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A Liderana como Instrumento de Administrao na Gesto Educacional1

Cierneide Freitas ALVES2


Karidja Kalliany Carlos de Freitas Moura3

Resumo: Ao passo que as exigncias de cunho social, poltico e pedaggico transmudam


o mbito educacional, um novo modelo de gesto sugerido instituio: o democrtico
e participativo, que vislumbra a escola como um cenrio de contnuas mudanas que
reivindicam uma reestrutura organizacional. Por meio dessas variveis o referido artigo
apresenta a habilidade de liderana como mediadora do processo de ressignificancia da
direo escolar. Aborda nesse sentido a definio do termo em foco, como tambm sua
insero no contexto educacional; opta por uma caracterizao do gestor como lder,
contribuindo para a inovao de seu desempenho como tal; d relevncia aos agentes de
transformao que atuam como corresponsveis pelo empreendedorismo da casa, nos
diversos segmentos, indicando a escola como um espao de lderes e aponta algumas
aes que viabilizam a concretude dos ideais propostos.
Palavras-chave: Liderana; Administrao escolar; Gestor lder.
1

Artigo apresentado a Faculdade Integradas de Patos para obteno do ttulo


de especialista em Gesto Educacional
2

Graduada em pedagogia pela UERN-Universidade Estadual do Rio Grande do


Norte. Especialista em gesto educacional pela FIP-Faculdades Integradas de patos.
Fone: (84) 8737-8997. E-mail: cierneidefreitas@hotmail.com
3

Professora Orientadora do artigo apresentado. Graduada em Engenharia


Agrnoma pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido. Mestre em
Fitotecnia pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido. Doutora em
Fitotecnia pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido.

Introduo
Gerir uma instituio de ensino tem sido um desafio para qualquer direo
escolar, considerando as contnuas transformaes sociais, cientficas e tecnolgicas, bem
como os valores, as crenas e os ideais de uma sociedade em transio, que norteia a
misso da educao hoje, em sua responsabilidade scia pedaggica.
Rever a postura do gestor, esse profissional que se v no centro da administrao
como um lder na perspectiva de uma gesto democrtica e participativa, o objetivo
geral dessa pesquisa que de maneira especfica busca ampliar a viso de liderana na
instituio escolar; Enfatizar o papel do diretor como gestor-lider; Contribuir para o
exerccio da prtica gestora por meio de competncias e habilidades de liderana; e
promover o desenvolvimento de conhecimentos e tcnicas que auxiliem o processo de
gesto no mbito escolar.
Atender a essas demandas administrativas e pedaggicas sugere a instituio um
outro conceito de gerncia, o que justifica essa pesquisa, como tambm a ao de
descentralizao da figura do gestor, visto que a direo de uma escola perpassa pela
administrao de conflitos interpessoais que ultrapassa a viso mecanicista, sistemtica e
metdica dos esquemas tradicionais, centralizados no poder hierrquico e nas teses
autoritrias de um regime conservador.

A relao que se estabelece entre pessoas, principalmente entre as autoridades


e seus subordinados (o que acontece na famlia, na escola, no trabalho, nas
profisses e na sociedade em geral), vertical, de cima para baixo, de quem
sabe e tem o poder para quem no sabe e deve obedecer. O poder est
centralizado e acumulado nas mos dos que decidem pelos outros o que lhes
interessante ou tem o dever de transmitir aos demais o que decidiram outras
autoridades superiores a eles. As possibilidades de cooperao entre as pessoas
so reduzidas. Esse tipo de relao tende a perpetuar-se como sendo a mais
adequada em qualquer processo educacional ou social. (MASETTO, 2003, p.
72.).

Mediante a essa nova forma de gerir, correspondente ao perfil indicado pela


abordagem construtivista de gerncia escolar j mencionada, como o gestor exerce seu

papel sem perder sua autonomia? Como desprender-se de sua cultura educacional cheia
de vcios, teorias e tradies adquiridas ao longo de sua histria que o impedem de
lanar- se ao novo? Uma das ferramentas importantes para a reconstruo das atividades
gestoras a liderana como habilidade pessoal, que reflete no trabalho do cotidiano
escolar e nas relaes que se estabelecem entre seus atuantes. Segundo Luck:

