Opcin, Ao 17, No.

34 (2001): 68-85
ISSN 1012-1587

La organizacin basada en los sistemas

de informacin*
Alexander Mosquera, Derlisiret Rincn M.
y Mara Gracia Romero
UnidadAcadmica Ciencias del Lenguaje y la Comunicacin,

Departamento de Ciencias Humanas, FacultadExperimental de Ciencias,

Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela

Resumen

Este artculo comprende un anlisis de la importancia del posicionamiento de los Sistemas de Informacin (SI) en la empresa postmoder-

na. Se enfaiza en la urgente necesidad de enlender los SI como instru

mentos que permitan a la firma responder de manera gil y efectiva en
los entornos turbulentos. Para ello, resulta conveniente plantear la reali
zacin de cambios en las estructuras organizacionales pertinentes, con el
fin de crear una cultura informacional bajo la perspectiva del Departa
mento de Informacin a cargo del ChieffInformation Offlcer. Las consi
deraciones finales destacan que, se requiere una clara concepcin del va
lor de la informacin en los diferentes niveles de la empresa, pues es slo
bajo esta ptica que la firma puede reconducir su estrategia de negocio y
sobrevivir en un contexlo donde la calidad y la agilidad son requisitos de
la compeiividad.
Palabras clave: Sisemas de informacin, cultura informacional, orga
nizacin.

Esta investigacin es una versin preliminar de un trabajo de investigacin en ejecucin

(N 02526-99) con fondos del CONDES de LUZ.

Recibido: 22 de septiembre de 2000 Aceptado: 10 de diciembre de 2000

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La organizacin basadaen los sistemasde informacin

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Organizations Based on Information Systems

Abstract

This paper is an analysis of he importance of the establishmenof

Information Systems (IS)in posmodern enerprises. Theurgenneed of
undersanding IS as insrumenshat allow the firms to respond in an effective way o urbulent environments is emphasized. To accomplish
this, it is convenien to genrate organizationalsrucure changes in order o creae an informaion culture under he leadership of an Informa

tion Deparmen direced by a ChiefInformaion Officer. The finalconclusions highlighherequiremen of a clearconcepion asohevaluof
informaion ai differen levis of he enerprise. I is only through this

perspective ha he firm can reorganize is business strategies and survive in an environment where qualiy and agiliy are competitivo requiremens.

Key words: Information sysems, informational culture, organizaion.

INTRODUCCIN

Hoyen da,el rimoacelerado quevivela sociedad (enecnologa,

economa,salud,enreotros)est obligandoa las empresasa asumircon
tinuamente un procesode cambio con el nico objetivo de buscarla me

jorade su compeitividad. Ese cambio exige de las empresas de inicio

delsiglo XXIlaimperiosa tareade asumir unplanteamiento de sussiste
mas informticos como Sistemas de Informacin (SI), ir ms all de un

software de ayuda a las funciones administrativas y entenderlos desde

una perspectiva de apoyo a la estrategia de la organizacin.
Desdeestepuntodevista,cultura,tecnologa e informacin sonlas
nuevas clavesde la compeiividad en las organizaciones, lo cualconlle
va a la amplitud tecnolgica en el senode la firma. As pues, el paso re
querido para alcanzar la mea mencionada slo se logra si la empresa
posmoderna se consolida en tornoa los sisemas de informacin y tec

nologas de la informacin que facilien su efectividad y la adapacin

organizacional a los cambios del entorno.

Al respeco existen numerosas investigaciones donde se afirma

que es un hecho constaado que los SI no slo influyen en el funciona-

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miento de las empresas, sino tambin en el propio diseo de las estructu

ras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el propio diseo
de la organizacin. No obstante, otros trabajos confirman la idea de que
los SI deben desarrollarse en funciones de apoyo a la empresa con el fin
de mecanizar fundamentalmente las tareas administrativas y /o operati
vas.

Por lo antes descrito, los objetivos de ese trabajo consisten en pre

sentar algunos planteamienos que susenan la esis de la endencia descenralizadora de las funciones propias de los SI, de manera al que stos
ocupen un lugar relevante en la organizacin, analizar la cultura infor
macional y esbozar la conformacin de una estructura de funcionamien
to de los SI, todo ello con un nico propsito, que su posicionamiento
guarde compaibilidad con la estrategia y la poltica de funcionamiento
de la empresa.

1.

METODOLOGA

Este trabajo forma parte de la fimdamentacin terica del Proyecto

de Investigacin "Evaluacin de los Sisemas de Informacin en la Ge
rencia". Se realiz una investigacin documental para alcanzar los obje
tivos enunciados anteriormente. As mismo, se escogieron las tesis y
planteamientos que se consideraron representativos debido a la diversi
dad de puntos de vista en torno al cambio organizacional producto de los
sistemas de informacin.

