Análisis y Mejora de Los Procesos de Gestión Del Parque de Maquinaria. 2009 PDF

UNIVERSIDAD CARLOS III
ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR CARLOS III

Ingeniero Industrial
PROYECTO FIN DE CARRERA
ANLISIS Y MEJORA DE LOS

PROCESOS DE GESTIN EN UN
PARQUE DE MAQUINARIA
JAVIER RINCN GARCA

Marzo/2009
UNIVERSIDAD CARLOS III

ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR CARLOS III
Ingeniero Industrial
PROYECTO FIN DE CARRERA

PROCESOS DE GESTIN EN UN
PARQUE DE MAQUINARIA
Director:
Tutor:
Autor:
Ana Leero
Fernando Yangela
Javier Rincn Garca
Marzo/2009
Proyecto Fin de Carrera
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a Ana Leero y a Fernando Yangela, ambos tutores de este proyecto,
su inestimable ayuda y dedicacin en la realizacin de este proyecto, sus consejos para
darle calidad y rigor didctico al trabajo, adems de la oportunidad que me han prestado
de poder obtener una experiencia muy valiosa en el rea de gestin por procesos,
trabajando en un proyecto real de consultora.

NDICE
0.- Introduccin ................................................................................................................ 3

1.- Antecedentes ............................................................................................................... 5
2.- El Parque de Maquinaria ............................................................................................. 6
2.1.- El Grupo ............................................................................................................... 6
2.2.- Organigrama del Parque de Maquinaria............................................................. 10
2.3.- Situacin inicial del Parque de Maquinaria ....................................................... 10
2.4.- Objetivos de las empresas para el Parque de Maquinaria .................................. 11
3.- Lanzamiento del proyecto ......................................................................................... 14
3.1.- Objetivos del proyecto ....................................................................................... 14
3.2.- Planificacin y cronograma del proyecto........................................................... 14
3.3.- Fases del proyecto .............................................................................................. 15
4.- Marco terico: Gestin por Procesos ........................................................................ 18
4.1.- Los procesos....................................................................................................... 18
4.2.- Representacin grfica de los Procesos ............................................................. 24
4.3.- Definicin de Gestin por Procesos ................................................................... 32
5.- Metodologa: Anlisis y Mejora de los Procesos ...................................................... 37
5.1.- Identificacin y anlisis de los procesos ............................................................ 37
5.2.- Elaboracin del mapa de procesos ..................................................................... 40
5.3.- Identificacin de problemas en los procesos...................................................... 40
5.4.- Identificacin de oportunidades de mejora ........................................................ 41
5.5.- Seleccin de indicadores .................................................................................... 41
5.6.- Implantacin de oportunidades de mejora ......................................................... 42
5.7.- Rediseo de los procesos ................................................................................... 48
Javier Rincn Garca
Marzo/09

NDICE
6.- FASE I: Anlisis de los procesos. ............................................................................. 50

6.1.- Identificacin y anlisis de los procesos ............................................................ 50
6.2.- El mapa de procesos........................................................................................... 65
6.3.- Identificacin de problemas ............................................................................... 69
6.4.- Identificacin de oportunidades de mejora ........................................................ 74
6.5.- Seleccin de indicadores .................................................................................... 75
7.- FASE II: Mejora de los procesos .............................................................................. 78
7.1.- Plan de implantacin de oportunidades de mejora............................................. 78
7.2.- Implantacin de oportunidades de mejora ......................................................... 82
7.3.- Rediseo de los procesos ................................................................................. 156
8.- Resultado del proyecto ............................................................................................ 159
8.1.- Mejoras relacionadas con el exterior................................................................ 159
8.2.- Mejoras internas en el Parque de Maquinaria .................................................. 160
8.3.- Resultados de las mejoras ................................................................................ 161
8.4.- Acciones de mejora pendientes ........................................................................ 162
8.5.- Rentabilidad del proyecto................................................................................. 165
9.- Conclusiones ........................................................................................................... 167
10.- Bibliografa ........................................................................................................... 169
11.- Anexos................................................................................................................... 170
Javier Rincn Garca
Marzo/09

INTRODUCCIN
0.- Introduccin
El proyecto propuesto como Proyecto Final de Carrera ha sido realizado en una empresa
de consultora e ingeniera, su nombre es CEPI INGENIERA DESARROLLOS Y
MEJORA, S.L.
Dicha empresa es una consultora con una gran experiencia en el rea de operaciones,
aportando soluciones a sus clientes en temas de calidad, logstica, produccin,
ingeniera en planta y anlisis y reingeniera de procesos.
El Director del proyecto por parte de la empresa ha sido Ana Leero y el tutor por parte
de la Universidad Carlos III ha sido Fernando Yangela Terroba, profesor asociado del
rea de organizacin de de la Universidad Carlos III y uno de los socios de la empresa
CEPI.
El proyecto se ha desarrollado para el Parque de Maquinaria de un gran grupo
constructor espaol, el cual est integrado por empresas lderes en Espaa en
cimentaciones especiales y en la investigacin y aplicacin de diversas tcnicas de
tratamiento del suelo.
El proyecto surge del crecimiento que el Grupo ha tenido en los ltimos aos,
crecimiento que pretende consolidar en cuanto a produccin y rentabilidad. Dado que
ello ha supuesto asimismo un crecimiento en el nmero de mquinas, personal y
transportes, con objeto de alcanzar las metas de produccin y rentabilidad, se ha
abordado el siguiente proyecto basado en el anlisis y mejora de los procesos.
La primera fase del proyecto ha consistido en el anlisis de los procesos, donde se ha
prestado especial atencin a los flujos de informacin con cada una de las empresas del
grupo y a mejorar el servicio al cliente, en especial en el funcionamiento del taller de
reparacin y en los costes de los servicios.
A continuacin se han buscado las interacciones entre los procesos y la distribucin de
las actividades por Funciones dentro del Organigrama, con lo que se ha elaborado el
mapa de procesos detallado.
Javier Rincn Garca
Marzo/09

INTRODUCCIN
A partir del mapa de procesos se han identificado los problemas o factores crticos
dentro de la organizacin, lo que ha conllevado a la asignacin de oportunidades de
mejora para cada uno de ellos.
Las mejoras propuestas ha desencadenado en un rediseo de los procesos o de la forma
en la que se ejecutan las actividades, de manera que se han evitado los problemas
detectados (duplicidades, actividades sin valor) y se ha podido actuar sobre tiempos,
costes y calidad.
La segunda fase del proyecto ha consistido en la implantacin de las oportunidades de
mejora, donde se ha seguido un planning de actividades: priorizar las oportunidades de
mejora detectadas, definir indicadores, implantar las propuestas de mejora, medir los
resultados para las mejoras segn los indicadores asignados y elaborar la
documentacin de los procesos rediseados, as como un nuevo mapa de procesos
rediseado para la organizacin.
Javier Rincn Garca
Marzo/09

ANTECEDENTES
1.- Antecedentes
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora
han tomado conciencia de esto recientemente, en especial animadas por la tendencia
actual por las certificaciones ISO, plantendose cmo mejorar los procesos y evitar
algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los
procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin
global del proceso, excesivas inspecciones, redundancia de procesos, etc.
En este contexto, la empresa CEPI lleva realizados cuatro proyectos a lo largo de dos
aos con un Grupo constructor espaol, lder en el rea de las cimentaciones especiales
y en la investigacin y aplicacin de diversas tcnicas de tratamiento del suelo. Para ello
el Grupo ha ido eligiendo distintas compaas y reas que pertenecen al mismo para
conseguir mejorar sus resultados.
La metodologa utilizada para los proyectos realizados al Grupo por parte de CEPI ha
sido siempre la misma, Anlisis y Mejora de los Procesos.
El resultado obtenido en las distintas compaas que ha participado CEPI ha sido
siempre satisfactorio, realizando un anlisis en profundidad de los procesos, obteniendo
los factores crticos que se observan de dicho anlisis y proponiendo e implantando
mejoras que dan solucin a los problemas detectados, para mejorar la eficacia y
eficiencia de los procesos.
Debido a estos resultados positivos para la totalidad de los proyectos realizados al
Grupo, surgi la necesidad de realizar un proyecto de anlisis y mejora de los procesos
en el Parque de Maquinaria que posee el Grupo y que da servicio a las distintas
compaas que lo integran.
Javier Rincn Garca
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EL PARQUE DE MAQUINARIA
2.- El Parque de Maquinaria

El Parque de Maquinaria es una Unidad de Apoyo que presta servicio a las empresas
que integran el Grupo (a partir de este punto del documento, nos referiremos a estas
empresas con el sobrenombre que se les da a nivel de Grupo, empresas partcipes o
Partcipes).
El Parque es considerado como un centro de Beneficio 0, es decir, la facturacin que
se les imputa a las empresas partcipes por el servicio prestado debe ser exactamente
igual al gasto ocasionado.
2.1.- El Grupo
Es una compaa espaola lder en el sector de las Cimentaciones Especiales, Mejora
del Terreno y Medioambiente.
Desarrolla su actividad en el campo de la geotecnia, siendo una de las pocas compaas
en el mundo que cubre toda la gama de sistemas de excavacin, perforacin y
tratamientos del terreno que en la actualidad existen.
2.1.1.- Productos del Grupo

Las actividades principales del Grupo pueden ser divididas segn la tecnologa utilizada
en los siguientes bloques:
Cimentacin profunda:
o Pilotes prefabricados (armados y pretensados):
Cuenta con factoras de pilotes prefabricados propias y permanentes. Esta
tcnica ofrece una gran capacidad de resistencia frente a los agentes
qumicos, tanto sulfatos como agua marina, y gran compacidad. La hinca de
los pilotes se realiza con los ms avanzados mtodos de accionamiento
hidrulico, de elevado rendimiento y control, y sin lmite de profundidad.
o Pilotes in situ:
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Marzo/09

Los pilotes de extraccin, perforados y hormigonados in situ se emplean

prcticamente en todo tipo de terrenos, con los tiles de perforacin
adecuados.
o Micropilotes:
En lneas generales, un micropilote es un pilote de pequeo dimetro, dotado
de una armadura tubular y posteriormente inyectado con lechada de cemento
o mortero. La tcnica es utilizada en mltiples aplicaciones, entre las ms
comunes estn el recalce de edificios, refuerzo de cimentaciones para
ampliacin de edificios, cimentaciones profundas en solares de pequeas
dimensiones, etc.
Contencin y mejora del terreno:
o Pantallas:
Esta tcnica utiliza pantallas de hormign que pueden adaptarse a cualquier
tipo de terreno y profundidad. Se emplean en gran nmero de elementos
(estructuras portantes, muros de contencin provisionales o definitivos, etc.)
que aportan una solucin a problemas que van desde la excavacin de
estructuras enterradas, tales como aparcamientos o stanos, pasos
inferiores..., hasta la formacin de elementos de impermeabilizacin del
subsuelo en presas de materiales sueltos.
o Columnas de grava:
Las Columnas de grava (Vibrosustitucin) y Vibrocompactacin son
tcnicas de mejora del terreno que permiten obtener suelos equivalentes, de
caractersticas mecnicas mejoradas, capaces de soportar las cargas
estructurales previstas mediante una cimentacin directa. Estas tcnicas
permiten mejorar, desde suelos muy blandos, hasta medios (arenas limosas,
limos, arcillas, etc.).
o Hinca de drenes:
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Marzo/09

Tcnica utilizada para tratar grandes superficies, en terrenos muy blandos.

Los drenes son geocompuestos que tienen la propiedad de filtrar el material
arenoso, drenando el agua y consiguiendo de esta manera la aceleracin de la
consolidacin del suelo.
Inyecciones y otras actividades
o Inyecciones:
La inyeccin del terreno implica la introduccin por impregnacin (relleno
del hueco preexistente) o rotura del mismo, de una mezcla fluida, que
posteriormente fragua y endurece, reduciendo el grado de permeabilidad y/o
mejorando las caractersticas mecnicas del mismo.
o Jet Grouting:
La tcnica del Jet Grouting es un sistema de inyeccin que aplica presiones
altas en origen, lo que se traduce en velocidades altas de salida. Las altas
velocidades de corte consiguen romper el suelo, desplazar parte de las
partculas hacia fuera, y mezclar el suelo restante con la lechada de cemento.
El resultado final es un cuerpo slido de suelo-cemento, cuya resistencia y
permeabilidad son diferentes a las del suelo original.
o Inyecciones de compensacin:
Cuando las tcnicas clsicas de inyeccin para rellenar huecos en cimientos
o restaurar estructuras no son adecuadas, o se requiere el izado de las
mismas, se utilizan las inyecciones de compensacin.
o Auscultacin:
En el sector de la Auscultacin, presta sus servicios a todos los niveles, ya
sea el suministro de los equipos como su instalacin y tambin la lectura de
datos y su interpretacin.
o Obras medioambientales:
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Marzo/09

Actualmente es capaz de realizar actuaciones en campos tan dispares como

la biorremediacin, la descontaminacin de suelos, controles freticos,
descontaminacin
control
de
acuferos,
controles
de
erosin,
impermeabilizacin de tneles, diseo y ejecucin de vertederos y celdas de

seguridad, extraccin y descontaminacin de lixiviados, desgasificacin y
aprovechamiento energtico del biogs, muros ecolgicos, control de cauces
fluviales, refuerzos de firmes, geotermia, etc.
2.1.2.- Organigrama del Grupo

El organigrama del grupo tiene su origen en la divisin de su estructura por lnea de
negocio (ver anexo 1), as como una separacin en lo que llamaremos Unidades de
Negocio y de Apoyo.
2.1.3.- Unidades de Negocio del Grupo

El organigrama est dividido en Unidades de Negocio, considerados como centro de
beneficio/inversin, se componen de una agrupacin de las compaas segn el tipo
tecnologa utilizada:
Pilotes Prefabricados
Cimentaciones Pesadas
Tcnicas Avanzadas
2.1.4.- Unidades de Apoyo del Grupo

En el organigrama del grupo aparecen unas unidades que dependen jerrquicamente del
Director General, stas son las Unidades de Apoyo, consideradas como centro de
gastos, dan servicio y apoyo a las distintas compaas que integran el Grupo para las
actividades comunes:
Red Comercial
Departamento de Administracin y Finanzas.
Javier Rincn Garca
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Parque de Maquinaria
Proyectos especiales
Calidad
Seguridad y prevencin
Riesgos y cobros
2.2.- Organigrama del Parque de Maquinaria

El Parque de Maquinaria presenta una estructura organizativa basada en las actividades
que realiza (ver anexo 2), que a su vez, pueden ser diferenciadas por la divisin en las
tres grandes Unidades de Negocio del Grupo como es el caso de los gestores de
material.
2.3.- Situacin inicial del Parque de Maquinaria

Antes de comenzar el proyecto, se mantuvo una serie de reuniones con la Direccin del
Grupo y con los Directores Generales de las empresas que requieren los servicios del
Parque de Maquinaria para observar el alcance del mismo, as como la situacin inicial
que presenta.
Como conclusin principal de las reuniones, se dedujo que el Parque es un centro que
no puede desarrollar todas las funciones que debera, debido a los numerosos problemas
que le afectan, algunos de los cuales son ajenos al mismo:
Las empresas partcipes se quejan de que el Parque les resulta caro y no les
atiende como necesitan
Las empresas partcipes no utilizan al Parque en procesos o actividades
fundamentales, como el asesoramiento tcnico en la compra de maquinaria
Algunos empresas partcipes utilizan el Parque como basurero, para arrinconar
los materiales que no saben que hacer con ellos
El Parque est atrasado en procesos administrativos e informticos
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El Parque necesita optimizar aspectos como la subcontratacin de trabajos, la

seleccin de personal con buen nivel profesional y redefinir las funciones de su
personal clave
Es necesario modificar algunos procesos fundamentales en el Parque
El Parque tiene una organizacin y unas infraestructuras claramente inadecuadas
2.4.- Objetivos de las empresas para el Parque de Maquinaria

En las reuniones mantenidas con los Directores Generales de las empresas a las que
presta servicio el Parque, se obtuvo un listado de peticiones a las que debera dar
solucin:
Prestar un buen servicio
o Dar una rpida respuesta cuando se les solicite cualquier actuacin
o Resolver los problemas o averas de forma eficaz y rpida
o Cumplir
los
compromisos
adquiridos
definidos
de:
plazo,
disponibilidad de equipos, transportes, etc.

o Si una empresa del grupo tiene un problema cualquier da y a cualquier
hora, que haya siempre personal del Parque que le atienda
Prestar servicio de forma rentable
o El coste del servicio debe ser inferior a lo que le costara a cada empresa
disponer de dicho servicio individualmente
o Los costes de la prestacin de todos y cada uno de los servicios del
Parque sean en su mayor parte previsibles
o Los cargos de los costes de la prestacin de los diversos servicios sean
fiables
o Disponer de una informacin de costes rpida y como mximo que la
informacin de los costes llegue semanalmente
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Dar soporte y asesoramiento tcnico en cuestiones de transporte, maquinaria y

mantenimiento
o Orientar o asesorar a cada una de las empresas en la resolucin de
cualquier tipo de problema tcnico que afecte a las mquinas
o Disponer de capacidad para disear o negociar modificaciones y mejoras
con los fabricantes
o Disear y controlar el mantenimiento preventivo y correctivo que cada
empresa debe realizar en sus mquinas
o Asesorar en las negociaciones de las empresas para compra de nuevas
mquinas
o Disponer y controlar los proveedores que puedan dar el mejor servicio de
transporte a las empresas del Grupo
Gestionar correctamente los materiales y componentes de las mquinas
o Disponer de espacio suficiente para almacenar los repuestos, los equipos,
las mquinas y los materiales de consumo de los distintos equipos de
cimentacin
o Gestionar los stocks, de forma que pueda suministrar los repuestos y
materiales cuando lo solicite produccin, en el lugar que lo solicite, en el
plazo ms rpido posible y con un coste eficaz
o Recibir, almacenar, revisar, reparar y enviar a obra los equipos, mquinas
y materiales necesarios
o Realizar labores de bsqueda de alternativas y de normalizacin de
repuestos
Resolver las averas de forma eficaz
o Disponer de los recursos necesarios para poder atender las averas de
mquinas y equipos en obra o en el taller
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o Conseguir que las reparaciones se realicen en el menor tiempo posible y

de forma fiable
o Conseguir que el tiempo desde que se enva el aviso e informe de una
avera, hasta que llegan los recursos a la obra sea el ms corto posible
o Dar servicio de forma fiable y eficaz, disponiendo de una buena plantilla
de profesionales bien seleccionados y bien formados en cada mquina
o Conseguir que el coste de las reparaciones sea razonable
Gestionar los transportes de forma eficaz
o Localizar y conseguir el transporte adecuado a cada solicitud y enviarlo
al lugar en que se le solicita
o Conseguir organizar la llegada de los transportes a obra, a ser posible a la
hora indicada y en todo caso, no despus de la misma
o Obtener unos precios de transporte competitivos
o Gestionar adecuadamente la posibilidad y las oportunidades de
transportes combinados
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LANZAMIENTO DEL PROYECTO
3.- Lanzamiento del proyecto

La colaboracin de CEPI con el grupo constructor ha consistido en la elaboracin de un
proyecto basado en el anlisis y mejora de los procesos para el Parque de Maquinaria.
3.1.- Objetivos del proyecto

Las partes involucradas en el proyecto, la Direccin del Grupo y del Parque de
Maquinaria y la consultora CEPI, consensuaron unos objetivos especficos para el
proyecto:
Elaborar el mapa de procesos del Parque de Maquinaria
Documentar cada uno de los procesos representados y muy especialmente los
relacionados con el taller
Analizar y detectar los problemas y las ineficiencias del Parque de Maquinaria
Proponer planes de mejora a implantar para el Parque de Maquinaria
Redisear los procesos y elaborar el nuevo mapa de procesos
3.2.- Planificacin y cronograma del proyecto

Una vez acordados los objetivos del proyecto, se realiz una planificacin del proyecto,
como puede verse en el cronograma de la figura 3.1, que presenta tres puntos
principales de accin en el Parque de Maquinaria, a los cuales se les aplic la
metodologa de anlisis y mejora de los procesos:
Anlisis y optimizacin de procesos y flujo de informacin del taller
Anlisis y optimizacin de procesos de compras y flujo de informacin
Anlisis y optimizacin del almacn de repuestos
Javier Rincn Garca
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PROCESOS DEL PARQUE DE
MAQUINARIA
Meses
1
An
Anlisis y optimizaci
optimizacin de
procesos y flujo de
informaci
informacin del taller
An
optimizacin de
procesos de compras y flujo
de informaci
informacin
An
optimizacin del
almac
almacn de repuestos
Figura 3.1
3.3.- Fases del proyecto

La planificacin del proyecto se estim para una duracin de 6 meses. Para dicha
duracin temporal se dividi el proyecto en las dos fases principales de ejecucin,
anlisis y mejora de los procesos:
Anlisis de los procesos: Esta fase se ha planificado con una duracin de 2
meses (ver figura 3.2) y contiene las siguientes etapas:
o Identificacin y anlisis de los procesos
o Elaboracin del mapa de procesos
o Validacin del mapa de procesos
o Identificacin de problemas
o Definicin de objetivos y seleccin de indicadores
o Identificacin de oportunidades de mejora
Javier Rincn Garca
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Semanas
ANLISIS DE LOS PROCESOS
1
1. Identificaci
Identificacin y an
anlisis de
los procesos
2. Elaboraci
Elaboracin del mapa de
procesos
3. Validacin del mapa de
procesos
4. Identificacin de problemas
5. Definicin de objetivos y
seleccin de indicadores
6. Identificaci
Identificacin de
oportunidades de mejora
Figura 3.2
Mejora de los procesos: Esta fase se ha planificado con una duracin de 4

meses (ver figura 3.3) y contiene las siguientes tareas a realizar:
o Implantacin de las oportunidades de mejora
o Realizar el rediseo de los procesos
o Elaborar documentacin de los procesos
o Elaborar el nuevo mapa de procesos
Javier Rincn Garca
Marzo/09
16

Semanas
MEJORA DE LOS PROCESOS
1
9 10 11 12 13 14 15 16
1. Implantacin de las
oportunidades de mejora
2. Realizar el rediseo de los
procesos
3. Elaborar documentacin de
los procesos
4. Elaborar el nuevo mapa de
procesos
Figura 3.3
Javier Rincn Garca
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MARCO TERICO: GESTIN POR PROCESOS
4.- Marco terico: Gestin por Procesos

En este apartado del proyecto se comentarn los fundamentos tericos utilizados para la
realizacin de este proyecto. Estos estn englobados en lo que se llama Gestin por
Procesos, la cual aporta a las empresas una visin y unas herramientas con las que se
puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las
necesidades de los clientes.
4.1.- Los procesos

Segn la norma ISO 9000:2000 [1], un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en
procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando
que dichas actividades deben permitir una transformacin de unos elementos de entrada
en elementos de salida, aportando un valor aadido para el cliente, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
Al considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, permite a una
organizacin centrar su atencin sobre la obtencin de resultados, que son importantes
conocer y analizar para el control del conjunto de actividades. Este enfoque basado en
procesos conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones tales como:
Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelacin con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.
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Marzo/09
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4.1.1.- Estructura de los procesos

Los procesos posen unos componentes en su estructura que son necesario definirlos
para conocer con mayor profundidad el concepto de proceso en una organizacin. Como
se puede ver en la siguiente figura 4.1, son cuatro componentes principales.
REQUISITOS
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
RECURSOS
Figura 4.1
A continuacin se definen los conceptos bsicos de la estructura de los procesos,

basadas dichas definiciones en aspectos tericos de [2,3]:
Input: Entidades que se transforman por el proceso de crear los outputs. En
general son materiales y/o informacin, pero tambin pueden ser recursos
humanos, recursos financieros, o condiciones medio ambientales requeridas para
llevar a cabo el proceso. Son aportados al proceso por los proveedores, internos
o externos.
Output: Son el resultado de la transformacin de los inputs, por tanto, son los
productos o servicios creados en el proceso que son recibidos por los clientes,
internos o externos. Si satisfacen las carencias o necesidades de los clientes,
entonces el proceso ser eficaz. Igualmente que los inputs, los outputs son en
general materiales o informacin.
Recursos: Son los elementos que producen la transformacin de inputs en
outputs. Los recursos no se transforman durante el proceso. Existen de dos tipos:
recursos humanos y tecnolgicos.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Requisitos: Definen, regulan y afectan al proceso. Tampoco son transformados

por ste. Existen de dos tipos, en cuanto a su naturaleza: internos y externos a la
organizacin. En cuanto a su influencia en el proceso pueden ser obligatorios o
consultivos.
4.1.2.- Metodologa para definir los procesos

Utilizando como base la metodologa interna de CEPI para anlisis y mejora de los
procesos [4], a continuacin se hacen mencin, las acciones pertinentes a seguir para
lograr una definicin eficiente de los procesos en una organizacin.
1. En esta etapa se debe identificar lo siguiente:
Nombre del proceso. El nombre debe ayudar a identificar el mbito del proceso
Identificar los inputs principales
Identificar todos los proveedores del proceso. Se recuerda pueden ser internos o
externos.
Proveer los inputs. Identificar todos los clientes del proceso. An se est en un
estado de definicin en que puede haber varios clientes, internos o externos.
Estos clientes reciben los outputs.
Identificar los outputs principales. No se debe confundir los outputs con las
carencias o necesidades que satisface el proceso. Un cliente puede recibir un
solo output, o un output puede llegar a todos los clientes o pueden existir
variaciones en la recepcin de los outputs.
Identificar los recursos humanos involucrados en el proceso. Estos deben
corresponder a puestos y no a personas.
Identificar los recursos tecnolgicos. Sern mquinas, equipos, instalaciones,
software, etc.
Identificar los requisitos internos. Plazos, calendarios, normas, etc.
Identificar los requisitos externos. Legislacin, concurrencia, etc.
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Marzo/09
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REQUISITOS
INTERNOS
EXTERNOS
PROVEEDORES
PROCESO
PROCESO
CLIENTES
REQUISITOS
I
N
P
U
T
S
PROCESO
O
U
T
P
U
T
S
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
TECNICOS
Figura 4.2
2. Se debe definir para cada uno de los inputs identificados anteriormente:

Cada uno de los proveedores que suministra ese input
Los requerimientos de recepcin de esos inputs por proveedor
PROVEEDORES
PROVEEDORES
PROVEEDOR 1
INPUT
PROVEEDOR 2
PROVEEDOR 3
REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS
Figura 4.3
3. Se tiene que definir para cada uno de los outputs identificados anteriormente:
Cada uno de los clientes que recibe ese output.
Los requerimientos de recepcin de esos outputs por cliente.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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CLIENTES
CLIENTES
OUTPUT
CLIENTE 1
REQUERIMIENTOS
CLIENTE 2
REQUERIMIENTOS
CLIENTE 3
REQUERIMIENTOS
Figura 4.4
4.1.3.- Tipos de procesos

En las empresas se pueden distinguir gran variedad de procesos, pudiendo ser
clasificados atendiendo a distintos criterios, como son alcance, estructura, etc.
La clasificacin ms importante es, desde un punto de vista de gestin por procesos, en
funcin del impacto ms o menos directo sobre el usuario final. Esta clasificacin,
utilizada de forma frecuente por todos los especialistas en gestin de procesos, se puede
ver de forma grfica en la figura 4.5.
Figura 4.5
Procesos estratgicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organizacin, sus polticas y estrategias, adecundola a las necesidades y expectativas
de los clientes. Suelen ser realizados por la direccin o por otras entidades generalmente
en el largo plazo.
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Procesos operativos o clave: Procesos que permiten generar el producto/servicio

que se entrega al cliente. Estos se relacionan con las actividades que generan
mayor valor aadido y por tanto tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del
cliente.
Procesos de apoyo o soporte: Procesos que abarcan las actividades necesarias
para el correcto funcionamiento de los procesos operativos. Se suelen referir a
procesos relacionados con recursos y mediciones.
A continuacin, se muestra en la figura 4.6 un ejemplo de identificacin y clasificacin
de procesos para un ayuntamiento.
Figura 4.6. Fuente: Junta de Castilla Len, 2004
Javier Rincn Garca
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4.1.4.- Caractersticas de los procesos

Los procesos en las organizaciones tienen una serie de caractersticas comunes entre
ellos, y son de vital importancia conocer y comprender para poder identificarlos y
analizarlos.
Atraviesan los departamentos y se orientan a resultados
Indican cmo estn estructurados los flujos de informacin, recursos, etc.
Orientan la organizacin hacia el cliente, alineando los objetivos de la empresa
con las expectativas y necesidades de los clientes (internos y externos)
Muestran las relaciones proveedor/cliente entre departamentos y cmo se realiza
el trabajo realmente
Deben tener un responsable (propietario del proceso)
Han de ser mejorados continuamente. Para ello han de ser medidos a travs de
indicadores
Deben estar estandarizados, es decir, definidos y estructurados, sin ser llegar a
encorsetar a la organizacin
No son estticos, por tanto, han de ser modificados, actualizados y mejorados a
lo largo del tiempo, pero siempre de forma ordenada y estructurada
Han de ser planificados, desarrollados, controlados y, en caso de desviaciones,
se han de desarrollar acciones concretas para eliminar dichas desviaciones
4.2.- Representacin grfica de los Procesos

Consiste en la representacin esquemtica, paso a paso, de los detalles de los procesos
de una organizacin. Incluye las entradas al proceso (inputs) y sus salidas (outputs), as
como el conjunto de actividades y tareas en el desarrollo del mismo.
La representacin grfica de los procesos es de gran utilidad para:
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Visualizar globalmente el proceso, los niveles de actuacin, los profesionales

implicados, y los recursos necesarios para obtener el resultado esperado
Identificar rpidamente funciones, responsabilidades y competencias de los
participantes
Identificar puntos donde se puede medir la efectividad y eficiencia del proceso.
Estudiar cada una de las tareas del proceso para ser capaces de reducir el ciclo de
tiempo o aumentar la calidad
Usar el proceso actual como inicio para implantar las mejoras adecuadas en
dicho proceso
4.2.1.- Diagrama de procesos

Un diagrama de procesos facilita la concepcin de la organizacin como un sistema.
Existen una serie de smbolos estndar que representan diversas acciones en el mapa.
Estos smbolos estn normalizados por la American National Standards Institute
(ANSI). En cuanto a las lneas, las continuas indican flujos fsicos de informacin o
materiales, las discontinuas a base de puntos, flujos temporales o informales, y las
discontinuas a base de trazos, transferencias electrnicas de informacin. Estas
definiciones se basan en la teora desarrollada en [5,6].
4.2.1.1.- Diagrama de bloque
Facilita una visin sencilla y rpida del proceso. Emplea nicamente rectngulos y
flechas, realizando una simple descripcin de un proceso fraccionado en varios
rectngulos o bloques,
4.2.1.2.- Diagrama de despliegue
Representa el flujo de informacin y materiales que existe entre distintas unidades de
organizacin (departamentos, secciones, delegaciones) para la realizacin de un
proceso. Expone todas las acciones o tareas a travs de su representacin lineal por
todas las reas o departamentos.
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4.2.1.3.- Diagrama de flujo de datos

Mediante smbolos especficos, lneas y flechas, representa el flujo completo de datos o
informacin que se genera entorno a dos o ms unidades.
4.2.1.4.- Diagrama de flujo funcional
Recoge la secuencia detallada de actividades dentro del proceso a travs de las
diferentes reas de la organizacin.
4.2.1.5.- Diagrama de flujo segn los esquemas de la ANSI
Mediante smbolos especficos ANSI (American National Estndar Institute), lneas y
flechas, representa el flujo completo que recoge las diferentes actividades e
interrelaciones dentro del proceso.
En la figura 4.7 se muestra la simbologa normalizada por el instituto norteamericano de
normalizacin (ANSI).
Figura 4.7
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4.2.2.- Lenguaje IDEF

La Metodologa IDEF sirve para representar de manera estructurada y jerrquica las
actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la
interaccin de esas actividades.
La metodologa IDEF (Integration Definition for Function Modeling) tienes sus
orgenes en el mtodo de modelado SADT (Structured Analysis and Design Technique)
desarrollado por Ross y utilizado en 1973 por la fuerza rea de EEUU. Fue publicado en
1993 por el Instituto Nacional de los Estndares y la Tecnologa de EE.UU.
Las aplicaciones fundamentales de la metodologa IDEF son:
Medio para comunicar reglas y procesos de negocios
Obtener una vista estratgica de un proceso
Facilitar el anlisis para identificar puntos de mejora.
4.2.2.1.- Sintaxis y Semntica de IDEF
La representacin de una actividad segn la metodologa IDEF (ver figura 4.8), se
realiza de modo que las funciones o procesos son los rectngulos o cajas, y las
interrelaciones entre los objetos, por flechas.
Control
Entrada
Funcin
o
actividad
Salida
Mecanismo
Figura 4.8
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A continuacin se muestra en detalle cada uno de los componentes representados en la

figura anterior:
Entradas:
o Material o informacin consumida o transformada por una actividad para
producir salidas.
o Asociadas al lado izquierdo de la actividad
o Una actividad puede no tener entradas
Salidas:
o Objetos producidos por la actividad o proceso.
o Asociadas al lado derecho de la actividad
Control:
o Objetos que gobiernan o regulan cmo, cundo y si una actividad se
ejecuta o no.
o Ejemplos: Normas, guas, polticas, calendarios, presupuesto, reglas,
especificaciones, procedimientos.
o Asociados al lado superior de la actividad.
Mecanismos:
o Recursos necesarios para ejecutar un proceso.
o Ejemplos: Maquinaria, programas de cmputo, Instalaciones, Recursos
humanos.
o Asociados al lado inferior de la actividad.
o Una actividad puede no tener mecanismos.
4.2.2.2.- Estructura del modelo IDEF
La metodologa IDEF tiene en cuenta dos elementos, las guas y los recursos. Las guas
son las normas de funcionamiento y los recursos, lo que se necesita para realizarlo.
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La metodologa IDEF diferencia tres niveles de un proceso (ver figura 4.9):

Nivel 1 y 2: Procesos y subprocesos, nos dicen que se hace.
Nivel 3: Instrucciones operativas, nos dice como se hace.
A-0
Ms general
1
2
3
A0
Ms detallado
1
2
3
A2
A22
A23
Figura 4.9
4.2.3.- Mapa de procesos

El mapa de procesos se define como la manera ms representativa de reflejar los
procesos y sus interrelaciones dentro de una organizacin, siendo la representacin
grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
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Una organizacin se interrelaciona externamente con clientes, personas, proveedores,

accionistas y sociedad. En funcin de a quin afecten, existen procesos clave,
estratgicos y de soporte, siendo sta la base de la clasificacin de los procesos.
El nivel ms alto de diseo corresponde a la concepcin de la organizacin como una
nica caja IDEF0 (nivel A0). Un proceso general puede descomponerse en una
secuencia de procesos, y as sucesivamente hasta llegar a los procedimientos.
4.2.4.- Tipos de mapa de proceso

Cuando el resultado (producto o servicio) requiere de la participacin activa de varias
unidades de trabajo, resulta til comenzar el anlisis con el mapa de procesos cruzados.
Por el contrario, si los pasos o tareas del proceso se llevan a cabo en una misma unidad
de trabajo, entonces el flujograma puede ser la mejor alternativa.
4.2.4.1.- Mapa de procesos cruzados
La grfica de procesos cruzados contiene los recursos necesarios, personas, materiales,
y productos y los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final. Estos se
representan mediante smbolos y flechas. Hay dos alternativas para representar los
procesos cruzados, el mapa funcional y el mapa de tiempo.
Mapa funcional (ver figura 4.10): Muestra la organizacin del trabajo, paso a
paso, a travs del proceso, pudiendo identificar cmo las actividades cruzan los
lmites de una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso.
Figura 4.10
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Mapa de tiempo (ver figura 4.11): Representa el ciclo de tiempo a travs del
proceso. Comnmente es utilizado cuando se busca reducir el ciclo de tiempo de
los procesos. Sin embargo, para el anlisis de procesos complejos puede resultar
un diagrama demasiado cargado.
Figura 4.11
4.2.4.2.- Mapa de flujograma

Los flujogramas o diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que
ilustran el flujo del proceso que est siendo examinado; en este flujo se muestra la
secuencia de eventos de este proceso. Son particularmente tiles para comprender la
configuracin de las entradas, el proceso y las salidas.
Cuando los diagramas de flujo son usados por el personal que trabaja con el proceso que
se est estudiando, se est proporcionando una base para la comprensin objetiva del
proceso, una mejora de la comunicacin y el desarrollo de un sentimiento de propiedad
del proceso.
La simbologa utilizada habitualmente para los flujogramas es la mostrada en la figura
4.12, que se expone a continuacin:
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Figura 4.12
4.3.- Definicin de Gestin por Procesos

Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios de
divisin y especializacin del trabajo por funciones o departamentos.
Los organigramas establecen una estructura organizativa y designan dichos
departamentos. En estos diagramas se definen las relaciones jerrquicas en la
organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados
el funcionamiento de empresa, responsabilidades, relaciones con los clientes, aspectos
estratgicos o clave ni los flujos de informacin y comunicacin interna, etc.
Esta visin departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos
problemas y crticas debido a:
Aparicin de objetivos locales incoherentes con los objetivos globales de la
organizacin
Una proliferacin de actividades interdepartamentales que no aportan valor al
cliente ni a la propia organizacin
Fallos en el intercambio de informacin y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinicin de responsabilidades, )
Falta de motivacin del personal por un estilo de direccin autoritario en lugar
de participativo.
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Actualmente, la Gestin por Procesos despierta un gran inters, siendo ampliamente

utilizada por organizaciones que utilizan referenciales de Gestin de Calidad.
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de
los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos, como se indica en la Norma ISO 9000:2000 [1] (ver figura 4.13).
Figura 4.13. Fuente: Norma ISO 9000:2000
La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto

de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la
Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las
partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000 [7], detalla en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de
la organizacin, en el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e
interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto.
4.3.1.- Esquema tradicional vs Gestin por Procesos

Actualmente, las organizaciones han de hacer frente a mercados competitivos en los que
han de conciliar la satisfaccin del cliente con la eficiencia econmica de las actividades
que realizan.
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Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de

departamentos funcionales, dificultando la orientacin al cliente.
La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen en su conjunto hacia un aumento de la satisfaccin del cliente.
En la tabla 4.1 se muestran las principales diferencias entre el sistema tradicional de
gestin funcional o departamental con respecto al sistema de gestin por procesos.
Gestin Departamental
Gestin por Procesos
Organizacin por departamentos o reas
Organizacin orientada a los procesos
Los departamentos condicionan la
Los procesos de valor aadido condicional
ejecucin de las actividades
la ejecucin de las actividades
Autoridad basada en jefes
Autoridad basada en los responsables del
departamentales
proceso
Principio de jerarqua y de control
Principio de autonoma y de autocontrol
Orientacin interna de las actividades
Orientacin externa hacia el cliente interno
hacia el jefe o departamento
o externo
Principios de burocracia, formalismo y
Principios de eficiencia, flexibilidad y
centralizacin en la toma de decisiones
descentralizacin en la toma de decisiones
Ejercido del mando por control basado
Ejercicio del mando por excepcin basado
en la vigilancia
en el apoyo o la supervisin
Principio de eficiencia: ser ms
Principio de eficacia: ser ms competitivos
productivo
Las mejoras tienen un mbito limitado: el Las mejoras tienen un mbito transfuncional
departamento
y generalizado: el proceso
Tabla 4.1
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4.3.2.- Principios de la Gestin por Procesos

La gestin por procesos tiene unos principios bsicos que deben aplicarse (para mayor
informacin puede consultarse [8]):
1. Todo proceso bien comprendido se ejecuta rutinariamente con una variabilidad
nula.
2. Todas las decisiones sobre procesos, recursos y formacin debern tomarse e
implantarse aplicando los principios de calidad total, es decir, analizando su
causa, el coste de la implantacin y el beneficio para proveedores, operadores y
clientes (internos y externos) del proceso.
3. La capacidad de los participantes en el proceso debe equilibrarse
cuidadosamente para evitar cuellos de botella.
4. Las tareas se combinan y la responsabilidad de gran parte, o la totalidad, se
asigna a personas/grupos sin tener en cuenta las barreras organizativas
tradicionales.
5. Las decisiones necesarias dentro del contexto del proceso se asignan a las
personas que realizan cada tarea.
6. Todo proceso debe estar debidamente documentado.
7. Los mecanismos de control se centran en las primeras partes del proceso y en la
prevencin ms que en la repeticin del trabajo.
8. El proceso incluye canales slidos de comunicacin lateral diseados para
reducir las barreras interfuncionales y eliminar las lentas comunicaciones
jerrquicas.
9. Durante todo el proceso se adoptan medidas para aumentar la eficacia del mismo
y se comunican a todos los participantes, fomentando as la mejora continua.
10. Las soluciones que no puedan ser cuantificadas se convertirn en propuestas en
las que se analizar su facilidad de implantacin y el beneficio que supone para
los clientes, la empresa y sus empleados.
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4.3.3.- Beneficios de la Gestin por Procesos

A continuacin, se indican los beneficios que se obtienen de aplicar los principios
bsicos de un sistema de gestin por procesos en la organizacin.
Integracin de la cadena de operaciones del negocio (flujo de servicios,
operacin sencilla de los procesos y respuesta eficiente a los clientes).
Orientacin del esfuerzo de cada proceso hacia su misin o razn de ser,
reconociendo el apoyo de otros procesos para lograr un objetivo comn.
Alineacin los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades
de los clientes
Definicin de la estructura de los flujos de informacin y materiales.
Indicacin de como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las
relaciones proveedor- cliente entre funciones
Definicin de funciones y responsabilidades dentro de la organizacin
Se facilita a aplicacin de retribucin por objetivos
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METODOLOGA: ANLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS
5.- Metodologa: Anlisis y Mejora de los Procesos

El proyecto de Anlisis y Mejora de los Procesos en un Parque de Maquinaria est
normalizado bajo una metodologa interna de la consultora CEPI, encargada de dicho
proyecto.
Los autores de Metodologa interna de CEPI para Anlisis y Mejora de los Procesos de
Negocio de una Empresa pueden consultarse en [4].
5.1.- Identificacin y anlisis de los procesos

La primera fase de la metodologa trata del anlisis de los procesos en una organizacin,
por lo tanto, la primera accin que se debe realizar es identificar todos los procesos,
haciendo especial hincapi en los que sean claves para el sistema de gestin, y
determinar la secuencia y las interacciones entre los mismos.
5.1.1.- Tcnicas de identificacin de los procesos

Hay diferentes tcnicas que se pueden aplicar para definir los procesos de manera
inequvoca en una organizacin, sern fundamentales las siguientes herramientas:
Entrevistas: Se realizarn una serie de entrevistas tanto formales como
informales a los propietarios del proceso, y a los procesos cliente y proveedor.
Recorrido del proceso: Con esta actividad conseguiremos hacer aflorar todos
los elementos clave para el desarrollo del proceso, que pueden arrojar luz sobre
los lmites ms apropiados a la hora de definir el proceso, a la par que se
descubren oportunidades de mejora.
Anlisis de los documentos: Con la identificacin de los documentos que
circulan y se generan en el proceso se puede completar la idea global del
proceso, de manera que sea ms fcil delimitarlo.
Estudio por Muestreo o Multimomento: Los estudios por muestreo son
estudios estadsticos basados en observaciones instantneas.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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5.1.1.1.- Entrevistas a los propietarios de los procesos

De las entrevistas con los implicados en los procesos y de la observacin de los mismos
en la organizacin se ha de obtener lo siguiente:
Definicin global de los procesos de cada departamento. Definicin funcional,
alcance del proceso e identificacin de los responsables de los procesos.
Destinatarios y objetivos parciales de cada proceso. Identificacin de los
destinatarios y expectativas del proceso, as como objetivos y flujos de salida.
Componentes del proceso. Determinacin de los elementos que intervienen, de
los recursos y de las actividades de cada proceso.
Interacciones entre los procesos identificados para cada departamento. Mapa de
procesos.
Identificacin de los problemas que impiden alcanzar los objetivos parciales de
los procesos.
5.1.1.2.- Estudio Multimomento
Los estudios Multimomento o estudios por Muestreo, son estudios estadsticos basados
en observaciones instantneas. A partir del mismo, se pueden conocer aspectos como el
porcentaje de tiempo que un operario est aportando valor o cunto tiempo los operarios
estn haciendo actividades que no lo aportan o bien estn claramente perdiendo el
tiempo, paseando, etc.
Las observaciones, como se ha dicho anteriormente, son instantneas, se basan en mirar
a cada operario un momento y ver justo en ese instante lo que hace. Est claro que en
caso de duda, se tendra que hacer una observacin algo ms prolongada para poder
decidir correctamente si la actividad es tiempo perdido por el trabajo, tiempo perdido
porque el operario no est trabajando, etc. Por ejemplo, si un operario est caminando,
puede estar dndose un paseo, yendo a buscar un repuesto o bien yendo a consultar con
su encargado.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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La metodologa seguida por la consultora CEPI para la realizacin de estudios por

Muestreo est desarrollada en base a [9,10]. Los principales puntos a seguir en la
elaboracin del mismo son los siguientes:
1. Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio

Se indica cul va a ser la aplicacin del estudio a realizar y se determinan las categoras
a estudiar.
2. Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproximados

de p y q
La frmula utilizada en este mtodo es la siguiente: p =
pq
, donde:
n
p = error estndar de la proporcin

p = porcentaje de tiempo en el que el empleado est trabajando
q = porcentaje de tiempo en el que el empleado no est trabajando ( q = 100 p )
n = nmero de observaciones o tamao de la muestra a determinar
Se debe tener una idea de los valores de p y q antes de poder calcular el nmero de
observaciones requeridas. Para ello, se efecta un cierto nmero de observaciones
aleatorias en el lugar de trabajo (por ejemplo, 100 observaciones), de las que se deducen
los valores estimados de p y q.
3. Determinar, en base al nivel de confianza y al grado de precisin seleccionados,

el nmero n de observaciones requeridas
Se decide el nivel de confianza y margen de error que se admitirn (por ejemplo, si se
quiere una confianza de un 95%, la observacin que se realice tendr una exactitud de
5%, esto es p = 5).
Con los valores de p y q estimados en el paso anterior, se calcula el valor n de la
frmula p =
pq
.
n
4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros

aleatorios
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Marzo/09
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Para que las observaciones sean aleatorias, se debe generar una lista de nmeros, a partir
de la que se determinar la frecuencia de las mismas.
5. Preparar hojas de registro conforme a los objetivos del estudio

Los objetivos que se busquen al hacer el estudio determinarn el modelo de hoja de
registro que se utilizar en el muestreo del trabajo.
6. Efectuar y registrar las observaciones

Este paso de la metodologa se refiere a las observaciones propiamente dichas, y por
tanto, a la obtencin de resultados del estudio de Muestreo.
7. Analizar los resultados

Se analizan los datos obtenidos en las observaciones y se toman las decisiones
oportunas.
5.2.- Elaboracin del mapa de procesos

