Universidad Tecnolgica de La Paz

Profesora Karina Mara Chvez Surez

Calidad

Propuestas que contribuyen al mejoramiento

del ambiente de trabajo y a la productividad de
una organizacin.

Alumnas:
Mara Fernanda Garca Valdez
Mayra Guadalupe Sagaon Pizao

Carrera y Grupo:
Desarrollo de Negocios 1 A

Fecha de entrega: 03/12/14

ndice
Introduccin .......................................................................................................................
4

Marco Conceptual.............................................................................................................
5
1. Principios de seguridad e higiene en el trabajo..........................................................
5
1.1 Seguridad Industrial.....................................................................................................
6
1.1.1 Definicin...............................................................................................................
6
1.1.2 Antecedentes.........................................................................................................
6
1.1.3 Importancia............................................................................................................
7
1.1.4 Herramientas y Equipo..........................................................................................
9
1.1.5 Lineamientos de seguridad....................................................................................
11
1.2 Principios de higiene....................................................................................................
14
1.2.1 Definicin ..............................................................................................................
14
1.2.2 Importancia de la higiene en diferentes procesos laborales.................................
14
1.2.3 Lineamientos de higiene que se aplican en distintas reas de trabajo ................
14
1.3 Metodologa 5s...........................................................................................................
16
1.3.1 Antecedentes.........................................................................................................
16
2

1.3.2 Definicin ..............................................................................................................

16
1.3.3 Etapas....................................................................................................................
17
1.3.4 Objetivos................................................................................................................
18
1.3.5 Importancia............................................................................................................
18
1.3.6 Ventajas y desventajas de la implantacin de la metodologa 5s........................
18
2. Filosofas para el logro constante de la productividad con JIT Y KAN-BAN...........
19
2.1 Kan Ban.......................................................................................................................
19
2.1.1 Definicin ..............................................................................................................
19
2.1.2 Antecedentes.........................................................................................................
20
2.1.3 Objetivos................................................................................................................
21
2.1.4 Tarjetas viajeras.....................................................................................................
21
2.1.5 Importancia............................................................................................................
21
2.1.6 Aplicaciones...........................................................................................................
22
2.1.7 Ventajas y desventajas.........................................................................................
22
2.2 Justo a tiempo..............................................................................................................
23
2.2.1 Definicin...............................................................................................................
23
3

2.2.2 Antecedentes.........................................................................................................
23
2.2.3 Objetivos

.......................................................................................................

25
2.2.4 Importancia............................................................................................................
25
2.2.5 Aplicaciones...........................................................................................................
26
2.2.6 Ventajas y desventajas..........................................................................................
26

Metodologa.........................................................................................................................
28
Datos de la empresa...........................................................................................................
29
Diagrama de flujo del proceso de la metodologa ..........................................................
30

Resultados........................................................................................................
33
Caso a analizar.....................................................................................................................
33
Diagrama de flujo del proceso de servicio del rea de comercializacin....................
35
Propuestas...........................................................................................................................
37
Programa de 5s con las estrategias de seguridad e higiene............................................
37
Justificacin.....................................................................................................................
38
De controles visuales (de acuerdo a la metodologa de Kan-Ban)...................................
38
Justificacin.....................................................................................................................
40
4

De distribucin de planta (de acuerdo a la metodologa de JIT........................................

41
Justificacin.....................................................................................................................
41

Conclusiones......................................................................................................................
42

Bibliografa..........................................................................................................................
43

Introduccin
Para que una empresa siempre lleve un buen ritmo de trabajo se tiene que tomar en
cuenta la relacin que existe entre los factores fsicos y los humanos, ya que estos
influyen de manera considerable en la motivacin, satisfaccin y resultados del
personal. De igual manera que la seguridad, productividad y la calidad juegan un papel
importante, dentro de las empresas, por eso es que se deben cuidar lo ms posible.
Y los mtodos que se empezaron a estudiar al inicio de la actividad son aplicados de
manera mundial y las empresas que las llevan a cabo tienen un potencial de
productividad muy alto. Tal es el caso de la empresa Toyota, pese a que pasan los
aos, la empresa nunca se ha visto en un problema de manera interna en sus reas de
trabajo. Ya sea por falta de integracin por parte del personal debido a mala
comunicacin

entre

los

mismos.

El orden y la organizacin son el objetivo central de estos mtodos, pues son

importantes ya que un rea de trabajo organizada y ordenada garantiza que el
empleado de su mximo potencial beneficiando as a la empresa para la cual labora.
Pues ayuda a que sean eliminados pasos innecesarios, que ocasionan que el proceso
se tarde ms de lo necesario. Al igual que reduce costos por la adquisicin de
materiales en mal estado, reduce tiempo en inventarios, ya que se lleva un control del
trabajo

del

proceso

que

se

est

llevando

cabo.

Estos mtodos a diferencia de las herramientas bsicas con las que se trabajaron
anteriormente le dan un significado distinto al personal que labora en las empresas,
pues entiende que si no hay motivacin, no se pueden llevar a cabo los procesos que
generen

un

servicio

producto.

As que por tal motivo se nos fue encargada la actividad de llevar a la prctica estos
5

mtodos en una problemtica que se presente en una empresa en un rea especfica.

Haciendo la observacin detallada del avance favorable de la empresa al emplear los
mtodos
Y

antes
tenemos

mencionados.
como

objetivos

principales:

El alumno establecer principios de seguridad e higiene para contribuir al mejoramiento

del

ambiente

de

trabajo.