2.

LA TECNOLOGA COMO POTENCIADORA DEL

CAMBIO

Las denominadas tecnologas de la informacin (informtica y te

lecomunicaciones) tienen parte de responsabilidad a la hora de dar al re
curso informacin el carcter estratgico que posee en la sociedad, en
general, y en las organizaciones, adems de la estrecha relacin entre la

tecnologa y el nuevo orden socio-econmico, que como bien expone

Naisbit (1983) (citado por Garca y otros, 1998): "La tecnologa del or
denador es a la era de la informacin lo que la mecanizacin fue a la revo
lucin industrial". De tal forma, que el uso de las tecnologas transforma
rn a las organizaciones y cambiar su estructura, adems la tecnologa
apoyar de manera importante el rediseo de los procesos del negocio.

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Locierto esque enlaactualidad lainformacin esunvalor agrega

doen lasempresas, pero se evidencia que enmuypocas organizaciones
se implementan los mecanismos que garanticen informacin oportuna

que les permita coordinar oresponder eficientemente alas demandas del

mercado. Sinembargo, hoyes posible construir un conjunto de nuevos

procesos que se apoyen en elpoder de lainformtica ylas comunicacio

nes acuales. Las mejoras delasecnologas deinformacin y comunica
cin (TIC) implican importantes cambios enlas tcnicas para supervisar

yconrolar, de coordinacin de actividades, de apoyo alas decisiones, de

integracin de areas yunidades yde soporte alas operaciones (Andreu y
oros, 1997:108). Porloanlo, nosetrata slo decontar con laautomati
zacin delosprocesos delas organizaciones, sino que resulta importante
contar con unplan adecuado que permita lograrmayores ventajas del uso
de las tecnologas.

Lasnuevas tecnologas y el desarrollo de sistemas de informacin

posibilitan sin lugar a dudas lainnovacin de procesos, originando la

aparicin de nuevas formas organizativas y una nueva naturaleza labo
ral, lo que se traduce en un nuevo paradigma directivo que requiere ade
msde eficiencia, un enfoque haciael cliente; es decir, aender demane
ra oportuna las necesidades quedemanda el entorno.

Segn lo expresa Ramrez (1997) las potencialidades derivadas de

ladisponibilidad de informacin entiempo real son enormes, y sus im
pactos requieren un gran esfuerzo de adecuacin organizativa y de las
tcnicas de gestin por parte de laempresa. Prez (citada por Ramrez,
1997) habla en este sentido de un proceso de sistemaizacinpara indicar
que la tendencia aclual (en particular de los flujos informativos que inte
gran cada vez ms estrechamente alaempresa con sus subsistemas ycon
sumedio ambiente) requiere que todas las actividades desarrolladas en
elinterior de laempresa sepuedan fundir enunnico sistema interacti
vo. Elnuevo paradigma es sintico; seoriena a los lazos y sisemas de
inerrelacin para una coordinacin lecno-econmica holsica.
Esineresanle acoar lo que explica (Ramrez, 1997) sobre laorga
nizacin de laempresa, enesta perspectiva holsica seconcibe como un

sistema de flujos continuos de actividad, de informacin yevaluacin de

decisiones. Esa perspectiva contempla los procesos de descenralizacin apartir de las bondades de latecnologa de lainformacin. Las ca
ractersticas intrnsecas de la ecnologa informtica, as comoel nuevo
trafamiento delainformacin, incrementa la capacidad decisional "distri-

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buida en toda la organizaciny a todos los niveles.De esta forma, apare

cen sistemas organizacionales, estructurados como unidades autnomas
y autosuficienes, integrados a travs de redes de empresas o empresas
de redes.

Aun cuando la tecnologa resulte una herramienta de cambio es ne

cesario dar un giro cualitativo donde la informacin se presente como

una infraestructuranecesariapara la produccinde bienes y serviciosy
hacer que las cosas pasen a la base de la economaglobal. Consiste,en
tonces, en desarrollar una organizacin que trascienda los lmites del
viejo paradigmatradicionalinformticoque adoptabamecanismos ope
rativosjerrquicos-control denminas,almacn,inventarios-ypirami
dales con la modalidad hipercentralizada en el ratamiento de la informa
cin,pero que hoy por hoy gracias a la tecnologade la informacin ste
no es el caso.

3.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA ORGANI

ZACIN

3.1. Los sistemas de informacin trasforman la organizacin

El ambiente turbulento que rodea los negocios a laspuertasdel si
glo XXI, exige de las empresas otros esfuerzos de direccin, una admi

nistracin eficaz de susrecursos de informacin, loscuales esnjugan

do en nuestros das un rol ms decisivoen la gestin.Los sisemasde in
formacin desdehacevariosaoscomienzan a cobrarfuerza en la orga
nizaciny dejan de cumplirdentrode sla la funcinde informtica, ade
ms de la de funcionar como instrumento para soportar las funciones

operativas bsicas. Dehecho, hoynadie poneendudalavalidez dequela

informacin es un poder, por lo que no es extrao observar como cada
vez mayor nmero de organizaciones predisponen a todos los medios
para su obtencin y control (Gil, 1997:20).