La elaboracin del mapa de procesos consiste en la representacin grfica en la que se
incluiran todos los procesos identificados as como las interacciones existentes entre
ellos. Adems, debern aparecer los documentos y programas informticos utilizados
para las diferentes actividades mostradas.
5.3.- Identificacin de problemas en los procesos

Los problemas que se originan en una organizacin tienen como denominador comn,
la repercusin final en la satisfaccin del cliente, por el producto o servicio prestado.
En una organizacin existen distintos tipos de problemas, pudiendo afectar internamente
a la organizacin o al resto de los actores implicados en todo su proceso de negocio.
Una clasificacin tpica de los posibles problemas, que se originan y se pueden
identificar en los procesos de una organizacin, es la siguiente:
Problemas de asignacin: se producen al realizar una gestin poco eficiente de
los recursos, dando como resultado excesos o defectos en los mismos en relacin
con la carga de trabajo del proceso
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Problemas de ejecucin: se producen al ejecutar de forma incorrecta una

actividad impidiendo que el desarrollo de esa actividad no sea ptimo
Problemas de gestin: en los procesos se producen prdidas de capacidad que
no pueden eliminarse, sin embargo, una mala gestin de las mismas puede
generar una mala optimizacin de los procesos
Problemas de relacin: surgen por sucesos que dificultan o impiden las
relaciones entre actividades o procesos
Problemas de sistemas de informacin: son aquellos que provienen de las
ineficiencias de los flujos de informacin dentro los procesos de la organizacin
5.4.- Identificacin de oportunidades de mejora

Como resultado del anlisis de los procesos en la organizacin, se debe identificar una
matriz de oportunidades de mejora global. En dicha matriz se reflejarn las incidencias
o problemas ms importantes frente a las mejoras a adoptar.
Esta propuesta de mejoras en los procesos sern soluciones viables y consecuentes,
tanto del objetivo global de los procesos, como de los objetivos parciales. En esta etapa
se decide, conjuntamente entre el equipo consultor y la Direccin de la organizacin, las
oportunidades de mejora que se van a implantar.
Las soluciones se priorizan segn una relacin beneficio /coste decreciente, teniendo en
cuenta tambin otros parmetros como pueden ser el tiempo previsto de implantacin, el
impacto sobre otros procesos, etc.
5.5.- Seleccin de indicadores

Para realizar una mejora de los procesos con xito en la organizacin es bsico vigilar el
impacto la eficiencia, la calidad, la satisfaccin de clientes y profesionales, etc. Por lo
tanto, es importante definir indicadores de impacto que detecten cmo est influyendo
el cambio sobre la organizacin. De esta forma, se estar en condiciones de aplicar, si es
preciso y con la antelacin suficiente, las medidas correctoras necesarias.
Javier Rincn Garca
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Las caractersticas principales que deben cumplir los indicadores elegidos como mtodo
de control y medida de los procesos son:
Deben servir para medir lo que se quiere realmente
Deben estar expresados en forma de ndice
Deben estar ligados en forma de ndice
Deben ser fciles de calcular
Deben ser capaces de detectar variaciones
Deben referirse a un perodo de tiempo o volumen de actividad
Deben ser flexibles y fiables
Debemos dar prioridad a los indicadores que mejor midan:
La calidad del proceso
El coste del proceso
El tiempo de respuesta de la actividad
La satisfaccin percibida por el cliente
La satisfaccin de las personas que gestionan el proceso
La productividad del proceso
5.6.- Implantacin de oportunidades de mejora

Una vez decididos que planes de implantacin sern los que se efecten y el orden en
que se realizarn, se proceder a la implantacin de los mismos. Todos los planes de
implantacin tendrn:
Un responsable o coordinador del plan de mejora
Grupos de trabajo relacionados con el plan de mejora
Un calendario del plan de mejora
Javier Rincn Garca
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Unas actividades concretas (con responsable y fecha)

Un presupuesto (en caso de ser necesario)
Unos recursos a emplear
Unos resultados a esperar de la implantacin de la mejora
5.6.1.- Los grupos de trabajo

El ncleo de la estrategia de la implantacin de las oportunidades de mejora debe estar
constituido por dos partes principales, la experiencia aportada en materia de anlisis y
mejora de procesos por una consultora externa, y adems, grupos de profesionales que
hayan intervenido en la definicin de los procesos de la organizacin.
Los profesionales designados para formar los grupos de trabajo deben estar motivados
y, en este punto del proyecto, son un referente para toda la organizacin, puesto que
poseen el conocimiento de la metodologa y de la situacin de los procesos; en este
sentido, pueden constituir un motor importante para la consolidacin de un modelo de
gestin por procesos.
5.6.1.1.- Caractersticas de los grupos de trabajo
La eficacia del grupo se suele medir en trminos de resultado, siendo necesario tener en
cuenta lo siguiente a la hora de disear los grupos de trabajo:
Eleccin ptima de los integrantes del grupo:
o Capacidad de comunicacin.
o Capacidad de coordinacin.
o Capacidad de influencia y negociacin.
o Capacidad de vender ideas a sus compaeros.
o Cierta flexibilidad y madurez.
o Experiencia en el proceso que se desea gestionar.
o Capacidad de buscar el equilibrio entre puntos de vista diferentes.
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Marzo/09
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o Comprometidos con la empresa y con el cambio cultural que se pretende

implantar.
Aprendizaje inicial de las tareas de trabajo en grupo por parte de los integrantes:
o Las reuniones deben ser relajadas y sin ningn tipo de presin excesiva.
o Los debates han de ser animados, cindose al tema tratado, y siempre
con la participacin de todos.
o El equipo de trabajo debe comprender la existencia de desacuerdos entre
los integrantes y no empearse en evitar el conflicto.
5.6.1.2.- Evolucin de los grupos de trabajo
Los grupos de trabajo cambian a lo largo del tiempo, debido a las necesidades surgidas
en la organizacin, as como los cambios de las caractersticas relativas en las dinmicas
de grupo.
Se distinguen cuatro fases dentro de la evolucin de un grupo:
1. Formacin: en esta fase, el objetivo es conocerse, de tal forma que reina la
incertidumbre, el desconocimiento, la escucha suele ser pobre, hay poco inters
hacia los dems miembros, existe un emparejamiento inicial, se disimulan los
puntos fuertes y dbiles y falta unidad y metodologa.
2. Conflicto: en esta etapa, la actividad dominante son las luchas internas, es decir,
proliferan las alianzas o bandas, se descubren los puntos fuertes y dbiles de
cada uno, aparecen tensiones, desacuerdos, cinismos, vctimas, hay un cierto
clima de desilusin, y de incertidumbre, se produce un cuestionamiento del
lder, del compromiso, del rendimiento, hay suposiciones, malas interpretaciones
y equvocos.
3. Confianza y estructura: en esta fase el grupo comienza a afianzarse, pues se
revisan las metas y objetivos, se lleva a cabo un replanteamiento y una apertura
a temas polmicos, se gestionan las enemistades, se mejora la escucha porque
Javier Rincn Garca
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hay un cambio de papeles, surge una disposicin a experimentar y se empieza a

ver el conflicto como una oportunidad de mejora.
4. Desarrollo: se produce una madurez dentro del grupo. Los objetivos estn claros
y son compartidos, hay flexibilidad y creatividad, se produce compatibilidad
entre necesidades individuales y colectivas, se asumen riesgos de manera
conjunta y el compromiso y la objetividad aumentan.
5.6.1.3.- Gestin de los grupos de trabajo
La gestin de los grupos de trabajo es un pilar bsico para llevar a buen trmino la
implantacin de mejoras dentro de la organizacin, si el consultor no logra que los
grupos funcionen y que entiendan y apliquen la mejora continua, el proyecto estar
condenado al fracaso.
La gestin de los grupos permite al consultor controlar si los objetivos a alcanzar para el
proyecto pueden verse amenazados de alguna forma. A continuacin se exponen todas
las tareas a seguir para realizar una buena gestin:
Definir con claridad a los integrantes de los grupos de trabajo los objetivos
marcados en las oportunidades de mejora.
Hacer cumplir las normas establecidas para los grupos de trabajo.
Preparar de antemano las reuniones de trabajo.
Constatar que los integrantes de los grupos de trabajo realicen la tarea de ensear
al resto de la organizacin la sistemtica de la mejora, pudiendo as evolucionar
hacia una mejora continua.
Comprobar de forma peridica las desviaciones en los objetivos del grupo y la
metodologa a seguir.
Considerar un rediseo de los grupos de trabajo si se producen desviaciones en
los resultados marcados para los mismos.
Proporcionar en todo momento la formacin necesaria y adaptar sta a las
necesidades especficas de cada persona, grupo o situacin.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Hacer un seguimiento continuado del trabajo marcado para los grupos.

Mostrar la involucracin en el proyecto de la Direccin de la organizacin, en
cuanto las oportunidades de mejora marcadas a implantar por cada grupo.
5.6.1.4.- Nombramiento de un coordinador del proyecto
El nombramiento de un coordinador del proyecto es fundamental para la buena marcha
del mismo, puesto ser el encargado de guiar y controlar todas y cada una de las
actividades del proyecto.
La labor del coordinador consiste en desarrollar y adaptar con la ayuda del equipo
consultor la mejora de los procesos en la organizacin y persuadir a toda la compaa,
por lo tanto, ser responsable del sistema de comunicacin y de la fluidez de la
informacin en todas direcciones.
5.6.1.5.- Plan de comunicacin
Se ha de elaborar un sistema de comunicacin que permita el flujo de informacin en
todas las direcciones posibles.
El xito del proyecto est marcado desde un principio por la eficiencia del sistema de
comunicacin que se elabore e implante. Las mejoras, problemas, objetivos, indicadores
y en general, todo aquello que se maneja a lo largo del proyecto debe ser informacin
asequible para todo el mundo, que en una medida u otra pueda verse afectado por las
decisiones que se toman.
La mejora continua necesita una implicacin total para poder alcanzar su objetivo, si los
trabajadores a cualquier nivel no estn informados de lo que sucede, ser imposible que
aporten y se involucren en este sistema. Por ello, los miembros del grupo de trabajo
tendrn la obligacin de informar al resto sobre lo que sucede en el proyecto.
5.6.1.6.- Reuniones de seguimiento
Tendrn lugar reuniones de seguimiento a lo largo del periodo de implantacin de las
oportunidades de mejora. En ellas participarn el coordinador del proyecto, 2 o 3
Javier Rincn Garca
Marzo/09
46

miembros del grupo de trabajo y si se considerara conveniente otras personas

implicadas en los procesos, pero que no pertenezcan al grupo de trabajo.
El objetivo de estas reuniones es el de informar mensualmente a la Direccin por parte
del coordinador del proyecto y las personas que trabajan en el mismo, de los logros
conseguidos y de las expectativas de este proyecto:
Se deben revisar todos los avances y problemas del proyecto. Los objetivos
alcanzados, la respuesta de los implicados y las acciones a tomar para continuar
con buen fin el proyecto.
Se debe analizar la implantacin de la mejora continua en el proceso,
comparando los resultados obtenidos frente a la previsin.
5.6.2.- Mejora de los procesos

La mejora continua es uno de los principios bsicos de la gestin por procesos. Una
organizacin gestionada en base a procesos tiene su caracterstica fundamental en que al
realizarse una mejora en los procesos, se produce un resultado beneficioso en cuanto a
los objetivos.
Partiendo de la hiptesis adoptada en la gestin por procesos, de que ningn proceso
que es perfecto y ptimo, por lo tanto, toda organizacin puede mejorarse en base a una
mejora de sus procesos.
Existen unos requisitos fundamentales para lograr el xito al aplicar un plan de
mejoramiento de los procesos:
Apoyo de la Alta Direccin
Compromiso a largo plazo
Metodologa disciplinada y unificada
5.6.2.1.- Beneficios de la mejora de procesos
Los beneficios principales que se obtienen de la mejora de procesos en una organizacin
son los siguientes:
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Aumento de la eficiencia
Aumento de la productividad
Mejora del flujo de informacin
Mejora de la calidad (orientacin al cliente)
5.6.2.2.- Seleccin de los procesos a mejorar
La seleccin de los procesos a mejorar es una tarea clave para la obtencin de buenos
resultados, por lo tanto, se debe comenzar con los procesos con ms problemas y ms
significativos dentro de la organizacin.
Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen cinco aspectos que deben
tenerse en cuenta:
Impacto en el cliente
Susceptibilidad al cambio
Condicin de rendimiento
Impacto sobre la organizacin
Impacto sobre el trabajo
5.7.- Rediseo de los procesos

El rediseo de los procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes, por lo
tanto, debe garantizar que la transformacin del input en output se hace de forma mejor,
ms rpida o ms econmica.
Los tres elementos principales de un sistema bien diseado son la eficacia o efectividad,
la eficiencia y la flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos se obtienen
los resultados ptimos del proceso.
Eficiencia: mnima utilizacin de recursos
Flexibilidad: capacidad de adaptacin
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Eficacia: capacidad del proceso de producir el resultado deseado.

En base a las mejoras detectadas en los procesos de la organizacin, se realiza un
rediseo de dichos procesos, para los cuales habr que elaborar la documentacin
necesaria que los defina. Adems, habr que realizar los nuevos flujogramas que darn
una visin global de las relaciones entre procesos dentro de la organizacin, as como
con los clientes.
5.7.1.- Elaboracin de la documentacin de los procesos

Una vez finalizada la implantacin de las oportunidades de mejoras, se procede a la
elaboracin de los procedimientos a seguir en los procesos rediseados, es decir, la
documentacin de las instrucciones de trabajo e intervinientes en las distintas
actividades de los procesos.
La estructura a seguir para la realizacin de los procedimientos es:
Definicin de intervinientes en el proceso
Desarrollo del procedimiento
Indicadores de seguimiento e implantacin del proceso
Documentacin del proceso: instrucciones de trabajo, solicitudes, plantillas, etc.
Flujograma
5.7.2.- Elaboracin del nuevo mapa de procesos

Por ltimo, el equipo consultor se debe encargar de la elaboracin de un nuevo mapa de
procesos, resultado de las oportunidades de mejora implantadas en la organizacin y por
tanto, del rediseo de los procesos y sus relaciones.
El nuevo mapa de procesos aportar a la organizacin una visin global de la nueva
distribucin de los procesos, as como de las actividades, flujo de informacin y nuevos
intervinientes de los mismos.
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FASE I: ANLISIS DE LOS PROCESOS
6.- FASE I: Anlisis de los procesos.

Para la primera fase del proyecto se realiz un anlisis en profundidad de los procesos,
obtenindose de ste los factores crticos de la organizacin, as como un listado con los
problemas detectados y las posibles soluciones u oportunidades de mejora asociadas a
los mismos.
Las etapas en las que se ha dividido esta primera fase son:
Identificacin y anlisis de los procesos
Elaboracin y validacin del mapa de procesos
Identificacin de problemas
Definicin de objetivos y seleccin de indicadores
Identificacin de oportunidades de mejora
6.1.- Identificacin y anlisis de los procesos

Un proceso no est bien definido si no se conocen sus lmites. La importancia de este
concepto es mxima, pudindose comprobar en la deteccin de oportunidades de mejora
y en la implantacin de las mismas (segunda fase del proyecto).
Para conseguir definir los procesos de manera inequvoca, incluyendo sus lmites, se
aplicaron las siguientes herramientas comentadas en el epgrafe 5 (metodologa):
Entrevistas
Recorrido del proceso
Anlisis de los documentos
Estudio por muestreo
6.1.1.- Reunin de delimitacin de los procesos

Antes de comenzar con las entrevistas a los responsables de los procesos del Parque de
Maquinaria, se estableci una reunin de ms alto nivel con la Direccin de la
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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organizacin y el personal de los departamentos que dependen jerrquicamente de la

misma.
El objetivo principal de esta reunin preliminar fue explicar en qu consista el proyecto
de anlisis y mejora de procesos y cmo podra beneficiarse la organizacin. Esta
reunin tuvo lugar con el fin de cubrir los siguientes aspectos:
Costes incurridos por la mala calidad en un proceso tpico de la empresa
Estimacin del coste de la mala calidad de la organizacin
Visin general de la Gestin por Procesos
Visin general del Anlisis y Mejora de Procesos
Ejemplo de un problema en los procesos de la organizacin
Estimacin del coste que implica la realizacin del proyecto
Esta presentacin realizada al personal de la organizacin es una parte esencial del
proyecto, por tanto, fue realizada por un consultor externo (perteneciente a la consultora
CEPI) con experiencia en el anlisis y mejora de procesos, con el fin de convencer a los
responsables de la organizacin de su participacin activa en el proyecto.
6.1.2.- Entrevistas a los propietarios de los procesos

El inicio del anlisis e identificacin de los procesos en el Parque de Maquinaria
comenz con la entrevista al Director de la organizacin. Esta primera reunin se
enfoc hacia dos puntos principales:
Establecimiento del plan de trabajo: Se acord un calendario de entrevistas con
los responsables de los procesos de la organizacin.
Visin global de las distintas reas del Parque de Maquinaria: Se analiz la
estructura y los procesos de la organizacin.
El plan de trabajo establecido para el Parque de Maquinaria consisti en el desarrollo de
entrevistas a los responsables de los distintos departamentos o reas que fueron
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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diferenciadas por la Direccin (Compras, Administracin, Logstica, Gestin de

Material y Taller-SAT).
Se propusieron un total de 19 entrevistas con los diferentes responsables de los
departamentos, as como los propietarios de los procesos que se siguen en el trabajo
diario del Parque. En dichas entrevistas se analizaron todos los procesos del Parque, y
se requiri a los entrevistados que hicieran una descripcin global del proceso al que
pertenecan o eran responsables, as como un recorrido de los mismos, con el objetivo
de que el equipo consultor pudiese ver la evolucin de cada proceso dentro de la
organizacin. Tambin se pidi una descripcin detallada de las tareas o actividades que
realizaban dentro de cada proceso, especificando el flujo que segua la informacin
dentro de los procesos.
En las entrevistas realizadas se recopil informacin facilitada por los responsables de
los procesos, que poda ser de utilidad para el anlisis de los mismos. La documentacin
aportada en los distintos departamentos de la organizacin constaba de procedimientos
o protocolos de calidad, flujos de proceso, plantillas, documentos de solicitud de
pedido/material/transporte, histricos de datos, etc.
Por ltimo, tambin era objeto de las entrevistas la deteccin de los principales
problemas y la propuesta de solucin de los mismos, obteniendo como resultado un
listado de oportunidades de mejora a implantar en la segunda fase del proyecto.
Aunque la prioridad del proyecto era el anlisis y optimizacin de tres procesos del
Parque de Maquinaria (taller, departamento de compras y almacn), dichos procesos se
vean influenciados por los procesos de otras Unidades de Apoyo (Departamento de
Administracin y Finanzas) y Unidades de Negocio del Grupo, por lo tanto, en el
recorrido de los procesos se debi aportar informacin sobre los procesos externos al
Parque de Maquinaria que influan sobre su actividad.
A continuacin se hace una descripcin global de la estructura de los departamentos y
sus funciones/actividades asignadas:
Javier Rincn Garca
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6.1.2.1.- Departamento de Compras

Personal:
o Responsable y tcnico de compras
o Tcnico de compras
o Administrativo
Funciones de los puestos:
o Responsable de compras
Buscar y homologar proveedores nuevos
Negociar precios con proveedores (rappels, descuentos, etc.)
Coordinar el rea de compras
o Tcnico de compras:
Buscar y seleccionar proveedores para suministrar los pedidos
Realizar pedidos a proveedores
o Administrativo:
Meter pedidos en BAAN
Gestionar recepciones de compra en BAAN
Imprimir pedidos
6.1.2.2.- Departamento de Administracin

Personal:
o Responsable de Administracin
o Administrativos (2)
o Recepcionistas (2)
Funciones de los puestos:
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o Responsable de Administracin:
Organizar el trabajo diario del personal de administracin
Resolver incidencias
Facturacin de algunos proveedores
Elaborar informes de costes para Direccin
o Administrativos:
Facturacin de proveedores
Facturacin de empresas de trabajadores externos
Facturacin de trabajadores externos autnomos
Facturacin de transportes
Resolver incidencias
o Recepcionistas:
Atencin telefnica
Realizar entradas y salidas de facturas
Gestionar el envo de mensajera
6.1.2.3.- Departamento de Logstica: Almacn y Transportes

Responsable de Logstica:
o Almacn y transportes dependen jerrquicamente
o Incorporacin reciente del responsable de logstica
Almacn:
o Caractersticas del almacn:
Programa informtico (ERP): BAAN
Se ha introducido en el almacn el sistema por cdigo de barras
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o Personal:
Jefe de almacn
Encargado del almacn
Administrativa de almacn
Personal de almacn (2)
o Funciones de los puestos:
Jefe de almacn:
Abrir OTs en BAAN
Gestionar inventarios
Gestionar stocks
Preparar pedidos de obra
Tramitar facturaciones (paquetera)
Planificar la ruta del transportista para servir material a

obras en Madrid
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Encargado del almacn:
Recepcionar y cargar albaranes
Funciones de compras
Tramitar solicitudes de compras
Albaranes de transporte (Seur)
Abrir OTs en BAAN
Administrativa de almacn:
Registrar salidas de material
Registrar consumos de obra
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Registrar movimientos de obra a obra
Registrar entradas de material al almacn
Cargar pedidos de alquileres
Cargar albaranes con factura y modificar precios
Transportes:
o Personal:
Responsable de transportes
Tcnicos de transportes (3)
o Funciones de los puestos:
Responsable de transportes:
Certificacin de proveedores (seleccin y aprobacin)
Negociacin anual de tarifas y niveles de servicio, que

sean conocidas por los clientes
Seguimiento peridico con listado de BAAN y evaluacin

de proveedores
Seguimiento y control del proceso administrativo
Tcnicos de transportes:
Recepcionar y confirmar con obra la solicitud de servicio
Crear pedido en BAAN
Solicitar servicio al proveedor seleccionado (envo de

hoja de solicitud de transporte)
Coordinar posibles cambios en el servicio e incidencias
Cumplimentar datos en BAAN para obtencin de

indicadores
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6.1.2.4.- Gestin de Material

Personal (asignado a las distintas reas de Negocio del Grupo)
o GM de Tcnicas Avanzadas
Ayudante
5 personas para preparacin de material (tanto para el material del

patio como para el del almacn)
o GM de Pilotes Prefabricados
2 personas para preparacin de material
o GM de Cimentaciones Pesadas
5 personas para preparacin de material
Funciones del Gestor de Material:

o Preparar material pedido desde obra (patio, almacn, Compras y taller)
o Gestionar material que se enva desde obra para reparar
o Gestionar stocks de rea de Negocio especfica
o Pedir material o repuestos a travs de telfono o e-mail
6.1.2.5.- Taller y SAT
Caractersticas:
o Relacin estrecha con el almacn
o Las obras piden equipos y materiales a los gestores de material. Hay dos
tipos de ubicaciones: patio y almacn.
Material en patio: los gestores de material lo envan o

recepcionan, e informan al almacn para que haga las
correspondientes entradas o salidas en el sistema. Informan al
almacn mediante una lista a mano
Javier Rincn Garca
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Material en almacn: los gestores de material piden al almacn el

material necesario y desde el almacn se hacen las entradas y
salidas en el sistema informtico
Personal:
o Jefe de taller
o Responsables del servicio de asistencia tcnica (2)
o Delineante
o Responsable taller elctrico
o Responsable taller calderera
o Responsable taller mecnico (+ hidrulico)
o Personal de talleres
Funciones:
o Jefe de taller:
Gestionar los talleres
Apoyar en las reparaciones de la maquinaria
o Responsables del servicio de asistencia tcnica (SAT):
Resolver averas telefnicamente de maquinaria en obra
Asignar personal de los talleres para enviar a obra
Dar apoyo al personal de taller para resolver averas en obra
Solicitar repuestos a Almacn, o a Compras en caso necesario
o Delineante:
Croquizar piezas
Realizar nuevos diseos
Realizar seguimiento tcnico de piezas subcontratadas en talleres
Javier Rincn Garca
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Realizar seguimiento de piezas de urgencia que se realizan en el

torno y la fresa del Parque.
Realizar gestin del personal
o Responsables de taller:
Responsable de los trabajos que se realizan en el taller
Coordinar y controlar el envo de personal a obras, aunque no

deciden quin y cundo van (esto es tarea de los responsables de
asistencia tcnica y del jefe de taller).
Visar todos los partes de trabajo (trabajos en el taller como de los

que reparan en las obras). Hay un ltimo visado del Jefe de
Taller.
6.1.3.- Estudio por muestreo

De los problemas detectados en proyectos anteriores, en los cuales particip la
consultora CEPI, para las empresas partcipes del Grupo, y de las conversaciones
mantenidas con la Direccin del Parque, se dedujo que haba una muy baja
productividad derivada de:
Falta de espacio
Lay out del taller inadecuado
Insuficientes o no adecuados medios para mover las mquinas y los elementos
pesados de las mismas
Complejidad en la bsqueda de repuestos debido a la situacin y disposicin del
almacn
Complejidad a la hora de colocar materiales voluminosos y pesados debido al
estado de los accesos, al no estar asfaltado y no estar suficientemente allanado
Javier Rincn Garca
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Todo esto se haba complicado con la queja de algunos clientes, en el sentido de que se
haban aumentado los costes del Parque al haber metido ms personal y que por el
contrario el servicio no haba mejorado.
Ante esta situacin era conveniente hacer un estudio que permitiera justificar:
Porcentaje de tiempo que se pierde por estar el taller dentro de la parcela, en la
ubicacin que est.
Porcentaje de tiempo que se pierde por la situacin y estado del almacn.
Porcentaje de tiempo que se pierde por la situacin de las campas y los caminos.
Porcentaje de tiempo que se pierde por ser el taller pequeo y no tener las
puertas en la posicin adecuada
Porcentaje de tiempo que se pierde por no tener los medios de movimentacin de
mquinas apropiados
Coste de las ineficiencias
Consecuencias de las ineficiencias
6.1.3.1.- Propuesta para realizar un estudio Multimomento
La propuesta fue realizar un estudio que no estuviera diseado para controlar a las
personas, sino que por el contrario deba disearse para ver cosas ms generales del
taller y para obtener datos a nivel de conjunto de personas, como podran ser cada una
de las secciones del taller, el almacn, el personal de la campa, etc. Este concepto es
muy importante, en el sentido de que se haba asumido de partida que por determinadas
circunstancias no se poda trabajar bien y se quera medir y valorar las ineficiencias para
posteriormente poder justificar que se dotara al Parque de los medios adecuados.
A partir de estas mejoras, es cuando se podra exigir que se diera un buen servicio, que
se ajustasen los costes, que se optimizase el personal, que los plazos de reparacin se
redujeran y que el servicio y la atencin al cliente fuera correcta.
Javier Rincn Garca
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6.1.3.2.- Organizacin del estudio Multimomento

La metodologa de los estudios por Muestreo est basada en conseguir unos datos con
un nivel de confianza determinado, que nunca debe ser inferior al 95%, lo que exige
calcular el nmero de muestras mnimas a tomar, etc.
Cuando se hace un estudio de personas, lo normal es un nmero de observaciones por
persona sea de unas 100. Al ir a grupos, el nmero de observaciones por persona, se
ver muy reducido, aunque al no conocer an la distribucin de personal entre los
talleres, se tom la decisin de hacer unas 50 observaciones por persona, que es mucho
ms de lo necesario, pero que supondra que el nivel de confianza en vez de estar en el
95%, pasase al 97 98%.
Desde el punto de vista operativo, con objeto de no emplear ms de 10 sesiones, se
hicieron 5 observaciones diarias a todo el personal, por lo que tuvo que organizarse para
realizar las observaciones de la forma ms rpida y efectiva posible:
Asignar a cada grupo o taller, un brazalete de un color
Asignar a cada operario de cada grupo, un nmero
De esta manera, al hacer el recorrido o ruta prediseada por el Parque, se identificaba
rpidamente a la persona que se observaba, para que en un mismo recorrido no le
registrara ms de una vez, aunque se la encontrase en varias ocasiones.
Para apuntar las observaciones se llevaba un impreso preparado en donde anotaba a la
persona que se observaba y el tipo de actividad que realizaba durante la observacin. De
no llevar cada persona una identificacin, era preciso que le acompaase alguien del
Parque para ayudar en la identificacin de cada operario que se observaba.
El horario en el que se realizaron las observaciones se dise cada da con una serie de
nmeros aleatorios, a partir de los cuales se configuraba en el lapso horario disponible,
la hora de cada recorrido.
Javier Rincn Garca
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6.1.3.3.- Metodologa aplicada en el estudio Multimomento

Para realizar el estudio por Muestreo se ha requerido de la aplicacin de una
metodologa de actuacin (enunciada en el epgrafe 4), siendo ajustada a las necesidades
del Parque de Maquinaria.
1. Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio

Lo primero que se realiz fue definir el trabajo objeto de estudio por Muestreo, as
como la aplicacin de los datos obtenidos del mismo y las categoras de dicho trabajo.
Trabajo a estudiar: Determinar el porcentaje del tiempo que el trabajo realizado
aade valor
Aplicacin de los datos: Medir y valorar nuestras ineficiencias para
posteriormente justificar que se dote al Parque de los medios adecuados
Categoras:
o Operario trabajando
Trabajando en su puesto
Consultando, leyendo o trasladndose por requerimientos del

trabajo
o Operario no trabajando:
Pendiente por restricciones, consultando con los mandos
Falta documentacin, herramientas o repuestos
Necesidades personales
De paseo, parado, hablando
2. Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproximados

de p y q
Para obtener los valores de p y q en la frmula p =
pq
se realiz una observacin
n
en el Parque, dando unos resultados aproximados de:
Javier Rincn Garca
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p = 75%
q = 25%
3. Determinar, en base al nivel de confianza y al grado de precisin seleccionados,

el nmero n de observaciones requeridas
Se tom la decisin de hacer unas 50 observaciones por persona (puesto que las
personas a observar pertenecen a grupos de los distintos talleres, personal de patio,
almacn, etc., el nmero de observaciones fue ms reducido), que supondra que el nivel
de confianza en vez de estar en el 95%, pasase al 97 98%.
4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros

aleatorios
En el anexo 3 se muestra el mtodo utilizado para obtener mediante generacin de
nmeros aleatorios (para el primer da de observaciones y anlogamente se obtuvieron
el resto de observaciones para los nueve das restantes de estudio) en un tramo horario
de 10:00 a 14:00, dividiendo dicho tramo en periodos de observacin de 30 minutos.
5. Preparar hojas de registro conforme a los objetivos del estudio

Las hojas de registro tuvieron que ser diseadas de tal forma que se tuvieran en cuenta
las categoras que se haban especificado para el trabajo a estudiar.
En la siguiente figura se puede ver un esquema del trabajo a estudiar por Muestreo, en
el que se introduce un pequeo anlisis de lo que se considera trabajo (aade valor) y de
lo que no aade valor, que prdidas de produccin son evitables:
TRABAJANDO
Trabajando en su puesto
(1)
NO TRABAJANDO
Consultando, leyendo o
trasladndose por
requerimientos del
trabajo
(2)
No trabaja pudiendo hacerlo

De paseo,
parado,
hablando
(3)
Aade valor
Necesidades
personales
(4)
No puede trabajar
Falta
documentacin,
herramientas o
repuestos
(5)
Pendiente por
restricciones,
consultando con los
mandos
(6)
No aade valor
Prdida evitable
Prdida
necesaria
Prdida evitable
Figura 6.1
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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6. Efectuar y registrar las observaciones

Los resultados individuales para cada rea se concretan en la siguiente tabla:
Trabajando
Parado
Paseo
ALMACEN
71%
15%
15%
T. MECANICO
38%
34%
27%
T. CALDERERIA
71%
20%
9%
T. ELECTRICO
49% (*)
21%
30%
PATIO
65% (**)
17%
18%
Tabla 6.1
(*): Slo se consiguieron datos de 3 personas. Del resto, aunque varios das se supo que
haba en el Parque ms de esas tres personas, no se las pudo encontrar.
(**): Es algo parecido lo que se observ en el patio. Aunque haba 12 personas y
adems este personal no iba a obra, slo se localizaron a 5 personas, lo que en este caso,
como en el anterior falseaba terriblemente los datos, ya que ms de la mitad de la
plantilla estaba de paseo ilocalizable o escondida.
7. Analizar los resultados

A continuacin, se muestran las conclusiones obtenidas de las observaciones realizadas
en cada grupo de trabajo del Parque de Maquinaria.
Patio:
El personal del patio desapareca, habiendo podido controlar solamente a 5 de las 12
personas que componan ese colectivo. Eso supona un descontrol y un exceso de
efectivos, lo que se aconsejaba a quitrselos a los gestores de material, haciendo un
pool con un responsable al frente de 6 7 personas mximo.
Haba que mover continuamente los camiones para poder dejar paso, dadas las
dificultades de espacio. Esto obligaba a continuas maniobras que no aportaban valor y
que se han considerado despilfarros. Adems, no estaban planificadas las llegadas, por
Javier Rincn Garca
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lo que cuando coincidan ms de 4 camiones en el Parque, se bloqueaban accesos,

viales, campas, etc.
Almacn y taller de calderera:
El personal de estas dos secciones estaba siempre trabajando. En pocas ocasiones se les
pudo ver parado o hablando, aunque fue necesario recalcar que uno de los soldadores
observados era la excepcin en el taller de calderera, aconsejando que se considerara su
continuidad.
Taller mecnico:
La conclusin principal obtenida para el taller de mecnica fue que se trabajaba muy
poco, donde fue necesario destacar que existan mecnicos que no deberan seguir
trabajando en el Parque, bien porque siempre estaban parados o de paseo y/o porque
eran meros recaderos que no tenan ninguna formacin en mecnica.
Taller elctrico:
Dio la impresin despus de las observaciones que slo tienen trabajo en obra, ya que
cuando estaban en el Parque o desaparecan o se les vea trabajando muy poco.
Otros departamentos:
A pesar de que el estudio de Muestreo no contemplaba otros departamentos del Parque
de Maquinaria, se recogieron datos y observaciones realizadas en cada paseo.
Se obtuvo como conclusin principal que en el departamento de administracin se
trabajan muy poco, considerando un seguimiento especial para personas, tanto del
departamento de transportes como el de administracin.
6.2.- El mapa de procesos

El mapa de procesos impuls al personal del Parque de Maquinaria a poseer una visin
ms all de sus lmites funcionales, mostrando cmo sus actividades estaban
relacionadas con los proveedores y clientes externos (empresas partcipes del Grupo).
Javier Rincn Garca
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6.2.1.- Elaboracin del mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el
mbito de una gestin por procesos, es precisamente reflexionar sobre cules son los
procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema.
Los procesos ya existan dentro de la organizacin, de manera que el esfuerzo se centr
en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Hubo que plantearse, por tanto,
cules de los procesos eran los suficientemente significativos como para que debieran
formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos
vino como resultado del anlisis de las actividades que se desarrollaban en el Parque, y
de cmo stas influan y se orientaban hacia la consecucin de los resultados para los
distintos departamentos de la organizacin.
El mapa de procesos que se ha obtenido para el Parque de Maquinaria responde a una
visin compartida por parte de todos los miembros de la organizacin, y por lo tanto,
representa la respuesta que dicha organizacin es capaz de ofrecer a sus clientes, siendo
clave a la hora de analizar los problemas existentes en los procesos, as como la
bsqueda de las oportunidades de mejora asociadas.
6.2.2.- Validacin del mapa de procesos

Como resultado de las entrevistas con los distintos departamentos de la organizacin,
as como de un anlisis exhaustivo de la documentacin relativa a las actividades
realizadas en el Parque, se obtuvo una primera aproximacin del mapa de procesos
representativo de la organizacin.
En reuniones sucesivas se procedi a entregar toda la documentacin obtenida a los
propietarios de los procesos con el fin de validar o corregir la informacin recopilada.
El resultado de la validacin, como puede verse en el anexo 4, ha sido un mapa de
procesos aprobado por todos los actores de los mismos. Adems del equipo consultor,
estas reuniones estaban encabezadas por la Direccin del Parque, as como los
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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propietarios de los procesos para los distintos departamentos de la organizacin:

Compras, Administracin, Talleres, etc.
6.2.3.- Estructura de los procesos

Con la tipologa de objetivos que la organizacin quera establecer y alcanzar con este
proyecto, se reflexion sobre qu procesos de la organizacin podran influir en la
consecucin de los objetivos, a travs de sus resultados individuales.
Esto implicaba que, a partir de la estructura de procesos establecida en el mapa de
procesos diseado, se identific cules de ellos eran los procesos clave para permitir la
consecucin de los objetivos globales planteados en un determinado periodo y cules
son procesos de apoyo a las actividades realizadas por el Parque.
6.2.3.1.- Procesos clave
La consideracin de un proceso como proceso clave viene condicionado por su
influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un
impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfaccin de las partes
interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organizacin). Dichos
procesos constituyen el ncleo del negocio o actividad de la organizacin.
Para el Parque de Maquinaria se detectaron los siguientes procesos clave:
Preparar obras movimiento de material/equipos de obra (Gestores de Material)
Mantenimiento (Servicio de Asistencia Tcnica / Talleres)
o Reparacin en obra
o Reparacin en talleres
o Gestin de OTs
Reaprovisionamiento y envo a clientes (Almacn)
Javier Rincn Garca
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6.2.3.2.- Procesos de apoyo

Un proceso es definido como proceso de apoyo cuando no tiene un impacto
significativo en la consecucin de los resultados de la organizacin, es decir, no es parte
principal en el negocio de la organizacin, pero es de vital importancia, ya que
constituye un sustento de soporte para que los procesos claves funcionen correctamente,
alcanzando los objetivos que para ellos se marquen.
Para el Parque de Maquinaria se detectaron los siguientes procesos de apoyo:
Nuevos productos (Dpto. Compras)
Gestin de caja (Dpto. Compras)
Compras (Dpto. Compras)
Facturacin (Dpto. Compras / Administracin)
Control partes (Dpto. Administracin)
Transportes (Dpto. Transportes)
Modificaciones Tcnicas (Delineacin)
Adems de estos procesos detectados en la organizacin, existen otros procesos de
apoyo que entran dentro de los procesos de la compaa. Nos referimos a las actividades
realizadas por las Unidades de Apoyo del Grupo (ya se coment en el primer epgrafe
que el Parque de Maquinaria es una Unidad de Apoyo, puesto que da soporte a las
distintas Unidades de Negocio del Grupo)
Estas Unidades de Apoyo dan servicio a todo el Grupo, por lo tanto, tambin el Parque
de Maquinaria. En concreto las actividades realizadas por Departamento de
Administracin y Finanzas del Grupo forman parte de los procesos de la organizacin.
Por ejemplo, tenemos que la facturacin final de los clientes pasa por la contabilidad,
control y archivo en dicha unidad, as como el alquiler de las instalaciones, estructuras
informticas, comunicaciones, coches de empresa o la administracin del personal de la
organizacin tiene como ltimo responsable dicho departamento.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
68

6.3.- Identificacin de problemas

Una vez que se elabor el mapa de procesos a partir de toda la informacin obtenida en
las reuniones de trabajo, as como en el estudio por Muestreo en los talleres y el patio de
Parque de Maquinaria, se estaba en condiciones de identificar los problemas que sufra
la organizacin.
Los problemas fueron identificados y localizados de manera individual en el mapa de
procesos elaborado, como puede verse en el anexo 5. En este mapa de procesos
aparecen localizados todos los problemas detectados as como las oportunidades de
mejora asociadas a cada uno de ellos, que se vern ms adelante.
6.3.1.- Clasificacin de problemas

Los problemas identificados en el Parque fueron estructurados segn el rea o el
proceso afectado principalmente (algunos problemas afectaban a ms de un proceso):
Temas Generales (como tamao de la parcela, infraestructuras, etc.)
Compras
Administracin
Almacn
Gestin de materiales
SAT (servicio de asistencia tcnica)
Taller
Delineante
Transporte
RRHH
La problemtica en el Parque de Maquinaria que haca no satisfacer las exigencias de
los clientes, provena en parte de problemas internos, as como externos:
Problemas derivados de la forma de actuar de las empresas partcipes del Grupo
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Problemas inherentes al Parque de Maquinaria:

o Por falta de infraestructuras o de espacio
o Por falta de recursos o aplicaciones especficas informticas
o Por falta de los procedimientos adecuados o por necesidad de modificar
los procesos
o Por la falta de suficiente personal adecuadamente formado
o Por falta de medios de movimentacin de mquinas y equipos pesados
o Por necesidad de reorganizacin de responsabilidades
o Otro tipo de problemas
En el anexo 6 puede consultarse el rbol de problemas realizado con los criterios de
clasificacin anteriormente expuestos.
6.3.2.- Problemas externos a la organizacin

Una gran parte de los problemas que se identificaron en el Parque estaban relacionados
con los clientes (empresas partcipes del Grupo) o la forma de actuar de stos, los cuales
podan ser de diversos tipos:
1. Procedimientos
Los procedimientos que gobernaban los procesos en los que las empresas del Grupo
eran partcipes, o bien no se seguan o no estaban definidos para los procesos en el
Parque.
Como ejemplo de procedimiento no seguido, tenemos que las empresas del Grupo no
queran reparar los equipos hasta que los necesitaban, por lo cual, originaban casi
siempre una rdenes de trabajo urgente en los talleres, lo que conllevaba mayores
costes.
Un ejemplo de falta de procedimiento en las empresas era que el Parque no reciba
informacin de los materiales que los departamentos de Produccin de las empresas
enviaban de una obra a otra. Tampoco el Parque se encargaba de realizar un
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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asesoramiento en la compra de maquinaria, lo que conlleva prdidas de productividad

en las reparaciones.
2. Lay-out del patio

El patio del Parque de Maquinaria tena una mala distribucin, as como problemas de
productividad debido al constante movimiento de maquinaria que se deba realizar en el
mismo para realizar cualquier trabajo.
Las ubicaciones del material estaban ms o menos establecidas, pero como no haba
sitio, al final terminaban amontonndose las cosas en lugares inadecuados.
Algunas empresas argumentaban que no queran tirar nada porque estaban pagando un
alquiler de terreno. En el parque (en lo que llaman el patio), aparecan todos los
materiales que las empresas del grupo iban enviando.
3. Personal
Existan problemas en la asignacin de personal a las diferentes empresas del Parque de
Maquinaria.
En el patio del Parque exista un gran nmero de personas destinadas a la carga y
descarga de camiones, as como otras tareas propias del Parque, este personal estaba
asignado por gestor de material (dependiendo de cada empresa del Grupo), lo cual
presentaba una baja productividad detectada despus del estudio por Muestreo.
4. Inversin en infraestructura
Uno de los problemas graves del Parque eran la falta espacios para los trabajos
realizados en talleres y patio, stos eran debidos a los ya comentados problemas de layout por acumulacin de materiales inservibles, otros problemas de organizacin interna
de trabajos o la falta de inversin en infraestructura para ciertas actividades.
Por ejemplo, el taller mecnico tena problemas de falta de medios para mover las
mquinas, por lo que se demoraban los trabajos. Dependan de carretillas de horquillas
que adems eran diesel, lo que en teora est prohibido su uso en interiores, y comparta
con el servicio de limpieza.
Javier Rincn Garca
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6.3.3.- Problemas internos a la organizacin

Se identificaron en el Parque de Maquinaria una serie de problemas internos en la
organizacin, dichos problemas fueron diferenciados en varios tipos:
1. Procedimientos
Los problemas relacionados con los procedimientos internos del Parque eran una parte
mayoritaria, ya que es la principal consecuencia de ineficiencias en el diseo de los
procesos. Existan problemas porque stos no eran adecuados para las necesidades de la
organizacin o porque los procesos no estaban bien diseados.
Un ejemplo claro de falta de definicin en los procedimientos del Parque relacionado
con el proceso de Compras, era que no estaba definido o al menos no se tena claro en la
organizacin, qu personas estaban autorizadas a hacer solicitudes de compras.
Otro problema de disciplina o por falta de establecer un procedimiento claro, ocurra
que en el taller a veces, debido a las urgencias, no se elaboraba la solicitud para peticin
de envo a obra de una pieza reparada.
2. Infraestructuras / espacio
Los problemas por falta de espacio en el Parque estaban localizados en talleres, almacn
y patio, stos eran debidos a la acumulacin poco organizada de materiales, o por el
diseo de los talleres, estanteras del almacn y parcelas en el patio.
Los talleres mecnico y de calderera estaban al fondo de un vial, lo que provocaba una
dificultad en los accesos y supona muchos desplazamientos y movimientos
permanentes de las mquinas.
Tambin en el taller elctrico exista un problema de espacio, provocando que cuando se
enviaba al parque una mquina con objeto de realizar un mantenimiento elctrico no era
posible hacerse, dadas las reducidas dimensiones del mismo. Deba realizarse en el
taller mecnico, suponiendo desplazamientos y paseos del personal.
3. Formacin del personal
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Otro de los problemas generalizados detectados en el Parque fue la falta de personal

formado adecuadamente para realizar las actividades propias.
Faltaba formacin en los jefes de taller sobre aplicaciones informticas, exista un
desconocimiento de las mquinas por parte de los maquinistas, resultando que la
informacin de las averas fuera muy deficiente.
Tambin existan problemas de formacin tcnica en el personal de Compras, ya que la
persona encargada de la delineacin ocupaba la mayor parte de su tiempo en pedir
repuestos o pasar trabajos a talleres, actividad impropia de su puesto.
4. Movimentacin
Los problemas de movimentacin provenan por parte del personal encargado para
dicha tarea, as como de la falta de medios para realizar dicha actividad.
El personal que controlaba la colocacin y el material que haba en el patio no dependa
del taller, sino de los gestores de material, lo que repercuta en que se deba dotar de las
infraestructuras adecuadas al Parque para entrar y sacar las mquinas al o del taller.
Tambin exista un problema con la gran cantidad de personal en el patio del Parque
slo encargado de mover las mquinas de un sitio a otro, hecho que surga por la
mencionada falta de espacio.
5. Recursos / informtica
Por ltimo, pero no menos importante se detect un problema comn en todos los
departamentos en cuanto a la falta de recursos o aplicaciones informticas especficas en
los procesos de Parque.
Los trabajos administrativos eran especialmente ineficaces al no estar desarrolladas en
BAAN aplicaciones informticas que agilizasen el trabajo. Por ejemplo, se encontr una
problemtica en la falta de definicin de stocks mnimos y punto de pedido y cantidad a
pedir de los repuestos de forma automtica en BAAN.
Tambin existan problemas por falta de acceso al ERP del Parque:
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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En los gestores de material, hecho que produca retrasos en las entradas y salidas del
material del patio en BAAN.
En los talleres, teniendo que realizarse el cierre de las OTs de los talleres desde el
almacn.
6.3.4.- Detalle de los problemas identificados

Una vez identificados y clasificados los problemas en el Parque de Maquinaria se
realiz un anlisis en detalle de cada uno de ellos, para los cuales seran asignados los
siguientes campos:
reas/procesos afectados
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
Todos los datos de los problemas identificados y mejoras asociadas fueron introducidos
en una base de datos, mediante la cual se obtenan una serie de informes que fueron de
gran utilidad para realizar el seguimiento oportuno en la fase de implantacin de las
mejoras.
El informe detallado con los problemas identificados en el Parque de Maquinaria puede
consultarse en el anexo 7.
6.4.- Identificacin de oportunidades de mejora

