaciones del sistema de servicios de la


capacidad de apoyo y disponibilidad de la gestión son los
siguientes:

• Las representaciones gráficas que muestran una mezcla de dos


tipos de proveedor de atención médica de los recursos en un
hospital con limitaciones específicas y los parámetros que indican lo
que podría ser la mejor asignación de los dos recursos
• Análisis de las líneas de espera para los cajeros del banco
• Los programas de planificación de vehículo
• Los modelos de simulación de las tasas de llegada de transacción
contra una configuración específica de los recursos (por ejemplo, los
cajeros de banco de servidores de red)
• Análisis de las tendencias de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad

153
de mantenimiento del servicio del sistema de componentes
• Análisis del impacto del sistema de fallas de componentes de
servicio
• Pruebas de carga para generar la demanda esperada en un recurso
del sistema de servicios y garantizar que los componentes del
sistema de servicio puede realizar de acuerdo con el servicio
acordado.
• Análisis de árbol de fallas y un único punto de análisis de fallas

Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse a


contribuir al apoyar el desarrollo del acuerdo de servicio y las
descripciones de servicios de calidad y niveles de servicio.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener
más información acerca de cómo se establece el acuerdo de
servicio.
Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para el proceso
de
información sobre el establecimiento de servicios estándar.
Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse
durante el diseño del sistema de servicio. Sin embargo, incluso si se
tiene gran cuidado durante el diseño y desarrollo del sistema de
servicios para garantizar que pueda cumplir con los requisitos de
servicio en una amplia gama de condiciones de funcionamiento, la
gestión y prestación de servicios deben mantener los niveles
requeridos del rendimiento del sistema de servicio y de calidad
durante la transición y la operación.

SSD adjunta
Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de
procesos para obtener más información sobre el desarrollo de
sistemas de servicios.

Las representaciones de los sistemas de servicio se mantendrán


durante todo el servicio del ciclo de vida.
Las representaciones del sistema de servicio no suelen ser los
mismos que las líneas base de rendimiento de los procesos y los
modelos establecidos en
Rendimiento de los procesos de organización (OPP) en los niveles 4 y
5.

154
Varias cosas distinguen las representaciones de líneas base de
rendimiento de los procesos y los modelos:

• Los modelos de proceso de actuación OPP exige que las líneas


base
de técnicas estadísticas que se utilizarán, causa una variación
especial al
identificar y abordar que los procesos sean estables y predecibles
(es decir, también son administrados estadísticamente). Las
representaciones de los Sistemas de Servicios de
no están obligados a tener estos mismos atributos.
• Representaciones establecidas en la CAM no están obligados a
basarse
en los datos obtenidos mediante conjunto de la organización de la
norma
procesos.
• El enfoque de la OPP está en proceso de las bases de referencia de
rendimiento y modelos. Además de los datos del proceso, la atención
del servicio de la CAM las representaciones del sistema no incluye
los datos del proceso, las personas, y de otras partes del sistema de
servicios como la infraestructura y los sistemas automatizados.
• Las representaciones del sistema de servicios se han establecido
para apoyar la disponibilidad de la capacidad de análisis en
particular. Este alcance es más limitado que el ámbito de aplicación
de las prácticas de las OPP.
Véase la definición de " proceso estadísticamente manejado" en el
glosario.
Consulte el área de proceso de organización para
más información sobre el desempeño y establecer líneas base de
modelos.
Aunque no se requiere de capacidad y la gestión de disponibilidad,
representaciones de proporcionar oportunidades de utilizar técnicas
de estadística tales como el control estadístico de procesos. Estas
técnicas pueden usarse para cuantificar la gestión del rendimiento
del sistema y la calidad de servicio para mejorar la capacidad de
sistema de servicio.
Se refieren al área del proyecto de los procesos cuantitativos de
gestión para obtener más información sobre la aplicación de
métodos estadísticos para comprender las variaciones en el tiempo.

Productos típicos de Trabajo


1. Las representaciones de los recursos y servicios de uso
2. Las representaciones de los niveles de servicio
3. Los datos sobre el uso de los recursos y servicios
4. Los datos sobre niveles de servicio actuales entregados
5. Límites que definen las condiciones de excepción y las
infracciones

Subpractices
1. Recoger las mediciones sobre el uso de los recursos y servicios de
los niveles actuales de servicio entregado.

2. Establecer y mantener las descripciones de las condiciones


normales de uso del servicio de los recursos y el rendimiento del
155
sistema de servicios. Para algunos servicios, puede ser aconsejable
para establecer los sistemas generales de diagramas de flujo para
identificar el sistema de servicios y sus procesos antes de
determinar el servicio de la capacidad actual del sistema, que puede
requerir la determinación de la capacidad de servicio de
componentes del sistema.

3. Establecer y mantener una representación de medidas recogidas


del sistema de servicios y de análisis.
Para algunos servicios, puede ser aconsejable para estimar la
capacidad de los sistemas de servicios en el volumen de trabajo
máximo.
4. Revisión y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca
de las descripciones de las condiciones normales de utilización de
los recursos de servicios, sistema de servicio de rendimiento, y las
representaciones del sistema de servicios.
5. Poner a disposición las descripciones del uso normal del servicio
de los recursos, el rendimiento del sistema de servicio, y
representaciones del sistema de servicio.

6. Establecer y mantener los umbrales asociados con la demanda,


uso de la carga de trabajo, los recursos de servicios, y el sistema de
rendimiento del servicio para definir las condiciones de excepción y
la infracción o las necesidades de servicio.

Los umbrales normalmente se establecen por debajo del nivel en el


que una condición de excepción o de incumplimiento de obligación
de servicio se produce para permitir una acción correctiva para
evitar el incumplimiento de los requisitos de servicio, el uso excesivo
de los recursos, o el sistema de servicio de los rendimientos pobres.

SG 2 Supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad

Capacidad y disponibilidad son supervisados y analizados


para gestionar los recursos y la demanda.

La contribución de cada componente del sistema de servicio a la


reunión de los requisitos se analiza para gestionar con éxito la
capacidad y la
disponibilidad de servicios. El uso eficiente de los recursos es
administrado
de acuerdo a la capacidad y estrategia de gestión de disponibilidad,
que
se ha desarrollado para satisfacer las necesidades de servicio. Puede
que no sea posible para una organización de servicios influir en la
demanda de servicios y la obligación de hacerlo no está implícito en
la frase "gestión de los recursos y la demanda", el uso eficiente de
los recursos pueden incluir tanto reactivas y respuestas pro activas.
Las respuestas pro activas son posibles en situaciones en las que el
156
proveedor de servicios puede influir en la demanda.
La capacidad real y la disponibilidad de datos se controlan
regularmente. Estos datos reales también se comparan
periódicamente con los umbrales, las descripciones de lo normal y el
uso previsto de los objetivos del negocio. Estas comparaciones
identifican las condiciones de excepción en el sistema de servicio,
infracción de requisitos de servicio, y los cambios en los patrones de
uso del servicio de los recursos del sistema que pueden indicar
tendencias. Por ejemplo, el seguimiento regular de la utilización real
de servicios de recursos contra el servicio estima uso de los recursos
podría revelar una infracción a la espera de los requisitos del
servicio.

SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad

Supervisar y analizar la capacidad en contra de los umbrales.

El uso de cada recurso de servicio está documentado, así como el


uso de
cada uno de los recursos por cada servicio (es decir, el alcance o
grado de uso de cada servicio de un recurso de determinado
servicio). El impacto del componente de servicio de los fallos en los
recursos es analizado.
Puede ser apropiado para algunos servicios, para controlar el uso de
picos de tensión de la capacidad o "reach-back" de los recursos y
determinar si las
acciones correctivas son necesarias, tales como los ajustes a los
recursos previstos, ajustes de los umbrales, o ajustes a las
descripciones del normal
uso de los recursos de servicios y el rendimiento del sistema de
servicios.
La necesidad de medidas correctoras pueden ser identificadas como
resultado del seguimiento y análisis de la capacidad y la
disponibilidad o en respuesta a las incidencias del servicio,
solicitudes de cambio, los cambios en los requisitos de servicio
(actuales y futuros) ,para mejorar el rendimiento del sistema de
servicios o prevenir las violaciones del acuerdo de servicio.

Corresponden a la medición y al área de proceso de análisis para


más
información sobre cómo especificar la recopilación de datos y
procedimientos de almacenamiento.

Productos típicos de Trabajo


1. Servicio de datos sobre el uso de recursos
2. Análisis del crecimiento de servicios de uso
3. Lista de los recursos no utilizados según lo calculado

157
Subpractices
1. Supervisión de la utilización de los recursos de servicios frente a
los umbrales, descripciones de uso normal, y el rendimiento del
sistema de servicios.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control
para más
de información sobre el monitoreo de los parámetros de planificación
del proyecto.
2. Monitor de tiempo de respuesta de servicio.
3. Detectar infracciones de umbrales y condiciones de excepción.
Violación de los límites y las condiciones de excepción puede
constituir o indicar un incidente.

158
Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de
prevención para más información acerca de la identificación, control,
y abordar
incidentes.

Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más


información
sobre el funcionamiento del sistema de servicio.

4. Determinar las medidas correctoras que deban adoptarse.

Las acciones correctivas incluyen ajustes a los recursos y servicios


para prevenir los problemas de rendimiento o mejorar el rendimiento
del servicio. Los ajustes pueden ser automatizados, en forma
manual, o ambos.

Ejemplos de medidas correctoras son las siguientes:

• Reequilibrar la carga de trabajo entre los recursos


• La mejora del sistema de servicio de los procesos para permitir una
mayor productividad, la eficiencia y la eficacia
• Mejora de servicio de diseño del sistema, como la utilización de las
nuevas tecnologías para permitir una mayor productividad, eficiencia
o eficacia
• Adición de la capacidad del sistema de servicios tales como la
adición de las enfermeras, servidores, o líneas de teléfono
• Tuning para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento del
sistema de servicio
• Ajuste de los requisitos de servicio
• Mejorar el uso de los recursos de servicios a través de la gestión de
la técnicas de la demanda

SSD adjunta
Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de
procesos para obtener más información sobre el desarrollo
de sistemas de servicios.

Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control


para más
la información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

5. Cambios en las estimaciones futuras (ya sea crecimiento o


reducción) en el uso de recursos y servicios.

159
Métodos y herramientas para estimar el comportamiento del sistema
de servicios incluyen análisis de tendencias, modelos analíticos,
modelos de simulación, modelos de referencia, y el tamaño de
aplicación. Las estimaciones de crecimiento en el uso de los recursos
pueden basarse en la capacidad de recolección y la disponibilidad de
datos, los requisitos de servicio estimado, y las representaciones del
sistema de servicio.

6. Capacidad de almacenamiento y disponibilidad de datos,


especificaciones, análisis de resultados y los datos de seguimiento.

160
SP 2.2 Supervisar y analizar la disponibilidad

Supervisar y analizar la disponibilidad de los objetivos.

Para evitar el fracaso de los componentes del sistema de servicios y


apoyo a la disponibilidad del sistema, el sistema de servicio debe ser
monitoreado. En un mínimo, se controla la disponibilidad. Otros
“Ilities” pueden ser un monitor apropiado en función del tipo de
servicio prestado. La fiabilidad y la mantenibilidad son otros "ilities"
que pueden ser apropiados para vigilar muchos tipos de sistemas de
servicios. Capacidad de recuperación del sistema de servicios de
fallo de un componente de servicios también puede ser controlado y
los impactos de fracasos específicos sobre la disponibilidad de
servicio del sistema puede ser identificado.

Productos típicos de Trabajo


1. Datos de alarma
2. Disponibilidad de datos
3. Fiabilidad de los datos
4. Mantenibilidad de Datos

Subpractices

1. Monitor de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de


mantenimiento en contra de sus requisitos.

2. Analizar las tendencias de disponibilidad, fiabilidad y


mantenibilidad.
Para algunos servicios, puede ser aconsejable para realizar análisis
de tendencias, así como el fracaso.

3. Identificar las violaciones de disponibilidad, fiabilidad y facilidad


de mantenimiento de los requisitos.
Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de
prevención para más información acerca de la identificación, control,
y hacer frente a los incidentes.

4. Determinar las acciones correctivas que deban adoptarse.


Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más
información
sobre el mantenimiento del sistema de servicio.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control
para más
información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

161
SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos

Informe de la capacidad y disponibilidad para la gestión de


datos interesados pertinentes

Los informes se proporcionan a las partes interesadas que se


resumen
en información acerca de la capacidad y la disponibilidad. Estos
informes de vigilancia de apoyo contra el acuerdo y comentarios de
servicio.

¿Cómo se informó que los datos influyen fuertemente en cuánto


beneficio se deriva de la capacidad y disponibilidad de la gestión?.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control
para más
información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan.
Acuerdos de servicios y acuerdos de proveedor puede definir la
información que se facilitará, a quien deben ser entregados (por
ejemplo, el formato, detalle, la distribución, medios de
comunicación). La información
debe ser adecuada a la audiencia, lo que significa que debe ser
comprensible (por ejemplo, no excesivamente técnica) y que pueda
necesitar para hacer frente a múltiples perspectivas. Estas
perspectivas pueden ser de negocios, usuario final, cliente o
proveedor de servicios de perspectivas.
La capacidad y la disponibilidad de los informes puede ser regular o
ad hoc, en función sobre lo que está en el acuerdo de servicio. Para
algunos servicios, la presentación de informes puede ser simplificada
en gran medida por el uso de bases de datos automatizadas que
ofrece
características de presentación de informes. Las normas de
presentación de informes de organización deben ser seguidas; las
herramientas estándar y las técnicas deben utilizarse cuando existen
para apoyar a la integración y consolidación de la información en los
informes.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener
más información acerca del establecimiento de acuerdos de servicio.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de


definición para más información sobre el establecimiento de
procesos estándar.
Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores
para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos
con proveedores.
La disponibilidad es a menudo como un porcentaje. Además de la
presentación de informes de la disponibilidad, algunos proveedores
de servicios también realizan informes sobre la fiabilidad (por
ejemplo,
la fiabilidad del servicio, la fiabilidad de los componentes del sistema
de servicio) porque es requerido en el acuerdo de servicio. El
acuerdo de servicio también puede solicitar informes sobre
mantenimiento y otros "ilities".

162
Productos típicos de Trabajo

1. Informes sobre la ejecución del servicio del sistema

2. Informes de uso del servicio de recursos

3. Las proyecciones de uso del servicio de recursos

4. Informes de disponibilidad de servicios

Subpractices
1. Informe sobre el rendimiento y la utilización de los recursos y
servicios.

2. Informe sobre las condiciones de excepción en el sistema de


servicios y de las infracciones de los requerimientos de servicios.

3. Datos del informe de control respecto a las estimaciones de


crecimiento en los recursos y el uso de servicios.

4. Informe de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de


mantenimiento de los recursos y servicios.

163
EL ANÁLISIS CAUSAL Y RESOLUCIÓN

Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 5

Propósito

El propósito de Análisis Causal y Resolución (CAR) es identificar


causas de defectos y problemas y acción de la toma para impedirles
ocurrir en el futuro.

Notas introductorias

El Análisis Causal y el área de proceso de Resolución involucran las


siguientes actividades:

• Identificar y analizar causas de defectos y problemas

• Tomar las acciones para quitar las causas y prevenir la


ocurrencia de esos tipos de defectos y problemas en el futuro

El análisis causal y la resolución mejoran la calidad y productividad


previniendo la introducción de defectos y ocurrencia de problemas.

La confianza en los detectores de defectos y problemas después de


que ellos se han introducido no se siempre es eficaz. Es más eficaz
prevenir defectos y problemas integrando análisis causal y
actividades de la resolución en cada fase del proyecto.

Subsecuentemente se pueden haber encontrado defectos similares y


problemas previamente en otros proyectos o en fases más
tempranas o tareas del proyecto actual, el análisis causal y
resolución de actividades son un mecanismo por comunicar
lecciones aprendidas entre los proyectos.

Se analizan los tipos de defectos y problemas encontrados para


identificar las tendencias. Basado en una comprensión del proceso
definido y cómo se lleva a cabo, las causas de la raíz de defectos y
problemas e implicaciones del futuro de ellos son determinadas.

El análisis causal puede realizarse en problemas con defectos no


relacionados.
164
Por ejemplo, el análisis causal puede usarse para mejorar
coordinación y tiempo del ciclo con un proveedor o los proveedores
múltiples.

Cuando es impráctico realizar el análisis causal en todos los defectos


y problemas, los blancos son seleccionados por los intercambios en
las inversiones estimadas y estimaron ingresos de calidad,
productividad, y tiempo del ciclo.

165
Un proceso de la medida ya debe estar en el lugar. Pueden usarse
las medidas ya definidas, aunque en algunos casos pueden
necesitarse las nuevas medidas y analizar los efectos del cambio del
proceso.

Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más


información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y
resultados de la medida proporcionando.

El Análisis causal y actividades de la Resolución mantienen un


mecanismo de los proyectos para evaluar sus procesos al nivel local
y buscar mejoras que pueden llevarse a cabo. Cuando se juzgan las
mejoras para ser eficaces, la información se extiende al nivel
orgánico.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue,


para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras
incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los
procesos de la organización y tecnologías.

El material informativo en este área del proceso es el asumiendo


escrito que las prácticas específicas se aplican a un proceso
cuantitativamente manejado. Las prácticas específicas de este área
del proceso pueden ser aplicables, pero con el valor reducido, si esta
asunción no se reúne.

Vea las definiciones de “el proceso estable” y “la causa común de


variación del proceso” en el glosario.

Las Áreas del Proceso relacionadas

Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más


información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y
resultados de la medida proporcionando.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue


para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras
incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los
procesos de la organización y tecnologías.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más


información sobre aplicar los métodos estadísticos para entender la
variación y supervisar actuación del subproceso seleccionado.

La Meta específica y Resumen de la Práctica


SG 1 Determinan Causas de Defectos y Problemas

SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas

SP 1.2 Analizan las Causas

SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas

SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento

166
SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios

SP 2.3 Datos del Registro

Prácticas específicas por Meta

SG 1 Determinar Causas de Defectos y Problemas


Las causas de la raíz de defectos y problemas son sistemáticamente
determinadas.

Una causa de la raíz es una fuente de un defecto o problema tal que si está
alejado el defecto o el problema se disminuye o se quita.

SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas

Los defectos selectos y problemas para el análisis.

Los Productos de Trabajo típicos

1. El defecto y datos del problema seleccionaron para el análisis


extenso

Sub practicas

1. El frunce, el defecto pertinente y datos del problema.

Los ejemplos de datos del defecto pertinentes incluyen a lo


siguiente:

• Defectos informados por el cliente.

• Defectos informados por los equipos de servicio.

• Los Defectos encontrados en la comprobación de servicio.

167
Los ejemplos de datos del problema pertinentes incluyen a lo
siguiente:

• El problema de dirección del proyecto informan el requerir la


acción correctiva.

• Procesos los problemas de capacidad.

• Las medidas de duración del proceso.

• El Recurso throughput, utilización, o medidas de tiempo de


contestación.

• Ayuda que el escritorio necesita, por tiempo y la categoría


incidente.

• La disponibilidad inadecuada del sistema de servicio.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más


información sobre la dirección estadística.

2. Determine los defectos y problemas ser analizado más allá.

Al determinar qué defectos y problemas para analizar más allá,


considere su impacto, su frecuencia de ocurrencia, las similitudes
entre ellos, el costo de análisis, el tiempo y recursos necesitaron,
consideraciones de seguridad, etc.

168
Los ejemplos de métodos para seleccionar defectos y problemas
incluyen lo siguiente:

• El análisis de Pareto.

• Los histogramas.

• La causa y análisis de efectos (por ejemplo, el modo de fracaso de


plan y análisis de efectos para el sistema de servicio a desarrollarse,
el modo de fracaso de proceso y el análisis de efectos para el
desarrollo del sistema de servicio o entrega del servicio).

SP 1.2 Analizar las Causas

Realizar análisis causal de problemas y defectos seleccionados


además proponer a dirigir las acciones.

El propósito de este análisis es desarrollar las soluciones a los defectos


identificados y problemas analizando datos pertinentes y las propuestas de
acción productores para la aplicación.

Los Productos de Trabajo típicos

1. La propuesta de acción.

2. El análisis causal de la raíz.

Sub Prácticas

1. La conducta del análisis causal con esos responsables de realizar la


tarea.

El análisis causal ha realizado, típicamente en las reuniones, con


aquéllos que entienden el defecto seleccionado o problema bajo el
estudio. Aquéllos que tienen el entendimiento mejor del defecto
seleccionado o problema son típicamente esos los responsables de
realizar la tarea.

Los ejemplos de cuándo realizar el análisis causal incluye lo


siguiente:

• Cuando un proceso del subalterno estable no se encuentra


su calidad especificada y objetivos de actuación de proceso.

169
• Durante la tarea, si y cuando los problemas garantizan una
reunión del análisis causal.

• Cuando un producto de trabajo exhibe una desviación


inesperada de sus requisitos.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más


información sobre supervisar actuación de subproceso seleccionado.

2. Analice defectos seleccionados y problemas para determinar sus


causas de la raíz.

Dependiendo del tipo y número de defectos y problemas, puede


tener el sentido para agruparlos primero antes de identificar sus
causas de la raíz.

170
Los ejemplos de métodos para determinar las causas de la raíz
incluyen a lo siguiente:

• El causa-y-efecto (la espina) los diagramas.

• Las hojas del cheque.

3. El grupo seleccionó los defectos y problemas basados en sus causas


de la raíz.

Los ejemplos de grupos de la causa o categorías incluyen a lo


siguiente:

• El entrenamiento inadecuado.

• La avería de comunicación.

• No respondiendo de todo los detalles de una tarea.

• Los errores haciendo procedimientos manuales (por ejemplo,


tecleando).

• Procese la deficiencia.

4. Propone y documente acciones ser tomado para prevenir la


ocurrencia futura de defectos similares y problemas.

Los ejemplos de acciones propuestas incluyen los cambios a lo


siguiente:

• El proceso en cuestión

• Entrenando

• Las herramientas

• Los métodos

• La comunicación

• Los productos de trabajo

Los ejemplos de acciones incluyen a lo siguiente:

• El entrenamiento proporcionando en los problemas comunes


y técnicas por prevenirlos.

171
• Cambiando un proceso para que los pasos error-pronos no
ocurran.

• Automatizando todos o parte de un proceso.

• Las actividades del proceso pidiendo de nuevo.

• Agregando el proceso camina para prevenir defectos y


problemas, como las reuniones de inicio de
tarea para repasar defectos comúnes y problemas así como las
acciones para prevenirlos.

172
Una propuesta de acción normalmente documenta a lo siguiente:

• El creador de la propuesta de acción.

• La descripción del defecto o problema.

• La descripción de la causa del defecto o problema.

• Defecto o categoría de causa de problema.

• La fase cuando el defecto o problema fueron introducidos.

• La fase cuando el defecto o problema fueron identificados.

• La descripción de la propuesta de acción.

• La categoría de propuesta de acción.

SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas.

Se dirigen causas de la raíz de defectos y problemas sistemáticamente para


prevenir su ocurrencia futura.

Proyectos que operan sistemáticamente según un proceso bien-definido


analizan donde en los problemas del funcionamiento todavía ocurra y lleve a
cabo los cambios del proceso para eliminar causas de la raíz de problemas
seleccionados.

SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento.

El instrumento seleccionó propuestas de acción desarrolladas en el


análisis causal.

Las propuestas de acción describen las tareas necesario quitar causas de la


raíz de defectos analizados y problemas y evitar su reoccurrence. Sólo
cambios que demuestran ser de valor deben ser considerados para la
aplicación ancha.

Los Productos de Trabajo típicos

1. Las propuestas de acción seleccionaron para la aplicación.

2. Las propuestas de mejora.

173
Sub prácticas

1. Analice las propuestas de acción y determine sus prioridades.

El criterio por priorizar las propuestas de acción incluye a lo


siguiente:

• Las implicaciones de no dirigirse el defecto o problema.

• Cueste para llevar a cabo las mejoras del proceso para


prevenir el defecto o problema.

• El impacto esperado en la calidad.

2. Las propuestas de acción selectas ser llevado a cabo.

3. Cree los artículos de acción por llevar a cabo las propuestas de acción.

174
Los ejemplos de información proporcionados en un artículo de acción
incluyen a lo siguiente:

• La persona responsable por llevarlo a cabo.

• La descripción de las áreas afectada por él.

• Las personas que serán guardadas informado de su estado.

• Luego feche que se repasarán los estados.

• La razón para las decisiones importantes.

• La descripción de actionsl de aplicación

• Tiempo y costo exigieron identificar el defecto o problema y


corregirlo.

• El costo estimado de no arreglar el problema.

Para llevar a cabo las propuestas de acción, las tareas siguientes


deben realizarse:

• Haga las asignaciones

• Coordine a las personas que hacen el trabajo

• Repase los resultados

• Rastree los artículos de acción al cierre

Pueden dirigirse los experimentos para los cambios particularmente


complejos.

Los ejemplos de experimentos incluyen a lo siguiente:

• Usando un proceso temporalmente modificado.

• Usando una nueva herramienta.

Pueden asignarse los artículos de acción a los miembros del análisis


causal unza, miembros del equipo del proyecto, u otros miembros de
la organización.

4. identifique y quite los defectos similares y problemas que pueden existir


en otros procesos y productos de trabajo.

175
5. identifique y documente las propuestas de mejora para el juego de la
organización de procesos normales.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue para


más información sobre coleccionar y analizar las propuestas de mejora.

SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios

Evalúe el efecto de cambios en la actuación del proceso.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más


información sobre seleccionar medidas y las técnicas analíticas.

Una vez el proceso cambiado se despliega por el proyecto, debe evaluarse


el efecto de cambios para recoger la evidencia que el cambio del proceso
corrigió el problema y mejoró la actuación.

Los Productos de Trabajo típicos

1. Las medidas de actuación y cambio de la actuación.

Sub prácticas

1. Mida el cambio en la actuación del proceso definido del proyecto

Este sub practica determina si el cambio seleccionado ha influido en


la actuación del proceso positivamente y por cuánto.

Un ejemplo de un cambio en la actuación de un servicio sería el


cambio en el costo de entregar el servicio después de un cambio en
el sub proceso por integrar los componentes de sistema de servicio
revisados. Este cambio en la actuación se determinaría a través de
supervisar el servicio entregado antes y después de que la mejora
ha sido hecha y comparando estas diferencias estadísticamente (por
ejemplo, a través de una prueba de la hipótesis). En un mapa de
mando de proceso estadístico, este cambio en la actuación se
representaría por un cambio en la media.

2. Mida la capacidad del proceso definido del proyecto

Este sub práctica determina si el cambio seleccionado ha influido en


la habilidad del proceso de encontrarse su calidad y objetivos del
proceso-actuación como determinada por el interesados pertinente
positivamente.

Un ejemplo de un cambio en la capacidad de un servicio sería un


cambio en la habilidad de entregar el servicio para que el servicio
resultante se quede dentro de sus límites del costo. Este cambio
puede medirse estadísticamente calculando el rango en el costo de
entregar el servicio a través de supervisar antes y después de que la
mejora ha sido hecho. En un mapa de mando de proceso estadístico
este cambio en el costo se representaría por los límites del mando
estrechados.

176
SP 2.3 Salvar los Datos

El registro el análisis causal y datos de la resolución para el uso por


el proyecto y organización.

Se graban los datos para que otros proyectos y organizaciones puedan


hacer los cambios del proceso apropiado y pueden lograr los resultados
similares.

Grabe a lo siguiente:

• Los datos en los defectos y problemas que se analizaron

• La razón para las decisiones

• Las propuestas de acción de las reuniones de los análisis causales

• Artículos de acción que son el resultado de las propuestas de acción

• El costo de análisis y actividades de la resolución

• Las medidas de cambios a la actuación del proceso definido que es


el resultado de las resoluciones

177
Los Productos de Trabajo típicos

1. El análisis causal y archivos de la resolución.

178
LA DIRECCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 2

Propósito

El propósito de Dirección de la Configuración (CM) es establecer y


mantener la integridad de productos de trabajo que usan
identificación de la configuración, mando de la configuración,
contabilidad de estado de configuración, y auditorías de la
configuración.

Las Notas introductorias

La Configuración Dirección proceso área involucra las actividades


siguientes:

• Identificando la configuración de productos de trabajo


seleccionados que componen las líneas de fondo a tiempo a
los puntos dados.

• Los cambios controlando a los artículos de la configuración.

• Construyendo o proporcionando las especificaciones para


construir los productos de trabajo del sistema de dirección de
configuración.

• Manteniendo la integridad de líneas de fondo.

• El estado exacto proporcionando y los datos de la


configuración actuales a diseñadores, usuarios finales, y
cliente.

Los productos de trabajo puestos bajo la dirección de la


configuración incluyen los productos que se entregan al cliente, los
productos de trabajo interiores designados, productos adquiridos,
herramientas, y otros artículos usados creando y describiendo éstos
trabajan los productos. (Vea la definición de “la dirección de la
configuración” en el glosario.)

179
Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ponerse bajo la
dirección de la configuración incluyen a lo siguiente:

• Los planes.

• Procese las descripciones.

• Los requisitos.

• Diseñe los datos.

• Los dibujos.

• Las especificaciones del producto.

• El software.

• Los recopiladores.

• Los archivos de datos de producto.

• El producto las publicaciones técnicas.

• Los acuerdos de servicio.

• Las versiones autorizadas de software controlado e


información autorizando asociada y documentación.

• Los almacenes de información del recurso

Los productos adquiridos pueden necesitar ser puestos bajo la


dirección de la configuración por el proveedor y el adquiriente.
Deben establecerse acuerdos para dirigir la dirección de la
configuración en los acuerdos del proveedor. Los métodos para
asegurar esos datos están completos y el consecuente debe
establecerse y debe mantenerse.

Refiérase al Proveedor Acuerdo Dirección proceso área para más


información sobre establecer los acuerdos del proveedor.

La dirección de la configuración de productos de trabajo puede


realizarse a varios niveles de granulidad. Pueden descomponerse los
artículos de la configuración en los componentes de la configuración
y unidades de la configuración. Sólo el término “el artículo de la
configuración” se usa Por consiguiente en esta área del proceso, en
estas prácticas, “el artículo de la configuración” puede interpretarse
como “el componente de la configuración” o “la unidad de la
configuración” como apropiado. (Vea la definición de “el artículo de
la configuración” en el glosario.)

180
Las líneas de fondo mantienen una base estable de la evolución
continuada de los artículos de la configuración. Se agregan las
líneas de fondo al sistema de dirección de configuración como ellos
se desarrolla. Se controlan cambios a las líneas de fondo y el
descargo de productos de trabajo construidos del sistema de
dirección de configuración sistemáticamente además supervisa el
mando de la configuración, dirección de cambio, y configuración que
intervienen funciones de dirección de la configuración.

181
Esta área del proceso no sólo aplica a la dirección de la
configuración en los proyectos sino también a la dirección de la
configuración de productos de trabajo orgánicos como las normas,
procedimientos, y re usar las bibliotecas.

La dirección de la configuración se enfoca en el mando riguroso de


los aspectos directivos y técnicos de productos de trabajo, incluso el
producto entregado o servicio.

Esta área del proceso cubre las prácticas por realizar la función de
dirección de configuración y es aplicable a todos los productos de
trabajo que se ponen bajo la dirección de la configuración.

Las Áreas del Proceso relacionadas

Refiérase al Proyecto que Supervisa y Controle el área del proceso


para más información sobre supervisar el proyecto contra el plan y
la acción correctivo gerente al cierre.

Refiérase al Proyecto Planificación proceso área para más


información sobre los planes en vías de desarrollo y estructuras de
avería de trabajo que pueden ser útil para determinar los artículos
de la configuración.

La Meta específica y Resumen de la Práctica


SG 1 Establezca las Líneas de fondo

SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración

SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración

SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo

SG 2 El tema y Cambios del Mando

SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema

SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración

SG 3 Establezca la Integridad

SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración

SP 3.2 Realice las Auditorías de la Configuración

Las Prácticas específicas por la Meta

SG 1 Establecer las Líneas de fondo

Se establecen líneas de fondo de productos de trabajo


identificados.

Las prácticas específicas para establecer las líneas de fondo


son cubiertas por esta meta específica. Las prácticas
específicas bajo el Tema y el Mando Cambia la meta específica
sirve mantener las líneas de fondo. Las prácticas específicas

182
del Establezca la Integridad el documento de la meta
específico e intervenga la integridad de las líneas de fondo.

SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración

Identifique los artículos de la configuración, componentes, y


los productos de trabajo relacionados ser puesto bajo la
dirección de la configuración.

La identificación de la configuración es la selección, creación,


y especificación de lo siguiente:

• Los productos entregaron al cliente.

• Los productos de trabajo interiores designados.

• Los productos adquiridos.

• Las herramientas y otros recursos importantes del


ambiente de trabajo del proyecto.

• Otros artículos usados creando y describiendo éstos


trabajan los Artículos de los productos bajo. la dirección
de la configuración incluye especificaciones de
requisitos y documentos de la interfaz.

Los artículos bajo la dirección de la configuración incluyen


especificaciones de requisitos y documentos de la interfaz.
También pueden ser incluidos otros documentos que sirven
identificar la configuración del producto o reparar, como los
resultados de la prueba.

Un “el artículo de la configuración” es una entidad designada


para dirección de la configuración que puede consistir en
productos de trabajo relacionados múltiples que forman una
línea de fondo. Esta agrupación lógica proporciona facilidad de
identificación y controló el acceso. La selección de productos
de trabajo para la dirección de la configuración debe ser
basada en criterio establecido durante planear.

Los Productos de Trabajo típicos

1. Los artículos de la configuración identificados.

Sub prácticas

1. Los artículos de la configuración selectos y productos


de trabajo que los componen basado en el criterio
documentado.

183
El criterio del ejemplo por seleccionar los artículos de la
configuración al trabajo-producto apropiado nivela
incluya a lo siguiente:

 Productos de trabajo que pueden usarse por dos


o más grupos.

 Productos de trabajo que se espera que cambie


con el tiempo o debido a errores o cambios en los
requisitos.

 Productos de trabajo que son dependiente en


nosotros (es decir, un cambio en uno asigna un
cambio en los otros).

 Los productos de trabajo crítico para proyectar el


éxito.

184
Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ser
parte de un artículo de la configuración incluyen a lo
siguiente:

• Procese las descripciones.

• Los requisitos.

• El plan.

• Los planes de la prueba y procedimientos.

• Los resultados de la prueba.

• Las descripciones de la interfaz.

• Los dibujos.

• El código de la fuente.

• Las herramientas (por ejemplo, recopiladores).

2. Asigne los únicos identificadores a los artículos de la


configuración.

3. Especifique las características importantes de cada


artículo de la configuración.

Las características del ejemplo de artículos de la


configuración incluyen autor, documento o tipo del
archivo, mientras programando el idioma para los
archivos de código de software, y el propósito los
saques de artículo de configuración.

4. Especifica cuando cada artículo de la configuración se


pone bajo la dirección de la configuración.

El criterio del ejemplo por determinar cuándo poner los


productos de trabajo bajo la dirección de la
configuración incluye a lo siguiente:

• La fase del ciclo de vida del proyecto.

• Cuando el producto de trabajo está listo para la


prueba.

• El grado de mando deseó en el producto de trabajo.

• El costo y limitaciones del horario.

• Los requisitos del Interesado.

5. Identifique al dueño responsable para cada artículo de


la configuración.

6. Especifique las relaciones entre los artículos de la


configuración.

185
Incorporando los tipos de relaciones (por ejemplo,
padre-niño, dependencia) eso existe entre los artículos
de la configuración en la estructura de dirección de
configuración (por ejemplo, base de datos de dirección
de configuración) ayuda manejando los efectos e
impactos de cambios.

SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración

Establezca y mantenga una dirección de la configuración y


sistema de dirección de cambio para controlar los productos
de trabajo.

Un sistema de dirección de configuración incluye los medios


de comunicación del almacenamiento, procedimientos, y
herramientas por acceder el sistema. Un sistema de dirección
de configuración puede consistir en subsistemas múltiples con
aplicaciones diferentes que son apropiados para cada
ambiente de dirección de configuración.

En algunos dominios de servicio, CM se enfoca en las


versiones del documento y mando de cambio.

Un sistema de dirección de cambio incluye los medios de


comunicación del almacenamiento, procedimientos, y
herramientas por grabar y acceder las demandas de cambio.

Los Productos de Trabajo típicos

1. El sistema de dirección de configuración con los


productos de trabajo.

2. Los configuración dirección sistema acceso mando


procedimientos.

3. La base de datos de demanda de cambio.

Sub prácticas

1. Establezca un mecanismo para manejar niveles múltiples


de mando.

El nivel de mando se selecciona basado típicamente en los


objetivos del proyecto, riesgo, y recursos. Estos pueden
variar el ciclo de vida, el tipo de sistema bajo el desarrollo,
y los requisitos específicos.

El ejemplo nivela de mando incluya a lo siguiente:

• Desenfrenado: Cualquiera puede hacer los cambios.

• El trabajo-en-progreso: Los autores controlan los


cambios.

186
• Lanzado: Una autoridad designada autoriza y
controla que se notifican cambios y los interesados
pertinentes cuando los cambios son hecho.

Los niveles de mando pueden ir de mando informal que


simplemente rastrea los cambios hechos cuando están
desarrollándose los artículos de la configuración a mando,
que usa líneas de fondo, que sólo pueden cambiarse parte
de un proceso de dirección de configuración formal.

2. Proporcione el mando de acceso para asegurar el


acceso autorizado al sistema de dirección de configuración.

3. La tienda y recupera los artículos de la configuración en un


sistema de dirección de configuración.

4. La porción y transfiere los artículos de la configuración


entre los niveles del mando en el sistema de dirección de
configuración.

5. Recupera versiones archivadas de artículos de la


configuración.

6. Guarde, ponga al día, y recupere los archivos de


configuración.

187
7. Cree que la dirección de la configuración informa del
sistema de dirección de configuración.

8. Conserve los volúmenes del sistema de dirección de


configuración.

Los ejemplos de funciones de la preservación del sistema


de dirección de configuración incluyen a lo siguiente:

• El apoyo y restauración de archivos de dirección de


configuración

• El archivo de archivos de dirección de configuración

• La recuperación de los errores de dirección de


configuración

9. Revise la estructura de dirección de configuración como


necesario.

SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo

Cree o suelte las líneas de fondo para el uso interior y para


la entrega al cliente.

Una línea de fondo es un juego de productos de trabajo que se


han repasado formalmente y se han aprobado, que después
de esto sirve como la base para desarrollo extenso o entrega,
y eso sólo puede cambiarse a través de los procedimientos de
mando de cambio. Una línea de fondo representa la
asignación de un identificador a un artículo de la configuración
o una colección de artículos de la configuración y las
entidades asociadas.

Como un producto o el servicio evoluciona, pueden usarse las


líneas de fondo múltiples para controlar el desarrollo y
probando.

Los ejemplos de tipos de líneas de fondo incluyen a lo


siguiente:

• Los requisitos del interesado

• Los riesgos identificados

• El servicio actual nivela y uso del recurso

• El plan operacional

• Los horarios

Los Productos de Trabajo típicos

1. Las líneas de fondo

2. La descripción de líneas de fondo

Sub prácticas

188
1. Obtenga la autorización de la tabla de mando de
configuración (CCB) antes de crear o soltar líneas de
fondo de artículos de la configuración.

2. Cree o sólo suelte las líneas de fondo de los artículos de


la configuración en el sistema de dirección de
configuración.

189
3. Documente el juego de artículos de la configuración que
se contienen en una línea de fondo.

4. Haga el juego actual de líneas de fondo prontamente


disponible.

SG 2 Tema y Cambios del Mando

Se rastrean cambios a los productos de trabajo bajo la


dirección de la configuración y se controlan.

Las prácticas específicas bajo esta meta específica sirven


mantener las líneas de fondo después de que ellos se
establecen por las prácticas específicas bajo el Establezca las
Líneas de fondo la meta específica.

SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema

Las demandas de cambio de tema para los artículos de la


configuración.

Las demandas de cambio no sólo se dirigen nuevo o


cambiaron los requisitos pero también los fracasos y defectos
en los productos de trabajo.

Se analizan las demandas de cambio para determinar el


impacto que el cambio llevará puesto el producto de trabajo,
productos de trabajo relacionados, el presupuesto, y el
horario.

Los Productos de Trabajo típicos

1. Las demandas de cambio

Sub prácticas

1. Iniciado y demandas de cambio de registro en la base de


datos de demanda de cambio.

2. Analice el impacto de cambios y apuros propuesto en las


demandas de cambio.

Se evalúan los cambios a través de actividades que


aseguran que ellos son consistentes con todo técnico y
requisitos del proyecto.

Se evalúan los cambios para su impacto más allá de


proyecto inmediato o requisitos del contrato. Los cambios
a un artículo usado en los productos múltiples pueden
resolverse un problema inmediato mientras causando un
problema en otras aplicaciones.

Se evalúan los cambios para su impacto en los planes del


descargo.

3. Categorice y priorice las demandas de cambio.

Se identifican las demandas de la emergencia y se


refirieron a una autoridad de la emergencia si apropiado.

190
Se asignan los cambios a las líneas de fondo futuras.

191
4. El cambio de la revisión pide ser dirigida en la próxima
línea de fondo con el interesado pertinente y conseguir su
acuerdo.

Dirija la revisión de demanda de cambio con los


participantes apropiados. Grabe la disposición de cada
demanda de cambio y la razón por la decisión, incluso el
criterio de éxito, un plan de acción breve si apropiado, y
las necesidades se encontraron o unmet por el cambio.
Realice las acciones requeridas en la disposición y
resultados del informe a los interesados pertinentes.

5. Rastree el estado de demandas de cambio al cierre.

Deben ocuparse de demandas de cambio traídas en el


sistema de una manera eficaz y oportuna. Una vez una
demanda de cambio se ha procesado, es crítico cerrar la
demanda con la acción aceptado apropiada en cuanto sea
práctico. Las acciones dejaron el resultado abierto en más
grande que el estado necesario lista que a su vez resulta
en los costos agregados y confusión.

SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración

Los cambios del mando a los artículos de la


configuración.

El mando se mantiene encima de la configuración de la línea


de fondo de producto de trabajo. Este mando incluye
rastreando la configuración de cada artículo de la
configuración, mientras aprobando una nueva configuración si
necesario, y poniendo al día la línea de fondo.

Los Productos de Trabajo típicos

1. La historia de la revisión de artículos de la configuración

2. Los archivos de líneas de fondo

Sub prácticas

1. Los cambios del mando a los artículos de la configuración


a lo largo de la vida del producto o servicio.

2. Obtenga la autorización apropiada antes de los artículos


de la configuración cambiados se entra en el sistema de
dirección de configuración.

Por ejemplo, la autorización puede venir del CCB, el


gerente del proyecto, o el cliente.

3. Regístrese y compruebe los artículos de la configuración


en el sistema de dirección de configuración para la
incorporación de cambios de una manera que mantiene la
exactitud e integridad de artículos de la configuración.

Los ejemplos de registro y pasos de la caja incluyen a lo


siguiente:

192
• Confirmando que las revisiones son autorizadas

• Poniendo al día los artículos de la configuración

• Archivando la línea de fondo reemplazada y


recuperando la nueva línea de fondo.

193
4. Realice las revisiones para asegurar que los cambios no
han causado los efectos imprevistos en las líneas de fondo
(por ejemplo, asegure ese cambio no ha compuesto la
seguridad o seguridad del sistema).

5. Los cambios del registro a los artículos de la configuración


y razones para los cambios apropiados.

Si un cambio propuesto al producto de trabajo se acepta,


un horario se identifica por incorporar el cambio en el
producto de trabajo y otras áreas afectado.

Pueden entallarse los mecanismos de mando de


configuración a las categorías de cambios. Por ejemplo, las
consideraciones de la aprobación podrían ser menos
severas para cambios del componente que no afectan
otros componentes.

Se sueltan los artículos de la configuración cambiados


después de la revisión y aprobación de cambios de la
configuración. Los cambios no son oficiales hasta que ellos
se suelten.

SG 3 Establecer la Integridad

La integridad de líneas de fondo se establece y se


mantiene.

La integridad de líneas de fondo, estableció por procesos


asociados con el Establezca las Líneas de fondo la meta
específica, y mantuvo por procesos asociados con el Tema y el
Mando Cambia la meta específica, se dirige por las prácticas
específicas bajo esta meta específica.

SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración

Establezca y mantenga archivos que describen los


artículos de la configuración.

Los Productos de Trabajo típicos

1. La historia de la revisión de artículos de la configuración

2. El log de cambio

3. Los archivos de demanda de cambio

4. El estado de artículos de la configuración

5. Las diferencias entre las líneas de fondo

Sub practicas

1. Grabe las acciones de dirección de configuración en el


detalle suficiente que para que el volumen y estado de
cada artículo de la configuración se puedan recuperar con
las versiones conocidas y anteriores.

194
2. Asegure esos interesados pertinentes tienen el acceso y
conocimiento del estado de la configuración de artículos
de la configuración.

195
Los ejemplos de actividades por comunicar el estado de la
configuración incluyen a lo siguiente:

• Los permisos de acceso proporcionando a los


usuarios finales autorizados.

• Las copias básicas haciendo prontamente disponible


a los usuarios finales autorizados.

3. Especifique la última versión de líneas de fondo.

4. Identifique la versión de artículos de la configuración que


constituyen una línea de fondo particular.

5. Describa las diferencias entre las líneas de fondo


sucesivas.

6. Revise el estado e historia (es decir, cambios y otras


acciones) de cada artículo de la configuración como
necesario.

SP 3.2 Realizar las Auditorías de la Configuración

Realice que la configuración interviene para mantener


la integridad de líneas de fondo de la configuración.

Las auditorías de la configuración confirman que las líneas de


fondo resultantes y documentación conforman a una norma
especificada o requisito.

El artículo de la configuración relacionó que los archivos


pueden existir en bases de datos múltiples o sistemas de
dirección de configuración. Las auditorías de la configuración
deben extenderse a estas otras bases de datos como
apropiado asegurar la exactitud, consistencia, e integridad de
información de artículo de configuración en los tales casos.
(Vea la definición de “la auditoría de la configuración” en el
glosario.)

Los ejemplos de tipos de la auditoría incluyen a lo siguiente:

• La configuración funcional interviene (FCA): las


Auditorías dirigieron para verificar que el cuando las
características funcionales de un artículo de la
configuración han logrado los requisitos especificados en
su documentación básica funcional y que el operacional y
la documentación de apoyo está completa y satisfactoria.

• La configuración física interviene (PCA): las Auditorías


dirigieron para verificar que el artículo de la configuración
como-construido conforma a la documentación técnica que
lo define.

• Las auditorías de dirección de configuración: Auditorías


dirigidas para confirmar archivos de dirección, de
configuración y artículos que esten completas,
consistentes, y exactas.

Los Productos de Trabajo típicos


196
1. Los resultados de auditoría de configuración

2. Los artículos de acción

Sub practicas

1. Evalúe la integridad de líneas de fondo.

2. Confirme esa dirección de la configuración graba


correctamente identifique los artículos de la configuración.

3. Repase la estructura e integridad de artículos en el sistema


de dirección de configuración.

4. Confirme la integridad y exactitud de artículos en el


sistema de dirección de configuración. La integridad y
exactitud del volumen del sistema de dirección de
configuración son basado en los requisitos como fueron
declarado en el plan y la disposición de demandas de
cambio aceptado.

5. Confirme la complacencia con las normas de dirección de


configuración aplicables y procedimientos.

6. Rastree los artículos de acción de la auditoría al cierre.

197
ANÁLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN
Un área del proceso de Apoyo en el nivel de madurez 3

Propósito

El propósito de Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) es analizar la


posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa
las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Notas introductorias.