El alumno propondr mejoras a un proceso mediante las tcnicas Kan-Ban y Justo a

Tiempo para contribuir a la productividad de la organizacin

Marco conceptual
1. Principios de seguridad e higiene en el trabajo
La seguridad en el trabajo es una disciplina que tiene como misin el estudio de los
accidentes de trabajo analizando las causas que lo provocan.
La Higiene Industrial es una disciplina que estudia las enfermedades profesionales a las
cuales pueden verse sometidos los trabajadores.
El objetivo de ambas disciplinas es la prevencin de los accidentes y/o enfermedades
profesionales. (1)
Seguridad e Higiene en el Trabajo son actividades relacionadas con la continuidad de
la produccin y la moral de los empleados.
Seguridad en el Trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, mdicas, educacionales y
psicolgicas empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de
medidas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del
trabajo. Cada vez es mayor el nmero de personas que establecen sus propios
servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos, que
ponen en prctica los recursos disponibles para lograr la prevencin de accidentes y
controlan los resultados y an fracasan porque no estn apoyados en directrices
bsicas bien delineadas y comprendida por la direccin de la empresa o porque no
fueron debidamente desarrolladas en sus diferentes aspectos. El programa parte del
6

principio que la prevencin de accidentes es alcanzada por la aplicacin de medidas de

seguridad adecuadas y que solo pueden aplicarse acertadamente con un trabajo de
equipo.
La Higiene del Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que
protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente fsico donde son ejecutadas. La
higiene del trabajo est relacionada con el diagnstico y con la previsin de las
enfermedades ocupacionales a partir de estudio y el control de dos variables:
El hombre y su ambiente de trabajo. (2)
1.1 Seguridad industrial
La seguridad industrial es una parte esencial para una empresa que trae consigo
muchos beneficios al evitar grandes prdidas utilizando una estrategia de seguridad e
implementacin. (3)
1.1.1 Definicin
Conjunto de normas que se desarrollan una serie de prescripciones tcnicas a las
instalaciones industriales y energticas que tienen como principal objetivo la seguridad
de los usuarios, por lo tanto se rigen por normas de seguridad industrial, reglamentos
de baja tensin, alta tensin, calefaccin, gas, proteccin contra incendios, aparatos a
presin, instalaciones petrolferas, etc., que se instalen tanto en edificios de uso
industrial como de uso no industrial. (4)
1.1.2 Antecedentes
Antes del siglo XVII no existan estructuras industriales y las principales actividades
laborales se centraban en labores artesanales, agricultura, cra de animales, etc., se
producan accidentes fatales y un sinnmero de mutilaciones y enfermedades,
alcanzando niveles desproporcionados y asombrosos para la poca los cuales eran
atribuidos

al

designio

de

la

providencia.

Estos trabajadores hacan de su instinto de conservacin una plataforma de defensa

ante la lesin corporal, lgicamente, eran esfuerzos personales de carcter defensivo y
no preventivo. As naci la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo
individual

ms

que

en

un

sistema

organizado.
7

Con la llegada de la llamada Era de la Mquina se comenz a ver la necesidad de

organizar

la

seguridad

industrial

en

los

centros

laborales.

La primera Revolucin Industrial tuvo lugar en Reino Unido a finales del siglo XVII y
principio del siglo XVIII, los britnicos tuvieron grandes progreso en lo que respecta a
sus industrias manuales, especialmente en el rea textil; la aparicin y uso de la fuerza
del vapor de agua y la mecanizacin de la industria ocasion un aumento de la mano
de obra en las hiladoras y los telares mecnicos lo que produjo un incremento
considerable

de

accidentes

enfermedades.

Los datos recopilados nos presentan fabricas en las que se puede apreciar que las dos
tercera parte de la fuerza laboral eran mujeres y nios con jornadas de trabajo de 12 y
14 horas diarias y seria deficiencia de iluminacin, ventilacin y sanitaria. En esa poca
las mquinas operaban sin ningn tipo de proteccin y las muertes y mutilaciones
ocurran con frecuencia. En el ao 1871 el 50% de los trabajadores mora antes de
cumplir los 20 aos de edad debido a las psimas condiciones de trabajo.
En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales y fue en el ao 1850
cuando se verificaron mejoras como resultado de las recomendaciones formuladas. La
legislacin acort la jornada de trabajo, estableci un mnimo de edad para los nios y
trabajadores

hizo

algunas

mejoras

en

las

condiciones

de

seguridad.

La demora en legislar sobre la proteccin y concienciacin de los trabajadores fue muy

prolongada pues el valor humano no tena sentido frente al lucro indiscriminado de los
patronos, quienes desconocan las grandes prdidas econmicas, sociales y de clientes
que

esto

supona

para

sus

industrias.

En el siglo XIX, en los Estados Unidos de Amrica las fabricas se encontraban en

rpida y significativa expansin, al mismo tiempo se incrementaban los accidentes
laborales. En 1867, comienzan a prestar servicio en Massachusetts los inspectores
industriales o fabriles. En 1877 se promulga la primera Ley que obliga resguardar toda
maquinaria

peligrosa.

responsabilidades

Ms

tarde,

se

econmicas

realizan

esfuerzos
al

para

establecer
respecto.

En 1883 se pone la primera piedra de la seguridad industrial moderna cuando en Pars

se establece una firma que asesora a los industriales. Pero es en este siglo que el tema
de la seguridad en el trabajo alcanza su mxima expresin al crearse la Asociacin
Internacional de Proteccin de los Trabajadores. En la actualidad la OIT, Oficina
8

Internacional del Trabajo, constituye el organismo rector y guardin de los principios e

inquietudes referente a la seguridad del trabajador. (5)
1.1.3 Importancia
Algunos sectores empresariales an consideran este tema de poca relevancia, sin
embargo no debera de ser as, ya que si entramos a considerar y cuantificar los costos
que implican los daos a los equipos por mal manejo por falta de mantenimiento y
que son gastos que tiene que asumir la empresa en el menor tiempo posible, entonces
empezamos a perfilar ms claramente el peso de manejar buenas prcticas de
seguridad industrial.
Por otro lado, aunque tal vez sea aun ms relevante, est la correcta aplicacin de la
seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados, puesto que este tipo de
traumatismos afectan a la empresa en muchos aspectos, como perder al trabajador y
con l su experiencia y la prdida de tiempo para el cumplimiento de los pedidos. En fin
son muchos los puntos crticos de all la importancia de la seguridad industrial, que es la
que se ocupa de detectar y controlar los riesgos que podran producir accidentes en los
espacios de trabajo. Accidentes, que pueden ser causados por: naturaleza del trabajo;
condiciones del ambiente; equipos; materiales; conductas humanas.
Dentro de los elementos de la seguridad industrial hay uno de vital importancia y es el
relacionado con los riesgos de incendio. Para contrarrestar estos tipos de
confrontaciones se cuenta con los extintores, que son aparatos porttiles diseados
especialmente para combatir incendios incipientes.
Otro de los factores de cuidado es la accidentalidad laboral, que se entiende como el
suceso imprevisto y repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que
produzca una lesin orgnica perturbadora. Ejemplo de estos son: cadas, golpes,
compresiones etc. Pero tambin hay que recordar que hay otros factores que pueden
propiciar el que ocurran accidentes tales como: falta de experiencia o habilidad,
defectos fsicos o psquicos, como tambin excesiva presin para el cumplimiento del
trabajo.