Debido al gran nmero de problemas identificados en el Parque de Maquinaria, y para
poder tener una visin global de las mejoras asociadas a dichos problemas, se desarroll
un grfico con una estructura matricial en el cual se muestra la relacin entre los
problemas y las mejoras asociadas, dicho grfico puede consultarse en el anexo 8.
Al igual que para los problemas, se dise un informe automtico en la base de datos
que recoga en detalle todas las oportunidades de mejora detectadas, pudiendo
consultarse en el anexo 9.
Javier Rincn Garca
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6.5.- Seleccin de indicadores

Antes de proceder a implantar las oportunidades de mejora detectadas para el Parque de
Maquinaria, mediante los grupos de trabajo, el equipo consultor seleccion una serie de
indicadores que sirvieron para cuantificar las ineficacias en los procesos antes de las
mejoras, as como para poder medir los resultados obtenidos de las mismas.
Los indicadores propuestos se eligieron teniendo en cuenta el mapa de procesos
elaborado, por lo tanto, fueron indicadores capaces de cuantificar los procesos clave del
Parque, adems de otros que estuviesen relacionados con los problemas identificados en
los procesos.
6.5.1.- Indicadores en Administracin y Compras

Porcentaje de pedidos sin recepcin de compra
Porcentaje de pedidos mal elaborados
Porcentaje de facturas sin recepcin de compra
Porcentaje de facturas sin pedido
Porcentaje de facturas con recepciones incorrectas
Porcentaje de recepciones de compra mal elaboradas
6.5.2.- Indicadores en Gestin de Materiales

Porcentaje de errores en el envo de material a obra
Porcentaje de solicitudes de material que no est en stock
Porcentaje de solicitudes de material en el que no se encuentra en condiciones de
ser enviado (por ejemplo, el equipo de perforacin que se estn reparando en el
almacn, recarga de bateras,)
Porcentaje de envos de material a obra que se producen despus de las 24 horas
siguientes al pedido
Javier Rincn Garca
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Porcentaje de veces que se almacena en el Parque un material que debera ser

enviado a reparar
Porcentaje de veces que un material se mueve de lugar de ubicacin en el
Parque, antes de salir a obra
6.5.3.- Indicadores en Almacn

Porcentaje de fallos de existencia de un material dado de alta
Valor del stock
Rotacin o cobertura del stock
Nmero de proveedores
Nmero de pedidos
Nmero de peticiones de material-operario-turno
Porcentaje de pedidos al ao por proveedor (clasificacin: A, B y C, segn el
nmero de pedidos ordenados de mayor a menor)
Nmero de proveedores clasificados como A con los que se ha renegociado
los precios a lo largo de un ao
Porcentaje de repuestos de mquinas de importacin a los que se les ha
encontrado un contratito en Espaa
Porcentaje de plazos de entrega en los proveedores en los que ha habido una
reduccin
Nmero de repuestos a los que se ha llegado a un acuerdo con el proveedor para
externalizar el stock
6.5.4.- Indicadores en Mantenimiento

Nmero de averas-mquina
Tiempo medio reparacin/avera
Javier Rincn Garca
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Porcentaje de horas de mantenimiento preventivo frente a correctivo

Porcentaje de OTs de mantenimiento preventivo que se realiza dentro del plazo
previsto para el mismo
Porcentaje de OTs de reparacin en las cuales se hace un desglose de tareas y
de tiempos
Porcentaje de OTs de reparacin que son planificadas
Porcentaje de OTs que la reparacin no supera los tiempos previstos
Porcentaje de OTs que no son interrumpidas por un trabajo urgente (reparar
maquinaria parada en obra)
Porcentaje de OTs que llegan bien rellenadas desde los departamentos de
Produccin de las empresas del Grupo.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
77

FASE II: MEJORA DE LOS PROCESOS
7.- FASE II: Mejora de los procesos

La segunda fase del proyecto, con una duracin de cuatro meses, se centr en la mejora
de los procesos, bajo el sustento de una metodologa de implantacin de las
oportunidades de mejora, identificadas en la primera fase del proyecto. Como
consecuencia de las mejoras en la organizacin se hizo un rediseo de los procesos, los
cuales tuvieron que ser debidamente documentados y validados por el personal.
Las tareas que deba realizar el equipo consultor en esta segunda fase fueron:
Implantacin de las oportunidades de mejora
Rediseo de los procesos
Elaboracin de la documentacin de los procesos
Elaboracin del nuevo mapa de procesos
7.1.- Plan de implantacin de oportunidades de mejora

El objeto de la segunda fase del proyecto fue implantar las oportunidades de mejora
detectadas en la fase de anlisis de los procesos. Para ello, debi disearse un plan de
implantacin de mejoras que fue dado a conocer en la organizacin.
7.1.1.- Diseo de los grupos de trabajo

La metodologa de trabajo se fundament en la implantacin de la mejora continua en
los procesos de la organizacin mediante la labor de los grupos de trabajo, para los
cuales se elegira un coordinador del proyecto de mejora, se establecera un plan de
trabajo y se plantearan unos objetivos especficos.
7.1.1.1.- Asignacin de los grupos de trabajo
Se constituyeron grupos de trabajo con un mximo de 6 personas que dedicaban 7 horas
semanales a la implantacin de la mejora continua en sus procesos. Formado el grupo, a
cada uno de los integrantes se les entreg dos documentos, en los que se describan las
Javier Rincn Garca
Marzo/09
78

normas de los grupos y una serie de conceptos relativos a la metodologa de

implantacin que deban manejar.
Las normas adoptadas en los grupos de trabajo fueron:
1. Las reuniones tienen una hora de inicio y una hora de finalizacin. Con objeto de
no interrumpir el trabajo diario, aquellas actividades que no d tiempo a finalizar
se pasarn a la siguiente reunin.
2. Se debe acudir puntualmente a las reuniones.
3. La asistencia a las reuniones es obligatoria.
4. Se debe acudir a las reuniones con el trabajo realizado.
5. Las crticas sern positivas y constructivas.
6. Hay que escuchar siempre las opiniones del resto del grupo.
7. Debe haber flexibilidad ante los conflictos.
8. El coordinador no es el superior del grupo.
9. El triunfo de los logros obtenidos es de todos los miembros del grupo.
10. El equipo consultor est para ayudar y dar soporte al grupo.
11. Todos los compaeros de trabajo deben conocer las decisiones del grupo.
12. Se har un acta de cada reunin.
Se tom la determinacin de realizar cinco grupos de trabajo. Tres de los grupos
englobaban la actividad realizada en el Parque (excepto la parte relacionada con el
departamento de transportes que no fue tratada para este proyecto). Otro de los grupos
consisti en un grupo de trabajo en el cual se trataran las relaciones del Parque con las
empresas partcipes del Grupo (debido a la importancia de las decisiones tomadas en
este grupo, el Director General del Grupo fue uno de los componentes del mismo).
Y por ltimo, se dise un grupo en el cual se trataron propuestas relacionadas con la
Direccin del Parque de Maquinaria, y por lo tanto, el director del mismo sera el
integrante del grupo de trabajo.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Las clasificaciones de los grupos de trabajo, as como los integrantes de los mismos
pueden verse en la siguiente figura:
DIRECTOR DEL PARQUE
DE MAQUINARIA
Actividades:
Control del avance y
validacin del trabajo de
los Grupos de Trabajo
GRUPO 2
GRUPO 1: DIRECCIN
Actividades:
Propuestas relacionadas
con la Direccin del
Parque de Maquinaria
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
Integrantes:
Dir. Parque
Maquinaria
Dir. Tcnicas Avanz.
Dir. Cimen. Pesadas
Dir. Grupo
Integrantes:
Jefe Taller
Ingeniero SAT1
Ingeniero SAT2
Resp. Taller
elctrico
Integrantes:
Resp. Logstica
Resp. Almacn
Gestor Material 1
Gestor Material 2
Gestor Material 3
Integrantes:
Jefe Taller
Resp. Almacn
Resp. Compras
Resp. Almacn
Resp. Admon.
Actividades:
Relaciones con las
empresas del grupo
Actividades:
Taller
Actividades:
Almacn-G. Material
Logstica
Actividades:
Compras
Administracin
Figura 7.1
7.1.1.2.- Nombramiento de un coordinador del proyecto

Se nombr como coordinador del proyecto de mejora para el Parque de Maquinaria al
Director de la organizacin, el cual fue una figura relevante para el xito en la
implantacin de las mejoras, pues a l correspondi la responsabilidad de coordinar a
los involucrados en los grupos de trabajo, y a que el trabajo que haba que realizar en las
fechas determinadas se encontrara concluido. Tambin deba fomentar la comunicacin
y ser el que impulsara el sistema de informacin.
7.1.1.3.- Plan de trabajo en los grupos de trabajo
La siguiente tarea a establecer dentro de los grupos de trabajo fue la elaboracin de un
plan de trabajo especfico para el proyecto de mejora de procesos en el Parque de
Maquinaria. Este plan de trabajo se sigui en todas las reuniones de trabajo, por tanto,
deba ser fcilmente comprensible y consensuado con los grupos.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
80

Como puede verse en la figura 7.2, a partir de las reuniones de trabajo que se sucedan
semanalmente, el equipo consultor elaboraba y actualizaba la documentacin obtenida
(actas de reunin, decisiones obtenidas, planes de implantacin de mejoras y
procedimientos o documentacin de los procesos), debiendo ser visada por la Direccin
de la organizacin. Posteriormente se comunicaba a todos los implicados y se
implantaban las distintas actividades a realizar. Por ltimo, se deba realizar un
seguimiento del proceso despus de aplicar las mejoras para el mismo.
Elaboracin de
documentacin
Actas
Decisiones
Planes de
implantacin
Documentacin del
proceso
Validacin por
Direccin
Comunicacin
a todos los
implicados
Implantacin
de las
actividades a
realizar
Seguimiento
Informes de
seguimiento
mensuales
Figura 7.2
7.1.2.- Diseo de un cronograma de implantacin de mejoras

La primera tarea a realizar para establecer el plan de implantacin de mejoras fue
realizar un documento en el cual se estableciera un cronograma de implantacin de cada
mejora detallando el responsable de las mismas y clasificadas por grupo.
En el anexo 10 se puede consultar el cronograma realizado como planificacin de la
implantacin del listado de oportunidades de mejora.
7.1.3.- Priorizacin de las oportunidades de mejora

En la primera semana se estudi con cada uno de los grupos de trabajo el plan de
implantacin orientativo elaborado por el equipo consultor para cada mejora (ver figura
7.3). Esta planificacin inicial fue analizada y posteriormente modificada de acuerdo a
lo decidido en cada uno de los grupos para conseguir que el cronograma de
implantacin de las mejoras fuera ms realista.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Planificacin de
implantacin de
las mejoras
Priorizacin de las oportunidades

de mejora propuestas
Definicin de indicadores
Hojas de
trabajo
Implantacin de las propuestas de

mejora
Plan de
implantacin de
cada mejora
Medicin de los resultados
Documentacin
de los procesos
Elaboracin de la documentacin
de los procesos rediseados
Objetivo
Actividades del proceso
a las que afecta y
problemas que resuelve
Responsable de la
mejora, fechas de inicio
y finalizacin de la
implantacin
Cronograma de las
actividades a realizar
para la implantacin de
la mejora
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Figura 7.3
El resultado de la priorizacin de las oportunidades de mejora para cada grupo puede

consultarse en el anexo 11, en el cual aparecen ordenadas por grupo y por orden de
prioridad, pudiendo ser del tipo AA (prioridad alta), A, B, C y D (algunas de las
oportunidades de mejora fueron desestimadas por parte de la Direccin).
7.2.- Implantacin de oportunidades de mejora

Durante este periodo el equipo consultor trabaj de forma intensa y continua con el
personal de la organizacin para conseguir que las oportunidades de mejora detectadas
fueran implantadas satisfactoriamente y que la organizacin fuera capaz de mantenerlas
y de seguir un proceso de mejora continua una vez hubiera finalizado el proyecto.
La implantacin de las oportunidades se realiz segn la prioridad establecida,
centrndose en resolver todos los problemas A y alguno de entre los B. Qued
pendiente para el personal del Parque resolver todos los C y los B que no dieron tiempo
a resolver.
En los siguientes apartados se realizar una descripcin detallada de las mejoras
implantadas para cada grupo de trabajo dentro de la organizacin.
Javier Rincn Garca
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7.2.1.- Grupo 1: DIRECCIN

El grupo de trabajo llamado Direccin, trataba principalmente las oportunidades de
mejora que fueran decisin directa de la Direccin del Parque de Maquinaria.
En la tabla 7.1 se muestra las oportunidades de mejora que fueron destinadas a
implantar con la participacin de este grupo de trabajo.
Mejora
Prioridad
Actualizar y regularizar las licencias de apertura y actividad
Instalar nuevos terminales de fichaje en talleres y almacn
63 Ampliar espacio delante de los talleres
38 Estudiar problemas de motivacin
76 Definir el perfil del nuevo jefe de taller de calderera a contratar
Poner dos turnos de trabajo
Buscar una solucin definitiva para el parque
Tabla 7.1
7.2.1.1.- OM n 4: Actualizar y regularizar las licencias de apertura y actividad

Esta oportunidad de mejora proviene de la problemtica que existe en el Parque en
cuanto a vigencia de las licencias y permisos, para alguno de los cuales, estn a nombre
de la primera empresa que ocup la parcela.
Por tanto, las tareas que se le propuso al Director del Parque de Maquinaria para
solucionar esta situacin irregular fueron:
Revisar la documentacin existente en cuanto a licencias y permisos del Parque
Establecer los contactos pertinentes con los responsables del Ayuntamiento
Regularizar la situacin y hacer los trmites precisos para ello
Al finalizar el proyecto en el Parque, esta oportunidad de mejora se estim concluida en
aproximadamente un 60%, puesto que se realizaron las tareas de revisar los permisos y
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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licencias oportunas, as como se estableci contacto con el Ayuntamiento, pero por

motivos burocrticos, se qued pendiente de aprobacin por parte de ste.
7.2.1.2.- OM n 6: Instalar nuevos terminales de fichaje en talleres y almacn
Esta mejora buscaba una modificacin en el sistema de fichaje, poniendo un terminal en
cada taller y almacn, por tanto, buscaba controlar las irregularidades del personal en el
fichaje permitiendo lograr:
Aumentar la productividad, puesto que el personal fichaba en las oficinas y
despus iban a los talleres, parndose en la mquina de caf, hablando con los
compaeros, etc. Esto se haca una vez por la maana, otra vez en la pausa de
media maana y una tercera vez a la hora de la comida.
Solucionar los problemas en los partes de Administracin de imputacin de
cargos por trabajos realizados.
Para implantar esta mejora se deban realizar dos tareas fundamentales:
Solicitar presupuestos de terminales de fichaje
Aprobar presupuesto y proceder a instalacin de terminales de fichaje
Se aprob el presupuesto elaborado por la Direccin del Parque, dentro del grupo de
trabajo Empresas (implantacin de mejora n 5), para la compra e instalacin de
terminales de fichaje.
Qued pendiente la instalacin y puesta en marcha de dichos terminales a la conclusin
de este proyecto. Por lo tanto, se estim para esta oportunidad de mejora un porcentaje
de implantacin de aproximadamente el 75%, al estar ya aprobada la propuesta de
inversin.
7.2.1.3.- OM n 63: Ampliar espacio delante de los talleres
Esta propuesta de mejora trataba de estudiar la posibilidad de ampliar el espacio delante
de los talleres, claramente insuficiente, ya que existan grandes dificultades en el
movimiento de materiales en el Parque.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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El Director del Parque present una propuesta de inversin a las empresas partcipes del
Grupo para solucionar esta problemtica, pero sta qued a la espera debido a otras
inversiones prioritarias.
A la finalizacin de este proyecto, la implantacin de esta mejora se estim en un 35%,
quedando lanzada, a falta de dar la aprobacin y ejecucin de las obras de
remodelacin.
7.2.1.4.- OM n 38: Estudiar problemas de motivacin
El origen de esta oportunidad de mejora provena de la deteccin para el Parque de un
elevado absentismo de los operarios del almacn y de la existencia de una gran rotacin
del personal.
Esta oportunidad de mejora, puesto que fue priorizada como tipo B, qued pendiente
para posteriores revisiones de mejora en la organizacin.
7.2.1.5.- OM n 76: Definir el perfil del nuevo jefe de taller de calderera a contratar
La oportunidad de mejora que pretenda resolver el problema detectado en el taller de
calderera, puesto que el jefe provisional de calderera era un buen soldador pero no era
un jefe de taller, tampoco fue atendida por el grupo de trabajo al ser establecida como
prioridad de tipo B.
7.2.1.6.- OM n 7: Poner dos turnos de trabajo
Se detect una mejora en relacin a los turnos de trabajo del Parque, indicando a la
Direccin que sera preferible hacer dos turnos, uno de 6 a 14 horas y el otro de 14 a 22
horas, mejorando la atencin a las empresas del Grupo as como un mejor control del
personal de patio. Esta oportunidad de mejora fue priorizada como tipo C, no dando
tiempo a ser implantada a la finalizacin de este proyecto.
Javier Rincn Garca
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7.2.1.7.- OM n 1: Buscar una solucin definitiva para el parque

Una de las apuestas ms arriesgadas, pero a su vez que mayor rendimiento hubiese dado
sera adoptar esta mejora para la organizacin, que buscaba una localizacin nueva,
adecuada y definitiva para el Parque de Maquinaria.
Los motivos que aconsejaban esta solucin eran varios:
El parque se encuentra en una parcela insuficiente
La parcela del parque est atravesada por dos lneas areas de alta tensin
Hay una caada de paso de ganado que atraviesa la parcela
La mayor parte de la parcela es alquilada
El terreno de la parcela tiene varios niveles
Falta espacio en el almacn, talleres y patio
El taller no rene las caractersticas necesarias en cuanto a superficie, alturas,
puertas y accesos
Los talleres mecnico y de calderera estn al fondo de un vial
El taller elctrico tiene poco espacio
Aunque existan mejoras evidentes de un cambio de ubicacin, tambin quedaba patente
una gran inversin por parte del Grupo para realizar esta mejora, motivo por el cual, fue
desestimada entre el grupo de oportunidades de mejora propuestas a implantar en el
Parque de Maquinaria.
Javier Rincn Garca
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7.2.2.- Grupo 2: EMPRESAS

Al grupo de trabajo Empresas fueron asignadas las oportunidades de mejora
relacionadas con las empresas del Grupo. Estas mejoras se muestran en la tabla 7.2.
Mejora
Prioridad
Modificar o enterrar lneas
AA
Unificar los parques
AA
Hacer las infraestructuras necesarias
AA
28
Controlar y exigir a las empresas del Grupo el envo de los albaranes
39
Disear formato de parte para la solicitud de material
41
Realizar la solicitud del pedido por ordenador
42
Trasladar material, tirar material sobrante y organizar patio
43
Definir con las empresas lo que se debe y no enviar al parque
46
Establecer procedimiento de distintos precios de OTs
51
Exigir el albarn para el material enviado desde obra
55
Resolver y unificar los procesos de apertura de OTs
57
Implantar sistema de gestin de mantenimiento
81
Involucrar al Parque en la adquisicin de nueva maquinaria
40
Fijar plazos mnimos con Produccin para evitar urgencias
45
Fijar precio de alquiler para transferencia de equipos entre empresas
59
Dar cursos de formacin al personal de obra
53
Aplicar solucin de Tcnicas Avanzadas (consumibles)
52
Produccin debera cargar en el sistema los movimiento de material
Tabla 7.2
Javier Rincn Garca
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7.2.2.1.- OM n 2: Modificar o enterrar lneas

En el Parque exista la problemtica de que estaba atravesado por dos lneas reas de
alta tensin, lo que creaba dificultad en los movimientos de material al tener que utilizar
gras y por lo tanto, la organizacin de las parcelas del patio estaba influenciada por
este motivo.
Las acciones a realizar en el grupo de trabajo fueron:
Solicitar presupuestos para enterrar o elevar lneas de alta tensin
Decidir actuacin
La decisin tomada por parte del grupo, despus de analizar los presupuestos obtenidos
por el Director de Parque, fue desestimar esta oportunidad de mejora, e intentar
optimizar la organizacin del patio a partir de una reordenacin de las parcelas
(oportunidad de mejora n 42).
7.2.2.2.- OM n 3: Unificar los parques
Esta oportunidad de mejora trataba el hecho de que dentro del Parque de Maquinaria,
exista otro parque exclusivo de una de las empresas del Grupo, por motivos de propia
organizacin del trabajo en la misma.
Se pretendi realizar una unificacin de los parques para buscar un objetivo de
optimizacin de los mismos.
Tambin se trat de incorporar una superficie anexa (6.000 m2), esto permita dotar de
ms espacio a la zona de Taller, sacar y concentrar en una sola zona todo el archivo de
servicios generales (disperso por todo el parque) y poder reorganizar el patio
concentrando por reas, evitando almacenar y reparar maquinaria en viales lo cual haca
necesario muchas manipulaciones adicionales en las zonas cerradas el paso, as como
muchos desplazamientos de los operarios de taller.
La decisin tomada en el grupo de trabajo fue que la empresa del Grupo seguira
teniendo su propio parque de forma independiente, aunque se estudiara con
posterioridad qu cosas se podran compartir.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
88

En principio se quera, por parte de la direccin de la empresa, trasladar este parque a

dicha zona cercana que estaba en alquiler, y as mejorar la distribucin del Parque, pero
despus de negociar el precio de alquiler ofertado por 10 aos se desestim esta opcin.
7.2.2.3.- OM n 5: Hacer las infraestructuras necesarias
Se aprob dentro del grupo de trabajo la propuesta realizada por la Direccin del
Parque, que requera de una inversin de aproximadamente 500.000 . La inversin se
realiz para los siguientes puntos de accin en el Parque:
Nueva distribucin de talleres
Un puente gra en taller mecnico
Hormigonado de viales
Nuevas oficinas y ampliacin de vestuarios y comedor
Nuevas estanteras en almacn en doble piso
Gra Torre en Zona de Taller
Una gra torre en la zona de patio
Nuevos terminales de fichaje
Para realizar esta inversin fue requisito fundamental negociar con el propietario de la
zona alquilada del patio, con el fin de conseguir un contrato a largo plazo que diera
seguridad jurdica. El resultado de la negociacin del alquiler de la zona del patio fue un
contrato para los siguientes 10 aos en rgimen de alquiler.
7.2.2.4.- OM n 28: Controlar y exigir a las empresas del Grupo enviar los albaranes
Esta oportunidad de mejora ser tratada en el grupo 4 (Logstica), en relacin con la
oportunidad de mejora n 26, ya que la solucin al problema de recepcin de los
albaranes por parte de los partcipes parta por elaborar un procedimiento de obligado
cumplimiento para la recepcin de material.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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7.2.2.5.- OM n 39: Disear formato de parte para la solicitud de material

Con esta mejora se buscaba unificar la informacin de entrada que llegaba desde los
departamentos de Produccin (obra y oficina) a los gestores de material del Parque, ya
que cada empresa del Grupo daba la informacin que quera, y de formas distintas
(telfono, e-mail, etc.).
Para ello, se debi desarrollar un formato de solicitud de material que deberan aprobar
las empresas del Grupo. Las etapas que se siguieron fueron:
Realizar propuesta de formato de documento de solicitud
Revisar por las empresas y proponer mejoras
Poner en marcha nuevo formato de documento
Para comenzar con la propuesta de formato de documento, se solicit a los integrantes
del grupo de trabajo, la documentacin necesaria para la elaboracin del mismo. Esta
informacin eran los listados de materiales estndar para cada empresa. En el caso que
no pudiera ser aportada por las empresas o desde los gestores de material del Parque, se
realizaron las plantillas de solicitud de material a partir de las ltimas obras preparadas.
Las plantillas fueron revisadas y se propusieron las mejoras oportunas, hasta conseguir
la aprobacin de las empresas del Grupo.
La puesta en marcha del nuevo formato de solicitud estaba condicionada a la
implantacin y seguimiento de los nuevos procedimientos a seguir por parte de los
departamentos de Produccin de las empresas del Grupo. Ya que el procedimiento de
peticin de material estaba aprobado por todas las empresas y solamente qued a la
finalizacin de este proyecto, realizar un seguimiento del procedimiento, la estimacin
de la implantacin para esta mejora fue de un 95%.
7.2.2.6.- OM n 41: Realizar la solicitud del pedido por ordenador
Las solicitudes de pedido de material en el Parque no estaban informatizadas en BAAN,
por lo que a la hora de desarrollar el nuevo formato de solicitud, deba de tomarse la
decisin de automatizarlo en el sistema. Por ello, esta oportunidad de mejora fue
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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contemplada e incluida en la implantacin de la OM n 39 (disear formato para la

solicitud del material desde Produccin).
7.2.2.7.- OM n 42: Trasladar material, tirar material sobrante y organizar patio
Esta mejora se centraba en reorganizar el patio, tanto en cuanto a la distribucin y
funciones del personal, distribuyndolo por empresa, como redistribuyendo la superficie
de patio. Tambin se deba llevar a cabo una importante labor de eliminacin de
material inservible, en mal estado y obsoleto.
Bases de clculo para asignacin de superficies a las empresas del Grupo:
Las bases de clculo de las superficies asignadas a cada uno de las empresas, fue
fundamentalmente la que cada uno de ellos haba calculado y solicitado.
Distribucin del patio entre las empresas del Grupo:
Todos los integrantes del grupo de trabajo acordaron la propuesta de ampliacin
presentada para los talleres. Por tanto, en cuanto a las soluciones que se presentaron,
tenan todas en comn el espacio reservado para dicha ampliacin. Una vez acordado la
superficie necesaria del patio del Parque por cada empresa, se encarg un anteproyecto
topogrfico y de urbanizacin para el parque.
Se presentaron dos alternativas al grupo de trabajo, ambas basadas en los metros
cuadrados solicitados por las empresas del Grupo:
o Solucin 1: En esta solucin la superficie asignada a cada partcipe
estaba contenida en un solo bloque, sin discontinuidad.
o Solucin 2: En esta solucin la superficie asignada a cada partcipe tena
una distribucin que supona el menor coste de la reorganizacin a llevar
a cabo (menor movimiento de material) y el menor coste operativo al ser
ms fcil el trabajo a realizar da a da.
La solucin que se decidi adoptar para la reorganizacin del patio fue la solucin 2,
basada en el criterio de mnimos movimientos. La reparticin de la superficie se realiz
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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acorde a lo exigido por cada partcipe, pudiendo verse en el anexo 12 el plano del patio
despus del estudio topogrfico final.
Decidir si hormigonar los viales con proyecto de urbanizacin:
Se tom la determinacin en el grupo de trabajo de aprobar la pavimentacin de los
viales del patio, se pavimentaran un mnimo de 2.000 m2 de los 7.800 m2, con un coste
estimado de 120.000 .
Elaborar plan de accin de distribucin de trabajos:
Se elabor un planning que inclua los trabajos previos al hormigonado, incluso antes de
la elaboracin del proyecto y/o finalizacin de fase de peticin de ofertas del proyecto
de urbanizacin, ya que hay muchos movimientos que se pueden/deben hacer antes. El
plan de trabajo establecido para las empresas puede consultarse en el anexo 13.
A la finalizacin de este proyecto, solamente qued como accin pendiente de realizar
para esta mejora, la ejecucin del hormigonado de los viales, por tanto, se estim la
implantacin en un 95%.
7.2.2.8.- OM n 43: Definir con las empresas lo que se debe y no enviar al parque
Para la implantacin de esta mejora se deban realizar las siguientes tareas:
Elaborar listado con lo que las empresas no deben enviar al parque
Comunicar listado a las empresas y aprobar
Fijar tarifas para gestionar material del listado
Elaborar informe de llegada de material del listado
La primera de accin que se realiz dentro del grupo de trabajo fue elaborar el listado de
material, tarea que se asign a los gestores de material de las empresas del Grupo.
El listado fue comunicado a las empresas, las cuales dieron su aprobacin. ste
constaba de los siguientes materiales:
Tierra en las herramientas
Javier Rincn Garca
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Palets de bentonita rotos

Bidones con aceite usado
Palets con cemento
Aditivos sin identificar
Herramienta de perforacin inservible
Material de desecho (plsticos, ruedas, etc.)
Tubos de perforacin rotos, as como todo el material susceptible de recuperar
La mejora se estim en un 95% su implantacin, puesto que las nicas tareas que
quedaron pendientes fueron, fijar unas tarifas a cargar a las empresas cuando enviaran
este tipo de material al parque (tarea asignada al Director del Parque), y realizar un
seguimiento del incumplimiento en el envo de materiales (gestores de material).
7.2.2.9.- OM n 46: Establecer procedimiento de distintos precios de OTs
Se detect como oportunidad de mejora en el Parque, que debera haber distintos
precios para las OTs de los trabajos planificados y de los trabajos urgentes, y tambin
de los trabajos cuando hay personal parado en el parque. Debido a que era difcil esta
imputacin de tarifas para las empresas, as como stas tampoco queran que se les
cobrase ms por trabajos de urgencia, la mejora fue desestimada por el grupo de trabajo.
7.2.2.10.- OM n 51: Exigir el albarn para el material enviado desde obra
La solucin de esta mejora pas por establecer un procedimiento adecuado para el
movimiento de material. Por ello, esta oportunidad de mejora fue traspasada al grupo
Logstica, e incluida en la OM n 34 (Enviar la lista de material a todas las empresas).
7.2.2.11.- OM n 55: Resolver y unificar los procesos de apertura de OTs
La oportunidad de mejora relacionada con el sistema de gestin de OTs, era la solucin
de muchos de los problemas detectados en el Parque, por ello fue fundamental una
implantacin satisfactoria.
Javier Rincn Garca
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Las acciones a seguir en la implantacin fueron:

Realizar propuesta de procedimiento de apertura de OTs
Decidir modificaciones a realizar en el procedimiento de apertura de OTs
Poner en marcha el nuevo procedimiento
El equipo consultor elabor una propuesta de procedimiento de gestin de OTs, el cual
se entreg a los integrantes del grupo de trabajo para que hicieran las modificaciones
oportunas. Una vez obtenido un documento consensuado por todas las empresas del
Grupo, se procedi a su aprobacin, para lo cual, se transmiti al departamento de
informtica las necesidades de desarrollo en BAAN por el nuevo proceso diseado.
El proceso para la gestin de las oportunidades de trabajo qued claramente
simplificado despus de su rediseo como puede comprobarse al comparar los
diagramas de flujos en el proceso antiguo (figura 7.4) y el proceso diseado (figura 7.5).
Javier Rincn Garca
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Javier Rincn Garca
SAT
Almacn
Reparacin en
taller
Obra
Produccin
Llamada
telefnica
Recibir llamada
(Jefe tcnico)
Recibir llamada
(Jefe Taller
Parque)
Recabar
informacin
S
Puede
solucionar la
avera el
maquinista?
Fin
No
Se puede
solucionar
enviando un
repuesto?
No
Apuntar datos
en papel
No
Est en la
oficina?
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Fin
No
Autoriza
apertura de
OT?
Pedir
autorizacin a
responsable de
Produccin
No
Llama el
S
responsable de
Produccin?
Dar datos al
jefe de taller
para que la
rellene l
No
Tiene tiempo
para rellenar la S
solicitud de
apertura OT?
Solicitud
apertura OT
Rellenar
solicitud
apertura OT
Enviar por
correo
electrnico a
almacn
BAAN
Abrir OT en
BaaN
Imprimir
solicitud
apertura OT

Figura 7.4
95
Produccin
Llamada
telefnica de
obra
Informar a
Oficina
Produccin
Abrir OT en
BaaN
Enviar OT por
correo
electrnico a
SAT
BaaN
SAT
Recabar
informacin y
gestionar
avera
Figura 7.5
El esquema que se segua antes de la implantacin de la oportunidad de mejora en el

Parque para la apertura de OTs era el siguiente:
Llamada telefnica de alguien de Produccin (no definido). Dicha llamada
puede ser al jefe de taller del parque o a los jefes tcnicos.
El receptor de esta llamada deba recabar informacin para ver si poda
solucionar la avera el maquinista de la obra por sus propios medios o no.
Si se poda solucionar por sus medios, se pona fin al proceso sin apertura de OT
y con prdida de informacin.
En caso de no se pudiera solucionar, se estudiaba la posibilidad de enviar un
repuesto como solucin o no, en cuyo caso haba que localizarlo.
Si el envo del repuesto no era suficiente, se proceda a solicitar al almacn la
apertura de la OT, pidiendo autorizacin al responsable de Produccin cuando la
empresa partcipe as lo tena definido.
El almacn introduca los datos en BAAN y se encargaba de informar a los jefes
tcnicos y jefes de taller correspondientes de la nueva OT.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Las modificaciones en el proceso de apertura de OTs, como puede verse en la

figura 7.5, lograron una simplificacin del diagrama de flujo.
El procedimiento a seguir para el nuevo proceso diseado fue el siguiente:
La apertura de las OTs las deba hacer siempre un responsable de Produccin
nombrado por la empresa partcipe. l ser quien reciba de obra la llamada,
quien evaluar la necesidad o no de pedir ayuda al Parque y quien abra la OT, de
forma que, con esta apertura, se supone inmediatamente autorizada la misma.
Los campos necesarios para que la OT sea aceptada en BAAN debern ser:
o Expediente
o Mquina
o Maquinista
o Problemas, fallos o averas que presenta la mquina
o Plazo disponible para repararla
BAAN enviar automticamente un aviso al jefe tcnico responsable de dicha
empresa en el Parque, el cual revisar la OT y pondr en marcha el proceso de
resolucin de averas.
Las ltimas acciones a realizar en el grupo de trabajo, relacionadas con esta oportunidad
de mejora, fueron: definir formacin para la realizacin de este procedimiento en
BAAN (tarea asignada al departamento de informtica) y revisar con las empresas los
informes de seguimiento. Estas tareas quedaron pendientes a la finalizacin de este
proyecto, puesto que faltaba la puesta en marcha del nuevo procedimiento, aunque sta
iba a ser inmediata despus de optimizar los desarrollos en BAAN, por lo que se estim
una implantacin entorno al 95%.
7.2.2.12.- OM n 57: Implantar sistema de gestin de mantenimiento
La implantacin de esta oportunidad de mejora estaba desarrollada en la realizacin de
las siguientes acciones:
Javier Rincn Garca
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Seleccionar sistema de gestin

Realizar presentacin del programa seleccionado a las empresas
Aprobar inversin en el software de gestin
Implantar sistema de gestin
El equipo consultor hizo un sondeo entre cinco programas de gestin de mantenimiento,
todos ellos sobre la base de cumplir una serie de requisitos indispensables para el
Parque de Maquinaria, y de las respuestas obtenidas se eligi el que pareci ms
interesante.
El programa seleccionado fue el que mejor precio tena, con un cumplimiento total de
los requisitos exigidos por parte del Parque y las empresas del Grupo.
Para obtener la aprobacin de las empresas, que seran finalmente los involucrados en
esta inversin de software para el Parque se desarrollo un informe sobre las ventajas de
la implantacin de un software de gestin en la organizacin.
Principalmente, la implantacin de este software permitira al Parque realizar las
siguientes tareas en el Parque:
Gestin de OTs:
o Apertura de OTs
o Planificacin de OTs
o Control de costes de OTs
o Cierre de OTs
Gestin de materiales
Gestin de mantenimiento preventivo
Histrico de mquinas
Documentacin de maquinaria
Javier Rincn Garca
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El software ayudara a mejorar al Parque en cuanto a:

Eliminacin de errores, al permitir que la informacin sea introducida o
rellenada una nica vez
Rapidez en disponer de la informacin: la informacin se introducir en el
momento que se genere, sin demoras a enviar semanalmente los partes, etc.
Reduccin de trabajo administrativo y de dobles manipulaciones
Mejorar la productividad en los talleres del Parque, del departamento de

Compras y de las actuaciones del patio
Realizar estudios de maquinaria: estudios de fiabilidad, tcnicas MTBF, anlisis

de fallos, tipos de fallos, aplicacin de RCM, etc.
Disponibilidad de documentacin de mquinas, pudiendo enviar planos o fotos
de piezas a obra va GPS, instrucciones de ajuste de elementos, de despiece, etc.
La estimacin en la implantacin de esta oportunidad de mejora fue de un 10%, puesto
que al finalizar el proyecto, todava no se haba tomado la decisin por parte de las
empresas del Grupo de implantar el sistema de gestin.
Los motivos de quedar pendiente de aprobacin fueron, bien por temas econmicos, o
bien, por temas informticos, puesto que el sistema de gestin de mantenimiento poda
ser implementado por BAAN, y la decisin de la Direccin no haba decidido que
opcin era ms apropiada para el Parque de Maquinaria.
7.2.2.13.- OM n 81: Involucrar al Parque en la adquisicin de nueva maquinaria
La implantacin de esta oportunidad de mejora pasaba por establecer un procedimiento
a seguir por parte de las empresas del Grupo a la hora de la adquisicin de nueva
maquinaria. Las acciones a realizar para esta implantacin fueron:
Preparar procedimiento de actuacin
Aprobar procedimiento
Poner en marcha el procedimiento
Javier Rincn Garca
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La preparacin del documento fue realizada por el equipo consultor bajo las
observaciones y mejoras detectadas por los integrantes del grupo de trabajo. El
procedimiento redactado fue aprobado por todas las empresas del Grupo, cuyas lneas
generales son las siguientes:
OBJETIVO: Establecer la participacin y responsabilidad del Parque de
Maquinaria en la adquisicin de los equipos, tanto principales como auxiliares.
INTERVINIENTES:
o Parque de Maquinaria: Director del Parque de Maquinaria y especialistas
de su equipo necesarios en cada caso.
o Produccin (Empresas): A definir por el Director General del Grupo
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO: El Parque intervendr, junto a
Produccin, en la definicin y en la negociacin con los proveedores en los
siguientes aspectos /asuntos tcnicos:
o Definicin total de artculos a adquirir: Maquina, equipamiento,
accesorios de serie/auxiliares nuevos y/o existentes, kit de repuestos y
consumibles, componentes de electricidad, hidrulica y electrnica y
documentacin (esquemas elctricos e hidrulicos, despieces, etc.)
o Packing/transporte: Sistema de desmontaje (packing) ptimo para el
transporte
o Compatibilidad con otros equipos/herramientas
o Prestaciones y condiciones de utilizacin: velocidades de perforacin,
presiones de uso, consumos, etc.
o Periodo de prueba y condiciones de la misma (si procede)
o Recepcin provisional y recepcin definitiva y condiciones para el pago
o Contrato y/o condiciones tcnicas de Garanta
o Aprobacin de capacidad y cualificacin del Servicio Tcnico Oficial
Javier Rincn Garca
Marzo/09
100

La implantacin de la oportunidad de mejora se estim en un 80%, puesto que, aunque

estaba aprobado por todas las empresas del Grupo, falt ponerlo en marcha y hacer un
seguimiento de su debido cumplimiento.
7.2.2.14.- OM n 40: Fijar plazos mnimos con Produccin para evitar urgencias
Implantacin de mejora pendiente (prioridad tipo B).
7.2.2.15.- OM n 45: Fijar precio de alquiler para transferencia de equipos entre
empresas
7.2.2.16.- OM n 59: Dar cursos de formacin al personal de obra
Esta oportunidad de mejora se qued lanzada para su ejecucin, aunque pendiente de
decidir por parte de los Directores de las empresas del Grupo, si incluir a jefes de obra y
maquinistas en el plan de formacin elaborado para el personal del Parque de
Maquinaria.
7.2.2.17.- OM n 53: Aplicar solucin de Tcnicas Avanzadas (consumibles)
Implantacin de mejora pendiente (prioridad tipo C).
7.2.2.18.- OM n 52: Produccin debera cargar en el sistema el movimiento de
material
El origen de esta oportunidad de mejora provena de un proceso no definido dentro del
Parque, ya que los departamentos de Produccin no comunicaban por escrito los
movimientos de material entre las obras.
La implantacin de una solucin que implicase a los departamentos de Produccin en
cargar en el sistema BAAN los movimientos de material entre obras, fue denegada por
el grupo de trabajo en la fase previa de priorizacin del plan de implantacin.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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7.2.3.- Grupo 3: TALLER

Al grupo de trabajo llamado Taller fueron asignadas las oportunidades de mejora
detectadas en los procesos de los distintos talleres y patio del Parque. Estas mejoras se
muestran en la tabla 7.3.
Mejora
Prioridad
20
Hacer partes en formato electrnico
22
Introducir los datos de las OTs mediante cdigo de barras
30
Reubicar referencias del almacn en el taller y en el fabricante
32
El taller debera rellenar la solicitud en BAAN y comunicar a almacn A
56
Definir procedimiento para la resolucin de averas en obra
58
Formar de forma intensiva al otro jefe de asistencia tcnica
61
El jefe del taller mecnico debe decidir a quin mandar a obra
62
Implantar sistema de planificacin de trabajos
66
Definir los trabajos que es posible subcontratar en el taller elctrico
69
Implantar metodologa 5S en taller mecnico
71
Exigir a los mecnicos rellenar bien los documentos
72
Enviar los partes diariamente desde obra
75
Exigir que los jefes de taller realicen trabajo organizativo
79
Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller
80
Preparar plan de formacin para los jefes tcnicos
19
Cambiar sistema de visado de los partes de trabajo
60
Aumentar plantilla fija y formar al personal
65
Subcontratar ms trabajos en taller mecnico
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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67
Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos
68
Limpiar y ordenar taller, reparar suelo y pintarlo
70
Tirar material sobrante y organizar el taller
73
Redefinir proceso de cierre de OTs
74
Negociar con los fabricantes mayor y mejor asistencia tcnica
77
Preparar plan de formacin para el personal del taller de calderera
84
Aumentar trabajo de desarrollo de mejoras en los equipos
64
Subcontratar trabajos de calderera
Tabla 7.3
7.2.3.1.- OM n 20: Hacer partes en formato electrnico

Esta oportunidad de mejora que buscaba rellenar partes de manera electrnica (con lpiz
ptico, enviando la informacin va SMS o e-mail), estaba ligada a la implantacin de
un software de gestin de mantenimiento (OM n 57). Al estar pendiente de aprobacin
por el grupo de trabajo de Empresas dicha oportunidad de mejora, no se puedo
desarrollar su implantacin.
7.2.3.2.- OM n 22: Introducir los datos de las OTs mediante cdigo de barras
Al igual que para la oportunidad de mejora n 22, la introduccin de datos mediante
cdigo de barras qued pendiente de su implantacin para cuando se decidiera si
invertir en el software de gestin de mantenimiento.
7.2.3.3.- OM n 30: Reubicar referencias del almacn en el taller y en el fabricante
El comienzo en la implantacin de esta oportunidad de mejora fue asignar a los
responsables de taller que elaboraran una lista con el material que se podra ubicar en
los talleres, ste tena que ser material de poco valor, porque al colocarlo en el taller se
perda el control sobre su consumo:
Taller de mecnica: tornillos y componentes hidrulicos
Javier Rincn Garca
Marzo/09
103

Taller de calderera: discos de radial, cristal pantalla y electrodos

Taller elctrico: listado elaborado por el Responsable de taller elctrico
Adems, esta mejora aconsejaba que el material de consumo en los talleres fuera
gestionado por los proveedores, acuerdo que se logr con la intermediacin en la
negociacin del departamento de Compras.
Las ltimas tareas a realizar fueron:
Preparar las estanteras: Para los talleres mecnico y calderera se las fabricaron
ellos mismos, y para el taller elctrico fueron encargadas su compra.
Definir los stocks mximos y mnimos: Compras se encargar de definir el nivel
de stock con los proveedores.
Las mejoras en cuanto a la gestin del stock, pasando la responsabilidad del mismo a
los proveedores y aumentando la productividad en los talleres fueron evidentes:
Taller Mecnico:
o En las estanteras se coloc el material con movimiento en el ltimo ao.
o Se decidi con el proveedor revisar cada 6 meses los materiales, y el
material que no sea necesario porque no fuera utilizado, lo retiraran sin
coste.
o Hidrulica: GOEN se encarg de colocar el material, adems se
comprometi a suministrar una estantera adicional.
o Tornillera: Se coloc las estanteras en forma de U (tornillera hasta
mtrica 20).
Taller Elctrico:
o El material fue colocado por completo por el proveedor
Calderera
o Se decidi que un mismo proveedor se encargara de suministrar todo el
material, acordndose que esta reposicin sera FIFO.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
104

7.2.3.4.- OM n 32: El taller debera rellenar la solicitud en BAAN y comunicarlo al

almacn
El origen de esta mejora era que en algunos casos no se realizaba una solicitud desde el
taller para gestionar el envo a obras para las reparaciones a travs del almacn. No fue
posible que se realizase un desarrollo en BAAN para esta solicitud fuese automtica
desde el taller, por tanto, las medidas se tomaron para facilitar que se rellenase siempre
el documento de solicitud de envo a obra.
Los encargados de rellenar la solicitud informaron que la problemtica de no rellenar las
solicitudes surga porque el documento tena muchos campos que no eran necesarios,
adems para rellenarlo correctamente haca falta tiempo por diversas razones:
Muchas veces el envo no era a la obra, sino que era el encargado/mecnico quin se
encargaba de recogerlo en la agencia.
En algunos casos el encargado no se saba el expediente, por lo que se deba buscar el
expediente de la obra en el planning, existiendo ocasiones en las que el planning no era
correcto.
Una vez analizado el documento en la reunin con el grupo de trabajo se decidi
simplificarlo de forma que recogiera:
Orden de trabajo o expediente
Direccin de envo
Indicar si es material para recoger en agencia (S/NO)
Persona a la que entregar el paquete
Material a enviar
Para facilitar la bsqueda del expediente se decidi colocar los planning con los datos
de las obras en el mostrador al lado de la bandeja de solicitudes y actualizarlo
semanalmente por el responsable de Almacn.
La oportunidad de mejora se implant al 100%, obteniendo una nueva plantilla de la
lista de envo (ver anexo 14) que fue aprobada por los responsables de rellenarla.
Javier Rincn Garca
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7.2.3.5.- OM n 56-73: Procedimiento Gestin de OTs

Se detect una oportunidad de mejora para definir un procedimiento para gestin de
OTs, el cual englobaba dos mejoras:
OM n 56: Definir procedimiento para la resolucin de averas en obra
OM n 73: Redefinir proceso de cierre de OTs
Estas oportunidades de mejora estn relacionadas en gran medida con la OM n 55
tratada en el grupo Empresas, y para la cual se elabor un procedimiento de apertura de
OTs, que fue aprobado por el grupo de trabajo. Tambin fue entregado al grupo de
trabajo Taller para que diera su aprobacin.
La primera tarea que el equipo consultor realiz, para la implantacin de esta mejora,
fue completar el procedimiento de apertura de OTs con el proceso de cierre de las
mismas y con el proceso de resolucin de averas en obra.
Para la elaboracin del procedimiento de gestin de OTs se dividieron los recursos del
Parque de Maquinaria entre las empresas partcipes del Grupo, segn las peticiones
realizadas. Para ello, hubo que dimensionar la plantilla, debindose preparar un informe
en el que se indicara en total y para cada partcipe:
N de OTs y duracin
N y horas OTs de reparaciones en obra
N y horas OTs de reparaciones en taller
El informe (ver anexo 15) deba incluir datos desde inicio de 2007 hasta la actualidad.
El procedimiento fue un instrumento fundamental para la gestin de los trabajos del
Parque de Maquinaria, en cuanto a conocer el peticionario, la mquina en la que realizar
un trabajo, la planificacin de los trabajos de los talleres, el control de costes y el
control de avance de los trabajos.
El proceso de gestin de OTs comprenda las siguientes fases:
Apertura de OTs
Javier Rincn Garca
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106