El proceso de análisis de decisiones y resolución implica el


establecimiento de directrices para determinar qué asuntos deberían ser
sujetos a un proceso de evaluación formal y su aplicación a estos asuntos.

Un proceso de evaluación formal es un enfoque estructurado a la


evaluación de soluciones alternativas contra criterios establecidos para
determinar una solución recomendada.
Un proceso de evaluación formal implica las siguientes acciones:

• Establecer los criterios para evaluar las alternativas.

• Identificación de soluciones alternativas.

• Selección de métodos para evaluar las alternativas.

• Evaluación de soluciones alternativas utilizando los criterios y los


métodos establecidos.

• Seleccionar soluciones recomendadas de alternativas basadas en


criterios de evaluación.
En lugar de utilizar cada vez la frase "soluciones alternativas para abordar
los asuntos", en esta área de proceso, una de las dos frases más cortas
que se utilizan son: “Soluciones alternativas" o "alternativas".

198
Un proceso de evaluación formal reduce la naturaleza subjetiva de una
decisión y proporciona una probabilidad más alta de seleccionar una
solución que satisfaga múltiples demandas de interesados relevantes.
Mientras la aplicación principal de esta área de proceso es la técnica de
intereses, los procesos de evaluación formal pueden ser aplicados a
muchos temas no técnicos, sobre todo cuando un proyecto se está
planificando.
Cuestiones que tienen soluciones alternativas múltiples y criterios de
evaluación se prestan a un proceso de evaluación formal.

Los ejemplos típicos de los procesos formales de evaluación son


los siguientes:
• Estudios comerciales de los equipos o software.
• Comparaciones
Durante de las
la planificación, loscapacidades de servicio
asuntos específicos potencial un
que requieren para
proceso
de evaluación formal son identificados. Entre los problemas típicos se
incluyen la selección entre lo arquitectónico o las alternativas de diseño,
el empleo de lo reutilizable o componentes comerciales disponible
(COTS), la selección de proveedor, entornos de apoyo de ingeniería o de
herramientas asociadas, los entornos de prueba, las alternativas de
suministro y logística y la producción. Un proceso de evaluación formal
también puede ser usado para dirigir una decisión de hacer o comprar, el
desarrollo de la fabricación de los procesos, la selección de los lugares de
distribución, y otras decisiones.
Las directrices se crean para decidir cuándo utilizar los procesos de
evaluación formal para dirigir problemas imprevistos. A menudo sugieren
el uso de los procesos formales de evaluación cuando los problemas
están relacionados con el medio de los riesgos de alto impacto, o cuando
afectan a la capacidad de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los procesos de evaluación formal pueden variar en formalidad, el tipo de
criterios, y métodos empleados. Las decisiones menos formales pueden
ser analizadas en unas pocas horas, emplear pocos criterios (por ejemplo,
la eficacia, coste de la implementación), y el resultado del informe
abarcará una o dos páginas. Las decisiones más formales podrán exigir
planes separados, meses de esfuerzo, reuniones para elaborar y aprobar
criterios, simulaciones, prototipos, pruebas piloto, y una extensa
documentación.
Tanto los criterios numéricos como los no numéricos pueden ser usados
en un proceso de evaluación formal. Los criterios numéricos usan pesos
para reflejar la importancia relativa de los criterios. Los criterios no
numéricos usan una escala de clasificación subjetiva (por ejemplo, alto,
medio, bajo). Las decisiones más formales pueden requerir un completo
estudio de negociación.
Un proceso de evaluación formal identifica y evalúa soluciones
alternativas. La selección eventual de una solución puede implicar las
actividades iterativas de identificación y evaluación. Algunas partes de las
alternativas identificadas pueden ser combinadas, las nuevas tecnologías
pueden cambiar las alternativas, y la situación comercial de los
proveedores pueden cambiar durante la el período de evaluación.
Una alternativa recomendada es acompañada por la documentación de
métodos seleccionados, criterios, alternativas, y la justificación de la
recomendación. La documentación es distribuida a los interesados
199
relevantes; esto proporciona un registro del proceso de evaluación formal
y la exposición razonada, que es útil a otros proyectos que encuentran un
problema similar.
Si bien algunas de las decisiones tomadas durante la vida útil del
proyecto implican el empleo de un proceso de evaluación formal, las otras
no hacen. Como se mencionó antes, las directrices deberían ser
establecidas para determinar qué problemas deben ser objeto de un
proceso de evaluación formal.

ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO

Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para


obtener más información sobre el establecimiento del proceso definido
del proyecto. El proceso definido del proyecto incluye un proceso formal
de evaluación para cada tema seleccionado, e incorpora el empleo de
directrices para aplicar un proceso de evaluación formal a temas
imprevistos.

Consulte el Área del proceso de Gestión de riesgos para obtener más


información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica

SG 1. Evaluar las alternativas.


SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de Decisiones
SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación
SP 1.3. Identificar soluciones alternativas
SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación
SP 1.5. Evaluar las alternativas
SP 1.6. Seleccionar soluciones

PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO

SG 1. Evaluar las alternativas.

Las decisiones están basadas en una evaluación de


alternativas que usan criterios establecidos.
Los asuntos que requieren un proceso de evaluación formal pueden ser
identificados en cualquier momento. El objetivo debe ser identificar los
problemas tan pronto como sea posible para maximizar el tiempo
disponible para resolverlos.

200
SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de
Decisiones

Establezca y mantenga directrices para determinar qué temas


están sujetos a un proceso de evaluación formal.
No toda decisión es bastante significativa como para requerir un
proceso de evaluación formal. La elección entre lo trivial y lo
verdaderamente importante es confusa sin una orientación explícita. Si
una decisión es significativa o no depende del proyecto y las
circunstancias y es determinada por directrices establecidas.

Las directrices típicas para determinar cuándo se requiere un


proceso formal de evaluación incluyen lo siguiente:
• La decisión está directamente relacionada con los temas
que son de mediano o alto riesgo de impacto.

• La decisión está relacionada a la evolución de los productos


de trabajo en gestión de configuración.

• La decisión podría causar retrasos en el programa durante


un determinado porcentaje o cantidad de tiempo.

• La decisión afecta a la capacidad del proyecto para alcanzar


sus objetivos.

Consulte el área de proceso de Gestión de riesgos para obtener más


información acerca de evaluar, clasificar y priorizar los riesgos.

Los ejemplos de cuándo utilizar un proceso de evaluación formal


son los siguientes:
• Selección de los elementos a incluir en las descripciones de
servicios estándar.
• Selección, terminación, o la renovación de los proveedores
de Selección de capacitación para el personal de proyectos.
• Selección de un enfoque para el apoyo en curso (por
ejemplo, la recuperación de desastres, los niveles de servicio)
Productos de Trabajo Típicos
1. Directrices para el momento de aplicar un proceso de
evaluación formal.

Subprácticas
1. Establecer las directrices para cuando se utilice un proceso de
evaluación formal.
2. Incorporar el uso de directrices en el proceso definido como
apropiado.

201
Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para
obtener más información acerca del establecimiento del proceso
definido del proyecto.

SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación

Establecer y mantener los criterios para la evaluación de


alternativas, y
la clasificación relativa de estos criterios.
Los criterios de evaluación sirven de base para la evaluación de
soluciones alternativas.
Los criterios son clasificados de modo que los criterios clasificados más
altos ejerzan la mayor parte de influencia sobre la evaluación.
Esta área de proceso se hace referencia a muchas otras áreas de
proceso en el modelo, y hay muchos contextos en los que un proceso
de evaluación formal puede ser utilizado. Por lo tanto, en algunas
situaciones es posible que los criterios ya hayan sido definidos como
parte de otro proceso. Esta práctica específica no sugiere que se lleve
a cabo un segundo desarrollo de criterios.
Documente los criterios de evaluación para minimizar la posibilidad
que las decisiones serán adivinadas segundas o que la razón de tomar
la decisión será olvidada. Las decisiones basadas en los criterios que
son explícitamente definidos y establecidos en eliminar los obstáculos
de cada compra de los interesados.
Productos de Trabajo Típicos
1. Criterios de evaluación documentados.
2. Clasificación de los criterios de importancia.

Subprácticas
1. Definir los criterios para la evaluación de soluciones
alternativas.
Los criterios deben ser trazables a los requisitos, los escenarios, los
supuestos casos de negocio, los objetivos de negocio, o de otras
fuentes documentadas.

Los tipos de criterios a considerar son los siguientes:


• Limitaciones de la tecnología.
• El impacto ambiental.
• Riesgos.
• Total de la propiedad y los costes del ciclo de vida.
2. Definir el alcance y la escala para la clasificación de los criterios de
evaluación.
Las escalas de importancia relativa de los criterios de evaluación se
pueden establecer con valores no numéricos o con fórmulas que
relacionan el parámetro de evaluación a un peso numérico.
3. Clasificación de los criterios.

202
Los criterios se clasifican según el rango definido y la escala para
reflejar las necesidades, objetivos y prioridades de los interesados.
4. Evaluar los criterios y su importancia relativa.
5. Evolucionar los criterios de evaluación para mejorar su validez.
6. El documento de la justificación de la elección y el rechazo de la
evaluación de criterios.
La documentación de los criterios de selección y su razón de ser
pueden ser necesarias para justificar las soluciones o para las
futuras referencias y uso.

SP 1.3. Identificar soluciones alternativas

Identificar las soluciones alternativas para abordar los


problemas.
Una gama más amplia de alternativas pueden aflorar mediante la
solicitud de muchos interesados como sea posible para la entrada. La
entrada de los interesados con diversas habilidades y formación
pueden ayudar a los equipos a identificar y abordar supuestos,
limitaciones y prejuicios. Las sesiones de lluvia de ideas pueden
fomentar alternativas innovadoras a través de la interacción rápida y la
retroalimentación.

Las soluciones de candidato suficientes no pueden ser proporcionadas


para el análisis. Como los beneficios de análisis, otras alternativas
deberían ser añadidas a la lista de soluciones de candidato potenciales.
La generación y la consideración de múltiples alternativas tempranas
en un análisis de decisión y el proceso de resolución aumentan la
probabilidad de que será tomada una decisión aceptable y de que las
consecuencias de la decisión serán entendidas.

Productos de Trabajo Típicos


1. Identificar las alternativas.
Subprácticas
1. Realizar una búsqueda de la literatura.

Una búsqueda de la literatura puede descubrir lo que otros han


hecho, tanto dentro como fuera de la organización. Esta búsqueda
puede proporcionar una comprensión más profunda del problema,
las alternativas a considerar, los obstáculos a la aplicación,
estudios del comercio de existencia, y las lecciones aprendidas de
las decisiones similares.

2. Identificar alternativas para su consideración, además de las


que pueden contar con el tema.

Los criterios de evaluación son un punto de partida eficaz para


identificar alternativas.

203
Los criterios de evaluación identifican las prioridades de los
interesados y la importancia de los problemas técnico, logístico, u
otros desafíos.

La combinación de los atributos claves de las alternativas


existentes puede generar alternativas adicionales y a veces más
fuertes.

Solicitar las alternativas de los interesados. Las sesiones de


reflexión, entrevistas, y grupos de trabajo pueden ser utilizados con
eficacia para decubrir alternativas.

3. Documentar las alternativas propuestas.

SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación

Seleccionar los métodos de evaluación.


Los métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios
establecidos pueden variar a partir de simulaciones con el empleo de
modelos probabilísticos y la teoría de la decisión. Estos métodos deben
ser cuidadosamente seleccionados. El nivel de detalle de un método
debería ser proporcional con el coste, el programa, resultados, e
impactos de riesgo.
Mientras que muchos problemas pueden requerir sólo un método de
evaluación, algunos problemas pueden requerir múltiples métodos. Por
ejemplo, las simulaciones pueden aumentar un estudio comercial para
determinar alternativas de diseño que mejor se ajuste a un criterio
determinado.
Productos de Trabajo Típicos
1. Seleccionar los métodos de evaluación.
Subprácticas
1. Seleccione métodos basados en el propósito para analizar una
decisión y la disponibilidad de la información utilizada para apoyar el
método.
Por ejemplo, los métodos utilizados para evaluar una
solución cuando los requisitos están débilmente definidos
pueden ser diferentes de los métodos utilizados cuando los
requisitos están bien definidos.
Los métodos típicos de evaluación incluyen lo siguiente:
• Modelado y simulación.
• Estudios de la Ingeniería.
• Estudios de la fabricación.
• Estudios de costos.
• Estudios de oportunidad de negocios.
• Encuestas.
• Las extrapolaciones basadas en la experiencia de campo y
prototipos.
• Revisión de usuario y el comentario.

204
• Pruebas.
• El juicio proporcionado por un experto o grupo de expertos (por
ejemplo, Método Delphi).
2. Seleccionar métodos de evaluación basados en su capacidad de
enfocarse en las cuestiones que están al alcance de la mano sin ser
excesivamente influenciados por cuestiones secundarias.
Los resultados de las simulaciones pueden estar sesgados por
actividades arbitrarias en la solución que no están directamente
relacionadas con las cuestiones al alcance de la mano.
3. Determinar las medidas necesarias para apoyar el método de
evaluación.
Considerar el impacto sobre el coste, el programa (calendario), los
resultados y riesgos.

SP 1.5. Evaluar las alternativas

Evaluar las soluciones alternativas que usan criterios y


métodos establecidos.
La evaluación de soluciones alternativas implica el análisis, la
discusión, y la revisión. Los ciclos iterativos de análisis son a veces
necesarios.
El apoyo a los análisis, experimentación, creación de prototipos,
pruebas piloto, o simulaciones pueden ser necesarias para justificar la
puntuación y las conclusiones.
A menudo, la importancia relativa de los criterios es imprecisa y el
efecto total sobre una solución no es evidente hasta que el análisis sea
realizado. En casos donde las puntuaciones resultantes se diferencian
por cantidades relativamente pequeñas, la mejor selección entre las
soluciones alternativas no puede ser clara. Los desafíos a los criterios e
hipótesis deben ser alentadas.
Productos de Trabajo Típicos
1. Resultados de la evaluación.
Subprácticas
1. Evaluar las propuestas de soluciones alternativas que usan los
criterios de evaluación establecidos y métodos seleccionados.
2. Evaluar los supuestos relacionados con los criterios de evaluación y
las pruebas que apoyan las hipótesis.
3. Evaluar si la incertidumbre en los valores para soluciones
alternativas afecta a la evaluación y la dirección de estas
incertidumbres, como apropiado.
Por ejemplo, si la puntuación puede variar entre dos valores, ¿La
diferencia es bastante significativa como para hacer una diferencia
en el conjunto de la solución final? ¿Representa la variación en la
puntuación un riesgo de impacto alto? Para dirigir estas

205
preocupaciones, las simulaciones pueden ser controladas, otros
estudios se pueden realizar, o los criterios de evaluación pueden
ser modificados, entre otras cosas.
4. Realizar simulaciones, modelos, prototipos, y pilotos en caso de ser
necesario para ejercer los criterios de evaluación, métodos, y
soluciones alternativas.
Los criterios no probados, su importancia relativa, y los datos de
apoyo o funciones pueden causar a la validez de soluciones para
ser interrogadas. Los criterios y sus prioridades relativas y escalas
se pueden probar con el juicio contra un conjunto de alternativas.
Estos ensayos de juicio de un grupo escogido de criterios tienen la
evaluación del impacto acumulativo de criterios en una solución. Si
los ensayos revelan problemas, los diferentes criterios o
alternativas podrían considerarse para evitar tendencias.
5. Considerar nuevas soluciones alternativas, criterios, o métodos si
las alternativas propuestas no se prueban bien; repetir las
evaluaciones hasta que las alternativas realmente prueben bien.
6. Documentar los resultados de la evaluación.
Documente la justificación para la adición de nuevas alternativas o
métodos y los cambios en los criterios, así como los resultados de
las evaluaciones intermedias.

SP 1.6. Seleccionar soluciones

Seleccione las soluciones alternativas basadas en criterios de


evaluación.
El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la
evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la
implementación de soluciones deben ser evaluados.
Productos de Trabajo Típicos
1. Las soluciones recomendadas para abordar los asuntos
importantes.
Subprácticas
1. Evaluar los riesgos asociados con la realización de la solución
recomendada.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para obtener
más información sobre identificar, analizar y mitigar los riesgos.
Las decisiones a menudo deben ser tomadas con información
incompleta. Puede haber riesgo sustancial asociado con la decisión
debido a que tienen la información incompleta.
Cuando se deben tomar decisiones según un programa
(cronograma) específico, el tiempo y los recursos pueden no estar
disponibles para reunir información completa. Por consiguiente, las
decisiones arriesgadas tomadas con la información incompleta
pueden requerir un nuevo análisis más tarde.
Los riesgos identificados deberían ser supervisados.

206
2. Documentar los resultados y la justificación de la solución
recomendada.
Es importante registrar tanto por qué una solución es seleccionada
como por qué otra solución fue rechazada.

GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS


Un área del proceso de Gestión de proyecto en Nivel de Madurez 3

Propósito

El propósito de la Gestión Integrada de proyecto (IPM, en inglés


Integrated Project Management) es de establecer y gestionar el proyecto
y la participación de los interesados de acuerdo con un proceso integrado
y definido que es adaptado a un conjunto de la organización de procesos
estándar.

Notas introductorias.

El término " proyecto" se refiere a un grupo de personas y los recursos


comprometidos a la planificación, la supervisión, y la ejecución de
procesos definidos en un esfuerzo compartido para alcanzar un conjunto
de objetivos derivados de las metas del negocio (actual o futuro) y
clientes. Obteniendo el valor para el negocio de las prácticas en esto y en
las áreas de procesos relacionados requieren, en parte, la correcta
identificación de los esfuerzos que son "proyectos".

207
Ver las notas introductorias del área del proceso de Planificación del
Proyecto para obtener más información sobre el uso del término
"proyecto" y la aplicabilidad de las prácticas específicas que emplea este
término.
La Gestión Integrada de Proyectos incluye las actividades siguientes:

• Establecer el proceso definido del proyecto en el inicio del proyecto,


adaptando un conjunto de la organización de los procesos estándar.
• Gestión del proyecto utilizando el proceso definido del proyecto.

• Establecer el ambiente de trabajo para el proyecto basado en las


normas del ambiente de trabajo de la organización.
• El establecimiento de los equipos integrados que tienen la tarea de
lograr los objetivos del proyecto.

• Utilizar y contribuir al proceso de la organización de activos.


• El permiso de las preocupaciones de los interesados relevantes para
ser identificado, considerado, y, cuando proceda, dirigirlo durante el
proyecto.

• Garantizar que los interesados relevantes realizan sus tareas de


manera coordinada y oportuna (1) para hacer frente a los requisitos
del proyecto, planes, objetivos, problemas y riesgos, (2) para cumplir
con sus compromisos, y (3) para identificar, rastrear y resolver los
problemas de coordinación.
El proceso integrado y definido que se adapta del conjunto de la
organización de los procesos estándar se denomina proceso definido
del proyecto.
La gestión del esfuerzo del proyecto, el coste, plazos, la dotación de
personal, los riesgos y otros factores vinculados a las tareas del
proceso definido del proyecto. La aplicación y gestión del proceso
definido del proyecto son normalmente descritas en el plan del
proyecto. Ciertas actividades pueden ser cubiertas en otros planes
que afectan al proyecto, tales como el plan de garantía de la calidad,
la estrategia de gestión de riesgos, y el plan de gestión de la
configuración.
Dado que el proceso definido para cada proyecto es adaptado a un
conjunto de la organización de los procesos estándar, la variabilidad
entre los proyectos normalmente se reduce y los proyectos pueden
compartir fácilmente los activos de proceso, datos, y lecciones
aprendidas.
Esta área del proceso también se ocupa de la coordinación de
todas las actividades relacionadas con el proyecto, tales como los
siguientes:

• Las actividades de desarrollo (por ejemplo, las necesidades de


desarrollo, diseño, verificación).

• Las actividades de servicios (por ejemplo, entrega, servicio de


ayuda, operaciones, contacto con el cliente).
• Las actividades de adquisición (por ejemplo, solicitud,
supervisión de acuerdo, la transición a operaciones).

• Las actividades de apoyo (por ejemplo, gestión de


208
Las interfaces de trabajo y de las interacciones entre los interesados
internos y externos al proyecto se planifican y gestionan para
asegurar la calidad y la integridad del esfuerzo general. Los
interesados participan como apropiado en la definición de proceso
definido del proyecto y el plan de proyecto. Las revisiones y los
intercambios son regularmente conducidos con interesados para
asegurar que las cuestiones de coordinación reciben la atención
apropiada y cada uno de los involucrados con el proyecto tiene un
adecuado conocimiento de la situación, planes, y actividades. (Véase
la definición de " interesados relevantes " en el glosario.) En la
definición del proceso definido del proyecto, las interfaces formales
son creadas como sean necesarios para asegurar que se produce la
coordinación apropiada y la colaboración.
Esta área de proceso se aplica en cualquier estructura de
organización o de enfoque, incluyendo los proyectos que son
estructurados como organizaciones de línea, organizaciones de la
matriz o equipos integrados. La terminología debe ser interpretada
adecuadamente para la estructura de la organización en el lugar.

ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO

SSD Adicional

Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio


para obtener más información sobre cómo realizar revisiones
paritarias.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para obtener más
información cómo especificar las medidas y procedimientos de
análisis.
Consulte el área de proceso de Definición del Procesos
Organizacionales para obtener más información sobre el activo de
proceso de organización y normas del ambiente de trabajo.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para
obtener más información sobre la supervisión del proyecto contra el
plan.
Consulte el área de proceso Planificación de Proyecto para obtener
más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto y la
planificación de la participación de interesados.

El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica

SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.


SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.

209
SP 1.2. Usar el activo de proceso de organización para planificar actividades
de proyecto.
SP 1.3. Establecer el Ambiente de Trabajo del Proyecto.
SP 1.4. Integrar planes.
SP 1.5. Administrar el proyecto mediante planes integrados.
SP 1.6. Establecer los equipos integrados.
SP 1.7. Contribuir al activo de proceso de organización.
SG 2. Coordinar y colaborar con los interesados.
SP 2.1. Administrar la participación de los interesados.
SP 2.2. Administrar dependencias.
SP 2.3. Resolver Problemas de Coordinación.

PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO

SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.

El proyecto se realiza mediante un proceso definido adaptado


del conjunto de la organización de los procesos estándar.
El proceso definido del proyecto debe incluir aquellos procesos del
conjunto de la organización de los procesos estándar que dirigen
todos los procesos necesarios para adquirir, desarrollar, mantener, o
entregar el producto.

SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.

Establezca y mantenga el proceso definido del proyecto desde


el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto.
El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la
evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la
implementación de soluciones deben ser evaluados.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso
organizacionales para obtener más información sobre el activo de
proceso de organización.
Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional
para obtener más información sobre el despliegue del activo de
proceso de organización y el despliegue de procesos estándar.
El proceso definido del proyecto consiste en definir los procesos que
forman un sistema integrado, coherente para el ciclo de vida del
proyecto.
El proceso definido del proyecto debe satisfacer los requisitos
contractuales del proyecto, las necesidades operativas, las

210
oportunidades y limitaciones. Es diseñado para proporcionar un mejor
ajuste para las necesidades del proyecto.
El proceso definido de un proyecto está basado en los siguientes
factores:

• Los requerimientos de los interesados.


• Compromisos.
• Las necesidades y objetivos del proceso de organización.
• Ajuste de la organización de los procesos estándar y la
adaptación directrices.
• El entorno operativo.
• El entorno empresarial.
• El entorno de la prestación de servicios.
Además, la descripción del proceso definido del proyecto debe estar
basado en los servicios que el proyecto entregará, incluyendo tanto los
servicios estándar que han sido adaptados para el proyecto como los
servicios que son únicos al proyecto.
El establecimiento del proceso definido del proyecto en su inicio ayuda
a garantizar que el personal de proyecto y los interesados implementen
una serie de actividades que de manera eficiente establezcan un
primer conjunto de requisitos y planes para el proyecto Dado que el
proyecto avanza, la descripción del proceso definido del proyecto es
elaborado y revisado para satisfacer mejor las necesidades del
proyecto y las necesidades de proceso de la organización y los
objetivos.
Además, tal como se establece la organización de los procesos de
cambios estándar, el proceso definido del proyecto puede necesitar ser
revisado.
Productos de Trabajo Típicos
1. El proceso definido del proyecto.
Subprácticas
1. Seleccione un modelo de ciclo de vida de aquellos activos
disponibles de proceso de organización.

Ejemplos de las características del proyecto que podrían afectar a


la selección de los modelos del ciclo de vida son los siguientes:
• Tamaño del proyecto.
• Estrategia del proyecto.
• La experiencia y la familiaridad del personal con la
aplicación del proceso.
• Limitaciones como el nivel de servicio y tiempo de ciclo.
2. Seleccionar los procesos estándar de conjunto de la
organización de los procesos estándar que mejor se adapten a las
necesidades del proyecto.

211
Las organizaciones que definen los servicios estándar que
normalmente se disponen de sistemas de servicios estándar que
permiten la prestación de esos servicios. Cualquier proceso que son
componentes del sistema(s) de referencia de una organización de
servicio estándar son buenos candidatos a considerar al seleccionar
los procesos estándar para un proyecto que prestará servicios.
3. Adaptar un conjunto de la organización de procesos estándar
y otros activos de proceso de organización de acuerdo a la
adaptación de las directrices para producir el proceso definido del
proyecto.
A veces los modelos disponibles del ciclo de vida y los procesos
estándar son inadecuados para satisfacer las necesidades del
proyecto. En tales circunstancias, el proyecto debe obtener la
aprobación de desviarse de lo que la organización requiere. La
renuncia es para este propósito.
4. Usar otros artefactos de la biblioteca de los activos de proceso
de la organización como apropiado.

Otros artefactos pueden incluir los siguientes:


• Lecciones aprendidas de documentos.
• Plantillas.
• Ejemplo de documentos.
• Estimación de modelos.

5. Documentar el proceso definido del proyecto.


El proceso definido del proyecto abarca todo el establecimiento de
servicio y actividades de entrega para el proyecto y sus interfaces
a los interesados relevantes.

Los ejemplos de las actividades del proyecto son los siguientes:


• Planificación de proyectos.
• Seguimiento de los proyectos.
• Gestión de Requerimientos.
• Gestión de proveedores.
• Gestión de incidentes.
• Garantía de calidad.
• Gestión de riesgos.
• El análisis y la resolución de decisiones.
• El desarrollo de sistemas de servicios y apoyo.
6. Realización de revisiones por pares del proceso definido del
proyecto.

SSD Adicional

Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio


para obtener más información sobre cómo realizar revisiones
paritarias.

7. Revisar el proceso definido del proyecto, de ser necesario.

212
SP 1.2 Uso de activos de procesos organizacionales
para planear actividades de proyecto

Use activos de los procesos organizacionales y los


depósitos de medición para la estimación y planificación
de las actividades del proyecto.
Consulte el área de proceso de Definición de Procesos
Organizacionales para mayor información sobre el establecimiento de
activos de procesos organizacionales.
Productos típicos de trabajo
1. Estimaciones del proyecto
2. Planes del proyecto
Subprácticas
1. Utilice las tareas y productos de trabajo de los procesos del proyecto
definido como una base para el cálculo y la planificación de las
actividades del proyecto.

La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de


trabajo de los procesos del proyecto definido y de las funciones a
realizar por los interesados es una base para desarrollar un plan
realista.
2. Usar repositorio de medición de la organización en la estimación de los
parámetros de planificación del proyecto
Esta estimación incluye normalmente lo siguiente:

• Datos históricos adecuados de este proyecto o proyecto


similares.
• Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y los proyectos
cuyos datos históricos se utilizarán.

• Datos históricos validados independientemente.


• Razonamiento, hipótesis, y razón usados para seleccionar los
datos históricos.

Ejemplos de parámetros que son considerados para similitudes


y diferencias incluyen lo siguiente:
• Producto de trabajo y atributos de tarea.
• Dominio de aplicación.
• Servicios del sistema y componentes de servicio de
sistemas.
• Ambiente operacional o de envío.
213
Ejemplos de los datos contenidos en el repositorio de medición
de la organización incluyen lo siguiente:
• Tamaño de los productos de trabajo u otros atributos.
• Esfuerzo.
• Costo.
• Calendario (Programa/ horario/ cronograma…etc.).
• Dotación de personal.
• Calidad.
• Tiempo de respuesta.
• Capacidad de servicio.
• Desempeño de los proveedores.

SP 1.3 Establecer el ambiente de trabajo del


proyecto

Establecer y mantener el ambiente de trabajo del proyecto


basado sobre las normas (estándar) del ambiente de trabajo de
la organización.
Un ambiente de trabajo adecuado para un proyecto comprende una
infraestructura de facilidades (instalaciones), herramientas y equipos
que la gente necesita para realizar su trabajo de manera efectiva en
apoyo a los objetivos de las empresas y de los proyectos. El ambiente
de trabajo y sus componentes son mantenidos a un nivel de
rendimiento y fiabilidad indicado por los ambientes estándar de trabajo
organizacionales. Cuando sea necesario, el ambiente de trabajo del
proyecto o algunos de sus componentes pueden ser desarrollados
internamente o adquiridos de fuentes externas.

El ambiente de trabajo del proyecto debe abarcar todos los espacios de


trabajo donde opera el Proyecto. Este entorno de trabajo incluye el
espacio de trabajo que no están bajo el control directo o de propiedad
de la organización (por ejemplo, la entrega de un producto o servicio a
un cliente).

SSD adicional

La verificación y validación del servicio del sistema puede


incluir una evaluación inicial y subsiguiente del ambiente de
trabajo en donde funciona dicho servicio.

SSD adicional

Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de


Servicio para mayor información acerca de la preparación de
verificación y validación.

214
Consulte prácticas de estándares específicos de ambientes de trabajo
establecidos en el área de proceso de Definición de Procesos
Organizacionales para mayor información sobre estándares de
ambientes de trabajo.
Productos típicos de trabajo
1. Equipos y herramientas para el proyecto.
2. Instalación, operación y mantenimiento del ambiente de
trabajo para el proyecto.
3. Encuestas a los usuarios y los resultados.
4. Uso, rendimiento y mantenimiento de registros.
5. Servicios de apoyo para el ambiente de trabajo del proyecto.
Subprácticas
1. Planificar, diseñar e instalar un ambiente de trabajo para el proyecto
Los aspectos críticos del ambiente de trabajo del proyecto son,
como en cualquier otro producto, manejar los requerimientos. La
funcionalidad del ambiente de trabajo y las operaciones son
estudiadas con el mismo rigor como se hace para cualquier otro
proyecto de desarrollo de productos.

Puede ser necesario hacer concesiones entre rendimiento,


costes y riesgos. Lo siguiente son ejemplos de cada uno:
• Consideraciones sobre el rendimiento puede incluir la
comunicación oportuna, la seguridad y facilidad de
mantenimiento.
• Los costos pueden incluir los gastos de capital,
formación, una estructura de apoyo, el desmontaje y la
eliminación de los entornos existentes; y la operación y
mantenimiento del ambiente.
• Los riesgos pueden incluir los flujos de trabajo y las
interrupciones del proyecto.

Ejemplos de equipos y herramientas incluyen lo siguiente:


• Software de oficina.
• Software de apoyo a las decisiones.
• Herramientas de gestión de proyectos.
• Herramientas de gestión de requisitos.
• Incidentes y herramientas de gestión de solicitudes.
• Prueba y evaluación del equipo.
2. Proporcionar mantenimiento continuo y apoyo operacional para el
ambiente de trabajo del proyecto.

ElEjemplos
mantenimiento y apoyo dely entorno
de mantenimiento de trabajo
los enfoques puede
de apoyo sonser
losllevado
asiguientes:
cabo con capacidades que se encuentran dentro de la
organización o fuera de estade
• La contratación (contrataciones).
personas para realizar el
mantenimiento y soporte.
• Forma de realizar el mantenimiento y soporte.
• Contratación de mantenimiento y soporte.
215
3. Mantener la calificación de los componentes del entorno de trabajo
del proyecto

Los componentes incluyen lo necesario para apoyar la prestación de


servicios, software, bases de datos, hardware, herramientas,
equipos de prueba, y la documentación adecuada.

La validación de un entorno de prestación de servicios incluye las


auditorías del ambiente y sus componentes para el cumplimiento de
los requisitos de seguridad y los reglamentos.

La calificación del software incluye las certificaciones adecuadas. La


calificación de Hardware y prueba de equipos incluye los registros
de calibración y ajuste y la trazabilidad a estándares de calibración.

4. Periódicamente revisar que tan bien el ambiente de trabajo está


conociendo las

necesidades del proyecto y apoyar la colaboración, y tomar las medidas


como apropiadas.

Ejemplos de acciones que podrían tomarse son los siguientes:


• Incorporación de nuevas herramientas.
• La adquisición de redes, equipo, capacitación y apoyo
adicionales.

SP 1.4 Planes integrados

Integrar el plan de proyecto y otros planes que afectan


al proyecto para describir el proceso definido del
proyecto.
Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para mayor
información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

El plan del proyecto debe incluir planes para el desarrollo del servicio
del sistema y la prestación de servicios, según corresponda.

Consulte el área de proceso de Gestión de Capacidad y Disponibilidad


para mayor información sobre la preparación para la gestión de la
capacidad y disponibilidad.

216
Consulte el área de proceso de Prevención y Resolución de Incidentes
para mayor información sobre cómo prepararse para la prevención y
resolución de incidentes.

Consulte el área de proceso de Continuidad del Servicio para obtener


más información acerca del establecimiento de planes de continuidad
de servicio.

Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor


información sobre cómo alinear las actividades de medición y análisis.

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos


Organizacionales para mayor información sobre los procesos activos
de la organización y, en particular, el repositorio de medición de la
organización.

Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor


información acerca de identificación y análisis de riesgos.

Esta práctica específica se extiende a las prácticas específicas para el


establecimiento y mantenimiento de un plan de proyecto para
abordar la planificación de actividades adicionales, tales como la
incorporación de procesos definidos del proyecto, en coordinación con
los interesados pertinentes, utilizar los procesos activos de la
organización, la incorporación de las revisiones por pares de los planes,
y el establecimiento de objetivos de entrada y los criterios de salida
para las tareas.

El desarrollo del plan del proyecto debe representar para las actuales
necesidades, objetivos y requisitos de la organización, clientes,
proveedores y usuarios finales, según corresponda.

Productos típicos de trabajo


1. Equipos y herramientas para el proyecto.
Subprácticas
1. Integrar otros planes que afectan el proyecto con el plan del proyecto.
Otros planes que afectan al plan de proyecto pueden incluir los
siguientes:
• Los planes de garantía de calidad.
• Estrategia de gestión de riesgos.
• Planes de comunicación.
• Capacidad y estrategia de la gerencia de administración.
• Plan de continuidad del servicio.
• Enfoque de gestión de incidentes.
2. Incorporar en el plan de proyecto las definiciones de las
medidas y las actividades de medición para la gestión del proyecto.

Ejemplos de medidas que serían incorporados son los


siguientes:
• Conjunto común de medidas de la organización.
• Medidas adicionales de un proyecto específico. 217
3. Identificar y analizar los productos y riesgos de la interfaz del
proyecto.

Ejemplos de los productos y los riesgos de la internaza del


proyecto son los siguientes:
• Descripción incompleta de interfaz.
• Falta de disponibilidad de las herramientas o equipos de
prueba.
• Falta de disponibilidad de componentes COTS.
• Inadecuad o ineficaz conjunto de interfaces.
• Plan de continuidad del servicio.
• Insuficiente producto y servicio de interfaces.
4. Programar tareas en una secuencia que represente el
desarrollo crítico, los factores de entrega y los riesgos del proyecto.

Algunos ejemplos de los factores considerados en la


programación son los siguientes:
• Tamaño y complejidad de las tareas.
• Necesidades de los clientes y usuarios finales.
• La disponibilidad de recursos críticos.
• La disponibilidad del personal clave.

5. Incorporar los planes para la realización de exámenes sobre


los productos de trabajo de los procesos definido del proyecto.

SSD adicional

Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de


Servicio para mayor información sobre cómo realizar
revisiones paritarias.
6. Incorporar la formación necesaria para realizar el proceso de
definición del proyecto en los planes de formación del proyecto.

Esta tarea suele incluir la negociación con el grupo de capacitación


en la organización que proporcionará el apoyo.

7. Establecer criterios objetivos y de entrada salida para


autorizar la apertura y la finalización de las tareas descritas en la
estructura de desglose de trabajo (WBS).

Consulte el área de proceso Planificación de Proyectos para mayor


información sobre cómo establecer una estructura de alto nivel de
desglose de trabajo (WBS).

8. Asegúrese de que el plan del proyecto es suficientemente


compatible con la los planes de los interesados relevantes.

218
Normalmente, el plan y los cambios en el plan serán revisados para
la compatibilidad.

9. Identificar cómo se resolverán los conflictos que surgen entre


los interesados relevantes.

SP 1.5 Gestionar el proyecto mediante planes


integrados
Gestionar el proyecto usando el plan de proyecto, otros
planes que afectan al proyecto, y define los procesos
del proyecto.

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos


Organizacionales para mayor información sobre los activos de
procesos de la organización.

Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional


para mayor información sobre el establecimiento de las necesidades
del proceso organizacional, despliegue de activos del proceso
organizacional, y la implementación de los procesos estándar.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos


para mayor información sobre el seguimiento del proyecto contra el
plan.

Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor


información sobre cómo identificar, analizar y mitigar los riesgos.

Productos típicos de trabajo


1. Productos de trabajo creado mediante la realización del proceso
definido del proyecto .
2. Medidas Collected (es decir, reales) y los registros de estado o los
informes.
3. Revisiones de requerimientos, planes y compromisos.
4. Planes integrados
Subprácticas
1. Aplicar el proceso definido del proyecto, utilizando la biblioteca de
activos de la organización.

Esta tarea suele incluir las siguientes actividades:


• La incorporación de los artefactos de la colección de los
activos de la organización en el proceso del proyecto en su
caso.
• Uso de las lecciones aprendidas de la colección de
activos de la organización del proceso para gestionar el

219
2. Supervisar y controlar las actividades del proyecto y los
productos de trabajo usando proceso definido del proyecto, el
plan de proyecto, y otros planes que afectan el proyecto.

3.
Esta tarea suele incluir las siguientes actividades:
• Utilización de los criterios definidos y la salida de
autorizar la iniciación y determinar la realización de las
tareas.
• Seguimiento de actividades que podrían afectar
significativamente a los valores reales de los parámetros
de planeamiento del proyecto.
• Seguimiento de los parámetros de planeamiento del
proyecto utilizando los umbrales mensurables que
desencadena investigaciones y acciones apropiadas.
• Seguimiento de los riesgos de interfaz del proyecto.
• Gestión de los compromisos externos e internos sobre la
base de los planes de tareas y productos de trabajo del
La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de
trabajo de los procesos definidos del proyecto y de las funciones a
realizar por los interesados, junto con los mecanismos de control
bien definidos (por ejemplo, evaluaciones entre pares), consigue
una mejor visibilidad sobre el desempeño del proyecto y un mejor
control del proyecto.

3. Obtener y analizar medidas seleccionadas para gestionar el


proyecto y apoyar las necesidades de la organización.

Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor


información sobre la obtención y análisis de datos de medición.

4. Revisar periódicamente y ajustar el rendimiento del proyecto las


necesidades actuales y previstas, objetivos y requisitos de la
organización, clientes y usuarios finales, según corresponda.

Esta revisión incluye la alineación con las necesidades y objetivos


del proceso de organización.

Ejemplos de acciones que permitan alcanzar la alineación son


los siguientes:
• Acelerar el programa con los ajustes pertinentes a la
planificación de otros parámetros y riesgos del proyecto.
• Cambio de requisitos en respuesta a un cambio en las
oportunidades del mercado o del cliente y necesidades del
usuario final.

SP 1.6 Establecer equipos integrados

Establecer y mantener equipos integrados.

220
El proyecto se gestiona mediante equipos integrados que reflejan las
normas de organización y directrices para el equipo de la
estructuración y la formación.
Visión compartida del proyecto se establece antes de establecer la
estructura del equipo, que puede basarse en la WBS. Para las
organizaciones pequeñas, toda la organización y los interesados
externos pertinentes pueden ser tratados como un equipo integrado.

Consulte prácticas específicas de Establecer Normas y Directrices para


los equipos integrados en el área de proceso de la Definición de
Procesos Organizacionales para mayor información acerca del
establecimiento y el mantenimiento de las normas y directrices de la
organización para la estructura, la formación y operación de equipos
integrados.

Una de las mejores maneras de asegurar la coordinación y


colaboración con los interesados es incluirlas en un equipo integrado.

Un proyecto puede consistir en equipos integrados (por ejemplo, un


proyecto que sólo tiene un individuo, en cuyo caso ese individuo,
posiblemente, puede ser un miembro de un mayor nivel de los equipos
integrados), un equipo integrado (es decir, la totalidad del equipo del
proyecto es el equipo integrado), o muchos equipos integrados. Estas
prácticas específicas se aplican, posiblemente, en los dos primeros
casos y, ciertamente, en última instancia. El establecimiento de un
equipo integrado es una buena práctica cuando los miembros del
equipo tienen habilidades complementarias o de diferentes culturas o
fondos deben trabajar juntos de manera eficaz para lograr un objetivo
compartido. Es importante determinar a nivel de organización el
trabajo del proyecto que se realizará en equipos integrados.

Cuando un proyecto es un proveedor de servicios, puede haber un


equipo integrado responsable del desarrollo global de servicio y
mantenimiento y otro equipo responsable de la prestación de servicios.
En el caso de múltiples servicios críticos para cada uno hay un conjunto
de habilidades diferentes, el personal asociado con cada servicio puede
formar su propio equipo integrado con el objetivo de asegurar la
entrega exitosa y continua de dicho servicio (o puntual respuesta a una
solicitud ad-hoc o de resolución de incidentes, según proceda).

En un entorno de cliente que requiere la coordinación entre los


múltiples
desarrollos de productos o de prestación de servicios de las
organizaciones, es importante establecer un equipo integrado con
representación de todas las partes de sucesos de impacto global. Esta

221
representación ayuda a garantizar la eficacia, la colaboración entre
estas organizaciones, incluyendo la oportuna resolución de las
cuestiones de coordinación.

Productos típicos de trabajo


1. Documentación de la visión compartida.

2. Lista de los miembros del equipo asignado a cada equipo integrado.

3. Cartas de equipo integrado.

4. Los informes periódicos del estado del equipo integrado.

Subprácticas
1. Establecer y mantener una visión compartida del proyecto.

Crear una visión compartida, es fundamental para entender las


interfaces entre el proyecto y los interesados externos al proyecto.
La visión debe ser compartida entre los interesados pertinentes
para obtener su acuerdo y compromiso.

2. Establecer y mantener la estructura del equipo de proyecto.

Costos, plazos, riesgos del proyecto, los recursos, las interfaces, el


proyecto de proceso definido, y directrices de organización son
evaluados para establecer la base para la definición de los equipos
integrados y de sus responsabilidades, autoridades e
interrelaciones.

3. Establecer y mantener cada equipo integrado.

El establecimiento y mantenimiento de equipos integrados incluye


la elección del líder del equipo y miembros del equipo y el
establecimiento de cartas de equipo para cada equipo. También
consiste en la provisión de recursos necesarios para cumplir las
tareas asignadas al equipo.

4. Evaluar periódicamente la estructura y composición de los equipos


integrados.

Los equipos integrados deben ser monitoreados para detectar la


desalineación de trabajo a través de los diferentes equipos, mala
gestión de las interfaces, y los desajustes de las tareas al equipo de
miembros. Tomar medidas correctivas cuando el rendimiento no
cumple las expectativas.

SP 1.7 Contribuir a la organización de procesos


activos
Contribuir productos de trabajo, medidas y experiencias
documentadas a los activos de proceso de organización.

222
Consulte el área de proceso de Definición de Procesos
Organizacionales para mayor información sobre los activos procesos de
organización, depósito de medición, y de la biblioteca de activos de
proceso de la organización.

Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional


para mayor información acerca de la incorporación de experiencias en
proceso de organización activos.

Esta práctica determina direcciones de los procesos de recolección de


información en el proceso de definir el proyecto.

Productos típicos de trabajo

1 Las mejoras propuestas al proceso de organización de activos.

2 Procesos y medidas reales de productos recogidos en el proyecto.

3 Documentación (por ejemplo, descripciones de proceso ejemplar,


planes,
módulos de formación, listas de comprobación, las lecciones
aprendidas).

4 Proceso de artefactos relacionados con la adaptación y aplicación del


grupo de la organización de los procesos estándar en el proyecto.

Subprácticas
1 Proponer mejoras a los activos de procesos de organización.
2 Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en la
organización de depósito de medición.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos
para mayor información sobre el monitoreo de los parámetros de
planificación del proyecto.
Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para
mayor información sobre la planificación de la gestión de datos.

Estas medidas de proceso y producto típicamente incluyen los


siguientes:
• Datos de planificación.
• Datos de re-planificación.

Ejemplos de los datos registrados por el proyecto son las


siguientes:
• Descripciones de las tareas.
• Supuestos.
• Estimaciones.
• Estimaciones revisadas.
• Las definiciones de los datos registrados y de las
medidas.
• Medidas
• La información de contexto que se refiere a las medidas
de las actividades realizadas y de productos de trabajo
223
Ejemplos de la documentación son los siguientes:
• Descripciones ejemplares del proyecto.
• Módulos de capacitación.
• Terminar el proyecto.
• Planes ejemplares.
• Listas de comprobación.

3 Presentar la documentación para su posible inclusión en la


biblioteca de activos de proceso de la organización.
4 Documentar las lecciones aprendidas del proyecto para su
inclusión en la biblioteca de activos de proceso de la organización.
5 Proporcionar artefactos de proceso relacionado con la
confección y ejecución establecidos en la organización de los
procesos estándar en apoyo de las actividades de supervisión de los
procesos de la organización.
Consulte prácticas específicas de proceso de Supervisión de la
Aplicación en el área de proceso de Enfoque del Proceso
Organizacional para mayor información acerca de las actividades de
la organización para comprender el alcance del despliegue de los
procesos estándar en proyectos nuevos y existentes.

SG 2. Coordinar y colaborar con las partes


interesadas.

Coordinación y colaboración entre el proyecto y las partes interesadas


se llevan a cabo.

SP 2.1 Manejar la participación de los interesados

Gestionar la participación de los interesados en el


proyecto.

Participación de los interesados se gestiona de acuerdo con el proyecto


integrado y proceso definido.

El acuerdo de proveedor proporciona la base para la gestión de la


participación de proveedores en el proyecto. Los acuerdos con

224
proveedores (por ejemplo, entre agencias, y los acuerdos entre
empresas, memorandos de entendimiento, memorandos de acuerdo)
que el proyecto se hace con las organizaciones interesadas, que
pueden ser de producto o de los prestadores de servicios o de los
destinatarios, proporciona la base para su participación. Estos acuerdos
son especialmente importantes cuando los servicios de entrega del
proyecto debe ser integrado en un contexto más amplio de prestación
de servicios.

Consulte el área de proceso Planificación de proyectos para mayor


información acerca de la planificación de los interesados y obtener el
compromiso del plan.

Productos típicos de trabajo

1. Agendas y calendarios de actividades de colaboración

2. Problemas documentados (por ejemplo, los problemas con las


partes interesadas y los requisitos del sistema de servicios,
arquitectura, diseño)

3. Recomendaciones para resolver los problemas de los


interesados pertinentes.

Subprácticas
1. Coordinar los actores relevantes que deben participar en las
actividades del proyecto.

2. Asegurar que los productos de trabajo que se producen para


satisfacer los compromisos deben cumplir con los requisitos de los
beneficiarios.

SSD adicional

Consulte el área de proceso Desarrollo de Sistemas de


servicio para mayor información sobre la verificación y
validación de sistemas de servicio.
Los productos de trabajo producidos para satisfacer los
compromisos pueden ser de servicios.