Liderana, diferentemente do que se possa pensar, a liderana no uma


condio definida no nascimento da pessoa. As pessoas no nascem lderes.
Certas pessoas com fortes caractersticas e traos de personalidade que as
identificam como lderes certamente tiveram, desde a infncia, experincias de
vida que contriburam de forma significativa para que desenvolvessem certos
valores, atitudes e habilidades fundamentais para a liderana. (2010b, p. 122)

Focalizando nessas questes que permeiam a educao no seu contexto atual,


pretende-se desenvolver essa pesquisa cientfica que tem como modalidade de
desenvolvimento a reviso de literatura e se destina aos diversos segmentos e
profissionais da rea da educao e em especial aos que esto exercendo a funo de
diretores ou gestores.
Definio de liderana
Em nossa temtica enfocamos a liderana como eixo central de toda a discusso
que se segue, v-la como instrumento de administrao dentro de um contexto
educacional nosso objetivo. Para tanto necessrio compreendermos, a princpio, o
termo LIDERANA. No com a inteno de esgot-lo em toda a sua abrangncia, visto
que as diversas literaturas tem se empenhado nesse sentido, mas direcion-lo para a
especificidade de nossa pesquisa.
Segundo o Aurlio liderana se conceitua como 1.capacidade de liderar
2.Esprito de chefia 3.forma de dominao baseada no prestgio pessoal aceita pelos
dirigidos. (FERREIRA, 1999 p. 1912.)
Sabemos que o termo hoje, depois de vrias pesquisas, toma uma proporo
menos centralizadora, mergulhada nas relaes de comportamento e clima organizacional
desenvolvido nas empresas e emerge para o mbito escolar como fator de reestruturao
desse processo, com o intuito de aprimorar o exerccio da gerncia administrativa. A

busca pela explicitao do termo leva estudiosos de reas distintas reinventarem o


conceito dentro de suas concepes epistemolgicas.
Para Gaudncio (2009) A primeira controvrsia que envolve o conceito de
liderana saber se ele, o conceito, define uma caracterstica que pode ser desenvolvida
ou se liderana uma caracterstica pessoal, gentica.

Minha opinio que quando as pessoas falam conscientemente, isto , quando


falam o que pensam, referem-se a liderana como instrumento gerencial
indispensvel e que felizmente, pode ser desenvolvido. Quando, no entanto,
falam no plano do que sentem, ou seja, valendo-se do emocional, veem a
liderana como caracterstica pessoal, que alguns tem e outros no.
( GAUDNCIO, 2009, p.11)

Exprime Gaudncio (2009, p.13) liderana uma habilidade que as pessoas


podem desenvolver em si mesmas, desde que aprendam a lidar com suas prprias
emoes de forma madura
Hunter (2006, p.18) a define como A habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana
por meio da fora do carter. Portanto no se resume a chefia, uma questo de
responsabilidade e de compromisso.

A vida no tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que
nos acontece, Entre o estmulo e a reao existe o carter considerando que
este reflita no empenho em fazer o que certo, ignorando impulsos ou
caprichos e independentemente dos custos pessoais.( HUNTER, 2007, p. 29).

Luck conceitua:

Liderana um conceito complexo que abrange um conjunto de


comportamentos, atitudes e aes voltado para influenciar pessoas e produzir
resultados, levando em considerao a dinmica das organizaes sociais e do
relacionamento interpessoal e intergrupal no seu contexto, superando
ambigidades. (LUCK, 2010b, p. 37).

Para Luck (2010b) h uma evoluo do termo em questo, mediante aos


diferentes enfoques que surgem em resposta a necessidade de atualizao das

organizaes. Essas adjetivaes decorrem de nfases diferenciadas atribudas ao


exerccio da liderana que analisado e interpretado em observncia aos resultados
almejados em uma cultura organizacional aberta a enfrentar os novos desafios de forma
efetiva.

Originria da rea da administrao de empresas, a mencionada cultura


organizacional vem ganhando espao entre os tericos que priorizam um
modelo de gesto mais participativo, personalizado, integradoe humanizado e
que leva em conta os valores, as necessidades, as especificidades e o cotidiano
de uma instituio de ensino. Alm disso, a abordagem cultural se adapta
perfeitamente escola pela natureza sociocultural que a caracteriza e a
distingue. (OLIVEIRA, 2005, p. 67).