Planificacin de trabajos y asignacin de recursos

Realizacin de trabajos y registro de la informacin relevante
Cierre de OTs
En la figura 7.6 podemos observar un esquema grfico en el que se representan las
actividades a realizar dentro del proceso de gestin de OTs, adems se muestran
resaltadas en color azul (ver leyenda del grfico) los cambios principales que se
realizaron en el proceso.
Produccin
APERTURA DE OT
Avera en obra
PLANIFICACIN
Informar a
oficina
produccin
Abrir OT en
BaaN
CIERRE DE OT
Enviar OT a
SAT
Verficar trabajo
BAAN
Cerrar OT
(manual)
BAAN
SAT
CAMBIOS
PRINCIPALES
Recabar
informacin y
gestionar
avera
Cerrar OT
(provisional)
Verificar No
trabajo?
BAAN
Cerrar OT
(automtico)
BAAN
Figura 7.6
Las principales actividades que se introdujeron en el proceso fueron:

Apertura de la OT desde el Dpto. de Produccin
Notificacin automtica al jefe tcnico del Parque de Maquinaria
Cierre automtico de la OT a las 48 horas de darla por finalizada
Registro de averas solucionadas por telfono
Solicitud de ampliacin de una OT en caso necesario
Los resultados que se deban obtener de la implantacin de esta mejora eran:
Reduccin de errores en la apertura y cierre de OTs
Facilidad de seguimiento del estado y los costes de las OTs
Javier Rincn Garca
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107

Posibilidad de automatizar el procedimiento (en BAAN)

Mejor control de material entre obras
7.2.3.6.- OM n 58-60-77-79-80-82: Plan de Formacin
Bajo el nombre de Plan de Formacin se englobaron seis oportunidades de mejora
comunes que se trataron en el grupo de trabajo Taller, as como con otros responsables y
otro grupo de trabajo involucrados en esta mejora (Direccin, Empresas y Compras):
OM n 58: Formar de forma intensiva al otro jefe de asistencia tcnica
OM n 60: Aumentar plantilla fija y formar al personal
OM n 77: Preparar Plan de Formacin para el personal del taller de calderera
OM n 79: Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller
OM n 80: Preparar Plan de Formacin para los jefes tcnicos
OM n 82: Formar tcnicamente al personal de compras
La implantacin de esta mejora llev consigo la realizacin de las siguientes acciones
en conjunto con el grupo de trabajo:
Disear Plan de Formacin
Negociar programa y coste con centro de formacin
Realizar formacin
Lo primero que tuvo que realizar el equipo consultor fue elaborar el Plan de Formacin,
siendo ste una tarea ambiciosa, que se inici para cumplir las oportunidades de mejora
que se detectaron en el anlisis de los procesos, que despus se descubri la necesidad
de desarrollar por su dimensin en dos aos y que se decidi llevar a cabo en el Parque
con los operarios, personal de Compras, jefes tcnicos y jefes de taller. Tambin se
decidi imponer el plan a las empresas de personal subcontratado, ya que dicho
personal en gran parte adolece de la misma o mayor dficit de formacin que el
personal propio.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Para llevar el mismo, se contactaron con muchos centros de formacin diferentes, como
TEA-Cegos para mantenimiento, Festo para formacin en electrohidrulica, Castoln y
Praxair para formacin en soldadura, etc. Finalmente, se negoci centralizar gran parte
de la formacin en un departamento especial que tenan los Salesianos de Atocha, para
formacin de empresas, quienes podran dar la formacin en mantenimiento,
electrohidrulica, electrnica, mecnica, ingls, informtica, etc. Para otros cursos como
soldadura, tipos de roscas y juntas en hidrulica se eligieron a los proveedores del
Parque para dar tales cursos de formacin.
Los cursos a impartir en el Parque de Maquinaria se dividieron segn la categora del
personal en operarios y mandos:
Operarios del Parque de Maquinaria

1. Formacin en Mantenimiento
Tipos de mantenimiento
Razones y objetivos de mantenimiento
Planificacin del mantenimiento
Costes de mantenimiento
Preparacin de trabajos
Documentacin necesaria en mantenimiento
Costes de repuestos
2. Formacin en Mecnica
Elementos mecnicos
Operaciones en mecnica
Componente de una mquina tipo
3. Formacin en Electrohidrulica
Introduccin a la Electrohidrulica Industrial:
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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Introduccin a la hidrulica avanzada

Introduccin a la Hidrulica Proporcional
Introduccin a la hidrulica proporcional avanzada
4. Curso de electrnica Bsica:

Diseo de circuitos impresos: Componentes, funciones, montaje de los
componentes y reparacin de tarjetas
5. Curso de soldadura:
Conocimientos de soldadura
Mtodos y tcnicas de soldadura
Riesgos y medidas de seguridad en la soldadura
Mandos: Jefes tcnicos y jefes de taller

1. Formacin en Mantenimiento
Curso del Nivel operario
Curso en detalle sobre:
o Gestin del personal
o Optimizacin de costes
o Productividad
o Mantenimiento predictivo
2. Formacin en Mecnica:
3. Formacin en Hidrulica y Electricidad

Ampliacin y adiestramiento en esquemas complicados y solucin de averas
Javier Rincn Garca
Marzo/09
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4. Cursos de Informtica:
Word, Excel y Utilizacin bsica de base de datos
Microsoft Project
Autocad
Programa de Gestin de Mantenimiento
BAAN
5. Ingls:
Nivel de lectura y traduccin de documentacin tcnica
A continuacin, se muestra en la tabla 7.4, el detalle de los cursos:
Curso
Ttulo del Curso
1.1
CUADROS ELCTRICOS
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Centro
Destino
Salesianos
Operarios
Atocha
Mandos
AUTOMATISMOS
Salesianos
Operarios
ELCTRICOS. NIVEL 1
Atocha
Mandos
AUTOMATISMOS
Salesianos
Operarios
ELCTRICOS. NIVEL 2
Atocha
Mandos
AUTOMATISMOS
Salesianos
Operarios
HIDRULICO. NIVEL 1
Atocha
Mandos
AUTOMATISMO
Salesianos
Operarios
HIDRULICO. NIVEL 2
Atocha
Mandos
PROGRAMACIN PLCS.
Salesianos
NIVEL 3
Atocha
REP. GRFICA. NIVEL 1.
Salesianos
Operarios
INT. DE PLANOS
Atocha
Mandos
Javier Rincn Garca
Marzo/09
Mandos
Taller
Horas
Todos
45
Todos
45
Elctrico
60
Todos
60
Todos
60
Todos
60
Mecnico
60
111

1.8
1.9
REP. GRFICA. NIVEL 2.
Salesianos
AUTOCAD
Atocha
FABRICACIN
Salesianos
Operarios
MECNICA
Atocha
Mandos
Salesianos
Operarios
Atocha
Mandos
Salesianos
Operarios
Atocha
Mandos
1.10
MECNICA. NIVEL 1
1.11
MECNICA. NIVEL 2
1.12
CONTROL DE CALIDAD
Salesianos
Atocha
Mandos
Especfico
MANTENIMIENTO.
Salesianos
Operarios
NIVEL 1
Atocha
Mandos
MANTENIMIENTO.
Salesianos
NIVEL 2
Atocha
2.1
SOLDADURA. NIVEL 1
(Proveedor)
2.2
SOLDADURA. NIVEL 2
(Proveedor)
2.3
OFIMTICA
2.4
INGLS. NIVEL 1
2.5
INGLS. NIVEL 2
1.13
1.14
2.6
2.7
TIPOS DE ROSCAS,
NORMATIVAS, ETC.
Todos
60
Mecnico
90
Todos
60
Mecnico
60
Almacn
Delineacin
40
Todos
30
Todos
60
Calderera
40
Calderera
40
Especfico
60
Especfico
120
Especfico
120
Todos
40
Todos
40
(Proveedor)
JUNTAS EN HIDRULICA (Proveedor)
Mandos
Operarios
Mandos
Operarios
Mandos
Operarios
Mandos
Operarios
Mandos
Tabla 7.4
Javier Rincn Garca
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A la finalizacin de este proyecto se comenz con la imparticin de los cursos, slo en

alguno de ellos falt por confirmar la fecha de inicio y personal asignado para los
mismos, por tanto se estim la implantacin en un 95%.
7.2.3.7.- OM n 61: El jefe del taller mecnico debe decidir a quin mandar a obra
Esta mejora tiene su origen en la problemtica surgida en el taller mecnico, puesto que
el jefe de taller era responsable de la principal tarea de un jefe de taller: organizar y
distribuir los trabajos, siendo SAT el responsable de decidir los recursos necesarios para
enviar a obra.
Se mejor el flujo de informacin de forma que se le deba comunicar al jefe mecnico
la necesidad y se le asesorara qu mecnicos podran resolver mejor la avera,
decidiendo quin deba ir a obra entre ste, el jefe de taller y SAT. Al finalizar la
implantacin de la mejora se obtuvo la solucin idnea a este conflicto, siendo el jefe
mecnico quien decidiera la persona que deba ir a obra.
7.2.3.8.- OM n 62: Implantar sistema de planificacin de trabajos
Esta oportunidad de mejora trataba de que los jefes de taller tuvieran la responsabilidad
de preparar a cada operario un listado de la secuencia de tareas a realizar en cada
mquina, las tareas que podan requerir ayuda de un segundo operario, instrucciones de
cmo hacer dichas operaciones o tareas, repuestos necesarios y asignacin de tiempos a
cada una de las tareas.
Para enfocar esta implantacin se comenz realizando una propuesta de procedimiento
de apertura de OTs por parte del Director del Parque.
La implantacin qued pendiente (implantacin estimada de un 10%), debido a la
prioridad en establecer el software de gestin de en el Parque (OM n 57).
7.2.3.9.- OM n 66: Definir los trabajos que es posible subcontratar en el taller
elctrico
Para comenzar con esta implantacin, fue necesario definir los trabajos que era posible
subcontratar en el taller elctrico. Estaba ya subcontratado:
Javier Rincn Garca
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La elaboracin de cuadros elctricos generales, ya que se exiga certificacin

oficial del fabricante
Averas sencillas que se podan solucionar con un taller local
El responsable del taller era reticente a subcontratar trabajos del taller ya que las
mquinas eran muy especficas, auque haciendo un estudio minucioso de las actividades
realizadas se encontraron dos posibles tareas:
Los cuadros especficos de maquinaria si se suministrara el plano
correspondiente
Los grupos de soldadura
Las propuestas de trabajos a subcontratar fueron expuestas a la Direccin de Parque de
Maquinaria, el cual decidi que los cuadros especficos se siguieran realizando en el
Parque, pero que s se comenzara a subcontratar los grupos de soldadura, para lo cual se
seleccionaron los proveedores adecuados y el departamento de Compras se encarg de
negociar las condiciones ptimas para el Parque.
7.2.3.10.- OM n 68-69-70: Implantar metodologa 5S en talleres
La implantacin de la metodologa 5S en los talleres englob tres oportunidades de
mejora que se trataron en el grupo de trabajo Taller:
OM n 68: Limpiar y ordenar taller, reparar suelo y pintarlo
OM n 69: Implantar metodologa 5S en taller mecnico
OM n 70: Tirar material sobrante y organizar el taller
La implantacin de la metodologa 5S se propuso como mejora del taller en que peores
condiciones estaba (taller mecnico), pero se tom la decisin en el grupo de trabajo de
proceder para los tres talleres.
A continuacin se define la metodologa 5S, adoptada en la implantacin de las
mejoras:
Javier Rincn Garca
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Las 5S son los principios del orden y la limpieza industrial. Crea una actitud en la
empresa de respeto por el orden y la limpieza de los lugares de trabajo.
Es la nica metodologa del Lean Manufacturing no desarrollada por Toyota. Fue
desarrollada por Mashusita y se ha demostrado muy potente para el diseo de puestos
de trabajo y la mejora de la productividad en fbricas y oficinas.
La metodologa se basa en 5 pasos o pilares (ver figura 7.7), cinco aspectos bsicos para
el desarrollo de las actividades de los procesos de produccin y del mantenimiento en
particular, con la mxima eficiencia y rapidez, denominados con 5 palabras japonesas
que empiezan todas con la letra S:
1. Seiri: organizacin
2. Seiton: orden
3. Seiso: limpieza
4. Seiketsu: estandarizacin
5. Shitsuke: disciplina
PROGRAMA 5S
5S
DISCIPLINA
4S
ESTANDARIZAR
3S
LIMPIAR
2S
ORDENAR
1S
SELECCIONAR
Figura 7.7
La implantacin de las 5S es el punto de arranque en las actividades de mejora para

asegurar la supervivencia. En el trabajo diario, las rutinas que mantienen la organizacin
y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uniforme de las actividades.
Las 5S, sobre la base de las dos primeras, deben permitir avanzar en el camino del logro
de los objetivos cero averas, cero defectos, cero despilfarros y cero accidentes.
Javier Rincn Garca
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La idea que subyace es la sencillez y la aplicacin del sentido comn a los numerosos
despilfarros que se producen en la planta. Constituye uno de los principios bsicos de la
implantacin de los sistemas de produccin ajustada.
Las caractersticas principales de las etapas de la metodologa 5S son:
1. Seleccionar
Clasificar todo, luego ordenarlo
Ordenar todo lo que se tenga en el puesto de trabajo, identificar lo que se precisa
y retirar todo lo innecesario
2. Ordenar
Colocar las cosas en orden
Asignar una localizacin separada para todas las cosas esenciales. Hacer que el
rea sea autoexplicativa de forma que cada uno sepa dnde encontrar algo
3. Limpiar
Limpiar el equipo, herramientas, rea de trabajo
Mantener el rea de trabajo limpia todo el tiempo
4. Estandarizar
Mantener en perfecto estado de uso el equipo y las herramientas
Mantener limpio el rea de trabajo
5. Disciplina
Aplicar las reglas escrupulosamente
Hacer de ello un hbito
En el Parque de Maquinaria se comenz con la implantacin de la metodologa 5S en
los tres talleres, aunque por una falta de tiempo evidente para su aplicacin total se
ejecutaron las siguientes acciones:
Realizar presentacin proyecto 5S a los operarios de los talleres
1S: Preparar tarjetas rojas
Javier Rincn Garca
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1S: Visitar talleres

1S: Colocar tarjetas rojas y tomar decisiones
Despus de realizar la presentacin de implantacin de la metodologa 5S en los
talleres, y ser aprobada por los integrantes del grupo de trabajo, as como por la
Direccin del Parque, se procedi a implantar la primera de las fases.
Como punto de partida de la etapa de Seleccin se utiliz la metodologa de las
tarjetas rojas. Siendo ste un mtodo simple para identificar los elementos innecesarios
en el taller, evaluando su utilidad, y tratndolos apropiadamente.
Las etapas de la implantacin de esta metodologa se pueden ver en la siguiente figura:
Identificar elementos innecesarios
Lista de elementos innecesarios
Marcar elementos con tarjetas rojas
Plan de accin para retirar innecesarios
Control e informe final
Figura 7.8
Los documentos que se utilizaron para aplicar la metodologa de las tarjetas rojas fueron
los siguientes:
Tarjeta roja (ver figura 7.9)
Lista de materiales innecesarios: Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida
para su eliminacin
Javier Rincn Garca
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PROYECTO 5S
TARJETA N
TARJETA ROJA
Lnea
Elemento
Causas
Tipo
No necesario
Defectuoso
Obsoleto
Baja frecuencia de utilizacin
Cantidad excesiva
Ubicacin incorrecta
Formato inadecuado
Material de desecho
Utillaje
Herramienta
Materia prima
Stock en proceso
Producto
Decisin
Equipo
Documentos
Almacn 5S
Tirar
Cambiar Ubicacin
Productos oficina
Mantener
Repuestos
RESPONSABLE
Fecha tarjeta
Fecha ejecucin
Figura 7.9
Con las diferentes visitas a los talleres se tomaron las decisiones oportunas en cuanto a
los elementos etiquetados con las tarjetas rojas. Se elabor un informe resumen de la
implantacin, donde se registr y se inform del avance de las acciones planificadas,
como las que se haban implantado y los beneficios aportados. Para ello, fue necesario
definir unos indicadores y realizar su seguimiento:
Espacio liberado en estanteras, armarios, almacenes
Valoracin de existencias de materiales
N de innecesarios en almacn 5S
N acciones pendientes
Tiempo de bsqueda de herramientas y utillajes
Material tirado
N de manuales y carpetas archivados en estanteras
N de personas implicadas
Javier Rincn Garca
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La implantacin de la oportunidad de mejora se estim en un 20%, puesto que se logr

implantar con xito la primera fase de la metodologa de las 5S. Adems, se instruy al
personal en las siguientes etapas de dicha metodologa para conseguir mayores
beneficios en la organizacin de los talleres.
Tambin se consigui involucrar al personal de los talleres en la limpieza y orden de los
mismos, y obtener por parte de la Direccin un acuerdo de inversin por el cual se
pintaran los talleres y se dotara de los medios necesarios para poder implantar una
sistemtica de orden y limpieza.
7.2.3.11.- OM n 71: Exigir a los mecnicos rellenar bien los documentos
Con esta mejora se pretenda exigir al personal del taller que rellenasen bien los partes
de trabajo, incluido el porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea, ya que ese dato era
necesario para que las empresas del Grupo pudieran controlar las averas y el
mantenimiento.
Para solucionar esta problemtica se comunic al personal:
Requisito de cumplimentar bien los partes
Que en caso de que se rellene mal un parte de reparacin en obra el mecnico
tendra que llamar al encargado para comunicar los cambios a realizar en el parte
de trabajo
Los jefes de taller realizaron un seguimiento al personal para cumplir dicho requisito, y
los resultados fueron ptimos para los mecnicos, pero para el personal del taller
elctrico y de calderera se presentaba el problema de que los partes de trabajo no eran
adecuados para las actividades realizadas en los mismos.
Se decidi realizar una propuesta de parte especfico tanto para los trabajos del taller
elctrico como para los del taller de calderera, siendo aceptada por la Direccin. Los
nuevos partes de trabajo fueron puestos en marcha y se verific su correcto
funcionamiento.
Javier Rincn Garca
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7.2.3.12.- OM n 72: Enviar los partes diariamente desde obra

La primera accin a realizar para esta implantacin fue hacer un seguimiento de envo
de los partes desde obra.
El delineante era quien saba realmente cada cunto se reciban los partes, as que fue el
encargado de comunicar a los mecnicos que habitualmente estaban en obra que
enviasen los partes semanalmente para que se les pudiera computar las horas.
En general todos los mecnicos de obra enviaban los partes como mximo una vez a la
semana, ya sea personalmente o por el servicio urgente, salvo los mecnicos que
estaban siempre fuera.
Para comenzar con el siguiente paso en la implantacin y pasar de un envo semanal de
partes, a enviarlos diariamente, se deba primero terminar con la implantacin del
software de gestin de mantenimiento (OM n 57).
7.2.3.13.- OM n 75: Exigir que los jefes de taller realicen trabajo organizativo
Esta mejora estaba encaminada a lograr que los jefes de taller realizaran ms trabajo
organizativo, de forma que hiciesen, preparacin de trabajos, estudio de las desviaciones
de tiempo, planificar de las OTs, etc.
Esta oportunidad de mejora fue incluida dentro de otra oportunidad de mejora semejante
en cuanto a los objetivos a lograr, la planificacin de trabajos en los talleres (OM n 62).
7.2.3.14.- OM n 19: Cambiar sistema de visado de los partes de trabajo
Con la implantacin de esta oportunidad de mejora se consigui realizar un cambio en
el sistema de visados, estableciendo un procedimiento por el cual, los partes de trabajo
seran revisados primero por los responsables de cada taller y despus se pasaran a los
responsables de asistencia tcnica, que son quienes tendran constancia del paradero de
cada mecnico en obra.
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7.2.3.15.- OM n 65: Subcontratar ms trabajos en taller mecnico

En el taller mecnico se detect por parte del equipo consultor que se podan
subcontratar ms trabajos, como reparaciones de conjuntos y subconjuntos, pero la
mejora fue desestimada por parte del grupo de trabajo.
7.2.3.16.- OM n 67: Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos
7.2.3.17.- OM n 74: Negociar con los fabricantes mayor y mejor asistencia tcnica
Esta oportunidad de mejora fue incluida en la OM n 81 (Involucrar al Parque de
Maquinaria en la adquisicin de nueva maquinaria), puesto lo que se pretenda era
negociar slo con los fabricantes de maquinaria que dispusiera de servicios de asistencia
en un mnimo de 5 zonas de Espaa, consiguiendo con ello una reduccin en los
desplazamientos, pagando slo por el servicio prestado.
La mejora propuesta por el equipo consultor fue implantada en su totalidad, puesto que
en el nuevo procedimiento elaborado para la adquisicin de maquinaria en el Grupo, el
Parque era parte interviniente en la negociacin de la misma, siendo de vital
importancia lo expuesto en esta oportunidad de mejora, debido a la reduccin de costes
en la reparacin de maquinaria que supona.
7.2.3.18.- OM n 84: Aumentar trabajo de desarrollo de mejoras en los equipos
7.2.3.19.- OM n 64: Subcontratar trabajos de calderera
Javier Rincn Garca
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7.2.4.- Grupo 4: LOGSTICA

El grupo de trabajo Logstica englobaba tres reas del Parque de Maquinaria: almacn,
gestin de material y logstica. Las oportunidades de mejora se recogen en la tabla 7.5.
Mejora
Prioridad
48
Cambiar organizacin patio (jefe de patio + personal de patio)
AA
23
Implantar sistema de gestin de almacenes
24
Definir stocks mnimos y punto de pedido
25
Estandarizar el nombre del material e introducir cdigo de barras
26
Definir procedimiento de recepcin del material
31
Estandarizar componentes
47
Buscar los medios adecuados para mover las mquinas
50
Formar en BAAN a los gestores de material
54
Gestionar el patio como parte del almacn, para equipos grandes
29
Exigir al proveedor de gasleo el envo de los albaranes
33
Revisar acuerdos con proveedor de transporte y rutas
34
Enviar la lista de materiales a todas las empresas
35
Planificar salidas de material y organizar almacn
49
Analizar qu armaduras sobran y presentar propuesta a cliente
88
Implantar sistema de apertura de OTs de transporte, desde BAAN
89
Definir funciones para el personal de transportes
90
Establecer procedimiento de resolucin de incidencias de transportes C
27
Formar en BAAN a dos personas mnimo para cargar albaranes
Tabla 7.5
Javier Rincn Garca
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7.2.4.1.- OM n 48: Cambiar organizacin patio (jefe de patio + personal de patio)

El origen de esta oportunidad de mejora provena de que los operarios que movan el
material del Patio estaban asignados por gestor, siendo deseable, bajo el punto de vista
del equipo consultor, considerar el Patio como otro taller, con un nmero de personas
que dependieran jerrquicamente de un jefe del patio, el cual recibiera las peticiones de
movimiento de materiales de los gestores de material.
Las acciones principales que se realizaron en el grupo de trabajo para implantar esta
oportunidad de mejora fueron:
Definir nueva organizacin del Patio
Definir Procedimiento de gestin de necesidad de material/servicio
Definir necesidades de personal necesario por empresa
Realizar distribucin de recursos entre las empresas del Grupo
Definir organigrama del personal de patio y especificar sus funciones
Poner en marcha el organigrama
El equipo consultor elabor dos propuestas para cambiar el modelo de gestin del Patio:
1. Personal de patio especializado por empresas con un pool comn para todas
2. Cargar distintos costes al partcipe segn la carga y/o descarga siendo o no
planificada
Se tomaron las decisiones oportunas en los grupos de trabajo Logstica y Empresas,
siendo la primera propuesta la elegida para el Parque.
Para mejorar el servicio del Parque, se comunic a las empresas del Grupo que
facilitara el trabajo de la gestin del Patio, el cumplimiento de las siguientes tareas:
Las empresas no enviaran todo el material cuanto terminara la obra, sino que
haran envos parciales.
Que las empresas comunicaran el movimiento de material por correo electrnico
Javier Rincn Garca
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Que las empresas comunicaran el transporte pedido a agencias locales por correo
electrnico
En colaboracin con los departamentos de Produccin las empresas del Grupo, se
termin de definir un procedimiento para controlar todo el material y sus movimientos
(Procedimiento de gestin de necesidad de material/servicio). Con la puesta en
marcha de este procedimiento mejorara el flujo de informacin entre el Parque y las
empresas del Grupo.
Se dise un nuevo organigrama para el Parque de Maquinaria (ver anexo 16), con la
colaboracin de todos los grupos de trabajo, adems de una descripcin detallada de
funciones para los siguientes puestos:
Gestor de material
Operario coordinador
Operario especialista
Operario
Responsable Administracin
Administrativo Almacn
Administrativo Gestin Material
Responsable Aprovisionamiento
Tcnico Transportes
Tcnico Compras
Almacenero
El nuevo organigrama elaborado para el Parque deba ser adoptado por la organizacin
en base a la descripcin de funciones realizada.
Tambin se realiz una distribucin de recursos por Unidad de Negocio, a partir del
nuevo organigrama:
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Tcnicas Avanzadas: 1 operario especialista, 2 operarios exclusivos y pool

operarios (3)
Cimentaciones Pesadas: 1 operario especialista, 2 operarios exclusivos y pool
operarios (3)
Pilotes prefabricados: 1 operario especialista y pool operarios (3)
La implantacin de esta mejora a la finalizacin del proyecto se estim en un 95%,
puesto que se ejecutaron todas las acciones previstas para la misma excepto la puesta en
marcha del organigrama, aunque al estar ya definido y aprobado por la Direccin del
Parque de Maquinaria y las empresas del Grupo, se realizara en breve.
7.2.4.2.- OM n 23: Implantar sistema de gestin de almacenes
Se valor de forma positiva la implantacin un sistema de gestin especfico para el
almacn de repuestos (incluido dentro de un sistema de gestin de mantenimiento). Las
principales mejoras que se podran obtener eran:
Conocer ubicaciones
Controlar el stock por referencia
Controlar el punto de pedido y la cantidad a pedir
Realizar los pedidos de reaprovisionamiento de forma automtica.
Ayudar a la recepcin de pedidos y mercancas
Ayudar a mejorar la productividad del almacn, eliminando al menos una
persona
Conocer y controlar el proveedor, el precio ltimo, el medio, etc.
Esta oportunidad de mejora estaba relacionada con la OM n 57 (Implantar Sistema de
Gestin de Mantenimiento), por tanto, qued pendiente de la inversin del Parque de
Maquinaria en el software.
Javier Rincn Garca
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7.2.4.3.- OM n 24: Definir stocks mnimos y punto de pedido

La mejora propuesta por el equipo consultor tena como propsito establecer en el
almacn un sistema de trabajo bajo stock y punto de pedido, ya que la gestin de este
sistema no estaba implementada en BAAN.
La primera tarea a realizar para la implantacin fue hacer un estudio con las referencias
las cuales haba definido un stock mnimo y punto de pedido, comprobndose que
exista muy pocas referencias bien definidas, adems de un dato muy perjudicial desde
el punto de vista de gestin del almacn, ya que slo se haban realizado 4.000
movimientos de las 16.000 referencias existentes en el ltimo ao. La causa de la
existencia de tantas referencias obsoletas era que los usuarios del almacn no podan
eliminar dichas referencias de BAAN.
El plan de accin para comenzar con la implantacin fue:
Indicar al departamento de BAAN que elaborara una tabla que se pudiera
traspasar a Excel y que recogiera para cada una de las referencias:
o Artculo (cdigo)
o Consumo ltimo ao
o Plazo de entrega
o Valor
o Criticidad
o Stock mnimo y punto de pedido
Implementar en BAAN la eliminacin de referencias
Definir stocks mnimos y puntos de pedido slo para las referencias que han
tenido movimiento en el ltimo ao.
El departamento de informtica se encarg extraer del programa de BAAN la tabla con
los datos de las referencias pedidas, para la cual se realiz un estudio preliminar
realizando una clasificacin ABC segn la rotacin del material en el almacn. La tabla
Javier Rincn Garca
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que se obtuvo con los datos del almacn en cuanto a las referencias se muestra a
continuacin:
CLASIFICACIN ABC POR MOVIMIENTOS EN UNIDADES Y EN VALOR

A (50%) B (25%) C (25%)
Coste
Movimientos
65
(0,37%)
15
(0,09%)
186
17.405
(1,05%) (98,58%)
24
17.583
(0,13%) (99,78%)
movimientos
stock
3.357 ref. (19%) 7.647 ref. (43%)
3.376 ref. (19%) 7.587 ref. (43%)
TOTAL REFERENCIAS
Coste
17.656 ref.
Movimientos
17.622 ref.
Tabla 7.6
Tambin se consigui la implementacin de un sistema de borrado de referencias en

BAAN para poder realizar una gestin del almacn ptima, aunque el primer borrado de
referencias obsoletas se realiz desde el departamento de informtica debido al gran
nmero existente (se detectaron 4.000 referencias obsoletas), el resto se encarg de
realizarlo el almacn segn las fuera revisando.
El equipo consultor se deba encargar de realizar una propuesta de los stocks mnimos y
dems parmetros a partir de los siguientes datos del maestro de artculos:
Consumo mensual durante el ltimo ao
Pedidos mensuales realizados durante el ltimo ao
Valor de los artculos
Esta propuesta no se pudo elaborar, debido a que en los listados enviados (17000
referencias), el departamento de informtica utiliz criterios no vlidos para la
clasificacin ABC.
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No se pudo acabar con la implantacin, puesto que los stocks mximos y mnimos,
criticidad, etc. se iban a definir despus de clasificar y colocar el material en las nuevas
estanteras (inversin aprobada para el almacn durante la ejecucin del proyecto).
Por tanto, la implantacin de esta oportunidad de mejora se estim en un 20%, a falta de
definir a partir del listado de referencias de BAAN, nueva clasificacin ABC, stocks
mximos y mnimos y criticidad (responsabilidad del Jefe de Taller junto con el
responsable de Logstica). As como la puesta en marcha del nuevo sistema de gestin
de materiales a partir de la nueva clasificacin, utilizando los datos de stock mnimo y
punto de pedido.
7.2.4.4.- OM n 25: Estandarizar el nombre del material e introducir cdigo de barras
La implantacin de esta oportunidad de mejora llevaba consigo la realizacin de las
siguientes acciones dentro del grupo de trabajo:
Ver qu material, tanto del almacn como del patio, no tiene cdigo de barras
Ver material con varias denominaciones
Definir para ellos una nica denominacin
Elaborar listados de material y asignar cdigos de barras a todos los materiales
A la finalizacin del proyecto, la oportunidad de mejora qued pendiente de
implantacin por falta de tiempo en el grupo de trabajo.
7.2.4.5.- OM n 26: Definir procedimiento de recepcin del material
No exista un procedimiento claro en la recepcin del material, por tanto con esta
mejora se buscaba elaborarlo, junto con los responsables del proceso, para obtener una
optimizacin del mismo:
En cada pedido deba figurar la persona que recepcionara el material
El almacn deba tener un listado con lo pendiente de recibir, n de pedido,
cantidad, proveedor y solicitante, que deba obtenerse de BAAN a diario
Javier Rincn Garca
Marzo/09
128

El almacn deba comprobar la recepcin de material a partir del listado de

BAAN, y comunicar al solicitante de la recepcin
El personal de seguridad deba avisar al almacn de la llegada de material a
recepcionar, y exigir al transportista el albarn firmado
La recepcin del material pedido con urgencia por el taller se deba hacer en el
almacn y descargarlo en el taller
El equipo consultor junto con el responsable de Logstica se encargaron de realizar una
propuesta de procedimiento para la recepcin de los materiales, que estara englobado
en un procedimiento general de entrega de material. Para ello, se deba definir los
siguientes campos:
Control
Documentacin que debe recibir
Quin puede recepcionar
A quin debe avisar
Qu documentacin se elabora
En las reuniones con el grupo de trabajo se tomaron varias decisiones que afectaban a la
elaboracin del procedimiento, siendo las ms importantes:
En muchos casos no se conoca que un material no estaba en ptimas
condiciones hasta que no se utilizaba, por lo que en el procedimiento haba que
establecer la manera de asegurar que el material que se recibiera tuviese la
calidad adecuada. Por tanto, el departamento de compras se hizo responsable de
negociar con los proveedores el aseguramiento de la calidad en las piezas
recepcionadas por el Parque.
Se incluy en el procedimiento que si no se recibiera el albarn desde obra, en
un plazo de dos semanas desde el envo de material, se dara por vlido el
albarn de salida del proveedor.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
129

Se solicit al departamento de informtica, que se cambiara la ubicacin del tipo

de pedido en BAAN, situndolo al lado del nmero, de manera que al proveedor
se le enviase como nmero de pedido, y en Central se pudiera separar de forma
fcil los albaranes segn su procedencia
Al finalizar el tiempo para la implantacin de la mejoras, el procedimiento estaba
elaborado y validado por los tiempos del grupo de trabajo, as como los involucrados en
el proceso de recepcin de material.
La nica accin que se qued por realizar fue la puesta en marcha de dicho
procedimiento, por lo tanto se estim la implantacin de la oportunidad de mejora en un
95%.
7.2.4.6.- OM n 31: Estandarizar componentes
Esta oportunidad de mejora buscaba dar solucin a la problemtica existente en el
almacn, puesto que haba mucho tipos de repuestos similares.
Debido a la falta de tiempo para poder implantar todas las oportunidades de mejora
detectadas, se tom la decisin en el grupo de trabajo de anular su implantacin.
7.2.4.7.- OM n 47: Buscar los medios adecuados para mover las mquinas
La deteccin de esta oportunidad de mejora provena de una falta de medios para mover
la maquinaria en los talleres y patio.
Las acciones que se realizaron para implantar esta mejora fueron:
Elaborar propuesta de medios necesarios
Preparar plan de inversin, incluyendo los medios necesarios aprobados
Aprobar inversin y puesta en marcha
La elaboracin de la propuesta fue consensuada por el grupo de trabajo, obtenindose
los siguientes cambios en talleres y patio:
Cambiar ubicacin del taller de calderera
Javier Rincn Garca
Marzo/09
130

Aumentar taller mecnico

Cambiar la zona de ubicacin de equipos de Tcnicas Avanzadas
Instalar una gra torre, cuya ubicacin dependera en gran medida de si era
posible enterrar la lnea elctrica que atraviesa el parque (OM n 2).
Al tratarse de una inversin en infraestructuras, el plan de inversin propuesto por el
grupo de trabajo Logstica para los cambios necesarios en talleres y patio fue entregado
a la Direccin para que se tomaran las decisiones oportunas junto con el grupo de
trabajo Empresas (OM n 5: Inversin en infraestructuras).
Dentro de la inversin en infraestructuras de 500.000 aprobada por las empresas del
Grupo para el Parque se incluyeron los puntos indicados en la propuesta. La nica
accin que falt por ejecutar para lograr una implantacin total de la oportunidad de
mejora fue poner en marcha el plan de inversin, aunque ste se realizara en breve.
7.2.4.8.- OM n 50: Formar en BAAN a los gestores de material
La implantacin de esta oportunidad de mejora presentaba ciertas discrepancias dentro
del grupo de trabajo, ya que los gestores de material pensaban que no era posible
gestionar el material con BAAN porque debido a la urgencia la nica manera de poder
realizar su trabajo de forma gil era mediante va telefnica con los departamentos de
Produccin de las empresas del Grupo. Ya que utilizar BAAN u otros medios como el
fax o el mail haran que se retrasase la preparacin de las obras.
El equipo consultor realiz una propuesta de actuacin para la gestin de material con
BAAN:
El encargado debera enviar un listado con el material a reparar
Los gestores de material deberan enviar a Produccin el listado del material que
se ha recepcionado y que se necesita reparar, para que Produccin autorizase la
reparacin (por escrito o mediante la apertura de OT)
Se podran asignar precios distintos a las OTs (planificadas urgentes)
Javier Rincn Garca
Marzo/09
131

El sistema para registrar los datos en BAAN se reflej en el procedimiento de recepcin

de material (OM n 26).
La propuesta elaborada por el equipo consultor fue denegada por el grupo de trabajo,
debido principalmente a la negativa de los gestores de material del Parque de manejar la
informacin estndar de forma electrnica (en BAAN), sino como siempre lo haca, por
telfono. La razn de dicha negativa provena de que al manejar la informacin de esta
forma presentaba un papel imprescindible para la comunicacin entre el Parque y las
empresas del Grupo, a las cuales pertenecan.
7.2.4.9.- OM n 54: Gestionar el patio como parte del almacn, para equipos grandes
La implantacin de esta mejora estaba sujeta a una serie de cuestiones que se trataron
dentro del grupo de trabajo:
Para implantar esta mejora antes era necesario colocar todos los materiales en el
patio y codificarlos
En el ERP del Parque (BAAN) se trata el patio como una parte del almacn y da
las ubicaciones de los materiales, sin embargo lo difcil era organizar el patio
para que cada material estuviera en el lugar que le corresponda
Para optimizar el espacio era necesario ubicar el material segn tipo aunque
fuera de empresas distintas
Las empresas deban tirar todo lo que no sirviera. En relacin con la OM n 42
(Trasladar material, tirar material sobrante y organizar patio)
Definir con las empresas lo que se deba enviar al parque y lo que no (OM n
43). Se trat en el Grupo Empresas.
Era necesario realizar un proyecto de redistribucin del espacio. En relacin con
la OM n 42 (Organizacin del Patio)
Haba que realizar una clasificacin ABC de los productos por divisin (BAAN
tena instalado otro mdulo que no se conoca si serva para realizar esta tarea).
Adems de la rotacin existan otros dos factores: el volumen y el valor
Javier Rincn Garca
Marzo/09
132

Haba que identificar en un plano las zonas que era imprescindible allanar y
asfaltar. En relacin con la OM n 42 (Organizacin del Patio)
Muchas de las cuestiones de las que dependa la implantacin de esta oportunidad de
mejora, fueron tratadas en las OM relacionadas (gran parte de ellas pertenecientes al
grupo Empresas).
Adems, exista un relacin directa con la OM n 57 (Implantar Sistema de Gestin de
Mantenimiento), por tanto, qued pendiente de la inversin del Parque de Maquinaria
en el software.
7.2.4.10.- OM n 29: Exigir al proveedor de gasleo el envo de los albaranes
7.2.4.11.- OM n 33: Revisar acuerdos con proveedor de transporte y rutas
7.2.4.12.- OM n 34: Enviar la lista de materiales a todas las empresas
Con la implantacin de esta mejora se pretenda dar solucin a la problemtica que
generaba el almacn al no enviar la lista de materiales a las empresas en la mayora de
las ocasiones.
Este problema se dara solucin con la introduccin de esta responsabilidad en el nuevo
procedimiento que el equipo consultor elaboraba para controlar todo el material y sus
movimientos (P01: Gestin de necesidades de material/servicios).
Dicho procedimiento se termin de definir con los departamentos de Produccin de las
empresas del Grupo, definindose dos vas de comunicacin de la lista de materiales
desde el almacn a las empresas: va informtica y va telfono. Este ltimo caso se
aplic principalmente para las obras de Tcnicas Avanzadas, ya que stas eran de corta
duracin y los materiales sufran gran cantidad de movimientos.
La implantacin de la mejora se estim en un 95%, puesto que la nica tarea que qued
por terminar fue la puesta en marcha del procedimiento.
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Marzo/09
133

7.2.4.13.- OM n 35: Planificar salidas de material y organizar almacn

El inventario del almacn no era exacto puesto que hay algunas empresas que no
paraban en navidades, y para solucionar este problema se propuso esta mejora, cuyo
objetivo era reorganizar el almacn.
Las acciones que se ejecutaron para la implantacin de la mejora fueron:
Seleccionar proveedor para mejorar la distribucin del almacn
Elaborar planning con acciones a realizar para modificar el almacn
Controlar avance de modificacin del almacn segn el planning elaborado
En el grupo de trabajo se seleccion el proveedor adecuado que se encargase de las
modificaciones en el almacn, colocando nuevas estanteras, y una vez colocadas stas
se clasificaron los pasillos y huecos y se etiquetaron por empresa del Grupo.
El responsable de Logstica se encarg de elaborar un plan de accin para realizar las
modificaciones en el almacn (ver anexo 17).
Al finalizar el proyecto se estim la implantacin de la mejora en un 95%, puesto que el
planning seguido para lograr una nueva organizacin en el almacn, estaba cerca de
cumplirse.
7.2.4.14.- OM n 49: Analizar qu armaduras sobran y presentar propuesta a cliente
7.2.4.15.- OM n 88: Implantar sistema de apertura de OTs de transporte, desde
BAAN
7.2.4.16.- OM n 89: Definir funciones para el personal de transportes
Esta oportunidad de mejora fue tratada dentro de la implantacin de la OM n 48, para
la cual se estableci un nuevo organigrama funcional en la organizacin, y se
establecieron las funciones del personal de transportes.
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Marzo/09
134

7.2.4.17.- OM n 90: Establecer procedimiento de resolucin de incidencias de

transportes
7.2.4.18.- OM n 27: Formar en BAAN a dos personas mnimo para cargar albaranes
Esta oportunidad de mejora tiene su origen en la problemtica surgida cuando el
encargado de cargar los albaranes en el sistema (BAAN) se iba de vacaciones, puesto
que la persona que le sustitua le faltaba formacin para hacerlo de forma correcta. An
as, se tom la decisin en el grupo de trabajo de desestimar esta oportunidad de mejora
dentro del plan de implantacin propuesto.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
135

7.2.5.- Grupo 5: COMPRAS Y ADMINISTRACIN

Por ltimo, al grupo de trabajo llamado Compras y Administracin le fueron asignadas
las oportunidades de mejora relacionadas con los procesos de los departamentos que dan
nombre a dicho grupo, Compras y Administracin. Estas mejoras se muestran en la
tabla 7.7.
Mejora
Prioridad
91
Integrar Compras en Logstica
AA
Redisear el proceso de compras
10
Establecer informacin mnima a suministrar por el taller a Compras
11
Correccin del sistema de imputacin de precios
12
Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio
14
Implantar control y seguimiento del plazo de entrega del material
82
Formar tcnicamente al personal de compras
Implantar proceso de homologacin de proveedores
13
Revisar y definir los lmites de visado
15
Medir las incidencias en las facturas y poner planes de actuacin
16
Ver si se puede evitar la eliminacin de pedidos en BAAN
17
Formar al personal administrativo
21
Revisar documentacin administrativa
83
Definir funciones administrativas
85
Pasar funciones de RRHH a Administracin
86
Definir e implantar sistema de evaluacin del personal
87
Definir objetivos por rea
C
Tabla 7.7
Javier Rincn Garca
Marzo/09
136

7.2.5.1.- OM n 91: Integrar Compras en Logstica

Uno de los cambios organizativos que el equipo consultor detect como mejora para el
Parque de Maquinaria fue una reorganizacin del organigrama departamental, con el fin
de obtener una integracin de Compras en Logstica.
Para lograr tal fin, se puso en marcha el siguiente plan de acciones:
Redefinir el proceso de compras
Modificar organigrama funcional y jerrquico del Parque
Elaborar procedimiento de gestin de necesidades servicios/materiales
Poner en marcha el procedimiento
Para comenzar con la implantacin de esta mejora primero deba haberse realizado con
xito el rediseo del proceso de compras (OM n 8). Cuando el procedimiento fue
aprobado se comunic a los interesados y se comenz con el plan de implantacin.
Tambin se deba establecer un plan de implantacin para el procedimiento global,
incluyendo ste la organizacin de trabajos de administrativos (almacn y compras).
Por tanto, para lograr una implantacin total de esta mejora se deban definir y validar
los procedimientos y diagramas de flujo de los procesos que estaban relacionados con
Logstica, Almacn, Compras y Administracin.
La integracin de Compras en Logstica se estim en un 95%, puesto que se integraron
los procesos relacionados con los mismos y fueron validados, a falta de la puesta en
marcha de los nuevos procedimientos.
7.2.5.2.- OM n 8: Redisear el proceso de compras
sta fue la oportunidad de mejora ms determinante en el grupo de trabajo, puesto que
se deba consensuar un nuevo procedimiento a seguir en el proceso de compras. Los
problemas principales detectados en el proceso de compras eran:
Se realizaban pedidos sin utilizar el formato establecido:
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Marzo/09
137