Es as como, modernos enfoques organizacionales, provenientes

de las nuevasconceptualizaciones en el mbito de la informacin, refle

janla existencia de lainterrelacin entre los procesos informacionales y

contextos decisorios, raznpor la cual gran cantidad de organizaciones
en el mundo est rompiendo con el antiguo paradigma organizacional
que no contemplaba verdaderamente un rea de informacin.

gia^tgaisiiaas^^

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El enfoque estratgico de la organizacin considera a los sistemas

de informacin como herramienta para mejorar la estructura competitiva

del negocio, lo cual genera la captacin de nuevos servicios y clientes,

nuevos productos y mercados, adquisiciones denuevos negocios y opor
tunidades,es decir,una mayor influencia en el medio ambientede la or
ganizacin. Andrade (1998:243) considera que la forma final como se
manifiestala tecnologa dependeren todo caso, del ambiente.La pers
pectiva estratgica deestos sistemas losconsideran reas deoportunidad
paralograr ventajas enlosnegocios, presentndose importantes progre
sos e innovaciones con respecto a los competidores.

En el futuro las organizaciones dependern cadavezms de la tec

nologa deinformacin como soportes desuestructura competitiva. Lo
grarque lacomunicacin delaempresa deje defuncionar demanera ais
ladade la gerencia es el reto de la empresa postmoderna. Esfainerrelacin que supone latransformacin delaorganizacin apartir delossiste
mas de informacin, es parte de la importante revolucin informativa
que actualmente sedesarrolla enla empresa, dejando de unlado los es
quemas aislados y unidireccionales tradicionales.
Desde ese puni de visa, puede enonces decirse que no slo es
necesario considerar a la informacin como un concepto per s, sino ade
ms revisar la estructura interna de la organizacin, es decir, implemen-

tarcambios organizacionales desde laperspectiva deloscambios enlas

estructuras de informacin existentes en el interior de las organizaciones

a fin de consolidar la llamada Inteligencia Empresarial. Di Filippo

(1999) enfaliza que debe propiciarse eltrnsito desde unavisin mecanicisa a una visin de la organizacincomo unidad de vida inteligente.La

organizacin (laempresa, elorganismo pblico, etc.) deja deconsiderar

se como un mecanismo y tiende a concebirse como un organismo vivo
dotado de inteligencia.

Deloanterior, sepuede afirmar que paraconcebir la organizacin

tal como se ha enunciado en este trabajo, es necesario considerarun de

partamento de informacin formalmente estructurado, situacin que en

muy pocos casos puede evidenciarse en organizaciones estructuradas
bajo elenfoque del viejo paradigma organizacional donde sepueden per
cibirreas heterogneas, deunidades de informacin, conculturas, me
todologas, especialisas, ec. que noconfiguran unrea funcional y pro
fesional, distintiva alinterior deunaorganizacin, loque nohace posible
reconocerun marco terico comn que ligue o articule ese conjuntofun-

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cional heterogneo. Podra decirse que latendencia de cambio es hacia

estructuras de informacin oinfoestructuras infernamente en las organizaciones como respuesa a la integracin de una nueva rea.

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Segn Cubillo (1999) la ptica que permite articular los fenmenos

y procesos bsicos sobre informacin puede lograrse a travs de la deno-

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minada "unidad de informacin". De acuerdo con elcitado autor esta entidad compleja comprende al menos reselementos ales como la Com-

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ponenteProducliva, responsable de las transformaciones de insumos en

productosde informacin; la Componentede ApoyoTcnico,queincluye las actividadesde estudio, asesora y capacitacin, que regularmente

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insume launidad productivapara su operacin; yfinalmente, laComponente Gestin, responsable de planificar, organizar, dirigir ycontrolar, la

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operacin global del sistema de informacin; esta visin permitira que

la unidad de informacin se vincule con el entorno, como parte integran-

tedeunaunidad mayor-la organizacin- conmisiones y objetivos espe

cficos y que interacte en un medio interorganizacional.
La bsqueda de un paradigma para posicionar la infoestructura de
la organizacin, resulara,como se ha mencionadoen ese artculo,con
secuencia del cambio en los paradigmas organizacionales radicionales

o viejos, por otros donde sedestaque el crecimiento delasdemandas gerenciales por informacin, en el marco de una organizacin vista como
una unidad de vida inteligente.

