La funcin directiva

En toda organizacin se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecucin
y las directivas. Estas ltimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades
programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La funcin directiva es la que
permite que permanezca en funcionamiento la organizacin. Su definicin y la naturaleza
de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres reas de actividad
segn exista un paradigma u otro de organizacin:
Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin.
Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser
realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente
desarrollen aquellas actividades.
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades
son bastantes diferentes.
Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega,
su cualidad de ejecutivo y su cualidad de lder. Por supuesto, un directivo podr ser
extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y notan bueno en algn otro. Tambin las
organizaciones pueden necesitar ms de un tipo de talento que otro en momentos
determinados y segn las circunstancias. Por eso suele ser tan intil el intento de describir
el directivo ideal. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es
necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede
hacer que la organizacin tienda a desintegrarse. (Como la ruptura de relaciones)
Veamos ahora con algo ms de detalle en qu consisten cada una de estas dimensiones del
directivo.
El directivo como estratega o emprendedor. Dimensin estratgico-formal La dimensin
estratgica de la direccin tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de
laorganizacin. Supone tambin descubrir oportunidades en el entorno que permitan
generar un alto valor producidopor las operaciones de la organizacin, es decir conseguir
una adaptacin estratgica adecuada.
Las oportunidades suelen estar ah, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una
situacin real como taloportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen
pasar inadvertidos a la mayora de las personas.
La limitacin del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratgico tengan un
cierto grado deincertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulacin
de la estrategia, pero slo la informacinposterior de control permitir una evaluacin
correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad dedescubrir la virtualidad de este
proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organizacin seadapte
al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con xito, puede dar la impresin de
que, al fin y alcabo, so se le poda haber ocurrido a cualquiera y lo que pasa es que
aquel empresario tuvo suerte o ciertos privilegios
Cuando sta es la nica dimensin atendida por el directivo suele ir acompaado por lo que
en los anlisis del fenmeno del liderazgo se denomina la orientacin a la tarea en
contraposicin con la orientacin a la persona.

Por razones de eficacia, en estos casos, el directivo est centrado en los resultados de
manera exclusiva. Slo se preocupa de la organizacin como mecanismo. Busca vnculos
con sus subordinados en base al inters mutuo.
Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la
concepcin externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de
inters o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mnimo
soporte estructural para conseguirlo.
El directivo como ejecutivo. Dimensin psicosocial-ejecutiva
El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y
habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso
que suponen las motivaciones internas de esas personas a travs de un diseo de tareas que
apele a ese plano de motivacin. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a
concebir la organizacin como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo.
Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible
sea tambin producible.
El talento ejecutivo entraa una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difciles
a gran nmero de individuos, e incluye una percepcin en profundidad tanto de las
debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el
directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esadimensin de la
organizacin que hemos llamado atractividad.
Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de hacer hacer. Esta es la razn por lo
que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su
habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la
organizacin a travs de los miembros de la misma.
El directivo como lder. Dimensin institucional -moral
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan slo de que se hagan
ciertas cosas que convienen a la organizacin para que sea eficaz. Tampoco le basta con que
esas cosas sean ms o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,
sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misin de la
organizacin; se preocupa de la satisfaccin de las necesidades reales de sus miembros:
los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes; su aprendizaje tcnico, estructural
intramotivacional y estructural intermotivacional: El lder trata de mantener y hacer crecer
la unidad de la organizacin.
El directivo en esta dimensin debe suscribir un cdigo tico de lo que est bien y de lo
que est mal. Las ciencias que pueden ayudar al directivo a definir el cdigo apropiado
estn en el nivel de la tica. Son ciencias morales. Por ello, est preocupado por problemas
tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de
moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, ensear a quienes
dirige a valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas..
As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el
sujeto que podrn ser perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existencia y
desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen nicamente del propio individuo. Los
lderes no nacen, llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un largo proceso en

el que van adquiriendo esa difcil capacidad de moverse por los dems , trascendiendo su
propio egosmo.
El lder est actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la
libertad humana, lo que hemos llamado motivacin trascendente. Un lder no estar
satisfecho en cuanto a tal - s podr estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si un
subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o
porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se
le peda.
Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una
persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir
que otra persona se mueva por motivos trascendentes, cual es el tipo de actuacin que un
directivo puede seguir para mejorar las estructuras motivacionales de las personas que
dependen de l y mejorar as la unidad de la organizacin?.
1) No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin trascendente
cuando quieran hacerlo Contra lo que pueda parecer esta condicin no es nada fcil de
cumplir, puesto que los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes suelen estar en
conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de
forma aislada o pueden estar institucionalizadas a travs de todo un sistema de control en
que los incentivos estn fuertemente ligados al logro de ptimos a nivel individual.
2) Ensear a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras
personas. La verdad es que la motivacin trascendente es una fuerza de bastante intensidad
dentro de los seres humanos y, frecuentemente, espera solamente un pequeo esfuerzo por
parte del conocimiento de la persona para activarse.
No es difcil darse cuenta de la gran dedicacin que puede suponer para un directivo el
empeo en ensear a sus subordinados en este plano. Claro est que su influencia inmediata
puede extenderse a unas pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones
personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento
consistir en ensearles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco
que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en
cascada es el nico camino para difundir en una organizacin todo un estilo de direccin y
una cultura positiva.
3) Ser ejemplar. sta es condicin necesaria para que los dos puntos anteriores tengan
resultados positivos . En la medida en que el directivo acte por motivacin trascendente,
estar haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras personas de que acten
tambin del mismo modo.
La ejemplaridad es tambin condicin necesaria para conseguir la autoridad, y sta es la
fuerza del lder. Una cosa es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para
hacer cumplir sus mandatos, y otra distinta la autoridad que esa misma persona puede o no
tener, por la cual sus rdenes son aceptadas sin que medie coaccinalguna sobre sus
subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptacin, por parte de
quienes obedecen, de la rdenes que formula su superior jerrquico. Cualquier directivo
tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar retribuciones, despedir personas,
etc.) como de autoridad ( sus subordinados suelen confiar en que sus mandatos son
adecuados para el beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos).
La ejemplaridad de un directivo es el nico medio para ganarse la autoridad ante sus
subordinados, ya que una persona tendr autoridad frente a otra nicamente en el caso de
que esta ltima confe en la primera. Tan solo