Dentre outras destacamos aqui algumas dessas adjetivaes em sntese:


A transformacional que abrange fortemente o aspecto dos valores comungados
por todos em uma organizao e oferece uma viso transformadora de processos
sociais e do prprio ambiente.
A transacional que procura influir nas relaes de interao entre as pessoas
participantes da comunidade escolar.
A compartilhada que promove a disseminao das responsabilidades, tambm
chamada de liderana distribuda.
A coliderana que aponta para a ao conjunta do ncleo administrativo. Vicediretores, coordenadores pedaggicos e demais representantes formais trabalham
em parceria para atingirem as metas e objetivos tendo em vista o bem comum da
instituio.
Partindo destas contribuies perceptvel que a instituio escolar tem forjado
ao longo da histria um outro perfil de administrao que vem se consolidando com as
exigncias que a sociedade tem imposto ao sistema educacional.
A liderana no contexto democrtico e participativo da escola
A administrao escolar tem a cada dia uma ligao mais estreita com a
empresarial, visto que essa condio tem se dado pelo fato de que se pensarmos. no de

forma estratgica, mas de aplicao dos princpios e fundamentos de gerenciamento, eles


so os mesmos para qualquer atividade que se desenvolva nessa perspectiva, inclusive e
principalmente em uma instituio de ensino. No entanto administrar uma escola no a
mesma coisa que administrar uma empresa. Para Gomes (2010) a administrao, tem
sofrido ao longo dos tempos diversas alteraes, essa rea do conhecimento tornou-se a
principal funo social em uma organizao. Como a expresso administrao de
empresas surgiu a princpio em empresas no educacionais e est muito ligada a questes
industriais, dai a dificuldade de lidar com o termo nas nossas instituies. Mas o tempo
nos fez entender que a administrao necessria em qualquer instncia que necessite de
planejamento e implementao de melhorias.
A democratizao, a descentralizao e a autonomia tm sido as palavras chaves
para essa discusso que norteia a difuso de uma caracterizao da gesto educacional
que transcenda o conceito limitado de direo da escola que tnhamos. A inverso da
conscincia autoritria, do conservadorismo e da centralizao que leva ao imobilismo d
lugar a essa nova proposta.

A gesto educacional corresponde rea de atuao responsvel por


estabelecer o direcionamento e a mobilizao capazes de sustentar e dinamizar
o modo de ser e de fazer dos sistemas de ensino e das escolas, para realizar
aes conjuntas, associadas e articuladas, visando o objetivo comum da
qualidade do ensino e seus resultados. (LUCK, 2010a, p. 25).

A escola desponta-se como condio necessria para os indivduos alcanarem os


nveis mais elevados de desenvolvimento humano. Como pessoas e cidados que atuam
em uma sociedade exigente centrada na globalizao e na valorizao do conhecimento,
garantindo uma formao competente que embase uma conduta que expresse
criatividade, criticidade e empreendedorismo, mas, que no se fundamenta nos valores de
um neoliberalismo que incute no indivduo a busca por uma ascenso social centrada no
individualismo. Que favorea o fortalecimento do sujeito coletivo e que busque novas
identidades e competncias poltico-pedaggicas. A escola tem um papel fundamental
nesse processo de transformao, que resgata inicialmente as nossas referncias coletivas
e a convico de que podemos intervir no processo de construo histrica da sociedade.
(FERREIRA; AGUIAR, 2006, p. 252). Dessa conscientizao temos um novo paradigma

que supera as limitaes e oferece uma atuao mais efetiva, guiada por uma gesto de
liderana.
Nesse contexto alguns princpios so linhas orientadoras para formao dessa
gesto, segundo Luck (2010a):
O comprometimento que corresponde a atitude de se sentir responsvel e
responsabilizado pela educao, e no apenas como um cumpridor de horrios e
funes.

A competncia que se refere a busca pelo aprimoramento da capacidade


profissional e pessoal.

A liderana como iniciativa de contribuio, atravs de sugestes, ideias e


atuaes.

A mobilizao coletiva que retrata a ao individual eficaz quando somada ao


grupo.

A transparncia que se trata da clareza das aes, das intenes dessas aes e os
pretendidos resultados.

A viso estratgica que implica em uma viso de futuro e abrangente da


realidade.

A viso proativa que consiste em uma orientao positiva da capacidade prpria


de enfrentar os desafios, assumindo as responsabilidades e enfrentando-os com
criatividade.
Portanto ascender a uma gesto que privilegie a participao e a prtica de uma
liderana democrtica uma adeso necessria para a qualificao da educao e da
formao dos seus agentes.