Ahora bien, en atencin a los postulados anteriormente desarrolla

dos, debe tenerse en cuenta que si las empresas de hoy no asumen un

planteamiento de sus sistemas informticos, es decir, ms all de un

mero software de soporte de funciones contables y administrativas, y no

aprovechan su verdadero potencialcomogeneradores de ventajas com
petitivas desde unaperspectiva de apoyo a la estrategia de la organiza
cin-como se ha explicado en el desarrollo de esta primera parte- sin
duda su posicionamiento en el sectorse ver perjudicado.
3.2. El valor de la informacin

La bondadde los procesos de las empresasse manifiesacon datos,

puesresulara muydifcilsolucionar un problema sobreel queno se tie

neinformacin, sininformacin, nopodra deteclarse problema alguno.

Al respecto (Andrade, 2000:211) asevera que las organizaciones ms
eficientes de hoy en da se ubican en el contexto de la era de la informa-

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cin; cuya competencia sesustenta enuncambio en el comercio depro

ductos tangibles a un comercio deproducto intangibles, particularmente
de informacin.

Durantemuchotiempo, el desarrollotecnolgico de la informtica

estuvo orientado por la bsqueda de nuevos y ms potenes equipos y
software quepermitieran queun slocompuador central pudiese captu

rar, procesar y distribuir, en forma oportuna y sindistorsiones, la mayor

cantidadde informacin posiblehacialosnivelesdecisorios ubicados en
la cspide de la pirmide organizacional (Ramrez, 1997). Sinembargo,
hoyendaelrpido y eficiente tratamiento delainformacin, ascomo la
distribucin de la misma a la personajusa en el momento oportuno ha
obligado a visualizar eldestino delosservicios deinformacin, modifi
cando consecuentemente la forma tradicional de concebir el concepto de

recurso informativo. Asporejemplo, existeunaclaratendencia a sobrevalorizar las fuentes y recursos informales de informacin, en especial
aquella informacin que fluye a travs de las redes de personas y que
normalmente no se registra (Ramrez, 1997).

Este fenmeno es posible gracias a las nuevas tecnologas, herra-

mienlas que han integrado alinterior de laempresa, las diferentes funcio

nes deinvestigacin, diseo, produccin, abastecimiento, marketing, ven
as, servicio cnico y adminisracin; aportan el soporte fundamenlal y el
funcionamiento deequipos a travs desistemas como bases dedatos com

partidas, correo electrnico, teleconferencias, software para trabajos en

grupo. Con ello, sehahecho posible laactivacin de unflujo informativo
ms directo y ms integrado entre las diferentes tareas y funciones de la
empresa, loque significa que las distintas funciones pueden ydeben serin
tegradas para contribuir conjuntamente, enforma eficiente yeficaz, con la
realizacin de los objetivos de la empresa (Ramrez, 1997).

Ese flujo informativo que hace posible y necesaria la integracin

de las funciones al interior de la empresa, facilia ambin una relacin

ms eslrecha de la empresa con sus proveedores, con sus clienes y/o

consumidores finales. Lo importante, es entonces, entender la informa
cin noslo desde elpunto devista delarelacin usuario/servicios, sino
desdeel mbito de uso o contexo organizacional, dondese generanlas
demandas de informacin. Estas demandas de informacin se entienden

hoy en un marco ms complejo que supone la existencia de proyectos

corporativos, problemas asociados a estos proyectos y personas con di
ferente grado deresponsabilidad en la resolucin deeslos problemas.

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Segn Thomas (2000), las tradicionales cadenas productivas, en

tendidas, por ejemplo, como procesos tcnicos en el mbito de la docu
mentacin, son vistos en la actualidad, como un proceso productivo in
dustrial en cuyo interior se producen sucesivos y diversos procesos de
agregacin de valor el insumo informacin, concepto que interrelaciona los procesos productivos con las situaciones o mbitos de uso de la in
formacin, en la medida en que, en estos contextos se determina el valor
asignado a la misma. Los profundos cambios ocurridos en las formas de
conceptualizar los recursos, procesos productivos y productos de infor
macin, corresponden a un inteno por adecuarse a lo que Thomas des
cribe como "demandas por informacin con alto valor agregado", en el
contexto de la toma de decisiones. As por ejemplo, producto de las TIC
ha surgido un sector que ha cambiado completamente la dinmica com
petitiva y que por ende requiere y necesita ms informacin es el contex

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to del World Trade Center de la economa digital (e- commerce) donde

los empresarios (socios) requieren informacin altamene elaborada, di

nmica y activapertinentea sus negocios,el perfil de su empresario opo

nente o de quin es el mejor candidato para unjoint-venture, o simple
mente la agencia de publicidad que demanda informacinpara decidir
qu medios de comunicacin emplear y la frecuencia de los avisos re

queridos por sus clientes anunciantes a fin de establecer una relacin so

i

bre la base de sus necesidades, previa informacin.