Esta tarea suele incluir lo siguiente:


• Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada
obra de productos producida por los interesados
pertinentes.
• Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada
producto del trabajo producido por el proyecto para otros
proyectos con los representantes de los proyectos de
recibir el producto de trabajo.
• Resolver problemas relacionados con la aceptación de
3. Elaborar recomendaciones y coordinar acciones para resolver
los malos entendidos y problemas con los requisitos.
225
SP 2.2 Dependencias de administración

Participar con las partes interesadas para identificar,


negociar, y rastrear dependencias críticas.

Productos típicos de trabajo

1. Defectos, problemas y puntos de acción resultantes de los


exámenes con los interesados pertinentes.

2. Dependencias críticas.

3. Compromisos para hacer frente a las dependencias críticas.

4. Situación de las dependencias críticas.

Subprácticas
1. Realizar exámenes con los interesados pertinentes.

2. Identificar cada dependencia crítica.

3. Establecer las fechas de necesidad y el plan de fechas para cada


dependencia crítica basado en la programación del proyecto.

4. Revisar y llegar a un acuerdo sobre los compromisos para abordar


cada dependencia crítica con los responsables de proporcionar o
recibir el producto de trabajo o realizar o recibir el servicio.

Documentación de los compromisos generalmente incluye lo


siguiente:
• Describir el compromiso.
• Identificación de los que hicieron el compromiso.
• Identificar quién es el responsable de cumplir el
compromiso.
• Especificar cuándo el compromiso se cumple.
5. Documentos de dependencias críticas y compromisos.

6. Seguir las dependencias críticas y compromisos y tomar


acciones correctivas, según corresponda.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos


para mayor información acerca de los compromisos de seguimiento.

Las dependencias de seguimiento crítico normalmente incluye


lo siguiente:
• Evaluación de los efectos de los fines y principios de
terminación de los efectos sobre las futuras actividades y
los hitos.
• Resolver los problemas reales potenciales con las partes
responsables cuando sea posible.
226
SP 2.3 Resolver problemas de coordinación

Resolver los problemas con los interesados pertinentes.

Ejemplos de problemas de coordinación son las siguientes:


• Dependencias críticas y compromisos de última hora.
• Requisitos del sistema de servicios y los defectos de
diseño.
• Problemas de nivel de los productos.
• Falta de disponibilidad de recursos críticos o de

Productos típicos de trabajo

1. Las cuestiones de coordinación con los interesados pertinentes.


2. Situación de las cuestiones de coordinación con los interesados
pertinentes.

Subprácticas
1. Identificar y documentar problemas.

2. Comunicar los problemas a los interesados pertinentes.

3. Resolver los problemas con los interesados pertinentes.

4. Extender a los gerentes adecuados esos problemas que no se


puede resolver con los interesados pertinentes.

5. Rastrear problemas para el cierre.

6. Comunicarse con los interesados pertinentes sobre la situación y


resolución de problemas.

227
PREVENCIÓN Y RESOLUCION DE INCIDENTES

Propósito

El propósito de la Prevención y Resolución de Incidentes (IRP) es garantizar


la resolución oportuna y eficaz de las incidencias del servicio y la
prevención de las incidencias del servicio, según corresponda.

Notas Introductorias

La resolución de incidentes y el área de proceso de prevención implican las


siguientes actividades:

228
• Identificar y analizar las incidencias del servicio.

• Poner en marcha acciones específicas para abordar los


incidentes.

• Controlar la situación de los incidentes, siguiendo los


progresos de la condición del incidente, y cada vez que sea
necesario.

• Identificar y analizar las causas subyacentes de los


incidentes.

• La identificación de soluciones que permiten a los servicios


para continuar.

• Poner en marcha acciones específicas para abordar tanto las


causas subyacentes de los incidentes o para ofrecer soluciones.

• Comunicar la situación de los incidentes a los stakeholders.

• Validar la completa resolución con los stakeholders.

El término "incidente" se usa para identificar a "incidente de servicios" en


este área de proceso y en otras áreas del modelo en el contexto clarifica el
significado. El término “incidente de servicio" se utiliza en el glosario y en
otras partes del modelo para diferenciar claramente este término se define
especialmente por el uso cotidiano de la palabra "incidente". (Véase la
definición de "incidente de servicios" en el glosario).

Los incidentes son eventos que, de no corregirse, puede llegar a provocar


en la organización de proveedores de servicios a abrir sus compromisos de
servicio. Por lo tanto, la organización de proveedores de servicios deben
tratar los incidentes de manera oportuna y eficaz de acuerdo con los
términos del acuerdo de servicio.

Hacer frente a un incidente puede incluir las siguientes actividades:

• Removiendo una causa o causas subyacentes.

• Minimizando el impacto de un incidente y la Prevención y


Resolución de Incidentes (IRP) 209.

• Monitoreando la condición o serie de acontecimientos que


provocan el incidente.

• Proporcionando una solución.

Los incidentes pueden ser causar o dar indicios de interrupciones o


posibles interrupciones a los servicios

Ejemplos de interrupciones en el servicio puede ser una aplicación de


software que se ha reducido durante las horas normales de

229
funcionamiento, un ascensor que se ha quedado atascado, una habitación
de hotel que es el doble de la reserva, y el equipaje que se pierde en un
aeropuerto.

Ejemplos de potenciales interrupciones de un servicio puede ser un


componente dañado en el equipo resistente, una línea en el mostrador de
un supermercado con más de tres personas en él, y un centro de llamadas
personal.

Las quejas del cliente son un tipo especial de interrupción potencial. Las
denuncias indican que el cliente percibe que un servicio no cumple con sus
expectativas, incluso si el

cliente está en el error acerca de la queja. Por lo tanto, las quejas deben
ser tratadas como incidentes y estar dentro del ámbito de aplicación de la
resolución de incidentes y en el área del proceso de prevención.

Todos los incidentes tienen una o más causas, independientemente de que


si el proveedor de servicios tiene conocimiento de la causa o no. Por
ejemplo, cada interrupción del sistema tiene una causa subyacente, si se
trata de una pérdida de memoria, una base de datos corruptas, o un error
del operador.

Una causa subyacente de un incidente es una condición o evento que


contribuye a la aparición de uno o más incidentes. No todas las causas
subyacentes de los incidentes resultan en incidentes de inmediato. Por
ejemplo, un defecto en una parte de uso poco frecuente de un sistema no
puede dar lugar a un incidente ocurrido durante un largo tiempo.

Las causas subyacentes pueden ser cualquiera de los siguientes:

• Las profundas causas que están dentro del control del


proveedor de servicios y puede y debe ser eliminado.

• Condiciones positivas o negativas de un servicio que puede


ser o no eliminado.

• Condiciones que el proveedor de servicios no puede cambiar


(por ejemplo, las condiciones climáticas).

Las causas subyacentes y las causas de raíz (como se describe en el


análisis causal y el área de proceso de resolución) no son sinónimos. Una
causa de la raíz es un tipo de causa subyacente que se consideran
fundamentales en algún sentido. Normalmente no se busca la causa de
una causa principal; normalmente se espera lograr la mayor reducción en
la ocurrencia de incidentes cuando nos dirigimos a una de las causas.

A veces, somos incapaces de abordar las causas principales por razones


prácticas o presupuestarias, y así en lugar de eso puede centrarse en otras
causas subyacentes. No siempre tiene sentido en el negocio eliminar todas
las causas subyacentes. Bajo algunas circunstancias, hacer frente a

230
incidentes con soluciones o, simplemente resolviendo incidentes caso por
caso puede ser más efectivo.

Prácticas eficaces para iniciar la resolución de incidentes con el desarrollo


de un proceso para abordar los incidentes con los clientes, usuarios finales
y otros stakeholders, quienes informan de los incidentes. Las
organizaciones pueden tener tanto una colección de incidentes conocidos,
las causas subyacentes de los incidentes y soluciones, así como
actividades separadas, pero relacionadas diseñado para crear las acciones
para hacer frente a incidentes seleccionados y las causas
subyacentes. Procesando todos los incidentes y analizando los incidentes
seleccionados y de sus causas subyacentes para definir enfoques para
abordar los incidentes son dos actividades de refuerzo que se pueden
realizar en paralelo o en secuencia.

Así, la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención tienen


tres objetivos específicos. El prepararse para la resolución de incidentes y
el objetivo de la prevención contribuye a garantizar un enfoque que está
establecido para la resolución oportuna de los incidentes y la prevención
eficaz de los incidentes cuando sea posible.

Áreas Relacionadas Proceso

Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y


Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el
análisis de la capacidad y disponibilidad.

Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener más


información acerca del establecimiento y el mantenimiento de acuerdos de
servicios.

Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para obtener


más información acerca de cómo determinar las causas de los defectos y
problemas.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener


más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para


obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los
avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas
puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe
significativamente del plan.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener más


información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

231
Resumen de las Prácticas y Objetivos Específicos

OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes

PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de incidentes

PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes

OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes

PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes

PE 2.2 Analizar los datos de incidentes

PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados

PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados

PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes

PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes

OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados

PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes

PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de los


incidentes seleccionados

PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes


seleccionados

Prácticas específicas por objetivo

OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes

Preparación para llevar a cabo la prevención y resolución de


incidentes

Establecer y mantener un enfoque para asegurar la resolución oportuna y eficaz y


prevenir de incidentes para garantizar que los términos del acuerdo de servicios
se cumplan

232
PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de
incidentes

Establecer y mantener un enfoque de prevención y


resolución de incidentes

El enfoque de la resolución de incidentes y la prevención describen las


funciones orgánicas que participan en la prevención y resolución de
incidentes, los procedimientos empleados, las herramientas de soporte
utilizado, y la asignación de responsabilidad durante el ciclo de vida de los
incidentes. Este enfoque suele ser documentado.

A menudo, la cantidad de tiempo necesario para abordar plenamente un


incidente se define antes del inicio de la prestación de servicios y
documentados en un acuerdo de servicio.

En muchos dominios de servicios, el enfoque de la prevención y resolución


de incidentes implica una función llamada "ayuda de escritorio", "servicio
de escritorio", o uno de los muchos otros nombres. Esta función es
típicamente el que se comunica con el cliente, acepta los incidentes, se
aplica soluciones, y las direcciones de los incidentes. Sin embargo, esta
función no está presente en todos los ámbitos de servicio. Además, otros
grupos funcionales se incluyen habitualmente para tratar los incidentes,
según proceda.

Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener más


información acerca del establecimiento y el mantenimiento de acuerdos de
servicios.

Productos típicos de Trabajo

1. Enfoque de gestión de incidentes.


2. Criterios de incidentes.

Subprácticas

1. Definir los criterios para determinar lo que es un incidente.

Para ser capaz de identificar los incidentes válidos, los criterios


deben ser definidos, que permiten a los proveedores de servicios
para determinar qué es y qué no es un incidente. Normalmente, se
definen también los criterios para diferenciar la gravedad y la
prioridad de cada incidente.

2. Definir las categorías de los incidentes y los criterios para


determinar a qué categorías pertenece un incidente.

La resolución de los incidentes se facilita al tener un conjunto


establecido de las categorías, los niveles de gravedad, y otros
criterios para la asignación de tipos de incidentes. Estos criterios
predeterminados pueden permitir el establecimiento de prioridades,
asignación y acciones de la escalada rápida y eficiente.

233
Las Categorías apropiadas de los incidentes varían según el servicio.
Como un ejemplo, las categorías de incidentes relacionados con la
seguridad podrían incluir lo siguiente:

• Sondas o exploraciones de los sistemas internos o


externos (por ejemplo, redes, aplicaciones web, servidores de
correo).
• Administración privilegiada (es decir, la raíz) el acceso a
las cuentas, aplicaciones, servidores de redes, etc.
• Ataques distribuidos de denegación de ataques de
servicio, alteración de sitios web, código malicioso (por
ejemplo, virus), etc.
• Ejecutivos ataques o de uso indebido de los recursos
(por ejemplo, compartir la contraseña).
• Pérdida de la información personal identificable.

No debe haber criterios que permitan al personal de servicio


identificar rápida y fácilmente los principales incidentes.
Ejemplos de enfoques a nivel incidente de gravedad son los
siguientes:

• Crítico, alto, medio, bajo.


• Escalas numéricas (por ejemplo, 1-5, siendo 1 la más
alta).

3. Describir cómo la responsabilidad para el procesamiento de


los incidentes son asignados y transferidos.

La descripción puede incluir los siguientes:

• Quién es responsable de abordar las causas


subyacentes de los incidentes.
• Quién es responsable de la supervisión y el seguimiento
de la situación de los incidentes.
• Quién es responsable de rastrear el progreso de las
acciones relacionadas con los incidentes.
• Procedimientos de escalamiento.
• Cómo la responsabilidad de todos estos elementos se le
asigna y transfiere.

234
4. Identificar a uno o más mecanismos que los clientes y
usuarios finales pueden utilizar para informar de los incidentes.

Estos mecanismos deben dar cuenta de cómo los grupos y los


individuos pueden reportar los incidentes.

5. Definir los métodos y herramientas de seguridad a utilizar


para la gestión de incidentes.

6. Describir la forma de notificar a todos los clientes interesados


y usuarios finales que pueden verse afectados por un incidente
reportado.

Cómo comunicarse con los clientes y usuarios finales normalmente


documentado en el acuerdo de servicio.

7. Definir los criterios para determinar la gravedad y los niveles


de prioridad y las categorías de acciones y respuestas que han de
adoptarse sobre la base de la gravedad y los niveles de prioridad.

Ejemplos de las respuestas según la gravedad y los niveles de


prioridad inmediata incluyen medidas a corto plazo, el reciclaje o
actualizaciones de la documentación, y las respuestas de aplazar
hasta más tarde.

8. Identificar los requisitos de la cantidad de tiempo definido


para la resolución de incidentes en el acuerdo de servicio.

A menudo, los importes mínimos y máximos de tiempo necesarios


para resolver un incidente son definidos y documentados en el
acuerdo de servicio antes del inicio de la entrega del servicio.

Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener


más información acerca del establecimiento y el mantenimiento de
acuerdos de servicios.

9. Documentar los criterios que definen cuando un incidente


debe ser cerrado.

No todas las causas subyacentes de los incidentes se abordan todos


los incidentes y no tienen soluciones tampoco. Incidentes no debe
cerrarse hasta que se cumplan los criterios documentados.

A menudo, los códigos de cierre se usan para clasificar cada


incidente. Estos códigos son útiles cuando se analizan estos datos
adicionales.

PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes

235
Establecer y mantener un sistema de gestión de incidentes
para el tratamiento y el seguimiento de información de
incidentes.

Un sistema de gestión de incidentes incluye los medios de


almacenamiento, procedimientos y herramientas para acceder al sistema
de gestión de incidentes.

Estos medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas pueden


ser automatizados, pero no están obligados a serlo. Por ejemplo, los
medios de almacenamiento puede ser un sistema de archivo donde se
guardan los documentos. Los procedimientos pueden ser documentados en
papel y las herramientas pueden ser herramientas de mano o instrumentos
para realizar el trabajo sin la ayuda automatizada.

Una colección de datos históricos que abarquen los incidentes, las causas
subyacentes de los incidentes, los enfoques conocidos para abordar los
incidentes y las soluciones deben estar disponibles para apoyar la gestión
de incidentes.

Productos típicos de Trabajo

1. Un sistema de gestión de incidentes con un producto de


trabajo controlado.

2. Los procedimientos de control de acceso para el sistema de


gestión de incidentes.

Subprácticas

1. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite


la escalada y la transferencia de los incidentes entre los grupos.

Puede ser necesario transferir o escalar incidentes entre los


diferentes grupos, porque el grupo que entró en el incidente no
puede ser más adecuado para la adopción de medidas para hacerle
frente.

2. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite


el almacenamiento, actualización, recuperación y presentación de
información de incidentes que es útil para la resolución y prevención
de incidentes.

Ejemplos de sistemas de gestión de incidentes son los siguientes:

• Archivos físicos de quejas de los clientes y las resoluciones.


• Fallo o seguimiento de problemas de software.
• El software de ayuda de escritorio.

3. Mantener la integridad del sistema de gestión de incidentes y


de su contenido.
236
Ejemplos de mantener la integridad del sistema de gestión de
incidentes son los siguientes:

• Teniendo copias de seguridad y restaurando los archivos de


incidentes.
• Archivando los documentos de incidentes.
• Recuperando de errores de incidente
• Manteniendo la seguridad que impide el acceso no autorizado.

4. Mantener el sistema de gestión de incidentes como sea


necesario.

OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes

Los incidentes son identificados, controlados y dirigidos.

Las prácticas que componen este objetivo incluyen la interacción con los que se
informa acerca de incidentes y los que son afectados por ellas. El tratamiento y el
seguimiento de los datos de incidentes ocurren entre estas prácticas hasta que el
incidente es dirigido y cerrado.

En el tratamiento de los incidentes se incluyen la recopilación y análisis de datos


en busca de posibles incidentes o simplemente esperando a que los incidentes
sean reportados por los usuarios finales o clientes.

Las prácticas específicas de este objetivo también pueden depender de las


prácticas en el objetivo de definir los enfoques para abordar los incidentes
seleccionados. A menudo es el caso de que las prácticas en ese objetivo se
utilizan para definir los métodos utilizados para tratar los incidentes de
seleccionados como se pide en el objetivo de identificar, controlar, y direccionar
los incidentes.

A menudo, los incidentes se refieren a productos de trabajo que están bajo


administración de la configuración.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener más


información sobre el seguimiento y el control de cambios.

PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes

Identificar los incidentes y registrar la información sobre


ellos.

La capacidad, rendimiento o problemas de disponibilidad de frecuencia de


la señal son posibles incidentes.

237
Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y
Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el
análisis de la capacidad y disponibilidad.

Productos típicos de Trabajo

1. Registro de gestión de incidentes

Subprácticas

1. Identificar los incidentes que estén al alcance.

Ejemplos de cómo los incidentes pueden ser identificados son los


siguientes:

• Incidentes reportados por el cliente por un servicio de


asistencia por teléfono.
• Incidentes reportados por el usuario final en un
formulario web.
• Incidentes detectados por los sistemas de detección
automática.
• Incidentes derivados del análisis de las anomalías en los
datos recopilados.
• Seguimiento y análisis de las fuentes externas de
información (por ejemplo, servicios de noticias, sitios web).

2. Registrar la información sobre el incidente.

Cuando se esté registrando la información sobre un incidente,


registrar la información suficiente para apoyar adecuadamente las
actividades de análisis y resolución.

Ejemplos de información al registro sobre el incidente son los


siguientes:

• Nombre e información de contacto de la persona que informó


del incidente
• Descripción del incidente
• Categorías del incidente pertenece.
• Fecha y hora de ocurrencia y la fecha y hora del incidente se
informó.
• Los elementos de configuración implicadas en el incidente.
• Código de cierre y la información.
• Las características relevantes de la situación en la que ocurrió
el incidente.

3. Clasificar el incidente.

Uso de las categorías establecidas en el enfoque de la resolución de


incidentes y de prevención, asignar las categorías relevantes al
incidente en el sistema de gestión de incidentes. La comunicación

238
con los que reportaron el incidente sobre su estado permite que el
proveedor de servicios para confirmar la información sobre el
incidente inicial.

PE 2.2 Analizar los datos de incidentes

Analizar los datos de incidentes para determinar el mejor


curso de acción.

El mejor curso de acción puede ser no hacer nada, los incidentes de


dirección en un caso por caso, ofrecer soluciones para los incidentes,
eliminar las causas subyacentes de los incidentes, educar a los usuarios
finales, seguimiento de indicadores de interferencia con el servicio, o crear
planes de contingencia.

Productos típicos de Trabajo

1. Informe de incidente mayor


2. Informe de asignación de incidentes

Subprácticas

1. Analizar los datos de incidentes.

Para los sucesos conocidos, el análisis se puede hacer con sólo


seleccionar el tipo de incidente. Para mayores incidentes, un equipo
independiente de resolución de incidentes pueda reunirse para
analizar el incidente.

2. Determinar qué grupo es el más adecuado para tomar


medidas para abordar el incidente.

Qué grupo es el más adecuado para tomar medidas para solucionar


el incidente, puede depender de una serie de factores diferentes,
incluyendo el tipo de incidente, los lugares involucrados, y la
gravedad.

3. Determinar las acciones que se deben tomar para abordar el


incidente.

Ejemplos de acciones incluyen las siguientes:

• Sustitución de un componente roto.


• Formación de los clientes, el usuario final, o el personal
de prestación de servicios.
• Liberación de un anuncio (por ejemplo, relaciones
públicas, prensa, medios de comunicación de respuesta,
boletín, aviso a los clientes u otras partes interesadas).

4. Tomarse plan de las acciones que deban.

239
PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados

Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados.

La aplicación de soluciones puede reducir el impacto de los incidentes.


Soluciones se pueden aplicar en lugar de abordar las causas subyacentes
del incidente.

O bien, la solución puede ser utilizada temporalmente hasta que las causas
subyacentes del incidente puede ser abordado.

Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todas


las conocidas soluciones. Este repositorio puede ser usado para determinar
rápidamente la solución que se utilizará para los incidentes relacionados.

Productos típicos de Trabajo

1. Registro actualizado de gestión de incidentes

Subprácticas

1. Direccionar el incidente usando la solución.


2. Gestionar las acciones hasta que el impacto del incidente se
encuentre en un nivel aceptable.
3. Registrar las acciones y resultados.

PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes


seleccionados

Abordar las causas subyacentes de los incidentes


seleccionados.

Después de las causas subyacentes de los incidentes son identificadas y


analizadas, y las propuestas de acción son creadas con las prácticas
específicas de la meta de definir los enfoques para abordar los incidentes
seleccionados, las causas subyacentes deben ser atendidas.

Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todos


los incidentes conocidos, sus causas subyacentes, y enfoques para abordar
estas causas subyacentes. Este repositorio puede ser usado para
determinar rápidamente la causa de los incidentes relacionados.

Productos típicos de Trabajo

1. Registro actualizado de gestión de incidentes

Subprácticas

240
1. Dirección de la causa subyacente utilizando la propuesta de
acción que resultó del análisis de las causas subyacentes de los
incidentes.

SSD adjunta

Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener


más información acerca del establecimiento y el mantenimiento de
acuerdos de servicios.

2. Gestionar las acciones hasta que la causa subyacente es


requerido.

Gestión de las acciones pueden incluir los incidentes, según


proceda.

Ejemplos de criterios de escalamiento son los siguientes:

• Cuando el impacto del incidente en la organización o el


cliente es grande.
• Cuando al abordar la causa subyacente de un incidente
se tomara un considerable tiempo o esfuerzo.

3. Registrar las acciones y resultados.

Las medidas utilizadas para abordar el incidente o la causa


subyacente y los resultados de esos enfoques se registran en el
sistema de gestión de incidentes para apoyar la resolución de
incidentes similares en el futuro.

PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes

Monitorear el estado de clausura de los incidentes y escalar


si es necesario.

A lo largo de la vida del incidente, la situación de que el incidente debe ser


registrado, seguido, escalado en caso sea necesario, y clausurado.

Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para


obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los
avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas
puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe
significativamente del plan.

Productos típicos de Trabajo

1. Registro de la gestión de incidentes clausurados

Subprácticas

241
1. Acciones en el documento y la supervisión y el seguimiento de
los incidentes hasta que cumplan con los términos del acuerdo de
servicio y satisfacer el remitente incidente, según proceda.

El incidente debe ser seguido durante toda su vida, según sea


necesario, para garantizar su resolución. Supervisar las respuestas a
los informes del incidente y cómo se abordó el incidente hasta que
se resuelva al cliente o la satisfacción de la organización.

2. Revisión de la resolución y confirmar los resultados con las


partes interesadas pertinentes.

Confirmando que las causas subyacentes se abordaron con éxito


puede suponer la confirmación con la persona que denunció el
incidente y otros involucrados en el análisis de los hechos que las
medidas adoptadas, de hecho, como resultado del incidente ya no
ocurra. Parte del resultado de abordar el incidente puede ser el nivel
de satisfacción del cliente.

Ahora que el incidente se ha tratado, debe ser confirmado que el


servicio vuelva a cumplir los términos del acuerdo de servicio.

3. Cerrar los incidentes que cumplen los criterios para el cierre.

PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes

Comunicar el estado de los incidentes.

La comunicación es un factor crítico en la prestación de servicios,


especialmente cuando ocurren incidentes. La comunicación con la persona
que informó del incidente y, posiblemente, los afectados por ella deben ser
considerados en la vida de los registro de incidentes en el sistema de
gestión de incidentes. Bien informados a los usuarios finales y los clientes
son más comprensivos e incluso puede ser útil en el tratamiento del
incidente con éxito.

Normalmente, los resultados de las acciones son revisados con la persona


que informó del incidente a verificar que las acciones de hecho resuelto el
incidente, a satisfacción del remitente.

Productos típicos de Trabajo

1. Actas de la comunicación con los clientes y usuarios finales

OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados

Los enfoques para abordar los incidentes seleccionados se definen


para prevenir la ocurrencia futura de los incidentes o mitigar su
impacto.

242
Todos los incidentes tienen una o más causas que desencadenan su aparición.
Abordar la causa subyacente de algunos incidentes puede reducir la probabilidad
o el impacto de la interferencia del servicio, reducir la carga de trabajo del
proveedor de servicios, o mejorar el nivel de servicio. Las prácticas en este
objetivo de cubrir el análisis de los incidentes para definir la forma de abordarlas.
Los resultados de este análisis se presentan a los que el control y la dirección de
los incidentes.

Las causas subyacentes pueden ser identificadas por los incidentes y posibles
incidentes futuros.

Los ejemplos incluyen el análisis de la causa de un error de entrega o de


interrupción del sistema y monitoreo del uso de la memoria de software para
detectar pérdidas de memoria tan pronto como sea posible.

La causa raíz de un incidente es a menudo diferente de la causa subyacente de


inmediato. Por ejemplo, un incidente puede ser causado por un componente del
sistema defectuoso (la causa subyacente), mientras que la causa raíz del
incidente es un óptimo proceso de selección de proveedores. Esta área de
proceso utiliza el término "causa" de manera flexible, que van desde las causas
inmediatas o condiciones a causas más profundas, para permitir una gama de
respuestas posibles a partir de soluciones para la prevención de una clase de
incidentes.

Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para obtener más
información acerca de cómo determinar las causas de los defectos y problemas.

PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes

Seleccionar y analizar las causas subyacentes de los


incidentes.

El propósito de llevar a cabo un análisis causal de los incidentes es


determinar el mejor curso de acción para abordar los incidentes de modo
que no vuelvan a ocurrir. Posibles cursos de acción no incluye abordar la
causa subyacente y permanente para hacer frente a los incidentes que se
producen o la prestación de una solución.

A menudo, el análisis de los incidentes se refiere a productos de trabajo


que están bajo administración de la configuración.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener


más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

Productos típicos de Trabajo

1. Informe de las causas subyacentes de los incidentes.


2. Actividades de análisis causal documentado

Subprácticas

243
1. Identificar las causas subyacentes de los incidentes.

Los ejemplos de enfoques para identificar las causas subyacentes de


los incidentes son los siguientes:

• Analizar los incidentes reportados por los clientes a un


servicio de asistencia.
• Monitorear el sistema de servicio para identificar a
posibles incidentes.
• Analizar las tendencias en el uso de los recursos.
• Analizar las fortalezas y debilidades del sistema de
servicio.
• Analizar los tiempos medios entre fallos del sistema de
servicio y disponibilidad.
• Analizar las fuentes externas de información, tales
como alertas, noticias, y sitios web.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener


más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

2. Registrar la información sobre las causas subyacentes de un


incidente o de un grupo de incidentes.

Cuando se registre la información sobre las causas subyacentes de


un incidente, registrar la información suficiente para sustentar
adecuadamente el análisis causal y la resolución.

Ejemplos de la información del registro son los siguientes:

• Incidentes afectadas o potencialmente afectadas por la


causa subyacente.
• Los elementos de configuración implicados.
• Las características relevantes de la situación en la que
los incidentes se produjeron o pudieron ocurrir.

3. Realizar un análisis de causalidad con las personas que son


responsables de realizar las tareas relacionadas.

Para las causas subyacentes de los incidentes importantes, el


análisis puede implicar montaje de un equipo independiente para
analizar la causa subyacente.

Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para


obtener más información acerca de cómo determinar las causas de
los defectos y problemas.

244
PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de
los incidentes seleccionados

Identificar las causas subyacentes de los incidentes


seleccionados y crear una propuesta de acción para hacer
frente a estas causas.

Tras el análisis se ha determinado las causas subyacentes de los


incidentes, las medidas que deben adoptarse, en su caso, se han previsto.
La planificación incluye en la determinación de cuándo y cómo actuará.
Toda esta información está documentada en una propuesta de acción. La
propuesta de acción es utilizada por aquellos que toman medidas para
abordar las causas subyacentes de los incidentes.

Productos típicos de Trabajo

1. Propuesta de acción
2. Contribución a la recogida de los enfoques conocidos por
abordar las causas subyacentes de los incidentes

Subprácticas

1. Determinar qué grupo es el más adecuado para abordar la


causa subyacente.

Qué grupo es el más adecuado para abordar la causa subyacente


puede depender del tipo de causa, elementos de configuración
implicados, y la gravedad de los incidentes pertinentes.

Algunos ejemplos de grupos y departamentos que se ocupan de los


diferentes tipos de causas subyacentes son las siguientes:

• Un grupo de apoyo de la red se ocupa de temas de la


red.
• Un apoyo ofertas de servidor UNIX equipo con
problemas de configuración del servidor.
• Recursos Humanos controles de personal y cuestiones
de privacidad.
• El departamento de controles legales de las cuestiones
relativas a la propiedad intelectual, la divulgación de
información, pérdida de datos, etc.
• Relaciones Públicas es responsable de las cuestiones
relativas a la reputación de la organización.

2. Determinar las acciones a tomar para enfrentar la causa


subyacente.

Al analizar los incidentes estándar, las acciones para hacer frente a


ese incidente norma pueden ser documentadas como un plan de
acción estándar. Si el incidente no es estándar, una colección
245
histórica de los incidentes de abordar y de los errores conocidos
debe ser buscada para ver si el incidente está relacionado con otros.
Estos datos deben mantenerse para permitir que este tipo de
análisis, ahorrando así tiempo y aprovechando el esfuerzo.

Ejemplos de las medidas adoptadas para abordar las causas


subyacentes son las siguientes:

• Sustitución de un componente dañado.


• Formación a los usuarios finales o el personal de
prestación de servicios.
• La fijación de un defecto de software.
• No abordar la causa subyacente porque es más barato o
de menor riesgo para hacer frente a los incidentes de abordar
la causa subyacente.

Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para


obtener más información acerca de cómo determinar las causas de
los defectos y problemas.

3. Documento de las acciones que deben adoptarse en una


propuesta de acción.
4. Verificar y validar la propuesta de medidas para garantizar
que se ocupe efectivamente el incidente.
5. Comunicar la propuesta de acción a las partes interesadas
pertinentes.

PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes


seleccionados

Establecer y mantener soluciones para los incidentes


seleccionados.

Las soluciones son importantes mecanismos que permiten que el servicio


pueda continuar a pesar de la ocurrencia del incidente. Por lo tanto, es
importante que la solución sea documentada y confirmada en su eficacia
antes de que se utilice para tratar los incidentes con los clientes y usuarios
finales.

Productos típicos de Trabajo

1. Descripción e instrucciones de la solución.


2. Contribución a la colección de soluciones para los incidentes.

Subprácticas

1. Determinar qué grupo es el más adecuado para establecer y


mantener una solución.

246
Determinar qué grupo es el más adecuado para definir la solución,
describir los pasos necesarios, y comunicar esta información de
manera correcta.

2. El Plan y el documento de la solución.


3. Verificar y validar la solución para garantizar que se ocupe
efectivamente el incidente.

4. Comunicar la solución a las partes interesadas pertinentes.

247
MEDICIÓN Y ANÁLISIS

El Área de Soporte al Proceso de Madurez de nivel 2

Propósito

El objetivo de la medición y análisis (MA) es desarrollar y


mantener una capacidad de medición utilizada para apoyar la
gestión de necesidades de información.

Notas Introductorias

La medición y el área de proceso de análisis comprenden las


siguientes actividades:

• Especificar los objetivos de medición y análisis los que son alineados con
las necesidades de información y objetivos identificados

• Especificar las medidas, técnicas de análisis, y los mecanismos de la


recopilación de datos, almacenamiento de datos, informes y comentarios.

• La implementación de la recogida, almacenamiento, análisis y


presentación de datos.

• Proporcionar resultados objetivos que pueden ser utilizados en la toma de


información, decisiones y adoptar medidas correctivas apropiadas.

La integración de la medición y análisis de las actividades en


los procesos del proyecto apoya lo siguiente:

• Objetivo de planificación y estimación.

• Seguimiento del rendimiento real con los planes establecidos y objetivos.

• Proporcionar una base para incorporar en la medición adicionales los


procesos en el futuro

El personal necesario para poner en práctica una capacidad de


medición puede o no ser empleado en una organización.

La capacidad de medición puede ser integrada en proyectos


individuales u otras funciones de organización (por ejemplo, la
garantía de calidad).

El enfoque inicial para las actividades de medición es a nivel


de proyecto. Sin embargo, una capacidad de medición puede
ser útil para abordar la organización. Para apoyar este de
capacidad, las actividades de medición deben apoyar las
necesidades de información en múltiples niveles, incluyendo

248
el negocio, unidad de organización, y el proyecto para
minimizar el re-trabajo como la organización madura.

Los proyectos pueden almacenar datos específicos del


proyecto y los resultados en un proyecto específico de
repositorio, pero cuando los datos se utilizan ampliamente o
debe ser analizado en apoyo de la determinación de
tendencias de los datos o puntos de referencia, los datos
pueden residir en repositorio de medición de la organización.

Medición y análisis de los componentes del producto


proporcionado por los proveedores es esencial para una
gestión eficaz de la calidad y los costes del proyecto.

Resumen de las prácticas y objetivos específicos

OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades

PE 1.1 Establecer los objetivos de medición

PE 1.2 Especificar medidas

PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de procedimientos

PE 1.4 Especificar procedimientos de análisis

OE 2 Proporcionar resultados de medición

PE 2.1 Obtener datos de medición

PE 2.2 Analizar los datos de medición

PE 2.3 Almacén de datos y resultados

PE 2.4 Comunicar los resultados

249
Prácticas específicas por objetivo

OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades

Objetivos de medición y las actividades están alineados con las


necesidades de información y objetivos identificados.

Las prácticas específicas con este objetivo específico pueden ser abordadas al
mismo tiempo o en cualquier orden:

• Al establecer los objetivos de medición, los expertos suelen pensar de


antelación sobre los criterios necesarios para especificar las medidas y los
procedimientos de análisis. Ellos también piensan al mismo tiempo sobre
la las limitaciones impuestas por la recogida de datos y procedimientos de
almacenamiento.

• A menudo, es importante especificar el análisis esencial para ser llevado a


cabo antes de asistir a los detalles de la especificación de medición,
recopilación de datos, o el almacenamiento.

PE 1.1 Establecer objetivos de medición

Objetivos de medición, indica los fines para los que medición y análisis se
llevan a cabo y especificar el tipo de acciones que puedan adoptarse sobre
la base de los resultados de los análisis de datos.

Objetivos de medición, también puede identificar el cambio en el


comportamiento deseado como resultado de la aplicación de una medida y
la actividad de análisis.

Fuentes de los objetivos de medición, incluyen la gestión, técnica,


proyecto, producto, proceso y aplicación de las necesidades. Objetivos de
medición, puede ser limitado por los procesos existentes, de los recursos
disponibles, o consideraciones de otra medida.

Fuentes de las necesidades de información y los objetivos pueden incluir


los siguientes:

250
• Planes de Proyecto

• Supervisión de la ejecución del proyecto

• Entrevistas con los directores y otras personas que tienen


necesidades de información

• Los objetivos de gestión establecidos

• Planes estratégicos

• Los planes de negocio

• Requisitos formales o de las obligaciones contractuales

• Gestión de problemáticas recurrentes o problemas técnicos o de


otros

• Experiencias de otros proyectos o entidades de organización

• Referencias del sector exterior

• Planes de mejora de procesos

• Incidentes problemáticos recurrentes u otras.

Objetivos de medición de ejemplo se incluyen los siguientes:

• Reducir el tiempo de la entrega

• Reducir los costes de ciclo de vida total

• Entregar la funcionalidad especificada por completo

• Mejorar los niveles de antes de la calidad

• Mejorar las calificaciones de los clientes antes de la satisfacción

• Mantener y mejorar las relaciones entre el adquirente y el proveedor

• Mejorar el nivel de participación de los interesados.

PE 1.2 Especificar medidas

Especificar las medidas para abordar los objetivos de medición.

251
Objetivos de medición, se han refinado en acciones concretas,
cuantificables, medidas.

Las medidas pueden ser "base" o "derivado". La base de datos para las
medidas se obtiene por medición directa. Los datos derivados de las
medidas vienen partir de otros datos, por lo general mediante la
combinación de dos o más medidas de base.

Ejemplos de medidas de base de uso común son los siguientes:

• Las estimaciones y las medidas reales del tamaño de trabajo del


producto (por ejemplo, número de páginas)

• Las estimaciones y las medidas reales de esfuerzo y los costes (por


ejemplo, el número de horas / persona)

• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por


gravedad del caso)

Ejemplos de medidas de uso común derivados incluyen los siguientes:

• Índice de rendimiento de la Lista

• La cobertura de revisión por pares

• Prueba de cobertura o de verificación

• Las medidas de fiabilidad (por ejemplo, tiempo medio entre fallos)

• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por


gravedad del caso y el número total de defectos)

PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de


procedimientos

Especificar cómo los datos de medición se obtienen y se almacenan.


Especificación explícita de métodos de recolección que ayudan a garantizar
que el derecho de los datos se recoja correctamente.

Adecuada atención a los procedimientos de almacenamiento y


recuperación de ayuda a asegurar que los datos estén disponibles y
accesibles para su uso futuro.

Productos típicos de Trabajo

1. La recopilación de datos y almacenamiento de los procedimientos.

2. Instrumentos de recolección de datos

Subprácticas

252
1. Identificar las fuentes existentes de datos que se generan de los
actuales productos de trabajo, procesos, o transacciones.

Fuentes de datos existentes puede haber sido identificados al


especificar las medidas. De mecanismos adecuados de recogida puede
existir o no los datos pertinentes se han ya han sido recogidos.

2. Identificar medidas para que los datos son necesarios pero


actualmente no están disponible.

3. Especifica cómo recoger y almacenar los datos requeridos para cada


medida. Especificaciones explícitas son hechos de cómo, dónde y
cuándo los datos serán recogidos.

Procedimientos de recogida de datos válidos se especifican. Los datos


se almacenan en un formato accesible forma para su análisis. Este
análisis ayuda a determinar si los datos se guardarán de re-análisis o
posibles efectos de documentación.

4. Crear mecanismos de recolección de datos y el proceso de orientación.


La recopilación de datos y mecanismos de almacenamiento están bien
integrados con otros normales procesos de trabajo. Mecanismos de
recopilación de datos pueden incluir manual o automatizados
formularios y plantillas. Clara, concisa orientación sobre los
procedimientos que se dispone a los responsables de hacer el trabajo.
Se le da capacitación necesaria para aclarar los procesos necesarios
para la recogida de datos completos y exactos y que minimice la carga
sobre lo que debe proporcionar y registrar los datos.

5. Soporte de recogida automática de datos cuando sea pertinente y


factible.

Automatizados de apoyo puede ayudar en la recopilación de datos más


completa y precisa.

Algunos datos no se pueden recoger sin intervención humana (por


ejemplo, la satisfacción del cliente, otros juicios humanos) y la creación
necesaria de la infraestructura para la automatización de otros puede
ser costosa.

6. Priorizar, revisar y actualizar los datos de recogida y almacenamiento


de procedimientos. Los procedimientos propuestos son revisados para
su adecuación y viabilidad con aquellos que son responsables de
proveer, recopilar y almacenar datos.

También pueden tener información útil acerca de cómo mejorar los


procesos existentes o puede ser capaz para sugerir otras medidas
útiles o análisis.

7. Actualización de las medidas y la medición de los objetivos como sea


necesario. Las prioridades pueden ser necesarias restablecerlas
basadas en lo siguiente:

253
• La importancia de las medidas

• La cantidad de esfuerzo requerido para obtener los datos

Las consideraciones incluyen si las nuevas formas, herramientas, o el


entrenamiento serán necesarios para obtener los datos.

PE 1.4 Especificar Procedimientos de Análisis

Especificar como los datos de medición son analizados y


comunicados.

Especificando los procedimientos de análisis de antemano se asegura que


los análisis apropiados serán conducidos y reportados para abordar los
objetivos de medición documentados (y por tanto las necesidades de
información y los objetivos en los que se basan).

Este enfoque también permite comprobar que los datos necesarios, de


hecho, son recogidos. Los procedimientos de análisis deberían responder a
la calidad (p.ej. la edad, la fiabilidad) de todos los datos que ingresan al
análisis (ya sea del proyecto, el repositorio de medición de la organización,
o de otra fuente). La calidad de los datos deben ser considerados para
ayudar a seleccionar el procedimiento de análisis adecuado y evaluar los
resultados del análisis.

Productos Típicos del Trabajo.

1. Especificación y procedimientos de análisis.

2. Herramientas de análisis de datos

Subprácticas

1. Especificar y priorizar el análisis a ser conducido y los reportes


preparados.

Desde el principio, prestar atención al análisis a ser conducidos y a la


manera en que estos resultados serán reportados. Estos análisis y
reportes deben cumplir los siguientes criterios:

• Los análisis explícitamente direccionan a los objetivos de


medida documentados.

• La presentación de los resultados es claramente entendible


por la audiencia a quienes los resultados están dirigidos.

Las prioridades pueden estar establecidas dentro de los recursos


disponibles.
254
2. Seleccionar los métodos y herramientas apropiadas para el análisis
de datos.

Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:

• Opción de demostración visual y otras técnicas de


presentación (p.ej. gráficos circulares, diagramas de barras,
histogramas, radar traza, gráficos de línea, ploteos, tablas).

• Opción de la apropiada descripción estadística (p.ej., la media


aritmética, la mediana, el modo).

• Decisiones sobre criterios de muestreo estadísticos cuando es


imposible o innecesario para examinar cada elemento de datos.

• Decisiones sobre cómo manejar el análisis en presencia de


elementos de datos faltantes.

• Selección de herramientas apropiadas de análisis.

La estadística descriptiva es usada típicamente en el análisis de los


datos para hacer lo siguiente:

• Examinar las distribuciones de las medidas especificadas (p.ej.


la tendencia central, la amplitud de la variación, los puntos de
datos que exponen la variación inusual).

• Examinar las interrelaciones entre las medidas específicas


(p.ej. la comparación de los defectos de la fase del ciclo de vida
del producto, la comparación de los defectos por componente de
producto).

• Cambios de demostración en el tiempo.

Consultar a las Medidas Escogidas y Técnicas Analíticas y aplicación de


métodos estadísticos para entender la variación en el proceso del área
de gestión de proyecto cuantitativo, para obtener más información
acerca del apropiado uso de las técnicas de análisis estadístico y
variación de la comprensión

3. Especificar los procedimientos administrativos para el análisis de


datos y comunicación de los resultados.

Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:

• Identificar a las personas y grupos responsables o encargados


del análisis de los datos y presentación de los resultados.

• Determinar la línea de tiempo para el análisis de los datos y


presentación de los resultados.

255
• Determinar los lugares para la comunicación de los resultados
(p.ej. informes de progreso, notas de envío, informes escritos,
reuniones de personal)

4. Revisar y actualizar el contenido propuesto y el formato de los


análisis específicos y de los informes.

Todo el contenido propuesto y el formato están sujetos a examen y


revisión incluyendo las herramientas y métodos analíticos,
procedimientos administrativos, y prioridades. Los relevantes
stakeholders consultados deberían incluir a los usuarios finales, los
patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.

5. Actualizar las medidas y la medición de los objetivos como sea


necesario.

Así como las necesidades de medición de datos de la unidad de análisis,


la aclaración de los criterios de análisis puede afectar la medición. Las
especificaciones para algunas medidas pueden ser refinadas aún más
sobre la base de las especificaciones establecidas para los
procedimientos de análisis de datos. Otras medidas pueden resultar
innecesarias o una necesidad para medidas adicionales puede ser
reconocida.

Especificando cómo las medidas serán analizadas y reportadas se


puede también sugerir la necesidad de refinarse así mismo los objetivos
de medición.

6. Especificar los criterios para evaluar la utilidad de los resultados del


análisis y la conducción de las actividades de medición y análisis.

Criterios para evaluar la utilidad de los análisis podrían dirigir el grado al


cual lo siguiente se aplica:

• Los resultados son proporcionados en forma oportuna,


comprensibles, y utilizados para la toma de decisiones

• No cuesta más llevar a cabo el trabajo que el justificarlo por


los beneficios que éste proporcione.

Criterios para evaluar la conducta de la medición y el análisis podrían


incluir el grado al cual lo siguiente se aplica:

• La cantidad de datos faltantes o el número de inconsistencias


pabellón está más allá de determinados límites.

• Existe un sesgo de selección en el muestreo (p.ej., sólo los


usuarios finales satisfechos son inspeccionados para evaluar la

256
satisfacción de usuario final, sólo proyectos que han fracasado
son evaluados para determinar la productividad total).

• Los datos de medición son repetibles (p.ej., los estadísticamente


confiables)

• Supuestos de Estadística se han cumplido (p.ej., acerca de la


distribución de datos, acerca de las escalas de medición
adecuada).

OE 2. Proporcionar los resultados de medición

Resultados de la medición, los cuales tratan de identificar las


necesidades de información y objetivos, son proporcionados.

La razón principal para llevar a cabo la medición y análisis es de dirigir la


identificación de las necesidades de información y objetivos. Resultados de la
medición basada en la evidencia objetiva puede ayudar a monitorear el
desempeño, cumplimiento de obligaciones documentadas en un acuerdo de
proveedor, tomar decisiones de gestión y técnica, y permitir las acciones
correctivas que deben adoptarse.

PE 2.1. Obtener datos de medición

Obtener los datos de medición especificada.

Los datos necesarios para el análisis son obtenidos y verificados para su


entereza e integridad

Productos Típicos del Trabajo.

1. Base y conjuntos de datos derivados de medición

2. Resultados de las pruebas de integridad de datos

Subprácticas

1. Obtener datos para las medidas de base.

Los datos son recogidos tanto como sea necesario para medidas
previamente usadas y medidas de base recientemente especificadas.

Notar que los datos que fueron recogidos anteriormente no podrán


estar disponibles para su reutilización en bases de datos existentes,
registros de papel o repositorios oficiales.

2. Generar datos para las medidas derivadas.

Los valores son recientemente calculados para todas las medidas


derivadas.

257
3. Realizar comprobaciones de integridad de datos lo más cerca de la
fuente de datos como sea posible.

Todas las medidas están sujetas a error en la especificación o la


grabación de datos. Siempre es mejor identificar estos errores y las
fuentes de datos faltantes al principio del ciclo de medición y análisis.

Las verificaciones pueden incluir exploraciones de los datos que falten,


los valores de datos fuera de límites, y los inusuales patrones y
correlaciones a través de las medidas. Es especialmente importante
hacer lo siguiente:

• Probar y corregir la inconsistencia de las clasificaciones


hechas por el juicio humano (es decir, para determinar con qué
frecuencia las personas hacen diferentes decisiones de
clasificación basados en la misma información, también conocida
como “fiabilidad entre el codificador”.