O gestor lder: protagonista de mudanas


Em meio s respectivas atualizaes que embasam a gesto educacional, a que
tem se direcionado nossas contribuies, de suma importncia ressaltar que a figura do
gestor um referencial de liderana, visto que esse profissional tem se desprendido ao
longo do processo de um modelo de administrao esttico e segmentado. Conforme

Priolli (2008) O posicionamento que o gestor assume tem forte influncia sobre como se
do as relaes interpessoais. O entendimento de toda comunidade escolar, sobre tudo
dos prprios diretores sobre o papel de cada um na dinmica escolar decisivo para a
determinao da qualidade de instituio. E se todos que fazem a instituio no
percebem que suas funes acima de tudo devem colaborar para um processo educativo
exitoso, est na hora de reverter esse quadro.
Conforme a cultura linear predominante o diretor atuava como tutelado aos rgos
centrais, onde tinha como incumbncia zelar pelo cumprimento das normas,
determinaes e regulamentos provindos desses rgos, sem autonomia para direcionar
os rumos de suas aes gestoras.
[...] O trabalho do diretor escolar constitua-se sobretudo, em repassar
informaes, assim como controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar em
acordo com as normas estabelecidas pelo sistema de ensino. Bom diretor era o
que cumpria essas obrigaes plena e zelosamente, de modo a garantir que a
escola no fugisse ao estabelecido em mbito central ou em nvel hierrquico
superior. (LUCK, 2010a, p. 35).

Na prtica essa realidade aos poucos vai convertendo-se. Sai de cena o diretor,
rompendo com o paradigma de controle e centralizao do que se definia como gerncia
e comea a despontar o gestor, que concilia as demandas burocrticas e pedaggicas, que
descentraliza o poder de deciso e promove a participao. Portanto essa nova concepo
no se resume em mera mudana de nomenclaturas.
Como o conhecimento sobre a gesto democrtica est sendo diariamente
construindo, segundo Heidrich (2009), esse conhecimento se constri na atuao de cada
gestor com sua equipe, e h um consenso que para se gerar um ambiente no qual todos
atuem para alcanarem um objetivo comum na garantia da aprendizagem, os diretores
precisam desenvolver algumas competncias que so simples em suas definies, mas
complexas na execuo. Como saber ouvir e considerar as idias, opinies e
posicionamentos divergentes.
Cabe aqui, ento, destacar que o desenvolvimento da liderana desse gestor pode ser
adquirido mediante as contnuas experincias vivenciadas e a disponibilidade para galgar

outro nvel de desempenho profissional. Nesse contexto apontamos algumas atitudes,


posturas e princpios que convergem para seu desenvolvimento como um gestor-lder.
Conhecer a si mesmo: Essa descoberta nos leva a perceber que no somos
perfeitos, nem infalveis, ajuda-nos a trabalhar nossas dificuldades e vencer
nossas possveis limitaes. Ao mesmo tempo percebo que preciso do outro e que
ele tem os seus prprios limites. S possvel aceitar o outro se eu me aceitar, e
s posso me aceitar se me conhecer. Da a atualidade do preceito socrtico:
conhece-te a ti mesmo (GAUDNCIO, 2009, p. 50)
Ser humilde e integro: A humildade a conquista do homem de conhecimento,
ao passo que a arrogncia a caracterstica do homem que no sabe o quanto no
sabe. (GAUDNCIO, 2009, p. 32). Tanto humildade quanto a integridade
refletem verdade. Ser ntegro e humilde gera confiana.

Dar e recebe feedback: Esse retorno no desenvolvimento da comunicao


imprescindvel para estabelecer melhoria nas relaes interpessoais.

Um bom feedback tem por objetivo ajudar o outro a avaliar a eficincia de sua
comunicao e compreender melhor aquilo que ele no domina [...] O feedback
no deveria servir para criticar e magoar o outro [...] Emitir um feedback deve
ser um modo de estabelecer um verdadeiro dilogo, no uma oportunidade para
julgar ou acertar contas com algum. (MORIM, 2009, p. 234)

Aprender a delegar: Racionalmente uma habilidade essencial para o trabalho do


lder. No entanto, emocionalmente se torna difcil para o gestor na medida em
que delegar implica em confiar no outro e disciplinar seu potencial de controle.