Se identifica como principal origen de los accidentes al elemento humano quien por
negligencia, ignorancia, exceso de trabajo, autoconfianza, falta de inters, desatencin,
prisa, movimientos innecesarios, mala visin, mala audicin, problemas socios
econmicos y otros ms, comete errores que ponen en peligro su integridad fsica y en
ocasiones igualmente la de sus colegas. Otro foco donde se generan los accidentes
est definido por condiciones de trabajo precarias, como lo podran ser la Iluminacin
deficiente, mala ventilacin, desaseo, falta de orden en el lugar de trabajo etc.
Los datos que se acaban de mencionar deberan de hacer reflexionar a las empresas
acerca del hecho que la eficiencia y la competitividad hoy en da no tienen que ver
exclusivamente con movimientos contables y financieros, sino que tambin van
estrechamente ligados a un cuidadoso manejo del desperdicio de tiempo y trabajo a
consecuencia de accidentes prevenibles o mal mantenimiento de los equipos y/o
maquinarias de trabajo. Por lo que una supervisin ms estrecha y eficiente de estos
aspectos bien se traducir en una ventaja, pues en la medida que se oriente y se tome
conciencia acerca de la necesidad de proteger a las personas, bienes, procesos,
ambientes de trabajo en las empresas estos se transformarn en una poderosa arma
competitiva. (6)
1.1.4 Herramientas y equipos
Herramientas manuales: Son aquellos tiles simples para cuyo funcionamiento acta
nica y exclusivamente el esfuerzo fsico del hombre, exceptuando las accionadas por
energa elctrica o por medios neumticos.
En cada trabajo se utilizar la herramienta adecuada, emplendola para la funcin que
fueron diseadas. No se emplearn, por ejemplo, llaves por martillos, destornilladores
por cortafros, etc.
Cada usuario comprobar el buen estado de las herramientas antes de su uso,
inspeccionando cuidadosamente mangos, filos, zonas de ajuste, partes mviles,
cortantes y susceptibles de proyeccin, y ser responsable de la conservacin tanto de
las herramientas que l tenga encomendadas como de las que utilicen ocasionalmente.
Deber dar cuenta de los defectos que se observe a su superior inmediato, quien las
sustituir si aprecia cualquier anomala.
10

En trabajos en altura se llevarn las herramientas en bolsa o mochila existentes a tal fin
o en el cinto portaherramientas, con el fin de tener las manos libres.
Cuando se trabaje en alturas se tendr especial atencin en disponer las herramientas
en lugares desde los que no puedan caerse y originar daos a terceros.
Las herramientas de corte se mantendrn afiladas y con el corte protegido o tapado
mediante tapabocas de caucho, plstico, cuero, etc.
Las herramientas debern estar ordenadas adecuadamente, tanto durante su uso como
en su almacenamiento, procurando no mezclar las que sean de diferentes
caractersticas. (7)
En la seguridad industrial es muy importante que el trabajador profesional utilice con
eficacia los equipos de proteccin individual que la empresa provee. Estos equipos
estn diseados para proteger la integridad fsica del trabajador y optimizar su
seguridad en la actividad. Entre otros elementos de uso comn se deben destacar los
destinados a proteger las vas respiratorias y odos, utilizar gafas de seguridad en los
trabajos con salpicaduras, chispas y deslumbramientos; utilizar calzado de seguridad si
existe riesgo de lesin en los pies y cinturn de seguridad en los trabajos de altura.
Adems de la correcta utilizacin de los elementos y equipos de proteccin se debe
tener en cuenta utilizar ajustada la ropa de trabajo, sin llevar partes rotas, o elementos
colgantes. Cuando el equipo se deteriora o se observan fallas, se debe comunicar
inmediatamente al personal responsable. Las herramientas manuales deben ser
utilizadas solo para sus fines especficos. Se deben dejar en lugares que no produzcan
accidentes cuando no son utilizadas, y se deben retirar del uso cotidiano cuando sufren
imperfecciones, defectos o desgastes por la utilizacin.
Adems del equipo y las herramientas es importante la ropa ya que segn las
diferentes tareas a desarrollar no est permitido guardar herramientas en bolsillos de la
indumentaria, tampoco colgarlas de cintos de seguridad, o enganchar en zapatos
especiales. Solo en los casos que el diseo de la ropa lo requiera y tenga bolsillos
diseados a tal fin, podrn llevarse herramientas en la ropa de trabajo. Es necesario
concientizar e instruir detalladamente en el modo de utilizar la vestimenta. Los riesgos
de accidentes y las posibilidades de lesiones en los individuos aumentan cuando la
11

ropa de trabajo es mal utilizada. Siempre que se detecten roturas, desgarros o

anomalas de la fabricacin se debe indicar su reemplazo para seguridad del trabajador
y del equipo que comparte actividades diarias. Conocer los riesgos de accidentes es
muy importante para prevenir e implementar normas adecuadas. En el desarrollo de la
actividad laboral cotidiana es de gran importancia utilizar la indumentaria adecuada. No
reemplazar el material de trabajo por ropa o vestimenta parecida pero de diferente
material de elaboracin. Un caso tpico relacionado con el reemplazo de ropa de trabajo
por otra parecida es en la utilizacin de guantes. Los guantes se encuentran elaborados
especficamente para cubrir los requerimientos de cada actividad laboral. Cuando se
desarrollan tareas orientadas al manejo de electricidad se utilizan guantes especficos,
de igual modo con las tareas en alturas, la manipulacin de qumicos, movimientos de
metales, tareas de soldadura y actividades especializadas. Utilizar guantes que fueron
diseados para una actividad en tareas diferentes, no es un buen consejo para ningn
trabajador profesional. Los riesgos son numerosos cuando no se respetan las funciones
de cada indumentaria de trabajo. (8)
1.1.5 Lineamientos de seguridad que se aplican en distintas reas de trabajo
1.-Reporte Actos y condiciones inseguras inmediatamente. Los actos inseguros son la
causa ms importante de las lesiones en el trabajo. Un acto inseguro es la accin de
una persona que lo pone en riesgo de sufrir una lesin, o de provocarla en sus
compaeros de trabajo. El reporte debe hacerse ante el supervisor.
2.-No fumar en las reas de trabajo. Est estrictamente prohibido fumar en la Planta y
patios

exteriores,

excepto

en

sanitarios,

comedor

rea

de

oficinas.