En muchos casos el taller haca la solicitud de pedido sin utilizar el formato

destinado a ello, incluso en muchas ocasiones realizaban el pedido a compras de
palabra, esto impeda que se pudiera hacer un seguimiento de la entrega del
material, ya que no se dispona de la solicitud de pedido. Una posible solucin
era disponer de formatos de Solicitudes de compra en distintos puntos del
parque.
El documento de solicitud de pedido era necesario tanto para el almacn
(comprobar la recepcin) como para compras (realizar seguimiento). Una
posibilidad para poder comprobar la recepcin era disponer de una bandeja en la
que se deposite una copia de la solicitud, sin embargo esta accin traa
problemas:
o Dificultad en el almacn para diferenciar pedidos solicitados con los
pedidos realizados de forma planificada por el almacn
o Problemas con los pedidos que se reciben de forma parcial
o Se incrementara el volumen de papel utilizado
El pedido de compras deba realizarse en BAAN lo antes posible, indicando el
responsable y el tipo de pedido mediante un cdigo, de forma que se pudiera
comprobar la recepcin de forma rpida y sin utilizar papel. Para ello se deba
conocer:
o N de pedidos realizados por procedencia (planificado o por necesidad)
o N de pedidos por n de lneas realizados
Se realizaban pedidos sin pasar por compras:
Los pedidos se hacan directamente desde el taller o los gestores de material
como consecuencia de la urgencia o porque se realizaba el pedido fuera de
horario. Esto ocasionaba varios problemas:
o No se poda comprobar el albarn de entrega con el pedido, pues ste no
exista.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
138

o Haba casos que el albarn se perda y no se poda realizar un

seguimiento ya que no exista el pedido.
Era necesario que el pedido de determinados materiales se realizase
directamente desde el taller, pero haba que acotar esos casos particulares y
obligar a que posteriormente se informase a Compras entregando la solicitud de
pedido. Para ellos era necesario realizar un seguimiento de la situacin para
comprobar:
o N de albaranes sin pedidos
o N de pedidos que se reciben sin albarn.
Problemas con las facturas enviadas por algunos proveedores:
Cuando se recepcionaba el material, en el albarn figuraba el nmero de pedido,
sin embargo al recibir la factura no constaba, por lo que administracin devolva
la factura. Era necesario indicar al proveedor que cuando enviase el albarn y la
factura tena que constar el nmero de pedido, con el fin de poder realizar los
trmites administrativos en BAAN.
No estaba definido quin estaba autorizado a hacer solicitudes de compras.
La necesidad de material se poda crear en:
o Gestores de material y sus ayudantes
o Servicio de asistencia tcnica
o Mecnicos y jefe de mecnicos
o Soldadores y jefe de soldadores
Era necesario definir quin estaba autorizado a realizar solicitudes:
o Gestores de material
o Servicio de asistencia tcnica
o Jefe de talleres
o Jefe de taller mecnico
Javier Rincn Garca
Marzo/09
139

o Jefe de taller de calderera

o Jefe de taller elctrico
La solicitud de compra debera ser cumplimentada por la persona a la que le
surga la necesidad y posteriormente autorizada por su responsable mediante
firma.
Una posibilidad para facilitar la autorizacin de compra era modificar el formato
de solicitud indicando en la misma las personas que podan autorizar las
solicitudes, de forma que antes de entregarla a compras solamente fuera
necesario indicar con una cruz quin haba autorizado ese pedido.
El plan de accin seguido en el grupo de trabajo para realizar una implantacin con
xito de esta oportunidad de mejora fue el siguiente:
Elaborar procedimiento para la realizacin de los pedidos de compras
Redisear documento de Solicitud de Pedido
Elaborar informe de seguimiento semanal de pedidos y albaranes
Contactar con proveedores para disminuir las incidencias en albaranes
Definir indicadores de seguimiento para el procedimiento de compras
Puesta en marcha el procedimiento
Implantar proceso y realizar seguimiento de indicadores
A lo largo de todo el eje temporal que dur la implantacin de las oportunidades de
mejora, se fueron tomando las decisiones oportunas en el grupo de trabajo para obtener
el nuevo procedimiento de compras.
Para el nuevo procedimiento de Compras, se elabor un diagrama de flujo rediseado,
como puede verse en el anexo 18.
El documento de solicitud de pedido tambin tuvo que ser rediseado para ajustarse a
las necesidades planteadas en el grupo de trabajo, en relacin a los cambios en el
proceso de compras. El formato que se elabor puede consultarse en el anexo 19.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
140

El equipo consultor, junto con la colaboracin de un tcnico de compras, se encargaron

de realizar un seguimiento semanal de pedidos y albaranes. Los resultados obtenidos se
pueden consultar en la tabla 7.8 y figuras 7.10-11 (seguimiento de pedidos), y la tabla
7.9 y figuras 7.12-13 (seguimiento de albaranes).
Seguimiento de Pedidos
N semana
Suma: Con Pedido
Suma: Sin Pedido
Incidencias
semana 8
62
10
14%
semana 9
245
3%
semana 10
176
12
6%
semana 11
226
3%
semana 12
391
24
6%
semana 13
265
20
7%
semana 14
82
4%
Total
1447
82
5%
Tabla 7.8
5%
95%
Suma:SINPEDIDO.
Suma:CONPEDIDO
Figura 7.10
Javier Rincn Garca
Marzo/09
141

%incidencias
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
semana semana semana semana semana semana semana
8
9
10
11
12
13
14
Figura 7.11
Seguimiento de albaranes
N semana
Suma: Albaranes cargados
Suma: Albaranes sin cargar Incidencias
semana 8
39
36
48%
semana 9
87
89
51%
semana 10
96
131
58%
semana 11
102
180
64%
semana 12
68
64
48%
semana 13
104
174
63%
semana 14
33
49
60%
Total
529
723
58%
Tabla 7.9
Javier Rincn Garca
Marzo/09
142

42%
58%
Suma:ALB.CARGADOS
Suma:ALB.SINCARGAR
Figura 7.12
%incidencias
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
semana8
semana9 semana10 semana11 semana12 semana13 semana14

Figura 7.13
Como resultado de estos informes, se tom la decisin de negociar con los proveedores
de forma individual para resolver las incidencias ocasionadas en el sistema de pedidos y
de albaranes.
Por ltimo, para lograr una exitosa puesta en marcha del nuevo procedimiento para
compras se disearon unos indicadores que permitieron realizar el seguimiento del
proceso de compras rediseado e implantado:
Javier Rincn Garca
Marzo/09
143

1. Indicador nivel de servicio de Proveedor

Los resultados del seguimiento pueden consultarse en la tabla 7.10 y figura 7.14.
Lneas de Pedido
N semana
Recibidas en da planificado
Recibidas ms tarde
Semana 18
207 (75%)
69 (25%)
Semana 19
150 (77%)
15 (23%)
Semana 20
170 (90%)
19 (10%)
Semana 21
434 (88%)
62 (12%)
Semana 22
515 (82%)
114 (18%)
Total
1476
279
Indicador (%)
84
16
Tabla 7.10
LINEAS DE PEDIDO
16%
RECIBIDAS EN DA PLANIFICADO
RECIBIDAS MAS TARDE
84%
Figura 7.14
2. Indicador nivel de servicio en recepcin por proveedor

Los resultados del seguimiento pueden consultarse en anexo 20.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
144

3. Indicador pedidos excepcionalidad

Los resultados del seguimiento pueden consultarse en la tabla 7.11 y figura 7.15.
Pedidos por Procedimiento

Semana
Compras Estndar
Compras Excepcional
Sin Procedimiento
16
11 (27%)
29 (70%)
1 (3%)
17
16 (52%)
15 (48%)
0 (0%)
18
13 (69%)
3 (17%)
1 (14%)
19
22 (63%)
13 (39%)
0 (0%)
20
13 (54%)
9 (46%)
0 (0%)
Total
75
69
Indicador (%)
51
47
Tabla 7.11
Indicador Tipo Pedidos Taller
1%
47%
52%
Compras Estandar
Compras Excepcional
Sin Procedimiento
Figura 7.15
Javier Rincn Garca
Marzo/09
145

7.2.5.3.- OM n 10: Establecer informacin mnima a suministrar por el taller a

Compras
El objetivo de esta mejora era establecer qu informacin mnima deba dar el taller al
departamento de Compras para que pudiera realizar el pedido, sin requerir aclaraciones
posteriores.
Se definieron en el grupo de trabajo los datos que deban suministrar a Compras:
Marca mquina
Modelo mquina
N de serie de la mquina
Referencia del repuesto
Posicin en el plano y/o descripcin
Por ltimo, se estableci que dicha informacin mnima deba ser incluida en el nuevo
procedimiento de compras (OM n 8).
7.2.5.4.- OM n 11: Correccin del sistema de imputacin de precios
Se analiz el sistema seguido por el programa de BAAN para la imputacin de precios,
el cual tena tres precios en el sistema:
Precio de primera compra
Precio medio
Precio ltimo
Cuando se haca un pedido BAAN, ste daba el precio de la primera compra, siendo
deseable que informase del ltimo precio ya que era la informacin ms fiable. Esta
modificacin fue solicitada al departamento de informtica por el Director de Compras,
pero dicha solicitud qued pendiente de aprobacin.
Se tomo la decisin de hacer un seguimiento de las incidencias en facturas por
diferencias en precio:
Javier Rincn Garca
Marzo/09
146

Incidencia en precio
Sin pedido
A precio cero
Se cargan portes
Cuando se reciba una factura haba casos en los que no coincidan los precios porque se
haban cargado portes, esto generaba problemas cuando no era posible modificar el
pedido por no haber en el mismo una lnea de portes, por lo que haba que incluir en los
pedidos siempre la lnea de portes aunque no se conociera el precio. En estos casos se
decidi poner como precio de portes 0,01 euros.
Se consider que se podran disminuir las incidencias debidas a precios y a facturas sin
pedido, por lo que se realiz un seguimiento a estos proveedores, pasando esta accin a
la OM n 15, donde se daran solucin las incidencias de forma individual con cada
proveedor.
La implantacin de esta oportunidad de mejora se estim en un 90% puesto que se
desarrollaron con xito las acciones oportunas para resolver las incidencias en las
facturas provocadas por los proveedores, pero qued pendiente del desarrollo completo
en BAAN para cambiar el precio de compra que mostraba el programa por pantalla al
hacer el pedido.
7.2.5.5.- OM n 12: Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio
Cuando no se conoca el precio desde Compras era necesario realizar pedidos a precio
cero (por ejemplo en piezas a reparar), sin embargo luego llegaba el albarn al Parque
sin valorar, por lo que haba que llamar al proveedor para que informase del precio.
Algunos de estos pedidos a precio 0 eran evitables, por lo que se deba solucionar para
no ocasionar problemas como:
No se poda recepcionar el material cuando llegaba, puesto que no estaba visado
el pedido al no conocer su importe.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
147

En algunos casos, cuando se reciba el precio se volva a realizar de nuevo el

pedido, por lo que el primer pedido siempre se quedaba en el sistema como lnea
de pedido pendiente.
Se tom la determinacin en el grupo de trabajo de realizar un seguimiento de la
situacin en lo referente a pedidos a precio cero con respecto al total de pedidos (ver
anexo 21). Las acciones que se ejecutaron a partir del estudio fueron las siguientes:
Para los pedidos a precio 0 en artculos (000), era difcil imputar el precio para
artculos fabricados por subcontratas hasta que no se realizaba el mismo, por lo tanto,
dichos pedidos siguieron asignndose como precio 0. Para el resto de artculos se
resolvieron las incidencias detectadas semanalmente con sus proveedores.
Para los llamados servicios (002) aparecan muchas lneas de pedido a precio 0, pero
esto era algo normal, puesto que para los servicios era difcil estimar un precio en el
momento de realizarse el pedido, ya que muchos de estos pedidos eran subcontratados a
empresas con las que tenan acuerdos, y el precio del mismo dependa de la mano de
obra asignada, del trabajo a realizar, etc. Anlogamente como con los artculos, las
incidencias detectadas que podan solucionarse, se fueron resolviendo con cada
proveedor.
7.2.5.6.- OM n 14: Implantar control y seguimiento del plazo de entrega del material
Esta oportunidad de mejora surgi porque no se realizaba el seguimiento del plazo de
entrega de los proveedores, por lo que no se conoca si los proveedores cumplan con
ese plazo de entrega acordado. Se haban pedido al departamento de informtica que
disease ciertas herramientas para poder realizarlo, pero esta peticin an no haba sido
atendida debido al desborde de peticiones de todo el Grupo.
Al estar pendiente de BAAN la implantacin de dichas herramientas informticas, se
tom la decisin que esta mejora deba estar enfocada a solucionar el descontrol en el
proceso. Las acciones que se plantearon para tal fin fueron:
Realizar seguimiento de los pedidos pendientes que salen de BAAN,
actualizando plazos de entrega
Javier Rincn Garca
Marzo/09
148

Medir incidencias en la entrega del material por proveedor

Se decidi llevar un seguimiento con el listado de acciones pendientes existentes desde
el 1 de enero, actualizando los plazos de entrega para simplificar el seguimiento:
Reclamar pendientes de este listado
Corregir fechas de entrega
Se detect en el proceso una descoordinacin de los trabajos de las administrativas del
almacn y compras, por lo que se decidi organizar los trabajos de administrativas de
almacn y compras. Esta accin se tuvo que reflejar en el nuevo procedimiento
rediseado de Administracin elaborado por el equipo consultor.
La carga de albaranes era un cuello de botella, ya que se deban revisar muchas veces
por no estar visados. Se decidi proponer un desarrollo en BAAN para que se pudiera
cargar el albarn con el primer visado, con lo que se podran cargar todos aquellos
pedidos recepcionados cuyo valor fuese inferior a 12.000 .
En muchas ocasiones se reclamaban pedidos que ya haban llegado (y que no estaban
cargados en el sistema BAAN), por lo que se tom la decisin de medir incidencias en
la entrega del material por proveedor, para poder resolverlas de forma individual.
7.2.5.7.- OM n 82: Formar tcnicamente al personal de compras
Esta oportunidad de mejora fue tratada en el grupo de trabajo Taller, dentro del Plan de
Formacin diseado para el personal. Las acciones a realizar para esta mejora fueron:
Incluir en planes de formacin al personal de compras (nivel bsico mecnica
ms ingls)
Solicitar videos con las tcnicas existentes para formacin
Comprobar que el personal ha visionado los videos y realizar las aclaraciones
correspondientes
Negociar programa y coste con centro de formacin
Poner en marcha el Plan de Formacin
Javier Rincn Garca
Marzo/09
149

Esta oportunidad de mejora se estim su implantacin en un 95%, puesto que se

realizaron todas las acciones oportunas excepto la puesta en marcha del Plan de
Formacin, aunque ste ya haba sido aprobado por la Direccin del Parque y los
responsables del mismo.
7.2.5.8.- OM n 9: Implantar proceso de homologacin de proveedores
7.2.5.9.- OM n 13: Revisar y definir los lmites de visado
Esta oportunidad de mejora tiene su origen en el ineficiente sistema de visados
establecido en la organizacin.
El sistema de visado era inadecuado porque se visaba despus de realizarse el pedido, lo
que poda provocar que algunos pedidos realizados se hubieran recepcionado
fsicamente o incluso se hubieran consumido en el momento de realizarse el visado, por
lo que el dicho visado se converta en algo intil, adems de complicar el proceso de
recepcin de pedidos, ya que se recepcionaban fsicamente los pedidos pero en el
sistema informtico no se poda dar entrada al material recibido por no estar visados
esos pedidos.
La primera accin a ejecutar para mejorar el sistema de visados fue establecer un primer
contacto con la Direccin del Parque para determinar la posibilidad de eliminar el
visado del pedido, siempre que no sobrepase un lmite.
Para poder realizar tal accin se revis el sistema de visados existente en el Parque para
proponer modificaciones posteriores a Direccin. Se elabor una tabla resumen del
sistema de visados (ver tabla).
Todos los pedidos tenan que ser visados por el Director del Parque, por lo tanto, la
solucin pasaba por negociar con l para tomar las decisiones oportunas.
Javier Rincn Garca
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150

TIPO
IMPORTE 1 APROBACION
2 APROBACION
< 0,01
000
APROBACIN
NICA
Resp. Compras
0,01 -
Resp. Compras
3.000
Director Compras
Artculos
Resp. Compras
> 3.000
Director Parque
Director Compras
Jefe Almacn
002
< 0,01
Resp. Almacn
Servicios
> 0,01
Jefe Taller
Director Parque
Jefe Almacn
< 0,01
Resp. Almacn
00A
Alquileres
Resp. Compras
> 0,01
Director Parque
Director Compras
Tabla 7.12
El proceso que se segua en BAAN para ejecutar los pedidos era el siguiente: grabar
pedido, lista / imprimir pedido, visar, cargar albarn, volver a visar (si hay
modificaciones en precio) y visar factura
Se opt por realizar un seguimiento para comprobar el nmero de albaranes que no se
haban podido cargar porque no estuviera visado el pedido. Puede consultarse en el
anexo 22 los datos de este estudio.
La conclusin obtenida de este estudio fue que en los pedidos de artculos haba
problemas para recepcionar los pedidos, ya que si stos no haban sido visados no se
poda cargar el albarn y por tanto no se poda dar el material ni de entrada/salida en el
almacn. Gran parte de dichos pedidos deban ser visados por el Director del Parque,
Javier Rincn Garca
Marzo/09
151

puesto que todos los pedidos por encima de un valor muy bajo deban pasar por su
figura para dar la aprobacin.
La solucin propuesta para ello fue proponer aumentar el lmite del visado en los
materiales de reposicin (pertenecientes al Parque de Maquinaria), para disminuir el
nmero de visados del Director del Parque.
El equipo consultor se encarg de disear el nuevo sistema de visados, junto con el
grupo de trabajo, como puede verse en la siguiente tabla:
TIPO
IMPORTE
1 APROBACION
2 APROBACION
< 0,01
APROBACIN
NICA
Resp. Compras
Resp. Compras
000
0,01 - 4.500
Director Compras
Artculos
Resp. Compras
> 4.500
Director Parque
Director Compras
Jefe Almacn
< 0,01
Resp. Almacn
002
Jefe Taller
Servicios 0,01 - 3.000
Director Parque
> 3.000
Jefe Taller
Director Parque
Jefe Almacn
< 0,01
Resp. Almacn
00A
Alquileres
Resp. Compras
> 0,01
Director Parque
Director Compras
Tabla 7.13
Javier Rincn Garca
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152

7.2.5.10.- OM n 15: Medir las incidencias en las facturas y poner planes de

actuacin
Se detect una oportunidad de mejora en el Parque de Maquinaria que solucionara las
distintas incidencias que se producan en las facturas:
Precio incorrecto en pedido (precio incorrecto en BAAN o pedidos con precio 0)
Facturas que no coinciden con los pedidos (debidas a pedidos que se han visado
sin confirmar precio o pedidos con precio 0)
Algunas facturas llegan sin copia del pedido y sin n de pedido
Error de proveedor
Diferencias en cantidades
Error en materiales (referencias)
Se definieron indicadores para medir las incidencias en las facturas (por proveedor, por
tipo de incidencia) y poder realizar un seguimiento. Los resultados de dicho
seguimiento pueden consultarse en el anexo 23.
A partir de las mediciones de incidencias, se pudieron detectar los principales
proveedores con los que el Parque de Maquinaria tena problemas en la recepcin de
facturas, por tanto, se actu con cada uno de ellos para lograr resolverlas:
Se indic a uno de los proveedores de repuestos de maquinaria que incorporase
el nmero de pedido en las facturas.
Se pidi a uno de los talleres a los que subcontrataban trabajos que enviase los
albaranes valorados.
Se contact con el suministrador de gasleo para disminuir las incidencias en sus
facturas.
El Director de Compras se encarg de negociar las incidencias con el proveedor
de la flota de vehculos para el Parque.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
153

Se envi un comunicado por e-mail a los proveedores que tenan incidencias en

precio y facturas sin pedido, informando que tenan que confirmar el precio si
haba variacin respecto al que apareca en el pedido.
Al finalizar este proyecto se pudieron observar una disminucin acusada de los
problemas en las facturas, gracias al sistema de implantacin de indicadores en el
proceso y resolucin de incidencias.
7.2.5.11.- OM n 16: Ver si se puede evitar la eliminacin de pedidos en BAAN
7.2.5.12.- OM n 17-21-83: Rediseo del procedimiento de Administracin
Se englobaron tres oportunidades de mejora, las cuales daban solucin a problemas
existentes en el proceso de Administracin:
OM n 17: Formar al personal administrativo
OM n 21: Revisar documentacin administrativa
OM n 83: Definir funciones administrativas
Para realizar la implantacin de las mejoras se siguieron los siguientes pasos:
Elaborar procedimiento de administracin
Modificar organigrama funcional y jerrquico del Parque
Poner en marcha el procedimiento y el organigrama
Formar al personal en sus nuevas funciones (OM n 17)
El equipo consultor fue el encargado de realizar un rediseo del proceso de
Administracin, el cual diese solucin a los problemas hallados en el mismo. El
resultado fue un nuevo procedimiento de Administracin, validado por el grupo de
trabajo, as como los intervinientes o responsables del mismo.
En colaboracin con otros grupos de trabajo se estableci un nuevo organigrama
jerrquico, produciendo una reorganizacin del personal administrativo, para el cual
Javier Rincn Garca
Marzo/09
154

hubo que definir unas responsabilidades propias para cada puesto dependiendo de la
dependencia jerrquica:
Administrativo Gestin de Material
Administrativo Responsable de Aprovisionamiento
Administrativo Responsable de Taller
Administrativo Responsable de Administracin
La nica accin que falt desarrollar para lograr una implantacin total de las
oportunidades de trabajo n 21 y n 83 fue poner en marcha el nuevo procedimiento para
Administracin, por lo que se estim un 95% de implantacin en las mismas.
Para la OM n 17 se estim su implantacin en un 75%, puesto que adems de faltar la
puesta en marcha del nuevo procedimiento, falt poner en marcha un plan de formacin
para el personal de Administracin.
7.2.5.13.- OM n 85: Pasar funciones de RRHH a Administracin
7.2.5.14.- OM n 86: Definir e implantar sistema de evaluacin del personal
7.2.5.15.- OM n 87: Definir objetivos por rea
Javier Rincn Garca
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155

7.3.- Rediseo de los procesos

La implantacin de las oportunidades de mejora en los grupos de trabajo provoc que se
realizase un rediseo de los procesos fundamentales en el Parque de Maquinaria, para
los cuales se tuvieron que elaborar nuevos procedimientos, es decir, la documentacin
de los procesos, as como la elaboracin de un nuevo mapa de procesos.
7.3.1.- Elaboracin de la documentacin de los procesos

La documentacin que se debi elaborar despus de realizar el rediseo de los procesos
fue una serie de procedimientos que eran la base del seguimiento total de dichos
procesos en la organizacin.
Los procedimientos elaborados fueron:
P01: Gestin necesidades servicio-material
o P01.1: Movimiento de material entre obras
P02: Transporte
P03: Compras
P04: Recepcin de material
o P04.1: Devolucin de material
P05: Facturacin
o P05.1: Conformacin de facturas
P06: Reparacin de material Gestin de OTs
o P06.1: Gestin material taller
o P06.2: Control de partes
o P06.3: Realizacin de planos
Javier Rincn Garca
Marzo/09
156

En la figura 7.16 se muestra un esquema con la distribucin entre departamentos los

cuales intervienen los procesos rediseados, y por lo tanto, deben seguir los
Gestin de Materiales
procedimientos elaborados.
P01
Gestin necesidades servicio-material
P04
Recepcin del
material
P04.1
Devolucin del
material
Transportes
Almacn
Compras
P03
Compras
P06.1
Gestin
material
taller
Administracin
P06
Reparacin de Material Gestin OTs
Realizacin de
planos
Usuario
SAT-Taller
Produccin
P01.1
Movimiento material
entre obras
P05
Facturacin
P05.2 Control de partes
P05.1 Conformacin de facturas
P02
Transporte
Figura 7.16
Los procedimientos que gobiernan los procesos, como puede verse en la figura 7.17
tienen interrelaciones en la estructura de la organizacin, adems de una relacin directa
con los departamentos de Produccin de las empresas clientes a las cuales el Parque da
servicio.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
157

Necesidad
reparacinmantenimiento
Necesidad
servicio-material
P06.1
Gestin
material taller
P01
Gestin necesidades
servicio-material
P06
Reparacin de MaterialGestin OTs
P01.1
Mov. material
entre obras
P05.2
Control de
partes
Realizacin de
Planos
P03
Compras
P02
Transporte
P04
Recepcin material
P04.1
Devolucin del
material
P05
Facturacin
P05.1
Conformacin
de facturas
Figura 7.17
7.3.2.- Elaboracin del nuevo mapa de procesos

Como ltima tarea a realizar por parte del equipo consultor, fue elaborar el nuevo mapa
de procesos, como conclusin al rediseo de los procesos en la organizacin.
La nueva distribucin de los procesos, en los cuales estn presentes las mejoras
implantadas, as como los cambios en los flujos de informacin, se encuentran presentes
en este nuevo mapa (ver anexo 24) que tena la misin de dar a la organizacin una
visin global de los procesos y sus relaciones.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
158

RESULTADO DEL PROYECTO
8.- Resultado del proyecto

Los resultados obtenidos del proyecto realizado en el Parque de Maquinaria han sido
estructurados en dos bloques principales de mejora, como son las mejoras relacionadas
con el exterior, es decir, con las empresas partcipes del Grupo a los que el Parque da
servicio, y las mejoras relacionas con la estructura interna de la organizacin,
relacionadas con su propia organizacin, el personal y la distribucin o lay out.
8.1.- Mejoras relacionadas con el exterior

LAY OUT DEL PATIO
o Mejor organizacin del trabajo de las personas
o Reduccin y optimizacin del espacio ocupado
o Mayor facilidad en accesibilidad, localizacin y control del material y
equipos
ORGANIZACIN. NUEVOS PROCEDIMIENTOS DE GESTIN
o Reduccin de errores en la apertura y cierre de OTs
o Facilidad de seguimiento del estado y los costes de las OTs
o Posibilidad de informatizar el procedimiento
o Mejor control de material entre obras
PERSONAL Y SU DISTRIBUCIN POR EMPRESA
o Mayor posibilidad de especializacin del personal por mquinas y
empresas
o Responsabilizacin de las empresas del Grupo en las cargas de trabajo
del personal del Parque de Maquinaria asignado a su empresa
o Eliminacin de problemas de asignacin de costes de personal
INVERSIN EN INFRAESTRUCTURA
Javier Rincn Garca
Marzo/09
159

o Mejora de la seguridad en el trabajo en los talleres del Parque de

Maquinaria
o Posibilidad de mejorar considerablemente la productividad
o Eliminacin de las dobles manipulaciones causadas actualmente por la
falta de espacio
ASESORAMIENTO EN LA COMPRA DE MAQUINARIA
o Eliminacin de problemas respecto a fabricantes y servicio post-venta
o Posibilidad de optimizar componentes
o Posibilidad de fijar una poltica uniforme y lgica de repuestos
o Posibilidad de normalizacin de equipos
8.2.- Mejoras internas en el Parque de Maquinaria

ORGANIZACIN
o Definicin de cmo deben hacerse las cosas, las funciones, los
documentos necesarios y las responsabilidades de cada persona
o Primera posibilidad de reduccin de puestos y tareas administrativas
o Definicin de nuevos procedimientos de gestin
o Reduccin de errores
o Aseguramiento del control de pedidos, pagos, proveedores, recepcin de
material, entregas al peticionario, etc.
PERSONAL
o Mejora de la productividad del taller mediante la formacin, el ajuste de
la plantilla, la planificacin de los trabajos y la medicin de su actividad.
LAY OUT
o Reorganizacin de talleres en cuanto a su ordenacin y mejora
Javier Rincn Garca
Marzo/09
160

o Redistribucin de puestos de trabajo

o Mayor facilidad para el movimiento de grandes piezas
o Ubicacin de material de consumo en el propio taller
o Unificacin del espacio del almacn anteriormente disperso
o Eliminacin de paseos para bsqueda o desplazamiento entre distintas
ubicaciones del almacn (mejora de productividad)
o Mejor utilizacin del edificio actual del almacn, dotndolo de
estanteras y aplicando criterios modernos de almacenamiento
8.3.- Resultados de las mejoras

Los resultados que se deben obtener despus de la realizacin de este proyecto estn
centrados en tres puntos principales, como son el flujo de informacin interno y externo,
la gestin de averas (actividad principal de negocio en el Parque de Maquinaria) y un
aumento de la productividad en la organizacin.
MEJOR COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA CON LAS EMPRESAS
DEL GRUPO
o Estn definidas y se conocen las funciones y responsabilidades de todo el
personal
MEJOR GESTIN DE LAS AVERAS
o Reduccin del trabajo administrativo
o Menor tiempo de reaccin ante desviaciones ya que existe mayor control
o Definicin y cumplimiento de procedimientos de actuacin para cada
situacin posible
o Mejorar la gestin y los informes sobre costes, horas, personal, etc.
AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD
o Poniendo el fichaje en los talleres
Javier Rincn Garca
Marzo/09
161

o Haciendo preparacin y planificacin de trabajos

o Implantando primas de productividad en talleres y patio (para ello es
necesario que exista planificacin y preparacin de trabajos)
o Reduciendo los paseos al almacn
o Llevando un control exhaustivo de la duracin prevista con la real de
cada OT
o Obligando a las empresas del Grupo a definir mejor los problemas e
incidencias en las mquinas
o Iniciando los cursos de formacin (influye mucho en la motivacin)
o Manteniendo talleres ms ordenados y limpios
o Dotando al taller y patio de medios que faciliten el movimiento de piezas
y equipos
o Dando al personal el utillaje necesario y haciendo que se mantenga
ordenado cada taller
o Realizando una completa implantacin de 5S en los talleres (se ha hecho
una fase inicial de orden y limpieza que ha mejorado el aspecto de los
talleres)
o Implantando sistemas de telediagnosis
o Implantando en obra partes electrnicos de averas
8.4.- Acciones de mejora pendientes

Dentro del eje temporal dotado para realizar el proyecto se implantaron las mejoras
acordadas por prioridad, segn se analiz en el epgrafe 7, pero hay mejoras detectadas
para los procesos del Parque de Maquinaria que no pudieron ser implantadas, debido a
los lmites de tiempo impuestos para la realizacin del proyecto o porque se trataron de
temas que deban ser analizados ms a fondo por el Grupo al conllevar altos gastos de
inversin.
Javier Rincn Garca
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162

8.4.1.- Implantar sistema de gestin de mantenimiento

La introduccin de este sistema de gestionar las averas en el Parque traa consigo un
cambio total en los procesos relacionados con el mantenimiento, adems de la necesidad
de establecer un software de gestin de mantenimiento, pudiendo ser un mdulo de
BAAN o un programa que interactuase con el ERP.
La implantacin del sistema de gestin de mantenimiento llevaba consigo la
introduccin de las siguientes tareas dentro del nuevo proceso de mantenimiento:
Hacer partes de trabajo en formato electrnico
Enviar los partes de forma automtica diariamente desde obra
Aplicar un sistema de planificacin de trabajos
Establecer un sistema de gestin de almacenes:
o Ubicacin
o Stock mximo y mnimo
o Punto de pedido
o Criticidad
o Valor
o Rotacin
o Proveedores y precios
o Planos y fotografas
Gestionar documentacin tcnica y mejoras en las mquinas, histrico de
mquinas, tiempo entre averas, componentes causantes de las principales
averas, etc.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
163

8.4.2.- Acciones de mejora pendientes de BAAN

Las mejoras relativas a BAAN (ERP utilizado por el Grupo) fueron un obstculo
constante en la implantacin de las mejoras detectadas para los procesos del Parque,
puesto que exista un desborde de peticiones en el departamento de Informtica del
Grupo para el desarrollo a medida de nuevas aplicaciones o funcionalidades.
Las mejoras relacionadas con la informtica que quedaron pendientes por falta de
desarrollo en BAAN fueron las siguientes:
Gestin del almacn:
o Eliminar de los listados las referencias obsoletas
o Procedimiento de Recepcin del material
o Implementar que al imprimir el pedido se visualice el tipo de pedido al
lado del nmero, de forma que el proveedor lo incluya en el albarn
como nmero de pedido y en la oficina se puedan identificar los
albaranes que hay que enviar al parque
Procedimiento de Gestin de necesidades servicio material:
o Implementar en BAAN el sistema de volcado automtico desde Excel de
las plantillas tipo de las obras
Procedimiento de Compras:
o En BAAN existen tres precios: precio de primera compra, precio medio
y precio ltimo. Actualmente cuando se hace un pedido en BAAN, da el
precio de la primera compra, sera deseable que informase del ltimo
precio ya que es la informacin ms fiable.
8.4.3.- Otras acciones pendientes

Utilizar los relojes de fichajes para controlar las horas cargadas a OTs
Aprobar inversin para los medios de movimentacin de mquinas y mejora del
patio
Javier Rincn Garca
Marzo/09
164

Terminar de mover el material de las empresas del Grupo segn el planning

acordado
Continuar plan de formacin para el personal de Parque de Maquinaria
Aumentar la plantilla fija y reducir las subcontratas
Poner en marcha nuevo organigrama y nuevos procedimientos
Realizar una completa implantacin 5s en los talleres
Terminar de completar los cambios del almacn, incluido la gestin del patio
como parte del mismo
Hacer nueva la distribucin elctrica del Parque de Maquinaria (lneas que no
pasen por el suelo y nuevos paneles de fuerza en los talleres)
8.5.- Rentabilidad del proyecto

Las valoraciones econmicas, como consecuencia del proyecto realizado para el Parque
de Maquinaria por la consultora externa CEPI, no son perfectamente cuantificables
debido a que este estudio debe ser realizado a un ao vista de la finalizacin del
proyecto, que es cuando surgen efecto todas las mejoras desarrolladas en la gestin de
los procesos de la organizacin. Debido a esta dificultad, se ha realizado un anlisis con
los datos extrados en la fecha de finalizacin del mismo.
El coste del proyecto en relacin a los seis meses de trabajo en el Parque de Maquinaria
por el equipo consultor ascendi a un total de 66.000 .
Las mejoras que se produjeron en cuanto aumento de productividad en los talleres
(promedio entre el taller mecnico, taller elctrico y personal de patio) fueron de
aproximadamente un 30%.
Este aumento de la productividad trajo adems como principal consecuencia una
reduccin de plantilla entre el personal de organizacin, prescindiendo de los servicios
de 6 empleados del Parque. Adems, se pudo conocer que los gastos que incurra el
Parque para cada empleado estaba en una media de 40.000 (dentro de esta cantidad se
Javier Rincn Garca
Marzo/09
165

incluan los costes sociales, adems de dietas, primas, horas extras, desplazamientos,
que representaba gran parte del sueldo de cada trabajador).
Partiendo de una comparacin inmediata entre las consecuencias directas de un aumento
de productividad (se produjeron 6 despidos, con un ahorro medio por cada uno de
40.000 , el total fue de 240.000) y los costes totales de proyecto comentados
anteriormente, se extrajo de este anlisis que el ahorro de la organizacin ser de
aproximadamente 170.000 en el primer ao, y 240.000 en aos prximos.
A dicho anlisis habra que sumarle el ahorro obtenido por la mejora de los procesos,
as como el que se producira si se consiguiese una metodologa de mejora continua
dentro de la organizacin, siguiendo los planes propuestos por la consultora de objetivos
e indicadores a conseguir y acciones de mejora pendientes de implantar.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
166

CONCLUSIONES
9.- Conclusiones
Las conclusiones extradas del proyecto sobre el Parque de Maquinaria, en lnea con los
enfoques de mejora adoptados para la organizacin, tienen dos vertientes
fundamentales, la estructura interna del Parque y las relaciones con sus clientes, las
empresas partcipes del Grupo.
Internamente a la organizacin se obtiene como principal conclusin del proyecto que el
Parque de Maquinaria tiene un importante potencial de mejora, en base a varios
criterios.
Una de los mrgenes de mejora principales se encuentra en la posibilidad de aumentar la
productividad del personal, que se estima un crecimiento del 20% al 30% en talleres
mecnico, elctrico y patio. Estas cifras pueden ser fcilmente alcanzables a partir del
plan de formacin adoptado para el personal y la motivacin del mismo.
Tambin debe ser dotado el Parque con medios e infraestructura bsica acorde con sus
necesidades, para conseguir una mayor eficacia de los trabajos. As como el Parque
debe responder a dicha inversin del Grupo con una involucracin total en la tareas de
reorganizacin y limpieza del los talleres y patio.
Tambin deben suponer mejoras de productividad la negociacin y reduccin de costes
de subcontratistas, que era uno de los motivos antes de comenzar el proyecto de
mayores gastos incurridos en la actividad diaria del Parque.
La puesta en marcha del nuevo organigrama establecido para la organizacin en el que
hay una distribucin ptima de los recursos de personal y la implantacin total de los
nuevos procedimientos elaborados como resultado del rediseo de los procesos, sern
requisitos fundamentales para la buena marcha de los planes de mejora.
Por ltimo, las mejoras de productividad que se esperan a partir de la adaptacin de los
procesos a las mejoras informticas requeridas son de gran cuanta, puesto que
actualmente el Parque tiene una prdida de productividad por realizar ciertas tareas que
podran ser solucionadas con adaptaciones de BAAN.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
167

CONCLUSIONES
La adaptacin informtica que mejores resultados dara al Parque, y por consiguiente al

Grupo, sera el establecimiento de un sistema de gestin de mantenimiento, que llevara
a poder realizar una gestin eficaz de almacenes, aplicar sistemas de planificacin de
trabajos, gestionar documentacin tcnica y mejoras en las mquinas, etc.
Las conclusiones que se obtienen de las actividades realizadas por el Parque de
Maquinaria en relacin con el exterior, son principalmente dos: el Parque debe
preocuparse por atender a las empresas partcipes del Grupo como ellos solicitan y stas
deben ser disciplinados en su trato y forma de actuar.
El Parque de Maquinaria presentaba una baja satisfaccin en cuanto a sus clientes,
siendo en gran parte solucionado con la implantacin de oportunidades de mejoras
asociadas a este problema. Aunque ha aumentado la confianza de las empresas hacia el
Parque, se deben mejorar aspectos de la organizacin para poder prestar el servicio de
forma ms eficaz. Una de las vas a las que debera optar para mejorar el servicio sera
hacer con los servicios de tres buenos jefes tcnicos para atender a las empresas
partcipes, ya que en la actualidad slo hay uno con capacidad de prestar una buena
atencin.
El otro enfoque que se ha de adoptar para que el Parque sea un centro de servicio
eficiente al mnimo coste posible, est relacionado con las empresas partcipes del
Grupo, debiendo ser capaces stas de cumplir los nuevos procedimientos de actuacin
que facilitaran el trabajo del Parque. Por tanto, deben ocuparse principalmente de
comunicar al Parque de Maquinaria de todos los movimientos de materiales entre obras,
cumplimentar los formularios establecidos en los procedimientos, cumplir en lo
referente al listado acordado de material sobrante de las obras que no se puede enviar al
Parque de Maquinaria, avisar de las necesidades de material y/o cambios en los
transportes con la suficiente antelacin, usando los formatos establecidos, dar
informacin precisa de cada una de las averas, etc.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
168

BIBLIOGRAFA
10.- Bibliografa
[1] INTERNATIONAL STANDARIZATION ORGANIZATION. Sistemas de gestin
de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9000:2000.
[2] Galloway, D. Mapping Work Processes [Mejora Continua de Procesos], Milwaukee
(Wisconsin), ASQ Quality Press, 1994.
[3] James, H. Business Process Improvement [Mejoramiento de los Proceso de la
Empresa], McGraw-Hill, 1991.
[4] Moreno, G., Jimnez, J.A. y Leero, A. Metodologa interna de CEPI para Anlisis
y Mejora de los Procesos de Negocio de una Empresa
[5] Salguerio, A. Como Mejorar los Procesos y la Productividad, Madrid, AENOR
(Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 1999.
[6] Beltrn, J, Carmona M. A., Carrasco R., Rivas M. A. y Tejedor F. Gua para una
Gestin basada en Procesos, Instituto Andaluz de Tecnologa, 2002.
[7] INTERNATIONAL STANDARIZATION ORGANIZATION. Sistemas de gestin
de la calidad. Requisitos. ISO 9001:2000.
[8] Gua de diseo y mejora continua de procesos asistenciales [en lnea]. Disponible en
Web: http://www.juntadeandalucia.es/
[9] Kanawaty, G., Introduction to work study [Introduccin al estudio del trabajo],
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1996.
[10] Konz, S., Work design [Diseo de sistemas de trabajo], Columbus (Ohio), Grid
Publishing Company, 1979.
Javier Rincn Garca
Marzo/09
169

ANEXOS
11.- Anexos
A1. ORGANIGRAMA GRUPO
A2. ORGANIGRAMA PARQUE MAQUINARIA INCIAL
A3. CLCULO DE OBSERVACIONES
A4. MAPA DE PROCESOS INCIAL
A5. MAPA DE PROCESOS MEJORAS-PROBLEMAS
10
A6. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS
12
A7. INFORME DE PROBLEMAS
14-66
A8. MATRIZ MEJORAS-PROBLEMAS
67
A9. INFORME DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
69-80
A10. PLAN DE IMPLANTACIN
81-86
A11. PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
87-92
A12. PARQUE ALTERNATIVA N 2
93
A13. PLAN DE ACCIN PATIO
95
A14. LISTA DE ENVO
97
A15. INFORME HORAS/PERSONAL
99-105
A16. ORGANIGRAMA PARQUE DE MAQUINARIA REDISEADO
106
A17. PLAN DE ACCIN ALMACN
108
A18. FLUJO DE PEDIDO DE COMPRAS
110
A19. SOLICITUD DE PEDIDO
112
A20. INDICADOR NIVEL DE SERVICIO EN RECEPCIN POR PROVEEDOR
114
A21. SEGUIMIENTO PEDIDOS PRECIO 0
116
A22. SEGUIMIENTO ALBARANES SIN CARGAR
118
A23. SEGUIMIENTO INCIDENCIAS FACTURAS
120
A24. MAPA DE PROCESOS REDISEADO
122
Javier Rincn Garca
Marzo/09
170

ANEXOS
ANEXOS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a1

ANEXOS
ANEXO 1:
ORGANIGRAMA DEL GRUPO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a2
ORGANIGRAMA GRUPO
PRESIDENTE
EJECUTIVO
DIRECTOR GENERAL
GRUPO
RED COMERCIAL
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
ASESORA JURDICA
CONTABILIDAD Y
BAAN / FINANZAS
CLIENTES. COBROS
PROVEEDORES.
PAGOS
TESORERA
PARQUE DE
MAQUINARIA
PROYECTOS
ESPECIALES
CALIDAD / I+D+I
SEGURIDAD Y
PREVENCIN
RIESGOS Y COBROS
PILOTES
PREFABRICADOS
FACTORAS
CIMENTACIONES
PESADAS
PANTALLAS
PILOTES IN SITU
TCNICAS
AVANZADAS
CIMENTACIONES
REGIONALES
PEQUEO DIMETRO
MEDIO AMBIENTE
EXTERIOR
SERVICIOS
GENERALES Y RRHH
INFORMTICA

ANEXOS
ANEXO 2:
ORGANIGRAMA INICIAL
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a4
ORGANIGRAMA INICIAL
DIRECTOR PARQUE
DE MAQUINARIA
RESPONSABLE Y
TCNICO COMPRAS
GESTOR MATERIAL
CIMENTACIONES
PESADAS
GESTOR MATERIAL
TCNICAS
AVANZADAS
AYUDANTE
GESTOR MATERIAL
PILOTES
PREFBRICADOS
AYUDANTE
TCNICO COMPRAS
ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE
LOGSTICA
RESPONSABLE
APROVISIONAMIENTO
RESPONSABLE
TRANSPORTES
ALMACENEROS (2)
TECNICOS
TRANSPORTES (3)
ADMINISTRATIVO
OPERARIOS (5)
OPERARIOS (5)
OPERARIOS (2)
OPERARIOS (3)
RESPONSABLE
TALLER
RESPONSABLE
ADMINISTRACIN
ADMINISTRATIVO (2)
ADMINISTRATIVO
RECEPCIN (2)
JEFES TALLER (3)
DELINEACIN
SAT (2)
SISTEMA CONTROL

ANEXOS
ANEXO 3:
CLCULO DE OBSERVACIONES
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a6
CLCULO NMEROS ALEATORIOS

Tramos N aleatorios
10:00
0,36947957
10:30
0,08535506
11:00
0,85512994
11:30
0,56891674
12:00
0,37873371
12:30
0,27932936
13:00
0,8959861
13:30
0,48384917
Da 1
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
X
X
X
X
X
er
1 mnimo
0,085355061
er
2 mnimo
Se elimina 1 mnimo
0,284124511
0,284124511
0,193974296
Se elimina 2 mnimo
0,090150215
0,090150215
3er mnimo
0,090150215
Se elimina 3er mnimo
RESULTADO
Da 2
0,769774881
0,769774881
0,575800585
0,575800585
0,48565037
0,48565037
0,483561681
0,483561681
0,289587385
0,289587385
0,19943717
0,19943717
0,293378653
0,293378653
0,099404357
0,099404357
0,009254143
0,009254143
0,193974296
0,193974296
0,810631036
0,810631036
0,61665674
0,61665674
0,526506526
0,526506526
0,398494107
0,398494107
0,204519811
0,204519811
0,114369596
0,114369596
Da 3
Da 4
X
X
X
Da 8
X
X
Da 9
X
X
Da 10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
OBSERVACIONES A REALIZAR
Da 5
Da 6
Da 7
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

ANEXOS
ANEXO 4:
MAPA DE PROCESOS INICIAL
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a10