Na realidade, ele no o algoz que os outros veem, mas a vtima de um


mecanismo que atinge os outros. Controla todo mundo apesar de
intelectualmente, saber que a delegao fundamental para o bom
funcionamento de uma equipe. Mesmo querendo delegar s conseguir faz-lo
quando perder o medo de viver suas prprias emoes. (GAUDNCIO, 2009,
p. 26)

Saber motivar: Os desafios so inmeros, mas preciso ser perspicaz e gerar


determinao para com sua equipe.

O potencial sinergtico contido nas necessidades motivacionais constitui um


repertrio bsico de foras pessoais que inerente a cada um. Uma liderana
eficaz deve ter conscincia da natureza global das necessidades humanas e
tambm reconhecer a importncia das diferenas individuais em relao aos
fatores motivacionais. (NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008, p.
110).

Ser flexvel: Para Campos (2010) um bom gerente precisa saber usar de
flexibilidade, precisa ser respeitado e no temido. Deve lidar com a autoridade
que possui mantendo o respeito com sua equipe. Persistir em suas opinies e
estratgicas, mas ceder diante das contribuies positivas de seus liderados.
A flexibilidade uma caracterstica que demonstra segurana. Usar desse recurso
para alcanar parcerias uma estratgia tica.
Poderamos seguir discorrendo sobre inmeras faces do perfil desse gestor, mas
supomos que o aqui apresentado sirva para impulsion-lo a persistir no objeto dessa
discusso.
A escola como espao de lderes

Compreender a escola como um espao aberto ao novo que favorece a mudana e


democratiza a participao, como j mencionamos, a urgncia nos dias de hoje. Uma
escola que acredita no seu potencial de liderana, que assume sua responsabilidade
quanto modelo de integrao social, desenvolvimento cultural e de relaes humanas,
tem em sua estrutura uma slida base de administrao. Uma gesto que compartilha sua
misso, que considera as diferenas e filtra os excessos, que aprende a conviver com a
pluralidade de opinies e rege um legado de compromisso com uma educao para a
cidadania e ascenso da pessoa humana.
Com essa complexidade de aes, no se pode conceber que essa tarefa se encerre
apenas na pessoa do diretor e de seu conselho. algo que precisa emanar de toda a
instituio. Gomes (2010) afirma que todos que fazem parte da escola devem estar
comprometidos com o resultado do aprendizado do aluno e os resultados institucionais.
necessrio um compromisso pessoal com o trabalho coletivo. Deve-se trabalhar
coletivamente para a explicitao e definio, de modo consensual dos valores, dos

objetivos, das prioridades e da realidade em questo, no por abertura, mas para a


agilidade e eficincia do trabalho escolar.
Como mediador desse processo podemos citar primeira instncia a relao
humana que estabelece um dilogo profissional produtivo e satisfatrio e eleva a cada
uma de ns a uma condio de igualdade com os demais, nos fazendo no somente uma
pessoa nica, mas tambm parte do todo. Evidenciando-se como grupo.
A experincia de uma pessoa e seu comportamento no trabalho sempre se d
em relao com algum, seja esse algum o superior hierrquico dessa pessoa,
seu parceiro ou seu cliente. De modo mais geral, a relao humana pode ser
definida como vnculo de interdependncia entre os indivduos, isto , como
aquilo que mantem duas pessoas, ou mais, em estado de relativa dependncia
mtua, permitindo-lhes contudo conservar certa autonomia. (MORIM, 2009, p.
213)

Dentro dessa conjuntura de suma importncia ressaltar que o vinculo afetivo que
gerado no se traduza em mritos e favorecimento de alguns, a socializao, a insero
de normas e valores, a distino dos papis precisam contribuir para a interao social do
grupo.
Segundo Morim (2009, p. 230-233 grifo nosso) para uma melhor atmosfera no
ambiente de trabalho trs atitudes so fundamentais.

A autencidade, a considerao positiva incondicional e a compreenso


emptica so, por conseguinte, trs atitudes fundamentais para o
desenvolvimento de relaes positivas no ambiente de trabalho, na famlia, no
crculo de amigos, na escola ou em outros contextos. Elas permitem
compreender as divergncias de opinies, as diferenas individuais e culturais;
elas favorecem igualmente a cooperao ao desenvolver a capacidade de escuta
entre as pessoas.