3.-No limpiarse la ropa con el aire comprimido. Si desea limpiarse la ropa de partculas,
hgalo con la mano y nunca con aire comprimido o utilice un cepillo de cerdas suave y
al momento de cepillarse hgalo dirigiendo el movimiento en direccin a sus pies o
hacia abajo y nunca hacia su cara.
4.-No jugar en las reas de trabajo. Nunca cometa actos de indisciplina que pongan en
riesgo la integridad de Usted mismo y la de sus compaeros, apguese al Reglamento
Interior de Trabajo de la empresa y a lo establecido en la Ley Federal de Trabajo.
12

5.-Portar lentes de seguridad. Este es un requisito bsico de entrada al edificio. Los

lentes deben de ajustrselos y siempre portarlos durante su estancia en el interior del
edificio, inclusive durante la media hora de descanso; excepto en reas de oficinas,
comedor

y metrologa.

6.-Portar tapones auditivos lavables correctamente. Este es un requisito bsico de

entrada. Para colocarse correctamente los tapones, hale el lbulo superior de la oreja
hacia arriba para rectificar el canal auditivo e inserte con la otra mano el tapon
realizando un pequeo giro (efecto tornillo) y siempre portarlos durante su estancia en
el interior del edificio, inclusive durante la media hora de descanso; excepto en areas de
oficinas, comedor y metrologa.
7.-Portar proteccin para las manos (guantes). Este es un requisito particular de cada
estacin de trabajo. Y lo primero que debe de verificar es que sean de su medida y
cuando est trabajando con substancias lquidas stos debern de ser impermeables.
No contamine el interior de los guantes.

8.- Portar zapatos de seguridad o casquillos. Este tambin es un requisito bsico de

entrada a la planta. Siempre que maneje las partes y la herramienta en su estacin de
trabajo, sujete fuertemente stos para evitar que caigan y golpeen sus pies u otra parte
del

cuerpo.

9.-Prohibido el uso de joyera en las estaciones de trabajo. No deber portar anillos,

relojes, pulseras, esclavas, cadenas o gargantillas que sobresalgan de su barbilla al
momento de agacharse, ropa suelta o mangas largas o cadenas que puedan ser
atrapada por sistemas rotativos. Antes de comenzar a trabajar en su estacin de trabajo
remuvase todo tipo de joyera arriba descrito. Si usa el pelo largo, recjaselo y si trae
mangas largas, stas debern de recogerse hasta nivel de codo.
10.-No ingerir ningn tipo de alimento en el rea de trabajo. Est prohibido
ingerir alimentos en las reas de trabajo. Guarde sus alimentos en su casillero asignado
y nunca se lleve stos al rea de trabajo y si es usted contratista, no deber de
introducir sus alimentos a la planta. El nico lugar autorizado dentro de las plantas para
13

ingerir

alimentos

es

el

comedor

reas

de

oficinas.

12.-Disponer apropiadamente de los residuos peligrosos y no peligrosos. Todo el equipo

de proteccin personal (EPP) y cartn que est contaminado con aceite, grasa, pintura,
solvente, etc., as como trapos, filtros de papel o tela, etc. debern ser depositadas en
las reas satlites (tibor con tapa roja) de su rea. Lo mismo deber de hacer con todo
tipo de contenedor vaco que se genere en su rea de trabajo, pero en su respectiva
rea

satlite.

13.-Guardas de seguridad. Ests son dispositivos de seguridad que por ningn motivo
debern ser removidas de su lugar excepto en casos de mantenimiento de la
maquinaria o equipo (si es necesario), pero una vez terminado ste, las guardas
debern ser instaladas inmediatamente y hasta entonces el trabajador podr iniciar sus
labores. Si usted observa que en su equipo o maquinaria hace falta la implementacin
de un dispositivo de resguardo o mejorar el ya existente, comuncaselo a tu supervisor
verbalmente y por escrito utilizando el formato de reporte de incidente (En ste caso
sera

una

Condicin

Insegura).

14.-Siga la tcnica de levantamiento y acarreo Cuando tengas que levantar un objeto

que est a nivel de piso hazlo como sigue: 1. Acrquese y revise su tamao o peso.
Lo puedo? 2. Coloque sus pies cerca del objeto y seprelos para mejor balance 3.
Manteniendo recta su espalda, doble las rodillas y sujtelo firmemente 4. Utilizando
los msculos de los muslos, levante el objeto mantenindolo cerca del cuerpo, siga
manteniendo su espalda recta. 5. Levntelo hasta tenerlo en posicin cmoda, sin
torcer la cintura 6. Voltee el cuerpo utilizando los pies e inicie el recorrido, no sin antes
haber verificado que el camino que seguir est despejado. 7. El bajar la carga es tan
importante como levantarla. Utilice los msculos de los muslos, doble sus rodillas y
mantenga su espalda recta; una vez en posicin cmoda y segura suelte el objeto
15.-Manejo de montacargas por personal autorizado. Solo personal con licencia puede
manejar un montacargas. No se permiten pasajeros. El operador de montacargas es
14

responsable de la Seguridad de los peatones. El peatn siempre tiene la preferencia.

En cada interseccin hay que tocar el claxon. En cada turno hay que llenar la lista de
revisin

del

montacargas.

16.- No Correr en la planta. Por ningn motivo debe de correr dentro de una instalacin
industrial ya que existen un gran nmero de peligros que se magnifican para una
persona movindose rpidamente: Aceite o basura o cables en el piso, Montacargas o
movimiento de materiales, personal en movimiento etc. Aun en situaciones de
emergencia debe mantener la calma y no correr ya que esto causa ms lesiones que la
propia

emergencia.