cuando una persona se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta ltima no es
indiferente a su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de sta tambin
es imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para decidir de modo
adecuado.
Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente el poder
de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso mas o menos largo
para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy difcilmente recuperable. La causa de su
prdida es siempre el uso incorrecto del poder.. Las maneras de utilizar incorrectamente el
poder formal se reducen a tres:
Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece.
No usar el poder cuando debe usarse.
Uso intil del poder. Establecer restricciones innecesarias a la libertad de actuacin
de los subordinados.
Resumen del modelo de anlisis de la funcin directiva. Ciencias que ayudan a su
desarrollo.
La evolucin del razonamiento terico seguido ha sido: Primero: establecer los modelos
sobre la motivacin humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo: ver que estos
paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la direccin.
El que se haya distinguido entre tres dimensiones en la funcin directiva no significa que
sean independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran relacionados
segn una funcin.
La calidad real de un directivo como tal es la resultante de sus habilidades en cada una de
estas tres dimensiones y la relacin entre ellas. Un directivo no puede ejercer su misin
como tal si no posee unas habilidades mnimas en sus dimensiones estratgico-formal y
psicosocial-ejecutiva. Por debajo de estos mnimos el directivo es incapaz de realizar
anlisis del entorno o de la organizacin realistas y significativos, o de conseguir un estilo
de direccin que permita una mnima atractividad para que otros le ayuden a conseguir
resultados. Carece de capacidad de informacin y de comunicacin.
Slo mediante el cuidado de la unidad de la organizacin, lo que exige el desarrollo de los
miembros de la misma a travs del crecimiento de los motivos trascendentes, es posible a
largo plazo el aumento de la eficacia y la atractividad conjuntamente. Dicho de otra forma,
slo los lderes aseguran a largo plazo el desarrollo de la organizacin. Segn la calidad del
cdigo y de los miembros de la organizacin, sta permanecer o no. Cuando se produce
aprendizaje negativo, los miembros de la misma pueden destruirla al perder su motivacin
trascendente.
Por esta razn una de las labores ms importantes del lder es crear los mecanismos de
sucesin adecuados , que garanticen la calidad de direccin suficiente para la pervivencia
de la organizacin.
El relato del progreso en el conocimiento del fenmeno de la direccin ha puesto de relieve
la profusin de tcnicas y prcticas que se han desarrollado para ayudar a los directivos en
el cumplimiento de su funcin. sto es importante porque a la hora de formar, entrenar y
desarrollar directivos debe recurrirse a estas ciencias:
Funcin estratgico-formal: las ciencias referidas a los anlisis del entorno y la
construccin de organizaciones formales: la economa, las ingenieras y, en cierta parte, la
ciencia administrativa.

 Funcin psicosocial-ejecutiva: la psicologa, la sociologa y aquella parte de la ciencia