ANEXOS
ANEXO 5:
MAPA DE PROCESOS MEJORAS-PROBLEMAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a10

ANEXOS
ANEXO 6:
CLASIFICACIN DE PROBLEMAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a12
Clasificacin de problemas
GENERALES
COMPRAS
ADMINISTRACIN
ALMACN
GMAT
SAT - TALLER
SAT
DELINEANTE
PROBLEMA 1.
El parque se encuentra en una
parcela insuficiente
PROBLEMA 11.
Se realizan pedidos de material sin
pasar por Compras
PROBLEMA 20
Se producen distintas incidencias en
facturas
PROBLEMA 27.
No hay definidos niveles de stocks en
almacn
PROBLEMA 43.
La lista de materiales se enva a las
empresas en contadas ocasiones
PROBLEMA 49.
Produccin no solicita todo el
material que necesita para iniciar una
obra
PROBLEMA 65.
Las empresas no siempre envan la
lista de reparaciones a realizar
PROBLEMA 80.
En el plazo que las empresas dan
para reparar la mquina, muchas
veces no da tiempo a comprobar la
reparacin
PROBLEMA 95.
El cierre de las OTs del taller se
realiza desde el almacn
PROBLEMA 106.
El delineante hace labor de compras
PROBLEMA 2.
La parcela del parque est atravesada
por dos lneas areas de alta tensin
PROBLEMA 12.
No est definido quin est
autorizado a hacer solicitudes de
compras
PROBLEMA 21.
Problemas causados por la
eliminacin de pedidos en BaaN
PROBLEMA 28.
Se usan distintas denominaciones
para las mismas piezas
PROBLEMA 44.
El inventario anual es complejo
porque no se cierra el almacn
PROBLEMA 50.
Produccin pide el material con muy
poco tiempo, casi siempre con
urgencia
PROBLEMA 66.
No se ha definido un procedimiento
para la comunicacin de las averas
desde Produccin al jefe tcnico
PROBLEMA 81.
Faltan medios para mover las
mquinas en el taller
PROBLEMA 96.
La distribucin del personal en el
taller mecnico no es adecuada
PROBLEMA 107.
El delineante hace mucho trabajo de
administracin
PROBLEMA 3.
Hay una caada de paso de ganado
que atraviesa la parcela
PROBLEMA 13.
No existe documentacin relacionada
con la homologacin de los
proveedores
PROBLEMA 22.
Problemas cuando falta la
responsable de Administracin
PROBLEMA 29.
Algunos transportistas entregan el
material a cualquier persona sin dar
entrada al sistema
PROBLEMA 45.
Demasiado trabajo administrativo en
el almacn
PROBLEMA 51.
Problemas en peticiones de material
de produccin a los gestores por la
denominacin
PROBLEMA 67.
Se pierde la informacin de las
averas solucionadas telefnicamente
en obra
PROBLEMA 82.
Se subcontratan pocos trabajos del
taller de calderera
PROBLEMA 97.
Los mecnicos no son capaces de
resolver solos la mayora de las
averas
PROBLEMA 108.
El delineante slo dedica el 25% de su
trabajo en actividades de delineacin
PROBLEMA 4.
La mayor parte de la parcela es
alquilada
PROBLEMA 14.
En pedidos del taller mecnico y de
asistencia tcnica, Compras requiere
informacin tcnica
PROBLEMA 23.
Fallos de contabilidad en facturas de
autnomos
PROBLEMA 30.
La recepcin en el almacn slo
verifica que la cantidad concuerde
con el albarn
PROBLEMA 46.
No se hace seguimiento del control
de los alquileres
PROBLEMA 52.
Hay demasiado material para el
espacio que se dispone en el patio
PROBLEMA 68.
La solicitud de apertura de OTs no
las abre el peticionario del trabajo
PROBLEMA 83.
Se subcontrata pocos trabajos del
taller mecnico
PROBLEMA 98.
Los jefes tcnicos no realizan el
trabajo que deberan
PROBLEMA 109.
Las funciones de RRHH las
desempea el delineante
PROBLEMA 5.
El terreno de la parcela tiene varios
niveles
PROBLEMA 15.
BaaN no da el precio que se necesita
en Compras
PROBLEMA 24.
Llegan a Administracin partes
incorrectos
PROBLEMA 31.
A veces no se avisa a la persona que
ha solicitado el material de la
recepcin de ste
PROBLEMA 47.
Existe mucha rotacin del personal,
por lo que continuamente hay que
estar formando a la gente
PROBLEMA 53.
Falta definicin de lo que se debe y
no se debe enviar al parque
PROBLEMA 69.
La apertura de OTs en BaaN la realiza
siempre el almacn
PROBLEMA 84.
En el taller elctrico es posible
externalizar la mayora de los trabajos
PROBLEMA 99.
El mecnico que repara averas
guiado a travs del
mvil produce prdidas
PROBLEMA 6.
En la parcela del Parque est tambin
el parque de una empresa partcipe
del Grupo
PROBLEMA 16.
Los pedidos sin precio (precio cero)
no se pueden visar hasta que se
introduce el precio
PROBLEMA 25.
Los partes de trabajo siempre llegan
con retraso, lo que implica retrasos
en los pedidos
PROBLEMA 32.
El encargado de introducir los
albaranes no tiene sustituto formado
PROBLEMA 48.
Elevado absentismo de los operarios
del almacn
PROBLEMA 54.
Los equipos secundarios no se
comparten con otras empresas
cuando estn desocupados
PROBLEMA 70.
Retraso en las apertura de OTs
porque el expediente no est dado de
alta en BaaN
PROBLEMA 85.
Hay puestos de soldadura que no
cumplen las normativas de seguridad
y ambiental
PROBLEMA 100.
El jefe provisional de calderera es un
buen soldador pero no es un jefe de
taller
PROBLEMA 7.
Las licencias y permisos de apertura
y actividad no estn en orden
PROBLEMA 17.
Modificaciones posteriores al visado
del pedido pueden provocar
problemas al recepcionar el pedido
y/o la factura
PROBLEMA 8.
Hay falta de las infraestructuras
necesarias
PROBLEMA 9.
El personal del Parque de Maquinaria
ficha lejos de su puesto de trabajo
PROBLEMA 33.
Los pedidos urgentes provocan
recibir material sin albarn
PROBLEMA 55.
Las empresas no reparan los equipos
hasta que los necesitan
PROBLEMA 71.
Los jefes de asistencia tcnica recibe
muchas llamadas telefnicas
PROBLEMA 86.
El taller mecnico est sucio y
desordenado
PROBLEMA 101.
Muchos operarios del taller de
calderera son soldadores, pero no
saben de calderera
PROBLEMA 18.
Los visados se retrasan mucho por
no adaptarse a las necesidades del
parque
PROBLEMA 34.
La empresa partcipe no enva el
albarn del material enviado a
obra desde proveedor
PROBLEMA 56.
Faltan medios para mover las
mquinas en la campa
PROBLEMA 72.
Problemas de apertura de OTs por
peticin telefnica a la hora de la
comida
PROBLEMA 87.
El taller no rene las caractersticas
necesarias en cuanto a superficie,
alturas, puertas y accesos
PROBLEMA 102.
Falta formacin en el conocimiento de
las mquinas por parte de los
maquinistas
PROBLEMA 19.
No hay un buen seguimiento de la
entrega de materiales
PROBLEMA 35.
El proveedor del gasleo nunca enva
los albaranes
PROBLEMA 57.
Hay mucha gente en la campa del
parque para mover mquinas
PROBLEMA 73.
SAT decide a qu mecnicos enviar
PROBLEMA 88.
Se deja material enviado desde
las obras para reparar en
cualquier sitio por falta de espacio
PROBLEMA 103.
Falta formacin en los jefes de taller
sobre aplicaciones informticas
PROBLEMA 36.
Falta espacio en el almacn
PROBLEMA 58.
Los operarios que mueven el material
del patio estn asignados por gestor
PROBLEMA 74.
El personal asignado a una
reparacin nunca la termina
PROBLEMA 89.
El taller est lleno de cosas sin
reparar o a medio reparar
PROBLEMA 104.
Falta de formacin en los jefes
tcnicos
PROBLEMA 37.
En la jornada semanal no da tiempo a
colocar todo el material del almacn
PROBLEMA 59.
Hay demasiados tipos de armaduras
almacenadas
PROBLEMA 75.
Es difcil estimar el tiempo de
reparacin de una avera
PROBLEMA 90.
Los talleres mecnico y de calderera
estn al fondo de un vial
PROBLEMA 105.
El Parque de Maquinaria no participa
en las negociaciones a la hora de
invertir en maquinaria nueva
PROBLEMA 38.
Hay muchos tipos de repuestos
similares en el almacn
PROBLEMA 60.
Retraso en las entradas y salidas del
material del patio en BaaN
PROBLEMA 76.
La previsin de trabajadores en
talleres es inadecuada
PROBLEMA 91.
PROBLEMA 39.
Hay demasiado material en el almacn
PROBLEMA 61.
Retrasos en el envo del material a
obra por colapsos en el parque
PROBLEMA 77.
El jefe del taller mecnico no tiene un
planning de entradas y salidas de
mquinas
PROBLEMA 92.
Los partes de trabajo de los
mecnicos los revisan el jefe de taller
o Ral
PROBLEMA 40.
El taller a veces no elabora la
solicitud para peticin de envo a obra
de una pieza reparada
PROBLEMA 62.
Se enva material desde las obras sin
hacer ningn albarn
PROBLEMA 78.
El almacn de repuestos est
disperso, alejado y mal situado
PROBLEMA 93.
Los partes de trabajo muchas veces
estn mal rellenados
PROBLEMA 41.
A veces hay problemas de transporte
para el suministro del material de una
reparacin
PROBLEMA 63.
Produccin no comunica por escrito
los movimientos de material entre las
obras
PROBLEMA 79.
No hay una buena preparacin de las
tareas a realizar
PROBLEMA 94.
Los mecnicos entregan sus partes
cuando vuelven al taller
PROBLEMA 42.
Las salidas de material se registran
en BaaN con retraso
PROBLEMA 64.
El patio no se gestiona como una
parte del almacn
PROBLEMA 10.
El horario del personal del Parque de
Maquinaria es mejorable
CLASIFICACIN
PROBLEMA 26.
Hay mucho trabajo administrativo en
el Parque de Maquinaria
EMPRESAS
INFRAESTRUCTURAS / ESPACIO
RECURSOS / INFORMTICA
PROCEDIMIENTOS / PROCESOS
FORMACIN PERSONAL
MOVIMENTACIN
OTROS
RRHH
PROBLEMA 110.
No se evala al personal del Parque
de Maquinaria
PROBLEMA 111.
No hay objetivos por rea
TRANSPORTES
PROBLEMA 112.
El proceso de peticin de transportes
no es lgico
PROBLEMA 113.
No hay definidas funciones para la
gente de transporte
PROBLEMA 114.
Produccin bloquea las facturas de
los transportes con incidencias
PROBLEMA 115.
Hay muchas incidencias en las
facturas de transportes
PROBLEMA 116.
Compras no est integrado en
Logstica

ANEXOS
ANEXO 7:
INFORME DE PROBLEMAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a10
Informe de problemas
reas / procesos afectados

GEN
General
Descripcin
Slo una parte de la parcela es propiedad del Grupo.
Como el grupo sabe de la falta de espacio, se compr una finca cercana
al actual parque, pero esa finca est declarada como proteccin especial
medioambiental, por lo que solamente han podido vallarla, asfaltar unos
viales e ir colocando sobre el suelo una serie de materiales que no caben
en el parque actual.
Clasificacin
Infraestructuras / Espacio
Mejoras asignadas
1
La parcela del parque est atravesada por dos

lneas areas de alta tensin

GEN
General
Descripcin
Supone limitaciones en el movimiento de mquinas y de gras (no
pueden aproximarse a ms de 7 metros de dichas lneas, pero en pocas
lluviosas, deben aumentar esas distancias).
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
Pgina 1 de 52
Hay una caada de paso de ganado que atraviesa la

parcela

GEN
General
Descripcin
Debido a la caada de paso, por un lado les impide cerrarla la parcela y
por otro les crea la correspondiente servidumbre de paso.
Clasificacin
Mejoras asignadas
1

GEN
General
Descripcin
Esto supone que es problemtico hacer obras de pavimentacin o
realizar cualquier tipo de infraestructura en una parcela en la que en
cualquier momento se rompen las relaciones y se debe abandonar.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
1

GEN
General
Descripcin
De no gastar bastante dinero en nivelar las distintas zonas de la misma,
resulta problemtico su ptimo aprovechamiento.
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
Pgina 2 de 52
En la parcela del Parque de Maquinaria est

tambin el parque de una empresa del Grupo

GEN
General
Descripcin
Adems del Parque de Maquinaria, est otra zona subarrendada,
ocupada por una empresa del grupo, con sus propios talleres de
calderera, mecnica y electricidad, almacenes, oficinas y patio.
Clasificacin
Mejoras asignadas
3
Las licencias y permisos de apertura y actividad no

estn en orden

GEN
General
Descripcin
Hay algn permiso a nombre de la primera empresa que ocup la
parcela, y unos acuerdos verbales con el Ayuntamiento para mantener la
actividad actual en el Parque de Maquinaria, lo que de no regularizar la
situacin puede suponer un foco de problemas en caso de accidente o
denuncia de un trabajador o un vecino.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
4
Actualizar y regularizar las licencias de actividad y apertura
Pgina 3 de 52
Hay falta de las infraestructuras necesarias

GEN
General
Descripcin
Hay puestos de soldadura a la intemperie con problemas en pocas de
lluvia y no hay una balsa de decantacin ni separacin de grasas.
Clasificacin
Mejoras asignadas
5
El personal del Parque de Maquinaria ficha lejos de

su puesto de trabajo

GEN
General
Descripcin
El personal del Parque de Maquinaria ficha en el edificio principal que
hay a la entrada al parque, al entrar y al salir del trabajo. Incluso se les
obliga a hacerlo cuando salen a las 9:30 a tomar caf y a su vuelta a las
10. Esto significa:
- Aglomeraciones en los fichajes de cada entrada o salida
- No dar a los jefes del taller la responsabilidad de controlar los horarios
de asistencia al trabajo de su personal
- No es lo mismo la hora de entrada al parque que la hora de estar en su
taller listo para trabajar, lo que puede suponer unas diferencias de varios
minutos al da.
- El personal espera la hora de salida, 10 minutos antes de la misma, lo
que significa que el taller lo abandonan 15 20 minutos antes, lo que
teniendo en cuenta que salen 2 veces al da, supone perder por esta
causa casi 30 minutos por operario del Parque de Maquinaria y da.
Clasificacin
Recursos / Informtica
Mejoras asignadas
6
Pgina 4 de 52
10
El horario del personal del Parque de Maquinaria es

mejorable

GEN
General
Descripcin
El horario del personal es de 8 de la maana a 9:30, hora en la que hacen
el primer break para irse fuera del parque a tomarse un caf. Vuelven a
las 10 y desde esa hora trabajan hasta las 14 horas, hora que se para a
comer, yndose muchas personas a su casa. Se reanuda la jornada a las
15,00 y se termina a las 19 19,30 horas.
Los comentarios a esta jornada, son:
- Est desequilibrada entre la maana y la tarde
- No es lgico parar a la hora y media de empezar la jornada
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
7
11
Se realizan pedidos de material sin pasar por

Compras

COMP
Compras
Descripcin
Todos los pedidos deben pasar por Compras, desde donde se
introducen los datos en el sistema informtico. Esto provoca que todos
los departamentos tengan que rellenar un documento (solicitud de
pedido). Debido a la urgencia y que a veces se trabaja los sbados
mucho personal no rellena esta solicitud, por lo que Compras no puede
elaborar el pedido y cuando se recepciona el material en el almacn no
pueden dar de alta el material debido a que no hay pedido.
Algunos pedidos los gestiona directamente el taller. Esto ocurre cuando
los ingenieros consideran que el personal de Compras no tiene la
formacin tcnica necesaria. El problema se origina cuando los
ingenieros no comunican el material que se ha pedido (no rellenan la
solicitud de pedido), y Compras se entera de este pedido cuando se hace
la recepcin del material, teniendo que averiguar quin es la persona que
lo ha pedido. A los ingenieros slo les preocupa el plazo, y no siempre el
precio.
Clasificacin
Procedimientos / Procesos
Mejoras asignadas
8

Pgina 5 de 52
12
No est definido quin est autorizado a hacer

solicitudes de compras

COMP
Compras
Descripcin
Todo el personal pide material a Compras (por ejemplo, los jefes de obra
piden a Compras sin pasar por los gestores de material).
Clasificacin
Mejoras asignadas
8
13
No existe documentacin relacionada con la

homologacin de los proveedores

COMP
Compras
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
9
14
En pedidos del taller mecnico y de asistencia

tcnica, Compras requiere informacin tcnica

COMP
Compras
Descripcin
Compras necesita llamar al taller mecnico para conseguir informacin
tcnica, y con frecuencia el jefe del taller no recuerda lo que pidi.
Clasificacin
Mejoras asignadas
8
10 Establecer informacin mnima a suministrar por el taller a Compras
Pgina 6 de 52
15
BaaN no da el precio que se necesita en Compras

COMP
Compras
Descripcin
En muchos materiales los precios oscilan mucho, por lo que el precio
ms significativo es el ltimo precio de compra. BaaN da el precio inicial
del artculo, por lo que el precio que figura en el pedido de BaaN no se
corresponde con la realidad.
El precio se actualiza en el pedido cuando se recibe el albarn o la
factura, teniendo que hacer una modificacin del pedido y un posterior
visado, y una vez realizado el visado ya se puede dar entrada del material
en el sistema
Esto ocasiona posteriores incidencias en Administracin al recibir la
factura, ya que el precio de la misma no se corresponde con el que
aparece en el pedido
Clasificacin
Mejoras asignadas
11 Correccin del sistema de imputacin de precios
16
Los pedidos sin precio (precio cero) no se pueden

visar hasta que se introduce el precio

COMP
Compras
Descripcin
El precio se introduce cuando llega el material con su albarn. Cuando
se introduce el precio en el sistema informtico, salta el aviso al
responsable para que lo vise.
No se puede cargar este material hasta que el pedido est visado.
Clasificacin
Mejoras asignadas
12 Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio y buscar soluciones
Pgina 7 de 52
17
Modificaciones posteriores al visado del pedido

pueden provocar problemas al recepcionar el
pedido y/o la factura

COMP
Compras
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
13 Revisar y definir los lmites de visado
18
Los visados se retrasan mucho por no adaptarse a

las necesidades del parque

COMP
Compras
Descripcin
En algunos casos, el material se entrega antes del visado del pedido en
BaaN, por lo que en el sistema no aparece como entregado. A pesar de
que no se puede cargar el albarn hasta que no se haya visado el pedido,
el material no se bloquea, es decir, se enva donde sea necesario, por lo
que aunque el responsable no quiera visar el pedido al final tiene que
hacerlo porque el material ya ha sido o est siendo utilizado.
Clasificacin
Mejoras asignadas
8
Pgina 8 de 52
19
No hay un buen seguimiento de la entrega de

materiales

COMP
Compras
Descripcin
Faltan las herramientas necesarias para hacer un seguimiento del plazo
de entrega del proveedor y conocer si el material se recibe en el tiempo
acordado.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
14 Implantar control y seguimiento del plazo de entrega del material
20
Se producen distintas incidencias en facturas

ADM
Administracin
Descripcin
- Precio incorrecto en pedido (consecuencia de precio incorrecto en
BaaN o pedidos con precio 0)
Las facturas que no coinciden con los pedidos realizados se pasan a
Compras. Estas incidencias son debidas a pedidos que se han visado sin
confirmar precio (precio 0), el precio que figura en las facturas nunca
coincidir con el precio del pedido
- Algunas facturas llegan sin copia del pedido y sin n de pedido
- Error de proveedor
- Diferencias en cantidades
- Error en materiales (referencias)
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
15 Medir las incidencias en las facturas y poner planes de actuacin
Pgina 9 de 52
21
Problemas causados por la eliminacin de pedidos

en BaaN

ADM
Administracin
Descripcin
Cuando se devuelven materiales, a veces Compras elimina el pedido en
BaaN, por lo que al no existir el pedido no se pueden realizar el resto de
trmites administrativos.
Clasificacin
Mejoras asignadas
16 Ver si se puede evitar la eliminacin de pedidos en BaaN
22
Problemas cuando falta la responsable de

Administracin

ADM
Administracin
Descripcin
Cuando falta la responsable de Administracin, se paran parte de los
procesos administrativos de introduccin de datos en BaaN.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
17 Formar al personal administrativo
23
Fallos de contabilidad en facturas de autnomos

ADM
Administracin
Descripcin
Incidencias en las facturas del personal autnomo, a veces Contabilidad
no desglosa el pago de la factura en los distintos conceptos
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
18 Establecer con Contabilidad el desglose en las facturas
Pgina 10 de 52
24
Llegan a Administracin partes incorrectos

ADM
Administracin
Descripcin
El sistema de asignacin de trabajos y basar la gestin en los controles
produce que haya muchos problemas en los partes, que hace que
Administracin tenga problemas en los cargos.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
6
19 Cambiar sistema de visado de los partes de trabajo
25
Los partes de trabajo siempre llegan con retraso, lo

que implica retrasos en los pedidos

ADM
Administracin
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
20 Hacer partes en formato electrnico
Pgina 11 de 52
26
Hay mucho trabajo administrativo en el Parque de

Maquinaria

ADM
Administracin
Descripcin
Se maneja de forma manual mucha documentacin, la cual requiere que
se pase a Bann de forma manual parte de trabajo a parte de trabajo (o
las hojas de liquidacin de gastos de viaje, etc).
Esto supone:
- Retrasos en disponer de la informacin
- Errores
- Muchas personas manejando partes y entrando la informacin
- Crear muchas ineficiencias o realizar muchas tareas sin valor aadido
Clasificacin
Mejoras asignadas
21 Revisar documentacin administrativa
22 Introducir los datos de las OTs mediante cdigo de barras
27
No hay definidos niveles de stocks en almacn

ALM
Almacn
Descripcin
No se han definido los stocks mnimos ni el punto de pedido para los
materiales de la mayora de las empresas. Es el almacenero quien decide
cundo comprar y cunto. Se est empezando a definir estos mximos y
mnimos, sin embargo la gestin de este sistema no est implementada
en BaaN.
Clasificacin
Mejoras asignadas
23 Implantar sistema de gestin de almacenes
24 Definir stocks mnimos y punto de pedido
Pgina 12 de 52
28
Se usan distintas denominaciones para las mismas

piezas

ALM
Almacn
Descripcin
Cada persona denomina a las piezas de una forma diferente, por lo que
las personas sin experiencia no son capaces de identificar lo que
necesitan.
- Provoca problemas al efectuar las salidas de material en BaaN
- Provoca problemas para entregar el material requerido
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
25 Estandarizar el nombre del material e introducir cdigo de barras
29
Algunos transportistas entregan el material a

cualquier persona sin dar entrada al sistema

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
26 Definir procedimiento de recepcin del material
Pgina 13 de 52
30
La recepcin en el almacn slo verifica que la

cantidad concuerde con el albarn

ALM
Almacn
Descripcin
nicamente se verifica que se ha entregado lo que figura en el albarn.
La comparacin con la hoja de pedido es posterior.
El almacn no informa al solicitante si hay errores en las cantidades
pedidas (porque no contrastan con el pedido).
Clasificacin
Mejoras asignadas
31
A veces no se avisa a la persona que ha solicitado

el material de la recepcin de ste

ALM
Almacn
Descripcin
La recepcin de los pedidos del material la gestiona el almacn. Algunas
veces hay furgonetas que descargan material para reparar, o repuestos
que ha pedido, y el almacn no informa al taller. El jefe del taller
mecnico tiene que ir averiguando cundo ha llegado el material.
El taller mecnico maneja mucho material, la mayor parte del cual se
refiere a pedidos que tienen que hacer y que dar origen a material que
llega y debe ser recepcionado en el almacn. Al ser tanto material y tan
continuo, es muy fcil que no se enteren o no encuentren el material que
se ha recibido.
Clasificacin
Mejoras asignadas
Pgina 14 de 52
32
El encargado de introducir los albaranes no tiene

sustituto formado

ALM
Almacn
Descripcin
Problemas cuando el encargado de cargar los albaranes se va de
vacaciones, la persona que le sustituye le falta formacin para hacerlo
de forma correcta.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
27 Formar en BaaN a dos personas mnimo para cargar albaranes
33
Los pedidos urgentes provocan recibir material sin

albarn

ALM
Almacn
Descripcin
En algunas ocasiones el material se recibe sin albarn (por la urgencia
con la que se ha solicitado al proveedor).
Clasificacin
Mejoras asignadas
8
Pgina 15 de 52
34
La empresa partcipe no enva el albarn del

material enviado a obra desde proveedor

ALM
Almacn
Descripcin
Cuando los materiales se envan directamente a obra es el encargado el
responsable de firmar el albarn, este albarn se enva a la oficina de
produccin que a su vez debera enviarlo al Parque de Maquinaria. En
muchos casos la oficina de produccin de la empresa partcipe no enva
el albarn, por lo que una vez que llega la factura administracin tiene
que enviar copia del albarn al almacn para poder cargarlo.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
28 Controlar y exigir a las empresas partcipes el envo de los albaranes
35
El proveedor del gasleo nunca enva los albaranes

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
29 Exigir al proveedor del gasleo el envo de los albaranes
Pgina 16 de 52
36

ALM
Almacn
Descripcin
La falta de espacio en el almacn dificulta el orden, el etiquetado, y
obliga a mantener el material amontonado, lo que en algunos casos
ocasiona la prdida del mismo.
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
30 Reubicar referencias del almacn en el taller y en el fabricante
37
En la jornada semanal no da tiempo a colocar todo

el material del almacn

ALM
Almacn
Descripcin
Durante la semana no da tiempo a colocar todo el material, por lo que se
ven obligados a trabajar algunos sbados para terminar el trabajo
pendiente.
Clasificacin
Mejoras asignadas
38
Hay muchos tipos de repuestos similares en el

almacn

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
31 Estandarizar componentes
Pgina 17 de 52
39

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
40
El taller a veces no elabora la solicitud para

peticin de envo a obra de una pieza reparada

ALM
Almacn
Descripcin
El taller realiza envos a obras para las reparaciones a travs del
almacn. En algunos casos no se realiza una solicitud desde el taller
para gestionar este envo, lo que genera problemas.
Clasificacin
Mejoras asignadas
32 El taller debera rellenar la solicitud en BaaN y comunicarlo al almacn
41
A veces hay problemas de transporte para el

suministro del material de una reparacin

ALM
Almacn
Descripcin
A veces el parque no tiene los transportes adecuados para el suministro
de los materiales necesarios para las reparaciones, a pesar de que hay
una empresa que recorre los proveedores de materiales segn una ruta
preestablecida. A veces esta empresa no puede recoger material de
algn proveedor por la ruta, por lo que se tiene que enviar a un nuevo
transporte al proveedor cuando algo es urgente.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
33 Revisar acuerdos con proveedor de transporte y rutas
Pgina 18 de 52
42
Las salidas de material se registran en BaaN con

retraso

ALM
Almacn
Descripcin
Existe una lista de material que se rellena para posteriormente introducir
los datos en el sistema. Muchas veces se registran los datos en el
sistema con retraso, es decir, despus de que el material ya se haya
enviado.
Clasificacin
Mejoras asignadas
43
La lista de materiales se enva a las empresas en

contadas ocasiones

ALM
Almacn
Descripcin
La lista de materiales se enva a las empresas en contadas ocasiones.
Almacn tiene como objetivo a corto plazo enviar siempre esta lista de
material.
Clasificacin
Mejoras asignadas
34 Enviar la lista de materiales a todas las empresas
Pgina 19 de 52
44
El inventario anual es complejo porque no se cierra

el almacn

ALM
Almacn
Descripcin
Se realiza un inventario anual (Navidad). Muchas obras cierran desde el
21 de diciembre hasta despus de Reyes, sin embargo como algunas no
cierran el almacn tiene que seguir funcionando, por lo que realizar el
inventario es complejo y no es exacto.
Clasificacin
Mejoras asignadas
35 Planificar salidas de material y organizar almacn
45
Demasiado trabajo administrativo en el almacn

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
Pgina 20 de 52
46
No se hace seguimiento del control de los alquileres

ALM
Almacn
Descripcin
El nico control que tiene lugar es cuando llaman desde obra pidiendo
informacin.
En algunos casos se enva el material alquilado de una obra a otra sin
comunicarlo al Parque de Maquinaria, lo que posteriormente genera
problemas.
Actualmente casi todos los alquileres los gestiona TEC, algunos como
ATLAS COPCO los gestiona el Parque de Maquinaria.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
36 Exigir a las empresas partcipes que comuniquen el movimiento del material alquilado
37 TEC debera gestionar todos los alquileres
47
Existe mucha rotacin del personal, por lo que

continuamente hay que estar formando a la gente

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
48
Elevado absentismo de los operarios del almacn

ALM
Almacn
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
Pgina 21 de 52
49
Produccin no solicita todo el material que

necesita para iniciar una obra

GMAT
Descripcin
El listado de solicitud del material para iniciar una obra es diferente cada
vez y por cada solicitante, y no contiene todos los materiales que se
necesitan. No se usa ningn formato para realizar esta solicitud.
Produccin enva una lista con el material ms importante, que los
gestores de material deben completar.
Al iniciarse una obra, el gestor correspondiente recibe habitualmente una
llamada telefnica. Slo en contadas ocasiones recibe un correo
electrnico. Tampoco est unificado quin debe llamar, y tampoco hay
nada definido sobre qu informacin se debe dar ni en qu formato, etc.
Esto supone duplicar trabajos, ya que se deben realizar clculos para
conocer los tubos o armaduras necesarias en las obras, a pesar de que
han tenido que ser calculados y valorados para poder realizar la oferta.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
39 Disear formato para la solicitud del material desde Produccin
50
Produccin pide el material con muy poco tiempo,

casi siempre con urgencia

GMAT
Descripcin
Cuando Produccin sabe que se va a iniciar una obra con suficiente
tiempo como para planificar la preparacin del material necesario, a
veces no lo comunica hasta que queda poco tiempo para que la obra
comience. Muchas urgencias estn justificadas, pero otras no (no hay
previsin). Hay demasiadas urgencias de Produccin, cuando en la
mayora de los casos se podran planificar las peticiones.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
40 Fijar plazos mnimos con Produccin para evitar urgencias
Pgina 22 de 52
51
Problemas en peticiones de material de produccin

a los gestores por la denominacin

GMAT
Descripcin
Existen muchas discrepancias en el material pedido, tienen que estar
averiguando de qu material se trata.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
41 Realizar la solicitud del pedido por ordenador
52
Hay demasiado material para el espacio que se

dispone en el patio

GMAT
Descripcin
Las ubicaciones del material estn ms o menos establecidas, como no
hay sitio al final se terminan amontonando las cosas. Al sacar material a
otro patio mejorar. Algunas empresas argumentan que no quieren tirar
nada porque dicen que estn pagando un alquiler de terreno, aunque la
mayor parte no tira nada porque piensan que en algn momento les
puede hacer falta.
Clasificacin
Mejoras asignadas
42 Trasladar material, tirar material sobrante y organizar patio
Pgina 23 de 52
53
Falta definicin de lo que se debe y no se debe

enviar al parque

GMAT
Descripcin
En el parque aparecen los materiales que las empresas del grupo van
enviando. Al terminar las obras, se empaqueta todo y se manda al
parque, lo que provoca distintas situaciones:
- Encontrar en el patio paletas de sacos de cemento, roto el envoltorio de
plstico y rajados varios de los sacos: esto es absurdo, seguro que
nadie piensa en reutilizar ese cemento, pero si se intentara pasadas
pocas semanas, ya no servira. Parece mejor no enviar al parque ese tipo
de materiales e intentar revender al proveedor que suministr los sacos,
o bien enviarlos a la siguiente obra.
- Hay paletas de materiales que se ve que sirven, como repuestos de
hidrulica, que se reciben sin ningn tipo de documentacin, lo que
puede provocar que se pierdan, pero que si se quiere que se guarden en
el almacn, sin saber lo que es, no podr hacerse, o si se quiere que se
revisen, ocurrir lo mismo.
- Hay paletas que llegan con material mezclado, una parte con chatarra
en bolsas, que se supone que es para tirar, en cuyo caso no estamos
seguros que la mejor opcin sea enviarlo al parque, y otra parte de la
paleta con material que se ve que es vlido y reutilizable, y sobre el cual
el comentario es idntico que el del punto anterior.
- Las entradas y salidas al taller deberan estar controladas por BaaN
oHay zonas en donde el almacenamiento de materiales es peligroso, ya
que por ejemplo sobreponer de cualquier manera grandes piezas
cilndricas, puede suponer que puedan deslizarse por cualquier motivo y
provocar un accidente si en su cada pillan a una persona.
Clasificacin
Mejoras asignadas
43 Definir con las empresas lo que se debe y no enviar al parque
Pgina 24 de 52
54
Los equipos secundarios no se comparten con

otras empresas cuando estn desocupados

GMAT
Descripcin
Por ejemplo, hay un desarenador para una empresa del grupo y nueve
para otra, si el de la primera est averiado no pueden coger el de la otra
empresa del Grupo.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
44 Los equipos secundarios deberan ser propiedad del parque
45 Fijar precio de alquiler para transferencia de equipos entre empresas
55
Las empresas no reparan los equipos hasta que los

necesitan

GMAT
Descripcin
Las empresas no quieren reparar los equipos hasta que los necesitan
para retrasar el cargo, creando urgencias en las reparaciones, que
distorsionan la planificacin de los talleres.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
46 Establecer procedimiento de distintos precios de OTs
Pgina 25 de 52
56
Faltan medios para mover las mquinas en la

campa

GMAT
Descripcin
El personal que controla la colocacin y el material que hay en el patio
no depende del taller, sino de los gestores de material, lo que repercute
en que el parque se debe dotar de medios para entrar y sacar las
mquinas al o del taller.
Clasificacin
Movimentacin
Mejoras asignadas
47 Buscar los medios adecuados para mover las mquinas
57
Hay mucha gente en la campa del parque para

mover mquinas

GMAT
Descripcin
Hay mucha gente en la campa del parque slo para mover las mquinas
de un sitio a otro.
Las mquinas se mueven por falta de espacio, permanentemente,
operacin impuesta por la mencionada falta de espacio
Clasificacin
Movimentacin
Mejoras asignadas
1
Pgina 26 de 52
58
Los operarios que mueven el material del patio

estn asignados por gestor

GMAT
Descripcin
Cada gestor tiene una serie de personas que realizan el movimiento y
manejo de los materiales: descargarlos o cargarlos en los camiones,
dejarlos o recogerlos en el patio, llevarlos al taller o recogerlos del
mismo, etc.
Clasificacin
Movimentacin
Mejoras asignadas
48 Cambiar organizacin patio (jefe de patio + personal de patio)
59
Hay demasiados tipos de armaduras almacenadas

GMAT
Descripcin
Se podran reducir los 7 tipos de armaduras existentes (hay una
armadura que no se mueve desde hace tiempo, y otra que tiene la misma
resistencia que otra ms ligera y que es la que ms se utiliza).
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
49 Analizar qu armaduras sobran y presentar propuesta a cliente
Pgina 27 de 52
60
Retraso en las entradas y salidas del material del

patio en BaaN

GMAT
Descripcin
El retraso en el registro de los datos en BaaN es debido a que los
gestores de material no tienen formacin en BaaN y lo tienen que
comunicar al almacn para que desde all lo registren en el sistema.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
50 Formar en Baan a los gestores de material para que registren los datos
61
Retrasos en el envo del material a obra por

colapsos en el parque

GMAT
Descripcin
Todos quieren que el taller realice primero sus trabajos.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
62
Se enva material desde las obras sin hacer ningn

albarn

GMAT
Descripcin
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
51 Exigir el albarn para el material enviado desde obra
Pgina 28 de 52
63
Produccin no comunica por escrito los

movimientos de material entre las obras

GMAT
Descripcin
Se pierde mucho tiempo localizando dnde est cada material, se
necesitara que obra comunicase los movimientos del material y que se
introduzcan en BaaN.
Los gestores necesitan saber los movimientos del material de las
empresas a l asignadas. El material que haba en una obra, una vez
terminada, se enva al parque o a otra obra. El gestor solamente se
entera de lo que llega al parque. Cuando ese material en vez de enviarlo
al parque se enva a otra obra, el gestor no recibe ningn tipo de
informacin, lo que complica su labor.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
52 Debera ser Produccin quien cargase al sistema estos movimientos
53 Aplicar solucin de consumibles
64
El patio no se gestiona como una parte del almacn

GMAT
Descripcin
El patio gestiona materiales y cantidades, es decir, opera como un
almacn, pero no tiene los medios de que dispone un almacn para
realizar una misin similar.
Clasificacin
Mejoras asignadas
54 Gestionar el patio como una parte del almacn, para equipos grandes
Pgina 29 de 52
65
Las empresas no siempre envan la lista de

reparaciones a realizar

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
55 Resolver y unificar los procesos de apertura de OTs
66
No se ha definido un procedimiento para la

comunicacin de las averas desde Produccin al
jefe tcnico

TALL
Taller
Descripcin
Los Jefes tcnicos tienen repartidas las compaas, pero las compaas
llaman al que le merece ms confianza, ya que no se ha pasado ningn
comunicado indicndoles el procedimiento a seguir.
Esta situacin provoca:
- Hay muchas llamadas repetidas
- Hay llamadas a la persona que no deben
- Hay bloqueos por saturacin de trabajo en las personas que atienden
las llamadas.
- Hay demasiadas llamadas
- Se transmite informacin por telfono que es sensible a que se olvide y
a que se cree un problema, sin que exista una posterior confirmacin va
correo electrnico o Fax
- No hay fijadas las personas que deben llamar desde cada empresa ni a
quin debe llamar cada una de ellas. Hay llamadas que no es necesario
que se hagan limitando o saturando los recursos escasos disponibles,
como son los jefes tcnicos y que se podran recibir las llamadas por
otra persona o sustituir por el envo de una OT por correo electrnico.
Clasificacin
Mejoras asignadas
56 Definir procedimiento para la resolucin de averas en obra
Pgina 30 de 52
67
Se pierde la informacin de las averas

solucionadas telefnicamente en obra

TALL
Taller
Descripcin
No se registra ningn tipo de informacin de las averas solucionadas
telefnicamente con el maquinista o encargado, a las que no va ningn
mecnico.
Clasificacin
Mejoras asignadas
68
La solicitud de apertura de OTs no las abre el

peticionario del trabajo

TALL
Taller
Descripcin
La solicitud de apertura de OTs, se hace de muchas formas, todas sin
lgica y casi ninguna las abre quien debera hacerlo: el peticionario del
trabajo
En cada taller se hacen de una manera, en funcin de la capacidad del
jefe del taller o bien de otra serie distinta de situaciones o circunstancias
Clasificacin
Mejoras asignadas
57 Implantar sistema de gestin de mantenimiento
Pgina 31 de 52
69
La apertura de OTs en BaaN la realiza siempre el

almacn

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
70
Retraso en la apertura de OTs porque el

expediente no est dado de alta en BaaN

TALL
Taller
Descripcin
Las empresas se retrasan en dar de alta en BaaN sus expedientes,
cuando el almacn tiene que abrir una OT para comprar o cargar salidas
de material no puede porque la OT debe ir asignada a un expediente.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
Pgina 32 de 52
71
Los jefes de asistencia tcnica recibe muchas

llamadas telefnicas

TALL
Taller
Descripcin
Uno de los jefes tcnicos recibe unas 200 llamadas diarias ms las
llamadas que hace l, por lo que usa al da 3 o 4 bateras.
Clasificacin
Mejoras asignadas
58 Formar de forma intensiva al otro jefe de asistencia tcnica
59 Dar cursos de formacin al personal de obra
60 Aumentar plantilla fija y formar al personal
72
Problemas de apertura de OTs por peticin

telefnica a la hora de la comida

TALL
Taller
Descripcin
Si hay una avera a la hora de la comida, la apertura de la OT y la gestin
de la misma se retrasan hasta la llegada al parque.
Clasificacin
Mejoras asignadas
Pgina 33 de 52
73

TALL
Taller
Descripcin
El Servicio de Asistencia Tcnica decide a quin enviar a obra,
comunicndolo al jefe del taller mecnico, por lo que ste no puede
gestionar el taller. Hace la mayor parte de la labor del jefe de taller, al que
dejan sin contenido:
- SAT maneja al personal, decide quin va a cada obra, sin contar con la
opinin del responsable del taller, incluso aunque les haya asignado un
trabajo y no lo hayan terminado.
- SAT organiza las urgencias
- SAT organiza las subcontrataciones
- SAT organiza los recambios que debe disponerse en el almacn para
cada mquina
Clasificacin
Mejoras asignadas
61 El jefe del taller mecnico debe decidir a quin mandar a obra
74
El personal asignado a una reparacin nunca la

termina

TALL
Taller
Descripcin
Normalmente las personas que inician un trabajo, no son las que lo
terminan, ya que el Jefe de los Talleres y los Jefes Tcnicos le van
quitando personal para enviarlos a reparar averas. Esto es uno de los
problemas graves del taller.
No ha sido posible tener un planning para ver dnde estn los operarios,
debido a que no lo controla l.
Clasificacin
Mejoras asignadas
Pgina 34 de 52
75
Es difcil estimar el tiempo de reparacin de una

avera

TALL
Taller
Descripcin
No se pueden dar tiempos estimados por el plazo de recepcin de los
repuestos, o por el tiempo que tardan los talleres externos en reparar los
componentes, o porque las mquinas llegan al parque muy averiadas, no
tienen una sola avera, tienen muchas y no saben lo que se van a
encontrar cuando las empiezan a reparar. Las mquinas no siempre
salen bien reparadas del parque porque no da tiempo a comprobar el
correcto ajuste y funcionamiento de sus elementos.
Clasificacin
Mejoras asignadas
76
La previsin de trabajadores en talleres es

inadecuada

TALL
Taller
Descripcin
La planificacin del personal se hace visualmente, es decir, si hay
muchas OTs pendientes y se acumulan, se decide la necesidad de pedir
a un taller ms personal y si por el contrario se ve que baja el trabajo, se
pide retirar alguna persona de terceros. Esta forma de actuacin es muy
peligrosa, ya que suele conllevar retrasos en percibir la acumulacin de
OTs originando problemas con los clientes o al contrario, que se
alarguen los trabajos demasiado para que no les manden de vuelta a su
taller a los terceros, esto se ve favorecido por la falta de control de los
tiempos y del avance de los trabajos.
Clasificacin
Mejoras asignadas
62 Implantar sistema de planificacin y preparacin de trabajos
Pgina 35 de 52
77
El jefe del taller mecnico no tiene un planning de

entradas y salidas de mquinas

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
78
El almacn de repuestos est disperso, alejado y

mal situado

TALL
Taller
Descripcin
El almacn guarda materiales de consumo de los talleres de bajo valor,
como por ejemplo los electrodos.
Se debera revisar dicho criterio, ya que puede ser ms fcil tener en los
talleres (de calderera y mecnico) los materiales ms habituales de bajo
valor.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
Pgina 36 de 52
79
No hay una buena preparacin de las tareas a

realizar

TALL
Taller
Descripcin
Los talleres elctrico y de calderera no hacen una preparacin del
trabajo a realizar, previsin de repuestos, tiempo que debe durar el
trabajo y materiales que se van a requerir. Esto supone que el jefe del
taller va dando trabajo a los operarios por etapas, por lo que terminan
una tarea y acuden al jefe, ste les explica la siguiente tarea que deben
realizar, etc. Esta forma de trabajar, supone:
- No se controlan los tiempos ni se hacen previsiones para comparar con
la duracin real de los trabajos
- Se obliga al operario a dar muchos paseos para ver al jefe, comentarle
lo que ha hecho y esperar la siguiente tarea.
- No permite reducir los paseos al almacn ni la preparacin previa de
materiales
- Supone bloquear al jefe de taller con continuas visitas de sus operarios
para ver lo que han hecho y pensar en la tarea siguiente. Esto hace
dedicar a los jefes mucho tiempo en algo improductivo y todo por no
dedicar un poco de esfuerzo a primera hora del da para organizar los
trabajos de dicho da.
En cuanto al taller mecnico, solamente en el 30% de los casos el jefe de
taller mecnico realiza la preparacin de trabajos, pero sin asignacin de
tiempos y sin enumerar los repuestos que se deben emplear, por lo que
se debe mejorar.
Clasificacin
Mejoras asignadas
Pgina 37 de 52
80
En el plazo que las empresas dan para reparar la

mquina, muchas veces no da tiempo a comprobar
la reparacin

TALL
Taller
Descripcin
Debido al plazo de entrega de los repuestos necesarios, o por falta de
personal, no da tiempo a comprobar la reparacin en el taller y los
defectos salen en la obra. La comprobacin de las mquinas despus de
cada reparacin detectara los fallos y se podran solucionar en el parque.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
81
Faltan medios para mover las mquinas en el taller

TALL
Taller
Descripcin
El taller mecnico tiene problemas de falta de medios de movimentacin
de mquinas, por lo que se demoran los trabajos. Dependen de
carretillas de horquillas que adems son diesel, lo que en teora est
prohibido su uso en interiores, y comparte este medio con el servicio de
limpieza.
El movimiento de las mquinas en el taller, en especial en la seccin
destinada a mecnica, debe hacerse con medios del taller o esperar a
que gestin de materiales tenga libre gra y operario para darles el
servicio que necesitan
Clasificacin
Movimentacin
Mejoras asignadas
Pgina 38 de 52
82
Se subcontratan pocos trabajos del taller de

calderera

TALL
Taller
Descripcin
Se subcontratan los trabajos del taller de calderera con plazo superior a
tres das.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
64 Subcontratar trabajos de calderera, dejando un minitaller en el taller mecnico
83
Se subcontrata pocos trabajos del taller mecnico

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
65 Subcontratar ms trabajos en taller mecnico (bombas, reductores y motores)
84
En el taller elctrico es posible externalizar la

mayora de los trabajos

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
66 Definir los trabajos que es posible subcontratar en el taller elctrico
Pgina 39 de 52
85
Hay puestos de soldadura que no cumplen las

normativas de seguridad y ambiental

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
67 Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos que lo necesiten
86
El taller mecnico est sucio y desordenado

TALL
Taller
Descripcin
El taller mecnico est sucio y desordenado. Hay muchos latiguillos,
unos encima de otros, sin que conste en cada uno el dimetro, la
longitud, el tipo de rosca, la presin, etc. Se ven muchos trabajos a
medias, mucha ms gente que puestos o bancos de trabajo y se utiliza
un tipo de organizacin por parejas en parte obligados por la necesidad
de ayuda para mover las piezas o las mquinas.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
68 Limpiar el taller y ordenar los puestos de trabajo, reparar el suelo y pintarlo
69 Implantar metodologa 5S en taller mecnico
87
El taller no rene las caractersticas necesarias en

cuanto a superficie, alturas, puertas y accesos

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
Pgina 40 de 52
88
Se deja material enviado desde las obras para

reparar en cualquier sitio por falta de espacio

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
70 Tirar material sobrante y organizar el taller
89
El taller est lleno de cosas sin reparar o a medio

reparar

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
90
Los talleres mecnico y de calderera estn al

fondo de un vial

TALL
Taller
Descripcin
Estos talleres estn colocados al fondo de un acceso estrecho, lo que
supone muchos desplazamientos y movimientos permanentes de las
mquinas.
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
Pgina 41 de 52
91

TALL
Taller
Descripcin
Cuando se enva al parque una mquina con objeto de realizar un
mantenimiento elctrico (cosa que ocurre en muy pocas ocasiones), no
es posible hacer el trabajo en el taller elctrico, dadas las reducidas
dimensiones del mismo. Debe hacerse en el taller mecnico, suponiendo
desplazamientos y paseos del personal.
Clasificacin
Mejoras asignadas
1
92
Los partes de trabajo de los mecnicos los revisa

el jefe de taller

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
93
Los partes de trabajo muchas veces estn mal

rellenados

TALL
Taller
Descripcin
Muchas veces faltan datos (por ejemplo el nmero de expediente) que
posteriormente hay que buscar para poder realizar las gestiones en el
sistema.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
71 Exigir a los mecnicos rellenar bien los documentos
Pgina 42 de 52
94
Los mecnicos entregan sus partes cuando

vuelven al taller

TALL
Taller
Descripcin
Pueden llegar mecnicos que han estado fuera 2 ms semanas y
entregan todos los partes juntos, no siempre estn bien rellenados y el
jefe del taller mecnico tiene que estar averiguando datos que faltan.
Clasificacin
Mejoras asignadas
72 Enviar los partes diariamente desde obra
95
El cierre de las OTs del taller se realiza desde el

almacn

TALL
Taller
Descripcin
El almacn hace listados de las OTs abiertas, las pasa a los jefes de
taller y stos le van indicando las que debe ir cerrando. No las cierran los
jefes de taller.
Las fechas de cierre de las OTs no son reales, se pone la fecha en la que
los jefes tcnicos y de los talleres entregan los listados con la indicacin
de OTs cerradas.
Clasificacin
Mejoras asignadas
73 Redefinir proceso de cierre de OTs
Pgina 43 de 52
96
La distribucin del personal en el taller mecnico

no es adecuada

TALL
Taller
Descripcin
De 30 personas pertenecientes al taller mecnico, slo 7 son del Parque
de Maquinaria y el resto subcontratados.
Trabajar a base de subcontratas tiene la ventaja de mayor flexibilidad y
facilidad de adaptar la plantilla segn necesidades. Por el contrario, tiene
los inconvenientes de:
- Difcil motivacin, an con la amenaza de que si no funcionan bien se
les puede despedir. No es su problema sino del dueo del taller donde
trabajan.
- No es fcil pensar en un plan de formacin del personal que no es
propio
- Si no hay una poltica clara de que a las personas que destaquen
ofrecerles un contrato fijo en el Parque de Maquinaria, los que valen se
irn en poco tiempo.
- No es seguro que ese sistema sea ms barato, ya que los dueos de los
talleres tienen que ganar, lo que supone que pagan el sueldo de un
operario ms el beneficio de su empresario.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
97
Los mecnicos no son capaces de resolver solos la

mayora de las averas

TALL
Taller
Descripcin
Los mecnicos no son capaces de resolver la mayora de las averas que
se encuentran en su trabajo.
El envo a obra de personas que no sepan manejarse correctamente para
reparar cualquier avera es dar mala imagen a las empresas del grupo y
al cliente
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
74 Negociar con los fabricantes mayor y mejor asistencia tcnica
Pgina 44 de 52
98
Los jefes tcnicos no realizan el trabajo que

deberan

TALL
Taller
Descripcin
Los jefes tcnicos no forman a los mecnicos, no estudian problemas de
averas repetitivas, no negocian con fabricantes, etc.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
75 Exigir que los jefes de taller realicen trabajo organizativo
99
El mecnico que repara averas guiado a travs del

mvil produce prdidas

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
Pgina 45 de 52
100
El jefe provisional de calderera es un buen

soldador pero no es un jefe de taller

TALL
Taller
Descripcin
Paco Vega es un Jefe de taller circunstancial, mientras se busca y forma
un nuevo jefe de taller. Esto es bueno si efectivamente es una situacin
circunstancial hasta que llegue el nuevo jefe del taller. Sin embargo Paco
Vega es un soldador y no un Jefe de taller, por lo que hay que buscar
rpidamente su relevo.
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
101
Muchos operarios del taller de calderera son

soldadores, pero no saben de calderera

TALL
Taller
Descripcin
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
77 Preparar plan de formacin para el personal del taller de calderera
102
Falta formacin en el conocimiento de las

mquinas por parte de los maquinistas

TALL
Taller
Descripcin
Esto conlleva el que la informacin de las averas sea muy deficiente.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
78 Tener en obra buenos maquinistas y buenos encargados
Pgina 46 de 52
103
Falta formacin en los jefes de taller sobre

aplicaciones informticas

TALL
Taller
Descripcin
El jefe del taller mecnico no tiene cursos de informtica, podran
mejorar su conocimiento con algn curso de formacin.
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
79 Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller e impartirles formacin
104
Falta de formacin en los jefes tcnicos