(9)

1.2 Principios de higiene

Para evitar que se produzca un dao a la salud, la Higiene Industrial es la disciplina

preventiva que estudia las condiciones del medio ambiente de trabajo, identificando,
evaluando y controlando los contaminantes de origen laboral.
1.2.1 Definicin

Puede definirse como la tcnica no mdica de prevencin de enfermedades

profesionales. (10)
1.2.2 Importancia de la higiene en diferentes procesos laborales
La higiene industrial contribuye a mejorar los lugares de trabajo para controlar y
prevenir las enfermedades profesionales, uno de los aspectos ms importantes de la
seguridad y salud ocupacional. Adems cuenta con diversas medidas que pueden
prevenir eficientemente el desarrollo de este tipo de enfermedades, a la vez que mejora
los ambientes de trabajo e influyen a optimizar la calidad de vida del trabajador durante
la jornada laboral. (11)
1.2.3 Lineamientos de higiene que se aplican en distintas reas de trabajo.
Para que se d una buena higiene en el trabajo hay que seguir los siguientes puntos:
- Los trabajadores deben lavarse cuidadosamente las manos y uas antes de cualquier
proceso. Deben tener las uas cortas y, si es posible, usar guante de goma.
15

- Para entrar en la zona de trabajo, se debe usar un delantal limpio, una malla, para
proteger al alimento de la posible contaminacin con cabellos y una mascarilla para
evitar contaminacin por microbios.
- Los utensilios y equipos de trabajo deben estar apropiadamente limpios, de manera de
eliminar cualquier basura o material orgnico remanente.
- Los envases (frascos y botellas de vidrio), deben ser lavados con agua caliente antes
de llenarse con alimento.
- Los desechos de la produccin, deben retirarse diariamente de la zona de produccin.
- Antes de etiquetar y almacenar los envases con el producto, stos deben limpiarse y
secarse por fuera.
- El lugar de almacenamiento del producto terminado, debe estar limpio y libre de
cualquier contaminacin (fumigado previamente). Este debe ser un lagar fresco y seco.
- Una vez terminado el ciclo de trabajo, la zona de produccin debe quedar
perfectamente limpia. Para ello se deber realizar un preenjuage con agua a 40C (con
ello se remueve cerca del 90% de la suciedad), luego se har un lavado con
detergente, y finalmente se enjuagar con agua a temperatura de 3846 C.
- Se deber efectuar una desinfeccin tanto del recinto como de sus equipos cada 15
das. Para lo cual, primero se aplicar soda (2%) y luego cido ntrico (1.5%) a una
temperatura de 75 C. Finalmente habr un enjuaga con agua.
Mientras la higiene es un principio que se aplica a las personas, la sanidad industrial se
aplica a los equipos, las instalaciones y los locales usados en la produccin. Es muy
importante tener en cuenta diversas normas que permitan adecuar las instalaciones a
condiciones de sanidad industrial que aseguren un funcionamiento conveniente del
proceso.

16

Estas normas son igualmente vlidas, para pequeas empresas, para empresas
medianas y grandes, para empresas artesanales, y tambin para su aplicacin en el
hogar:
- Las construcciones deben adecuarse de manera de poder limpiarlas con facilidad, sin
dejar espacios ciegos donde no se pueda llegar con el sistema de limpieza y
desinfeccin.
- Los equipos deben ser disonados para no dejar lugares ciegos donde se pueda
acumular material que se descomponga causando serios problemas de contaminacin.
- Todas las superficies que se exponen al alimento deben limpiarse y desinfectarse
apropiadamente, de acuerdo a una frecuencia que depender del tipo de materia prima
y proceso usado. En general, frotas y hortalizas dejan residuos fciles de limpiar.
- Nunca un proceso de desinfeccin puede realizarse sobre una superficie. Es condicin
bsica para un buen proceso de desinfeccin, el haber limpiado la superficie
previamente.
- Los productos usados, tanto en el proceso de limpieza como de desinfeccin deben
ser de las listas de productos autorizados por las autoridades sanitarias locales,
cuidando expresamente no causar dono al medio ambiente usando productos de
dudosa degradebilidad.
- Ningn proceso de desinfeccin podr nunca, por s solo, reemplazar un trabajo que
respete diariamente las normas generales de higiene. (12)
1.3 Metodologa 5 s
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entrono de trabajo por parte de todos. (13)
1.3.1 Antecedentes
La metodologa de las 5S naci en Toyota en los aos 60, es decir, en un entorno
industrial y con el objetivo de apoyar la gestin visual de las empresas.
17

1.3.2 Definicin
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
1.3.3 Etapas
Clasificacin (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Limpieza (seis): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

18

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente
de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estndares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la
aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

1.3.4 Objetivos
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo. (14)

1.3.5 Importancia
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, un puesto de trabajo limpio y seguro nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia unos objetivos muy concretos.
19

Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata
de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo
japons. Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de
nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. (15)

1.3.6 Ventajas y desventajas de la implantacin de la metodologa 5s

Los beneficios que se obtienen con esta metodologa son:
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

2
Es

Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto. (13)

Filosofas para el logro constante de la productividad con JIT Y KAN-BAN

muy

comn

la

asociacin

de

KANBAN

JIT

KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado

con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros
elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena
organizacin

del

rea

de

trabajo

flujo

de

la

produccin.

(16)

20

2.1 Kan Ban

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". (16)

2.1.1 Definicin
Es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas
utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del
flujo. (17)

2.1.2 Antecedentes
Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir,
realizaban pronsticos sobre

la demanda y,

segn

los

resultados,

colocaban

los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta
satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se
produca el denominado "efecto ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en
los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y
descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de

productos, puesta a disposicin de los clientes.

Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin
saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida.
21

Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un

contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto
despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN)
en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica
de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un
puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando

esta

idea;

satisfacer

la

demanda real del

pblico consumidor sera

el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad
de mercancas almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las
ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la
que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido
previsto, el da previsto, y a un costo mnimo.
Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente
en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de
esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

2.1.3 Objetivos
Los principales objetivos son:
-

Incrementar la fuerza de trabajo.

Minimizar el stock de inventario.
Recortar tiempos muertos.
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad.
Reduccin de desperdicios de materia prima.
Reduccin de desperdicio de tiempo.
Reduccin de Inventario en Proceso. (18)

2.1.4 Tarjetas viajeras

Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla
utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos
materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
22

2.1.5 Importancia
Es importante porque previene que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes
ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario, adems de que facilita el
control del material de la empresa.