• Empíricamente examinar las relaciones entre las medidas que


se utilizan para calcular las medidas adicionales derivados. Si lo
hace, puede asegurarse de que las distinciones importantes no
serán pasadas por alto y que las medidas derivadas transportan
sus significados intencionados (también conocido como "la
validez de criterio").

PE 2.2. Analizar los datos de medición

Analiza e interpreta los datos de medición.

Los datos de medición son analizados según lo planeado, análisis


adicionales son realizados según sea necesario, los resultados son
revisados con los stakeholders relevantes, y las revisiones necesarias para
futuros análisis son observados.

Productos Típicos del Trabajo.

1. Resultado de análisis e informes de borrador.

Subprácticas

1. Realizar un análisis inicial, interpretar los resultados, y extraer


conclusiones preliminares.

Los resultados de los análisis de datos rara vez son evidentes. Los
criterios para la interpretación de los resultados y sacar conclusiones
deben constar de forma expresa.

2. Realizar la medición y análisis adicionales cuando sea necesario y


preparar los resultados para su presentación.
258
El resultado de los análisis planeados pueden sugerir (o requerir)
análisis adicionales e imprevistos. Además, estos análisis pueden
determinar las necesidades para refinar las medidas existentes, calcular
las medidas derivadas adicionales, o incluso recoger datos de base para
las medidas adicionales y completar adecuadamente el análisis
planificado. Del mismo modo, la preparación de los resultados iniciales
para la presentación puede identificar la necesidad de análisis
adicionales e imprevistos.

3. Revisar los resultados iniciales con los stakeholders relevantes.

Esto puede ser adecuado para revisar la interpretación inicial de los


resultados y la forma en que los resultados se presentan antes de su
amplia difusión y comunicación.

Revisando los resultados iniciales antes de su presentación se puede


evitar malentendidos innecesarios y conducir a mejoras en el análisis de
datos y presentación.

Los stakeholders relevantes con quienes las revisiones pueden ser


realizados incluyendo a usuarios finales intencionados, patrocinadores,
analistas de datos, y proveedores de datos.

4. Filtrar los criterios para futuros análisis.

Las lecciones que pueden mejorar futuros esfuerzos a menudo son


aprendidas de la realización de análisis de datos y los resultados de la
preparación. Del mismo modo, las formas de mejorar las
especificaciones de medición y procedimientos de recolección de datos
puede ponerse de manifiesto así como las ideas pueden identificar las
necesidades para refinar los objetivos y la información.

PE 2.3. Almacén de datos y resultados

Gestión y almacenamiento de datos de medición,


especificaciones de medición, y análisis de resultados.

Almacenando la información relacionada con la medición permite su uso


rentable y oportuno de datos y resultados históricos. La información
también es necesaria para proporcionar suficiente contexto en la
interpretación de los datos, criterios de medición, y análisis de resultados

La información almacenada típicamente incluye los siguientes puntos:

• Medición de los planes

• Especificaciones de las medidas


259
• Conjuntos de datos que fueron recolectados

• Análisis de informes y presentaciones

La información almacenada contiene o se refiere a otra información


necesaria para comprender e interpretar las medidas y proceder a evaluar
su razonabilidad y aplicabilidad (p.ej., las especificaciones de medición
utilizadas en diferentes proyectos cuando se comparan a través de otros
proyectos).

Normalmente, los conjuntos de datos derivados de las medidas pueden ser


re-calculados y no necesita ser almacenada. Sin embargo, esto puede ser
apropiado para almacenar resúmenes basados en las medidas derivadas
(p.ej., gráficos, tablas de resultados, informes).

Los resultados del análisis provisional no necesitan ser almacenados por


separado, si pueden ser reconstruidos de manera eficiente.

Consultar al área del proceso de gestión de configuración para obtener


más información sobre el establecimiento de un sistema de gestión de
configuración.

Consultar a le establecimiento del repositorio de medición de la


organización en el área de procesos de la Definición del Procesos
Organizacional para obtener más información sobre el establecimiento del
repositorio de medición de la organización.

Productos Típicos del Trabajo.

1. Inventario de datos almacenados

Subprácticas

1. Revisar los datos para garantizar su entereza, integridad, exactitud,


y la moneda

2. Almacenar los datos de acuerdo a los procedimientos de


almacenamiento de datos.

3. Hacer el almacenamiento de contenidos disponibles para su uso sólo


a los grupos apropiados y de personal.

4. Prevenir que la información almacenada sea usada


inapropiadamente.

Ejemplos de formas de prevenir el uso inapropiado de datos e


información relacionada incluyendo el control de acceso a los datos y
educando a la gente sobre el uso adecuado de los datos.

Ejemplos de uso inadecuado de los datos son los siguientes:

• Divulgación de la información proporcionada en confianza.

260
• Interpretaciones erróneas basadas en informaciones
incompletas, fuera de contexto, o de información engañosa.

• Medidas utilizadas para evaluar inapropiadamente el


desempeño de las personas o para clasificar los proyectos.

• impugnar la integridad de las personas.

PE 2.4. Comunicar los resultados

Comunicar los resultados de la medición y análisis de


actividades para todos los stakeholders relevantes.

Los resultados de la medición y proceso de análisis se comunican a los


interesados en forma oportuna y útil para apoyar la toma de decisiones y
ayudar en la adopción de medidas correctivas.

Los stakeholders relevantes incluyen los usuarios previstos, los


patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.

Productos Típicos del Trabajo.

1. Informes presentados y relación de análisis de resultados.

2. Información contextual o de orientación para ayudar a interpretar los


resultados de análisis

Subprácticas

1. Mantener a los stakeholders pertinentes informados sobre los


resultados de información en forma oportuna

Los resultados de medición son comunicados en tiempo para ser usados


por sus fines propuestos. Los informes son poco probable que se utilicen
si son distribuidos con poco esfuerzo para dar seguimiento a aquellos
que necesiten conocer los resultados.

En la medida de lo posible y como parte de la manera normal de hacer


negocios, los usuarios de los resultados de medición se mantienen
involucrados personalmente en el establecimiento de objetivos y
decidiendo en los planes de acción para la medición y análisis. Los
usuarios son mantenidos informados regularmente de los progresos y
resultados provisionales.

Consultar al Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para


obtener más información acerca de la realización de estudios de
progreso.

2. Ayudar a los stakeholders relevantes en la compresión de los


resultados.

261
Los resultados son comunicados de manera apropiada, clara y concisa a
los stakeholders relevantes. Los resultados son comprensibles,
fácilmente interpretables y claramente vinculados a las necesidades
identificadas de información y objetivos

Los datos analizados a menudo no son evidentes a los profesionales que


no son expertos en la medición. La comunicación de los resultados debe
ser claro acerca de lo siguiente:

• Cómo y por qué bases y medidas derivadas fueron


especificados.

• Cómo se obtuvieron los datos.

• Cómo interpretar resultados basados en los métodos de


análisis de datos utilizados.

• Cómo los resultados dirigen las necesidades de información.

Ejemplos de acciones adoptadas para ayudar a otros a entender los


resultados, son los siguientes:

• Discutiendo los resultados con los stakeholders pertinentes.

• Proporcionando antecedentes y explicaciones en una


memoria.

• Presentando informes a los usuarios sobre los resultados.

Proporcionando entrenamiento sobre el uso adecuado y la comprensión de


los resultados de la medición.

262
263
INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Y DESPLIEGUE
Proceso de dirección del proceso al área en el nivel 5 de conocimiento

Propósito
El propósito de la innovación organizativa y el despliegue (OID) es
seleccionar y desplegar las mejoras incrementales e innovadoras
que mejoran los procesos y las tecnologías de la organización
perceptiblemente. Estas mejoras respaldan los objetivos de
calidad y del proceso de la empresa en el rendimiento de la
organización como derivado de los objetivos.

Notas de introducción
La innovación organizativa y el área de proceso de despliegue
permiten que la selección y el despliegue de las mejoras, que
pueden aumentar la habilidad de la organización cubra sus
objetivos de calidad y de proceso - rendimiento. (Vea la definición
de "Objetivos de calidad y proceso - rendimiento" en el glosario.)

El término "Mejora", usado en esta área de proceso, se refiere a


todas las ideas (demostrado y sin probar) que podrían cambiar los
procesos de la organización y las tecnologías para mejorar la
calidad y los objetivos de proceso – rendimiento de la
organización.

Los procesos y tecnologías, cuando son aplicados a un sistema del


servicio, refiere a que elección se toma para satisfacer los
requisitos del servicio e impartir el servicio con éxito. Por lo tanto,
como describimos en esta área, los procesos y las tecnologías
forman parte de los componentes de un sistema del servicio.

264
Los objetivos de calidad y proceso en el rendimiento de esta área
de proceso podrían abordar lo siguiente:

• Mejorar la calidad del producto (por ej. la funcionalidad, el


rendimiento)
• Incrementar la productividad
• Reducir el tiempo del ciclo
• Mayores clientes y usuario final satisfecho.
• Desarrollo o tiempo de producción para cambiar la
funcionalidad lo más breve, añade nuevas características, o
adaptar a nuevas tecnologías
• Reducir tiempo de entrega
• Reducir el tiempo de adaptarse a nuevas tecnologías y a
necesidad de la empresa

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 240

265
El logro de estos objetivos depende del próspero establecimiento
de una infraestructura que permite y apoya a todas las personas a
proponer las mejoras potenciales en la organización para los
procesos y las tecnologías de la organización. El logro de estos
objetivos también depende de ser capaz de valorar y desplegar
las mejoras propuestas para los procesos y las tecnologías de la
organización eficazmente. Todos los miembros de la organización
pueden participar en las actividades de mejora del proceso y
tecnología de la organización. Sus propuestas son recogidas
sistemáticamente y dirigidas.

Los experimentos son dirigidos para valorar los cambios


importantes que involucran las mejoras sin probar y de alto
riesgo, o cambios innovadores antes de que sean desplegados en
general.

Las mejoras de procesos y tecnología que se desplegaran en toda


la organización son seleccionadas de las propuestas de mejora de
proceso y tecnología sobre la base de los siguientes de criterios:

• Una cuantitativa comprensión de la calidad actual y el


rendimiento de proceso de la organización
• Los objetivos de calidad y proceso para el rendimiento de la
organización
• Cálculos aproximados de la mejora, en la calidad y el
rendimiento de proceso que resulta de desplegar las mejoras
del proceso y tecnología
• Gastos calculados de desplegar las mejoras del proceso y
tecnología, recursos y financiación disponible para tal
despliegue

Los beneficios esperados añadidos para las mejoras del proceso y


tecnología son pesados contra el coste y el impacto a la
organización. El cambio y la estabilidad deben ser equilibrados
cuidadosamente. El cambio que es demasiado grande o
demasiado rápido puede agobiar la organización, destruyendo su
inversión en aprendizaje organizativo representado por los
elementos activos de proceso organizativos. La estabilidad rígida
puede resultar en el estancamiento, permitiendo que el ambiente
de negocios cambiante perjudique el puesto de la empresa en la
organización.

Las mejoras son desplegadas propiamente a los nuevos proyectos


en curso.

En esta área de proceso, el término "Mejoras de proceso y


tecnología" se refiere a las mejoras incrementales e innovadoras
para procesos o a tecnologías de producto (incluyendo proyecto
ambientes de trabajo).

El material informativo en esta área es escrito suponiendo que las


prácticas específicas son aplicadas en una organización que tiene
un cuantificable entendimiento de sus procesos estándar, su
calidad esperada y el rendimiento en las situación predecibles.

266
Las prácticas específicas de esta área de proceso pueden ser
aplicables, pero si esta suposición no es cubierta con el valor
reducido.

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|241

Las prácticas específicas en esta área complementan y extienden


ésos encontrados en el área de proceso de enfoque de proceso
organizativa. El enfoque de esta área de proceso es la mejora del
proceso sobre la base de un cuantificable entendimiento del
conjunto de procesos estándar de la organización y tecnologías,
su calidad esperada y el rendimiento en la situación predecibles.
En el enfoque del proceso organizativo de esta área, ninguna
suposición es hecha sobre la mejora de una base cuantitativa.

Áreas de proceso relacionadas


Consulte el Análisis de Decisiones y Resolución para obtener más
información sobre el análisis de las posibles decisiones usando un
proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas
identificadas en contra de los criterios establecidos.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información


sobre alinear la medición y las actividades de análisis que provea
los resultados de medición.

Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizativo para más


información sobre planear, ponga en funcionamiento, y
despliegue las mejoras de proceso organizativas sobre la base de
un minucioso entendimiento de los puntos fuertes y débiles actual
de los procesos y las posesiones de proceso de la organización.

Consulte al área de Rendimiento del Proceso Organizativo para


más información sobre establecer los objetivos de calidad y
proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de proceso -
rendimiento, y establezca modelos de proceso - rendimiento.

Consulte al área de Capacitación Organizacional para más


información sobre proveer la capacitación necesaria.

Objetivo específico y resumen de práctica

SG 1 Mejoras selectas
SP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramiento
SP1.2 Identifique y analice innovaciones
SP1.3 Experimento mejoras
SP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegue
SG 2 Desplegar las mejoras
SP2.1 Planee el despliegue
SP2.2 Lleve el despliegue
SP2.3 Mida efectos de mejora

267
Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|242

Prácticas específicas por el objetivo

SG 1 Seleccione las mejoras


Seleccionar mejoras de proceso y tecnología, que contribuyen a
la reunión de los objetivos de la calidad y proceso - rendimiento.

SP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramiento


Coleccione y analice, las propuestas de mejoras
tecnológicas y de proceso

Cada propuesta de mejora del proceso y tecnología debe ser


analizada.

Los procesos simples y mejoras de tecnología con beneficios bien


comprendidos, los efectos generalmente no pasarán por
evaluaciones detalladas.

Los ejemplos de un proceso simple y las mejoras de tecnología


incluyen lo siguiente:
• Añada un atributo a una lista de verificación de revisión por
parte del grupo.
• Combine la evaluación técnica y la evaluación de dirección
para proveedores en un solo estudio.
Típicos Productos de trabajo
1. Analizó las propuestas de mejora del proceso – tecnología.

Sub Prácticas
1. Coleccione propuestas de mejora del proceso - tecnología.

Una propuesta de mejora del proceso y la tecnología,


documenta las mejoras incrementales e innovadoras
propuestas para procesos y tecnologías. Los Directores y
personal de la organización así como clientes, usuarios finales,
y proveedores pueden presentar propuestas de mejora del
proceso y tecnología. Las mejoras de proceso y tecnología
pueden ser implementadas en el nivel local antes de ser
propuesto para la organización.

268
Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|243

269
Ejemplos para la propuesta de mejoras del proceso y tecnología
son los siguientes:
• Conclusiones y recomendaciones de evaluaciones de
proceso
• Los objetivos de calidad y proceso - rendimiento de la
organización
• Análisis de los datos del cliente, problemas del usuario final
así como cliente y satisfacción del usuario final.
• El análisis de los datos sobre el rendimiento del proyecto
comparando con la calidad y objetivos de productividad
• Análisis de sistema del servicio y medidas de rendimiento
de entrega del servicio
• Resultados del proceso y esfuerzos de benchmarking del
producto
• Análisis de los datos sobre una aceptable calidad
• Medida de la eficacia de las actividades de proceso
• Medida de la eficacia del proyecto en ambientes de trabajo
• Ejemplos de propuestas de mejora del proceso y tecnología
que fueron adoptadas en otra parte con éxito.
• Realimentación de las mejora de tecnología y proceso con
Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para
más información incluyendo las experiencias en posesiones de
proceso organizativas y llevando propuestas de mejora de
proceso.

2. Analice los gastos y los beneficios de las propuestas


apropiadas de las mejora de proceso y tecnología.

Las propuestas de mejora del proceso y tecnología que tienen


una proporción grande de costo – beneficio, son rechazadas.

Los criterios para valorar los gastos y beneficios incluyen lo


siguiente:

• Contribución hacia los logros de calidad de la organización


y los objetivos de rendimiento del proceso.
• Efecto sobre mitigar proyectos identificados los riesgos del
proyecto y la organización.
• Capacidad de responder rápidamente a los cambios en los
requisitos del proyecto, situación del mercado, y el
ambiente de negocios
• Efecto sobre procesos relacionados y activos asociados
• Coste de definir y recopilar los datos que soportan la
medición y análisis del proceso y de la propuesta de
mejora tecnológica.
• Esperanza de vida de la propuesta

Las propuestas de mejora del proceso tecnología que no


podrán mejorar los procesos de la organización, son
rechazadas.

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|244

270
Los modelos de proceso proporcionan información sobre el
efecto de los cambios en el proceso, sobre la capacidad de
proceso y el rendimiento.

Para más información sobre establecer modelos de proceso –


rendimiento, consulte al área de Rendimiento del Proceso
organizativo.

3. Identifique las propuestas de mejora del proceso y tecnología


que son innovadoras.

Las mejoras innovadoras también son identificadas y


analizadas en una consulta específica.

Mientras que esta práctica específica analiza las propuestas


que han estado pasivamente serenas, el propósito de
identificar e innovar consultas específicas de análisis es
buscar y ubicar las mejoras innovadoras activamente. La
búsqueda supone mirar fuera de la organización
principalmente.

Las mejoras innovadoras son identificadas típicamente


examinando o investigando las propuestas de mejora del
proceso y tecnología, monitorear las innovaciones que están
en uso en otras organizaciones o son documentadas en
literatura de investigación activamente. La innovación puede
ser motivada por objetivos de mejora internos o por el
ambiente de la empresa externo.

Las mejoras innovadoras son típicamente cambios muy


importantes para el proceso que representan una ruptura de
la vieja manera de hacer las cosas (por ej. cambiar el modelo
del ciclo de vida). Las mejoras innovadoras también podrían
incluir los cambios en productos que respaldan, aumentan, o
automatizan el proceso (por ej. El uso de qué productos
disponibles soporten el proceso).

Los ejemplos de las mejoras innovadoras incluyen


adiciones o actualizaciones muy importantes como los
siguientes:
• Herramientas de soporte
• Procesos o modelos del ciclo de vida
• Padrones de interfaz
• Componentes reutilizables
• Técnica de dirección y metodologías
• Técnica de mejora de calidad y metodologías

271
4. Identifique obstáculos potenciales y riesgos para la
implementación de cada propuesta de mejora del proceso y
de tecnología.

Cap. La
innovación Ejemplos de obstáculos para la implementación de procesos con
mejoras de tecnología incluyen lo siguiente:
• Perspectivas de cómo vigilar y provincianas
• Es poco clara o débil la razón fundamental de la empresa
• La falta de beneficios a corto plazo y éxitos visibles
• Imagen poco clara de lo que se esperado del todo
• Demasiados cambios al mismo tiempo
• Falta de participación y soporte pertinente de las partes
interesadas organizacional y despliegue (OID): Página|245

Ejemplos de los factores de riesgo que afectan el despliegue de


proceso y mejoras de la tecnología incluyen lo siguiente:
• La compatibilidad de la mejora con procesos existentes,
los valores, y habilidades de usuarios finales potenciales
• Complejidad de la mejora
• La dificultad de implementar la mejora
• Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de la
implementación generalizada.
• Justificación por adelantado en áreas como herramientas
y entrenamiento
• para inversiones grandes
• La incapacidad de superar "Arrastre de tecnología" donde
la aplicación actual es utilizada con éxito por una gran base
instalada y maduro de usuarios finales
5. Calcular que costos, esfuerzos y programas se requirieron
para desplegar cada propuesta de mejora del proceso y de
tecnología.

6. Seleccione que las propuestas de mejora del proceso y


tecnología para ponerlo a prueba antes de la implementación
a gran escala.

272
Por definición, debido a que las innovaciones representan
generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras serán probadas.

7. Documente los resultados de la evaluación de cada


propuesta de mejora del proceso de tecnología.

8. Monitoree el estado de cada propuesta de mejora del


proceso y tecnología.

SP1.2 Identifique y analice innovaciones


Identifique y analice las mejoras innovadoras que podían
Incrementar la calidad de la organización y el rendimiento del
proceso.

La práctica específica, recopila y analiza propuestas de mejora, se


analizan las propuestas que se recogen de manera pasiva. El
propósito de esta práctica específica es buscar, localizar y analizar
las mejoras innovadoras activamente. Esta búsqueda se considera
principalmente fuera de la organización.

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|246

Típicos productos de trabajo


1. Mejoras innovadoras del candidato
2. Análisis de las mejoras innovadoras

Sub Prácticas
1. Analice el conjunto de procesos estándar de la
organización para determinar las áreas en donde las mejoras
innovadoras serían de gran ayuda.
Estos análisis son llevados a cabo para determinar qué sub
procesos son críticos y cuáles son buenos candidatos para ser
mejorados en pos de conseguir los objetivos de calidad y del
rendimiento del proceso de la organización.

2. Investigue las mejoras innovadoras que pueden mejorar el


conjunto de procesos estándar de la organización.

Investigar las mejoras innovadoras involucradas incluye las


siguientes actividades:
• Mantener sistemáticamente el conocimiento relevante
principal del trabajo técnico y las tendencias de
tecnología.
• Periódicamente buscar las mejoras innovadoras
comercialmente disponibles
• Reunir las propuestas para las mejoras innovadoras de
proyectos y la organización
• Examinar procesos, tecnologías usadas sistemáticamente
en el exterior y compararlos con aquellos usados en la
organización

273
• Identificar las áreas en las que las mejoras innovadoras
han sido usadas con éxito, examinar los datos y la
documentación de la experiencia que usa estas mejoras
• Identificar las mejoras que integran la nueva tecnología en
productos y proyectan ambientes de trabajo

3. Analice las potenciales mejoras innovadoras para


comprender sus efectos sobre elementos de proceso y
pronostique su influencia sobre tal.

Los modelos de rendimiento de procesos pueden proporcionar


una base para analizar los posibles efectos de los cambios en
los elementos de proceso.

Para más información, consulte al área de Rendimiento del


Proceso Organizacional sobre establecer modelos de
rendimiento del proceso.

4. Analice los gastos y los beneficios de las potenciales


mejoras innovadoras.
Las mejoras innovadoras que tienen una proporción grande de
costo - beneficio son rechazadas.

5. Cree propuestas de mejora de proceso y tecnología, para


aquellas que podrían resultar mejoras innovadoras.

Cap. La innovación organizacional y Despliegue (OID): Página|247

6. Seleccione que mejoras innovadoras serán probado antes


del despliegue a gran escala.

Por definición, debido a que las innovaciones representen


generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras serán probadas.

7. Documente los resultados de las evaluaciones de las


mejoras innovadoras.

SP1.3 Mejoras experimentales


Mejoras experimentales del proceso y de la tecnología para
seleccionar cuales aplicar

Los experimentos son llevados a cabo para tasar los nuevos


cambios muy importantes sin probar antes de que sean
desplegados ampliamente según proceda.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte


con la aplicación de las propuestas de acción, implementación de
la práctica especifica del análisis causal y la área de proceso de
resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementado a nivel organizativo o en proyectos múltiples).

Típicos productos de trabajo


274
1. Informes de evaluación del experimento
2. Documentar las lecciones eruditas de los experimentos

Sub Prácticas
1. Planear las pruebas.

Al planear los programas de prueba, definir los criterios


cuantitativos que serán usados para evaluar los resultados
experimentales.

2. Examine y consiga el acuerdo de las partes pertinentes


interesadas sobre los planes para las puestas experimentales.

3. Consulte y ayude a aquellos que llevan a cabo a los


experimentos.

4. Represente cada programa experimental en un ambiente


característico del ambiente presente en un despliegue a gran
escala.

5. Experimentos contra sus planes.

6. Examine y documente los resultados de los experimentos.

Los ejemplos de donde pueden ser desplegados las


mejoras de proceso y tecnología incluyen lo siguiente:
• Elementos activos de proceso organizativos
• Ambientes de trabajo proyecto –específicos o
comunes
• Las líneas del servicio de la organización
• Las capacidad de la organización
Los• resultados
Los proyectos de la
de los organización se evalúan, usando los
experimentos
• Grupos
criterios de organización
cuantitativos definidos durante la planificación del
experimento. La revisión y documentación de los resultados del
experimento por lo general involucran las siguientes actividades:
• Determinar si rescindir, re planificar, y continuar el programa
de experimento, o proceder con desplegar la mejora del
proceso y de tecnología
• Poner al tanto la disposición de las propuestas de mejora de
proceso y tecnología – que se relacionó con el experimento
• Identificar y documentar las propuestas apropiadas de
nuevas mejoras de proceso y tecnología.
• Identificar y documentar las lecciones aprendidas y
problemas hallados durante el experimento
275
SP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegue
Seleccione las mejoras de proceso y de tecnología para el
despliegue a través de la organización.

Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología para el


despliegue a través la organización se basa en los criterios
cuantificables derivados de los objetivos de calidad y rendimiento
de los proceso de la organización.

Típicos productos de trabajo


1. Seleccionar las mejoras de proceso y tecnología para el
despliegue

Sub Prácticas
1. Priorice las mejoras del proceso candidato y de tecnología
para el despliegue.

La prioridad está basada en una evaluación de la proporción


aproximada del costo - beneficio con respecto a los objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.

Para más información consulte al área de Rendimiento del


Proceso Organizacional sobre cómo establecer los objetivos
de calidad y proceso - rendimiento.

2. Seleccione que mejoras de proceso y de tecnología serán


desplegados. La selección de las mejoras de proceso está
basada en sus prioridades y recursos disponibles.

3. Determine cómo serán desplegados cada mejora de


proceso y tecnología.

4. Documente los resultados del proceso de selección.

Los resultados del proceso de selección incluyen


generalmente lo siguiente:
• Los criterios de selección de candidatos para las
mejoras
• La disposición de cada propuesta de mejora
• El análisis razonado para la disposición de cada
mejora de propuesta
• Los elementos que se cambiaran por cada mejora

SG 2 Despliegue las mejoras


Las mejoras medibles para los procesos de la organización y las
tecnologías son continuamente y sistemáticamente desplegadas.

SP2.1 Planee el despliegue


Establezca y mantenga los planes de proceso seleccionados para
despliegue y mejoras tecnológicas.
276
Los planes para desplegar las mejoras del proceso y de tecnología
seleccionados pueden ser incluidos en el plan para innovación
organizativa y despliegue de la organización o pueden ser
documentados por separado.

La aplicación de esta práctica específica complementa la práctica


específica de los activos del proceso de la organización en la área
Enfoque Organizativo y añade el uso de los datos cuantitativos
para controlar el despliegue y determinar el valor de las mejoras
con respecto a los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.

Para más información consulte al área de Enfoque de Proceso


Organizacional sobre cómo desplegar los elementos activos de
proceso organizativos.

Estas prácticas específicas planean el despliegue de las mejoras


de proceso y tecnología que fueron seleccionadas. El Plan de
dirección de la práctica de procesos genéricos de planificación
integral que cubre las prácticas específicas en esta área de
proceso.

Cap. La innovación organizacional y despliegue (OID): Página | 250

Típicos productos de trabajo


1. Planes de despliegue de proceso seleccionados y mejoras
tecnológicas.

Sub Prácticas
1. Determine cómo deben ser ajustados cada mejora de proceso
y tecnología según el despliegue organización.
Las propuestas en un contexto limitado de las mejoras de
proceso y tecnologías (por ej. para un proyecto solo) podrían
necesitar ser modificados para funcionar a través de la
organización.

2. Determine los cambios que necesitaran desplegar cada


mejora de proceso y tecnología.

277
Se tiene como ejemplo lo siguiente:
• Las descripciones de proceso, padrones y
procedimientos
• Ambientes de trabajo
• Educación y entrenamiento
• Destreza
• Compromisos existentes
• Actividades existentes
• El soporte continuado para ésos que llevan a cabo o
reciben el servicio
• Cultura y características organizativas
3. Identifique las estrategias que abordan obstáculos potenciales
para desplegar cada mejora de proceso y tecnología.

4. Establezca medidas y objetivos para determinar el valor de


cada mejora de proceso y tecnología con respecto a los
objetivos de calidad y el rendimiento del proceso de la
organización.
Ejemplos de las medidas para determinar el valor de un
proceso y de una mejora tecnológica, incluyen lo siguiente:
• Rendimiento de la inversión
• El tiempo de recuperar el costo del proceso o la mejora de
tecnología
• Mejora mesurada en el rendimiento de procesos de un
proyecto o de la organización
• Números, tipos de proyecto y riesgos organizativos
atenuados por la mejora del proceso o de la tecnología
• Tiempo medio requerido para responder a los cambios en
requisitos del proyecto, las situaciones del mercado, y el

Para más información consulte al área de Medición y Análisis


sobre actividades de medida que alinean y analizan, provea
los resultados de medición.

Cap. La innovación organizacional y despliegue (OID): Página | 251

5. Documente los planes para desplegar las mejoras de proceso


y tecnología seleccionadas.

6. Evalué y consiga el acuerdo con las partes interesadas sobre


los planes para el proceso de selección del despliegue y las
mejoras de tecnología.

7. Revise los planes que sean necesarios para desplegar las


mejoras seleccionadas del proceso y tecnología.

SP2.2 Maneje el despliegue

278
Maneje el despliegue de mejoras seleccionados de proceso y
tecnología.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte


con la puesta en la práctica específica de las propuestas de acción
del instrumento de análisis causal y el área de proceso de
resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementado organizativamente o en proyectos múltiples). La
diferencia principal del análisis causal y el área de proceso de
resolución, es que la planificación es hecha para dirigir el retiro de
las causas centrales del proceso definido de defectos o problemas
del proyecto. En la innovación organizativa y el área de proceso
de despliegue, la planificación es hecha para dirigir el despliegue
de las mejoras para los procesos y las tecnologías de la
organización que pueden ser cuantificadas contra los objetivos de
la empresa de la organización.

Típicos productos de trabajo


1. Actualización de materiales de entrenamiento (reflejar
proceso desplegado y mejoras de tecnología)
2. Documentar los resultados de las actividades de despliegue
de mejoras de proceso y tecnología
3. Proceso de revisión de las medidas de mejoras del proceso y
tecnología, objetivos, prioridades, y los planes de despliegue

Sub Prácticas
1. Seguimiento del despliegue de las mejoras del proceso y de la
tecnología que usan los planes de despliegue.

2. Coordine el despliegue de las mejoras del proceso y la


tecnología a través de la organización.
Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:
• Las actividades de coordinación de proyectos, grupos de
apoyo, y grupos organizativos para cada proceso y mejora
de tecnología
• Coordinar las actividades para las mejoras relacionadas al
desplegar el proceso y tecnología.

3. Despliegue rápidamente las mejoras de proceso y tecnología


tan apropiadamente en una manera controlada y disciplinada.

Cap. La innovación
organizacional y Ejemplos de los métodos para desplegar rápidamente las mejoras
despliegue (OID): de proceso y tecnología incluye lo siguiente:
Página | 252 • Resaltar correcciones, los avisos de cambio de proceso, u otra
documentación de proceso controlado como las descripciones
de proceso provisionales.
• Desplegar mejoras de proceso y tecnología con lentitud en vez
de cómo un solo despliegue
• Proporcionar la consulta exhaustiva a los adoptadores
tempranos del proceso y de la mejora de tecnología en lugar

4. Incluya mejoras de proceso y de tecnología apropiados en


activos de proceso organizativos.

279
Para más información sobre los elementos activos de proceso
organizativos, consulte al área de Definición del Proceso
Organizacional.

5. Coordine las mejoras del despliegue apropiados de proceso y


de tecnología en los procesos definidos de los proyectos.

Para más información sobre desplegar posesiones de proceso


organizativas, consulte al área Enfoque del Proceso
Organizacional e incluya las experiencias.

6. Provea la consulta apropiada al despliegue de soporte de las


mejoras del proceso y tecnología.

7. Suministre materiales de entrenamiento actualizados para


reflejar las mejoras de los elementos activos de proceso
organizativos.

Para más información sobre materiales de entrenamiento,


consulte al área de Capacitación Organizacional.

8. Confirme que el despliegue de todas las mejoras de proceso y


tecnología estén terminados.

9. Determine si la capacidad del proceso definido cubrirá los


objetivos de calidad y del rendimiento del proceso, si es
afectado por el proceso y tecnología, tomar acciones
correctivas cuanto sea necesario.

Para más información sobre dirigir el proceso definido del


proyecto cuantitativamente, conseguir la calidad establecida y
los objetivos de rendimiento del proceso del proyecto.
Consulte al área de proceso Gestión Proyectos Cuantitativos.

10. Documente y examine los resultados del despliegue de mejora


del proceso y tecnología.

Documentar y examinar los resultados incluye lo siguiente:


• Identificar y documentar las lecciones aprendidas.

Cap. La innovación organizacional y despliegue (OID): Página | 253

• Identificar y documentar las nuevas propuestas de mejora


de proceso y tecnología
• Revisar medidas de mejora del proceso y tecnología,
objetivos, prioridades y planes de despliegue.

SP2.3 Mida efectos de mejora


Mida los efectos de mejora desplegado de proceso y tecnología.

280
Para más información sobre alinear la medición y las actividades
de análisis, para proveer los resultados de medición, consulte al
área de Medición y Análisis.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte


con la aplicación de la evaluación del efecto de la práctica
específica de los cambios en el área de proceso causal del análisis
y de la resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementados organizativamente o a través de proyectos
múltiples).

Típicos productos de trabajo


1. Documentación de las medidas de los efectos que
resultaban del proceso desplegado y las mejoras de tecnología

Sub Prácticas
1. Mida el costo real, el esfuerzo, y programe para el
despliegue de cada proceso y mejora de tecnología.

2. Mida el valor de cada proceso y mejora de tecnología.

3. Mida el progreso hacia conseguir los objetivos de calidad y


proceso en el rendimiento de la organización.

4. Analice el progreso hacia conseguir los objetivos de


calidad y rendimiento del proceso de la organización y tome la
acción correctiva como necesitar.

Consulte al área Rendimiento del Proceso Organizacional para


más información sobre establecer los objetivos de calidad y
proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de
proceso - rendimiento, y establezca modelos de proceso -
rendimiento.

5. Guarde las medidas en el repositorio de medición de la


organización.

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 254

DEFINICIÓN DEL PROCESO ORGANIZATIVO


Un área de proceso de la gestión del proceso en el nivel 3 de
conocimiento

281
Propósito
El propósito de definir el proceso organizativo (OPD) es
determinar y mantener un conjunto utilizable de los elementos
activos de los procesos organizativos y padrones de ambiente de
trabajo.

Notas de introducción
Los activos de proceso de la organización permiten el
funcionamiento de procesos constantes a través de la
organización y proporcionan una base para las ventajas
acumulativas, de largo plazo a la organización. (Vea la definición
de los "Elementos activos de proceso organizativos" en el
glosario.)

El "Biblioteca de activo de proceso" de la organización es una


colección de ítems mantenido por la organización para que lo
utilicen las personas y los proyectos de la organización. Esta
colección de ítems incluye las descripciones de procesos y
elementos de proceso, descripciones de los modelos del ciclo
vital, el proceso que adapta guías de consulta, la documentación
proceso-relacionada y datos. La biblioteca de activo de proceso de
la organización soporta la mejora de aprendizaje y el proceso
organizativo admitiendo el compartimiento de la mejor práctica y
lecciones aprendidas a través de la organización.

El "Conjunto de procesos estándar" de la organización es


adaptado por proyectos para crear sus procesos definidos. Los
otros elementos activos de proceso organizativos son usados para
respaldar la adaptación e implementar definiciones de procesos.
Padrones de ambiente de trabajo son usados para controlar la
creación de proyecto en ambientes de trabajo.

Un "Proceso de nivel" está compuesto de otros procesos (i.e., sub


procesos) o elementos de proceso. Un "Elemento de proceso" es
la parte fundamental (i.e., atómico) unidad de la definición de
proceso que describe las actividades y las tareas para llevar a
cabo el trabajo constantemente. La arquitectura de proceso
provee reglas para conectar los elementos de proceso, de un
proceso estándar. El conjunto de procesos estándar de la
organización podría incluir las arquitecturas de procesos
múltiples.

(Vea las definiciones de "Proceso de nivel", "Arquitectura de


proceso", "Sub procesos", y "Elemento de proceso" en el glosario.)

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 255

282
Los elementos activos del proceso organizativo pueden ser organizados
en muchos sentidos, dependiendo de la aplicación del área de proceso
de definición de proceso organizativo. Los ejemplos incluyen lo
siguiente:
• Las descripciones de los modelos del ciclo de vida podrían ser parte
del conjunto del nivel de la organización de los procesos o pueden
ser documentados por separado.
• El conjunto de procesos estándar de la organización puede ser
guardado en la biblioteca de activo de proceso o pueden ser
guardado por separado.
Áreas de proceso relacionadas
Consulte al área de Dirección del Servicio Estratégico para más
información sobre establecer y mantener servicios estándar en
contraste con las necesidades estratégicas y los planes.

Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para más


información sobre desplegar los ítems activos del proceso
organizativo.

Objetivo específico y resumen de práctica

SG 1 Establece los ítem activos de proceso organizativos


SP1.1 Establezca procesos estándar
SP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vital
SP1.3 Establezca los criterios de adaptación y las directrices
SP1.4 Establecer el repositorio de medición de la organización
SP1.5 Establecer la biblioteca de proceso activos de la organización
SP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajo
SP1.7 Establezca normas y directrices para equipos integrados

Prácticas específicas por el objetivo

SG 1 Establezca los ítem activos de proceso


organizativos
Un conjunto de los ítems activos de proceso organizativos se ha
determinado y mantenido.

SP1.1 Establezca procesos estándar


Determine y mantenga el conjunto del nivel de la organización
procesos.

Los procesos estándar pueden ser definidos en niveles múltiples


en una empresa y podrían estar emparentados jerárquicamente.
Por ejemplo, una empresa podría tener un conjunto de procesos
estándar que es adaptado por organizaciones individuales (por ej.
una división, un sitio) en la iniciativa de determinar su conjunto de
procesos estándar. El conjunto de procesos estándar también
puede ser adaptado para cada uno de las áreas de la empresa o
líneas de productos de la organización. Por lo tanto, el conjunto de
procesos estándar de la organización puede hacer referencia a los
procesos estándar establecidos en la organización horizontal y
estándar

283
Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 256

Los procesos pueden ser establecidos en niveles inferior, aunque


algunas organizaciones podrían tener solamente un nivel de
procesos estándar. (Vea las definiciones de "Proceso de nivel" y
"El conjunto de procesos estándar de la organización" en el
glosario.)

Los procesos múltiples estándar pueden ser necesitados para


direccionar las necesidades de dominios de aplicación diferentes,
modelos del ciclo de vida, las metodologías, y las herramientas. El
conjunto de procesos estándar de la organización contiene activos
de proceso (por ej. un tamaño de producto para trabajo de
estimación de los elementos) que pueden ser interconectados de
acuerdo con una o más arquitecturas de proceso que describen
las relaciones entre elementos de proceso.

El conjunto de procesos estándar de la organización incluye falta


técnica, dirección, administrativo, soporte, y procesos
organizativos típicamente.

El conjunto de procesos estándar de la organización debe cubrir


todos los procesos necesitados por la organización y los
proyectos, incluyendo los abordados por las áreas de proceso en
el nivel de conocimiento 2.

Típicos productos de trabajo


1. El conjunto de procesos estándar de la organización

Sub Prácticas
1. Descomponga cada proceso estándar en elementos de
proceso de componente al detalle que se necesite comprender
y describa el proceso.

Cada elemento de proceso cubre un conjunto limitado y


atentamente emparentado de las actividades. Las
descripciones de elementos de proceso podrían ser plantillas
para ser llenado, fragmentos para ser completado,
abstracciones para ser refinado, o descripciones completas
para ser adaptados o utilizados sin modificar. Estos elementos
se describen en detalle tal que el proceso, cuando está
completamente definido, pueden ser desempeñadas por la
formación adecuada y personal calificados

Los ejemplos de elementos del proceso incluyen lo siguiente:


• Proceso de resolución de incidente entallable
• Plantilla para crear contratos del servicio
• Plantilla para generar los cálculos aproximados de tamaño
de producto de trabajo
• Descripción de la metodología de diseño de producto de
trabajo
• Metodología de revisión por parte del grupo entallable
• Plantilla para dirigir evaluaciones de dirección

284
2. Especifique los atributos críticos de cada elemento de
proceso.

Los ejemplos de los atributos críticos incluyen lo siguiente:


• Papeles de proceso
• Padrones aplicables
• Procedimientos aplicables, los métodos, los
herramientas, y los recursos
• Objetivos de proceso – rendimiento
• Criterios de entrada
• Contribuciones
• Producto y medidas de proceso
• Puntos de verificación (por ej. las revisiones por parte del
grupo)
• Productos
• Interfaces
• Criterios
Cap.de
La salida
definición de proceso organizativa (OPD): Página | 257

3. Especifique las relaciones entre elementos de proceso

Los ejemplos de las relaciones incluyen lo siguiente:


• Orden de los elementos de proceso
• Interfaces entre elementos de proceso
• Se comunica con procesos externos
• Interdependencia entre elementos de proceso

Las reglas para describir las relaciones entre los elementos del
proceso se conocen como "Arquitectura de Procesos". La
arquitectura de proceso cubre los principales requisitos y

285
directrices. Las especificaciones detalladas de estas relaciones
están cubiertas en las descripciones de procesos definidos que
son adaptados del conjunto de procesos estándar de la
organización.

4. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la


organización se adhiere a políticas aplicables, a padrones, y a
modelos.

La adhesión para los padrones de proceso aplicables y los


modelos es demostrada típicamente desarrollando un
levantamiento de planos del conjunto de procesos estándar de
la organización a padrones de proceso relevantes y a
modelos. Este levantamiento de planos es uno input útil a
futuras evaluaciones.

5. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la


organización satisface la necesidad del proceso y objetivos de
la organización.

Consulte al área Enfoque del Proceso Organizacional para más


información sobre establecer las necesidades de proceso
organizativas.

6. Asegure que hay integración apropiada entre procesos


que son incluidos en el conjunto de procesos estándar de la
organización.

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 258

7. Documente el conjunto de procesos estándar de la


organización.

8. Dirija las revisiones por parte del grupo sobre el conjunto


de procesos estándar de la organización.
Adición de SSD
Consulte al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para
mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones
por parte del grupo.

9. Cambie el conjunto de procesos estándar de la


organización tanto sea necesarios.

SP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vital


Establezca y mantenga las descripciones de modelos del ciclo de
vida aprobado para el uso en la organización.

286
Los modelos de Ciclo vital pueden ser desarrollados para una gran
variedad de clientes o una gran variedad de situaciones, ya que
un modelo de ciclo de vida puede no ser apropiado para todas
estas. Los modelos de ciclo de vida a menudo se utilizan para
definir las fases del proyecto. Además, la organización podrá
definir modelos de ciclo de vida diferente para cada tipo de
producto y servicio que ofrece.

Típicos productos de trabajo


1. Descripciones de modelos del ciclo de vida

Sub Prácticas
1. Seleccione modelos del ciclo de vida sobre la base de las
necesidades de los proyectos y la organización.

La selección de un modelo del ciclo de vida del servicio


depende de las características de los servicios y el ambiente.
Algunos proveedores de servicio definen las fases del ciclo de
vida sobre la base de sus definiciones del servicio estándar.

Ejemplos de conjuntos de las fases que pueden comprender


una inclusión del ciclo de vida del servicio el siguiente:
• Planear, definir, permitir, y medir
• La definición de alcance, la planificación, la ejecución, y la
terminación
• La estrategia, el diseño, la transición, la operación, y la

A menudo, los dominios del servicio individuales tienen ciclo


de vida implícita relacionada entre ellos que involucran puntos
de la comunicación, la evaluación, y la decisión. Las
descripciones de estos puntos pueden ser incluidas en el
conjunto de las descripciones de modelos del ciclo de vida
aprobados para el uso en la organización.

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 259

Los modelos del ciclo de vida de proyecto que son usados


para desarrollar un sistema del servicio son lo siguiente:
• Cascada
• Espiral
• Evolutivo
• Incremental
• Iterativo

2. Documente las descripciones de modelos del ciclo de vida.

287
Los modelos del ciclo de vida pueden ser documentados como
parte de las descripciones de proceso estándar de la
organización o pueden ser documentados por separado.

3. Realice revisiones por pares en los modelos del ciclo de vida.


Adición de SSD
Consulte al área Desarrollo del Sistema de Servicio para
mayor cantidad para más información sobre llevar a cabo las
revisiones por parte de los grupos.
4. Cambie las descripciones de modelos del ciclo de vida como
sea necesario.

SP1.3 Establezca los criterios y directrices de adaptación


Establecer y mantener los criterios y directrices de adaptación
para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Los criterios de adaptación y las directrices describen lo siguiente:

• Cómo establecer la organización de los procesos estándar y


los activos de proceso organizativo, son usados para crear
procesos definidos de la organización
• Requisitos que deben ser satisfecho por procesos definidos
(por ejemplo, el subconjunto de los elementos activos de
proceso organizativos que son esencial para ninguno definió el
proceso)
• Opciones que pueden ser ejercitadas y los criterios para
seleccionar entre opciones
• Los procedimientos que deben ser seguidos en la ejecución y
en la documentación de los procesos adaptados.

Las razones para la adaptación son lo siguiente:


• Adaptar el proceso a un nuevo servicio o el tipo de cliente
• Personalizar el proceso para una aplicación o clase de
aplicaciones similares
• Elaboración de la descripción del proceso para que el proceso
definido resultante puede ser realizado

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 260

La flexibilidad en la adaptación y los procesos de definición es


equilibrada con una adecuada coherencia de los procesos en toda
la organización. La flexibilidad es necesaria para hacer frente a las
variables contextuales, como el dominio y la naturaleza del
cliente, costos, plazos, calidad y soluciones de compromiso, la
dificultad técnica del trabajo y la experiencia de las personas la
realización del proceso. Coherencia en toda la organización es
necesaria para que las normas de organización, objetivos y las
estrategias se resuelven adecuadamente, y los datos del proceso
y las lecciones aprendidas pueden ser compartidos.

288
Los criterios y las directrices de adaptación pueden tener en
cuenta usar un proceso estándar "Tal como está ", sin adaptación.

Típicos productos de trabajo


1. Directrices de adaptación para el conjunto de procesos
estándar de la organización

Sub Prácticas
1. Especifique los criterios de selección y los procedimientos
para adaptar el conjunto de procesos estándar de la
organización.

Los ejemplos de los criterios y los procedimientos incluyen lo


siguiente:
• Los criterios para seleccionar modelos del ciclo de vida
deben ser aprobados por la organización
• Criterios para seleccionar elementos de proceso del
conjunto de la organización de procesos estándar
• Procedimientos para adaptar modelos seleccionados del
ciclo de vida y elementos de proceso para acomodar
características y necesidades de proceso
Ejemplos de adaptación incluyen lo siguiente:
• Modificar un modelo del ciclo de vida
• Combinar elementos de modelos del ciclo de vida
diferentes
• Modificar elementos de proceso
• Reemplazar elementos de proceso
• Volver a pedir elementos de proceso
2. Especifique los padrones usados para documentar
procesos definidos.

3. Especifique los procedimientos utilizados para presentar y


obtener la aprobación de exenciones del conjunto de la
organización de los procesos estándar.

4. Documento que adapta las guías de consulta para el


conjunto de la organización de procesos estándar.

5. Revisiones grupales de la conducta en las guías de


consulta de adaptación.

Cap. La
definición Adición de SSD
de proceso Refiera al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para
más información sobre la ejecución de revisiones grupales
organizativa (OPD): Página | 261

6. Cambie las directrices de adaptación tanto como sea


necesarias.

SP1.4 Establecer el repositorio de medición de la


organización

289
Establezca y mantenga la medida del repositorio de la
organización.

Consulte la utilización de procesos de organización de activos


para las Actividades de Planificación de Proyecto en la práctica
específica en el área del Proyecto Manejo Integrado proceso para
obtener más información sobre el uso del repositorio de medición
de la organización en la planificación de actividades del proyecto.