TALL
Taller
Descripcin
Los Jefes tcnicos reconocen que les falta formacin en varios temas y
en especial en hidrulica
Clasificacin
Formacin
Mejoras asignadas
80 Preparar plan de formacin para los jefes tcnicos
Pgina 47 de 52
105
El Parque de Maquinaria no participa en las

negociaciones a la hora de invertir en maquinaria
nueva

TALL
Taller
Descripcin
En este momento compran mquinas todas las empresas del grupo sin
informar al Parque de Maquinaria y cuando se averan, no hay repuestos,
ni documentacin, ni el vendedor puede asesorar o prestar apoyo para
reparar la mquina.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
81 Involucrar al Parque de Maquinaria en la adquisicin de nueva maquinaria
106

DEL
Delineacin
Descripcin
El delineante realiza las siguientes actividades:
- Controla lo que hacen los talleres
- Las piezas pendientes de entregar
- Qu piezas hay que acelerar y pasar su trabajo delante de otros
anteriores (fijar las urgencias)
- Controlar cmo se estn realizando los pedidos, aclarar tcnicamente
las dudas, etc.
Clasificacin
Mejoras asignadas
82 Formar tcnicamente al personal de compras
Pgina 48 de 52
107
El delineante hace mucho trabajo de administracin

DEL
Delineacin
Descripcin
- Recibe las OTs terminadas
- Revisa quin las ha hecho
- Revisa los tiempos
- Mete los datos en BAAN
Clasificacin
Mejoras asignadas
83 Definir funciones administrativas
108
El delineante slo dedica el 25% de su trabajo en

actividades de delineacin

DEL
Delineacin
Descripcin
El delineante debera centrarse en su trabajo bsico: delineacin.
Clasificacin
Mejoras asignadas
84 Aumentar trabajo de desarrollo de mejoras en los equipos
109
Las funciones de RRHH las desempea el

delineante

RRHH
Recursos Humanos
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
85 Pasar funciones de RRHH a Administracin
Pgina 49 de 52
110
No se evala al personal del Parque de Maquinaria

RRHH
Recursos Humanos
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
86 Definir e implantar sistema de evaluacin del personal
111

RRHH
Recursos Humanos
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
87 Definir objetivos por rea
112
El proceso de peticin de transportes no es lgico

TRAN
Transportes
LOG
Logstica
Descripcin
La solicitud del pedido no se abre inicialmente a travs de BaaN
directamente, es un formato en Word que se registra en el sistema
informtico cuando llega al Parque de Maquinaria.
Clasificacin
Mejoras asignadas
88 Implantar sistema de apertura de OTs de transporte, desde BaaN
Pgina 50 de 52
113
No hay definidas funciones para la gente de

transporte

TALL
Taller
LOG
Logstica
Descripcin
Hay personas para trfico, administrativos pero todos realizan todo
tipo de tareas.
Clasificacin
Mejoras asignadas
89 Definir funciones para el personal de transportes
114
Produccin bloquea las facturas de los transportes

con incidencias

TALL
Taller
LOG
Logstica
Descripcin
Hay problemas con las facturas que bloquea Produccin. Transportes
necesitara que Produccin comunicara la incidencia y el perjuicio
econmico, para poder negociar la penalizacin con los proveedores.
Actualmente tiene acuerdos verbales para equilibrar las penalizaciones
que son a causa de Produccin y a causa del transportista.
Clasificacin
Empresas
Mejoras asignadas
90 Establecer procedimientos para la resolucin de incidencias de transportes
Pgina 51 de 52
115
Hay muchas incidencias en las facturas de

transportes

TALL
Taller
LOG
Logstica
Descripcin
Un 30% del tiempo de Transportes se dedica a resolver incidencias de
facturas. Siempre faltan datos (n pedido, kilmetros, precio)
Debera ser Administracin quien cotejara la hoja de ruta con el pedido
(el transportista enva la factura junto con la hoja de ruta)
Clasificacin
Otros
Mejoras asignadas
116
Compras no est integrado en Logstica

TALL
Taller
LOG
Logstica
Descripcin
Clasificacin
Mejoras asignadas
91 Integrar Compras en Logstica
Pgina 52 de 52

ANEXOS
ANEXO 8:
MATRIZ MEJORAS-PROBLEMAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a67
MATRIZ DE MEJORAS Y PROBLEMAS

MEJORAS
PROBLEMAS
La parcela del parque est atravesada por dos lneas areas de alta tensin
Hay una caada de paso de ganado que atraviesa la parcela
En la parcela del Parque est tambin el parque de una empresa del Grupo
Las licencias y permisos de apertura y actividad no estn en orden
Hay falta de las infraestructuras necesarias
El personal del Parque ficha lejos de su puesto de trabajo
El horario del personal del Parque es mejorable
Se realizan pedidos de material sin pasar por Compras
No est definido quin est autorizado a hacer solicitudes de compras
No existe documentacin relacionada con la homologacin de los proveedores
En pedidos del taller mecnico y de asistencia tcnica, Compras requiere informacin tcnica
BAAN no da el precio que se necesita en Compras
Los pedidos sin precio (precio cero) no se pueden visar hasta que se introduce el precio
Modificaciones posteriores al visado del pedido pueden provocar problemas al recepcionar el pedido y/o la factura
Los visados se retrasan mucho por no adaptarse a las necesidades del parque
No hay un buen seguimiento de la entrega de materiales
Se producen distintas incidencias en facturas
Problemas causados por la eliminacin de pedidos en BAAN
Problemas cuando falta la responsable de Administracin
Fallos de contabilidad en facturas de autnomos
Llegan a Administracin partes incorrectos
Los partes de trabajo siempre llegan con retraso, lo que implica retrasos en los pedidos
Hay mucho trabajo administrativo en el Parque
No hay definidos niveles de stocks en almacn
Se usan distintas denominaciones para las mismas piezas
Algunos transportistas entregan el material a cualquier persona sin dar entrada al sistema
La recepcin en el almacn slo verifica que la cantidad concuerde con el albarn
A veces no se avisa a la persona que ha solicitado el material de la recepcin de ste
El encargado de introducir los albaranes no tiene sustituto formado
Los pedidos urgentes provocan recibir material sin albarn
La empresa partcipe no enva el albarn del material enviado a obra desde proveedor
El proveedor del gasleo nunca enva los albaranes
En la jornada semanal no da tiempo a colocar todo el material del almacn
Hay muchos tipos de repuestos similares en el almacn
El taller a veces no elabora la solicitud para peticin de envo a obra de una pieza reparada
A veces hay problemas de transporte para el suministro del material de una reparacin
Las salidas de material se registran en BAAN con retraso
La lista de materiales se enva a las empresas en contadas ocasiones
El inventario anual es complejo porque no se cierra el almacn
Demasiado trabajo administrativo en el almacn
No se hace seguimiento del control de los alquileres
Existe mucha rotacin del personal, por lo que continuamente hay que estar formando a la gente
Elevado absentismo de los operarios del almacn
Produccin no solicita todo el material que necesita para iniciar una obra
Produccin pide el material con muy poco tiempo, casi siempre con urgencia
Problemas en peticiones de material de produccin a los gestores por la denominacin
Hay demasiado material para el espacio que se dispone en el patio
Falta definicin de lo que se debe y no se debe enviar al parque
Los equipos secundarios no se comparten con otras empresas cuando estn desocupados
Las empresas no reparan los equipos hasta que los necesitan
Faltan medios para mover las mquinas en la campa
Hay mucha gente en la campa del parque para mover mquinas
Los operarios que mueven el material del patio estn asignados por gestor
Hay demasiados tipos de armaduras almacenadas
Retraso en las entradas y salidas del material del patio en BAAN
Retrasos en el envo del material a obra por colapsos en el parque
Se enva material desde las obras sin hacer ningn albarn
Produccin no comunica por escrito los movimientos de material entre las obras
El patio no se gestiona como una parte del almacn
Las empresas no siempre envan la lista de reparaciones a realizar
No se ha definido un procedimiento para la comunicacin de las averas desde Produccin al jefe tcnico
Se pierde la informacin de las averas solucionadas telefnicamente en obra
La solicitud de apertura de OTs no las abre el peticionario del trabajo
La apertura de OTs en BAAN la realiza siempre el almacn
Retraso en la apertura de OTs porque el expediente no est dado de alta en BAAN
Los jefes de asistencia tcnica recibe muchas llamadas telefnicas
Problemas de apertura de OTs por peticin telefnica a la hora de la comida
El personal asignado a una reparacin nunca la termina
Es difcil estimar el tiempo de reparacin de una avera
La previsin de trabajadores en talleres es inadecuada
El jefe del taller mecnico no tiene un planning de entradas y salidas de mquinas
El almacn de repuestos est disperso, alejado y mal situado
No hay una buena preparacin de las tareas a realizar
En el plazo que las empresas dan para reparar la mquina, muchas veces no da tiempo a comprobar la reparacin
Faltan medios para mover las mquinas en el taller
Se subcontratan pocos trabajos del taller de calderera
Se subcontrata pocos trabajos del taller mecnico
En el taller elctrico es posible externalizar la mayora de los trabajos
Hay puestos de soldadura que no cumplen las normativas de seguridad y ambiental
El taller mecnico est sucio y desordenado
El taller no rene las caractersticas necesarias en cuanto a superficie, alturas, puertas y accesos
Se deja material enviado desde las obras para reparar en cualquier sitio por falta de espacio
El taller est lleno de cosas sin reparar o a medio reparar
Los talleres mecnico y de calderera estn al fondo de un vial
Los partes de trabajo de los mecnicos los revisan el jefe de taller o Ral
Los partes de trabajo muchas veces estn mal rellenados
Los mecnicos entregan sus partes cuando vuelven al taller
El cierre de las OTs del taller se realiza desde el almacn
La distribucin del personal en el taller mecnico no es adecuada
Los mecnicos no son capaces de resolver solos la mayora de las averas
Los jefes tcnicos no realizan el trabajo que deberan
El mecnico que repara averas guiado a travs del mvil produce prdidas
El jefe provisional de calderera es un buen soldador pero no es un jefe de taller
Muchos operarios del taller de calderera son soldadores, pero no saben de calderera
Falta formacin en el conocimiento de las mquinas por parte de los maquinistas
Falta formacin en los jefes de taller sobre aplicaciones informticas
Falta de formacin en los jefes tcnicos
El Parque no participa en las negociaciones a la hora de invertir en maquinaria nueva
El delineante hace mucho trabajo de administracin
El delineante slo dedica el 25% de su trabajo en actividades de delineacin
Las funciones de RRHH las desempea el delineante
No se evala al personal del Parque
El proceso de peticin de transportes no es lgico
No hay definidas funciones para la gente de transporte
Produccin bloquea las facturas de los transportes con incidencias
Hay muchas incidencias en las facturas de transportes
Compras no est integrado en Logstica
1
1
2
3
4
5
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91
X
X X
X
X
X
X
10
X
X
11
12
13
14
X
X
15
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17
18
X
X
X
19
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21
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23
24
X
X
25
X X
26
X X
27
28
X
X
X
29
30
31
32
33
34
35
36
X
X
37
38
39
40
41
X
X X
X
X
42
43
44
45
X
X
X X
46
X
X
47
48
49
50
51
X
X
52
53
X X
54
55
56
57
X
X
58
59
60
61
X
X X X
62
63
64
65
66
X
X
X
X
X
X
67
68
69
70
71
72
X
X
X X X
X
X
73
74
75
X
X
76
77
78
X
X
79
80
81
X
X
82
83
84
85
X X
86
87
X
X
88
89
90
91
92
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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11
12
13
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82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
PROBLEMAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
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84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
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106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
X
X
X
X
93
94
95
96
97
X
X
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
MEJORAS
Actualizar y regularizar las licencias de actividad y apertura
Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio y buscar soluciones
Establecer con Contabilidad el desglose en las facturas
Controlar y exigir a las empresas partcipes el envo de los albaranes
Exigir a l proveedor del gasleo el envo de los albaranes
El taller debera rellenar la solicitud en BAAN y comunicarlo al almacn
Exigir a las empresas partcipes que comuniquen el movimiento del material alquilado
TEC debera gestionar todos los alquileres
Estudiar problemas de motivacin
Disear formato para la solicitud del material desde Produccin
Los equipos secundarios deberan ser propiedad del parque
Formar en BAAN a los gestores de material para que registren los datos
Exigir el albarn para el material enviado desde obra (hoja ruta Pantallas)
Debera ser Produccin quien cargase al sistema estos movimientos
Aplicar solucin a Tcnicas Avanzadas (consumibles)
Gestionar el patio como una parte del almacn, para equipos grandes
Implantar sistema de planificacin y preparacin de trabajos
Ampliar espacio delante de los talleres
Subcontratar trabajos de calderera, dejando un minitaller en el taller mecnico
Subcontratar ms trabajos en taller mecnico (bombas, reductores y motores)
Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos que lo necesiten
Limpiar el taller y ordenar los puestos de trabajo, reparar el suelo y pintarlo
Definir el perfil del nuevo jefe de taller de calderera a contratar
Tener en obra buenos maquinistas y buenos encargados
Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller e impartirles formacin
Establecer procedimientos para la resolucin de incidencias de transportes

ANEXOS
ANEXO 9:
INFORME DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a69
Informe de oportunidades de mejora

N Mejora
Descripcin
Buscar una solucin definitiva para

el parque
Se debe buscar una localizacin nueva, adecuada y definitiva para el parque de maquinaria, pensando en que pueda
tener un nuevo lay out.
Duracin
est. (mes)
rea
DIRECCION
DIRECCION
Se deberan unificar los dos talleres, el del Parque de Maquinaria y el propio de una empresa del Grupo, con ahorro
de espacio en una zona donde ste es escaso, ahorro de personal, de costes, sinergias en la utilizacin de uno o dos
operarios con tornos y fresas, en la utilizacin de prticos o elementos para mover las mquinas, las estaciones de
soldadura, etc.
DIRECCION
Actualizar y regularizar las licencias

de actividad y apertura
Revisa la documentacin existente, hablar con el Ayuntamiento para ver cmo regularizar la situacin y hacer los
trmites precisos para ello.
DIRECCION
Hay que habilitar una zona cubierta donde ubicar los puestos de soldadura a la intemperie actuales y se debera
disponer de una solera con pendiente y desages hacia una balsa de decantacin y separacin de grasas tanto en el
taller como en la zona de lavado de mquinas.
DIRECCION
Instalar nuevos terminales de fichaje

en talleres y almacn
Modificar el fichaje, poniendo un terminal en cada taller y almacn, aprovechando para capturar los datos de cargos
de horas a OTs, es decir, buscando ms aplicaciones a los terminales de fichajes.
El nuevo sistema de fichaje deber indicar al fichar si es una entrada o salida de la jornada de trabajo, si es salida al
mdico o enfermedad, formacin, si van a una obra, etc., o incluso si fichan para empezar o terminar una OT.
DIRECCION
Pensamos que sera preferible hacer dos turnos, uno de 6 a 14 horas y el otro de 14 a 22 horas. Esto requerira
mejorar el alumbrado de la zona exterior, ya que muchas mquinas se reparan fuera del taller, en el patio. Habra
menos lo y aglomeracin en los talleres, habra ms horas de atencin a las compaas del grupo y habra mejor
control del personal en cada momento en el patio. El nico problema es que se complica la supervisin, pero
posiblemente los mantos actuales se podran poner a trabajar a turno.
DIRECCION
- Materiales dados de alta en el almacn: Su reposicin en el futuro deber ser automtica, va informtica, el
responsable tcnico dar la conformidad tcnica a la compra, asegurando que dicho material va a continuar
consumindose, y en funcin del precio, el Almacn o Compras lanzarn el pedido.
- Materiales hasta cierto valor o a talleres externos con los que se acuerden pedidos abiertos: El Almacn o el Taller,
con visado de un responsable, realizarn los pedidos, enviando siempre copia a Compras y a Almacn (en el caso
del Taller).
- Pedidos urgentes: Si los talleres con los que hay acuerdos de pedidos abiertos no los pudiesen servir, hay que
definir los lmites hasta donde puede visar el Jefe de Talleres y deber ser Compras o el Director del Parque de
Maquinaria quien tome la decisin de a qu taller hacer el pedido.
- Resto de pedidos: Analizar y simplificar procedimientos actuales para acortar el lead time y reducir trabajo
administrativo.
COMPRAS
Implantar proceso de homologacin

de proveedores
La homologacin de proveedores debe intentar conseguir acuerdos de calidad concertada.
COMPRAS
Pgina 1 de 11
Duracin
est. (mes)
N Mejora
Descripcin
10 Establecer informacin mnima a

suministrar por el taller a Compras
Establecer qu informacin mnima debe dar el taller a Compras para que pueda realizar el pedido, sin requerir
aclaraciones posteriores, y revisar si necesitan formacin tcnica los compradores
COMPRAS
11 Correccin del sistema de

imputacin de precios
Ya se ha pedido a BaaN.
COMPRAS
COMPRAS
12 Analizar las causas por las que

salen pedidos sin precio y buscar
soluciones
rea
Analizar el sistema de visados de BaaN y definir los importes mximos para visado. Definir, junto con los lmites de
visado, el procedimiento cuando el valor del pedido vara por encima de un porcentaje determinado.
COMPRAS
14 Implantar control y seguimiento del

plazo de entrega del material
La implantacin de este sistema ya se ha solicitado a Informtica.
COMPRAS
15 Medir las incidencias en las facturas

y poner planes de actuacin
Se deben definir indicadores para medir las incidencias en las facturas (por proveedor, por tipo de incidencia) y
poner planes de actuacin para que vayan disminuyendo
ADMON
16 Ver si se puede evitar la eliminacin

de pedidos en BaaN
ADMON
ADMON
18 Establecer con Contabilidad el

desglose en las facturas
EMPRESAS
19 Cambiar sistema de visado de los

partes de trabajo
Los debera revisar primero el jefe de taller y despus pasarlos a los responsables de asistencia tcnica, que son
quienes saben dnde han estado los mecnicos
TALLER
Buscar tecnologas para rellenar partes con lpiz ptico, enviando la informacin va SMS o e-mail
TALLER
21 Revisar documentacin
administrativa
Hay que revisar el contenido de todos los trabajos administrativos: documentos que se reciben, documentos que se
emiten, dnde y quin los rellena, a quin van, etc, de forma que los que sea posible, se rellene un formulario en
Word o Excell directamente desde el ordenador y se transmita por correo electrnico a las personas que deben
recibir dichos impresos, as como la introduccin o captura en Baan de la informacin pertinente.
ADMON
22 Introducir los datos de las OTs

mediante cdigo de barras
En el caso de las OTs del taller, el jefe de taller despus de la apertura de la OT, debera darle al operario una hoja
de preparacin con los repuestos necesarios, en la que conste en su cabecera en cdigo de barras, el nmero de la
OT. El operario, cada vez que inicia o termina una OT, acude al terminal de fichaje del taller, ficha el inicio o el final de
un trabajo y pasa el lpiz ptico por el cdigo de la hoja recibida del jefe del taller. La hoja se recibe a su vez en el
almacn, lo que les permite preparar el material que se necesita para cada OT con anticipacin, e incluso se puede
pensar en buscar un aprendiz o mozo para dedicarlo a poner en cajas el material de cada OT y llevarlo del almacn a
los talleres, reduciendo los paseos de los oficiales, de forma que se les pueda controlar ms.
TALLER
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N Mejora
Descripcin
23 Implantar sistema de gestin de

almacenes
Implantar un sistema de gestin especfico para el almacn de repuestos, que la mayora de las veces viene incluido
en un sistema de gestin del mantenimiento, pudiendo:
- Saber ubicaciones
- Controlar el stock por referencia
- Controlar el punto de pedido y la cantidad a pedir
- Realizar los pedidos de reaprovisionamiento de forma automtica.
- Ayudar a la recepcin de pedidos y mercancas
- Ayudar a mejorar la productividad del almacn, eliminando al menos una persona
- Conocer y controlar el proveedor, el precio ltimo, el medio, etc.
Se ha pedido a Informtica poder trabajar en BaaN.
Si se dota al almacn de un ordenador con un programa de gestin de repuestos de mantenimiento, se podran
reducir los efectivos del almacn, ya que:
- Se puede capturar la identidad de los operarios e introducirla a la hora de sacar un repuesto pasando una tarjeta
magntica de identificacin.
- Al abrirse la puerta se dispara un foco y se inicia la grabacin por cmara del acceso al almacn del operario,
quedando reflejado y grabado qu operario entr, a qu hora, etc.
- El operario recoge el material que necesita y lo apunta. El registro del material recogido se puede realizar con el
scanner de cdigo de barras, de forma que pasando, tecleando o escaneando la OT y el cdigo del repuesto, la
entrada de datos por ordenador pueda ser automtica y sencilla, sin papeles.
- Solamente habra por la maana operarios para recepcin y supervisin de los pedidos, ya que aunque se hagan
automticamente por el ordenador, los debe supervisar un responsable.
- Al quitar el trabajo de despachar mercanca y de manejo de bonos de salida de material, cargos a OTs, etc, todo lo
que en la actualidad es gestin manual y papeleo, se puede dejar el almacn con dos o tres personas.
- Es necesario un programa de gestin de mantenimiento de forma que se pueda conocer de forma automtica el
estado del pedido de un repuesto o conocer cuando un repuesto ha llegado al almacn, inmediatamente de haberse
recepcionado su pedido, etc.
24 Definir stocks mnimos y punto de

pedido
Duracin
est. (mes)
rea
ALMACEN
ALMACEN
25 Estandarizar el nombre del material

e introducir cdigo de barras
Los operarios que solicitan material son responsables de averiguar el cdigo de la pieza que estn pidiendo.
ALMACEN
26 Definir procedimiento de recepcin

del material
- En cada pedido debe figurar la persona que recepcionar el material

- El almacn debe tener un listado con lo pendiente de recibir, n de pedido, cantidad, proveedor y solicitante, que
debera obtenerse de BaaN a diario. A partir de este listado comprobar que se ha recibido todo, y comunicar al
solicitante de la recepcin, informndole de si se ha recibido todo lo que se ha pedido.
- La persona de seguridad debe avisar al almacn de la llegada de material a recepcionar, y exigir al transportista el
albarn firmado cuando sale por la puerta.
- La recepcin del material pedido con urgencia por el taller se debe hacer en el almacn sobre la furgoneta en la que
llega y descargarla en el taller.
ALMACEN
27 Formar en BaaN a dos personas

mnimo para cargar albaranes
ALMACEN
28 Controlar y exigir a las empresas

partcipes el envo de los albaranes
EMPRESAS
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N Mejora
Descripcin
29 Exigir al proveedor de gasleo el envo

de los albaranes
Duracin
est. (mes)
rea
ALMACEN
TALLER
ALMACEN
32 El taller debera rellenar la solicitud

en BaaN y comunicarlo al almacn
TALLER
30 Reubicar referencias del almacn en

el taller y en el fabricante
- Buscar aquellas referencias que no es necesario controlar y que simplemente se reparte su consumo de forma
pactada con las empresas del grupo (nos referimos a tuercas, tornillos, grasa, aceites, trapos de limpieza, electrodos,
hojas de sierra, discos de corte, etc). Dichas referencias deberan estar directamente en el taller y cuando se gaste
una caja, se reemplaza por otra. El consumo se mide a final de mes y se reparte el gasto.
- Debera haber menos repuestos en el almacn del parque y apoyarse ms en exigir que los fabricantes,
distribuidores o representantes, etc, tengan ellos la mayor parte del repuesto, al menos el ms caro.
33 Revisar acuerdos con proveedor de

transporte y rutas
Los acuerdos con los proveedores deben incluir eventuales recogidas urgentes.
ALMACEN
34 Enviar la lista de materiales a todas

las empresas
Con el sistema de gestin de mantenimiento y el sistema de cdigo de barras propuestos no debera resultar
complicado.
GMAT
35 Planificar salidas de material y

organizar almacn
Planificar las salidas del material de las obras que van a estar en ejecucin durante el tiempo que se realiza el
inventario, y en base a esto organizar el almacn.
ALMACEN
36 Exigir a las empresas partcipes que

comuniquen el movimiento del
material alquilado
EMPRESAS
37 TEC debera gestionar todos los

alquileres
EMPRESAS
DIRECCION
39 Disear formato para la solicitud del

material desde Produccin
Se debe disear un documento que debern rellenar en formato electrnico por una parte los de obra y de la otra en
la oficina de produccin, as como definir qu documentos se le deben entregar al gestor, con el fin de facilitarle y
hacer que su trabajo sea ms fcil y ms preciso.
EMPRESAS
40 Fijar plazos mnimos con Produccin

para evitar urgencias
Controlar el porcentaje de peticiones de material con urgencia
EMPRESAS
41 Realizar la solicitud del pedido por

ordenador
Si se pudiera pedir a travs de ordenador sera mejor, porque as se tendra que especificar inequvocamente al
material
EMPRESAS
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N Mejora
Descripcin
42 Trasladar material, tirar material

sobrante y organizar patio
- Como solucin de emergencia, se debera trasladar material de la campa a otro terreno. Esta solucin liberara los
viales y dejara espacio para poder mover las mquinas sin necesidad de cambiar continuamente de sitio las mismas.
- Tirar material sobrante de las empresas:
* 20% del material de empresa de pantallas y pilotes
* 10% del material de empresa de pequeo dimetro
* Material de IFC Sur
- Organizar la campa, intentando ubicar de forma lgica los materiales y, si es posible, informatizar qu hay en cada
zona y cmo se debe manejar cada material, de quien es, quien puede pedirlo, etc.
- Eliminar personal que hay controlando el material de la campa, implantando las medidas anteriormente expuestas.
- Tirar todo lo que sobra del patio:
* Los elementos que como los pallets de sacos de cemento o pallets con sacos de elementos irrecuperables, se
poda hacer una limpieza y tirarlos.
* Mquinas que se van a dar de baja. Se debera hacer canibalismo, sacndoles los elementos que pueden tener
algn valor y el resto tirarlos.
43 Definir con las empresas lo que se

debe y no enviar al parque
44 Los equipos secundarios deberan
ser propiedad del parque
Los equipos secundarios deberan ser propiedad del parque y as sacar el mximo rendimiento
Estudiar los equipos auxiliares, que son muy similares: bombas, zarandas, desarenadores, inyectoras de bentonita,
etc. de forma que haya un pool propiedad del parque, que suministre, alquile o preste sus mquinas a las empresas
del grupo (o tambin a otras empresas que no sean competencia directa) y cobre una cantidad por da. Al final de la
utilizacin de la mquina, se devuelve al parque, se revisa, se cargan los costes por los daos causados en la
mquina a la empresa que la ha utilizado y si hiciesen falta ms nmero de mquinas, es el parque el que decide
comprar, alquilar o tomar la decisin que considere ms adecuada.
45 Fijar precio de alquiler para

transferencia de equipos entre
empresas
Duracin
est. (mes)
rea
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
46 Establecer procedimiento de
distintos precios de OTs
Debera haber distintos precios para las OTs de los trabajos planificados y de los trabajos urgentes, y tambin de los
trabajos cuando hay personal parado en el parque.
EMPRESAS
47 Buscar los medios adecuados para

mover las mquinas
Investigar los medios utilizados para mover las mquinas. Buscar los medios adecuados en cada caso y para cada
mquina. Ver si interesa comprar o alquilar las gras o carretillas.
Estudiar la conveniencia de tener polipastos, brazos o minipuentes en el taller mecnico para facilitar el movimiento
de las piezas y elementos pesados (parece necesario instalar unos brazos con polipastos que muevan pesos de 3 a
5 Tm en un radio de 8 a 10 metros). Es imposible en el taller actual disponer de elementos grandes para mover
mquinas, lo que solo ser posible con gras o elementos mviles ajenos al taller.
GMAT
48 Cambiar organizacin patio (jefe de

patio + personal de patio)
Sera ms lgico considerar al patio como otro taller, con X personas y que el Jefe del Patio, vaya recibiendo una
serie de peticiones de movimiento de materiales de los gestores, con una prioridad determinada o una fecha de
disponibilidad del material, que es la que dicho jefe de taller, deber ir cumpliendo.
GMAT
49 Analizar qu armaduras sobran y

presentar propuesta a cliente
Realizar un anlisis de los movimientos y necesidades de armaduras y presentarla al cliente para que decida qu
tipos eliminar.
GMAT
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Duracin
est. (mes)
N Mejora
Descripcin
50 Formar en Baan a los gestores de

material para que registren los datos
Deberan ser los gestores de material quienes registren las entradas y salidas de material en BaaN. Se ha empezado
a formar en BaaN (actualmente estn utilizndolo en modo consulta).
GMAT
51 Exigir el albarn para el material

enviado desde obra
- Mientras se carga el camin, se podra ir rellenando una lista o albarn con el material cargado, de forma que en el
parque pudieran comprobar el envo
- Se debera utilizar BaaN para la gestin de los materiales, con ahorros de coste importantes en los expedientes de
las obras. Eso supone a su vez, que el gestor debe tener acceso a BaaN. Por tanto hay que exigir que los jefes de
obra al trasladar el material de una obra, deben rellenar un albarn con el material que se ha cargado. Si el camin
va al parque, el albarn lo recibir el gestor. Si va a otra obra, una copia del albarn debe ir al gestor y el original le
llegar al responsable de la nueva obra.
- Ver hoja de ruta diseada para una empresa del Grupo
- No se debera aceptar la entrada de materiales que enven las empresas del grupo, si no vienen dentro de un
listado, indicando el material que se trata, la cantidad, referencia, etc, as como si es para almacenar directamente,
para revisar, etc.
EMPRESAS
52 Debera ser Produccin quien

cargase al sistema estos
movimientos
El jefe de obra o encargado debera apuntar en una lista lo que se carga al camin, enviarlo a su oficina de
Produccin y desde all cargarlo al sistema. En el parque se debera comprobar que se entrega el material registrado
en el albarn, y firmar la entrega.
EMPRESAS
EMPRESAS
GMAT
53 Aplicar solucin de consumibles

54 Gestionar el patio como una parte
del almacn, para equipos grandes
El patio en realidad gestiona materiales y cantidades, por lo que en ese aspecto debera integrarse en el almacn.
rea
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N Mejora
Descripcin
55 Resolver y unificar los procesos de

apertura de OTs
Las empresas que pidan un servicio al Parque de Maquinaria, bien sea para trabajo en la obra o en el parque, deben
abrir las OTs, rellenando:
- Expediente
- Mquina
- Maquinista
- Problemas, fallos o averas que presenta la mquina
- Plazo disponible para repararla
- Etc
Duracin
est. (mes)
rea
EMPRESAS
TALLER
57 Implantar sistema de gestin de

mantenimiento
TALLER
58 Formar de forma intensiva al otro

jefe de asistencia tcnica
TALLER
59 Dar cursos de formacin al personal

de obra
EMPRESAS
Con esa informacin, el Jefe de los talleres o del taller, analiza el volumen de trabajo que supone, la carga de trabajo
en el taller y la disponibilidad de repuestos, lo que le permitir plantear si es posible comprometerse a cumplir lo
solicitado, si hay que ampliar el plazo o si hay problemas de falta de recursos o de repuestos en el taller.
Igualmente, de esta forma se podr tener informacin de las averas solucionadas telefnicamente con el maquinista
o encargado, a las que no va ningn mecnico.
Una vez recibida la mquina en el taller, el responsable del mismo debe revisarla, verificando que no hay otros fallos
que no le hayan sido reflejados, en cuyo caso debera enviar un mensaje al que abri la OT para indicarle la
situacin, pedirle autorizacin de ampliar la OT y renegociar el plazo de terminacin del trabajo. De esta manera, todo
queda escrito y documentado.
Deberan negociarse mejor los plazos y contar siempre con una holgura para imprevistos, ya que los trabajos
dependen de los plazos de los talleres subcontratados y de la recepcin de los repuestos. Si se abriese la OT antes
de recibir la mquina, se podra adelantar la peticin de los repuestos necesarios.
56 Definir procedimiento para la
resolucin de averas en obra
El procedimiento debe contener los siguientes puntos:

- A quin debe avisar el maquinista en caso de avera
- Cmo y qu se debe informar de una avera
- Cmo intentar evitar el envo de una persona
- Cmo asesorar al maquinista a distancia para intentar resolver la avera sin desplazamiento del mecnico
- Cmo asesorar al maquinista a distancia para que si se le enva un repuesto pueda resolver la avera
- Cmo descargar ms trabajo en los servicios de asistencia tcnica de los fabricantes de las mquinas
- Hay que trabajar de forma que solamente se reciban llamadas de la central. No deben llamar al parque directamente
los maquinistas.
- En caso de tener que enviar un mecnico, hay que definir de la forma ms precisa la avera a fin de darle al operario
unas instrucciones precisas sobre el problema, qu elementos debe revisar o desmontar, los recambios que debe
preparar y las herramientas que necesita, buscando en que una vez en obra, no llame a preguntar lo que hace o a
consultar dudas.
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N Mejora
Descripcin
60 Aumentar plantilla fija y formar al

personal
Si hay trabajo suficiente, al menos 15 20 personas deberan ser del Parque de Maquinaria y el resto
subcontratadas, para poner en marcha un plan de formacin serio a tres aos con objeto de:
- Buscar una plantilla de operarios fijos del Parque de Maquinaria, asignados por empresas, a los que se les d una
formacin intensiva de todas y cada una de las mquinas de esa empresa, haciendo que todos y cada uno de los
operarios conozcan al menos tres tipos de mquinas.
- Formar a los mecnicos en una serie de trabajos hidrulicos y elctricos (conseguir en ese aspecto cierta
polivalencia, lo cual en los operarios que se hayan formado en hidrulica no es difcil conseguir)
- Los operarios deberan ser capaces de trabajar sin llamar permanentemente al telfono del supervisor. La solucin
pasa porque haya una informacin previa de la obra al taller del Parque de Maquinaria, para que una persona con
esa informacin decida a quien enva, herramientas y utillajes que va a necesitar, repuestos, ayuda que puede
necesitar, problemtica que puede encontrarse, etc. Al operario le da las instrucciones, le prepara lo que necesita y lo
enva a la obra, donde con esa informacin y medios, deber ser capaz de resolver la avera en el 99% de los casos.
Duracin
est. (mes)
rea
TALLER
Esta solucin supondr:

- evitar quejas, al disponer de la persona que cada empresa necesita
- mejorar el servicio, al ser el personal fijo podremos invertir dinero en su formacin
- mejoraremos el servicio al mandar mecnicos que conocen cada una de las mquinas y que no pierden el tiempo
en llamadas y consultas pidiendo ayuda al supervisor (segn comentan los jefes de produccin de las empresas,
supone el 40% del tiempo de la reparacin).
Posiblemente se pueda dejar un supervisor nico para todos los talleres si se reducen los efectivos de los mismos.
En el taller mecnico, el aumento de la subcontratacin pasa por desmontar menos y enviar a los talleres a reparar
conjuntos, o por tener acuerdos con los representantes y fabricantes de las mquinas y exigirles disponer de personal
para atender las averas en obra.
61 El jefe del taller mecnico debe
decidir a quin mandar a obra
Lo lgico sera que se le pidiese un operario de unas determinadas aptitudes y que el jefe del taller mecnico
decidiera a quien manda, teniendo en cuenta los trabajos del taller, lo que tiene que reparar urgentemente, etc, de lo
contrario, no le pueden hacer responsable, cuando le quitan la principal tarea y responsabilidad de un jefe de taller:
organizar y distribuir los trabajos.
TALLER
62 Implantar sistema de planificacin y

preparacin de trabajos
Los jefes de taller deben preparar a cada operario un listado de la secuencia de tareas a realizar en cada mquina,
las tareas que pueden requerir ayuda de un segundo operario, instrucciones de cmo hacer dichas operaciones o
tareas, repuestos necesarios y asignacin de tiempos a cada una de las tareas.
TALLER
63 Ampliar espacio delante de los

talleres
Hay que estudiar la posibilidad de ampliar el espacio delante de los talleres, ya que, cuando hay una mquina con las
patas extendidas, impide el paso de las carretillas de horquillas diesel.
DIRECCION
64 Subcontratar trabajos de calderera,

dejando un minitaller en el taller
mecnico
Salvo los temas de cucharas y algn otro trabajo muy especfico que se necesite controlar, parece posible
externalizar la mayor parte del trabajo de calderera. Incluso si se realiza una separacin y clasificacin de los
trabajos de una cuchara, hay unos que en realidad son mecnicos, que no es necesario que se hagan en calderera y
el resto, se podran subcontratar.
TALLER
El taller mecnico dispone de 2 soldadores para hacer reparaciones de los elementos estructurales como perfiles,
chapones, etc. Si se consiguiese sacar fuera la mayora de los trabajos actuales de calderera, se podra dejar un
minitaller de calderera, integrado en el taller mecnico, dentro de l.
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N Mejora
Descripcin
65 Subcontratar ms trabajos en taller

mecnico (bombas, reductores y
motores)
En el taller mecnico se puede subcontratar ms trabajo, como reparaciones de conjuntos y subconjuntos.
66 Definir los trabajos que es posible

subcontratar en el taller elctrico
Duracin
est. (mes)
rea
TALLER
TALLER
67 Dotar de equipos autnomos de

respiracin a los puestos que lo
necesiten
Se debera de dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos en los que se deba soldar a la intemperie o
sin captacin de gases.
TALLER
68 Limpiar el taller y ordenar los

puestos de trabajo, reparar el suelo
y pintarlo
Hay que limpiar el taller y ordenar los puestos de trabajo, reparar el suelo y pintarlo, para que los operarios vean que
tienen que empezar a cuidarlo y a tener todo ordenado y recogido.
TALLER
69 Implantar metodologa 5S en taller

mecnico
TALLER
70 Tirar material sobrante y organizar el

taller
TALLER
TALLER
TALLER
71 Exigir a los mecnicos rellenar bien

los documentos
Las horas de los partes que no estn bien rellenados no se computarn en las nminas, lo que les supondr retrasos
en su cobro.
72 Enviar los partes diariamente desde

obra
Hay que redefinir responsable de cierres de OTs, quin lo introduce en BaaN y quin recibe la informacin
TALLER
74 Negociar con los fabricantes mayor y

mejor asistencia tcnica
Negociacin con los fabricantes de las mquinas que dispongan de servicios de asistencia en un mnimo de 5 zonas
de Espaa, reduciendo desplazamientos pagando slo el servicio, lo que al grupo le supondr cambiar gastos fijos
por gastos variables.
TALLER
75 Exigir que los jefes de taller realicen

trabajo organizativo
A los jefes de taller hay que exigirles realizar ms trabajo organizativo. Si no saben, pero quieren aprender, se les
puede formar. Deben:
- Hacer la preparacin de trabajos asignando tiempos y analizando los materiales o repuestos que necesitarn sacar
del almacn
- Estudiar las desviaciones de tiempo entre lo previstos y lo realmente empleado y en caso de discrepancias, estudiar
las causas
- Crear una base de datos para los trabajos ms normales en el taller.
- Planificar las OTs, con previsiones de necesidades de personal y de fechas de terminacin de trabajos
TALLER
76 Definir el perfil del nuevo jefe de

taller de calderera a contratar
La persona a buscar debe tener formacin bsica en informtica, con objeto de poder manejar un programa de
mantenimiento en el taller, correo electrnico, cerrar OTs, etc.
DIRECCION
TALLER
77 Preparar plan de formacin para el

personal del taller de calderera
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N Mejora
Descripcin
78 Tener en obra buenos maquinistas y

buenos encargados
En obra se tendra que tener buenos maquinistas y buenos encargados, para que se pueda hacer un buen
diagnstico de los problemas de las mquinas
Duracin
est. (mes)
rea
EMPRESAS
79 Definir las necesidades de formacin

de los jefes de taller e impartirles
formacin
TALLER
80 Preparar plan de formacin para los

jefes tcnicos
TALLER
EMPRESAS
81 Involucrar al Parque de Maquinaria

en la adquisicin de nueva
maquinaria
El Parque de Maquinaria debera entrar en las negociaciones de compra de la mquina, para asegurar que se
disponga de los repuestos necesarios, asumiendo el compromiso de ir a obra en un plazo determinado Este
asesoramiento tcnico debera recoger los siguientes aspectos:
- Estandarizacin de componentes: puede ser conveniente que pongan una bomba hidrulica ms potente, pero que
no introduzca un modelo distinto, sobre el que impartir nueva formacin, disponer nuevos repuestos, etc
- Asesorar y definir tipos y cantidades de repuestos a exigir a los fabricantes de maquinaria que aseguren su
disponibilidad.
- Negociar con el fabricante o distribuidor la disponibilidad y envo en un mximo de 6 horas, de cualquier repuesto
que se le pida y con entrega del mismo en el lugar que se le indique.
El apoyo del Parque de Maquinaria a las empresas a la hora de comprar cualquier mquina aportara las siguientes
ventajas:
- Visin total del grupo.
- Conocimiento tcnico
- Conocimiento de los problemas de repuestos
- Conocimiento de los problemas de documentacin
- Conocimiento de los problemas de asistencia tcnica
Por tanto, debera de establecerse y definirse las responsabilidades del Parque de Maquinaria en la compra de
mquinas de las compaas.
82 Formar tcnicamente al personal de

compras
El delineante no debera hacer ningn trabajo de compras. Es necesario que las personas de compras del parque
tengan mejor formacin tcnica, ya que en el parque, el 90% de su trabajo es pedir repuestos o pasar trabajos a
talleres.
COMPRAS
El delineante no debera hacer NINGUN trabajo administrativo, mxime cuando hay varias personas en
administracin que deberan hacerlo.
ADMON
84 Aumentar trabajo de desarrollo de

mejoras en los equipos
TALLER
85 Pasar funciones de RRHH a

Administracin
ADMON
86 Definir e implantar sistema de

evaluacin del personal
ADMON
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N Mejora
Descripcin
Duracin
est. (mes)
rea
ADMON
88 Implantar sistema de apertura de

OTs de transporte, desde BaaN
TRANSPORTES
89 Definir funciones para el personal de

transportes
TRANSPORTES
90 Establecer procedimientos para la

resolucin de incidencias de
transportes
TRANSPORTES
COMPRAS
Integrar compras en Logstica, lo que adems ayudar en el cambio del proceso y evitar que siga siendo un cuello
de botella en muchas ocasiones
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ANEXOS
ANEXO 10:
PLAN DE IMPLANTACIN
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a81
PLAN DE IMPLANTACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA. GRUPO 1: DIRECCIN

N
Mejora
1 Buscar una solucin definitiva para el Parque

2 Modificar o enterrar lneas
3 Unificar los parques
4 Actualizar y regularizar las licencias de actividad y apertura
5 Hacer las infraestructuras necesarias
6 Instalar nuevos terminales de fichaje en talleres y almacn
7 Poner dos turnos de trabajo
Responsable
GRUPO
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Grupo 1
Duracin
estimada
4m
4m
4m
2m
4m
4m
2m
2m
4m
1m
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
PLAN DE IMPLANTACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA. GRUPO 2: EMPRESAS

N
Mejora
18 Establecer con Contabilidad el desglose en las facturas

28 Controlar y exigir a las empresas partcipes el envo de los albaranes
36 Exigir a las empresas partcipes que comuniquen el movimiento del material alquilado
37 El Parque no debera gestionar todos los alquileres
39 Disear formato para la solicitud del material desde Produccin
40 Fijar plazos mnimos con Produccin para evitar urgencias
41 Realizar la solicitud del pedido por ordenador
43 Definir con las empresas lo que se debe y no enviar al Parque
44 Los equipos secundarios deberan ser propiedad del Parque
45 Fijar precio de alquiler para transferencia de equipos entre empresas
52 Debera ser Produccin quien cargase al sistema estos movimientos
53 Aplicar solucin para consumibles
78 Tener en obra buenos maquinistas y buenos encargados
81 Involucrar al Parque en la adquisicin de nueva maquinaria
Responsable
GRUPO
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
EMPRESAS
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Grupo 2
Duracin
estimada
1m
1m
2m
2m
2m
2m
2m
4m
4m
2m
2m
3m
2m
3m
4m
3m
3m
4m
2m
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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ENERO
FEBRERO
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
PLAN DE IMPLANTACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA. GRUPO 3: TALLER

N
Mejora

32 El taller debera rellenar la solicitud en BAAN y comunicarlo al almacn
56 Definir procedimiento para la resolucin de averas en obra
58 Formar de forma intensiva al otro jefe de asistencia tcnica
64 Subcontratar trabajos de calderera, dejando un minitaller en el taller mecnico
65 Subcontratar ms trabajos en taller mecnico (bombas, reductores y motores)
66 Definir los trabajos que es posible subcontratar en el taller elctrico
67 Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos que lo necesiten
68 Limpiar el taller y ordenar los puestos de trabajo, reparar el suelo y pintarlo
69 Implantar metodologa 5S en taller mecnico
70 Tirar material sobrante y organizar el taller
71 Exigir a los mecnicos rellenar bien los documentos
72 Enviar los partes diariamente desde obra
75 Exigir que los jefes de taller realicen trabajo organizativo
77 Preparar plan de formacin para el personal del taller de calderera
79 Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller e impartirles formacin
80 Preparar plan de formacin para los jefes tcnicos
84 Aumentar trabajo de desarrollo de mejoras en los equipos
Responsable
GRUPO
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
TALLER
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Grupo 3
Duracin
estimada
1m
4m
4m
1m
1m
3m
4m
4m
4m
1m
2m
2m
2m
4m
4m
4m
1m
1m
1m
3m
4m
4m
2m
2m
3m
1m
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
PLAN DE IMPLANTACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA. GRUPO 4: LOGSITICA