Um conselho administrativo autntico, verdadeiro inspira confiana aproximando


os demais de sua causa, pela fora do carter e estabelece vnculos de cooperao que
resulta em novas lideranas, assim como a considerao positiva incondicional que
reconhece o potencial das pessoas, aceitando e respeitando o que elas exprimem
verbalmente ou no. Como tambm a compreenso emptica que o leva a se colocar no
lugar do outro, compreendendo seus limites, sem se deixar absorver por eles.

H outros fatores que poderamos mencionar como indicadores da gesto que


queremos construir. Dentre os quais podemos enfatizar a autonomia, a descentralizao
do poder e a incluso de todos os segmentos da comunidade escolar, entre outros.
Acreditamos que esses indicadores geram uma cultura de envolvimento e compromisso
que resulta em atitudes que expressam indcio de liderana.

1. A autonomia escolar, considerada como capacidade de as escolas traduzirem


e construrem suas alternativas, fundamentadas em suas reflexes e leitura de
sua realidade, sistematizadas no projeto poltico pedaggico coletivo. Isso no
significa desvincular-se do sistema. 2. A descentralizao do poder entendida
como mtodo do trabalho coletivo que divide atribuies e responsabilidades,
rompendo com a hierarquizao. 3. A incluso de todos os segmentos da
comunidade escolar, considerando no apenas a formalidade do Conselho
Escolar que deve representar os pais, os alunos, e os trabalhadores em
educao, mas fundamentalmente criar espaos e abrir possibilidades de incluir
a todos no projeto poltico pedaggico da escola, desde a sua concepo at a
sua implementao no dia a dia da escola. (FERREIRA; AGUIAR, 2006,
p.253)

necessrio uma comunho de intenes e de objetivos que acrescente em cada


membro dessa instituio uma relao de pertena e consequentemente um estmulo ao
progresso de suas funes sejam elas quais forem na escala hierrquica da distribuio do
poder.
Cabe ento aos que exercem o papel de lderes, que nesse determinado momento
esto na posio de articuladores, a grande tarefa de formarem novos lideres, de fomentar
nos diversos segmentos da escola uma autonomia

que projeta a uma conduta

administrativa, seja para assumirem os seus postos, conforme a dinmica de seleo e


eleio de provimento dos cargos, seja para se sentirem colaboradores do processo de
forma consciente e com viso empreendedora. Antes mesmo que se lidere um grupo
preciso ser lder de si mesmo.
Nossas escolas devem ser palcos de grandes atuaes que expandam criticidade,
tica e competncia, devem estar comprometidas com uma formao que valorize a
pessoa em seus aspectos social, poltico e pedaggico atribuindo-a novos saberes que a
impulsione a administrar seus ideais de vida e consequentemente o que lhe for confiado.

Consideraes finais
O anseio por uma gesto de qualidade que desponte a eficcia da administrao
escolar o que vem dinamizando o desenvolvimento da temtica em uso. Enaltecer a
liderana em meio as habilidades que envolvem o gerir educacional nos levou a pensar na
instituio de ensino como espao singular, autentico, que compartilha, que congrega e
que forma.
Podemos afirmar segundo nossas pesquisas que mesmo diante de novas
concepes administrativas, as atividades gestoras de uma escola no se resumem em
aes burocrticas e legais. Reavaliar os procedimentos, alargar os horizontes e redefinir
os conceitos no minimiza o primordial, que a formao do indivduo em sua
complexidade. As relaes do sistema empresarial com o sistema educacional se
assemelham em suas intenes de organizao, mas se divergem em seus interesses
epistemolgicos.
Conforme as abordagens sobre a liderana no mbito escolar, em suma podemos
frisar que no se trata de chefia, no se traduz como cargo ou funo, no tem o controle
como mecanismo de aplicao e no se fundamenta no autoritarismo. uma habilidade
que se aprende. um instrumento de capacitao pessoal que precisa estar presente em
todos os segmentos da instituio e refora o trabalho coletivo.
A escola com forte potencial de liderana o diferencial para uma gesto de
qualidade. Sendo essa responsabilidade de todos que fazem a educao, mesmo que o
gestor seja o articulador do processo, cabe a cada um intensificar sua participao e
progredir na sua atuao como agente de mudanas.

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