El repositorio contiene el conjunto de procesos estándar tanto del


producto como medidas de proceso relacionadas con la
organización. También contiene o refiere a la información
necesaria para entender y para interpretar medidas y para
evaluarlas para el carácter razonable y la aplicabilidad. Por
ejemplo, las definiciones de las medidas son use comparar las
medidas similares de procesos diferentes.

Típicos productos de trabajo


1. Definición del conjunto común del producto y medidas de
proceso para el conjunto de procesos estándar de la
organización

2. Diseño del repositorio de la medida de la organización

3. El repositorio de la medida de la organización (i.e., la


estructura de repositorio y el ambiente de soporte)

4. Los datos de medición de la organización

Sub Prácticas
1. Determine las necesidades para guardar, recuperar, y analizar
las mediciones de la organización.

2. Defina un conjunto común de proceso y medidas de producto


para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Medidas en el conjunto común son seleccionados basados en


el conjunto de la organización de los procesos estándar. Son
seleccionados por su capacidad para proporcionar mayor
visibilidad sobre el rendimiento del proceso y para apoyar los
objetivos de negocio esperados. El conjunto de medidas
pueden variar para los diferentes procesos estándar.

Las definiciones operacionales para las medidas especifican


los procedimientos para recoger los datos válidos y la punta
en el proceso donde los datos serán recogidos.
Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 262

290
Las clases de medidas comúnmente usadas incluyen lo
siguiente:
• Los cálculos aproximados del tamaño de producto de
trabajo (por ej. páginas)
• Los cálculos aproximados del esfuerzo y el costo (por ej.
horas de persona)
• Las medidas reales del tamaño, el esfuerzo, y el costo
• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de los
incidentes que presentó un informe)
• Cobertura de revisión por parte del grupo
• Cobertura de prueba
• Medidas de confiabilidad (por ej. el tiempo de media para
3. Diseñe y ejecute el repositorio de medición.

4. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y


recuperar medidas.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información


sobre especificar procedimientos de la colección y del
almacenaje de datos.

5. Conduzca las revisiones paritarias en definiciones del


conjunto común de medidas y de procedimientos para salvar,
actualizar y extraer medidas.

Adición de SSD
Consulte al área de Desarrollo del Sistema del Servicio para
mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones
grupales.
6. Entre en medidas especificadas en el repositorio.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información


sobre especificar las medidas.

7. Haga el contenido del repositorio de medición disponible


para el uso por la organización y los proyectos según proceda.

8. Revisar el repositorio de medición, el conjunto común de


medidas y procedimientos a medida que cambian las
necesidades de la organización.

Los ejemplos de cuando el conjunto común de medidas puede


necesitar ser revisado incluyen lo siguiente:
• Los nuevos procesos son añadidos
• Los procesos son cambiados y las nuevas medidas son
necesitadas
• La granulación más fina de los datos es requerido
• La visibilidad más grande respecto a el proceso es
requerido

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 263

291
SP1.5 Establecer la biblioteca de proceso del activo de la
organización
Establecer y mantenga la biblioteca del activo del proceso de la
organización.

Ejemplos de ítems de ser guardado en la inclusión de la biblioteca


de activo de proceso de la organización son los siguientes:
• Políticas organizativas
• Descripciones de proceso
• Los procedimientos (por ej. el procedimiento calculando)
• Planes de desarrollo
• Planes de adquisición
• Planes de garantía de la calidad
• Materiales de entrenamiento
• Las ayudas de proceso (por ej. listas de verificación)
• Informes lecciones - aprender

Típicos productos de trabajo


1. Diseño de la biblioteca de proceso del activo de la
organización

2. La biblioteca de proceso del activo de la organización

3. Seleccionar que a ítems fueron incluidos en la biblioteca


de procesos de activo de la organización

4. El catálogo de ítems en la biblioteca de proceso de activo


de la organización

Sub Prácticas
1. Diseñe e implemente la biblioteca de de proceso activo de
la organización, incluyendo la estructura de biblioteca y el
ambiente de soporte.

2. Especifique los criterios para incluir ítems en la biblioteca.

Los ítems son seleccionados basados principalmente sobre su


relación para el conjunto de procesos estándar de la
organización.

3. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y


recuperar ítems.

4. Introduzca los elementos seleccionados en la biblioteca y


el catálogo de ellos para facilitar la consulta y recuperación.

5. Poner a disposición de elementos para uso de los


proyectos.

6. Periódicamente examine el uso de cada ítem.

7. Revisar los activos de la organización proceso de la


biblioteca según sea necesario.

292
Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 264

Los ejemplos de cuándo puede necesitar ser cambiado la


biblioteca incluyen lo siguiente:
• Los nuevos ítems son añadidos
• Se cancelan los ítems
• Las versiones actuales de ítems son cambiadas

SP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajo


Establezca y mantenga padrones de ambiente de trabajo.

Los padrones de ambiente de trabajo permiten que la


organización y los proyectos se beneficien de herramientas
comunes, el entrenamiento, y el mantenimiento tanto como
costear ahorros de las compras de volumen. Padrones de
ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los
interesados y consideran la productividad, el coste, la
disponibilidad, la seguridad, y salud de lugar de trabajo, la
inocuidad, y factores ergonómico. Los padrones de ambiente de
trabajo pueden incluir las directrices para la adaptación y el uso
de las excepciones que permiten cubrir las necesidades de
adaptación del ambiente de trabajo del proyecto.

Los ejemplos de padrones de ambiente de trabajo incluyen lo


siguiente:
• Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad
del ambiente de trabajo
• Equipos físico y lógico de estación estándar
• Software de aplicación estándar y directrices de adaptación
• Producción estándar y equipo de calibración
• Proceso para pedir y aprobar la adaptación o las exenciones
• Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad
del trabajo del cliente el ambiente en el que el proveedor de
Típicos productos de trabajo
1. Padrones de ambiente de trabajo

Sub Prácticas
1. Evaluar el ambiente de trabajo disponible en las normas de
apropiado para la organización.

2. Adoptar las normas de medio ambiente de trabajo existentes


y desarrollar otros nuevos para llenar las brechas sobre la
base de las necesidades del proceso de la organización y los
objetivos.

SP1.7 Establezca reglas y directrices para equipos de


Integración
Establecer y mantener reglas organizativas y directrices para la
estructura, formación, y operación de equipos integrados.

293
Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 265

uando se establecen normas y directrices para los equipos


integrados, asegurar que se cumplan todas las regulaciones
locales y nacionales, o leyes que pueden afectar el uso integrado
de trabajo en equipo.

Las reglas operativas y directrices para equipos integrados


definen y controlan cómo son creados los equipos y cómo
interactúan para lograr los objetivos. Los miembros de equipo
integrados deben comprender los padrones para el trabajo y
participar de acuerdo con esos padrones.

Estructurar equipos integrados supone definir el número de


equipos, el tipo de cada equipo, y cómo cada equipo se relaciona
con los otros en la estructura. Constituir equipos integrados
supone establecer los estatutos de cada equipo, asignar a
miembros de equipo y jefes de equipo, y proveer recursos a cada
equipo para lograr el trabajo.

Típicos productos de trabajo


1. Reglas y directrices para estructurar y formar equipos
integrados

Sub Prácticas
1. Establecer y mantener mecanismos que permitan el
empoderamiento de una toma oportuna de decisiones.

En un entorno de trabajo en equipo con éxito, canales claros


de responsabilidad y autoridad deben ser establecidos.
Problemas que pueden surgir en cualquier nivel de la
organización cuando los equipos integrados asumir demasiada
o muy poca autoridad y cuando no está claro quién es
responsable de la toma de decisiones. La documentación y el
despliegue de las directrices de organización que defina
claramente la potenciación de los equipos integrados pueden
prevenir estos problemas.

2. Establezca reglas y directrices para estructurar y forme


equipos integrados.

Los activos de proceso organizativos pueden ayudar al


proyecto para estructurar e implementar equipos
integrados. Tales activos podrían incluir lo siguiente:
• El equipo estructura las directrices
• Directrices de formación de equipo
• Autoridad de equipo y directrices de responsabilidad
• Las directrices para fundar líneas de la comunicación,
autoridad, y escalada
• Criterios de selección de equipo del Jefe

294
3. Defina las expectativas, las reglas, y directrices que guían
cómo trabajan colectivamente los equipos integrados.

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 266

Estas normas y directrices prácticas de la organización para


establecer la coherencia entre los equipos integrados y
pueden incluir los siguientes:
• Cómo las interfaces entre equipos integrados son
establecidas y se mantienen actualizado
• Cómo las tareas son aceptadas y trasladadas
• Cómo los recursos e inputs son accedidos
• Cómo establecer el hacer del trabajo
• Quién verifica, repasa, y aprueba el trabajo
• Cómo el trabajo está aprobado
• Cómo el trabajo es repartido y comunicado
• Quién informar a quién
• Cuáles son los requisitos de información (e.g., costo,
estado del programa, rendimiento), las medidas, y los
métodos
4. Mantenga las reglas y las directrices para estructurar,
forme equipos integrados.

5. Establezca y mantenga las guías de consulta de


organización para ayudar a miembros de equipo a balancear
su equipo y responsabilidades caseras de la organización.

Una “organización casera” es la parte de la organización a la


cual asignan los miembros de equipo cuando no están en un
equipo integrado. Una “organización casera” se puede llamar
una “organización funcional,” “la base de origen,” “Ministerio
del Interior,” o “organización directa.”

295
EL ENFOQUE DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Un Proceso de Dirección del Área de Procesos en el Nivel de Madurez 3

Propósito

El objetivo del Enfoque de Proceso Organizacional (DOSSIERS


PERSONALES) debe planificar, poner en práctica, y desplegar
mejoras de proceso de organización basadas en un entendimiento
cuidadoso de las fortalezas actuales y debilidades de los procesos
de la organización y el activo del proceso.

Notas Introductorias

Los procesos de la organización incluyen todos los procesos


usados por la organización y sus proyectos. Las mejoras de
candidato en los procesos de la organización y el activo del
proceso son obtenidas de varias fuentes, incluyendo la medida de
procesos, lecciones cultas en la realización de procesos, resultados
de apreciaciones de proceso, resultados de producto y atienden
actividades de evaluación, resultados de la evaluación de
satisfacción del cliente, resultados de prueba de referencia contra
los procesos de otras organizaciones, y recomendaciones de otras
iniciativas de mejora en la organización.

La mejora de proceso ocurre en el contexto de las necesidades


de la organización y es usada para dirigir los objetivos de la
organización. La organización anima la participación en actividades
de mejora de proceso por los que requieren mejorar su
rendimiento de proceso. La responsabilidad de facilitar y manejar
las actividades de mejora de proceso de la organización,
incluyendo la coordinación de la participación de otros,
típicamente es asignada a un grupo de proceso. La organización
proporciona el compromiso a largo plazo y recursos requeridos
para patrocinar este grupo y asegurar el despliegue eficaz y
oportuno de mejoras.

Requieren que la planificación cuidadosa asegure los esfuerzos


de mejora de proceso a través de la organización que son
manejados adecuadamente y puestos en práctica.

Los resultados de la planificación de mejora de proceso de la


organización son documentados en un plan de mejora de proceso.

296
La “planificación de la mejora del proceso de de la organización
“permite la planificación de evaluación, la planificación de acción
de proceso, la planificación piloto, y la planificación de despliegue.
Los proyectos de evaluación describen el horario de evaluación y la
lista (el programa), el alcance de la evaluación, recursos
requeridos para realizar la evaluación, el modelo de referencia
contra el cual la evaluación será realizada, y la logística para la
evaluación.

El proceso del plan de acción usualmente resulta de la evaluación


y de la documentación de cómo las mejoras en la orientación de
las debilidades al descubierto de una evaluación que se llevará a
cabo. A veces, el progreso, en el plan de acción del proceso debe
ser probado en un pequeño grupo antes de implementarlo a través
de la organización.En estos casos, se genera un plan piloto.
Cuando el mejoramiento se va a implementar, un plan de
implementación se crea.

Este plan describe cuándo y cómo la mejora se desplegará en


toda la organización. Los activos de procesos de la organización
se utilizan para describir, implementar, y de mejorar los
procesos de la organización. (Véase la definición de "Activos de
procesos de la organización" en el glosario.)

Las Áreas del Proceso relacionadas


Refiérase al área de formación de procesos organizacionales
para más información acerca del establecimiento de los
activos del proceso organizacional.
La Meta específica y Resumen de la Práctica

SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de procesos.

SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso organizacional.

SP 1.2 Evaluación de los procesos de la Organización

SP 1.3 Identificar las mejoras de procesos de la Organización

SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones

SP 2.1 Establecer Plan de Acción de Procesos

SP 2.2 Implementación del Plan de Acción de Procesos

SG 3 Despliegue de organización de procesos activos e incorporar las experiencias

SP 3.1 Implementar la organización de procesos activos

SP 3.2 Implementar procesos estándar

SP 3.3 Supervisión de la Aplicación

SP 3.4 incorporar las experiencias en activos del proceso organizacional.

297
Prácticas específicas por Meta

SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de


procesos.
Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora para la los
procesos de la organización son identificados periódicamente y
según sea necesario.

Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora puede ser


determinada con relación a un proceso estándar o modelo como un
modelo CMMI o estándar ISO. Las mejoras de los procesos deben ser
seleccionados para atender las necesidades de la organización.

SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso


organizacional
Establecer y mantener la descripción de las necesidades de
proceso y de objetivo de la organización.

Los Procesos de la organización operan en un contexto de


negocios que debe ser entendido. Los objetivos de negocio de la
organización, las necesidades y las limitaciones de determinar las
necesidades y objetivos de los procesos de organización. Típicamente,
los problemas relacionados con la satisfacción del cliente, finanzas,
tecnología, calidad, recursos humanos, y marketing son importantes
consideraciones del proceso.

Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos de


cubrir los aspectos que la incluyen son los siguientes:
• Características de los procesos.
• Objetivos de rendimiento de los procesos, tales como el tiempo de
salida al mercado y una excelente calidad de entrega.
• Eficacia del proceso.

Productos típicos de Trabajo


1. Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos

Sub prácticas
1. Determinar políticas, normas y objetivos de negocio que se aplican
a los procesos de la organización.

2. Examinar las normas pertinentes del proceso y los modelos


para mejores prácticas.

3. Determinar los objetivos de rendimiento de procesos de la


organización.
298
Los objetivos de rendimiento de proceso pueden ser
expresados en términos cuantitativos o cualitativos.
Correspondiente a la medición y el área de proceso de análisis para
más información sobre el establecimiento de objetivos de medición.

Ejemplos de qué objetivos de rendimiento de procesos se pueden


escribir a la dirección.
Incluyendo los siguientes:
Índices de satisfacción del cliente.
• Tiempo de ciclo.
• Las tasas de incidentes.
• Productividad.

4. Definir las características esenciales de los procesos de la


organización.

Características esenciales de los procesos de la organización se


determinará en función del texto siguiente:
• Los procesos que actualmente se utilizan en la organización
• Estándares impuestas por la organización
• Estándares comunes impuestas por los clientes de la organización.

Ejemplos de las características del proceso son las siguientes:


• Nivel de detalle.
• Notación de proceso.
• Granularidad.

5. Documento de las necesidades de procesos de organización las


necesidades y los objetivos.
6. Revisar la organización de las necesidades del proceso y los objetivos,
necesario.

SP 1.2 Evaluación de los procesos de la


Organización
Evaluación de los procesos de organización periódicamente y así
como se necesita mantener la comprensión de sus fortalezas y
debilidades.

Las evaluaciones de proceso se puede realizar por las siguientes razones:

• Identificar los procesos para mejorar.


• Confirmar el progreso y hacer los beneficios de la mejora de procesos
visibles.
• Satisfacer las necesidades de una relación cliente-proveedor.
• Motivar y facilitar el buy-in.

299
El buy-in adquirida durante un proceso de evaluación puede ser
erosionado de manera significativa si no es seguida por una evaluación
basada en el plan de acción.

Productos típicos de Trabajo

1. Los planes para evaluaciones de proceso de la organización

2. Resultados de la evaluación que tratan las fortalezas y las


debilidades de los procesos de la organización

3. Recomendaciones para la mejora de los procesos de la


organización

Sub practicas

1. Obtener el patrocinio de la evaluación del proceso de alto nivel


gestión.

El patrocinio de la administración superior incluye la


comisión para tener los encargados y el personal de la organización
participando en la evaluación de procesos y de proporcionar recursos y la
financiación para analizar y para comunicar los resultados de la
evaluación.

2. Definir el alcance de la evaluación del proceso.

Las evaluaciones de procesos se pueden realizar en toda la


organización o puede ser realizada en una pequeña parte de una
organización como un único proyecto o área de negocios.

El alcance de la dirección de evaluación del proceso son las siguientes:

• Definición de la organización (por ejemplo, los sitios, áreas del negocio)


para ser cubierta por la evaluación
• Identificación del proyecto y las funciones de apoyo que representan la
organización en la evaluación.
• Procesos a ser evaluados.

3. Determinar el método y los criterios que se utilizarán para el proceso


de evaluación.

La evaluación del proceso puede ocurrir en muchas formas. Se debe


atender a las necesidades y los objetivos de la organización, que pueden
cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la evaluación puede basarse en un
modelo de proceso, como un modelo de CMMI, o en un norma nacional o
internacional, tales como ISO 9001 [ISO 2000]. La evaluación puede
también estar basada en una comparación de referencia con otras
organizaciones en la que las prácticas pueden contribuir para mejorar el

300
desempeño que son identificados. Las características del método de
evaluación pueden variar, incluyendo el tiempo y esfuerzo, la
composición del equipo de evaluación, y el método y la profundidad de la
investigación.

4. Planificar, programar y preparar la evaluación del proceso.

5. Realizar la evaluación del proceso.

6. Documentar y entregar la evaluación de las actividades y


conclusiones.

SP 1.3 Identificar las mejoras de los procesos de


la Organización
Identificar las mejoras a los procesos de la organización y los
activos del proceso.

Productos típicos de Trabajo


1. Análisis de los candidatos de las mejoras del proceso.
2. Identificación de las mejoras de los procesos de la organización

Sub prácticas

1. Determinar mejoras en el proceso candidato.

Mejoras en el proceso, normalmente, los candidatos están


haciendo lo siguiente:
• Medición de los procesos y el análisis de los resultados de la
medición
• Revisión de procesos para la eficacia y la idoneidad
• Evaluación de la satisfacción del cliente
• Revisión de las lecciones aprendidas de adaptación
establecido por la organización de los procesos estándar.
• Revisión de las lecciones aprendidas de la implementación
de procesos
• Propuestas de mejora de proceso de revisión presentado por
los administradores, personal, y otras partes interesadas de la
organización.
• Solicitar los insumos en mejora de los procesos de
administración superior y otros
líderes de la organización
• Los resultados del examen de las evaluaciones de proceso y
otros procesos relacionados con comentarios
• Revisar los resultados de otras iniciativas de mejora
institucional

2. Dar prioridad a las mejoras del proceso candidato.


301
Los criterios para el establecimiento de prioridades
son las siguientes:
• Considere el costo estimado y el esfuerzo para implementar
la mejora de procesos.
• Evaluación de la mejora esperada para la mejora de los
objetivos y prioridades de la organización
• Determinar los posibles obstáculos en la mejora de los
procesos y desarrollar las estrategias para superar estas
barreras.

Ejemplos de técnicas para ayudar a determinar y priorizar las


posibles mejoras de
llevarse a cabo son las siguientes:
• Un análisis de costo-beneficio que compara el costo
estimado y el esfuerzo de aplicar la mejora de procesos y sus
beneficios asociados.
• Un análisis de las deficiencias que compara las condiciones
actuales de la organización con condiciones óptimas.
• Fuerza de campo en el análisis de las posibles mejoras para
identificar las barreras potenciales y estrategias para superar
esas barreras
• Causa y efecto de análisis para proporcionar información
sobre los posibles efectos de mejoras, que luego pueden ser
comparados.

SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones


Las acciones del Proceso conducen a las mejoras de los
procesos activos de proceso de la organización son planificados
e implementados.

La exitosa implementación de mejoras exige la participación en


del plan de acción de procesos y la aplicación por los dueños del proceso,
aquellos que realizan el proceso, y organizaciones de apoyo.

SP 2.1 Establecer Planes de Acción de Procesos


Establecer y mantener el plan de acción de procesos que dirige las
mejoras en los procesos de la organización y el proceso de
activos.

302
Establecimiento y mantenimiento de los planes de acción del
proceso generalmente incluye las siguientes funciones:
• Los comités de dirección de gestión establecen las estrategias y las
actividades de mejora de procesos supervisados.
• Los grupos de procesos para facilitar y gestionar las actividades de
mejora de procesos
• Los equipos de acción en el proceso que define y ejecuta las acciones
del proceso.
• Los dueños del proceso que administran la implementación
• Los profesionales que realizan el proceso.

Esta participación del interesado ayuda para contar con la


aceptación en el proceso de mejora y aumentar la probabilidad de un
despliegue eficaz.
Los planes de acción en los procesos se detallan en los planes de
implementación. Estos planes difieren de plan de mejora de la
organización, concentrándose en mejorar el proceso que se han definido
para resolver las deficiencias y que por lo general descubierta por las
evaluaciones.

Productos típicos de Trabajo


1. Planes acción de procesos aprobado de la organización.

Subprácticas

1. Identificar estrategias, enfoques y acciones para solucionar las


mejoras en el proceso.

Nuevos cambios, no probados, y los principales son piloteados antes


de que se incorporen en uso normal.

2. Establecer equipos de acción de procesos de implementación de


las acciones.

Los equipos y personas que realizan las acciones de mejora de


procesos se les llama "Equipos de acción del proceso." Equipos de acción
de procesos típicamente incluyen los propietarios del proceso y los que
realizan el proceso.

3. Documentar el Plan de acción de procesos.

Plan de acción de procesos normalmente cubren los siguientes puntos:


• La infraestructura de la mejora de procesos.
• Los objetivos de mejora de procesos.
• Mejora de procesos que se abordarán
• Los procedimientos para la planificación y el seguimiento de las acciones
del Proceso
• Estrategias para la ejecución de acciones piloto y de proceso.
• La responsabilidad y la autoridad de aplicación de las acciones del
Proceso
• Los recursos, horarios, y las asignaciones para la aplicación de las

303
acciones del Proceso
• Métodos para determinar la eficacia de las acciones del Proceso

• Los riesgos asociados con los planes de acción en el proceso

4. Revisar y negociar los planes de acción del proceso con los interesados.

5. Revisar el Plan de Acción de Procesos según sea necesario.

SP 2.2 Proceso de Implementación de planes de acción


Implementar el plan de acción de procesos.

Productos típicos de Trabajo

1. Los compromisos entre los equipos de acción en el proceso.


2. Situación y resultados de la aplicación del plan de acción de procesos.
3. Planes pilotos

Subprácticas

1. Hacer planes de acción de procesos fácilmente a disposición de los


interesados.

2. Negociar y documentar los compromisos entre el equipo de


acción de procesos y revisión de sus planes de acción de procesos según
sea necesario.

3. Seguimiento de los progresos y los compromisos de los planes


de acción de procesos.

4. Realizar exámenes conjuntos de los equipos de acción de


procesos e interesados pertinentes para supervisar los avances y
resultados de la acción de procesos.

5. Plan piloto necesario para probar las mejoras de procesos


seleccionados.

6. Revisar las actividades y productos de trabajo de los equipos de


acción de procesos.

7. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a los


problemas que urgen cuando el cierre de aplicación del plan de acción de
procesos.

8. Garantizar que los resultados de la aplicación del plan de acción


de procesos satisfagan los objetivos de mejora de procesos en la
organización.

SG 3 Despliegue procesos activos organizacionales


e incorporar las experiencias
304
Los activos de procesos organizacionales se han
desplegado en toda la organización y el proceso de experiencias
relacionadas son incorporados en el proceso de activos de la
organización.

Las prácticas específicas bajo este objetivo específico describen el curso de


actividades. Nuevas oportunidades para beneficiarse de los activos de
procesos organizacionales y los cambios que les puedan surgir durante la
vida de cada proyecto. El despliegue de los procesos estándar y otros
activos del proceso organizacional deben ser apoyados de forma continua
en la organización, especialmente para los nuevos proyectos a su inicio.

SP 3.1 Despliegue de activos de procesos


organizacionales
Desplegar activos de procesos organizacionales a través de
la organización.

El despliegue de los activos de procesos organizacionales o cambios


en ellos se deberían realizar en forma ordenada. Algunos activos de
procesos organizacionales o cambios en ellos pueden no ser apropiados
para su uso en algunas partes de la organización (por ejemplo, debido a
necesidades de los interesados o la fase del ciclo de vida actual siendo
implementado). Por ello es importante que los que son o serán procesos en
ejecución, así como otras funciones organizacionales (por ejemplo, la
formación, la garantía de calidad), se involucren en el despliegue cuando
sea necesario.

Consulte el área de formación de de procesos organizacionales


para más información acerca del despliegue de los activos de procesos
organizacionales, incluido el apoyo de la biblioteca de activos de procesos
organizacionales.

Productos típicos de Trabajo

1. Los planes para el despliegue de los activos de procesos


organizacionales y cambio de las mismas en toda la organización.

2. Materiales de capacitación para el despliegue de los activos de


procesos organizacionales y de cambio de las mismas.

3. Documentación de los cambios en los activos de procesos


organizacionales.

4. Los materiales de apoyo para el despliegue de los activos de procesos


organizacionales y de cambio de las mismas

Sub prácticas

1. Desplegar activos de procesos organizacionales a través de la


organización.
305
Las actividades típicas se realizan como parte del despliegue de los
activos de proceso, son las siguientes:
• Identificación de los activos de procesos organizacional que deben ser
adoptadas por aquellos que realizan el proceso.
• Determinar cómo los activos de procesos organizacionales se ponen a
disposición (por ejemplo, a través de un sitio web)
• Identificar cómo se comunican los cambios en los activos de procesos
organizacionales.
• Identificar los recursos (por ejemplo, los métodos, herramientas)
necesarios para apoyar el uso de los activos de procesos
organizacionales.
• La planificación del despliegue
• Ayudar a los que utilizan los activos de procesos organizacionales.
• Asegurar que la formación está disponible para aquellos que utilizan los
activos de procesos de la organización

Refiérase al área de formación de de procesos organizacionales para más


información acerca de establecer una capacidad de formación de la
organización.

2. Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización.


Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización
tiene dos propósitos principales:
• Permitir la comunicación de los cambios.
• Entender la relación de los cambios en los activos de procesos
organizacionales a cambios en el rendimiento de los procesos y los
resultados.

3. Implementar los cambios que se realizaron en proceso de activos


organizacionales en
toda la organización.

Las actividades típicas se realiza como parte de los cambios en el


despliegue, son los siguientes:
• Determinar cuales son los cambios adecuados para aquellos que
realizan procesos.
• La planificación del despliegue
• Disponer el apoyo necesario para el éxito de la transición de los
cambios

4. Proporcionar orientación y consulta sobre el uso de los activos de


procesos organizacionales.

SP 3.2 Desplegar procesos estándar


Desplegar el conjunto de procesos estándar de la
organización para proyectos de puesta en marcha e

306
implementar cambios en ellos, según proceda durante toda la
vida de cada proyecto.

Es importante que los nuevos proyectos utilicen procesos probados y


eficaces para llevar a cabo las primeras actividades críticas (por ejemplo,
la planificación de proyectos, recepción de requerimientos, obtención de
recursos).

Los proyectos también deben actualizar periódicamente sus procesos


definidos para incorporar los últimos cambios realizados para establecer
los procesos estándar de la organización cuando se beneficien. Esta
actualización periódica ayuda a garantizar que todas las actividades de
los proyectos obtengan el beneficio completo de lo que se ha aprendido
de otros proyectos.

Consulte el área de formación de de procesos organizacionales para más


información acerca de los procesos estándar y las directrices de
sastrería.

Productos típicos de Trabajo

1. La lista de proyectos de la organización y el estado del proceso de


implementación en cada uno de los proyectos (es decir, existentes y
previstas)
2. Directrices para el despliegue conjunto de los procesos estándar de la
organización en nuevos proyectos
3. Actas de la confección y la implementación de conjunto de procesos
estándar en la organización.

Sub prácticas

1. Identificar los proyectos de la organización que están empezando.

2. Identificar los proyectos activos que se beneficiarían de la aplicación


del conjunto actual de procesos estándar de la organización.

3. Establecer planes para aplicar conjunto actual de procesos estándar de


la organización en los proyectos identificados.

4. Ayudar en la adaptación de los proyectos del conjunto de procesos


estándar establecidos de la organización para satisfacer sus necesidades.

Refiérase el área de formación de de procesos organizacionales para más


información acerca del establecimiento de procesos definidos en el
proyecto.

5. Mantener registros de la confección e implementación de procesos en


la los proyectos identificados.

6. Asegúrese de que los procesos definidos como resultado del proceso


de adaptación se han incorporado en los planes para las auditorías en el

307
cumplimiento de los procesos.
Las auditorías para el cumplimiento de los procesos son las
evaluaciones objetivas de las actividades del proyecto contra el proceso
definido del proyecto.

7. Tal como los procesos estándar establecidos de la organización son


actualizados, identificados por los proyectos que deben implementar los
cambios.

SP 3.3 Supervisión de la Implementación

Supervisar la implementación del conjunto de procesos estándar


establecidos de la organización y el uso de los activos de
procesos en todos los proyectos.

Al supervisar la implementación, la organización asegura que


el conjunto de procesos estándar de la organización y otros activos del
proceso están debidamente implementados en todos los proyectos. La
supervisión de la implementación también ayuda a la organización a
desarrollar una comprensión de los activos de procesos organizacionales
siendo usados en la organización. La supervisión también ayuda a
establecer un contexto más amplio para la interpretación y el uso de
procesos y las medidas sobre productos, lecciones aprendidas, y la
mejora de la información obtenida de los proyectos.

Productos típicos de Trabajo

1. Resultados del seguimiento de los procesos implementados en los


proyectos.
2. Situación y los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los
procesos.
3. Resultados de la revisión de artefactos del proceso seleccionado
creado como parte del proceso de adaptación y aplicación.

Sub prácticas

1. Supervisión de proyectos usados en los activos de procesos de la


organización y cambios en ellos.

2. Revisión de la selección de los artefactos creados durante el proceso


de la vida de cada proyecto.

La revisión de artefactos del proceso seleccionado creado durante la


vida de un proyecto asegura que todos los proyectos están haciendo un
uso adecuado del conjunto de los procesos estándar de la organización.

3. Revise los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los


procesos para determinar qué tan bien se ha implementado los procesos
estándar establecidos de la organización.

308
Refiérase al proceso y el aseguramiento de la calidad de los productos en
la zona para obtener más información acerca de evaluar objetivamente
los procesos.

4. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a las cuestiones


relacionadas con el cierre de la implementación de los procesos estándar
en la organización.

SP 3.4 Incorporar las experiencias en activos de


los procesos organizacionales.
Incorporar los procesos de trabajo relacionados con los
productos, las medidas, y mejora de la información derivada de
la planificación y la de realizar el proceso en los activos de los
procesos de organización.

Productos típicos de Trabajo

1. Propuestas de mejora de procesos


2. Las lecciones aprendidas del proceso
3. Las mediciones de los activos de los procesos de organización
4. Recomendaciones para la mejora de los activos de los procesos de
organización. 5. Los registros de actividades de mejora de los
procesos de la organización.

6. Información sobre los activos de los procesos de la organización y


mejoras a ellos.

Sub prácticas

1. Realizar exámenes periódicos de la eficacia y adecuación del conjunto


de los procesos estándar de la organización y activos relacionados con
los procesos de la organización en relación con los objetivos del negocio
de la organización.

2. De obtener información sobre el uso de los activos de proceso de


organización.

3. De extraer lecciones aprendidas de la definición, puesta a prueba,


implementación y despliegue de los activos de proceso de organización.

4. Hacer las lecciones aprendidas a disposición de las personas en la


organización como apropiado.

Las acciones pueden ser necesarias para asegurar que las lecciones
aprendidas se utilizan adecuadamente.

Algunos ejemplos del uso inadecuado de las lecciones aprendidas


incluyen las siguientes:
• Evaluar el desempeño de las personas
• Juzgar el rendimiento del proceso o los resultados.

309
Ejemplos de maneras de prevenir el uso inadecuado de las lecciones
aprendidas incluyen los siguientes puntos:
• Controlar el acceso a las lecciones aprendidas
• Educar sobre el uso adecuado de las lecciones aprendidas

5. Analizar los datos de medición obtenidos a partir de la utilización del


conjunto común de medidas de organización.
Refiérase a la medición y el área de proceso de análisis para más de
información sobre el análisis de datos de medición.

Refiérase al área de los procesos de organización en la zona para más


información acerca del establecimiento del depósito de medición de la
organización.

6. Evaluación de los procesos, métodos y herramientas en uso en la


organización y formular recomendaciones para la mejora de los activos de
proceso de organización.

Esta evaluación incluye normalmente los siguientes puntos:


• Determinación de que los procesos, métodos y herramientas de uso
potencial en otras partes de la organización
• Valoración de la calidad y la eficacia de los activos de los procesos de
organización
• Identificación de los mejores candidatos de activos de los procesos
organizacionales.

• Determinar el cumplimiento con el conjunto de procesos estándar y


adaptación de las directrices de la organización.

7. Hacer el mejor de los procesos de la organización, métodos y


herramientas disponibles para personas de la organización, según
proceda.

8. Gestionar las propuestas de mejora de procesos.


Las propuestas de mejora de procesos pueden abordar tanto el proceso
y las mejoras tecnológicas.

Las actividades de gestión de las propuestas de mejora de procesos


suelen incluir loa
siguientes puntos:
• Propuestas de mejora de procesos solicitantes.
• Recoger las propuestas de mejora de procesos.
• Propuestas de mejora de proceso de revisión.
• Selección de propuestas de mejora de procesos que deberán realizarse.

• Seguimiento de la implementación de las propuestas de mejora de


procesos.

310
Propuestas de mejora de procesos se documentan como las solicitudes
de cambio de proceso o los informes de problemas, según corresponda.

Algunas propuestas de mejora de procesos pueden ser incorporados en


los planes de acción de los procesos de la organización.

9. Establecer y mantener registros de las actividades de mejora de


procesos de la organización.

RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS


ORGANIZACIONALES

Un proceso de gestión de la madurez del Área de de procesos al Nivel 4

Propósito

El objetivo del Rendimiento de los Procesos organizacionales (OPP) es la


de establecer y mantener una interpretación cuantitativa de los
resultados del conjunto de procesos estándar de la organización en
apoyo del logro de la calidad y el objetivo de rendimiento de procesos y
proporcionar datos del rendimiento de procesos, parámetros de
referencia y modelos para la gestión cuantitativa de proyectos de la
organización.

Notas introductorias

El rendimiento del proceso es una medida de los resultados


reales logrados siguiendo un proceso. El rendimiento del proceso se
caracteriza por las medidas del proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el
tiempo de ciclo, la eficacia de la eliminación de defectos), y las medidas
del producto (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos, la
capacidad, tiempo de respuesta, costes).

311
Las medidas comunes para la organización consisten en procesos y
medidas de producto que pueden ser utilizados para caracterizar el
actual rendimiento de los procesos en los distintos proyectos de la
organización. Mediante el análisis de las mediciones resultantes, o una
distribución amplia de los resultados se puede establecer que
caracterizan el desempeño esperado del proceso cuando se utiliza en
cualquier proyecto individual.

En esta área de proceso, la frase "la calidad y los objetivos del


rendimiento del proceso" incluye los objetivos y requisitos de calidad del
producto, calidad del servicio y el rendimiento del proceso. Como se
indicó anteriormente, el rendimiento del término "proceso" incluye la
calidad, sin embargo, hacer hincapié en la importancia de la calidad, la
frase "la calidad y los objetivos del rendimiento del proceso" se utiliza en
lugar de sólo "objetivos del rendimiento del proceso".

El rendimiento del proceso esperado puede ser utilizado para


establecer la calidad del proyecto y los objetivos del rendimiento del
proceso y pueden ser utilizados como referencia para evaluar el
rendimiento real del proyecto que se pueden comparar. Esta información
se utiliza para la gestión cuantitativa del proyecto. Cada proyecto
cuantitativamente gestionado, a su vez, proporciona los resultados de
rendimiento reales de que una parte de los datos de referencia para los
activos de los procesos de organización.

Los modelos de rendimiento del proceso se utilizan para representar el


rendimiento de los procesos pasados y actuales y predecir los futuros
resultados del proceso. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto
entregado se pueden predecir mediante la medición de los defectos
detectados durante las actividades de verificación del producto.

Cuando la organización cuenta con medidas, datos y técnicas de análisis


para los procesos críticos, producto y las características del servicio, es
capaz de hacer lo siguiente:

• Determinar si los procesos se están comportando de manera


sistemática o tienden a ser estables (es decir, son predecibles).

• Identificar los procesos en los que el rendimiento está dentro de los


límites naturales que son coherentes entre los equipos de la
implementación de procesos.

• Establecer los criterios para determinar si un proceso o subproceso


debe ser estadísticamente de gestión y determinar las medidas
pertinentes y las técnicas de análisis que se utilizarán en la gestión de
tales.

312
• Identificar los procesos que muestran un inusual comportamiento (por
ejemplo, esporádicas, impredecibles)

• Identificar los aspectos de los procesos que pueden ser mejorados en


los procesos estándar de la organización.

• Identificar la implementación de un proceso que funciona mejor.

Las Áreas del Proceso relacionadas

Refiérase a la capacidad y disponibilidad del área del proceso de gestión para


obtener más información sobre la selección de las medidas y técnicas analíticas
que se utilizarán en la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de
servicios.

Refiérase al área de Servicio de Gestión Estratégica para procesar para más


información acerca de la recolección y análisis de datos sobre las capacidades
de la organización y las necesidades de sus clientes.

Refiérase a la medición y el área de procesos de análisis para más la información


sobre la especificación de medidas, la obtención de datos de medición, y el
análisis de los datos de medición.

Refiérase al área del proyecto Cuantitativos de Gestión de procesos para


obtener más de información cuantitativa sobre la gestión del proyecto, utilizando
modelos de rendimientote procesos, y el establecimiento de los límites naturales
de prueba para los subprocesos.

Prácticas específicas por Meta

SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y Modelos.

SP 1.1 Selección de procesos

SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de procesos.

SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de rendimiento de los procesos.

SP 1.4 Establecer las bases de referencia de rendimiento del proceso

SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de rendimiento

SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y


Modelos
Las líneas de base y los modelos, que caracterizan el
proceso que se espera el rendimiento del conjunto de
procesos estándar de la organización, están establecidos y
mantenidos.

313
Antes de establecer líneas de base del rendimiento de procesos y
modelos, es necesario determinar qué procesos son los adecuados para
medir (la práctica de seleccionar procesos específicos), qué medidas son
útiles para determinar el rendimiento del proceso (el establecimiento de
medidas del rendimiento de procesos de prácticas específicas), y la
calidad y el proceso de los objetivos de rendimiento para los procesos (el
proceso de establecer la calidad y rendimiento práctico de objetivos
específicos).

Estas prácticas específicas a menudo están interrelacionados y puede ser


necesario ejecutarse simultáneamente, para seleccionar los procesos
adecuados, medidas, y la calidad y los objetivos de rendimiento de los
proceso. A menudo, la selección de un proceso, medida u objetivo limita
la selección de los demás.
Por ejemplo, si se selecciona un determinado proceso, las medidas y
objetivos de dicho proceso puede ser limitado por el proceso mismo.

SP 1.1 Selección de procesos


Seleccionar los procesos o subprocesos en el conjunto de la
organización de los procesos estándar que se incluirán en la
organización proceso de análisis de rendimiento.

Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para


obtener más información acerca del establecimiento de los activos de
procesos de la organización.

El conjunto de procesos estándar de la organización consiste en un


conjunto de procesos estándar que, a su vez, se componen de
subprocesos.
Normalmente, no será posible, útil, o económicamente justificable para
aplicar técnicas de gestión de estadísticas para todos los procesos o
subprocesos al conjunto de los procesos estándar de la organización. La
selección de los procesos o subprocesos se basa en las necesidades y
objetivos de la organización como para sus proyectos.

Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para la


selección de un proceso o subproceso para procesos, análisis de
rendimiento de la organización son las siguientes:
• La relación de objetivos del subproceso clave del negocio
• La disponibilidad actual de datos históricos válidos relevantes para el
subproceso.
• Grado actual de la variabilidad de los datos
• La estabilidad del rendimiento de subprocesos (por ejemplo, estable en
casos comparables)

314
• La disponibilidad de información empresarial o comercial que puede ser
usado para construir modelos de predicción

La existencia de datos del proyecto que indican el proceso o


subproceso que ha sido o puede ser estabilizada son un criterio útil que
pueden ser utilizados para la selección de un proceso o subproceso.

Productos típicos de Trabajo


1. Lista de los procesos o subprocesos identificados para los análisis de
rendimientos de procesos.

SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de


procesos.
Establecer y mantener las definiciones de las medidas
que deben incluirse los análisis de rendimiento de procesos de la
organización.

Refiérase el área de análisis de de procesos organizacionales para más


información acerca cómo especificar las medidas.

Productos típicos de Trabajo

1. Definiciones de las medidas selección de rendimiento de procesos.

Sub prácticas

1. 1. Determinar cuáles de los objetivos de negocio de la organización


deben ser tratadas por medidas para la calidad y el rendimiento del
proceso.

2. Seleccione las medidas que proporcionan un conocimiento adecuado


en la calidad y desempeño del proceso de la organización

El paradigma de la métrica de la pregunta Meta es un enfoque que puede


ser utilizado para seleccionar las medidas que permiten conocer los
objetivos de negocio de la organización.

Ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las medidas


incluyen los siguientes puntos:
• Relación de las medidas para los negocios de la organización, los
objetivos
• Cobertura de las medidas que proporcionan más de la vida del producto
o servicio.
• Visibilidad de que las medidas prevén en el rendimiento del proceso
315
• La disponibilidad de medidas.
• Alcance de las medidas que son objetivos
• Frecuencia con que las observaciones de la medida pueden ser
recogidos
• Alcance en que las medidas son controlables por los cambios en el
proceso o subproceso
• Alcance en que las medidas representan la visión de los usuarios de
rendimiento de los procesos eficaces

3. Incorporar una selección de las medidas establecidas en las acciones


comunes de la organización.

Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para


obtener más información acerca del establecimiento de los activos de
procesos de la organización.

4. Revisar el conjunto de medidas que sea necesario.

SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de


rendimiento de los procesos.
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de
calidad y rendimiento del proceso de la organización.

La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la organización


deben tener los siguientes atributos:
• Con base en los objetivos de negocio de la organización
• Con base en los resultados anteriores de los proyectos
• Medidores de rendimiento de los procesos en áreas como la calidad del
producto, el tiempo de ciclo de la productividad, o el tiempo de respuesta

• Cuentas de la variabilidad inherente o los límites naturales del proceso


seleccionado o subproceso

Productos típicos de Trabajo

1. La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la


organización

Sub prácticas

316
1. Examen los objetivos de negocio de la organización relacionadas con la
calidad y el rendimiento del proceso.

Ejemplos de objetivos de negocio son los siguientes:


• Lograr un ciclo de desarrollo de una duración determinada para una
versión determinada de un producto.
• Lograr un tiempo de respuesta promedio de menos de una duración
determinada para una versión determinada de un servicio.
• Entregar la funcionalidad del producto para el objetivo de un porcentaje
del costo estimado
• Reducir el costo de mantenimiento de un porcentaje determinado
• Aumentar la disponibilidad de un componente del sistema de servicio
de un porcentaje determinado

2. Definir los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y


el rendimiento del proceso.

Los objetivos pueden ser establecidas para el proceso o subproceso


mediciones (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, la eficacia de la
eliminación de defectos), así como para las mediciones del producto (por
ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos) y servicio de mediciones
(por ejemplo, la capacidad, los tiempos de respuesta), según
corresponda.

Ejemplos de calidad y objetivos de rendimiento de procesos


son las siguientes:
• Lograr una productividad específica.
• Entregar productos de trabajo de no más de un determinado número de
defectos latentes
• Reduzca el tiempo de la entrega a un porcentaje determinado del
proceso de rendimiento de referencia
• Reducir el costo total de ciclo de vida de los productos nuevos y
existentes en un porcentaje
• Entregar un porcentaje de la funcionalidad de los productos
mencionados
• Lograr una disponibilidad específica de un sistema de servicio de
componentes
• Reducir el tiempo de respuesta de un porcentaje determinado
• Mejorar el nivel de rendimiento de los servicios de acuerdo a un
porcentaje determinado

317
3. Definir las prioridades de los objetivos de la organización para la
calidad y el rendimiento del proceso.

4. Revisar, negociar y obtener el compromiso de la calidad y los objetivos


de rendimiento del proceso de la organización y las prioridades de los
interesados pertinentes.

5. Revisar los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y


el rendimiento del proceso en caso necesario.

Ejemplos de objetivos cuantitativos en la organización para la calidad y el


rendimiento del proceso que puede necesitar ser revisado son los
siguientes:
• Cuando los objetivos de la organización empresarial cambian
• Cuando los procesos de la organización cambian
• Cuando la calidad real y el rendimiento del proceso difiere
significativamente de la objetivos

SP 1.4 Establecer las bases de referencia de


rendimiento del proceso
Establecer y mantener el proceso de organización de
rendimiento líneas de base.

El establecimiento de las bases de referencia de rendimiento del proceso


son una medida de de rendimiento para el grupo de los procesos
estándar de la organización en varios niveles de detalle, según proceda.
Los procesos incluyen los siguientes puntos
• Secuencia de los procesos relacionados
• Los procesos que abarcan toda la vida del proyecto
• Procesos para el desarrollo de productos de trabajo individual
Puede haber varias líneas de base proceso de rendimiento para
caracterizar
el rendimiento de los subgrupos de la organización.

Ejemplos de criterios utilizados para clasificar los subgrupos


son los siguientes:
• Línea de productos
• Línea de negocio
• Dominio de aplicación
• Complejidad
• Tamaño del equipo
• Tamaño del producto del trabajo
• Los elementos del conjunto de procesos estándar de la organización.

318
Adaptación del conjunto de procesos estándar de la
organización pueden afectar significativamente la comparabilidad de los
datos para su inclusión en el rendimiento de procesos para líneas de
base. Los efectos de la adaptación deberían considerarse en
establecimiento de líneas de base. Dependiendo de la adaptación de las
medidas permitidas por separado de las líneas de base de rendimiento
que pueden existir para cada tipo de medida

Refiérase al área del proyecto de Gestión Cuantitativa de


procesos, para obtener más la información cuantitativa sobre la gestión
del proyecto, utilizando los modelos de process-performance, y el
establecimiento de los límites naturales para la subprocesos.

Productos típicos de Trabajo

1. Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de


organización

Sub prácticas

1. Recoger las mediciones de los proyectos de la organización.


El proceso o subproceso en uso cuando se realizó la medición se registra
para permitir más tarde el uso adecuado.

Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para


más información sobre cómo especificar datos de medición que se
obtienen y se almacenan.

2. Establecer y mantener las líneas de base del rendimiento del proceso


de organización a partir de mediciones recogidas y análisis.

Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para más


información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y
de proporcionar resultados de la medición.

Proceso de rendimiento de las bases de referencia se obtienen


mediante el análisis de las medidas recogidas en establecer una
distribución o rango de resultados que caracterizan a la espera del
rendimiento de los procesos seleccionados o subprocesos cuando se
utilizan en un proyecto de la organización.

Las mediciones de los subprocesos establecidos en los proyectos debe


ser utilizada cuando sea posible, otros datos pueden no ser confiables.

319
3. Revisar y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca del
proceso de la organización de las bases de referencia de rendimiento.