Considerando lo expuesto es necesario gestionar la informacin,
pues actualmente existen ms usuarios y empresas demandantes de in

formacin producto de loscambios econmicos y tecnolgicos queobli

gan a las empresas a implementar nuevas cnicas y/o procedimientos
para que susproductos seandesarrollados de acuerdo connuevos patro
nes que, en la mayorade los casos,, obedecen a la presinque sobrelos
mismos ejercen los usuarios de la informacin. Estarealidad implica
una "cascadade decisionessobre el cmoactuar, con qu informacinse
contar y cul ser la informacinnecesaria y oficial", lo que significa
que la informacin se ve afectada "en su forma, contenido y empleo"
(Thomas,2000).Afirmael citadoautor que cadausuariofinal, libremen

te define eluniverso de informacin a investigar, generando supropia y

especial consulta. Ental sentido concluye: "Si pudiramos, imaginaria
mente, hacer elejercicio desumar lacalidad deltrabajo efectuada porlos

actores del desarrollo de bancos de datos, la mayor inversin del sector

privado en desarrollo tecnolgico y en informacin, y la demanda de los

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tomadores de decisiones, el resultado lgico ser las oportunidades en

mltiples sectores claramente diferenciados enlacantidad y calidad de

la informacin requerida".

Desde este punto de vista, puede decirse que, laimportancia de la

informacin enlaempresa noesms que elreflejo endicha organizacin
social de algo que es sucediendo a nivel global o de toda la sociedad,

por lo cual se dice que es entrando en un nuevo orden, que recibe, enre
oirs, las siguientes denominaciones: sociedad postinduslrial, sociedad
delconocimiento, sociedad de la informacin, etc. Sobre estenuevo or

den, Bell (1981) (citado por Garca y otros, 1998) dice que: "El punto
crucial detoda sociedad postindustrial lo constituye el hecho de que el
conocimiento ylainformacin llegan aconvertirse enrecursos estratgi

cos ytransformadores de esa sociedad, igual que elcapital yel trabajo lo

han sidoen la sociedadindusrial".Concretandolos efectosde ello en las

firmas, Calleja (1988) (citado por Garcay otros, 1998) afirman que: "La
sociedad delconocimiento o sociedad postindusrial vaa enaltecer la in
formacin como elemeno esencial de la acividad empresarialy a esablecer nuevas formas de entender y desarrollar sla" (Garca y oros,
1999).

4.

DE LA CULTURA INFORMTICA A LA CULTURA

INFORMACIONAL

Segn Blanco Dopico, 1992 (ciado por Lpez Galindo, 1999), el

sislema de informacin de gesin como centro del sistema informativo

de la empresa, ha de reposar sobre dos principios fundamenales: la

coherencia y laintegracin, reflejando tanto laimagen interna como la
externa de laempresa y coordinando las actividades de los distintos r

ganos de la misma para el logro de un funcionamiento armonioso (Blan

co Dopico, 1992) (citado por Lpez Galindo 1999). Por ello, una primera
etapa del proceso de diseo ocambio de un sistema informativo de ges
tin debe suponer laevaluacin, comprensin y, en sucaso, transforma
cin, de laorganizacin ysus procesos, como paso necesario para que di
cho sistema est estrechamente relacionado conla filosofa dela organi
zacin.

En este mismo orden de ideas, Lpez Galindo (1999) expresa que

lafilosofa de laempresa no slo constituye un marco de referencia para

lacultura sino que, adems, contiene un sustrato de lacultura social que

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'-

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ejerce su influenciaen una dobleva: direclasobre la empresae indireca

a ravs de los integrantes de la misma (como resultado de la combina
cin del carcterpropio de cada persona con la educacin recibiday la
cultura dominante en su pas, regin, ciudad y familia). De acuerdo con
lo descrito anteriormente, Soeters y Schreuder (1988) (ciado por Lpez
Galindo 1999),se entiendeque una forma de observarel problema de la
organizacin esverlocomounamanifeslacin delproblema msgeneral
del orden social, lo que conduce a considerar la culura como un elemen

to indispensable delanlisis organizacional, por cuano sepuedeestimar

el concepto fundamental en el estudio del orden social. A travs de la cul
tura, los individuos se integran en unidades sociales e interiorizan los va

lores y las normas de esas unidades, tendiendo a exhibir un comporta

miento ms esable y predeciblehaciendoposible la exisfencia de un or
den social y, en consecuencia, de organizaciones.