2.1.6 Aplicaciones
El mtodo kanban slo puede ser aplicado en sistemas de produccin repetitiva, donde
los productos son estandarizados y la produccin es relativamente estable, siendo
forzoso que el proceso de produccin est organizado en serie. Aunque Kanban est
pensado para proyectos de software, al ser un mtodo tan simple y con reglas tan
sencillas, tambin puede aplicarse a prcticamente cualquier entorno de trabajo. El
problema est ms en saber aplicarlo bien que en si es idneo o no. (19)
2.1.7 Ventajas y desventajas
Ventajas:

Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre procesos).

Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
Mejorar la calidad del producto por una mejor deteccin de los defectos del

mismo.
Evitar el manejo excesivo de materiales.
Facilitar el control de la produccin.
Obtener un sistema de produccin flexible segn la demanda.
Reduce inventarios y obsolescencia de productos
Reduce desperdicios y basura

Desventajas:

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo

Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.

El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
23

Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. Las aplicaciones son

limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo
KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero
de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas

variaciones.
Reducir el

nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al

sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre

operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. (20)

2.2 Justo a tiempo

Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo)han
tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de
las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de
produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar
en industrias no japonesas.
2.2.1 Definicin
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en
todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el
control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de
fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el
sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan (21)
2.2.2 Antecedentes
24

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota
que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que
incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al
cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar
reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de
los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en la introduccin.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente
el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de
la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada
de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva
de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80,
esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El
avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms
florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables
condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la
supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido
tanta importancia, La innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos
similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por
lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo
deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos,
pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su
margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia
25

de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
"reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando
pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la
falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y
eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto este
mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector.
La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual
pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin,
Personal laboral, Direccin,...
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos
aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin
embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su
produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas
occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a
las

europeas.

(22).

2.2.3 Objetivos
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Disear sistemas para identificar problemas. (23)
2.2.4 Importancia
Este estudio es de gran importancia, ya que nos aporta los siguientes beneficios:
26

Mayor velocidad en la salida del producto terminado.

Fcil sistema pago
Simplificacin de la planificacin de la produccin

Flexibilidad de altas y bajas de produccin

Mejora en la calidad

Satisfaccin e identidad del empleado (24)

2.2.5 Aplicaciones
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.

El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal (25)

2.2.6 Ventajas y desventajas

Beneficios
La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y har
que la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus
almacenes y tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es una
compaa que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la
pgina web de Dell, elige las opciones que quiere para su equipo. Las computadoras
entonces, se fabrican bajo pedido. Dell se ha convertido en un gran xito como uno de
los principales fabricantes de computadoras. Dell es ms eficiente, ya que no tiene
computadoras a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza
la tecnologa.
Construir relaciones
Un sistema JIT permite una mejor relacin con los proveedores. Los fabricantes
necesitan tener un proveedor con el que pueden contar. Por lo general, esto significa
27

que uno o dos proveedores obtendrn los negocios de la empresa, de manera que
cuando se ordenan los productos, se pueda confiar en que sern recibidos a tiempo.
Productividad
Con ms nfasis en los productos terminados, las metas se incrementarn, lo que a su
vez aumentar la productividad. Mayor productividad significa mejor participacin de los
trabajadores, menos absentismo y ms oportunidades de recompensa al completar las
tareas. Los empleados de ms alta calidad pueden realizar tareas ms especializadas
tales como la investigacin en lugar de concentrarse todo el tiempo en el control de
inventario.
Interrupcin de suministro
El sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno del
otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y el
cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no podr
producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente empresa
en la cadena. Debido a que este es un sistema de oferta y demanda, si el consumidor
est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante como al
proveedor.
Alteraciones
La otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto
cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la
produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el principio.
El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se almacenan. Solo lo
que se necesita para un artculo en particular, una cantidad exacta se mantiene en el
inventario. (26)

28

Metodologa
1.- Seleccionar una empresa con problemas en la productividad de sus reas.
2.- Ubicar un rea de la empresa que se quiera mejorar.
3.- Detectar la problemtica central del rea.
4.- Si el rea seleccionada no tiene deficiencias en su productividad, hay que
seleccionar otra.
5.- Una vez seleccionada el rea y la problemtica, implementar las metodologas que
se han estudiado al inicio de la unidad.
6.- En caso de no recordar su contenido, revisa apuntes y las exposiciones realizadas
con anterioridad.
7.- Entendidas las metodologas, proceder a desplegarlas en la problemtica
encontrada.
8.- Desarrollar el mtodo 5s en el rea seleccionada;
a) Seiri (Clasificacin): Separar innecesarios.
b) Seiton (Orden): Situar necesarios.
29

c) Seiso (Limpieza): Suprimir suciedad.

d) Seiketsu (Estandarizar): Identificar anomalas.
e) Shitsuke (Auto-disciplina y hbito): Seguir mejorando.
9.- Desarrollar el mtodo de Kan-Ban en el rea seleccionada;
a) Eliminacin de desperdicios.
b) Mejora continua.
c) Participacin plena del personal.
d) Flexibilidad de la mano de obra.
e) Organizacin y visibilidad.
10.- Desarrollar el mtodo JITen el rea seleccionada;
a) Atacar los problemas fundamentales.
b) Eliminar despilfarros.
c) Buscar la simplicidad.
d) Disear sistemas para identificar problemas.
11.- Una vez desarrollados los procesos anteriores, observar que cambios tuvo el rea
seleccionada.
12.- Si el rea no presenta cambios favorables. Repetir los pasos 5-11 de nuevo.
13.- Obtener tus resultados.
14.- A rengln corrido anota tus conclusiones.

Datos de la empresa:
30

Dominos Pizza.

31

Blvd. Forjadores de Sudcalifornia 4215

Bella Vista, La Paz, BCS
01 612 121 1515Diagrama de flujo:
Inicio.

Seleccionar
una empresa.

Ubicar el rea a
mejorar

Detectar el
problema.

Tiene deficiencias?
N

SI
Implementar las
metodologas
estudiadas.

2
32

1
Se entienden?
N

Revisar apuntes
y exposiciones.

SI
Desplegarlas en
la problemtica.

Desarrollar el
mtodo 5s

Desarrollar el
mtodo Kan-Ban.

Desarrollar el
mtodo JIT.

Observar cambios
en el rea.