4. Realiza el proceso de organización de la información de las líneas de


base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización

Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del


proceso de organización son utilizadas por los proyectos de estimación
de los límites naturales para el rendimiento del proceso.

Refiérase el área de definición de procesos de organización para más


información acerca del establecimiento del repositorio de medición de la
organización.

5. Comparar el proceso de organización de las bases de referencia de


rendimiento para los objetivos asociados.

6. Revisar Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del


proceso de organización cuando sea necesario.

Ejemplos de las líneas de base de referencia sobre el


rendimiento del proceso de la organización pueden necesitar ser
revisados son los siguientes:
• Cuando los procesos cambian
• Cuando los resultados de la organización cambian
• Cuando las necesidades de la organización cambian
• Cuando los procesos de los proveedores cambian

• Cuando los proveedores cambian

SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de


rendimiento

Establecer y mantener procesos, modelos


de actuación párale conjunto de procesos estándar
de la organización
Los modelos de rendimiento de
procesos se utilizan para calcular o predecir el valor de de un proceso de
medida de rendimiento de los valores de otro proceso, producto, y
mediciones de servicio. Estos procesos de rendimiento suelen utilizar
modelos de procesos y mediciones de producto recogido durante toda la

320
vida del proyecto para estimar el progreso hacia el logro de objetivos que
no se pueden medir hasta más tarde en la vida del proyecto.

El rendimiento de los procesos se utilizan como sigue:


• La organización lo utiliza para calcular, analizar y predecir el
rendimiento de los procesos asociados con los procesos y los cambios
para establecer los procesos estándar de la organización.
• La organización utiliza para evaluar el (posible) retorno de la de
inversión para las actividades de mejora de procesos.
• Los proyectos utilizan para calcular, analizar y predecir el rendimiento
de los procesos definidos.
• Los proyectos utilizan para la selección de procesos y subprocesos para
su uso.
Estas medidas y modelos se definen para proporcionar información sobre
y para proporcionar la capacidad para predecir el proceso crítico y las
características del producto que son relevantes para el valor del negocio.

Ejemplos de áreas de interés para los proyectos en los que los


modelos pueden ser útiles incluyen los siguientes puntos:
• Programa y costo
• Fiabilidad
• La identificación de defectos y las tasas de extracción
• Eficacia para la eliminación de defectos
• La estimación del defecto latente
• Tiempo de respuesta
• El progreso del proyecto
• Las combinaciones de áreas
• La disponibilidad del sistema de servicios

Ejemplos de modelos de rendimiento de procesos son las


siguientes:
• Los modelos dinámicos de sistemas
• Modelos de crecimiento de la fiabilidad
• Modelos de Complejidad

Refiérase al área del proceso de Gestión Cuantitativa del proyecto para


obtener más información sobre la gestión cuantitativa del proyecto,
utilizando los modelos de rendimiento de procesos, y el establecimiento
de los límites naturales para la subprocesos.

Productos típicos de Trabajo

1. Modelos de rendimiento de procesos.

Subprácticas
321
1. Establecer modelos de rendimiento de procesos basados en el
conjunto de procesos estándar de la organización y las líneas de base de
referencia sobre el rendimiento del proceso de organización
2. Calibrar los modelos de rendimiento de procesos de la organización
basados en los resultados del pasado y las necesidades actuales.

3. Revisar el modelo de rendimiento de procesos y llegar a un acuerdo


con las partes interesadas pertinentes.
4. Apoyar el uso de los proyectos rendimiento de procesos de la
organización.
5. Revisión de los modelos de rendimiento de procesos en caso
necesario.

Los ejemplos de cuando los modelos de rendimiento de


procesos pueden necesitar ser revisados incluyen lo siguiente:
• Cuando los procesos cambian
• Cuando los resultados de la organización cambian
• Cuando las necesidades de la organización cambian

322
CAPACITACION ORGANIZACIONAL

Un área de administración de procesos al nivel 5 de madurez

Propósito

El propósito de Formación Organizativa (OT) es para desarrollar


habilidades y conocimiento de personas así que pueden actuar sus funciones
eficaz y eficientemente

Notas introductorias

La formación organizativa incluye la formación para el apoyo a los


objetivos estratégicos empresariales de la organización y para conocer las
necesidades de la formación táctica que son comunes en proyectos de cruce
y grupos de apoyo. Las necesidades de formación identificados por los
distintos proyectos y grupos de apoyo se manejan en el proyecto y el nivel
de los grupos de apoyo y están fuera del alcance del área de proceso de
formación organizacional. Los Proyectos y grupos de apoyo son los
responsables de identificar y abordar sus necesidades de formación.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más


información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios y
habilidades.

Un programa de capacitación organizacional implica las siguientes


actividades:

• La identificación de la formación necesaria por la organización.


• Obtener y proporcionar la capacitación para hacer frente a esas
necesidades.
• Establecer y mantener una capacidad de formación.
• Establecer y mantener registros de entrenamiento
• Evaluar la eficacia de la formación.

La capacitación efectiva requiere la evaluación de necesidades,


planificación, diseño de la instrucción, y los medios de formación adecuada
(por ejemplo, libros de trabajo, programas de computadora), así como un
repositorio de datos de proceso de formación. Ya que de un proceso de
organización, los principales componentes de la formación incluyen un
programa de gestión del desarrollo de la formación, planes documentados,
el personal con el dominio adecuado de las disciplinas y de otras áreas del
conocimiento, y los mecanismos para medir la eficacia del programa de
formación.

323
El proceso de identificación de las necesidades de formación se basa
principalmente en las habilidades necesarias para realizar conjunto de la
organización de los procesos estándar.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición


más información sobre los procesos estándar.

Ciertas habilidades pueden ser impartidas de manera eficaz y eficiente


a través de otros vehículos como en las experiencias de las clases de
formación (por ejemplo, información de tutoría). Otras habilidades exigen
vehículos de capacitación más formales, como en un salón de clases,
mediante la formación basada en Web, a través de un auto estudio guiado, o
formalizado a través de un control sobre el programa de capacitación
laboral. Los vehículos formales o informales de entrenamiento de los
trabajadores para cada situación deben basarse en una evaluación de la
necesidad de formación y la brecha de rendimiento a donde se dirige. El
término "capacitación", utilizada en todo este proceso es utilizado
ampliamente para incluir todas estas opciones de aprendizaje.

El éxito en la formación puede ser medida por la disponibilidad de


oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para
llevar a cabo nuevas y en curso las actividades de la empresa.

Las Habilidades y conocimientos pueden ser técnicas, organizativas o


de contexto. Los conocimientos técnicos se refieren a la capacidad de
utilizar los equipos, herramientas, materiales, datos, y los procesos
requeridos por un proyecto o proceso. Las habilidades organizacionales se
refieren a la conducta dentro y de acuerdo con el empleado estructura de la
organización, funciones y responsabilidades, y generales de funcionamiento
principios y métodos. Las habilidades contextuales son las de auto-gestión,
comunicación y habilidades interpersonales necesarias para éxito llevar a
cabo en el contexto organizacional y social del proyecto y grupos de apoyo.

La frase "los proyectos y grupos de apoyo" se usa frecuentemente en la


descripción del área de proceso para indicar una perspectiva a nivel de la
organización.

Áreas de procesos relacionadas

Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para más


de información sobre el análisis de las posibles decisiones con un oficial
proceso de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de

los criterios establecidos.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición


para más información sobre los activos proceso de organización.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más


información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios y
habilidades.

Objetivos específicos y sumario de prácticas


SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización

324
SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación

SP 1,2 determinar qué necesidades de formación son la responsabilidad de la


Organización

SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento táctico

SP 1.4 Establecer una capacidad de formación

SG 2 Proporcionar formación necesaria

SP 2,1 impartir formación

SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento

SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación

Practicas específicas por meta

SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización

Una capacidad de formación, que apoya la gestión de la


organización y funciones técnicas, se ha establecido y mantenido.

La organización identifica la formación necesaria para desarrollar las


habilidades y los conocimientos necesarios para realizar las actividades de la
empresa. Una vez que las necesidades se identifican, se desarrolla un
programa de formación que respondan a esas necesidades.

SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación

Establecer y mantener la formación de las necesidades


estratégicas de la organización.

Las necesidades estratégicas de formación y dirección de objetivos a


largo plazo para construir una la capacidad deben llenar las lagunas de
conocimiento significativo, introduciendo nuevas tecnologías, o aplicando
importantes cambios en el comportamiento. El planeamiento estratégico
típicamente se ve dos a cinco años en el futuro.

Ejemplos de fuentes de las necesidades estratégicas de formación son las


siguientes:
• Los procesos estándar de la organización

• Plan de negocios estratégicos de la organización

• La mejora de la organización del proceso del plan

• Iniciativas a escala de empresa .

• Evaluaciones de habilidades
Productos típicos de Trabajo

1. Las necesidades de formación.

2. Análisis de la evaluación.

325
Subprácticas

1. Analizar la organización y los objetivos estratégicos del negocio y el plan


de mejora de procesos para identificar las necesidades de formación
potencial.

2. Documento de la formación de las necesidades estratégicas de la


organización.

Ejemplos de categorías de necesidades de capacitación incluyen (pero no


están limitadas a las siguientes:

• Análisis de procesos y la documentación

• Ingeniería (por ejemplo, análisis de requerimientos, diseño, pruebas,


configuración de gestión, control de calidad)

• La prestación de servicios

• Selección y gestión de proveedores

3. Determinar las funciones y las competencias necesarias para llevar a cabo


la organización conjunto de procesos estándar.

4. Documento de la formación necesaria para desempeñar funciones en la


organización conjunto de procesos estándar.

5. Documento de la formación necesaria para mantener el seguro, seguro, y


continuación del funcionamiento de la empresa.

6. Revisar la organización de las necesidades estratégicas y la formación


necesaria como necesario.

SP 1.2 Determinar qué necesidades de formación son la


responsabilidad de la Organización

Determinar qué necesidades de formación son responsabilidad de la


organización y que se dejan para el proyecto individual o grupo de
apoyo.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios
y habilidades.

Además de las necesidades estratégicas de formación y las direcciones


de formación de organización, los requisitos de formación son comunes
verlos en proyectos y grupos de apoyo. Los proyectos y grupos de apoyo
tienen la responsabilidad primordial de identificar y abordar sus necesidades

326
de formación. El personal de entrenamiento de la organización es
responsable de abordar sólo cruce-proyecto común y el grupo de apoyo a las
necesidades de formación (por ejemplo, la formación en entornos de trabajo
comunes a varios proyectos). En algunos casos, sin embargo, el personal de
formación de la organización puede abordar las necesidades de formación
adicional proyectos y grupos de apoyo, tal como se negoció con ellos, en el
contexto de la capacitación de los recursos disponibles y las prioridades de
formación de la organización.

Productos típicos de Trabajo

1. Proyecto común y apoyar las necesidades de formación en grupo

2. Formación de compromisos

Subprácticas

1. Analizar las necesidades de formación identificadas por los proyectos y el


apoyo grupos.

El Análisis de proyecto y grupo de apoyo necesitan la identificar las


necesidades comunes de formación que pueden ser más eficazmente
dirigidas al ancho de la organización. Este análisis de necesidades de las
actividades se utiliza para prever las necesidades futuras de formación que
son primeramente visibles en el proyecto y el nivel de grupo de apoyo.

2. Negociar con los proyectos y grupos de apoyo acerca de cómo su


formación y necesidades serán satisfechas.

El apoyo prestado por la formación del personal de la organización


depende de la formación de los recursos disponibles y las prioridades de
formación de la organización.

Ejemplos de la formación apropiadamente adecuada por el proyecto


o grupo de apoyo incluyen los siguientes:

• Capacitación en la solicitud o de dominio servicio del proyecto

• Formación en las herramientas únicas y los métodos utilizados por


el proyecto o grupo de apoyo .

• Capacitación en seguridad, protección, y los factores humanos


3. Documento de compromisos de proporcionar apoyo a los proyectos de
formación y grupos de apoyo.

SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento


táctico

Establecer y mantener un plan de formación de organización


táctica.

El plan de formación de organización táctica es el plan de impartir la


formación que es responsabilidad de la organización y es necesario para
327
individuos que desempeñan sus funciones con eficacia. Este plan se refiere a
la ejecución a corto plazo de la capacitación y se ajusta periódicamente en
respuesta a los cambios (por ejemplo, en las necesidades, en los recursos) y
de evaluaciones de eficacia.

Productos típicos de Trabajo

1. Plan de organización de entrenamiento táctico

Subprácticas

1. Establecer el contenido del plan.

Los planes de la formación táctica en la organización por


lo general contienen lo siguiente:

• Las necesidades de formación

• Temas de formación

• Horarios basados en actividades de formación y sus


dependencias

• Los métodos utilizados para la formación

2. Establecer compromisos con el plan. Los compromisos


documentados por los responsables de la ejecución y el mantenimiento del
plan son esenciales para que el plan sea eficaz.

3. Revisar el plan y los compromisos que sea necesario.

SP 1.4 Establecer una capacidad de formación

Establecer y mantener una capacidad de formación para hacer frente a


las necesidades de formación de la organización.

Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para


más información sobre el análisis de las posibles decisiones con un proceso
oficial de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de
los criterios establecidos.

Productos típicos de Trabajo

328
1. Materiales de capacitación y el apoyo a los artefactos

Subprácticas

1. Seleccione los enfoques apropiados para satisfacer a la formación de


organización necesidades.

Muchos factores pueden afectar la selección de los enfoques de


formación, incluidos conocimientos audiencia-específicos, los costos, horario,
y el medio ambiente de trabajo. Selección de un enfoque requiere la
consideración de los medios para proporcionar habilidades y conocimientos
en la manera más eficaz posible, dadas las limitaciones.

Ejemplos de enfoques de capacitación son los siguientes:

• Formación en el aula

• Instrucción asistida por computadora

• Estudio de autoguiado

• Aprendizaje formal y programas de mentores

• Videos facilitados

• Conversaciones amigables .

• Jornadas de almuerzo “Maleta marrón”

• Estructurados sobre el trabajo de formación.

2. Determinar si el desarrollo de materiales de formación interna o para


adquirirlos en el exterior.

Determinar los costos y beneficios del desarrollo de la formación interna


y de la adquisición de la formación en el exterior.

Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para determinar el modo más
eficaz de adquisición de conocimiento o de habilidades son las siguientes:

• Objetivos de rendimiento

• El tiempo disponible para preparar la ejecución del proyecto

• Los objetivos de negocios

• Disponibilidad
Ejemplos de laexternas
de fuentes experiencia interna son los siguientes:
de formación

Disponibilidad
• Atención de la formación de fuentes externas.
al cliente

• La formación proporcionada

• Cursos de formación disponibles comercialmente

• Los programas académicos


329
3. Desarrollar o adquirir materiales de formación.

El entrenamiento puede ser proveído por el proyecto, grupos de apoyo,


la organización, o una organización externa. El personal de formación de la
organización coordina la adquisición y entrega de la formación,
independientemente de su origen.

Ejemplos de materiales de capacitación incluyen los


siguientes:
• Cursos

• Instrucción asistida por computadora

• Videos.

4. Desarrollar u obtener instructores calificados.

Para garantizar que los instructores de formación interna tienen el


conocimiento necesario y formación profesional, los criterios pueden ser
definidos para identificar, desarrollar, y clasificarlos. En el caso de la
formación externa, el personal de formación de la organización puede
investigar cómo el proveedor de entrenamiento determina los instructores a
impartir la formación. Esta selección de instructores calificados también
puede ser un factor en la selección o continuidad de utilizar un proveedor de
entrenamiento.

5. Describir la formación en el currículo de formación de la


organización.

Ejemplos de la información proporcionada en las descripciones de


capacitación para cada curso incluyen los siguientes:

• Los temas cubiertos en la formación

• Público receptor

• Requisitos y preparación para la participación

• Objetivos del curso

6. Revisar los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos como


sea necesario.
Ejemplos de situaciones en las que los materiales de capacitación y
artefactos de apoyo pueden deben ser revisadas son las siguientes:

• Las necesidades de cambio de formación (por ejemplo, cuando la


nueva tecnología asociada con la tema de formación está disponible)

• Una evaluación de la formación identifica la necesidad de cambio


(por ejemplo, las evaluaciones de las encuestas de efectividad de la
capacitación, el programa de evaluaciones de la formación de
330
SG 2 Proporcionar formación necesaria

Formación necesaria para los individuos para desempeñar sus


funciones con eficacia es siempre.

En la selección de las personas a ser capacitadas, se deberá considerar:

• Antecedentes de la población objetivo de los participantes en la


formación

• Fondo de Pre-requisitos para recibir la formación

• Destrezas y habilidades que necesitan las personas para desempeñar


sus funciones

• Necesidad de una formación técnica de manejo de disciplina para


todas las disciplinas, incluyendo la gestión de proyectos.

• Necesidad de que los administradores tengan una formación


adecuada en la organización de los procesos.

• Necesidad de capacitación en los principios básicos de todas las


disciplinas apropiadas o servicios de apoyo al personal en la gestión de
la calidad, la configuración de de gestión, y otras funciones de apoyo
relacionadas.

• Necesidad de facilitar el desarrollo de competencias funcionales para


las áreas criticas.

• Necesidad de mantener las competencias y las cualificaciones del


personal para operar y mantener entornos de trabajo comunes a varios
proyectos.

SP 2.1 Impartir formación

Proporcionar formación a raíz de la formación del plan táctico de la


organización.

Productos típicos de Trabajo

1. Curso de formación impartida

Subprácticas

1. Seleccione aquellos que recibirán la formación necesaria para llevar a


cabo sus funciones de manera eficaz.

331
La formación se destina a la adquisición de conocimientos y habilidades
a personas que realizan diferentes funciones en la organización. Algunas
personas ya disponen de los conocimientos y habilidades necesarios para un
buen desempeño en sus funciones designadas. La formación puede ser
obligatoria para estas personas, pero se debe tener cuidado de que los
privilegios de formación no son objeto para abusos.

2. Calendario de la formación, incluidos los recursos, en caso necesario


(por ejemplo, las instalaciones, instructores).

La formación debe ser planificada y programada. La formación es a


condición de que tenga un efecto directo que influye en las expectativas de
rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, la formación óptima se produce de
manera oportuna con respecto a las inminentes expectativas trabajo-
rendimiento.

Estas expectativas de desempeño a menudo incluyen los siguientes:

• Capacitación en el uso de herramientas especializadas

• Capacitación en los procedimientos que son nuevos para la persona


que los llevará a cabo.

3. Conducta de la formación.

Instructores experimentados deben llevar a cabo la formación. Cuando


sea posible, la formación se lleva a cabo en lugares que poseen condiciones
que asemejan a las reales de rendimiento e incluye actividades para simular
situaciones reales de trabajo. Este enfoque incluye integración de las
herramientas, métodos y procedimientos para el desarrollo de
competencias. La formación está vinculada a las responsabilidades de
manera que el trabajo de las actividades sobre-el-trabajo u otras
experiencias fuera de alcance reforzaran el entrenamiento en un plazo
razonable después de la formación fue llevada a cabo.

4. Seguimiento de la entrega de la formación contra el plan.

SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento

Establecer y mantener registros de la formación de la organización.

Esta práctica se aplica a la formación realizada a nivel organizacional.


Establecimiento y mantenimiento de registros de entrenamiento para el
proyecto o grupo de apoyo para la formación patrocinada es la
responsabilidad de cada individuo de proyecto o grupo de apoyo.

Productos típicos de Trabajo

1. Registros de entrenamiento
2. Formación cambios en el repositorio de organización

Subprácticas

332
1. Mantener registros de todos los estudiantes que completen con éxito cada
uno curso de formación o de otras actividades de formación aprobados,
así como los que no tienen éxito.

2. Mantenga registros de todos los funcionarios que están exentos de la


formación.

La justificación para la concesión de una exención debe ser documentada, y


tanto el gerente de responsable y el gerente de la persona debe aprobar la
excepción de renuncia.

3. Mantenga registros de todos los estudiantes que


completen con éxito su la formación requerida.

4. Realizar registros de formación a las personas adecuadas para


consideración en las asignaciones.

Los registros de capacitación pueden ser parte de una matriz de habilidades


desarrolladas por el entrenamiento de la organización para proporcionar un
resumen de la experiencia y la educación de las personas, como así como la
formación patrocinada por la organización.

SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación

Evaluar la eficacia de la formación de la organización


programa.

Un proceso debe existir para determinar la eficacia de la formación (es decir,


lo bien que la formación es satisfacer las necesidades de la organización).

Ejemplos de métodos utilizados para evaluar la eficacia de la formación


son los siguientes:

• Pruebas en el contexto de la formación

• Publicar estudios de formación de alumnos de formación

• Encuestas de satisfacción del director con los efectos posteriores a la


formación.

• Los mecanismos de evaluación integrada en cursos.

Es posible tomar medidas para evaluar los beneficios de la formación en


contra de los objetivos del proyecto y de la organización. Debe prestarse
especial atención a la necesidad de diversos métodos de entrenamiento,
tales como equipos de formación como unidades de trabajo integral. Cuando
se utilizan, los objetivos de desempeño deben ser compartidos con los
participantes del curso, sin ambigüedades, observables y verificables. Los
resultados de la eficacia de la formación deben se usados para revisar los
materiales de capacitación como se describe en el Establecimiento de una
practica especifica de capacidad de entrenamiento.

Productos típicos de Trabajo

1. Formación eficacia en las encuestas

333
2. Evaluaciones de desempeño de los programas de
formación
3. Formas de evaluación del instructor
4. Exámenes de capacitación

Subprácticas

1. Evaluar el curso o los proyectos terminados para determinar si el


conocimiento del personal es el adecuado para realizar las tareas del
proyecto.

2. Proporcionar un mecanismo para evaluar la eficacia de cada uno de curso


de capacitación con respecto a los establecidos de organización, proyecto, o
el aprendizaje individual (o rendimiento) objetivos.

3. Obtener evaluaciones de los estudiantes de lo bien que las actividades de


formación alcanzado sus necesidades.

PROYECTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Un proyecto de gestión de procesos del Área de madurez Nivel 2

Propósito

El objetivo de la vigilancia y control de proyectos (PMC) es proporcionar


una comprensión de los avances del proyecto a fin de que las acciones
correctivas apropiadas puedan ser tomadas cuando el rendimiento del
proyecto se desvía significativamente del plan.

Notas introductorias

El plan documentado de un proyecto es la base para las actividades de


vigilancia, comunicar el estado, y la adopción de medidas correctivas. El
progreso es principalmente determinado por la comparación de productos
de trabajo real y la tarea de atributos, el esfuerzo, costo y calendario del
plan previsto en los hitos o niveles de control en el calendario del proyecto o
EDT. El Proceder a la visibilidad del progreso permite a las medidas
334
correctoras oportunas que deben tomarse cuando desempeño se desvía
significativamente del plan. Una desviación es significativa si, cuando se
deja sin resolver, se opone al proyecto de la reunión sus objetivos.

El término "plan de proyecto" se utiliza en estas prácticas para referirse


al plan general para el control del proyecto.

Cuando la situación real se desvía significativamente de los valores


esperados, se toman medidas correctoras cuando se requiera. Estas
acciones pueden requerir replanificación, que puede incluir la revisión del
plan original, el establecimiento de nuevos acuerdos, o la inclusión de
actividades de mitigación adicionales en el plan actual.

Áreas de procesos relacionadas

Se refieren a la capacidad y disponibilidad área de proceso de gestión


de la más información sobre el seguimiento y el análisis de la capacidad y
disponibilidad.

Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para más


proporcionar información acerca de los resultados de la medición.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

Metas especificas y resumen de prácticas


SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan

SP 1.1 Supervisión de parámetros del planeamiento del Proyecto

SP 1,2 Supervisar Compromisos

SP 1,3 vigilar los riesgos del proyecto

SP 1.4 Supervisar la Gestión de Datos

SP 1.5 Supervisar de participación de los interesados

SP 1,6 realizar exámenes de Progreso

SP 1,7 realizar exámenes de hitos

SG 2 gestión de acciones Correctiva al cierre

SP 2,1 Analizar términos

SP 2,2 Tomar Acciones Correctivas

SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas

Practicas específicas por meta

335
SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan

El rendimiento real y el progreso del proyecto se monitorean contra


el plan de proyecto.

SP 1.1 Supervisión de los parámetros de planificación de


proyecto

Supervisar los valores reales de los parámetros de la planificación de


proyectos contra el plan del proyecto.

Los parámetros de la planificación del proyecto constituyen indicadores


típicos del progreso y el rendimiento del proyecto e incluyen los atributos de
los productos de trabajo y de las tareas, los costes, el esfuerzo, y el
calendario. Los atributos de los productos de trabajo y de tareas que
incluyen el tamaño, complejidad, nivel de servicio, disponibilidad, peso,
forma, ajuste y función.

Los parámetros a considerar deben incluir la frecuencia del


seguimiento. Consideraciones frecuentes pueden incluir la posible necesidad
de seguimiento de cada solicitud de servicio o incidente, y posiblemente
incluso la supervisión continua para la continua entrega de servicios.

La supervisión o monitoreo normalmente consiste en medir los valores


reales de los parámetros de la planificación del proyecto, comparando los
valores reales de las estimaciones en el plan, y la identificación de las
desviaciones significativas. Grabando los valores actuales de los parámetros
de la planificación del proyecto incluye la grabación de la información
asociada contextual para ayudar a entender las medidas. Un análisis del
impacto de esas desviaciones significativas determina las medidas
correctoras a adoptar, se maneja en la meta específica #2 y sus prácticas
específicas en esta área de procesos.

Productos típicos de Trabajo

1. Los registros de los resultados del proyecto


2. Los Registros de desviaciones significativas

Subprácticas
1. Controlar el progreso contra el calendario.
La supervisión del progreso general, incluye lo siguiente:

• Periódicamente, la medición de la finalización efectiva de


las actividades y los hitos

• Comparación de finalización efectiva de las actividades y


El esfuerzo y el coste de supervisión general, incluye lo
logros en contra del proyecto de cronograma del plan
siguiente:
• Periódicamente medir el esfuerzo
Identificar las desviaciones y costes del
significativas reales gastados
presupuesto
y elplan
de personal asignado. estimaciones.
y un calendario
2. Supervisar los costes
• El esfuerzo delcomparación,
real proyecto y el los
esfuerzo realizado.
costos, de dotación de
personal, y la formación para el plan del proyecto de
presupuesto y las estimaciones

• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto336


3. Monitor de los atributos de los productos de trabajo y tareas.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más


información acerca del desarrollo y el mantenimiento de una medida de
la capacidad de utilizarse para apoyar las necesidades de información
de gestión.

Consulte área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información sobre el establecimiento de las estimaciones del
producto de trabajo y los atributos de tareas.
Los atributos de control de los productos de trabajo y las
tareas típicamente incluyen lo siguiente:

• La validación periódica de los atributos reales de los


productos de trabajo y tareas, como el tamaño,
complejidad o niveles de servicio (y los cambios en estos
atributos)

• Comparación de los atributos actuales de los productos


de trabajo y tareas (y los cambios en estos atributos) al
proyecto de plan de estimaciones
• Identificar las desviaciones significativas del proyecto de
4. Supervisión de de
plan los estimaciones
recursos previstos y utilizados.

Consulte la capacidad y disponibilidad proceso de gestión de las áreas


para obtener más información sobre el seguimiento y el análisis de la
capacidad.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información sobre la planificación de los recursos del proyecto.

Ejemplos de recursos son las siguientes:


• Instalaciones físicas.

• Computadoras, periféricos y programas informáticos


utilizados en el diseño, fabricación, pruebas, y el
funcionamiento

• Redes

• Entorno de seguridad
5. Monitor de los conocimientos y habilidades del personal del proyecto.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más


información acerca de los conocimientos necesarios de planificación y
habilidades.

337
Seguimiento de los conocimientos y habilidades del personal del
proyecto general incluye lo siguiente:

• Periódicamente, la medición de la adquisición de conocimientos


y habilidades es realizada por el personal del proyecto
• Comparación de la formación real obtenida y la que se
documenta en el plan de proyecto

• Identificar las desviaciones significativas respecto de las


estimaciones en el plan de proyecto

6. Documento desviaciones significativas en los parámetros de


planificación del proyecto.

SP 1,2 Supervisar los compromisos

Supervisar los compromisos en contra de las personas identificadas


en el plan del proyecto.

Productos típicos de Trabajo

1. Un registro de los compromisos

Subprácticas

1. Revisar periódicamente los compromisos (tanto externa como interna).


2. Identificar los compromisos que no se han cumplido o están en de riesgo
significativo de no ser satisfecho.

3. Documento de los resultados de los exámenes de compromiso.

SP 1.3 Vigilar los riesgos del proyecto

Supervisión de riesgos contra las personas identificadas


en el plan del proyecto.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información acerca de la identificación de los riesgos del proyecto.

Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más


información acerca de identificar problemas potenciales antes de que
ocurran de modo que el riesgo de manipulación de actividades pueden ser
planificadas y utilizar según las necesidades a través de la vida de la
producto o proyecto para mitigar los impactos adversos en la consecución
de los objetivos.

Productos típicos de Trabajo

1. Los registros de seguimiento de los proyectos de riesgo

Subprácticas
Un ejemplo de riesgo, cuya situación podría cambiar es una
amenaza para la continuidad de las operaciones, o un cambio en la
1. Revisar periódicamente la documentación de los riesgos en el contexto
mezcla promedio de los tipos de solicitud de servicio procedentes
del estado actual del proyecto y las circunstancias.
de los usuarios finales. Si el riesgo se ha vuelto más probable o el
posible impacto más severo, a continuación las medidas correctivas
338
2. Revisar la documentación de los riesgos como información adicional esté
disponible.

Como los proyectos de progreso (especialmente los de larga duración o


de funcionamiento continuo), surgen nuevos riesgos y es importante para
identificar, analizar y planear la adecuada la respuesta (o de mitigación)
para estos nuevos riesgos. Por ejemplo, software, equipos, el personal y las
herramientas en uso puede volverse obsoleto, o clave puede perder
gradualmente habilidades en áreas de importancia particular a largo plazo
con el proyecto y la organización. Es importante para identificar, analizar y
abordar estos nuevos riesgos.

3. Comunicar la situación de riesgo a las partes interesadas pertinentes.

Ejemplos de estado de riesgo incluyen los siguientes:

• Un cambio en la probabilidad de que el riesgo se


produce
• Un cambio en la prioridad de riesgos

SP 1.4 Monitoreo de la Gestión de Datos

Supervisar la gestión de los datos del proyecto contra el


proyecto de plan.

Consulte la práctica planes de gestión de datos específicos en el


proyecto de Área de proceso de planificación para obtener más información
sobre la identificación de los tipos de de datos a gestionar y cómo planificar
para su gestión.

Las actividades de gestión de datos deben ser monitoreados para


asegurar que los datos de los requisitos de gestión están siendo satisfechos.
Dependiendo de la los resultados del seguimiento y los cambios en los
requisitos del proyecto, situación, o de estado, puede ser necesario volver a
la gestión de actividades del plan de datos del proyecto.

Productos típicos de Trabajo

1. Actas de la gestión de datos

Subprácticas

1. Revisar periódicamente los datos en contra de sus actividades de gestión


de descripción en el plan del proyecto.

2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.


Un ejemplo de un problema importante es cuando los
interesados no tienen el acceso a los datos de los
proyectos que necesitan para cumplir su papel como
339
3. Documento de los resultados de examen de los datos de actividad de
gestión.

SP 1.5 Supervisión de participación de los interesados

Supervisión de la participación de los interesados frente al


plan del proyecto.

Consulte la práctica específica del plan de participación de los


interesados en el Planeamiento de procesos del proyecto para obtener más
información acerca de la identificación de las partes interesadas pertinentes
y la planificación de una adecuada participación con ellos.

La participación de los interesados se debe controlar para garantizar


que las interacciones adecuadas ocurran. Dependiendo de los resultados de
la supervisión y los cambios en los requisitos del proyecto, situación o
condición, puede ser necesario volver a planear la participación de los
interesados

Productos típicos de Trabajo

1. Los registros de participación de los interesados

Subprácticas

1. Revisar periódicamente la situación de la participación de los interesados.


2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.
3. Documento de los resultados de revisiones del estado de la participación
de los interesados.

SP 1.6 Realizar revisiones sobre el Progreso

Revisar periódicamente los avances del proyecto, el rendimiento, y


términos.

El "progreso del proyecto" es el estado del proyecto tal como se ve en


un determinado momento en que las actividades del proyecto realizadas
hasta ahora, sus resultados y los impactos son revisados con las partes
interesadas (sobre todo proyecto con representantes y gestión de
proyectos) para determinar si hay cuestiones importantes o déficit de
rendimiento que deben ser atendidas.

Las revisiones del progreso son revisiones del proyecto para mantener
las partes interesadas informadas. Estas revisiones del proyecto pueden ser
informales y pueden no ser especificadas de manera explícita en los planes
del proyecto.

Productos típicos de Trabajo

1. Análisis documentado de los resultados del proyecto

Subprácticas
340
1. Comunicar periódicamente sobre el estado de las actividades asignadas y
el trabajo productos a las partes interesadas. Usuarios finales,
administradores, miembros del personal, clientes, proveedores y las partes
de otras organizaciones están incluidos en los exámenes, según proceda.

2. Revise los resultados de la recogida y el análisis de las medidas del


control del proyecto.

Las medidas revisadas incluyen lo obtenido para las medidas de los


parámetros de servicios identificadas en la planificación del proyecto (por
ejemplo, la disponibilidad, el número de usuarios) y pueden incluir los
obtenidos para las medidas de satisfacción del cliente.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más


información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y de
proporcionar resultados de la medición.

3. Identificar y documentar los problemas y desviaciones del plan.


4. Las solicitudes de cambio de documentos y los problemas identificados en
el trabajo productos y procesos.

Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más


información sobre el seguimiento y el control de cambios.

5. Documento de los resultados de los exámenes.

6. Las solicitudes de cambio de pista y los informes de problemas para el


cierre.

SP 1.7 Realizar exámenes de los hitos

Examinar el proyecto de los logros y resultados en determinados


hitos del proyecto.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más


información acerca de los resultados de la medición.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información acerca de la identificación de los principales hitos.

Los hitos son los eventos previos al proyecto o el tiempo en que un


examen a fondo del estado del mismo se lleva a cabo para entender cómo y
si las necesidades de los interesados se están cumpliendo. (Si el proyecto
incluye un hito de desarrollo, a continuación, el control se realiza para
garantizar que las suposiciones y requisitos asociados con ese hito se están
cumpliendo). Los hitos pueden estar asociados con la totalidad del proyecto
o de un tipo de servicio particular o ejemplo. Hitos pueden ser o basados en
el calendario o en eventos.

Las revisiones de los hitos están previstas durante la planificación del


proyecto y son típicamente revisiones formales. Las revisiones del progreso
y las revisiones de los hitos no necesariamente están separadas. Una
revisión solo puede satisfacer la intención de ambos. Por ejemplo, una

341
revisión pre-planificada puede evaluar los avances, problemas y un
rendimiento de hasta un período de tiempo previsto (o etapa) frente al plan
de expectativas.

Productos típicos de Trabajo

1. Resultados de la revisión documentada hito

Subprácticas

1. La revisión de conducta de los hitos con las partes interesadas en puntos


significativos en el calendario del proyecto, tales como la realización de las
etapas seleccionadas. Usuarios finales, administradores, miembros del
personal, clientes, proveedores y otras organizaciones las partes estén
incluidos en las revisiones de los hitos, según corresponda.

2. Revisión de los compromisos, el plan, el estado, y los riesgos del proyecto.

El cuestionario de evaluación puede incluir un análisis de las


mediciones recogidas para la satisfacción del cliente.

3.Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.


4. Documentar los resultados de la revisión, los elementos de acción, y las
decisiones.

5. Los puntos de acción por vía férrea hacia el cierre.

SG 2 Gestionar Acciones Correctiva al cierre

Las medidas correctivas son gestionadas al cierre, cuando el


rendimiento del proyecto o los resultados se desvían
significativamente del plan.

SP 2.1 Analizar las cuestiones

Recolectar y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas


necesarias para hacerles frente.

Este análisis se realiza para un propósito diferente y en general en


distintas cuestiones que el análisis realizado como parte de un análisis de
incidentes, el análisis de problemas, o el análisis de solicitud de cambio. Sin
embargo, el mismo mecanismo o uno similar puede usarse para analizar
cada uno de estos tipos de cuestiones y administrar a su cierre. La mejor
manera de implementar una solución común para el análisis y la gestión de
su cierre depende del riesgo

de no manejar adecuadamente cada uno y los costos de efectuados


por soluciones altern

ativas.

Productos típicos de Trabajo

342
1. Lista de cuestiones que requieren acciones correctivas

Subprácticas

1. Reunir las cuestiones para el análisis.

Las Cuestiones se recogen de los exámenes y la ejecución de otros


procesos.

Algunos ejemplos de cuestiones que se incluyen son los


siguientes:

• Problemas detectados al realizar la verificación y validación de


las actividades.

• Las desviaciones significativas en los parámetros de


planificación del proyecto de las estimaciones del plan de
proyecto
• Compromisos (ya sea interno o externo) que no han sido
satisfechos
• Cambios significativos en la situación de riesgo
• Acceso a los datos, la recolección, la privacidad, o cuestiones
de seguridad

• Representación de los actores o temas de participación

2. Analizar los problemas para determinar la necesidad de medidas correctivas.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más


información sobre los criterios de la acción correctiva.

Se requieren medidas correctivas cuando el problema, de no resolverse,


puede impedir al proyecto lograr sus objetivos.

SP 2.2 Tomar Acción Correctiva

Tomar medidas correctivas sobre las cuestiones señaladas.

Productos típicos de Trabajo

1. Planes de acción correctiva

Subprácticas

343
1. Determinar y documentar las medidas adecuadas y necesarias para
abordar los problemas identificados.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener


más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto.

Ejemplos de acciones posibles son las siguientes:

• Modificación de la declaración de trabajo

• Modificación de los requisitos

• Revisión de las estimaciones y los planes

• Renegociación de los compromisos

2. Revisión y llegar• aAdición de recursos


un acuerdo con las partes interesadas sobre las
acciones que deban tomarse.

3. Negociar cambios a los compromisos internos y externos.

SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas

Gestionar acciones correctivas para el cierre.

Productos típicos de Trabajo

1. Resultados de la acción correctiva

Subprácticas

1. Supervisar las medidas correctivas para su finalización.

Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención


para más información sobre el monitoreo de la situación de los incidentes a
los cierre.

2. Analizar los resultados de las acciones correctivas para determinar la


eficacia de las acciones correctivas.

3. Determinar y documentar las acciones apropiadas para corregir las


desviaciones de los resultados previstos de la realización de acciones
correctivas.

Las lecciones aprendidas como resultado de la adopción de medidas


correctivas pueden ser insumos para la planificación de y los procesos de
gestión de riesgos.

PLANEAMIENTO DE PROYECTOS

Un Área del Proceso de Administración de Proyectos con un nivel 2 de madurez.

Propósito

344
El propósito del Planeamiento de Proyectos (PP) es establecer y
mantener planes que definan las actividades de los proyectos.

Notas Introductorias

En CMMI, al término “proyecto” se le atribuye una amplia definición


para que las prácticas que usan ese término (e.g., en las áreas de
procesos de Administración de Proyectos) tengan una adecuada y
amplia aplicabilidad. El término “proyecto” se refiere a un grupo de
personas y recursos comprometidos al planeamiento, monitoreo, y
ejecución de procesos definidos en un esfuerzo compartido por
lograr un serie de objetivos. Estos objetivos incluyen (o pueden ser
derivados de) las metas del negocio pero también incluirán metas
asociadas con clientes, aunque puede que todavía no existan
clientes identificados (o acuerdos de servicios establecidos) cuando
se inicia el proyecto.

La definición dicha de proyecto incluye aquellos esfuerzos que tienen


una terminación prevista (e.g., desarrollar un producto, entregar
servicios bajo un acuerdo de servicios con una fecha final
especificada) así como aquellos que una organización no tiene
intención de terminar (e.g. proveer asistencia médica, proveer
servicios de seguridad contra incendios en una comunidad). Algunas
personas no están acostumbradas a esta amplia interpretación del
término “proyecto”, y habitualmente restringe su uso a sólo aquellos
tipos de esfuerzos con un final determinado. Sin embargo, las áreas
de procesos, las metas y las prácticas en CMMI para esfuerzos
continuos solapan completamente con aquellos necesarios para
proyectos tradicionales. Por lo tanto, los modelos de CMMI usan el
término “proyecto” para abarcar ambos tipos de esfuerzos como una
forma de evitar distinciones y duplicación innecesarias entre los
componentes del modelo.

Un proyecto puede estar compuesto de múltiples proyectos, en cuyo


caso las prácticas relacionadas al proyecto en CMMI aplican a los
proyectos de estos niveles más bajos también, aunque ellos puedan
ser implementados menos formalmente mientas el nivel de sus
aplicaciones se mueve a un equipo individual y mientras el riesgo de
fracaso disminuye.

El término “organización” se refiere a un nivel más alto de


administración que provee políticas, recursos, procesos estándar, y
soporte a muchos proyectos. Obtener valor de negocio de las
prácticas en esta y otras áreas de procesos relacionadas requiere,
en parte, identificar correctamente cuáles esfuerzos son proyectos.
(Ver las definiciones de “proyecto” y “organización” en el glosario.)

Una de las claves para administrar efectivamente un proyecto es el


planeamiento de proyectos. El área del proceso de planeamiento de
Proyectos involucra las siguientes actividades:

• Desarrollar el plan de proyectos


345
• Interactuar apropiadamente con los interesados.

• Comprometerse con el plan.

• Mantener el plan.

Planificar incluye estimar los atributos de los productos de trabajo y


las tareas, determinar los recursos necesarios, negociar
compromisos, producir un cronograma e identificar y analizar riesgos
de proyecto. Puede ser necesario iterar a través de estas actividades
para establecer el plan de proyecto. El plan de proyecto provee las
bases para desempeñar y controlar las actividades del proyecto que
dirigen compromisos con el cliente del proyecto.

El plan de proyecto usualmente es revisado mientras el proyecto


progresa para dirigir cambios en requerimientos y compromisos,
estimaciones imprecisas, acciones correctivas y cambios en el
proceso. En esta área del proceso ambas, la planificación y
replanificación, son descritas en prácticas especificadas.

El término “plan de proyecto” es usado a través del área del proceso


para referirse al plan general para controlar el proyecto.

Los proyectos que responden a requerimientos de servicios


generados en el tiempo por usuarios finales requieren todo un nivel
de planes detallados y revisados frecuentemente para asignaciones
de “recurso a tarea” y administración de colas de tareas (e.g., la
asignación de trabajos de reparación en una tienda de
mantenimiento). Estos planes de operación de bajo nivel pueden ser
considerados como una extensión detallada del plan de proyecto
general.

Áreas de Procesos Relacionadas

Refiérase al área de Administración de procesos de Capacidad y


Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento de un
rendimiento efectivo de sistemas de servicio y el aseguramiento de
que hay recursos y que éstos son usados efectivamente para
mantener los requerimientos de servicio.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más


información sobre la preparación para las operaciones de sistemas
de servicio.

Adicional DSS
Refiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de
Servicios para más información sobre el desarrollo y
análisis de los requerimientos de interesados y el
desarrollo de sistemas de servicios.

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios


Estratégicos para más información sobre la recolección y análisis de
data de las necesidades estratégicas y capacidades de la
organización.

346
Refiérase al área de procesos de Medición y Análisis para más
información sobre la especificación de medidas.

Refiérase al área de procesos de Administración de Requerimientos


para más información sobre el manejo de cambios en los
requerimientos mientras evolucionan durante el proyecto.

Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para


más información sobre la identificación, análisis y mitigación de
riesgos.

Resumen de Metas y Prácticas Específicas


ME 1 Establecer Estimaciones
PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto
PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto
PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos de Tareas
PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo
ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto
PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma
PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto
PE 2.3 Planificar la Administración de Datos
PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto
PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios
PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados
PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto
ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan
PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto
PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos
PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso

Prácticas Específicas por Meta

ME 1 Establecer Estimaciones

Las estimaciones de los parámetros del planeamiento de proyectos


son establecidas y mantenidas.

Los parámetros del planeamiento de proyectos incluyen toda la información


necesaria por el proyecto para desempeñar el planeamiento, organización,
contratación de personal, dirección, coordinación, reporte y presupuesto
necesarios.

Las estimaciones de los parámetros de planeamiento deben ser sólidas


para infundir confianza en que los planes basados en éstas son capaces de
mantener los objetivos del proyecto.

Los factores a considerar cuando se estiman estos


parámetros son los siguientes:
• La estrategia del proyecto
• Los requerimientos del proyecto, los cuales incluye los
requerimientos del producto, los requerimientos impuestos por
347
la organización, los requerimientos impuestos por el cliente, y
otros requerimientos que impactan en el proyecto.
• El alcance del proyecto
• Tareas y productos de trabajo identificados
• Servicios y niveles de servicios identificados
• Cómo los incidentes y los pedidos deben ser manejados
• El modelo seleccionado de ciclo de vida del proyecto (e.g.,
cascada, incremental, espiral)
• Atributos de productos de trabajo y tareas (e.g., tamaño,
complejidad)
• El cronograma
• Modelos o datos históricos usados para convertir atributos de
productos de trabajo y tareas en horas de trabajo y costos

• La metodología (e.g., modelos, datos, algoritmos) usada para


determinar el material, habilidades, horas de trabajo y el costo
necesarios

La documentación de la base de las estimaciones y el soporte de los datos


es necesaria para la revisión y compromiso con el plan por parte de los
interesados y para el mantenimiento del plan mientras el proyecto
progresa.

PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto

Establecer y mantener la estrategia del proyecto.

La estrategia del proyecto provee el marco de negocio para el


planeamiento y administración del proyecto. La estrategia incluye
consideraciones de los siguientes factores en un nivel apropiado de
abstracción:

• Los objetivos y las restricciones del proyecto

• Posibles enfoques para alcanzar esos objetivos y restricciones

• Los recursos (e.g., habilidades, entorno, herramientas, nuevas


tecnologías) que serán necesarios

• Los riesgos asociados con estos factores y cómo son dirigidos

Típicamente la estrategia del proyecto toma una visión a largo plazo


del proyecto, refleja su alcancel total, considera riesgos a largo plazo
y dirige los roles a ser interpretados por múltiples interesados,
incluyendo proveedores, el cliente, y otros proyectos.

La estrategia del proyecto puede jugar varios roles, pero típica e


inicialmente, sirve como base para que la alta dirección apruebe un
proyecto y comprometa los recursos a él. Mientras que procede el
planeamiento del proyecto, y la solución, procesos, recursos y riesgos

348
son explorados y desarrollados, la estrategia del proyecto puede
necesitar ser revisada.

Para un proyecto de corta duración, la estrategia del proyecto puede


no ser desarrollada o es desarrollada una sola vez, en cuyo caso es
reemplazado por el plan de proyecto mientras el proyecto progresa y
se hace posible un planeamiento más detallado.

Para un proyecto de larga duración, la estrategia juega un rol continuo


ayudando a mantener una visión a largo plazo del proyecto y su base,
mencionando varios elementos del plan de proyecto pero en un nivel
más alto de abstracción; mientras que el plan de proyecto reflejará
típicamente un nivel mucho más bajo de detalle sobre un horizonte de
tiempo más corto.

Inicialmente, una estrategia de proyecto puede ser creada por la


organización o por el posible personal del proyecto tal vez en
colaboración con los clientes y proveedores potenciales, o alguna otra
combinación de partes con una visión estratégica del negocio sobre
las posibilidades del proyecto.

La estrategia del proyecto puede incluir una descripción de alto nivel


de los servicios a ser provistos, el enfoque para desarrollar el sistema
de servicio y el enfoque para la apropiada entrega del servicio.