Sinembargo, segn lo acolaLpez Galindo (1999) que sonpocos

losaulores que coinciden en cuano a lainfluencia delacultura y la ges
tinempresarial sobre el xito de las organizaciones, diversos trabajos
decarcter emprico apartirdeempresas exiosas, permiten sostener que
paralasempresas referidas, pertenecientes todas aunmbio geogrfico,
un enlomo cullural y un rea industrial determinaday concreta, la cali
dad de la culturay la gestinempresarialson determinantes clarasde di
cho xito.

Bajoestaperspectiva Blanco Dopico (1996) (citado porLpez Ga

lindo 1999) dentro de los aspectos defnitorios deunaorganizacin est
la existencia de dos subsistemas, unosocial (condicionado tanto por las
relaciones entre sus actores como a la forma de actuar de los mismos en

resolver susconflictos) y otrocultural, derepresenaciones y de signifi

caciones. Entonces es necesario lograr la venaja competitiva de la em
presa a partir de la correlacin de estos subsistemas cultura, organiza
cin empresarial y gestin que pudieran transformarse en una ventaja
competitiva empresarial al reunir las cualidades que stas implicaban
paraZahra y Das (1993) (citado porLpez Galindo 1999): tener capaci
dad para que la empresa logre ventajas significativamente eficaces.
Loantes expuesto, contempla implcitamente elplanteamiento que
en estos tiempos para lograr ser competitiva una empresa, debe contar
conuna informacin de calidadqueno slosatisfaga losprocesos admi
nistrativos rutinarios, sino elregistro deoportunidades y necesidades de
los clienes, pero sonmuchas las veces que producto deunacultura orga-

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nizacional basada eneluso cerrado del poder, lainformacin slo puede

ser manejada por grupos de alia jerarqua impidindole la actuacin

efectiva alresto delos miembros delaorganizacin, participar demane

raintegral enlatoma de decisiones; situacin que torna alaorganizacin
menos gil, poco competitiva, inflexible e incluso fracasada.

Podra afirmarse, que el papel a desempear las tecnologas de la

informacin y el desarrollo desisemas deinformacin enlas empresas
debiera consistir en poner el poder de dichas tecnologas al servicio de
una eficaz administracin del recurso informacin, abrindose as una
va para disponer de la calidad de informacin que requiere una firma
quemerezcacalificarse comoadaptable, de gilrespuesta, consciente de
las amenazas y oportunidades que presentaun entorno cadavez ms in
ternacionalizado, y deseosa decubrir cualquier necesidad actual ypoten
cial de sus clientes (Garcay otros, 1998).
En definitiva,se trata de poner a las tecnologas de la informacin
alservicio delacompetitividad delas empresas ynoslo para conseguir
una supuesa reduccin de coslesen operaciones rutinarias. Para ello,es
necesario concebir dentro de las empresas los trabajadores del conoci
miento con poder decisorio, razn por la cual es necesario superar la
"cultura deadministracin delatecnologa" o"cultura informtica" y al
canzar otra que se podra calificar de "cultura de administracin de la in

formacin" o "cultura informacional" (Garca y otros, 1998).

En atencin con lo antes dicho, se coincide con los autores citados

Garca y otros, (1998), pues el trnsito de una cultura informtica a una

cultura informacional implica no slo reconsiderar a la informacin

como un recurso valioso para la organizacin, sino adems para sus

miembros, pues a mayor cultora informacional mayor serla capacidad
de aprendizaje y adaptacin a los cambios, factores clavespara garanti
zar el xito de una organizacin en la denominada era de la informacin.

Sobre este planteamiento, Pizarro de Zulliger (1999) vislumbra

que la cultura informacional conlleva a un civismo informacional donde

todos estn comprometidos en generar mejor informacin, en facilitar su

localizacin, en ensear a enenderla, ser exigenles en cuanto a su cali

dad, etc. Se trata entonces de la sociedad comprometida con el conoci
miento, y a su vez el conocimiento como valor social.

Es as como las organizaciones postmodernas deben anticiparseal

cambioy para ello es indispensablesuperar el conceptode la informtica

A. Mosquera, D. Rincn y M.G. Romero

SO

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ycomprender lo significativo del valor de la informacinbajo el enfoque

del cambio basado en la cultura informacional. El Cuadro 1presenta una

sinopsis esquemtica que confrona la cultura informtica yla cultura in

formacional.
Cuadro 1

La cultura informtica ante la cultura informacional

Cultura Informtica.

Cultura Informacional.

Proceso de datos y comunicaciones

Proceso dedatos y comunicaciones

con fines tcticos.

con fines tcticos y estratgicos.

Direccin deinformtica y

Existencia deun ChiefInformation

telecomunicaciones bajo

Offlcer (CIO).

supervisin funcional.

Desarrollo deaplicaciones por

Desarrollo deaplicaciones por

tcnicos.

tcnicos con participacin activa

del usuario final.

Inversin enNTI poco/nada

planificada.