N
Mejora

24 Definir stocks mnimos y punto de pedido
27 Formar en BAAN a dos personas mnimo para cargar albaranes
29 Exigir al proveedor del gasleo el envo de los albaranes
33 Revisar acuerdos con proveedor de transporte y rutas
34 Enviar la lista de materiales a todas las empresas
35 Planificar salidas de material y organizar almacn
48 Cambiar organizacin patio (jefe de patio + personal de patio)
49 Analizar qu armaduras sobran y presentar propuesta a cliente
50 Formar en BAAN a los gestores de material para que registren los datos
54 Gestionar el patio como una parte del almacn, para equipos grandes
88 Implantar sistema de apertura de OTs de transporte, desde BAAN
89 Definir funciones para el personal de transportes
Responsable
GRUPO
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
ALMACEN
GMAT
ALMACEN
GMAT
GMAT
GMAT
GMAT
GMAT
TRANSPORTES
TRANSPORTES
TRANSPORTES
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Grupo 4
Duracin
estimada
4m
4m
2m
2m
2m
1m
4m
2m
1m
2m
2m
2m
2m
2m
2m
1m
1m
2m
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
PLAN DE IMPLANTACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA. GRUPO 5: COMPRAS Y ADMINISTRACIN

N
Mejora
8 Redisear el proceso de compras

9 Implantar proceso de homologacin de proveedores
10 Establecer informacin mnima a suministrar por el taller a Compras
11 Correccin del sistema de imputacin de precios
12 Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio y buscar soluciones
14 Implantar control y seguimiento del plazo de entrega del material
15 Medir las incidencias en las facturas y poner planes de actuacin
16 Ver si se puede evitar la eliminacin de pedidos en BAAN
21 Revisar documentacin administrativa
82 Formar tcnicamente al personal de compras
85 Pasar funciones de RRHH a Administracin
86 Definir e implantar sistema de evaluacin del personal
Responsable
GRUPO
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
ADMON
ADMON
ADMON
ADMON
COMPRAS
ADMON
ADMON
ADMON
ADMON
COMPRAS
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Grupo 5
Duracin
estimada
2m
4m
2m
3m
4m
2m
2m
1m
1m
2m
3m
2m
2m
2m
2m
2m
2m
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
ENERO
FEBRERO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

ANEXOS
ANEXO 11:
PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES
DE MEJORA
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a87
PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Grupo 1:
Direccin
3
4
5
6
63
38
76
2
7
1

Actualizar y regularizar las licencias de apertura y actividad
Ampliar espacio delante de los talleres
Estudiar problemas de motivacin
Definir el perfil del nuevo jefe de taller de calderera a contratar
A
A
A
A
A
B
B
C
C
D

Grupo 2:
Empresas
3
2
5
28
39
41
42
43
46
51
55
57
81
40
45
59
53
52

Controlar y exigir a las empresas partcipes el envo de los albaranes
Disear formato de parte para la solicitud de material desde Produccin
Exigir el albarn para el material enviado desde obra (hoja de ruta pantallas)
Aplicar solucin Tcnicas Avanzadas (consumibles)
Debera ser Produccin quien cargase al sistema estos movimientos
AA
AA
AA
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
C
D

Grupo 3:
Taller
20
22
30
32
57
58
61
62
66
69
71
72
75
79
80
47
56
74
19
70
60
65
67
68
73
77
84
64

El taller debera rellenar la solicitud en BAAN y comunicarlo al almacn
Implantar sistema de planificacin de trabajos
Definir las necesidades de formacin de los jefes de taller e impartirles formacin
Subcontratar ms trabajos en taller mecnico (bombas, reductores y motores)
Dotar de equipos autnomos de respiracin a los puestos que lo necesiten
Limpiar el taller y ordenar los puestos de trabajo, reparar el suelo y pintarlo
Subcontratar trabajos de calderera, dejando un minitaller en el taller mecnico
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C

Grupo 4:
Logstica
48
54
23
24
42
47
50
25
31
26
34
29
33
35
49
88
89
90
27

Gestionar el patio como una parte del almacn, para equipos grandes
Formar en Baan a los gestores de material para que registren los datos
Exigir a CEPSA el envo de los albaranes
Establecer procedimientos para la resolucin de incidencias de transportes
AA
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
D

Grupo 5:
Compras Administracin
91
8
10
11
12
14
82
9
13
15
16
17
21
83
85
86
87

Analizar las causas por las que salen pedidos sin precio y buscar soluciones
AA
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C

ANEXOS
ANEXO 12:
PARQUE. ALTERNATIVA 2
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a93

ANEXOS
ANEXO 13:
PLAN DE ACCIN: PATIO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a95
PLAN DE ACCIN REDISTRIBUCIN DEL PATIO

Sem 24
N Orden
Actividad
Partcipe
Origen
Destino
Recursos
Duracin
GRUA
CAMION
2 PAX
Mes 1
Sem 25
GRUA
CAMION
2 PAX
Sem 26
GRUA
CAMION
C. GRUA
TORO
3 PAX
Sem 27
GRUA
CAMION
TORO
3 PAX
Sem 28
GRUA
CAMION
C. GRUA
TORO
3 PAX
Mes 2
Sem 29
GRUA
CAMION
2 PAX
Mes 3
Sem 30
GRUA
CAMION
2 PAX
Sem 31
GRUA
CAMION
C. GRUA
TORO
3 PAX
Sem 32
C. GRUA
TORO
2 PAX
Sem 33
GRUA
CAMION
TORO
3 PAX
Mes 4
Sem 34
Sem 35
GRUA
CAMION
2 PAX
GRUA
CAMION
TORO
3 PAX
Sem 36
Sem 37
GRUA
CAMION
2 PAX
GRUA
CAMION
TORO
2 PAX
Sem 38
Sem 39
MOVER MATERIAL
Empresa 1
AK
GRUA+CAMION+1 PAX
1 DIA
EMPRESAS
MOVER MATERIAL
Empresa 1
AJ
3, 14 Y ELIMINAR
TORO+1 PAX
1 DIA
Empresa 1
MOVER MATERIAL
Empresa 1
AL(TUBOS)
BE
GRUA+CAMION+1 PAX
1 DIA
Empresa 2
MOVER MATERIAL (INCLUIDO DIENTES)
Empresa 1
AL (RESTO)
4+ALMACEN
TORO+1 PAX
1 DIA
Empresa 3
MOVER MATERIAL
Empresa 1
11
GRUA+CAMION+2 PAX
4 DIAS
Empresa 4
MOVER MATERIAL
Empresa 3
BD
GRUA+CAMION+2 PAX
5 DIAS
Empresa 5
MOVER MATERIAL
Empresa 1
C(CAZOS+HELICES)
Pr 1
TORO+1 PAX
1 DIA
Empresa 6
MOVER MATERIAL
Empresa 2
AE
13
GRUA + 1 PAX
1 DIA
Empresa 7
Empresa 8
MOVER MATERIAL
TS, ID
AF
26 (KYNOS)
14 MEZCLADORA
ELIMINAR RESTO
TORO+1 PAX
1 DIA
10
MOVER MATERIAL
Empresa 4
AX
1 MAQUINISTA
1 DIA
Empresa 9
11
ENVIAR MATERIAL SP
Empresa 9
CO
PARQUE SP
GRUA+CAMION+2 PAX
3 DIAS
Empresa 10
12
MOVER MATERIAL
Empresa 1
B(CAMPANAS)
12
CAMION GRUA+1 PAX
1 DIA
SONDEOS
13
MOVER MATERIAL
Empresa 1
B(CABLES)
ESTANTERIA
TORO+1 PAX
1 DIA
VARIOS
14
MOVER MATERIAL
Empresa 2
L(CUCHARAS,CENTRALITAS)
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
15
MOVER MATERIAL
Empresa 2
16
RETIRAR MATERIAL
VARIOS
17
MOVER MATERIAL
18
MOVER MATERIAL
CAMION GRUA+1 PAX
1 DIA
BE(DEPOSITO, MANGUERA Y SILO)
BE
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
Empresa 5
BE
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
Empresa 1
Pr 1
TORO+1 PAX
1 DIA
19
MOVER MATERIAL
Empresa 1
20
MOVER MATERIAL
OF,ID
B(TAPAS)
CAMION GRUA+1 PAX
1 DIA
L(TREPANOS,CUCHARAS BENOTO)
Pr 2
GRUA+2 PAX
2 DIAS
Pr 2
8y9
5
21
ECHAR ZAHORRA EN ZONA L
OF,ID
22
MOVER MATERIAL
OF,ID
23
MOVER MATERIAL
Empresa 1
24
MOVER MATERIAL IMT 220 QUEMADA
Empresa 1
25
MOVER MATERIAL
VARIOS
26
DETERMINAR QUE HACER CON MASTILES EN O Y Q
Empresa 4
27
ELIMINAR MATERIAL EN O (COCHES)
VARIOS
28
MOVER MAQUINAS
FS+KT
P(SOILMEC CM-50+GUNITADORA)
AX
1 MAQUINISTA
1 DIA
29
MOVER MATERIAL
IFC C
P(TABLEROS+CONTENEDOR IFC)
Pr3
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
30
MOVER MATERIAL
Empresa 4
31
REVISAR MATERIAL AN Y ELIMINAR LO NOVALIDO
IFC S+VARIO
32
MOVER MATERIAL
IFC S
YyZ
22
CAMION GRUA+1 PAX
1 DIA
33
MOVER MATERIAL
TMA
BX(TMA)
Pr3
CAMION GRUA+1 PAX
1 DIA
34
MOVER MATERIAL
Empresa 4
BV(ROLLOS DRENES)
AB(Provisional)
TORO+1 PAX
1 DIA
35
MOVER MATERIAL
Empresa 3
BV(MANGUERAS)
34
TORO+1 PAX
1 DIA
36
MOVER MATERIAL
Empresa 4
BF(TACOS DE MADERA)
15
TORO+1 PAX
1 DIA
37
MOVER MATERIAL
Empresa 10
AC
29
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
N(DEPOSITO GASOIL)
PEDIR A PROVEEDOR 26-27 JUNIO
1 DIA
GRUA+CAMION+2 PAX
2 DIAS
TORO+CAMION+GRUA+2 PAX
1 DIA
GRUA 200 TN+GONDOLA+1 PAX
1 DIA
TORO+1 PAX
1 DIA
1 DIA
1 DIA
R(MASTIL+2 CONTENEDORES)
15
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
AN
23 Y ELIMINAR
CAMION GRUA+1 PAX+ GM
3 DIAS
38
RECOLOCAR MATERIAL (Segn plano)
Empresa 4
S,T,U,V,W,X,AA y AB
15
GRUA+CAMION+2 PAX
7 DIAS
39
MOVER MATERIAL
Empresa 4
BG (TACOS MADERA,TACOS
NYLON,DEPOSITOS GASOIL Y
MANGUERAS)
15
TORO+1 PAX
1 DIA
40
MOVER MATERIAL
Empresa 4
AX (PILOTES)
15
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
41
RECOLOCAR MATERIAL
ID+VARIOS
BH,BI,BK,BJ,BN,BM,BL,BO Y BP
28,23 Y ELIMINAR
GRUA+CAMION+2 PAX
7 DIAS
BU,BT,BS,BR y BQ
28
42
MOVER MATERIAL
Empresa 1
43
HACER LIMPIEZA Y ELIMINAR NO VALIDO
VARIOS
GRUA+CAMION+2 PAX
3 DIAS
GRUA+CAMION+2 PAX
3 DIAS
44
Empresa 3
CH,CI Y CJ
45
VARIOS
CA,CB Y CD
CH,CI Y CJ
CAMION GRUA+ 2 PAX
5 DIAS
ZONA ASIGNADA POR PARTICIPE
CAMION GRUA+ 2 PAX
46
RECOLOCAR MATERIAL (Segn plano)
Empresa 3
CH,CI ,CJ,CA,CB y CD
31,33,34 Y 37
2 DIAS
CAMION GRUA+ TORO+ 2 PAX
3 DIAS
47
ELIMINAR CHAMIZOS Y LIMPIEZA
Empresa 3
CH
48
HACER ESTANTERIA TECHADA
Empresa 3
49
MOVER MATERIAL
Empresa 3
50
MOVER MATERIAL
FS+FM
51
ADECUAR ZONA (HORMIGONAR)
Empresa 3
52
MOVER MATERIAL
Empresa 3
CF y CE (TUBERIA)
37
TORO+1 PAX
1 DIA
53
MOVER MATERIAL (S/CRITERIO TB)
Empresa 10
AG
27,38 y 39
GRUA+CAMION+2 PAX
4 DIAS
54
MOVER MATERIAL
VARIOS
CP,CQ,BE,BC,BB,BAAZ,AV,AU,AT,AS,AR Y
AP (RESTO)
GRUA+CAMION+2 PAX
5 DIAS
55
MOVER MAQUINAS TS
Empresa 4
DONDE ESTEN
26
1 MAQUINISTA
1 DIA
56
MOVER MAQUINAS ID
Empresa 1
DONDE ESTEN
24
1 MAQUINISTA
1 DIA
CO (RESTO NO SP)
GRUA+CAMION+2 PAX
CP y CQ
2 PAX
35
3 DIAS
21 DIAS
CQ,BE,BC,BB,AN,AZ,AV y AR
31, 32 Y 33
GRUA+CAMION+2 PAX
CL,CM Y CN
22 Y 23
GRUA+CAMION+2 PAX
37
3 DIAS
1 DIA
7 DIAS
57
VARIOS
58
ADECUAR ZONA (HORMIGONAR)
Empresa 2
25
59
COLOCAR MATERIAL
Empresa 3
34,35 y 36
TORO+1 PAX
5 DIAS
60
COLOCAR MATERIAL
FS
23
GRUA+CAMION+2 PAX
4 DIAS
61
COLOCAR MATERIAL
FC
22
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
62
MOVER MATERIAL
Empresa 1
AL Y AH
40
GRUA+CAMION+2 PAX
4 DIAS
63
MOVER MATERIAL
VARIOS
AK,AJ y AM
GRUA+CAMION+2 PAX
2 DIAS
64
MOVER MATERIAL
TMA
Pr3
19
GRUA+CAMION+2 PAX
1 DIA
65
MOVER MATERIAL
SONDEOS
CH
18
TORO+1 PAX
1 DIA
2 DIAS
5 DIAS

ANEXOS
ANEXO 14:
LISTA DE ENVO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a97
LISTA DE ENVIO
SOLICITANTE:
FECHA:
Expediente/OT:
Direccin de envo:
NOMBRE:
APELLIDOS:
Localidad y Provincia:
Destinatario:
Telfono:
Indicar tipo de entrega:
Recoger en agencia
Entregar en obra
N ORDEN BAAN: __________________
URGENCIA
SEUR
CDIGO
SEUR 24
SEUR 08:30
SEUR 10
SEUR 13:30
BULTOS:________ KILOS________
ARTICULO
PED. SERV. RESTO
SIGUE

ANEXOS
ANEXO 15:
INFORME HORAS/PERSONA
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a99
NECESIDADES DE PERSONAL
HORAS POR MES (16 MESES)
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4
CALD
97
407
895
398
ELECT
467
107
130
241
MEC
1013
264
283
568
TOTAL
1577
778
1308
1207
EXTERNOS (MEC+ELEC)
2123
400
522
519
3699
1178
1829
1726
TOTAL GENERAL
N PERSONAS (160 HORAS /MES)
CALD
1
3
6
2
ELECT
3
1
1
2
MEC
6
2
2
4
TOTAL
10
5
8
8
EXTERNOS (MEC+ELEC)
13
2
3
3
23
7
11
11
TOTAL GENERAL
Otros
338
270
514
1122
767
1890
TOTAL
2135
1216
2641
5992
4331
10322
Otros
TOTAL
13
8
17
37
27
65
2
2
4
7
7
12
PERSONAS 80% MEDIA

CALD
ELECT
MEC
TOTAL
EXTERNOS (MEC+ELEC)
TOTAL GENERAL

1
2
4
2
2
1
1
1
5
1
1
3
8
4
7
6
11
2
3
3
18
6
9
9
Otros
2
1
2
6
4
10
TOTAL
11
6
13
30
22
52
MECNICOS NECESARIOS ESTIMADOS PARA CUBRIR EL 80% MEDIA

Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Otros
9
3
4
4
5
MECNICOS POR PARTCIPE

10
8
6
4
2
0
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Otros
Empresa 1
2008
2007
HORAS TRABAJADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MECNICOS MECNICOS MECNICOS

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
1610,8
1013
2623,8
1649,8
1013
2662,8
1681,5
1013
2694,5
1561,9
1013
2574,9
1986,0
1013
2999,0
2277,6
1013
3290,6
2379,9
1013
3392,9
1584,3
1013
2597,3
1714,5
1013
2727,5
2588,9
1013
3601,9
2331,0
1013
3344,0
1728,9
1013
2741,9
2332,9
1013
3345,9
2536,1
1013
3549,1
1926,5
1013
2939,5
1694,9
1013
2707,9
ELCTRICOS
ELCTRICOS ELCTRICOS CALDERERA
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
121,2
467
588,2
97
124,2
467
591,2
97
126,6
467
593,6
97
117,6
467
584,6
97
149,5
467
616,5
97
171,4
467
638,4
97
179,1
467
646,1
97
119,2
467
586,2
97
129,0
467
596,0
97
194,9
467
661,9
97
175,5
467
642,5
97
130,1
467
597,1
97
175,6
467
642,6
97
190,9
467
657,9
97
145,0
467
612,0
97
127,6
467
594,6
97
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
10,1
6,3
16,4
10,3
6,3
16,6
10,5
6,3
16,8
9,8
6,3
16,1
12,4
6,3
18,7
14,2
6,3
20,6
14,9
6,3
21,2
9,9
6,3
16,2
10,7
6,3
17,0
16,2
6,3
22,5
14,6
6,3
20,9
10,8
6,3
17,1
14,6
6,3
20,9
15,9
6,3
22,2
12,0
6,3
18,4
10,6
6,3
16,9
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
0,8
2,9
3,7
0,6
0,8
2,9
3,7
0,6
0,8
2,9
3,7
0,6
0,7
2,9
3,7
0,6
0,9
2,9
3,9
0,6
1,1
2,9
4,0
0,6
1,1
2,9
4,0
0,6
0,7
2,9
3,7
0,6
0,8
2,9
3,7
0,6
1,2
2,9
4,1
0,6
1,1
2,9
4,0
0,6
0,8
2,9
3,7
0,6
1,1
2,9
4,0
0,6
1,2
2,9
4,1
0,6
0,9
2,9
3,8
0,6
0,8
2,9
3,7
0,6
PERSONAL MECNICO
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
2007
MECNICOS EXTERNOS
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
0,0
2008
MECNICOS DEL PARQUE
MECNICOS TOTAL
PERSONAL ELCTRICO
2007
ELCTRICOS EXTERNOS
ELCTRICOS TOTAL
2008
ELCTRICOS DEL PARQUE
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
ENERO
2008
2007
PERSONAL
Empresa 2
2008
2007
HORAS TRABAJADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
286,4
264
550,4
140,4
264
404,4
319,5
264
583,5
286,4
264
550,4
205,5
264
469,5
379,9
264
643,9
551,3
264
815,3
492,4
264
756,4
423,6
264
687,6
211,1
264
475,1
273,7
264
537,7
162,8
264
426,8
307,4
264
571,4
383,2
264
647,2
974,6
264
1238,6
551,0
264
815,0
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
1,8
1,7
3,4
0,9
1,7
2,5
2,0
1,7
3,6
1,8
1,7
3,4
1,3
1,7
2,9
2,4
1,7
4,0
3,4
1,7
5,1
3,1
1,7
4,7
2,6
1,7
4,3
1,3
1,7
3,0
1,7
1,7
3,4
1,0
1,7
2,7
1,9
1,7
3,6
2,4
1,7
4,0
6,1
1,7
7,7
3,4
1,7
5,1
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
21,6
107
128,6
407
10,6
107
117,6
407
24,0
107
131,0
407
21,6
107
128,6
407
15,5
107
122,5
407
28,6
107
135,6
407
41,5
107
148,5
407
37,1
107
144,1
407
31,9
107
138,9
407
15,9
107
122,9
407
20,6
107
127,6
407
12,3
107
119,3
407
23,1
107
130,1
407
28,8
107
135,8
407
73,4
107
180,4
407
41,5
107
148,5
407
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
0,1
0,7
0,8
2,5
0,1
0,7
0,7
2,5
0,2
0,7
0,8
2,5
0,1
0,7
0,8
2,5
0,1
0,7
0,8
2,5
0,2
0,7
0,8
2,5
0,3
0,7
0,9
2,5
0,2
0,7
0,9
2,5
0,2
0,7
0,9
2,5
0,1
0,7
0,8
2,5
0,1
0,7
0,8
2,5
0,1
0,7
0,7
2,5
0,1
0,7
0,8
2,5
0,2
0,7
0,8
2,5
0,5
0,7
1,1
2,5
0,3
0,7
0,9
2,5
PERSONAL MECNICO
2007
MECNICOS EXTERNOS
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2008
MECNICOS DEL PARQUE
MECNICOS TOTAL
PERSONAL ELCTRICO
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
2007
ELCTRICOS EXTERNOS
ELCTRICOS TOTAL
2008
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
0,0
ENERO
2008
2007
PERSONAL
Empresa 3
2008
2007
HORAS TRABAJADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
796,5
283
1079,5
507,8
283
790,8
444,1
283
727,1
402,2
283
685,2
303,6
283
586,6
255,3
283
538,3
257,6
283
540,6
545,4
283
828,4
724,0
283
1007,0
764,9
283
1047,9
368,7
283
651,7
517,5
283
800,5
740,7
283
1023,7
352,0
283
635,0
177,2
283
460,2
604,0
283
887,0
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
5,0
1,8
6,7
3,2
1,8
4,9
2,8
1,8
4,5
2,5
1,8
4,3
1,9
1,8
3,7
1,6
1,8
3,4
1,6
1,8
3,4
3,4
1,8
5,2
4,5
1,8
6,3
4,8
1,8
6,5
2,3
1,8
4,1
3,2
1,8
5,0
4,6
1,8
6,4
2,2
1,8
4,0
1,1
1,8
2,9
3,8
1,8
5,5
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
60,0
130
190,0
895
38,2
130
168,2
895
33,4
130
163,4
895
30,3
130
160,3
895
22,8
130
152,8
895
19,2
130
149,2
895
19,4
130
149,4
895
41,1
130
171,1
895
54,5
130
184,5
895
57,6
130
187,6
895
27,8
130
157,8
895
39,0
130
169,0
895
55,8
130
185,8
895
26,5
130
156,5
895
13,3
130
143,3
895
45,5
130
175,5
895
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
0,4
0,8
1,2
5,6
0,2
0,8
1,1
5,6
0,2
0,8
1,0
5,6
0,2
0,8
1,0
5,6
0,1
0,8
1,0
5,6
0,1
0,8
0,9
5,6
0,1
0,8
0,9
5,6
0,3
0,8
1,1
5,6
0,3
0,8
1,2
5,6
0,4
0,8
1,2
5,6
0,2
0,8
1,0
5,6
0,2
0,8
1,1
5,6
0,3
0,8
1,2
5,6
0,2
0,8
1,0
5,6
0,1
0,8
0,9
5,6
0,3
0,8
1,1
5,6
PERSONAL MECNICO
2007
MECNICOS EXTERNOS
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2008
MECNICOS DEL PARQUE
MECNICOS TOTAL
PERSONAL ELCTRICO
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
2007
ELCTRICOS EXTERNOS
ELCTRICOS TOTAL
2008
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
0,0
ENERO
2008
2007
PERSONAL
Empresa 4
2008
2007
HORAS TRABAJADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
607,3
568
1175,3
422,7
568
990,7
1065,7
568
1633,7
242,7
568
810,7
252,5
568
820,5
796,1
568
1364,1
408,7
568
976,7
543,4
568
1111,4
638,4
568
1206,4
564,5
568
1132,5
562,7
568
1130,7
370,6
568
938,6
376,7
568
944,7
389,2
568
957,2
145,5
568
713,5
334,8
568
902,8
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
3,8
3,6
7,3
2,6
3,6
6,2
6,7
3,6
10,2
1,5
3,6
5,1
1,6
3,6
5,1
5,0
3,6
8,5
2,6
3,6
6,1
3,4
3,6
6,9
4,0
3,6
7,5
3,5
3,6
7,1
3,5
3,6
7,1
2,3
3,6
5,9
2,4
3,6
5,9
2,4
3,6
6,0
0,9
3,6
4,5
2,1
3,6
5,6
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
45,7
241
286,7
398
31,8
241
272,8
398
80,2
241
321,2
398
18,3
241
259,3
398
19,0
241
260,0
398
59,9
241
300,9
398
30,8
241
271,8
398
40,9
241
281,9
398
48,1
241
289,1
398
42,5
241
283,5
398
42,4
241
283,4
398
27,9
241
268,9
398
28,4
241
269,4
398
29,3
241
270,3
398
11,0
241
252,0
398
25,2
241
266,2
398
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
0,3
1,5
1,8
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
0,5
1,5
2,0
2,5
0,1
1,5
1,6
2,5
0,1
1,5
1,6
2,5
0,4
1,5
1,9
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
0,3
1,5
1,8
2,5
0,3
1,5
1,8
2,5
0,3
1,5
1,8
2,5
0,3
1,5
1,8
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
0,1
1,5
1,6
2,5
0,2
1,5
1,7
2,5
PERSONAL MECNICO
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
2007
MECNICOS EXTERNOS
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
0,0
2008
MECNICOS DEL PARQUE
MECNICOS TOTAL
PERSONAL ELCTRICO
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
2007
ELCTRICOS EXTERNOS
ELCTRICOS TOTAL
2008
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
0,0
ENERO
2008
2007
PERSONAL
TOTAL
2008
2007
HORAS TRABAJADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
3782,3
2641
6423,3
3623,3
2641
6264,3
4423,1
2641
7064,1
3145,7
2641
5786,7
3565,5
2641
6206,5
4827,2
2641
7468,2
4877,6
2641
7518,6
3874,7
2641
6515,7
4017,1
2641
6658,1
4739,1
2641
7380,1
4210,8
2641
6851,8
3099,7
2641
5740,7
4353,3
2641
6994,3
4156,2
2641
6797,2
3797,2
2641
6438,2
3945,1
2641
6586,1
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL

EXTERNOS
DEL PARQUE
TOTAL
23,6
16,5
40,1
22,6
16,5
39,2
27,6
16,5
44,2
19,7
16,5
36,2
22,3
16,5
38,8
30,2
16,5
46,7
30,5
16,5
47,0
24,2
16,5
40,7
25,1
16,5
41,6
29,6
16,5
46,1
26,3
16,5
42,8
19,4
16,5
35,9
27,2
16,5
43,7
26,0
16,5
42,5
23,7
16,5
40,2
24,7
16,5
41,2
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
284,7
1216
1500,7
2135
272,7
1216
1488,7
2135
332,9
1216
1548,9
2135
236,8
1216
1452,8
2135
268,4
1216
1484,4
2135
363,3
1216
1579,3
2135
367,1
1216
1583,1
2135
291,6
1216
1507,6
2135
302,4
1216
1518,4
2135
356,7
1216
1572,7
2135
316,9
1216
1532,9
2135
233,3
1216
1449,3
2135
327,7
1216
1543,7
2135
312,8
1216
1528,8
2135
285,8
1216
1501,8
2135
296,9
1216
1512,9
2135
ELCTRICOS
EXTERNOS
DEL PARQUE
DEL PARQUE
TOTAL
1,8
7,6
9,4
13,3
1,7
7,6
9,3
13,3
2,1
7,6
9,7
13,3
1,5
7,6
9,1
13,3
1,7
7,6
9,3
13,3
2,3
7,6
9,9
13,3
2,3
7,6
9,9
13,3
1,8
7,6
9,4
13,3
1,9
7,6
9,5
13,3
2,2
7,6
9,8
13,3
2,0
7,6
9,6
13,3
1,5
7,6
9,1
13,3
2,0
7,6
9,6
13,3
2,0
7,6
9,6
13,3
1,8
7,6
9,4
13,3
1,9
7,6
9,5
13,3
PERSONAL MECNICO
2007
MECNICOS EXTERNOS
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2008
MECNICOS DEL PARQUE
MECNICOS TOTAL
PERSONAL ELCTRICO
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
2007
ELCTRICOS EXTERNOS
ELCTRICOS TOTAL
2008
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
0,0
ENERO
2008
2007
PERSONAL

ANEXOS
ANEXO 16:
ORGANIGRAMA REDISEADO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a106
ORGANIGRAMA REDISEADO
DIRECTOR PARQUE
DE MAQUINARIA
RESPONSABLE
LOGSTICA
GESTOR MATERIAL
CIMENTACIONES
PESADAS
GESTOR MATERIAL
TCNICAS
AVANZADAS
AYUDANTE
GESTOR MATERIAL
PILOTES
PREFBRICADOS
AYUDANTE
ADMINISTRATIVO (1)
OPERARIO
ESPECILISTA
OPERARIO
ESPECILISTA
OPERARIO (2)
OPERARIO (2)
Dependencia jerrquica
Dependencia funcional
RESPONSABLE
APROVISIONAMIENTO
TCNICOS COMPRAS
(2)
ADMINISTRATIVO (1)
JEFES TALLER (3)
TECNICOS
TRANSPORTES (2)
ADMINISTRATIVO (1)
OPERARIO
ESPECILISTA TS
POOL OPERARIOS (3)
RESPONSABLE
TALLER
RESPONSABLE
ADMINISTRACIN
ADMINISTRATIVO (2)
ALMACENERO
OPERARIOS (2)
DELINEACIN
ADIMINISTRATIVO
(0,5)
SAT (2)

ANEXOS
ANEXO 17:
PLAN DE ACCIN: ALMACN
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a108
PLAN DE ACCIN ALMACN DE REPUESTOS

N Orden
1
1.1
Actividad
Recursos
Comprar estanterias
Redefinir el tipo de estantera a comprar
Duracin
4 semanas
Plano de definicin de
1 semanas
estanteras
Eliminar Fsicamente y de BAAN referencias sin uso
2 semanas
Definir referencias a colocar en cada estantera estimando el espacio necesario
Realizar Documento
1 semanas
Definir referencias a trasladar desde estantera de Tcnicas Avanzadas y Toriles
Realizar Documento
1 semanas
Definir zona para el comienzo del montaje
Realizar cuadro de migracin de las distintas referencias
Estimar tiempo y recursos para el desmontaje de las estanteras actuales y traslado de las
referencias a su nueva ubicacin
1 semana
Definir uso de las estanteras antiguas
1 semana
Sacar referencias del almacn para empezar a montar
4 semanas
10
Desmontaje y retirada de estanteras antiguas
11
Montaje de estanteras nuevas
2 semanas
12
Colocar material en las estanteras segn definicin
4 semanas
13
Definicin del sistema de ubicaciones
1 semana
14
Marcar con etiquetas las ubicaciones
4 semanas
15
Realizacin de planos de definicin
3 semanas
16
Introducir en Baan nuevas ubicaciones
4 semanas
17
Cumplimentar listado maestro de artculos:

Eliminar referencias no vlidas
Listado maestro de
Definir stock mnimo, punto de pedido, lote de pedido, plazo reaprovisionamiento criticidad, artculos
proveedor y precio
12 semanas
1 semanas
Realizar Cuadro
Chatarrero
2 semanas
5 semanas
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19 Sem 20 Sem 21 Sem 22 Sem 23 Sem 24 Sem 25 Sem 26 Sem 27 Sem 28 Sem 29 Sem 30 Sem 31

ANEXOS
ANEXO 18:
FLUJOGRAMA COMPRAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a110
FLUJO DE PEDIDO DE COMPRAS

REALIZACIN DE PEDIDOS
Usuario
NECESIDAD
MATERIAL
NORMAL
RECEPCIN DE PEDIDOS
NECESIDAD
REPARACIN
Avisar al
almacn c/c
compras del
mat. a reparar
Avisar a
Compras del
pedido
Hoja de pedido
en excel
(mail/mano)
Hoja de pedido
en excel (mail)
EXCEPCIONALIDAD
REVISIN
SEMANAL
POR
PROVEEDOR
Llamar a
proveedor y
pedir oferta
valorada
Presentar
propuesta a
Resp. Taller
(proveedor)
Oferta valorada
Realizar
reposicin
(proveedor)
Diferencias
No
entre albarn y
material
entregado?
Firmar
recepcin del
material
S
Albarn con n
de pedido
Enviar la oferta
valorada a
Compras con
el n de OT
Propuesta
aprobada
- Compra planificada BAAN

- Solicitud compra almacn
Entregar
albarn al
almacn
Comunicar a
Compras
No
Solucionar
incidencia
Compras
S
Confirmar
pedido con
proveedor
Existe
confirmacin?
Grabar en
BAAN el
pedido de
art/servicios
Enviar pedido a
proveedor por
mail (cc al
usuario)
Material
No Enviar hoja de
gestionado por
pedido al
proveedor?
almacn
No
Gestionar con
otro proveedor
Se trata de
una
reparacin?
Reclamar a
proveedor el
albarn
No
Realizar
seguimiento de
pedidos
pendientes
Reclamar
incidencia al
proveedor
S
BAAN
Hoja de pedido
BAAN
BAAN
- N de pedido
- N OT o expediente
Listado BAAN
En caso de variacin de las

condiciones iniciales,
Compras comunicar a
Usuario los cambios
STOCK
GESTIONADO POR
PROVEEDOR
Identificar la
pieza a reparar
y enviar a
proveedor
Avisar a
Compras de la
incidencia
Avisar a
Compras
No
Incidencia
solucionada?
S
No
Almacn
No
EXCEPCIONALIDAD
Recepcin del
pedido por
parte del
proveedor
Envo del
pedido y
albarn por el
proveedo
Recepcionar
pedido y
albarn
Se ha
recibido el
albarn?
Comprobar
pedido
Material OK
en cantidad y
calidad?
Avisar a
Usuario de la
recepcin del
material
Dar entrada en
BAAN de las
referencias
- Cantidad
- Calidad
REPARACIONES
MATERIAL
Albarn con n
de pedido
Albarn con n
de pedido
Hoja de pedido
BAAN
BAAN

ANEXOS
ANEXO 19:
SOLICITUD DE PEDIDO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a112
N PEDIDO
SOLICITUD PEDIDO
PEDIDO MATERIAL:
SI
NO
PEDIDO REPARACION:
SI
NO
SOLICITANTE
EXPTE./OT (OBLIGATORIO)
MARCA/MODELO/N SERIE
BREVE
DESCRIPCION/OBSERVACIONES/
CROQUIS/N PLANO
FECHA DE EJECUCION
FECHA NECESIDAD
FECHA PREVISTA
PROVEEDOR
(ORIENTATIVO)
VB COMPRAS
LUGAR DE ENTREGA:
FECHA RECEPCION:
AVISADO EL PETICIONARIO:
RECOGIDO: FECHA:
RECOGE EL SR. D.:
VISADO ALMACEN
Fdo. Responsable Almacn

ANEXOS
ANEXO 20:
INDICADOR: NIVEL DE SERVICIO EN
RECEPCIN POR PROVEEDOR
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a114
PROVEEDOR
PROVEEDOR 1
PROVEEDOR 2
PROVEEDOR 3
PROVEEDOR 4
PROVEEDOR 5
PROVEEDOR 6
PROVEEDOR 7
PROVEEDOR 8
PROVEEDOR 9
PROVEEDOR 10
PROVEEDOR 11
PROVEEDOR 12
PROVEEDOR 13
PROVEEDOR 14
PROVEEDOR 15
PROVEEDOR 16
PROVEEDOR 17
PROVEEDOR 18
PROVEEDOR 19
PROVEEDOR 20
PROVEEDOR 21
PROVEEDOR 22
PROVEEDOR 23
PROVEEDOR 24
PROVEEDOR 25
PROVEEDOR 26
PROVEEDOR 27
PROVEEDOR 28
PROVEEDOR 29
PROVEEDOR 30
PROVEEDOR 31
PROVEEDOR 32
PROVEEDOR 33
PROVEEDOR 34
PROVEEDOR 35
PROVEEDOR 36
PROVEEDOR 37
PROVEEDOR 38
PROVEEDOR 39
PROVEEDOR 40
PROVEEDOR 41
PROVEEDOR 42
PROVEEDOR 43
PROVEEDOR 44
PROVEEDOR 45
PROVEEDOR 46
PROVEEDOR 47
PROVEEDOR 48
PROVEEDOR 49
PROVEEDOR 50
PROVEEDOR 51
PROVEEDOR 52
PROVEEDOR 53
PROVEEDOR 54
PROVEEDOR 55
PROVEEDOR 56
PROVEEDOR 57
PROVEEDOR 58
PROVEEDOR 59
PROVEEDOR 60
PROVEEDOR 61
PROVEEDOR 62
PROVEEDOR 63
PROVEEDOR 64
PROVEEDOR 65
PROVEEDOR 66
PROVEEDOR 67
PROVEEDOR 68
PROVEEDOR 69
PROVEEDOR 70
PROVEEDOR 71
PROVEEDOR 72
PROVEEDOR 73
PROVEEDOR 74
000001
001127
007431
000006
000009
000277
000018
003331
002659
002473
002584
000824
000038
006705
000480
000322
003760
003256
000084
001506
005809
008645
000095
000106
001892
000112
000055
000116
007945
008974
000144
000145
001919
004698
000150
005688
003302
700387
000199
003357
000175
000176
000183
001743
003154
000073
008362
005152
001416
700454
003152
002152
000237
010025
000332
005144
008864
001307
009180
000149
000700
006222
001267
003315
000265
000282
000283
000294
003608
002347
000313
011433
000319
001511
Semana 16
CANT.
CAL.
Semana 17
CANT.
CAL.
Semana 18
CANT.
CAL.
Semana 19
CANT.
CAL.
Semana 20
CANT.
CAL.
Semana 21
CANT.
CAL.
Semana 22
CANT.
CAL.
Semana 23
CANT.
CAL.
TOTALES
CANTIDAD
CALIDAD
TOTALES
CANTIDAD
CALIDAD
5
1
2
1
21
1
4
1
3
2
6
1
2
1
25
1
4
1
4
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
1
2
6
1
2
1
6
1
1
3
1
2
4
1
2
1
2
1
1
2
1
2
6
2
16
1
2
2
1
1
1
3
4
6
1
24
1
1
1
1
5
1
1
2
2
3
2
1
20
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
3
1
1
1
1
2
1
4
1
1
4
1
1
1
2
1
1
1
2
1
4
1
1
3
1
1
1
4
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
6
2
1
7
1
1
2
1
1
2
3
7
7
1
1
1
2
1
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
5
1
5
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
27
25
1
1
2
3
1
1
28
30
36
30
38
42
1
8
49
36
45
4
2
1
1
1
5
2
3
1
1
3
3
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
1
25
1
1
1
1
3
1
2
1
2
3
1
2
1
2
30
34
1
4
5
2
2
1
4
6
2
16
1
3
2
1
1
1
4
4
6
5
24
3
1
2
1
6
1
1
3
2
3
2
1
23
1
1
1
1
1
2
1
1
1
5
3
4
6
2
1
9
1
1
2
1
1
7
5
9
7
1
1
1
2
1
5
1
1
1
5
1
2
1
21
1
4
1
3
2
0
1
0
6
2
16
1
2
2
1
1
1
3
4
6
1
24
1
1
1
1
5
1
1
2
2
3
2
1
20
1
1
1
1
1
0
1
1
0
5
2
0
6
2
1
7
1
1
2
1
1
2
3
7
7
1
1
1
2
1
5
1
1
1
222
+
1
0
0
0
5
0
0
0
1
0
0
0
4
0
0
0
0
2
0
0
0
0
1
0
0
4
0
2
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
1
4
0
0
0
2
0
0
0
0
0
5
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
45
6
1
2
1
25
1
4
1
4
2
0
1
4
6
2
16
1
3
2
1
1
1
4
4
6
5
24
3
1
2
1
6
1
1
3
2
3
2
1
23
1
1
1
1
1
2
1
1
1
5
3
4
6
2
1
9
1
1
2
1
1
7
5
9
7
1
1
1
2
1
5
1
1
1
265
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2

ANEXOS
ANEXO 21:
SEGUIMIENTO PEDIDOS PRECIO 0
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a116
SEGUIMIENTO PEDIDOS A PRECIO 0

SEMANA
N total lneas
Lneas Precio > 0
Lneas Precio 0
Artculos
Lneas Precio 0
Servicios
Lneas Precio 0
sin incidencias
Incid. Precio 0
Artculos
Incid. Precio 0 Servicios
SEM. 7
2323
2033
35
255
283
SEM. 8
618
550
16
52
68
SEM. 9
799
637
148
14
158
SEM. 10
1195
939
23
233
249
SEM. 11
737
649
88
84
SEM. 12
1155
1005
15
135
148
TOTAL
6827
5813
237
777
990
16
TIPOS DE LNEAS DE PEDIDO
INCIDENCIAS EN PEDIDOS PRECIO 0

1%
11%
2%
3%
97%
86%
LneasPrecio>0
LneasPrecio0Artculos
LneasPrecio0Serv
LneasPrecio0sinincidencias
Incid.Precio0Artculos
Incid.Precio0Servicios

ANEXOS
ANEXO 22:
SEGUIMIENTO ALBARANES SIN CARGAR
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a118
SEGUIMIENTO DE ALBARANES SIN CARGAR EN SISTEMA
A) DATOS ACUMULADOS
N SEMANA
B) EVOLUCIN
(Todas)
N SEMANA
Datos
Total
Suma de ALB. CARGAD
Suma de ALB. SIN CAR
882
988
47%
53%
semana 8
semana 9
semana 10
semana 11
semana 12
semana 13
semana 14
semana 15
semana 16
semana 17
Total general
Datos
Suma de
Suma de ALB. SIN
ALB.
CARGAR
CARGADOS
39
36
87
89
96
131
102
180
68
64
104
174
33
49
78
34
167
124
108
107
882
988
%incidencias
% incidencias
48%
51%
58%
64%
48%
63%
60%
30%
43%
50%
53%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
semana semana semana semana semana semana semana semana semana semana
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
SumadeALB.CARGADOS
SumadeALB.SINCARGAR
C) DETALLE SIN APROBAR Y SIN LISTAR (PRECIO O)

C.1) DATOS ACUMULADOS
N SEMANA
C.2) EVOLUCIN
(Todas)
Datos
Total
Suma de S. APROBAR
Suma de S. LISTAR
Suma de APROBADO
Datos
101
39
160
N SEMANA
semana 16
semana 17
Total general
Suma de S.
APROBAR
22
79
101
Suma de S. LISTAR
11
28
39
Suma de
APROBADO
52
108
160
% incidencias % incidencias
s. aprobar
s. listar
13%
26%
13%
37%
13%
34%
%incidencias(detalle)
40%
34%
30%
20%
53%
10%
13%
0%
SumadeS.APROBAR
SumadeAPROBADO
SumadeS.LISTAR
semana16
semana17
%incidenciass.aprobar
%incidenciass.listar

ANEXOS
ANEXO 23:
SEGUIMIENTO INCIDENCIAS DE FACTURAS
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a120
SEGUIMIENTO INCIDENCIAS EN FACTURAS

SEMANA
N total
facturas*
Facturas sin Incidencias Facturas sin Facturas

Otras
Total
%
incidencias en precio
pedido
con precio 0 incidencias incidencias incidencias
SEM. 11
315
SEM. 12-13
334
SEM. 14
130
SEM. 15
440
SEM. 16
171
SEM. 17
148
SEM. 18
141
SEM. 19
169
SEM. 20
172
SEM. 21
219
TOTAL
2239
* Facturas con pedido de compras
255
282
70
415
146
125
112
139
156
168
1868
26
18
27
7
16
10
5
8
4
11
132
21
22
13
9
1
9
3
8
6
11
103
2
6
5
0
1
4
3
0
3
11
35
11
6
15
9
7
0
18
14
3
18
101
60
52
60
25
25
23
29
30
16
51
371
INCIDENCIAS EN FACTURAS
19%
16%
46%
6%
15%
16%
21%
18%
9%
23%
17%
Detalle otras incidencias

Portes
Pedido anulado (1) / pedidos incorrectos (5)
Portes (10), mat no incluido (2), abonos (3)
Portes (6), pedido conciliado (2), abonos (1)
Portes (6), pedido conciliado (1)
Portes (5), p.pagado (5), p.errneo (4), otras (4)
Portes (8), pedidos: errneo(2), no inc.(2), pag(2)
Portes (1), p. pagado (1), no incluido ped. (1)
Portes (9), mal ped (6), no incl ped (2), ped anul (1)
%incidencias
2% 5%
6% 5%
50%
45%
40%
35%
30%
82%
Facturassin
incidencias
Incidenciasenprecio
25%
20%
15%
10%
Facturassinpedido
Facturasconprecio0
Otrasincidencias
5%
0%
SEM.11 SEM.12 SEM.14
13
SEM.15
SEM.16
SEM.17
SEM.18
SEM.19
SEM.20
SEM.21

ANEXOS
ANEXO 24:
MAPA DE PROCESOS REDISEADO
Javier Rincn Garca
Marzo/09
a122

Análisis y Mejora de Los Procesos de Gestión Del Parque de Maquinaria. 2009 PDF

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ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR CARLOS III

PROYECTO FIN DE CARRERA

ANLISIS Y MEJORA DE LOS

JAVIER RINCN GARCA

UNIVERSIDAD CARLOS III

PROYECTO FIN DE CARRERA

ANLISIS Y MEJORA DE LOS

Proyecto Fin de Carrera

Proyecto Fin de Carrera

0.- Introduccin ................................................................................................................ 3

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

6.- FASE I: Anlisis de los procesos. ............................................................................. 50

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

2.- El Parque de Maquinaria

2.1.1.- Productos del Grupo

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Los pilotes de extraccin, perforados y hormigonados in situ se emplean

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Tcnica utilizada para tratar grandes superficies, en terrenos muy blandos.

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Actualmente es capaz de realizar actuaciones en campos tan dispares como

impermeabilizacin de tneles, diseo y ejecucin de vertederos y celdas de

2.1.2.- Organigrama del Grupo

2.1.3.- Unidades de Negocio del Grupo

2.1.4.- Unidades de Apoyo del Grupo

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

2.2.- Organigrama del Parque de Maquinaria

2.3.- Situacin inicial del Parque de Maquinaria

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

El Parque necesita optimizar aspectos como la subcontratacin de trabajos, la

2.4.- Objetivos de las empresas para el Parque de Maquinaria

disponibilidad de equipos, transportes, etc.

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

Dar soporte y asesoramiento tcnico en cuestiones de transporte, maquinaria y

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

o Conseguir que las reparaciones se realicen en el menor tiempo posible y

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

3.- Lanzamiento del proyecto

3.1.- Objetivos del proyecto

3.2.- Planificacin y cronograma del proyecto

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera

ANLISIS Y MEJORA DE LOS

3.3.- Fases del proyecto

Javier Rincn Garca

Proyecto Fin de Carrera