2
33

Hay cambios?
N

Repetir el
proceso (5-11)

SI
Obtener
resultados.

Escribir
conclusiones.

Fin.

34

Resultados
Caso a analizar:
Dominos Pizza es una de las cadenas de restaurantes de entrega de comida rpida
ms grande, exitosa e innovadora de Mxico y para alcanzar el estndar de servicio es
necesario para lograrlo, mantenemos una estricta poltica de eficiencia y trato tico y
honesto hacia nuestros clientes, proveedores, colaboradores, asociados y a la
comunidad en general.
Sin embargo varios de los clientes de este establecimiento no piensan lo mismo, ya que
la mayora de las quejas son respecto al tiempo de entrega de las rdenes para
consumir este producto en el mismo establecimiento.
El gerente del negocio(el cual no estaba enterado sobre este problema), al revisar el
buzn de Quejas y Sugerencias que se encuentra en el establecimiento para que os
clientes puedan ayudar a que los servicios sean de mayor calidad, se encontr con la
noticia de que los clientes se encontraban insatisfechos con respecto al tiempo de
espera para recibir el producto que esta empresa produce.
Puesto que el tiempo que una pizza tarda en cocinarse, no excede los 30 minutos, y el
tiempo de espera es alrededor de 1 hora y 15 minutos.
El gerente en esa misma tarde paso a hacer una revisin para percatarse en qu rea
se localizaba el problema que impeda que las entregas fueran ms rpidas.
Observo a la cajera la cual toma la orden del cliente. Pero aqu no haba problema
puesto que la cajera tomaba la orden de manera eficaz y eficiente.
Enseguida se dirigi al rea de la cocina, y es aqu donde es problema se dio a notar de
inmediato. Pues en primer lugar, las rdenes no se colocaban en el lugar correcto,
quien las reciba las aventaba sobre una mesa que estaba llena de servilletas y bolsitas
de ktchup y crema. Lo que conllevaba a que cuando se tomaban las bolsitas de
ktchup y crema las ordenes se cayeran y debido a la prisa no las levantaban. Despus
de esto se observ que los ingredientes de las pizzas estaban regados por todas partes
sin siquiera tener un orden que permitiera el fcil manejo de los mismos. El rea de
35

trabajo estaba sucia, los pisos con manchas, los utensilios que se utilizaban estaban
amontonados en una esquina de la cocina, lo cual hacia que el espacio se redujera
considerablemente. Al no colocarse los pedidos en un lugar visible, los cocineros
preparaban pizzas sin sentido y sin razn, utilizando ms insumos de los necesarios. El
que entrega las pizzas al no tener el papel en donde estaba el nombre del cliente,
optaba por gritar los ingredientes de la pizza que ya estaba preparada, pero cuando
haba mucha gente en el local, no se escuchaban sus gritos, era muy poco tolerante,
pues solo gritaba el ingrediente 1 vez y si no respondan regresaba la pizza y claro est
que cuando el cliente se acercaba a preguntar por su producto se le deca que su
pedido haba pasado y ya no se poda entregar, pues ya estaba fra y las polticas de la
empresa no lo permitan, esto generaba molestia por parte de los clientes quienes
salan del establecimiento sin su producto y enojados. Y por ltimo el gerente se dio
cuenta de que haba demasiado personal dentro de esta rea. Ya que se encontraba
quien recibe las ordenes, 6 cocineros, el lavaplatos y quien entrega las pizzas. Esto
hacia que la movilidad de los empleados se limitara y no pudieran rendir al mximo en
su trabajo.

36

Diagrama de flujo del proceso de servicio del rea de comercializacin

37

Inicio

Se toma la orden al
cliente.
Se recibi el pedido?
Se manda el
pedido a la
cocina.

N
O

Recibe la pizza y
la orden de
pedido.

Terminar la pizza
y llevarla a
entregas.
Pedir una copia
a la cajera.

El encargado llama
por su nombre al
cliente, para
entregarle su pedido.

SI
Se recibe la
orden.

Se hizo la entrega?
Esperar 10 minutos a
Se empieza a N
que se presente el
preparar la pizza. O
cliente, sino se regresa
a la cocina.

Se tienen los ingredientes?

Se despide al
cliente y se le
invita a
regresar.

N
O

Fin.

SI
Hacer una lista de
Se le desea
Buen
compras
y mandar al
provecho
al
cliente
encargado de las
compras a surtir la
alacena.

SI
Seguir con la
preparacin de la
pizza.

2
38

Propuestas
Programa de Metodologa 5s
a) Clasificacin:
Tener a la mano los ingredientes que son ms comunes (Salsa, masa, queso) y los
extra ponerlos en un lugar donde no estorben, pero visibles. Al igual que los
ingredientes que ya no estn en condiciones de ser usados, hay que desecharlos.
*Propuesta: Hacer una revisin de alacenas y refrigeradores para ver los alimentos que
ya no estn ptimos para el consumo y llevar un control de ellos en una lista o bitcora.
b) Orden:
En la cocina que es donde est el problema radical, poner cada cosa en su lugar, esto
quiere decir que los ingredientes van en una parte, siempre en contenedores que los
separen para que no se revuelvan.
*Propuesta: Dividir la cocina de manera imaginaria, en donde se ubiquen las cosas que
ms se utilizan para maximizar el espacio y as los empleados puedan trabajar ms.
c) Limpieza:
Los utensilios que se usaron es recomendable no dejarlos que se junten o se
amontonen, ya que esto genera que los aromas se junten aparte de que es espacio se
reduce, e impide la circulacin. Si se derramo algn lquido hay que limpiarlo lo ms
rpido posible.
*Propuesta: Es primordial que el encargado de lavar los trastes no deje que se
amontonen, y los vaya lavando conforme van saliendo para evitar que se acumulen. Al
igual que la limpieza de los pisos hay que actuar de manera activa, cuando se vea que
se cae algo para limpiarlo y evitar que se manche el piso, pues esto hace que el
empleado no tenga motivacin alguna para trabajar.
d) Estandarizar:

39

Si uno de los cocineros ve que las ordenes no estn siendo colocadas en su lugar, debe
de actuar, ya sea que ponga el ejemplo o hablar con su jefe inmediato para que tome
cartas en el asunto y se reduzcan los tiempos de entrega del producto.
*Propuesta: Antes de contratar al personal darles cursos de cmo deben de hacer su
trabajo y mostrarles las herramientas de trabajo para que se vayan familiarizando con
ellas para evitar que se les d un mal uso cuando ya se est laborando en la empresa.
e) Auto-disciplina y hbito:
Una vez que la cocina se encuentre en ptimas condiciones para laborar, no perder la
costumbre de darle el debido uso a las herramientas de trabajo.
*Propuesta: Una vez que el personal ya est capacitado y este enterado de que las
cosas se deben hacer de cierta manera. Para seguir con esta costumbre, una manera
de motivarlos es darles reconocimientos o premios por mantener sus reas de trabajo
en orden, tal como un incentivo monetario o un reconocimiento por su esfuerzo a lo
largo de un mes o de una semana segn lo considere el jefe.
Justificacin:
Este mtodo es uno de los ms factibles para las empresas pequeas ya que no tiene
mucha ciencia su aplicacin a dems que es de fcil comprensin y da resultados muy
favorables y de manera inmediata. Todas las empresas tendran un ptimo desempeo
si llevaran a cabo este mtodo.
De controles visuales (de acuerdo a la metodologa Kanban)
a) Eliminacin de desperdicios:
Despus de cierto tiempo se debe de hacer una revisin de los insumos que se
compraron y ver las fechas en las que se compraron para hacer clculos de su tiempo
de vida y lo que ya no sirva desecharlo para dejar espacio a los insumos ms recientes.
*Propuesta: Llevar el control de las compras y ponerlas en un calendario para saber en
cuanto tiempo se van a echar a perder y utilizarlos en primer lugar antes que los dems.

40

b) Mejora Continua:
Una vez que se tenga un control de los alimentos y se est en orden la cocina, esto
debe de seguir constantemente, no se debe de dejar ni un da de hacer lo que hace que
la empresa mejore.
*Propuesta: Con el uso de los incentivos y reconocimientos es seguro que la mejora de
la empresa va a seguir, pues los empleados se encuentran motivados a trabajar mejor
cada da.
c) Participacin plena del personal:
Cuando las cajeras vean que la cocina toma otro rumbo, claro con el fin de mejorar,
toda la empresa va a empezar colaborar con la mejora de su rea de trabajo, y as todo
el personal va a hacer que la empresa mejore cada da.
*Propuesta: Motivar al personal en general a trabajar con un mejor ritmo.
d) Flexibilidad de la mano de obra:
Si el gerente se pone a gritarle al personal y a quitarles privilegios, la empresa va a
tomar una actitud negativa, todo lo contrario a lo que se quiere lograr.
*Propuesta: Es mejor que al personal se le tenga contento (pero con moderacin), para
que no pierdan el ritmo de trabajo y ayuden a la empresa a mejorar.
e) Organizacin y visibilidad:
En cuanto ms organizada se tenga el rea de la cocina las entregas se harn en un
menor tiempo, y lo clientes dejaran de quejarse, a lo que la empresa comenzara a
mejorar.
*Propuesta: Tener y mantener al personal organizado para que la empresa mejore cada
da.

41

Justificacin:
Es un poco ms objetivo este mtodo ya que este es aplicado ms que nada a las
empresas grandes que tienen mucha mano de obra, pero al igual que los otros sirve
para que la empresa crezca significativamente, y mejore sus reas ms dbiles y
refuerce a las mejores.

Sistema de Tarjetas Kan-Ban para reducir el tiempo de espera.

Pendientes
En Proceso
Terminadas
rdenes.

Preparacin de la
pizza

rdenes entregadas

De distribucin de planta (de acuerdo a la metodologa JIT)

42

a) Atacar los problemas fundamentales: Hay que evitar el desorden que se arma en la
cocina por lo que se propone ordenar desde alimentos o ingredientes (hacer una
clasificacin) hasta los utensilios.
b) Eliminar despilfarros: Los utensilios e ingredientes que estn de ms se tendrn que
apartar

al

momento

de

la

preparacin

de

cada

pizza.

c) Buscar la simplicidad: Hay demasiadas personas en el rea de cocina por lo que ese
nmero

tendr

que

reducirse

de

3.

d) Disear sistemas para identificar problemas: Aplicar sanciones a quien no cumpla

con el tiempo establecido.
Justificacin: Para el primer paso, se necesitaran muebles donde se acomoden los
utensilios y estn al alcance de los cocineros al igual que los ingredientes que debern
acomodarse en recipientes. En el segundo paso, al momento de hacerse una pizza hay
que evitar sacar ingredientes que no corresponden a la preparacin de dicha pizza para
as evitar que se desperdicien. En el tercer paso, es muy importante ya que muchas
personas en la cocina puede provocar caos, as que 3 sern mejor que 6, ya que con
este numero de cocineros ser suficiente para hacer las pizzas si se organizan bien de
acuerdo a los pasos anteriores. Y por ltimo, si no estn cumpliendo con los puntos
anteriores se debern sancionar, ya que deben cumplir con cierto lmite de tiempo al
momento de entregar la pizza y evitar que se pierda dinero, sino, ser descontado del
trabajador.

Conclusin
43

Ya finalizado el trabajo pudimos percatarnos de los distintos modos en que podemos

emplear diferentes metodologas para poder proponer mejoras a cualquier proceso de
una empresa, ya que suele pasar que ya sea en compaas grandes o pequeas,
siempre se presentan problemas que alteran los procesos para hacer un producto o
llevar a cabo un servicio y puede ocasionar que la empresa genere problemas mayores
que la hagan ir a la quiebra, por lo que es muy importante implementar buenas
metodologas para poder minimizar estos problemas hasta que desaparezcan y ejemplo
de algunas de ellas son Kanban, 5S y Justo a tiempo, que son de gran ayuda ms que
nada en el orden de los procesos, que se hagan de manera correcta, eficaz y
eficientemente, tratando de no desperdiciar, ser ordenados, cuidadosos, evitar errores,
ser responsables y mantener buena limpieza ya que tambin es de suma importancia
ya que teniendo una buena higiene y seguridad podemos realizar nuestro trabajo de la
mejor manera y as evitar accidentes y/o enfermedades.
Entonces, si hacemos un conjunto de los puntos anteriores y los aplicamos de manera
correcta en nuestra empresa, podremos obtener buenos y mejores resultados.

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