Inversin enNTI selectiva y

planificada.

Escasa formacin de los recursos

La formacin de los recursos

humanos enNTI.

humanos enNTI esprioritaria.

Fuente: Cambios en laCultura y Estructura de las Empresas Frente a las Tecnologas

de la Informacin. UnaAproximacin Emprica. Espaa, 1998.

Se puede afirmar que, las tecnologas (bsicamente, informtica y

telecomunicaciones) no deben ser genricamente contempladas como
una fuerza de automaizacin o mecanizacin, sino ms bien como el
arma caalizadora de cambios revolucionarios que nos permilan llegar a
la llamada cultura informacional donde el recurso humano, la capacita

cin y lainformacin se constituyen enelfin eslragico para laorgani

zacin. Elpoder de latecnologa no seencuentra solamente enhacer fun
cionarde una forma ms eficiente losviejosprocesos, sino enpermitira

las organizaciones romper con las reglas para crear nuevas ymejores for
mas detrabajar Hammer, M. y Champy, J. (1994) (citado porGarca y
otros 1999).

4.1. El Papel del CIO en la Cultura Informacional

Cadadasonmslasorganizaciones queutilizan lastecnologas de

informacin y comunicacin conel finde desarrollar sistemas deinfor-

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La organizacin basadaen los sistemasde informacin

81

macinen ambientesmarcadospor la nueva cultura informacional, don

de los sistemasde informacinya no se confinana tareas comomantener
las agendas de los clientes, nminas, venas, distribucin, entre otras. En
estos tiempos donde la informacin-como ya se ha mencionado- es un
valor agregado, los sistemas de informacin trascienden los aspectos
operativos y tcnicospara constituirse en la ventaja competitiva para la
empresa.

Si ahora se entiendeal sistema de informacincomo parte de la in-

fraestrucura de laempresa; es decir, su infoestructura; esmenester re

considerar la figuradelGerente de Sistemas y elmal denominado Depar
tamento de Informtica. Anteriormente, la figura del Gerente de Siste
mas jugaba un rol netamente operativo, el cual consista muchas veces
en operaciones de compra de software o hardware, modificaciones en las

tareas administrativaso el ingreso de un nuevo empleado; sin embargo,

la caracterstica que define a la empresa post moderna es la ubicacin de
los servicios de informacin como parte de la estrategia comercial del
negocio, hoy en da los servicios de informacin son parte de la estrate
gia comercial del negocio.
Con el paso del procesamiento de datos al procesamiento de la in

formaciny su posterior distribucin; se ha provocado el desplazamien

to de una figura que cumpla un papel netamente operativo como era el
caso del Gerentede Sistemas a un nuevo profesional dentro de las orga
nizaciones el ChieffInformation Officer (CIO), quien se constituye en el
mximo responsable de la integridad de la informacin dentro de la em
presa (Andreu y otros, 1991:159).
Segn Andreu (1997) el CIO debe jugar un papel que no sea de un
simple "oteador tecnolgico" , sino como una figura con capacidad para
entender los entresijos del negocio a fondo, de manera que pueda propo
ner, sugerir y ayudar a entender y justificar aplicaciones de las tecnolo
gas para mejorar e innovar en casi cualquier rea de un negocio no slo
en operaciones, finanzas, adminisracin; sino ambin en las venas, ca
nales de distribucin y en el desarrollo de cualquier capacidad distintiva
con posibilidad de constituirse en fuentes de ventajas competitivas. Por
lo tanto, el CIO debe desarrollarse y aprender a vincular el negocio con la
tecnologa visualizar, analizar y planear las estraegias a futuro siempre
observando de cerca las necesidades del cliente.

A. Mosquera, D. Rincn y M.G. Romero

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Opcin, Ao 17, No. 34 (2001): 68-85

As mismo, elCIO esconsiderado una palanca decambio enlas or

ganizaciones, de all que existan coincidencias conceptuales para definir

al CIO como un miembro que debe poseer una gran capacidad para

aprender continuamente, inclinado a lainnovacin y sumamente hbil

para comunicar el valor agregado de latecnologa en las firmas de laso
ciedad posindusrial. En este orden de ideas, la comunicacin con los
proveedores y competidores, es tambin una herramienta por medio de
la cual el CIO dispondr de la informacin sobre los recientes avances

tecnolgicos y suimplementacin enelmercado ylas soluciones con las

que trabaja la compeencia.