Productos de Trabajo Típicos

1. Estrategia del Proyecto

Subprácticas

1. Identificar los objetivos del proyecto y las capacidades que


intenta proveer.

La organización puede mantener una estrategia de negocio


general en la cual el proyecto juega un rol estableciendo las
capacidades necesarias para la empresa. Los objetivos
relacionados con el proyecto y las capacidades descritas en esta
subpráctica pueden derivar de tales consideraciones para el
negocio general, pero va a tender a tener un grupo de objetivos y
capacidades específico o de corto plazo.

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios


Estratégicos para más información sobre el establecimiento y
mantenimiento de servicios estándar en concierto con planes y
necesidades estratégicos.

2. Identificar el enfoque usado para lograr los objetivos o


proporcionar las capacidades.

349
A menudo habrá un enfoque para desarrollar la infraestructura
necesaria para entregar servicios (es decir, soporte técnico) y un
enfoque en la entrega que da cuentas sobre satisfacción del
cliente, niveles de habilidades necesarias, niveles de habilidades
disponibles, costos y riesgos.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para mayor


información sobre el establecimiento del enfoque de entrega de
servicios.

3. Consideraciones de negocio sobre documentos

Las consideraciones de negocio incluyen costos y beneficios


potenciales, propiedad intelectual, clima competitivo, crecimiento
de la industria e impacto de necesidades a largo plazo, y
márgenes de ganancia, competencias esenciales de la
organización a ser alcanzadas, competencias esenciales de otras
partes y futuras tendencias en la sociedad, intercambio y
tecnología.

4. Identificar las mayores necesidades de recursos

Una revisión del enfoque del proyecto ayuda a identificar


categorías de recursos necesarias para el proyecto y los
proveedores de estos recursos (e.g., otros grupos de negocio en
la organización, grupos funcionales específicos, recursos
humanos, expertos en propiedad intelectual, el departamento
legal, el departamento de marketing, socios de negocio,
proveedores externos).

Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidades


y Disponibilidad para mayor información sobre el aseguramiento
del rendimiento de sistemas de servicios efectivos y el
aseguramiento de que los recursos son proporcionados y usados
efectivamente para dar soporte a los requerimientos de servicio.

5. Identificar interesados que interpretarán los principales roles en el


proyecto.

La práctica específica del Plan de Participación de los Interesados


proporciona una más detallada, aunque tal vez más corta,
consideración sobre cuáles interesados deben involucrarse en el
proyecto y de qué manera.

350
El enfoque del proyecto puede ser capaz de apalancar
interesados externos (e.g., clientes y socios de negocio existentes
y potenciales) para proporcionar algunos de los recursos
necesarios.

6. Identificar los tipos de acuerdo a ser usados

Para ser exitoso, el proyecto debe establecer acuerdos con sus


principales interesados. La naturaleza de estos acuerdos es
determinada, en parte, considerando las necesidades,
expectativas, restricciones y riesgos de cada parte. Los tipos de
acuerdos seleccionados deben formar parte de consideraciones
de negocio y por lo tanto ayudar a responder cómo las partes
compartirán los riesgos, costos y beneficios del proyecto.

7. Identificar los riesgos y cómo aquellos riesgos pueden ser


asignados a varios interesados

La práctica específica de la Identificación de Riesgos del Proyecto


en esta área de procesos proporciona una más detallada, aunque
tal véz más corta, consideración sobre los riesgos que el proyecto
puede encontrar.

8. Identificar el enfoque usado para mantener la protección y


seguridad en el proyecto

La atención a la protección y seguridad debe estar presente en


todas las principales actividades de planeamiento (e.g., aquellas
relacionadas con objetivos, recursos, riesgos y interesados del
proyecto) pero esta subpráctica sugiere tomar una visión holística
y centrarse en temas de protección, seguridad y riesgos, y las
actividades que el proyecto pueda tomar para lograrlos.

9. Revisar la estrategia del proyecto con la alta dirección y obtener


su aprobación

Revisar la estrategia del proyecto desde las siguientes


perspectivas claves de negocio:

351
• ¿Estos objetivos son los correctos?

• ¿El enfoque es factible?

• ¿La estrategia es una asignación apropiada de los recursos de


las organizaciones para un periodo prolongado de tiempo?

• ¿Cuál es el retorno de la inversión?

• ¿Qué oportunidades se abren como resultado de esta


estrategia?

• ¿La organización será sujeto de riesgos excesivos?

• ¿Qué roles pueden jugar algunos interesados principales no


identificados aún en el éxito del proyecto?

• ¿Cómo pueden reaccionar clientes, proveedores y


competidores?

10. Modificar la estrategia del proyecto como sea necesario

Dependiendo de la duración del proyecto, puede ser necesario


refinar la estrategia del proyecto para reflejar los cambios en las
objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos, condiciones del
mercado, necesidades de los clientes, tecnologías de los procesos
y productos, etc.

PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto

Establecer una estructura de desglose de trabajo (EDT) de


alto nivel para estimar el alcance del proyecto.

La EDT evoluciona con el proyecto. Inicialmente una EDT de alto nivel


puede servir para la estimación de la estructura inicial. El desarrollo
de una EDT divide el proyecto general en una serie interconectada de
componentes manejables.

Típicamente, la EDT es un producto, un producto de trabajo o una


estructura orientada a las tareas que proporciona un esquema para
identificar y organizar las unidades lógicas de trabajo a ser
manejadas, las cuales son llamadas “paquetes de trabajo”. La EDT
proporciona una referencia y un mecanismo organizacional para
asignar esfuerzos, cronogramas y responsabilidades y es usada como
el marco subyacente para planear, organizar y controlar el trabajo
hecho en el proyecto.

Las actividades en una EDT pueden ser organizadas de diferentes


formas pero son típicamente enfocadas al tiempo o duración y
dirigidos a ambos, desarrollo y mantenimiento de sistemas de servicio
así como entrega de servicio. Algunos de los servicios identificados

352
puede ser entregado continuamente; otros pueden ser en respuesta
de pedidos ad-hoc. Ambos son especificados en un (posiblemente
futuro) acuerdo de servicio.

Las actividades pueden ser organizadas más adelante en una o más


dimensiones. Por ejemplo, en el caso de mantenimiento de productos,
podemos distinguir actividades según aquellas que persisten a través
del final de la vida del producto (desde la entrega del producto hasta
su disposición), actividades relacionadas con el manejo y ejecución
del acuerdo de servicio, y actividades relacionadas a un incidente
individual o pedido de servicio.

Productos de Trabajo Típicos

1. Descripciones de tareas

2. Descripciones de paquetes de trabajo

3. EDT

Subprácticas

1. Desarrollar una EDT basado en la estrategia del proyecto.

La EDT proporciona un esquema para la organización de trabajos


de proyectos. La EDT debe permitir la identificación de los
siguientes ítems:

• Riesgos y sus tareas de mitigación

• Tareas para actividades de entrega y soporte

• Tareas para la adquisición de habilidades y conocimiento

• Tareas para el desarrollo de planes de soporte necesarios,


tales como administración de configuración, calidad
asegurada y planes de verificación

• Tareas para la integración y administración de ítems no


desarrollables.

2. Definir los paquetes de trabajo en suficiente detalle para que las


estimaciones de tareas de proyecto, responsabilidades y
cronograma puedan ser especificado.

353
La EDT de alto nivel intenta ayudar a evaluar el esfuerzo de
trabajo del proyecto para tareas y roles y responsabilidades
organizacionales. La cantidad de detalle en la EDT en este nivel
ayuda en el desarrollo de cronogramas realistas, de ese modo
minimizando la necesidad de reserva de administración.

3. Identificar productos y componentes de productos que deban ser


adquiridos externamente.

Refiérase al área de procesos de Administración de Acuerdos con


Proveedores para más información sobre la administración de
adquisiciones de productos y servicios de proveedores.

4. Identificar productos de trabajo a ser reusados.

PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos


de Tareas

Establecer y mantener estimaciones de productos de trabajo y


atributos de tareas.

La estimación del tamaño es la entrada principal para muchos


modelos usados para estimar esfuerzos, costos y cronogramas. Los
modelos también pueden basarse en otros atributos tales como nivel
de servicios, conectividad, complejidad, disponibilidad y estructura.

Ejemplos de tareas para las cuales sus mediciones


de tamaño incluyen:
• Desarrollo de sistemas de servicio y entrega
• Monitoreo de sistemas de servicio
• Mantenimiento preventivo o reparaciones
• Entrenamiento en operaciones
• Administración de incidentes y resoluciones
• Monitoreo para controlar obsolencia
• Actualización de equipos y suministros usados por los
equipos de servicio
• Soporte logístico
• Mantenimiento de instalaciones

• Disposición de sistemas

354
Ejemplos mediciones de tamaño:
• Número de requerimientos
• Número y complejidad de interfaces
• Número de ítems de riesgo
• Volumen de datos
• Número de niveles de servicio
• Disponibilidad de servicios, por nivel de servicios (e.g.,
giros de tiempo, ratio de disponibilidad operacional, el
número de llamadas que el área de ayuda debe ser
capaz de manejar por hora)

• Número de interesados afectados por el nivel de


servicio

Las estimaciones deben ser consistentes con los requerimientos del


proyecto para determinar los esfuerzos, costos y cronogramas de
éste. Un nivel relativo de dificultad o complejidad debe ser asignado
por cada atributo de tamaño.

Productos de Trabajo Típicos

1. Tamaño y complejidad de tareas y productos de trabajo

2. Estimación de modelos

3. Estimación de atributos

Subprácticas

1. Usar métodos apropiados para determinar los atributos de los


productos de trabajo y tareas a ser usados en la estimación de
requerimientos de recursos.

Los métodos para la determinación de tamaño y complejidad


deben estar basados en modelos validados o datos históricos.

Los métodos para determinar los atributos evolucionan a medida


que el entendimiento de la relación entre el desarrollo del servicio
y las características de la entrega, y los atributos aumenta.

2. Estimar los atributos de productos de trabajo y tareas.

PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

355
Definir las fases del ciclo de vida del proyecto sobre las cuales
enfocar los esfuerzos de planeación.

La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto


proporciona periodos planeados de evaluación y toma de decisiones.
Estos periodos son normalmente definidos para dar soporte a puntos
de decisiones lógicas en los cuales la oportunidad de confianza
continua en el plan y estrategia del proyecto es determinado y
compromisos significativos se vuelven recursos importantes. Tales
puntos proporcionan eventos planeados en los que las correcciones
del curso del proyecto y las determinaciones del alcance y costos
futuros pueden ser hechas.

Entender el ciclo de vida de un proyecto es crucial para determinar el


alcance del esfuerzo del planeamiento y los tiempos del planeamiento
inicial, así como los tiempos y criterios (hitos críticos) para la
replanificación.

La selección de un ciclo de vida para el desarrollo y entrega de los


servicios dependerá de las características de los servicios y su
entorno. Algunos proveedores de servicios definirán fases basadas en
sus definiciones de servicios estándares.

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios


Estratégicos para más información sobre el establecimiento de
servicios estándares.

Usualmente, los servicios individuales tienen ciclos de vida implícitos


asociados con ellos que involucran puntos de comunicación,
evaluación y decisión, y deben ser considerados cuando se estima lo
que es requerido para dar soporte a la entrega de dichos servicios.

Productos de Trabajo Típicos

1. Fases de ciclo de vida del proyecto

PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo

Estimar los esfuerzos y costos de productos de trabajo y


tareas de un proyecto basados en razones de estimación.

Las estimaciones de esfuerzos y costos son generalmente basadas en


resultados de análisis usando modelos o datos históricos aplicados al
tamaño, a las actividades o a otros parámetros de planeamiento. La
confianza en estas estimaciones se basa en razones del modelo
seleccionado y en la naturaleza de los datos. Puede haber muchas
ocasiones cuando los datos históricos disponibles no aplican, como
cuando los esfuerzos no tienen precedentes o cuando el tipo de tarea
no se ajusta a los modelos disponibles. Un esfuerzo no tiene
precedentes si la organización no tiene experiencia con un tipo de
producto.

Productos de Trabajo Típicos

1. Razones de estimación
356
2. Estimación de esfuerzos del proyecto

3. Estimación de costos del proyecto

Subprácticas

1. Reunir modelos o datos históricos a ser usados para transformar


los atributos de los productos de trabajo y las tareas en
estimaciones de horas de trabajo y costos.

Muchos modelos paramétricos han sido desarrollados para ayudar


a estimar costos y cronogramas. El uso de estos modelos como el
único recurso de estimación no es recomendado porque estos
modelos están basados en datos históricos de otros proyectos
que pueden o no ser pertinentes para el proyecto. Múltiples
modelos y métodos pueden ser usados para asegurar un alto
nivel de confianza en las estimaciones.

Los datos históricos deben incluir costos, esfuerzos y datos de


cronogramas de proyectos ejecutados anteriormente, y datos
escalados de manera apropiada para que tengan valor en
diferentes tamaños y complejidad.

2. Incluir necesidades de infraestructura de soporte cuando se


estiman esfuerzos y costos.

La infraestructura de soporte incluye recursos necesarios desde


una perspectiva de desarrollo y sustento del producto.

Se debe considerar las necesidades de recursos de infraestructura


en el entorno de desarrollo, el entorno de pruebas, el entorno de
producción, el entorno objetivo o cualquier combinación
apropiada de estos entornos cuando se estiman esfuerzos y
costos.

Ejemplos de recursos de infraestructura:


• Recursos de computadora críticos
• Herramientas con las cuales los equipos serán
equipados

• Instalaciones, maquinaria y equipos

3. Estimar esfuerzos y costos usando modelos y datos históricos.

357
Entradas de esfuerzos y costos usadas típicamente
para la estimación:
• Estimaciones proporcionadas por un experto o grupo
de expertos (e.g., Método Delphi)
• Riesgos, incluyendo la posibilidad de que el esfuerzo
puede no tener precedentes
• Requerimientos de servicios y sistemas de servicios
• Requerimientos de productos y componentes de
productos
• Estrategia del proyecto
• EDT
• Estimaciones de tamaño de productos de trabajo,
tareas y cambios anticipados
• Costo de productos adquiridos externamente
• Modelo de ciclo de vida del proyecto y procesos
elegidos
• Estimaciones de costos del ciclo de vida
• Capacidad de las herramientas proporcionadas
• Niveles necesarios de las habilidades de los
administradores y el staff para desempeñar el trabajo
• Conocimiento, habilidades y necesidades de
entrenamiento
• Instalaciones necesarias (e.g., para desarrollar y
mantener el sistema de servicios y para la entrega de
servicios)
• Viajes
• Nivel de seguridad requerido para las tareas,
productos de trabajo, personal, y el entorno de trabajo
• Acuerdos de servicio para call centers y trabajos de
garantía
• Trabajo directo y gastos generales

ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto

Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para


la administración del proyecto.

Un plan de proyecto es un documento formal y aprobado usado para


administrar y controlar la ejecución del proyecto. Está basado en los
requerimientos y estimaciones establecidas del proyecto.

El plan de proyecto debe considerar todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. El planeamiento del proyecto debe asegurar que todos los planes
que afectan al proyecto son consistentes con el plan de proyecto general.

PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma

358
Establecer y mantener el presupuesto y cronograma del
proyecto.

El presupuesto y cronograma del proyecto están basados en


estimaciones desarrolladas y asegura que la asignación del
presupuesto, la complejidad de las tareas, y las dependencias de las
tareas están siendo debidamente tratadas.

Los cronogramas conducidos por eventos y limitados por recursos han


probado ser efectivos al tratar con riesgos del proyecto. Identificar los
logros a alcanzarse antes del inicio de un evento proporciona algo de
flexibilidad en los tiempos del evento, un entendimiento común de lo
que se espera, una mejor visión del estado del proyecto, y un estado
más preciso de las tareas del proyecto.

Las subprácticas y productos de trabajo típicos de esta práctica


específica deben ser interpretados a un nivel general del proyecto y
dentro de cada tipo de servicio según sea apropiado. Esto es, los
pedidos individuales de servicio (e.g., reparar una pieza del equipo de
una instalación remota, transportar un paquete a un destino) pueden
tener hitos individuales, dependencias de tareas, asignaciones de
recursos y restricciones de cronograma que deben ser considerados
juntos y en coordinación con las principales actividades de
presupuesto y cronograma.

Productos de Trabajo Típicos

1. Cronogramas del proyecto

2. Dependencias de los cronogramas

3. Presupuesto del proyecto

Subprácticas

1. Identificar los hitos principales.

Los hitos son eventos pre-planeados o puntos en el tiempo en los


que una revisión general del estado es conducido para entender
qué tan bien los requerimientos de los interesados están siendo
resueltos. (Si el proyecto incluyera un hito de desarrollo, entonces
la revisión es conducida para asegurar que las asunciones y
requerimientos asociados con el hito están siendo resueltos). Los
hitos pueden ser asociados con el proyecto general o con tipos o
instancias de un servicio en particular. Los hitos pueden,
entonces, ser basados en eventos o basados en calendario. Si
está basado en calendario, una vez acordadas, las fechas de los
hitos son difíciles de cambiar.

2. Identificar asunciones en los cronogramas.

359
Cuando los cronogramas son desarrollados inicialmente, es
común hacer asunciones sobre la duración de ciertas actividades.
Estas asunciones son hechas frecuentemente en ítems donde hay
pocos o ningún dato disponible. Identificar estas asunciones
proporciona entendimiento sobre el nivel de confianza
(incertidumbre) en el cronograma general.

3. Identificar restricciones.

Los factores que limitan la flexibilidad de las opciones de la


administración deben ser identificadas tan pronto como sea
posible. La inspección de los atributos de los productos de trabajo
y tareas usualmente traen problemas a la superficie. Tales
atributos pueden incluir duración de tareas, recursos, entradas y
respuestas.

4. Identificar dependencias de tareas.

Frecuentemente, las tareas de un proyecto o servicio pueden ser


logradas en alguna secuencia ordenada que minimice la duración.
Esta secuencia involucra la identificación de las tareas
predecesoras y sucesoras para determinar el orden óptimo.

Ejemplos de herramientas que pueden ayudar a


determinar el orden óptimo de las actividades de
tarea:

• Método del Camino Crítico (CPM)

• Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT)

• Programación con recursos limitados

5. Definir el presupuesto y el cronograma.

Establecer y mantener el presupuesto y cronograma


del proyecto típicamente incluye:
• Definir la disponibilidad asignada o esperada de los
recursos y las instalaciones
• Determinar las fases de tiempo de las actividades

360
• Determinar el brote de cronogramas subordinados
• Definir dependencias entre las actividades (relaciones
con predecesores o sucesores)
• Definir cronogramas de actividades e hitos para dar
soporte al monitoreo y control del proyecto
• Identificar hitos para la entrega de los productos al
cliente
• Definir actividades de duración apropiada
• Definir hitos con una separación de tiempo apropiada
entre ellos
• Definir una reserva de administración basada en el nivel
de confianza para lograr el cronograma y el presupuesto
• Usar datos históricos apropiados para verificar el
cronograma
• Definir requerimientos incrementales de financiación
• Documentar las asunciones y bases del proyecto

6. Establecer criterios de acción correctivos.

Los criterios son establecidos para determinar lo que constituye


una desviación significante del plan de proyecto. Es necesaria una
base para evaluar los temas y problemas y así determinar cuándo
se debe tomar una acción correctiva. Las acciones correctivas
pueden requerir replanificación, lo cual puede incluir revisar el
plan original, establecer nuevos acuerdos, o incluir actividades de
mitigación en el plan actual.

Los criterios de las acciones correctivas se basan en los objetivos


del proyecto identificados en la estrategia del proyecto y son
típicamente establecidos en términos de medidas de nivel de
servicios, productos y procesos. Los criterios rastrean las
necesidades específicas de los interesados y los valores de
umbral para el éxito del proyecto. El plan de proyecto define
cuándo (e.g., bajo qué circunstancias, con qué frecuencia) los
criterios serán aplicados y por quién.

PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto

Identificar y analizar los riesgos del proyecto.

Refiérase a la práctica específica de Monitorear Riesgos del


Proyecto en el área de procesos de Monitoreo y Control del
Proyecto para más información sobre actividades de monitoreo
de riesgos.

Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para


más información sobre la identificación de problemas potenciales
antes de que éstos ocurran para que así las actividades que
manejan riesgos pueden ser planeadas e invocadas como sea

361
necesario a través de la vida del producto o proyecto para mitigar
los impactos adversos cuando se intentan alcanzar los objetivos.

Los riesgos son identificados o descubiertos y analizados para dar


soporte al planeamiento del proyecto. Esta práctica específica
debe ser extendida a todos los planes que afecten el proyecto
para asegurar que se está dando una interacción apropiada entre
los interesados relevantes y los riesgos identificados.

La identificación y análisis de los riesgos del


planeamiento del proyecto, típicamente incluye:
• Identificar riesgos
• Analizar riesgos para determinar el impacto, la
probabilidad de ocurrencia, y el marco de tiempo en el
cual los problemas son más probables de ocurrir
• Priorizar riesgos

Productos de Trabajo Típicos

1. Identificar riesgos

2. Impactos de riesgo y probabilidad de ocurrencia

3. Prioridades de riesgo

Subprácticas

1. Identificar riesgos.

La identificación de riesgos involucra la identificación de


problemas potenciales, azar, amenazas, vulnerabilidades, y otros
que pueden afectar negativamente los esfuerzos y planes de
trabajo. Los riesgos deben ser identificados y descritos de una
manera entendible antes de que puedan ser analizados. Cuando
se identifican riesgos, es una buena idea usar un método
estándar para la definición de éstos. Las herramientas de
identificación y análisis de riesgos pueden ser usados para ayudar
a identificar posibles problemas.

Ejemplos de herramientas de identificación y


análisis de riesgos:
• Taxonomías de riesgos
• Asesorías de riesgos
• Listas
• Entrevistas estructuradas
• Lluvia de ideas
• Modelos de desempeño
• Modelos de costo
• Análisis de redes
• Análisis de factores de calidad

362
Ejemplos de riesgos:
• Cambios en la misión
• Cambio del cliente o usuario final
• Cambio en la estrategia del proyecto
• Cambio en la disponibilidad de una instalación
necesaria
• Obsolescencia de equipos, herramientas y partes
• Defectos
• Habilidades perdidas
• Fallas de suplementos
• Interrupciones en el servicio

2. Riesgos en documentos.

3. Revisar y obtener acuerdos con interesados relevantes para


completar y realizar correciones en los riesgos documentados.

4. Revisar riesgos de manera apropiada.

Ejemplos de cuando riesgos identificados puedan


necesitar ser revisados:
• Cuando nuevos riesgos son identificados
• Cuando los riesgos se convierten en problemas
• Cuando los riesgos son retirados
• Cuando las circunstancias del proyecto cambian
significativamente

PE 2.3 Planificar la Administración de Datos

Planificar la administración de los datos del proyecto.

Los datos son formas de documentación requeridas para dar soporte


a un proyecto en todas sus áreas (e.g., administración, ingeniería,
administración de configuración, finanzas, logística, calidad,
protección, manufactura, abastecimiento). Los datos pueden tomar
cualquier forma (e.g., reportes, manuales, cuadernos, cuadros,
dibujos, especificaciones, archivos, correspondencia). Los datos
pueden existir en cualquier medio (e.g., impresos o dibujados en
varios materiales, fotografías, electrónica o multimedia).

Los datos pueden ser entregables (e.g., ítems identificados por un


contrato de requerimiento de datos del proyecto) o pueden ser no
entregables (e.g., datos informales, estudios de intercambio, análisis,
minutos de reuniones internas, documentación de revisión interna del
diseño, lecciones aprendidas o ítems de acción). La distribución puede
tomar muchas formas, incluyendo transmisión electrónica.

363
Los requerimientos de datos para el proyecto deben ser establecidos
por ambos, ítems de datos a ser creados y su contenido y forma,
basados en una serie común y estándar de requerimientos de datos.
Los requerimientos de contenido y formato uniformes para los ítems
de datos facilitan el entendimiento del contenido de los datos y ayuda
con la administración consistente de recursos de datos.

La razón para reunir cada documento debe ser clara. Esta tarea
incluye el análisis y verificación de los entregables y no entregables
del proyecto, requerimientos de datos, y datos proporcionados por el
cliente. Usualmente, los datos son recolectados sin un claro
entendimiento de cómo serán usados. Los datos son costosos y deben
ser reunidos sólo cuando son necesarios.

Productos de Trabajo Típicos

1. Plan de administración de datos

2. Lista maestra de datos manejados

3. Descripción de contenido y formato de datos

4. Listas de requerimientos de datos para los compradores y


proveedores

5. Requerimientos de privacidad

6. Requerimientos de seguridad

7. Procedimientos de seguridad

8. Mecanismos para la recuperación, reproducción y distribución de


datos

9. Cronograma para la recolección de datos para el proyecto

10. Lista de datos del proyecto para reunir

Subprácticas

1. Establecer los requerimientos y procedimientos para asegurar la


privacidad y seguridad de los datos.

No todos tendrán la necesidad o la autorización necesaria para


acceder a los datos del proyecto. Los procedimientos deben ser
establecidos para identificar quien tiene acceso a qué datos así
como cuando tienen acceso a qué datos.

Los requerimientos y procedimientos pueden cubrir staffs de


servicios que tendrá la responsabilidad de la seguridad de los
datos bajos los términos de un acuerdo de servicios.

2. Establecer un mecanismo para archivar datos y para acceder a


datos archivados.

364
La información accesada debe estar en una forma entendible
(e.g., salidas electrónicas o de computadora de una base de
datos) o representada como fue generada originalmente.

3. Determinar los datos del proyecto a identificar, reunir y distribuir.

4. Determinar los requerimientos para proporcionar acceso a los


datos y para proporcionar distribución de los datos a los
interesados.

Una revisión de los otros elementos del plan de proyecto pueden


ayudar a determinar a quien requiera acceso a los datos o reciba
los datos del proyecto, así como con qué datos está involucrado.

5. Decidir qué planes y datos del proyecto requieren control de


versiones o niveles más estrictos de control de configuraciones y
establecer mecanismos para asegurar que los datos del proyecto
están controlados.

PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto

Planificar los recursos necesarios para desarrollar el proyecto.

Definir los recursos del proyecto (e.g., trabajo, equipos, materiales,


métodos) y las cantidades necesarias para desarrollar las actividades
del proyecto permiten crear estimaciones iniciales y proporciona
información adicional que puede ser aplicada a la expansión de EDT
usada para administrar el proyecto.

Las EDT de alto nivel desarrolladas anteriormente como un


mecanismo de estimación son típicamente expandidas por la
descomposición de estos altos niveles en paquetes de trabajo que
representan unidades simples de trabajo que pueden ser asignadas,
desempeñadas y seguidas de manera separada. Esta subdivisión sirve
para distribuir responsabilidades de administración y para
proporcionar mejores controles de administración.

Cada paquete de trabajo en la EDT debe ser asignado a un


identificador único (e.g., número) para permitir su seguimiento. Una
EDT puede basarse en requerimientos, actividades, productos de
trabajo, servicios o una combinación de estos ítems. Un diccionario
que describe el trabajo de cada paquete de trabajo en la EDT debe
acompañar la estructura de desglose de trabajo.

Productos de Trabajo Típicos

1. Paquetes de trabajo

365
2. Diccionario de tareas de EDT

3. Requerimientos basados en el tamaño y alcance del proyecto

4. Lista de equipos e instalaciones críticos

5. Definiciones y diagramas de procesos y flujos de trabajo

6. Lista de requerimientos de administración del proyecto

7. Plantilla de reportes de estados

Subprácticas

1. Determinar los requerimientos de procesos.

Los procesos usados para administrar un proyecto deben ser


identificados, definidos y coordinados con todos los interesados
relevantes para asegurar operaciones eficientes durante la
ejecución del proyecto.

2. Determinar requerimientos para mecanismos de comunicación.

Estos requerimientos se refieren a los tipos de mecanismos


usados para la comunicación con los clientes, usuarios finales,
personal proveedor de servicios, y otros interesados durante la
entrega del servicio. Dichos requerimientos son derivados, en
parte, de los requerimientos de procesos, acuerdos de servicio y
la estrategia del proyecto.

Los mecanismos de comunicación pueden ser creados durante el


desarrollo de sistemas de servicios y deben ser revisados
regularmente, adaptados y posiblemente complementados para
alcanzar las necesidades de entrega de servicios.

Adicional DSS
Refiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de
Servicios para más información sobre el desarrollo de
sistemas de servicios.

3. Determinar los requerimientos de staff.

El conseguir staff para un proyecto depende de la descomposición


de los requerimientos del proyecto en tareas, roles y
responsabilidades para lograr los requerimientos del proyecto
como está dispuesto en los paquetes de trabajo en la EDT.

Los requerimientos de staff deben considerar los conocimientos y


habilidades requeridos para cada posición identificado como está
366
definido en la práctica específica de Plan de Conocimientos y
Habilidades Necesarios.

Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidad y


Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento del
desempeño efectivo de sistemas de servicios y el aseguramiento
de que los recursos son proporcionados y usados efectivamente
para dar soporte a los requerimientos de servicio.

4. Determinar requerimientos de instalaciones, equipos y


componentes.

La mayoría de los proyectos son únicos en alguna forma y


requieren una serie de recursos únicos para lograr sus objetivos
de proyecto. La determinación y adquisición de estos recursos
son, en un momento oportuno, cruciales para el éxito del
proyecto.

Es mejor identificar oportunamente ítems guiados por tiempos


para determinar cómo ellos serán tratados. Aún cuando los
recursos necesarios no son únicos, reunir una lista de todas las
instalaciones, equipos y partes (e.g., número de computadores
para el personal trabajador en el proyecto, aplicaciones de
software, espacio de oficina) proporciona una visión de los
aspectos del alcance de esfuerzos que son usualmente pasados
por alto.

5. Determinar otros requerimientos de recursos contínuos.

Más allá de determinar procesos, plantillas de reportes, staff,


instalaciones y equipos, puede haber una necesidad continua por
otros tipos de recursos para manejar las actividades del proyecto
efectivamente:

• Consumibles (e.g., electricidad, suministros de oficina)

• Acceso a propiedad intelectual

• Acceso a transporte (para personas y equipos)

Los requerimientos de tales recursos se derivan de los


requerimientos hallados en acuerdos (existentes y futuros) (e.g.,
acuerdos con clientes, acuerdos de servicios, acuerdos de
proveedores), el enfoque de la estrategia del proyecto y la

367
necesidad de manejar y mantener las operaciones del proyecto
por un periodo de tiempo.

PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios

Planificar los conocimientos y habilidades necesarios para el


desarrollo del proyecto.

Refiérase al área de procesos de Entrenamiento Organizacional para


más información sobre el desarrollo de habilidades y conocimientos de
personas para que éstas desempeñen sus roles efectiva y
eficientemente.

La entrega de conocimiento a proyectos implica el personal entrenado


en el proyecto y la adquisición de conocimientos de fuentes externas.

Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y


habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.

La planeación del entrenamiento apunta al conocimiento y las


habilidades requeridas por los miembros del proyecto y da soporte al
personal para desempeñar sus tareas. Las necesidades de
conocimiento y habilidades pueden derivarse de los riesgos del
proyecto.

Por ejemplo, si el proyecto está proporcionando un


servicio cuya entrega exitosa requiere una familiaridad
detallada con una pieza de un equipo complicado,
planear el entrenamiento asegura que el personal
asignado al proyecto tenga una experiencia apropiada
con dicho equipo y proporciona entrenamiento para el
equipo del proyecto en aquellas áreas.

El entrenamiento puede también incluir la orientación en los procesos


del proyecto y el conocimiento de dominio requerido para ejecutar las
tareas del proyecto. El proyecto puede también identificar y planear
los conocimientos y las habilidades necesarias por sus proveedores. El
planeamiento incluye asegurar que los costos y las fuentes de
financiamiento a pagar por el entrenamiento estén disponibles y que
los tiempos sean suficientes para obtener financiamiento y
entrenamiento.

Para proyectos de larga duración y de operaciones continuas, el


conocimiento y las habilidades necesarias evolucionarán mientras
ocurra lo siguiente:

• El personal del proyecto rota fuera y hacia el proyecto (o de más


de un tipo de servicio a otro)

• La tecnología usada en los sistemas de servicio o un servicio


individual cambian

• Los procesos y tecnología usados en el desarrollo o el entorno del


cliente cambia

368
Por ejemplo, un cambio en el personal del proyecto
crea la necesidad de determinar el conocimiento y las
habilidades necesarias para los nuevos miembros del
proyecto. Nuevos conocimientos y habilidades son
necesarios durante las diferentes fases del proyecto (o
mientras nuevos servicios o niveles de servicios son
adicionados). El planeamiento de los conocimientos y
las habilidades necesarios deben tratar estas fuentes
de cambio.

Refiérase al área de procesos de Transición de Sistemas de Servicios


para más información sobre la preparación para la transición de
sistemas de servicios y para preparar a los interesados para el
cambio.

Productos de Trabajo Típicos

1. Inventario de habilidades necesarias

2. Planes de staff y nuevas contrataciones

3. Bases de datos (e.g., habilidades, entrenamientos)

4. Planes de entrenamiento

Subprácticas

1. Identificar el conocimiento y habilidades necesarias para el


desarrollo del proyecto.

2. Asesorar el conocimiento y habilidades disponibles.

3. Seleccionar mecanismos para proporcionar el conocimiento y


habilidades necesarias.

Ejemplos de mecanismos:
• Entrenamiento interno (organizacional y del proyecto)
• Entrenamiento externo
• Staff y nuevas contrataciones
• Adquisición de habilidades externas

La elección entre entrenamiento interno o externo de los


conocimientos y las habilidades necesarias es determinada por la

369
disponibilidad de la experiencia en entrenamiento, el cronograma
del proyecto y los objetivos de negocio.

4. Incorporar mecanismos seleccionados en el plan de proyecto.

PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados

Planear la participación de los interesados identificados.

Los interesados son identificados en todos las fases del ciclo de vida
del proyecto, por medio de la identificación de personas y funciones
que deben ser representados en el proyecto y por la descripción de su
relevancia y grado de interacción para las actividades del proyecto.
Una matriz de dos dimensiones con interesados en un eje y las
actividades del proyecto en el otro eje es un formato conveniente
para lograr esta identificación. La relevancia de los interesados en la
actividad de una fase particular de un proyecto y la cantidad de
interacción esperada deberían ser mostradas en la intersección del
eje de la actividad de la fase del proyecto y del eje del interesado.

Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y


habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.

Para que los aportes de los interesados sean útiles, es necesaria una
cuidadosa selección de interesados relevantes. Para cada actividad
principal, es necesario identificar interesados que sean afectados por
la actividad y aquellos que tienen experiencia para conducir la
actividad. Esta lista de interesados relevantes probablemente
cambiará mientras el proyecto avance por las fases del ciclo de vida
del proyecto. Es importante, sin embargo, asegurar que los
interesados relevantes en las últimas fases del ciclo de vida tengan un
aporte temprano de los requerimientos y decisiones de diseño que los
afecten.

Ejemplos de interesados relevantes pueden incluir


miembros del proyecto, administradores,
proveedores, clientes, usuarios finales, el equipo
de productos de línea de la organización y otros
proveedores de productos y servicios relaciones
con lo que el proyecto debe coordinar.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más


información sobre el establecimiento y acuerdos de servicios.

Ejemplos de tipos de materiales que deben ser


incluidos en el plan de la interacción con el
interesado:
• Lista de los interesados relevantes

370
• Bases para la participación de los interesados
• Roles y responsabilidades de los interesados
relevantes con respecto al provecto según las fases
del ciclo de vida del proyecto
• Relaciones entre los interesados
• Importancia relativa del interesado para el éxito del
proyecto según las fases del ciclo de vida del proyecto
• Recursos (e.g., entrenamiento, materiales, tiempo,
financiamiento) necesarios para asegurar la
interacción con los interesados
• Cronograma para las fases de la interacción con el
interesado

Implementar esta práctica específica se basa en información


compartida o intercambiada con la anterior práctica específica de
Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios.

Productos de Trabajo Típicos

1. Plan de participación de los interesados

PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto

Establecer y mantener el plan de proyecto general.

Un plan documentado que trata todos los ítems de planeamiento


relevantes es necesario para lograr el entendimiento mutuo,
compromiso y desempeño de individuos, grupos y organizaciones que
deben ejecutar o soportar los planes.

El plan generado para el proyecto define todos los aspectos de los


esfuerzos, uniendo de manera lógica lo siguiente:

• Consideraciones del ciclo de vida del proyecto

• Tareas del proyecto

• Presupuestos y cronogramas

• Hitos

• Administración de datos

• Identificación de riesgos

• Requerimientos de recursos y habilidades

• Identificación e interacción de interesados

Las descripciones de infraestructura incluyen relaciones de


responsabilidad y autoridad para el staff del proyecto, administración
y organizaciones de soporte.

371
Productos de Trabajo Típicos

1. Plan de proyecto general

Subprácticas

1. Documentar el plan de proyecto.

Los proyectos pueden consistir de otros proyectos de menor nivel.


Un proyecto puede consistir de un proyecto de desarrollo de
sistemas de servicios y un proyecto de entrega de servicios. Un
proyecto de entrega de servicios puede consistir de muchos
servicios que pueden beneficiarse de planeamientos y prácticas
separadas de esta área de procesos. Vea las notas introductorias
para comentarios adicionales sobre la aplicabilidad de las
prácticas específicas de esta área de procesos en los proyectos.
Cuando los proyectos consisten de otros proyectos, el plan de
proyecto general debe incluir o hacer referencia a los planes de
proyecto de los proyectos de menor nivel y todos los planes
relacionados deben ser compatibles y darse soporte entre ellos.

2. Incluir, hacer referencia y reconciliar los resultados de las


actividades de planeamiento de manera apropiada.

Para ganar el soporte de los interesados relevantes, el plan de


proyecto debe documentar un enfoque realista y sensato para
encontrar sus necesidades, expectativas y restricciones. Un plan
así requiere varios elementos de planeamiento para ser
razonablemente completo y consistente (al menos hasta la
próxima revisión del plan, que puede suceder en semanas o
meses).

Si es implementado apropiadamente, las prácticas específicas de


esta área de procesos tratan de lograr la práctica genérica de
Planear el Proceso como aplicada a otras áreas de procesos
relacionadas con otros proyectos dentro del alcance de los
esfuerzos de mejoras de procesos, pero por otra parte los
resultados de implementar esa práctica genérica deben también
ser considerados en esta subpráctica.

3. Revisar el plan de proyecto con los interesados relevantes y


obtener su aprobación.

372
Las prácticas específicas de la siguiente meta específica, Obtener
el Compromiso con el Plan, describen actividades para ayudar a
asegurar que el plan de proyecto describe un enfoque realista
para tratar las necesidades, expectativas y restricciones de los
interesados relevantes y para ayudar a asegurar que esos
interesados relevantes interpretarán sus roles como fueron
descritos en plan de proyecto, incluyendo el suministro de
recursos y otras formas de dar soporte durante la ejecución del
proyecto.

4. Revisar el plan de proyecto según sea necesario

En general, cuando se revisa el plan de proyecto, puede ser


necesario repetir muchas de las actividades de planeamiento
descritas en esta área de procesos para ayudar a asegurar que
los compromisos con el proyecto por parte de los interesados
relevantes se mantengan.

ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan

Los compromisos con el plan de proyecto son establecidos y


mantenidos.

Para ser efectivos, los planes requieren compromisos de aquellos


responsables por implementar y soportar el plan.

PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto

Revisar todos los planes que afectan el proyecto para


entender los compromisos del proyecto.

Los planes desarrollados en otras áreas de procesos, típicamente


contienen información similar a la que se encuentra en el plan de
proyecto general. Estos planes pueden proporcionar guías detalladas
adicionales y deben ser compatibles y dar soporte al plan de proyecto
general para indicar quién tiene la autoridad, responsabilidad y
control. Todos los planes que afectan el proyecto deben ser revisados
para asegurar que contienen un entendimiento común del enfoque,
objetivos, roles y relaciones que son requeridos para que el proyecto
sea exitoso. Muchos de esos planes son descritos por la práctica
general de Planear el Proceso.

Productos de Trabajo Típicos

1. Registro de las revisiones de los planes que afectan el proyecto

PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos

373
Ajustar el plan de proyecto para conciliar los recursos
disponibles y estimados.

Para establecer un proyecto factible, se debe obtener compromisos de


los interesados relevantes y conciliar las diferencias entre los recursos
disponibles y estimados. Usualmente, la conciliación es lograda
modificando o aplazando los requerimientos, negociando más
recursos, encontrando maneras de incrementar la productividad,
usando productos o servicios externos, ajustando la mezcla de
habilidades del staff o revisando todos los planes que afectan al
proyecto o sus cronogramas.

Productos de Trabajo Típicos

1. Métodos revisados y parámetros estimados (e.g., mejores


herramientas, el uso de componentes “listos para usar”)

2. Presupuestos renegociados

3. Cronogramas revisados

4. Lista de requerimientos revisada

5. Acuerdos con interesados renegociadas

PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso

Obtener compromiso de los interesados relevantes


responsables del desempeño y soporte de la ejecución del
plan.

Obtener compromiso implica interacción entre todos los interesados


relevantes internos y externos al proyecto. El individuo o grupo que
hace el compromiso debe tener la confianza que el trabajo puede ser
desempeñado con restricciones de costos, cronogramas y
desempeño. Usualmente, un compromiso provisional es adecuado
para permitir que los esfuerzos comiencen y que la investigación se
desempeñe para incrementar la confianza al nivel apropiado y
necesario para obtener un compromiso total.

Productos de Trabajo Típicos

1. Documentos requeridos para los compromisos

2. Compromisos documentados

Subprácticas

1. Identificar el soporte necesario y negociar compromisos con los


interesados relevantes.

La EDT puede ser usada como una lista para asegurar que se han
obtenido lo compromisos para todas las tareas.

374
El plan de la interacción con los interesados debe identificar todas
las partes de las cuales los compromisos deben ser obtenidos.

2. Documentar todos los compromisos organizacionales, totales y


provisionales, asegurando el nivel apropiado de signatarios

Los compromisos deben ser documentados para asegurar un


entendimiento mutuo consistente y para el seguimiento y
mantenimiento del proyecto. Los compromisos provisionales
deben ser acompañados por una descripción de los riesgos
asociados con la relación.

3. Revisar los compromisos internos con la alta dirección, como es


apropiado.

4. Revisar los compromisos externos con la alta dirección, como es


apropiado.

La administración puede tener una visión necesaria y la


autoridad para reducir los riesgos asociados con los
compromisos externos.

5. Identificar los compromisos correspondientes a las interacciones


entre los elementos del proyecto y otros proyectos y unidades
organizaciones para que esos compromisos puedan ser
monitoreados.
Especificaciones de interacciones bien hechas forman la base de
los compromisos.

375
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PROCESO Y PRODUCTO

Un Área de Apoyo al Proceso de Madurez de nivel 2

Propósito

El propósito del Aseguramiento de Calidad de Proceso y Productos


(PPQA) es proporcionar personal y gestión con una visión objetiva de los
procesos y productos de trabajo asociado.

Notas introductorias

El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto


involucra las siguientes actividades:

• Evaluar objetivamente los procesos realizados y de los productos de


trabajo en contra de descripciones de procesos aplicables, normas y
procedimientos.

• Identificar y documentar las cuestiones de incumplimiento.

• Proporcionar retroalimentación al personal y los gestores del


proyecto sobre los resultados de las actividades de aseguramiento de la
calidad.

• Velar por que se aborden las cuestiones de incumplimiento.

El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto


apoya la entrega de productos de alta calidad, proporcionando al
personal y directivos del proyecto en todos los niveles, con una
visibilidad adecuada, y comentarios de retroalimentación sobre los
procesos y productos de trabajo asociado durante toda la vida del
proyecto.

Las prácticas en el área de proceso del aseguramiento de calidad del


proceso y producto garantizan la ejecución de los procesos previstos,
mientras que las prácticas en el área de proceso de Desarrollo de
Sistema de Servicios garantizan que se cumplan los requisitos
especificados. Estas dos áreas de proceso en ocasiones, pueden
abordar el mismo trabajo del producto, pero desde diferentes
perspectivas. Los proyectos deben aprovechar la superposición de
minimizar la duplicación de esfuerzos, teniendo cuidado de mantener
perspectivas distintas.

La objetividad en las evaluaciones del aseguramiento de calidad del


proceso y producto es esencial para el éxito del proyecto. (Véase la
definición de "evaluar objetivamente" en el glosario.) La objetividad se
logra por tanto la independencia como la utilización de criterios. Una
combinación de los métodos de proporcionar evaluaciones contrario a
los criterios que no producen el producto del trabajo son usados con
frecuencia. Métodos menos formales pueden ser usados para
proporcionar cobertura plena día a día. Métodos más formales pueden

376
ser utilizados periódicamente para asegurar la objetividad.
Ejemplos de formas de realizar las evaluaciones objetivas
son las siguientes:

• Auditorías formales para las organizaciones de


aseguramiento de la calidad organizacional separada.

• Las revisiones por pares, que pueden ser realizados en


distintos niveles de formalidad.

• En la revisión a fondo del trabajo en el lugar que se


Tradicionalmente, un grupo de aseguramiento de calidad que es
independiente del proyecto proporciona la objetividad. Sin embargo,
otro enfoque puede ser apropiado en algunas organizaciones para
implementar el rol de aseguramiento de calidad del proceso y de
producto sin ese tipo de independencia.

Por ejemplo, en una organización con una amplia cultura


orientada a la calidad, el papel de la garantía de la calidad de
proceso y de producto, puede realizarse total o parcialmente
por los compañeros y la función de garantía de calidad puede
estar incorporada en el proceso. Para organizaciones
pequeñas, este enfoque integrado podría ser el enfoque más
Si el aseguramiento de calidad está incorporado en el proceso, varias
cuestiones deben abordarse para garantizar la objetividad. Todo aquel
que realiza actividades de aseguramiento de calidad debe ser
entrenado. Estas actividades de aseguramiento de calidad para realizar
un producto de trabajo deben estar separadas de los directamente
involucrados en el desarrollo o el mantenimiento del producto de
trabajo. Un canal de información independiente para el nivel adecuado
de gestión de la organización debe estar disponible para que las
cuestiones de incumplimiento puedan ser aumentado en caso
necesario.

Por ejemplo, cuando se implementan revisiones por pares


como un método de evaluación objetivo, los siguientes
temas deben ser abordados:

• Los miembros son capacitados y los roles son asignados


a las personas que asistieron a la revisión por pares.

• Un miembro de la revisión por pares que no producen el


producto en el trabajo es asignado para llevar a cabo la
función de garantía de calidad.

• Las listas están disponibles para apoyar la actividad de


control de calidad.

El aseguramiento de calidad debe comenzar en las primeras fases de


un proyecto para establecer planes, procesos, estándares y
procedimientos que agregan valor al proyecto y cumplen los requisitos
del proyecto y las políticas de la organización. Ese desarrollo de
377
aseguramiento de calidad participa en el establecimiento de
planes,procesos, normas y

procedimientos para garantizar que se ajustan a las necesidades del


proyecto y que se podrá utilizar para la realización de evaluaciones de
aseguramiento de calidad. Además, los procesos y los productos de
trabajo asociado a ser evaluadas durante el proyecto son designados.
Esta designación puede estar basada en la toma de muestras o en
criterios objetivos que sean coherentes con las políticas de
organización, los requisitos del proyecto y necesidades del proyecto.

Cuando se identifican las cuestiones de incumplimiento, primero se


abordan en el proyecto y se resuelve si es posible. El incumplimiento de
las cuestiones que no pueden ser resueltos en el proyecto es escalado a
un nivel apropiado de la gestión para su resolución.

Esta área de proceso se aplica principalmente a las evaluaciones de las


actividades del proyecto y productos de trabajo, pero también se aplica
a otras actividades y productos de trabajo, tales como la formación de
grupos de apoyo de la organización. Para estas actividades y productos
de trabajo, el término "proyecto" debe ser adecuadamente
interpretado.