El manejo del conflicto ylas relaciones laborales son parle del res
to desusfunciones dentro dela organizacin, yaque debe generar rpi
das modificaciones enlasoperaciones delaempresa sinafecar laefecti
vidad del rendimiento organizacional. En definitiva, el CIO debe tener
unavisin sobre lossisemas que generen unaestructura yunplandesis
temas alineados con las estrategias, sistemas cliente-servidor, tecnolo
gas de objetos distribuidos, comunicaciones outsourcing.
Puede decirse que, con el nacimiento de la economa en la red el
CIO se transforma en la pieza clave parainformar a la organizacin so
bre las alternativas de las TICy sus aplicaciones en mercados especfi
cos,desarrollo de intranets, exranets, incorporacin demedios interac
tivos al sitio dela empresa y dems temas cotidianos relativos a latecno
loga y el negocio. Pero, las ventajas que puede ofrecer el CIO slo se
puede contemplar dentro de un verdadero Departamento de Informa
cin, mientras este no sea una direccin tcnica o administrativa, sino
como undepartamento decarcter funcional y estratgico que vincule al
sistema y al CIO con la estructura dela empresa, deall lanecesidad de
disear la organizacin enfuncin delatecnologa y el sistema deinfor
macina fin de clarificar la ptimaposicinque debetener el departa
mento en el organigrama de la empresa (Andreu y otros, 1997: 159).
Gil (1997:35-37) expone que paraaumentar elpeso y laprobabili
dadde xito delasTICy losSI,sedebeconsiderar otorgarle un status de
influencia y control a lajefatura del sistema que muchas veces depende
de la aproximacin fsica del departamento a la direccin general. Otro
aspecto que resulta vital para garantizar elposicionamieno del SIes el
grado de centralizacin o descenralizacin y el tamao empresarial,
pues a mayor complejidad, variedad de reas, actividades y dispersin
geogrfica debe asegurarse el dilogo paraunavisinintegrada delsiste-

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La organizacin basadaen los sistemasde informacin

83

ma que ayudea descentralizar en reasque as lo requieran o centralizar

en procesos como la normalizacin de las tareas entre otros.

En todo caso,no existeun criterionico que sirvade normaa seguir

a la hora de definir el posicionamientodel Departamentodel Sistema de
Informacin en una organizacin. Algunos autores coinciden con la vi
sin centralizadora del sistema dependiente de cada departamento en la
organizacin y coordinarlos todos ellos, o subcontratar el servicio infor

mtico con lerceras empresasproveedoras,pero en cualquiercaso el de

partamento debe guardar compatibilidad con la poltica de funciona
miento de la empresa.

Seasumela posturade Gil (1997:35-37) entorno la cercanaqueel

Departamento de Informacin debe tener de la Direccin General con el

fin deminimizar tiempoy poderresponder de manerarpiday oportuna.

Sin embargo, no se considera la subcontralacin como un mecanismo

ptimo para el desarrollo de los sisemas de informacin, ya que las em

presasdebenbuscarellasmismasgenerarla capacidadtecnolgica para

no dejar en manos de lerceros un cmulo de informacin que puede ser
vial y de acceso restringido a la compeencia. Slo mediane la conside

racindeun deparlamento conpoder e influenciase puede afirmarque la

empresa se ha configurado bajo el concepto del valor de la informacin
CONSIDERACIONES FINALES

Definitivamente la principal lendencia de los SI es cambiar radical

mente el enfoque que considera a la informtica como herramienta para
soportar las funciones operativas, pues se asume como favorable el enfo
que estratgico que contempla la visin de los sistemas de informacin
para mej orar la competitividad del negocio de la postmodernidad, el cual
aprovecha al mximo la informacin convirtindola en la clave del xito.
Se considera al conocimiento como el recurso ms valioso en esta

era, donde el rabajo se sustenta en la idea de que la informacin y los sis

temas son ahora la infraestructura que mantiene unida a la empresa, y por
lo tanto, a la sociedad.

La organizacin debe crear un departamento de informacin que

integre los subsistemas cultura, organizacin y gestin, de tal forma que
cada miembro en la firma pueda acceder a la informacin y facilitar los
procesos en la toma de decisiones, siendo as la organizacin postmoderna eslructurada sobre la base de la informacin. Con relacin a esta'nece-

A. Mosquera, D. Rincn y M.G. Romero

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Opcin, Ao 17, No. 34 (2001): 68-85

sidad es conveniente implementar la figura delCIO como mximo res

ponsable de este nuevo concepto departamental en medio de un clima

basado en la culturainformacional que permite entender a la informa

cin como valor agregado enelseno de lafirma reposicionando alos SI

enlaestructura delaempresa onegocio, enelcontexlo delaerade lain
formacin.

Notas

1.

Oteador tecnolgico: figura fundamentalmente centrada enlosas

pectos tecnolgicos, vigila ytoma las previsiones acerca de laposi

ble evolucin de las TI. Su misin "otear el horizonte tecnolgico"

encargado de informar alresto de laorganizacin delas posibilida

des de los desarrollos tecnolgicos que se ven venir (Andreu y
otros, 1997:97).

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