Áreas de Proceso Relacionadas

SSD adicional

Consultar al área de proceso de desarrollo de servicios del


sistema para obtener más información acerca de la
verificación de los componentes del sistema de servicio
Objetivos específicos y el resumen práctico
OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados objetivamente

PE 1.1 Procesos evaluados objetivamente

PE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente

OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo

PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas incumplidos.

PE 2.2 Establecer registros

Prácticas específicas por objetivo

OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados


objetivamente

El cumplimiento del proceso realizado y los productos de


trabajo asociados a descripciones del proceso aplicables,
estándares y procedimientos es evaluado objetivamente.

PE 1.1 Procesos evaluados objetivamente


378
Evaluar objetivamente procesos realizados designados contra
descripciones de procesos aplicables, estándares y
procedimientos.

La objetividad en las evaluaciones de control de calidad es fundamental


para el éxito del proyecto. Una descripción de la cadena de información
del aseguramiento de la calidad y cómo se garantiza la objetividad
debe ser definida.

Productos de Trabajo típicos

1. Los informes de evaluación.

2. Informes de incumplimientos.

3. Las acciones correctivas.

Sub-prácticas

1. Promover un entorno (creado como parte de la gestión del proyecto)


que fomenta la participación de los trabajadores en la identificación y
reporte de problemas de calidad.
2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para las
evaluaciones.
La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en
las necesidades del negocio, tales como las siguientes:
• Cuál será evaluado.
• Cuándo o con qué frecuencia un proceso será evaluados.
• Cómo la evaluación se llevará a cabo.
• Quién debe participar en la evaluación.
3. Utilizar los criterios establecidos para evaluar los procesos realizados
para la adhesión a las descripciones de procesos, normas y
procedimientos.
4. Identificar cada incumplimiento detectado durante la evaluación.
5. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos
para los productos futuros.

PE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente

Evaluar objetivamente los productos de trabajo designados en


contra de descripciones de procesos, normas y procedimientos.

Productos de Trabajo típicos

1. Los informes de evaluación.

2. Informes de incumplimientos.

3. Las acciones correctivas.

Sub-prácticas

379
1. Seleccionar productos de trabajo a ser evaluados basados en criterios
de muestreo documentado si es utilizado.
Productos de trabajo pueden incluir servicios producidos por un proceso si
el destinatario del servicio es interno o externo para el proyecto u
organización.
2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para la
evaluación de los productos de trabajos seleccionados.
La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en las
necesidades empresariales, tales como las siguientes:
• Cuál será evaluada durante la evaluación de un producto de trabajo.
• Cuándo o con qué frecuencia un producto de trabajo será evaluado.
• Cómo la evaluación se llevará a cabo.
• Quién debe participar en la evaluación.
3. Utilizar los criterios establecidos en las evaluaciones de los productos
de trabajo seleccionados.
4. Evaluar los productos de trabajo seleccionados en los períodos
seleccionados en su tiempo de vida, según proceda, antes y durante la
entrega al cliente.
5. Realizar evaluaciones en curso o incrementales de los productos de
trabajo seleccionados en contra de descripciones de procesos, normas y
procedimientos.
Si un servicio a ser evaluado tiene una descripción del proceso, entonces,
PE 1.1 cubre la evaluación de dicho servicio en contra de su descripción
del proceso. Esta práctica específica debe entonces centrarse en el
servicio en sí mismo-de sus resultados, sus impactos, etc.
6. Identificar cada caso de incumplimiento descubiertos durante las
evaluaciones.
7. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos
para los productos futuros.

OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo

Los asuntos incumplidos son objetivamente seguidos e


informados, y la resolución está garantizada.

PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas


incumplidos.

Comunicar los problemas de calidad y garantizar la resolución


de asuntos no cumplidos con el personal y los directivos.

Los asuntos incumplidos son problemas identificados en las


evaluaciones que reflejan una falta de cumplimiento de las normas
aplicables, descripciones de procesos o procedimientos. El estado de las
cuestiones de incumplimiento provee una indicación de las tendencias

380
de la calidad. Cuestiones de calidad incluyen las cuestiones de falta de
cumplimiento y resultados de análisis de tendencias.

Cuando los asuntos incumplidos no pueden ser resueltos en el proyecto,


el uso mecanismos de incremento establecido para garantizar que el
nivel adecuado de gestión puede resolver el problema. Cuestiones de
incumplimiento guían la resolución.

Productos de Trabajo típicos

1. Los informes de acciones correctivas.

2. Los informes de evaluación.

3. Las tendencias de calidad.

Sub-prácticas

1. Resolver cada incumplimiento con los miembros apropiados del


personal si es posible.

Ejemplos de Formas de resolver un incumplimiento en el proyecto son los


siguientes:

• La fijación de los incumplimientos

• Cambio de descripciones de procesos, normas o procedimientos


que fueron violaron

• La obtención de una excusa para cubrir la falta de cumplimiento


2. Documentar cuestiones de incumplimiento cuando no se pueden
resolver en el proyecto.
3. Elevar las cuestiones de incumplimiento que no se pueden resolver en
el proyecto al nivel adecuado de gestión designada para recibir y actuar
en las cuestiones de incumplimiento.
4. Analizar las cuestiones de incumplimiento, para ver si hay tendencias
de calidad que pueden ser identificadas y tratadas.
5. Asegurar que los interesados más importantes tengan conocimiento de
los resultados de las evaluaciones y las tendencias de la calidad en
forma oportuna.
6. Examinar periódicamente las cuestiones abiertas y las tendencias de
incumplimiento con el administrador designado para recibir y actuar
sobre las cuestiones de incumplimiento.
7. Cuestiones de incumplimiento guían la resolución.

PE 2.2 Establecer registros

Establecer y mantener registros de las actividades de


aseguramiento de calidad.

Productos de Trabajo típicos


381
1. Evaluación de los registros (logs).

2. Los informes de control de calidad.

3. Los informes de estado de acciones correctivas.

4. Informes de las tendencias de la calidad.

Sub-prácticas

1. Registro de actividades calidad de aseguramiento de la calidad de


procesos y productos en detalle suficiente para que el estado y los
resultados sean conocidos.
2. Revisar el estado y la historia de las actividades de aseguramiento de la
calidad según sea necesario.

382
GESTIÓN DE PROYECTOS CUANTITATIVOS

Un Área de procesos de gestión de proyecto en madurez Nivel 4

Propósito

El objetivo de la Gestión de Proyectos Cuantitativos (QPM) es gestionar


cuantitativamente proceso definido en el proyecto para lograr la calidad
establecida del proyecto y los objetivos de rendimiento de los procesos.

Notas introductorias

El área de proceso de Gestión de Proyectos Cuantitativos incluye las


siguientes actividades:

• El establecimiento y mantenimiento de la calidad del proyecto y los


objetivos de rendimiento de los procesos.

• La identificación de los subprocesos adecuados lo componen el proceso


definido en el proyecto histórico basado en la estabilidad y capacidad
de datos encontrados en las bases de referencia o los modelos de
rendimiento de los procesos.

• Seleccionar subprocesos dentro del proceso definidos en el proyecto a


ser estadísticamente gestionados.

• Seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del proyecto


para la calidad y rendimiento de los procesos están siendo satisfechas y
determinar las medidas correctivas adecuadas.

• Selección de las medidas y técnicas analíticas a ser utilizado en los


subprocesos seleccionados gestionados estadísticamente.

• Establecer y mantener una comprensión de la variación de los


subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas y las
técnicas analíticas.

• Control del rendimiento de los subprocesos seleccionados para


determinar si son capaces de satisfacer sus objetivos de calidad y
rendimiento de los procesos, y la identificación de medidas correctivas.

• Registro de datos estadísticos y de gestión de calidad en el repositorio


de la medida de la organización

Los objetivos de calidad y de rendimiento de los procesos, medidas y


líneas de base identificados aquí se desarrollan como se describe en el
área de proceso de rendimiento de los procesos organizacionales.
Posteriormente, los resultados de llevar a cabo los procesos
relacionados con el área de proceso de Gestión de Proyectos
Cuantitativos (por ejemplo, medidas, datos de medición) se convierten
en parte de los activos de proceso de organización mencionada en el
área de proceso del rendimiento del proceso organizacional.

Para abordar efectivamente las prácticas específicas en esta área de


proceso, la organización debe tener ya establecido un conjunto de
procesos estándar y activos relacionados con el proceso de
organización como depósito de medidas de la organización y la librería

383
de los activos de los procesos de la organización para uso de cada
proyecto para establecer su proceso definido.

El proceso definido del proyecto es un conjunto de subprocesos que


forman un marco integrado y coherente para las actividades del
proyecto. Se establece, en parte, a través de la selección y adaptación
de los procesos del conjunto de procesos estándar de la organización.
(Véase la definición de "proceso definido" en el glosario.)

El proyecto debe garantizar que el esfuerzo de proveedores y las


mediciones de los progresos se hacen disponibles. El establecimiento
de relaciones efectivas con los proveedores es también importante para
la implementación exitosa de prácticas específicas de este ámbito
proceso.

El rendimiento del proceso es una medida de los resultados del proceso


real logrado. El rendimiento del proceso se caracteriza por dos medidas
de proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, eficacia de
eliminación de defectos) y medidas de producto (por ejemplo, la
fiabilidad, la densidad de defectos, el tiempo de respuesta).

Los subprocesos son componentes definidos de un proceso definido


más amplio. Por ejemplo, un típico proceso de desarrollo de sistema de
servicio de organización puede ser definido en términos de
subprocesos, como los requerimientos de desarrollo, diseño,
construcción, prueba y evaluación por pares. Los subprocesos se
pueden descomponer en caso necesario dentro de otros subprocesos y
elementos del proceso.

Un elemento esencial de la gestión cuantitativa es tener confianza en


las estimaciones (es decir, ser capaz de predecir el grado en que el
proyecto pueda cumplir con sus objetivos de calidad y rendimiento de
los procesos). Los subprocesos para ser estadísticamente administrados
son elegidos en base a las necesidades identificadas para un
rendimiento predecible. (Ver las definiciones de "proceso manejado
estadísticamente", "objetivos de calidad y de rendimiento del proceso",
y "proceso gestionado cuantitativamente" en el glosario.)

Otro elemento esencial de la gestión cuantitativa es entender la


naturaleza y el alcance de la variación experimentada en el rendimiento
del proceso y el reconocimiento de que el rendimiento real de un
proyecto puede no ser suficiente para lograr los objetivos de calidad y
de rendimiento del proceso del proyecto.

La gestión estadística implica el pensamiento estadístico y el uso


correcto de una variedad de técnicas estadísticas tales como los
gráficos de ejecución, gráficos de control, los intervalos de confianza,
intervalos de predicción, y las pruebas de hipótesis. La gestión
cuantitativa usa datos de la gestión estadística para ayudar a predecir
si el proyecto será capaz de lograr sus objetivos de calidad y de
rendimiento del proceso y determinar qué medidas correctivas se
deben tomar.

Esta área de proceso se aplica a la gestión de un proyecto, pero los


conceptos encontrados aquí también se aplican a la gestión de otros
grupos y funciones. Aplicando estos conceptos a la gestión de otros
grupos y funciones no necesariamente pueden contribuir al logro de los

384
objetivos de negocio de la organización, pero puede ayudar a estos
grupos y funciones controlar sus procesos.

Ejemplos de otros grupos y las funciones que podrían


beneficiarse del uso de esta área de proceso son las
siguientes:

• Garantía de calidad

• Definición y la mejora del proceso

• Reportar esfuerzo

• Manejo de quejas del cliente

• Seguimiento de problemas y presentación de reportes

Áreas de Proceso Relacionadas

Consultar al área de proceso gestión de la capacidad y disponibilidad


para obtener más información sobre el rendimiento del sistema para
asegurar la efectividad del servicio y garantizar que los recursos se
prestan y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de
servicio.

Consultar el área de proceso de Servicio de Gestión Estratégica para


obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de
los servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los
planes.

Consultar el área de proceso de análisis causal y de resolución para


obtener más información sobre la identificación de las causas de los
defectos y problemas y tomar medidas para evitar que ocurran en el
futuro.

Consultar el área de proceso de Gestión de Proyecto Integrado para


obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de
proceso definido del proyecto.

Consultar al área de proceso de medida y análisis para obtener más


información sobre la alineación de las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de la medición.

Consultar al área de proceso de implementación e innovación


organizacional para obtener más información acerca de la selección y la
implementación de mejoras incrementales e innovadoras que mejore
las medidas de los procesos y las tecnologías de la organización.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional


para obtener más información sobre el establecimiento de los activos
de proceso de organización.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional


para obtener más información acerca de cómo establecer y mantener
una interpretación cuantitativa de los resultados del conjunto de los

385
procesos estándar de la organización en apoyo del logro de los
objetivos de calidad y de rendimiento del proceso, y proporcionar datos
de rendimiento de procesos, líneas de base, y modelos cuantitativos
para la gestión de proyectos de la organización.

Consultar el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para


obtener más información acerca de la supervisión y el control del
proyecto y tomar medidas correctivas.

Objetivos específicos y el resumen práctico


OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto

PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto

PE 1.2 Redactar el proceso definido

PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionado

PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos

OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados estadísticamente

PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica.

PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación

PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados

PE 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión

Prácticas específicas por objetivo

OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto

El proyecto es gestionado cuantitativamente utilizando


objetivos de calidad y rendimiento del proceso.

PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto

Establecer y mantener objetivos de calidad y rendimiento de


proceso del proyecto.

Al establecer los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del


proyecto, es a menudo útil pensar en el futuro sobre cuáles procesos
del conjunto de los procesos estándar de la organización serán incluidas
en el proceso de definir el proyecto y lo que los datos históricos indican
en cuanto a su rendimiento del proceso. Estas consideraciones
ayudarán a establecer objetivos realistas para el proyecto. Más tarde,
cuando el rendimiento real del proyecto sea conocido y más previsible,
los objetivos pueden necesitar ser revisados.

Productos de Trabajo típicos

1. Los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del proyecto

Sub-prácticas

386
1. Revisión de los objetivos de la organización para la calidad y
rendimiento del proceso.
La intención de esta revisión es garantizar que el proyecto comprende
el contexto más amplio de negocio en el que el proyecto debe operar.
Los objetivos del proyecto de calidad y rendimiento de los procesos se
desarrollan en el contexto de los objetivos generales de la organización.
Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso de
organización para obtener más información sobre el establecimiento de
objetivos de calidad y rendimiento de procesos.

2. Identificar las necesidades de calidad y rendimiento de procesos y las


prioridades de los clientes, proveedores, usuarios finales y otras partes
interesadas.

Ejemplos de los atributos de calidad y de rendimiento de proceso para


los cuales las necesidades y prioridades pueden ser identificadas
incluyen los siguientes:

• Duración.

• El tiempo de respuesta.

• Disponibilidad.

• La fiabilidad.

• Continuidad de servicio.

• La previsibilidad.

3.Identificar cómo la calidad y el rendimiento del proceso se va a medir.


Examinar si las medidas establecidas por la organización son
adecuadas para evaluar el progreso en el cumplimiento de las
necesidades y prioridades del cliente, usuario final, y otros interesados.
Puede ser necesario complementar estas medidas con otras
adicionales.

Ejemplos de atributos de calidad medibles son las siguientes:

• El tiempo medio entre fallos.

• El número y la gravedad de las quejas de los clientes.

• Disponibilidad.

• El tiempo de respuesta (de rendimiento de servicio).

387
Ejemplos de atributos de rendimiento de proceso medibles
incluyen los siguientes:

• El tiempo de ciclo.

• Porcentaje de reproceso de tiempo.

• Cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio.

Corresponden al área de proceso de medición y de análisis para


obtener más información acerca de cómo especificar las medidas.

4. Definir y documentar objetivos de calidad y rendimiento de proceso


medibles para el proyecto.
Definición y documentación de los objetivos para el proyecto incluye lo
siguiente:
• La incorporación de los objetivos de calidad y rendimiento de proceso
de la organización.
• Escribir objetivos que reflejen las necesidades y prioridades de calidad y
rendimiento de proceso de los clientes, usuarios finales y otras partes
interesadas, y la forma en que estos objetivos deben medirse.

5. Deducir objetivos intermedios para cada fase del ciclo de vida según
proceda, para supervisar el progreso hacia el logro de los objetivos del
proyecto.

Un ejemplo de un método para predecir los resultados


futuros de un proceso es la utilización de modelos de
rendimiento de procesos para predecir los defectos ocultos
en el producto entregado utilizando las medidas
provisionales de defectos detectados durante las
actividades de verificación del producto (por ejemplo,
evaluaciones entre pares, las pruebas).

6. Resolver los conflictos entre los objetivos de calidad y rendimiento de


procesos del proyecto (por ejemplo, si un objetivo no puede alcanzarse
sin comprometer la otra).
La resolución de conflictos implica las siguientes actividades:
• El establecimiento de prioridades en relación a los objetivos.
• Teniendo en cuenta los objetivos de alternativas a la luz de las
estrategias de negocio a largo plazo, así como necesidades a corto
plazo.
• La participación de los clientes, los usuarios finales, la alta dirección,
gestión de proyectos, y otras partes interesadas en decisiones de
compromiso.
• La revisión de los objetivos como sea necesario para reflejar los
resultados de resolución de conflictos.

7. Establecer la trazabilidad de objetivos de calidad y rendimiento de


procesos del proyecto de sus fuentes.

388
Ejemplos de fuentes de los objetivos incluye los
siguientes:

• Requerimientos.

• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del


proyecto.

• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del


cliente.

• Objetivos de Negocios.

• Las discusiones con los clientes y clientes potenciales.

• Estudios de mercado.

Un ejemplo de un método para identificar y localizar a


estas necesidades y prioridades es Implementación de
función de calidad (QFD).

8. Definir y negociar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos


para los proveedores.

Refiérase al área de proceso del Acuerdo Gestión de proveedores


proceso para obtener más información sobre el establecimiento de
acuerdos con proveedores.
9. Revisar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos como sea
necesario.

PE 1.2 Redactar el proceso definido

Seleccionar los subprocesos que componen el proceso definido


del proyecto basado en la estabilidad histórica y capacidad de
datos.

Consultar el área de proceso de la Gestión de Proyecto Integrado para


obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de
proceso definido del proyecto.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional


para obtener más información acerca de la biblioteca de activos del
proceso organizacional.

Consultar el área de proceso del rendimiento del proceso organizacional


para obtener más información sobre el establecimiento de líneas de
base y modelos de rendimiento.

Subprocesos son identificados a partir de los elementos del proceso en


el conjunto de los procesos estándar de la organización y artefactos de
proceso en la biblioteca de los activos del proceso organizacional.

Productos de Trabajo típicos

389
1. Los criterios utilizados para identificar los subprocesos son
candidatos válidos para la inclusión en el proceso de definir el proyecto

2. Los subprocesos candidatos para su inclusión en el proceso de definir


el proyecto

3. Los subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto

4. Los riesgos identificados cuando los subprocesos seleccionados


carecen de una historia de rendimiento de proceso.

Sub-prácticas

1. Establecer los criterios a utilizar en la identificación de los subprocesos


que son candidatos válidos para su uso.

La identificación puede basarse en lo siguiente:

• Los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso.

• La existencia de datos de rendimiento de proceso.

• Estándares de línea de productos.

• Modelos de ciclo de vida del proyecto.

• Necesidades de los interesados.

• Las leyes y reglamentos.

2. Determinar si los subprocesos que se van a gestionar estadísticamente


se obtuvieron de los activos de proceso de organización son adecuados
para el manejo estadístico.
Un subproceso puede ser más adecuado para la gestión estadística, si
se tiene una historia de lo siguientes:
• Rendimiento estable en anteriores casos similares
• Proceso de datos de rendimiento que satisfagan los objetivos de calidad
y de rendimiento de proceso

Los datos históricos se obtienen principalmente de las bases de


referencia del rendimiento de proceso de organización. Sin embargo,
estos datos pueden no estar disponibles para todos los subprocesos.

3. Analizar la interacción de los subprocesos para entender las relaciones


entre los subprocesos y los atributos medidos de los subprocesos.

Ejemplos de técnicas de análisis incluyen los modelos de dinámica de


sistemas y simulaciones.

4. Identificar el riesgo cuando no se dispone de subprocesos que se sabe


que es capaz de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de
proceso (es decir, subproceso sin capacidad están disponible o la
capacidad del subproceso no es conocida).

390
Incluso cuando un subproceso no ha sido seleccionado para ser
estadísticamente gestionado, los datos históricos y los modelos de
rendimiento de proceso pueden indicar que el subproceso no es capaz
de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso.
Consultar al área de proceso de gestión de riesgos para obtener más
información acerca de la identificación y análisis de riesgos.

PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionados

Seleccionar los subprocesos de un proceso definido del


proyecto para ser estadísticamente administrado.

Seleccionar de los subprocesos para ser estadísticamente gestionados


suele ser un proceso iterativo y concurrente de la identificación de
proyectos de aplicación y objetivos de calidad y de rendimiento de
proceso de la organización, la selección de los subprocesos, y la
identificación de atributos procesos y del producto para medir y
controlar. A menudo, la selección de un proceso, objetivos de calidad y
de rendimiento de proceso de la organización, o atributo medible
limitará la selección de los otros dos. Por ejemplo, si se selecciona un
proceso particular, los atributos cuantificables y los objetivos de calidad
y de rendimiento de proceso de la organización pueden ser limitados
por ese proceso.

Productos de Trabajo típicos

1. Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso que se


abordarán en la gestión estadística.

2. Los criterios utilizados para seleccionar los subprocesos que serán


administrados estadísticamente.

3. Los subprocesos a ser estadísticamente gestionados.

4. Los procesos identificados y atributos del producto de los


subprocesos seleccionado que deben ser medidos y controlados.

Sub-prácticas

1. Identificar cuáles de los objetivos de calidad y de rendimiento de


proceso del proyecto serán gestionados estadísticamente.

2. Identificar los criterios que se utilizarán en la selección de los


subprocesos que son los principales contribuyentes al logro de los
objetivos de calidad y de rendimiento de proceso identificados y para
los que el rendimiento previsible es importante.

391
Ejemplos de fuentes de los criterios utilizados en la
selección de los subprocesos son los siguientes:

• Los requerimientos de los interesados relacionados con


la calidad y el rendimiento de proceso.

• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso


establecidos por el cliente.

• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso


establecidos por la organización.

• Las líneas de base y modelos de desempeño de la


organización.

• El rendimiento estable de los subprocesos en otros


proyectos.

• Las leyes y reglamentos.

3. Seleccione subprocesos para ser estadísticamente gestionados usando


criterios de selección.
No puede ser posible gestionar estadísticamente algunas subprocesos
(por ejemplo, cuando los nuevos subprocesos y tecnologías están a
prueba). En otros casos, puede que no sea económicamente justificable
aplicar técnicas estadísticas para subprocesos determinados.

4. Identificar los atributos de los productos y procesos de subprocesos


seleccionados para ser medidos y controlados.

Ejemplos de atributos de productos y procesos son las


siguientes:

• Porcentaje de cumplimiento del acuerdo de nivel de


servicio.

• El tiempo de respuesta.

PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos

El seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del


proyecto para la calidad y el rendimiento del proceso quedará
satisfecho, y determinar las medidas correctivas, según
corresponda.

Corresponden al área de proceso de la medición y el análisis para


obtener más información acerca de cómo obtener y analizar datos de
medición.

Un requisito previo para la determinación de este tipo es que los


subprocesos seleccionados de los procesos definidos del proyecto son
administrados estadísticamente, y su capacidad de proceso es
entendible. En las prácticas específicas del objetivo específico 2 se
ofrecen detalles sobre los subprocesos seleccionados administrados
estadísticamente.

392
Productos de Trabajo típicos

1. Las estimaciones (es decir, las predicciones) de la consecución de los


objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

2. Documentación de los riesgos en el logro de los objetivos de calidad


y de rendimiento de proceso del proyecto.

3. Documentación de las acciones necesarias para corregir las


deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto.

Sub-prácticas

1. Revisar periódicamente el rendimiento y la capacidad de cada


subproceso seleccionado para ser administrado estadísticamente para
evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos de calidad y de
rendimiento de proceso del proyecto.
La capacidad de proceso de cada subproceso seleccionado se
determina con respecto a que el subproceso establece objetivos de
calidad y de rendimiento de proceso. Estos objetivos se derivan de los
objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto, que se
definen para el proyecto en su conjunto.

2. Revisar periódicamente los resultados reales obtenidos en relación con


los objetivos intermedios establecidos para cada fase del ciclo de vida
del proyecto para evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos
de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

3. El control del proveedor resulta en la consecución de sus objetivos de


calidad y rendimiento de proceso.

4. Uso de modelos de rendimiento de proceso calibrado con las medidas


obtenidas de los atributos fundamentales para determinar el progreso
hacia el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso
del proyecto.
Los modelos de rendimiento de proceso se utilizan para estimar el
progreso hacia el logro de objetivos que no se puede medir hasta una
futura fase del ciclo de vida del proyecto. Un ejemplo es el uso de
modelos de rendimiento de proceso para prever la frecuencia de tiempo
de inactividad mediante medidas provisionales de tiempo medio de
reparación.
Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional
para obtener más información sobre el establecimiento de modelos de
rendimiento de proceso.
La calibración de modelos de rendimiento de proceso se basa en los
resultados obtenidos de la realización de la sub-práctica anterior.

5. Identificar y gestionar los riesgos asociados con el logro de los objetivos


de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.
Consultar el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más
información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

393
Ejemplo de fuentes de riesgos son los siguientes:

• La insuficiente estabilidad y capacidad de datos en el repositorio de


medición de la organización.

• Los subprocesos tener un desempeño o capacidad insuficiente.

• Los proveedores no alcanzan sus objetivos de calidad y de


rendimiento de procesos.

• La falta de visibilidad en la capacidad de proveedor.

• Las imprecisiones en los modelos de rendimiento de proceso de la


organización, para predecir el rendimiento futuro.

• Las deficiencias en el rendimiento del proceso previsto (progreso


estimado).

• Otros riesgos identificados en relación con las deficiencias


detectadas.

6. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las


deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de
procesos del proyecto.
La intención de estas acciones es planificar e implementar el conjunto
adecuado de actividades, recursos, y el calendario para poner
nuevamente el proyecto en un camino hacia el logro de sus objetivos.

Ejemplos de acciones que pueden adoptarse para corregir las


deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto son los
siguientes:

• Cambio de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso,


de modo que se encuentran dentro del rango esperado de proceso
definido del proyecto.

• Mejora de la implementación del proceso definido del proyecto para reducir


su variabilidad normal (Reducción de la variabilidad puede ofrecer un
rendimiento del proyecto dentro de los objetivos sin tener que moverse de la
media).

• La adopción de nuevos subprocesos y tecnologías que tienen el


potencial para satisfacer los objetivos y los riesgos asociados a la
gestión.

• La identificación de los riesgos y las estrategias de mitigación de


riesgo para las deficiencias.

• Terminación del proyecto.

Consultar el área de proceso de monitoreo y control del proyecto para


obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.
394
OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados
estadísticamente

El rendimiento de los subprocesos seleccionados dentro del


proceso definido del proyecto es estadísticamente
administrado.

Este objetivo específico describe una actividad fundamental para lograr


gestionar cuantitativamente el objetivo específico del proyecto de esta
área de proceso. Las prácticas específicas bajo este objetivo específico
describen cómo administrar estadísticamente subprocesos cuya
selección se ha descrito en las prácticas específicas en el Objetivo
específico 1. Cuando los subprocesos seleccionados son
estadísticamente gestionados, su capacidad para lograr sus objetivos
puede ser determinados. De esta manera, es posible predecir si el
proyecto será capaz de lograr sus objetivos, que es crucial para la
gestión cuantitativa del proyecto.

PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica

Seleccionar las medidas y técnicas analíticas que se utilizarán


en los subprocesos gestionados estadísticamente. seleccionado

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener


más información sobre la alineación de las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de la medición.

Productos de Trabajo típicos

1. Definiciones de medidas y técnicas analíticas que se utilizará para


gestionar estadísticamente subprocesos.

2. Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en


los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será determinada.

3. La Trazabilidad de las medidas detrás de los objetivos de calidad y de


rendimiento de proceso del proyecto.

4. Entorno instrumentado de apoyo a la organización que apoya la


recogida automática de datos.

Sub-prácticas

1. Identificar las medidas comunes de los activos de proceso de


organización que apoyen la gestión estadística.
Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional
para obtener más información acerca de cómo definir un conjunto
común de medidas de procesos y de productos para el grupo de
procesos estándar de la organización.
Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional
para obtener más información acerca de las medidas comunes.
Las líneas de productos o de otros criterios de estratificación pueden
categorizar las acciones comunes.

395
2. Identificar las medidas adicionales que puedan ser necesarios para esta
instancia para cubrir los atributos críticos de proceso y producto de los
subprocesos seleccionados.
En algunos casos, las medidas pueden ser de investigación orientada.
Tales medidas deberían ser explícitamente identificadas.

3. Identificar las medidas que sean apropiadas para la gestión estadística.


Criterios críticos para la selección de medidas de gestión de estadísticas
son las siguientes:
• Controlables (por ejemplo, ¿pueden los valores de una medida ser
cambiado por cambiar cómo se ejecuta el subproceso?)
• Indicador de rendimiento adecuado (por ejemplo, ¿es la medida es un
buen indicador de lo bien que el subproceso se está desempeñando en
relación con los objetivos de interés?)

Ejemplos de medidas de subproceso incluyen los


siguientes:

• Requisitos de la volatilidad.

• Ratios de la estimación de los valores de medición de


parámetros de planificación (por ejemplo, el tamaño,
costo, horario).

• Eficacia de la formación (por ejemplo, el porcentaje del


entrenamiento planeado completado, resultados de
exámenes).

4. Especificar las definiciones operacionales de las medidas, los puntos de


recogida en los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será
determinada.
Las definiciones operacionales se expresan en términos precisos e
inequívocos. Se dirigen a dos criterios importantes:
• Comunicación: ¿Qué se ha medido, ¿cómo fue medido, ¿cuáles son las
unidades de medida, y lo que se ha incluido o excluido?
• Repetición: ¿Se puede repetir la medida, habida cuenta de la misma
definición, para obtener los mismos resultados?

5. Analizar la relación de las medidas señaladas a los objetivos de la


organización y sus proyectos, y obtener los objetivos que las medidas
de estado de destino o rangos que deben cumplirse para cada atributo
medido de cada subproceso seleccionado.

6. Instrumentar el entorno de apoyo al proyecto o de la organización para


soportar la recogida, obtención y análisis de las mediciones
estadísticas.
Esta instrumentación se basa en lo siguiente:
• Descripción del conjunto de los procesos estándar de la organización.
• Descripción del proceso definido del proyecto.
• Capacidades del entorno de apoyo al proyecto o la organización.

396
7. Identificar las técnicas adecuadas de análisis estadístico que se espera
que sean útiles en la gestión estadística de los subprocesos
seleccionados.
El concepto de talla única ataca a todos no se aplica a las técnicas de
análisis estadístico. Qué hace que una determinada técnica apropiada
no es sólo el tipo de medidas, pero, más importante, cómo las medidas
serán utilizadas y si la situación lo amerita la aplicación de la técnica.
La conveniencia de la selección puede necesitar ser revisada de vez en
cuando.
Ejemplos de técnicas de análisis estadístico se dan en la práctica
específica siguiente.

8. Revisar las medidas y técnicas de análisis estadístico que sea


necesario.

PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación

Establecer y mantener una comprensión de la variación de los


subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas
y las técnicas analíticas.

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener


más información sobre la alineación de las actividades la medición el
análisis y proporcionar resultados de la medición.

La variación de entendimiento se logra, en parte, mediante la


recopilación y el análisis de medidas de procesos y de producto de
manera que la causa especial de variación puede ser identificado y
tratado para lograr un rendimiento predecible.

Una causa especial de variación del proceso se caracteriza por un


cambio inesperado en el rendimiento del proceso. Causas especiales
también son conocidas como "causas asignables", ya que pueden ser
identificados, analizados, y dirigidas a prevenir la recurrencia.

La identificación de causas especiales de variación se basa en las


salidas del sistema de las causas comunes de variación. Estas salidas
se pueden identificar por la presencia de valores extremos u otros
patrones de identificación en los datos recogidos desde el subproceso o
de los productos de trabajo asociado. Por lo general, el conocimiento de
la variación y la comprensión acerca de las posibles fuentes de los
patrones anómalos son necesarios para detectar las causas especiales
de variación.

397
Fuentes de los patrones de variación anómala puede incluir
los siguientes:

• La falta de proceso de cumplimiento.

• Influencias indistintas de múltiples subprocesos


subyacentes en los datos.

• Pedido o calendario de actividades en el subproceso.

• Ingresos incontrolados a los subprocesos.

• Los cambios ambientales durante la ejecución del


subproceso

• Presión Calendario.

• Muestreo o de agrupación de datos inapropiado.

Productos de Trabajo típicos

1. Mediciones recogidas.

2. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada atributo


medido de cada subproceso seleccionado.

3. Proceso de rendimiento en comparación con los límites naturales de


rendimiento de los procesos para cada atributo medido de cada
subproceso seleccionado.

Sub-prácticas

1. Establecer límites naturales de prueba para subprocesos con adecuados


datos de rendimiento.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional


para obtener más información acerca del establecimiento de las bases
de referencia de rendimiento de proceso.

Los límites naturales de un atributo son el intervalo en que la variación


se produce normalmente. Todos los procesos muestran algunas
variaciones en las medidas de proceso y del producto cada vez que se
ejecutan. La cuestión es si esta variación se debe a causas comunes de
la variación en el rendimiento normal del proceso o por alguna causa
especial que pueden y deben ser identificadas y eliminadas.

Cuando un subproceso es inicialmente ejecutado, los datos adecuados


para el establecimiento de prueba de los límites naturales son a veces
disponibles a partir de instancias prioritarias de los subprocesos o
subprocesos comparables, las bases de referencia de rendimiento del
proceso, o los modelos de rendimiento del proceso. Normalmente, estos
datos están contenidos en el repositorio de medición de la organización.
Como se ejecuta el subproceso, los datos específicos de esa instancia
se recogen y se utilizan para actualizar y reemplazar los límites
naturales de prueba.

398
Sin embargo, si el subproceso ha sido sustancialmente a medida o si las
condiciones son materialmente diferentes de aquellos en instancias
anteriores, los datos en el repositorio pueden no ser relevante y no
debe ser utilizado.

En algunos casos, puede no haber datos históricos comparables (por


ejemplo, al introducir un subproceso nuevo, al entrar a un nuevo
dominio de aplicación, cuando los cambios se han hecho importantes
para el subproceso). En tales casos, los límites naturales de prueba
tendrán que ser hechos a partir de los datos del proceso a principios de
este subproceso. Estos límites natural de prueba, entonces, debe ser
refinado y actualizado como la ejecución de subproceso continúa.

Ejemplos de criterios para determinar si los datos son


comparables son los siguientes:

• Servicios estándar líneas de servicios.

• Dominio de aplicación.

• Producto del trabajo y la tarea de los atributos.

• Atributos del sistema de servicios (por ejemplo, el


tamaño, la complejidad, el número de interesados) .

2. Recopilar datos, según la definición de las medidas seleccionadas,


como los subprocesos que ejecutan.

3. Calcular los límites naturales de rendimiento de los procesos para cada


atributo medido.

Ejemplos de técnicas estadísticas para el cálculo de los límites


naturales son las siguientes:

• Control de gráficos.

• Los intervalos de confianza (para los parámetros de las


distribuciones).

• Intervalos de predicción (para los resultados futuros).

4. Identificar las causas especiales de variación.

Un ejemplo de un criterio para la detección de una causa


especial de variación del proceso en un gráfico de control
es un punto de datos que queda fuera de los límites de
control 3-sigma.

Los criterios para la detección de causas especiales de variación se


basan en la teoría estadística y la experiencia y depende de la
justificación económica. Como se añaden criterios, las causas
especiales son más propensos a ser identificados si están presentes,
pero la probabilidad de falsas alarmas también se incrementa.

399
5. Analizar las causas especiales de variación del proceso para determinar
las razones por las que la anomalía ocurrió.

Ejemplos de técnicas para el análisis de las razones por


las causas especiales de variación son las siguientes:

• Los diagramas de Causa y efecto (es decir, de espina


de pescado).

• Experimentos diseñados.

• Los gráficos de control (aplicada a los subprocesos de


ingreso o subprocesos de nivel inferior).

• Subgrupos (es decir, analizar los mismos datos


segregados en grupos más pequeños sobre la base de una
comprensión de cómo se llevó a cabo el aislamiento del
subproceso facilita de causas especiales).

Algunas anomalías pueden ser simplemente los extremos de la


distribución subyacente en lugar de problemas. Las de aplicación de un
subproceso suelen ser las más capaces de analizar y comprender las
causas especiales de variación.

6. Determinar las medidas correctivas que deben adoptarse cuando se


identifiquen las causas especiales de variación.

Eliminación de una causa especial de variación del proceso no cambia


el subproceso subyacente. Se dirige a un error o una condición en la
ejecución del subproceso.

Consultar el área de proceso de Monitoreo y control de Proyecto para


obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.

7. Volver a calcular los límites naturales de cada atributo medido de los


subprocesos seleccionados como sea necesario.

Nuevo cálculo de (estadísticamente estimado) los límites naturales se


basa en los valores medidos que significa que el subproceso ha
cambiado. No se basa en las expectativas o decisiones arbitrarias.

400
Ejemplos de cuando sea necesario volver a calcular los
límites naturales son las siguientes:

• Se han producido mejoras incrementales a los


subproceso.

• Las nuevas herramientas se despliegan para el


subproceso.

• Un subproceso nuevo se despliega.

• Las medidas recogidas sugieren que la media


subproceso ha cambiado de forma permanente o la
variación subproceso ha cambiado de forma permanente.

PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados

Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados


para determinar su capacidad para satisfacer sus objetivos de
calidad y rendimiento de proceso, y determinar las medidas
correctivas necesarias.

La intención de esta práctica específica es hacer lo siguiente:

• Determinar estadísticamente el proceso de determinar el


comportamiento esperado de los subprocesos.

• Evaluación de la probabilidad que el subproceso alcance sus objetivos


de calidad y rendimiento de procesos.

• Identificar las medidas correctivas que deben adoptarse sobre la base


de un análisis estadístico de datos de rendimiento de proceso.

Las acciones correctivas pueden incluir la renegociación de


los objetivos del proyecto afectado, la identificación y
ejecución de los subprocesos alternativos, o la identificación
y medición de los subprocesos de bajo nivel para lograr un
mayor detalle en los datos de rendimiento.

Estas acciones están destinadas a ayudar a que el proyecto use un


proceso más capaz. (Véase la definición de "proceso capaz" en el
glosario.)

Un requisito previo para comparar la capacidad de un subproceso


seleccionado en contra de los objetivos de su calidad y rendimiento de
proceso es que los atributos medidos del subproceso indican que su
rendimiento es estable y predecible.

La capacidad del proceso se analiza para los subprocesos y atributos


medidos para los cuales los objetivos (derivados) están establecidos. No
todos los subprocesos o atributos medidos que son estadísticamente
administrados son analizados en cuanto a la capacidad de proceso.

401
Los datos históricos pueden ser inadecuados para determinar
inicialmente si el subproceso es capaz. También es posible que los
límites naturales estimados para un rendimiento de subproceso puedan
alejarse de los objetivos de la calidad y rendimiento de proceso. En
cualquier caso, el control estadístico implica la capacidad de vigilancia,
así como la estabilidad.

Productos de Trabajo típicos

1. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada


subproceso seleccionado en comparación con sus objetivos
establecidos (derivados).

2. La capacidad de proceso de cada subproceso.

3. Las acciones necesarias para corregir las deficiencias en la capacidad


de proceso de cada subproceso.

Sub-prácticas

1. Comparar los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso de los


límites naturales del atributo medido.

Esta comparación provee una evaluación de la capacidad del proceso


para cada atributo medido de un subproceso. Estas comparaciones se
pueden desplegadas gráficamente en la forma que se relacionan los
límites naturales estimadas con los objetivos o los índices de capacidad
de proceso, que resumen la relación de los objetivos a los límites
naturales.

2. Monitorear los cambios en los objetivos de calidad y el rendimiento de


proceso y la capacidad del proceso del subproceso seleccionado.

3. Identificar y documentar las deficiencias en la capacidad de


subproceso.

4. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las


deficiencias en la capacidad de subproceso.

402
Ejemplos de acciones que pueden tomarse cuando el
rendimiento de un subproceso seleccionado no cumple sus
objetivos son los siguientes:

• Re-formulación de los objetivos de calidad y el


rendimiento de proceso por cada subproceso seleccionado
de manera que puedan cumplirse debido al rendimiento
del subproceso seleccionado.

• Mejora de la implementación del subproceso existentes


para reducir su variabilidad normal (Reducción de la
variabilidad puede traer límites naturales dentro de los
objetivos sin tener que moverse de la media).

• La adopción de nuevos elementos del proceso, los


subprocesos, y las tecnologías que tienen el potencial para
satisfacer los objetivos y gestionar los riesgos asociados.

• La identificación de riesgos y estrategias de mitigación


de riesgo por cada deficiencia en la capacidad de
subproceso.

Consultar el área de proceso de Monitoreo y control del Proyecto para


obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.
SP 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión

Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad en el


repositorio de medición de la organización.

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener


más información sobre la alineación de la medición y el análisis de las
actividades y proporcionar resultados de la medición.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional


para obtener más información acerca de repositorio de medición de la
organización.

Productos de Trabajo típicos

1. Datos estadísticos y de gestión de calidad registrados en el repositorio


de la medición de la organización.

GESTIÓN DE REQUISITOS

Un Área de procesos de gestión de proyectos al Vencimiento Nivel 2

Propósito

403
El propósito de Gestión de Requisitos (REQM) es la gestión de los
requisitos de los productos del proyecto y los componentes del
producto y de identificar las inconsistencias entre los requisitos y los
planes y productos de trabajo del proyecto

Notas introductorias

Los procesos de gestión de requisitos gestionan todos los requisitos


recibidos o generados por el proyecto, incluyendo los requisitos
técnicos y no técnicos, así como las necesidades percibidas en el
proyecto por la organización.

En particular, todos los requisitos que el cliente y el proveedor de


servicios han aprobado se abordan en el área de procesos de gestión
de requisitos.

A lo largo de las áreas de proceso, donde los términos "producto" y


"producto de componente "se utilizan, su significado pretende
abarcar también los servicios, sistemas de servicios, y sus
componentes.

El contrato escrito puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de


servicio (SLA), la declaración de rendimiento en el trabajo (SPW), la
declaración de objetivos, (OSO), la declaración de trabajo (SOW), u
otro tipo de acuerdo. El acuerdo escrito puede ser parte de un
contrato, un memorando de acuerdo, un documento de los requisitos
aprobados, o alguna otra forma.

El contrato escrito puedo haber sido establecido mientras que el


servicio aprobado está en curso. La intención de requisitos de
gestión es repetir el proceso de contrato de servicios durante el
período de servicio de apoyo de la relación positiva entre el
prestador y el cliente mientras se satisfacen las necesidades de
ambos. Los procesos de gestión de Requisitos deben alentar la
comunicación abierta, sin retribución.

El cliente puede ser interno o externo a la organización del


proveedor de servicios.

Las fuentes y consideraciones para los requisitos de servicio incluyen


la misión de relacionar los objetivos de rendimiento y los objetivos
(que se encuentra en los planes estratégicos y en los planes de
desempeño de los empleados), capacidad de vigilancia, los actuales
niveles de rendimiento y los niveles de servicio, los obstáculos
detectados durante la selección de soluciones de diseño, y los
requisitos derivados del diseñamiento de el sistema de servicios (por
ejemplo, la fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, compatibilidad,
seguridad y salud, operaciones de la misión, el coste del ciclo de
vida, la obsolescencia de gestión).

404
Otras consideraciones que afectan a los requisitos de servicio puede
provenir de los acuerdos de los clientes con otros proveedores (por
ejemplo, sustentan los contratos del cliente, los acuerdos de nivel
operativo, los memorandos de acuerdo, subcontratos).

El proyecto toma las medidas adecuadas para garantizar que el


conjunto de los requisitos aprobados sean gestionados para apoyar
la planificación y ejecución de las necesidades del proyecto. Cuando
un proyecto recibe requerimientos de los requerimientos aprobados
de los proveedores, estos requisitos son revisados con los
requerimientos de los proveedores para resolver los problemas y
evitar los malentendidos antes de que los requisitos sean
incorporados en los planes del proyecto. Una vez que el los
requisitos del proveedor y los requisitos del receptor de llegar a un
acuerdo, el compromiso con los requisitos se obtiene a partir de lo
participantes del proyecto. El proyecto maneja los cambios de los
requisitos, ya que evolucionan y se identifican las inconsistencias
que se producen entre los planes de los productos de trabajo, y
requisitos.

Parte de la gestión de requisitos es la documentación de los cambios


de los requisitos y su razón de ser y el mantenimiento de la
trazabilidad bidireccional entre los requisitos de origen y todos los
productos y los requisitos de componentes de los productos. (Véase
la definición de "trazabilidad bidireccional" en la glosario.)

Todos los proyectos tienen requisitos. En el caso de las actividades


de mantenimiento, los cambios se basan en cambios en los
requisitos actuales, el diseño, o implementación. Los cambios de
requisitos, si los hay, pueden ser documentados en las solicitudes de
cambio de los clientes o usuarios, o podrían adoptar la forma de los
nuevos requisitos recibidos del proceso de desarrollo de requisitos.
Independientemente de su origen o su forma, de las actividades de
mantenimiento que son impulsadas por los cambios de los
requisitos, son gestionas en consecuencia.

Las Áreas del Proceso relacionadas

SSD Adjunta

Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de


procesos para obtener más información acerca del desarrollo y
análisis de necesidades de los interesados.

Consulte el área de procesos de gestión de servicios estratégicos para


más información sobre el establecimiento y mantenimiento de los
servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los
planes.

405
Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más
información sobre el establecimiento de líneas base y de seguimiento
y control de cambios.

Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyectos


para más información sobre la supervisión del proyecto contra el plan
y la gestión de medidas correctivas para el cierre.

Consulte el área de procesos de Planificación del Proyecto para


obtener más información acerca de establecer y mantener planes que
definen las actividades del proyecto.

Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más


información acerca de la identificación y análisis de riesgos.

Objetivo específico y la práctica Resumen


SG 1 Administrar Requerimientos

SP 1,1 Entender los requisitos


SP 1.2 Para obtener el compromiso con los requisitos
SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos
SP 1,5 identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo y necesidades.

Prácticas específicas por Meta

SG 1 Determinan Administrar Requerimientos

Los requisitos que fueron gestionados y contradicciones con los


planes del proyecto y productos de trabajo se identifican.

El proyecto mantiene un actual y aprobado conjunto de requisitos


sobre la vida del proyecto de la siguiente manera:

• Gestión de todos los cambios a los requisitos.


• Mantener las relaciones entre las necesidades, planes de
proyecto, y productos de trabajo
• Identificación de las inconsistencias entre los requisitos,
planes de proyecto, y productos de trabajo
• Tomar medidas correctivas

Si la prestación de servicios, Gestión de Servicios Estratégicos, o


Resolución Incidente y de las áreas de proceso de prevención son
implementadas, sus procesos pueden generar las necesidades de los
interesados que también se gestiona por los procesos de gestión de
necesidades.

406
Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyecto
para más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.

SP 1.1 Entender los requisitos

Desarrollar un entendimiento con los requisitos de los


proveedores en
el sentido de los requisitos.

Dado que el proyecto madure y los requisitos se derivan, todas las


actividades o disciplinas reci