administrativa relacionada con el estudio del poder.
Funcin Institucional-moral: las ciencias morales, la antropologa y fundamentalmente la
tica.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO
Capacidades y habilidades
Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para
ello, en especial el conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisicin
de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporacin racional de criterios de
decisin.
Habilidad es la demostracin de la posesin de una capacidad mediante su ejercicio.
La capacidad est ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad
con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber
hacer.
Hay tres formas de aprender y desarrollar estas capacidades: cognoscitivamente
(mediante conferencias, clases, cursos..), por simulacin (interpretacin de roles, por
ejemplo) y en el propio puesto de trabajo (desarrollando el trabajo y beneficindose de la
introspeccin consciente, as como de las reacciones ajenas). La habilidad se desarrolla
mediante el entrenamiento, que mejora la operatividad y la incorporacin vivencial de los
criterios.
Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones
para poder precisar las formas de aprendizaje ms convenientes.
Capacidades y habilidades de la dimensin estratgico-formal
Habilidades de anlisis del entorno y la organizacin. Conllevan como capacidades: el
conocimiento del entorno y la propia organizacin, sus normas formales y tcitas, las
personas y grupos que lo componen y tienen poder de decisin, la tecnologa y sus lneas de
desarrollo.
Estas habilidades son las que se requieren para crear la organizacin formal y el control y
es uno de los campos donde ms se ha trabajado en la formacin de directivos (estudios de
organizacin y administracin de empresas, en especial tcnicas contables, control
analtico, direccin por objetivos y los sistemas de compensacin). Las habilidades y
capacidades ms difciles de obtener son las que implican visin o estrategia.
Habilidades de sntesis para la definicin de los problemas y la imaginacin de
alternativas de manera objetiva y realista. Implica la capacidad de pensamiento, adecuada a
los problemas de la accin (problemas no estructurados). En esta dimensin es importante
la capacidad de crear imgenes o visiones novedosas de la realidad.
Esta es la habilidad ms difcil y sutil. Aunque mediante sistemas de simulacin,
especialmente el mtodo del caso, se puede entrenar para desarrollarla, los mecanismos
para crear capacidad para el pensamiento complejo e intuitivo no han sido suficientemente
analizados y permanecen sin descubrir.
Habilidad de transmitir la informacin de forma clara. Implica la capacidad de ordenar las
ideas y articularlas de forma verbal o mediante imgenes. Esta habilidad es diferente de la
habilidad de comunicacin que corresponde a la dimensin psicosocial-ejecutiva. En la

informacin no se tiene en cuenta al receptor, ni sus motivaciones, slo si lo transmitido

refleja con precisin lo que piensa el emisor.
Habilidad para ordenar el trabajo de los dems. Requiere capacidad de organizacin
formal.
Habilidad en el seguimiento de los resultados de las acciones de los dems. Se requiere
constancia y capacidad en el anlisis de las desviaciones sobre los resultados previstos.
La pregunta ms relevante es si estas habilidades y capacidades pueden ser formadas y
entrenadas. La experiencia indica que para llegar a poseerlas en grado excelente es
necesario un nivel de inteligencia notable, pero sto no es suficiente. El conocimiento, tanto
del entorno como de la propia organizacin, requiere un esfuerzo continuo, especialmente
para la formacin de las capacidades. Este esfuerzo puede realizarse en parte de manera
reglada, mediante el aprendizaje cognoscitivo (clases, conferencias, seminarios, cursos,
etc.) y en el puesto de trabajo, en particular las relativas a la propia organizacin. Una
buena parte de la informacin y formacin para crear las capacidades descritas se obtienen,
hoy en da, a travs de los estudios previos al puesto de trabajo.
En resumen: las capacidades y habilidades relativas a la dimensin estratgico-formal se
pueden formar y desarrollar en gran medida, salvo en las capacidades relativas a la sntesis
y definicin de problemas en las que hay dudas respecto a la posibilidad de estimular la
aparicin de las capacidades bsicas necesarias para su posterior desarrollo. Los estudios
psicolgicos refuerzan esta conclusin terica, las capacidades bsicas de los aspectos
estratgicos estn poco extendidas entre la poblacin y son difcilmente formables las
habilidades correspondientes.
Esta capacidad de separar aspectos significativos (anlisis) y relacionarlos (sntesis),
constituye el ncleo de esta faceta estratgica y est en funcin de esa aptitud general
conocida como inteligencia.
Capacidades y habilidades de la dimensin psicosocial-ejecutiva.
Igual que la anterior, esta dimensin comprende una serie de capacidades y habilidades.
Estn relacionadas con el conocimiento de las motivaciones de las personas y la utilizacin
de diferentes estilos en la relacin con ellas, podemos, pues, distinguir las siguientes:
Habilidad para detectar las motivaciones sentidas de las personas que le rodean y sus
capacidades, incluso las capacidades potenciales para hacer cosas en personas que - ellas
mismas- ignoran que poseen esas capacidades.
Habilidad para la comunicacin en general: habilidad para elegir el mensaje y el canal
ms adecuado para ello..
Habilidad para crear la forma del mensaje, expresin verbal o no verbal, escrita, imgenes,
presentacin, etc.
Habilidad especfica para la comunicacin interpersonal.
Habilidad para escoger el estilo de direccin adecuado a cada persona segn sus
motivaciones sentidas, para conseguir que encuentre atractivas las tareas que se le
encomiendan.
Estas habilidades suponen las siguientes capacidades:
Capacidad de anlisis psicolgico y social, a personas aisladas y grupos u organizaciones.
Conocimiento de la dinmica de personas, los grupos y las masas.
Conocimiento de las tcnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de la
comunicacin.

 Conocimiento de los estilos posibles de direccin

La formacin de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El avance de
las ciencias sociales en el estudio de la psicologa y la sociologa ha sido notable y las
tcnicas derivadas han tenido un desarrollo importante.
La creacin de las capacidades en esta dimensin es relativamente alcanzable, pero no es
fcil. Depende del empeo de las personas y exige un notable entrenamiento. Su
crecimiento implica un cambio en los comportamientos de la persona y constancia para
adquirir hbitos y flexibilidad de comportamientos.
Una de las caractersticas de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden hacer
posible la aparicin de las habilidades ms escasas de la dimensin estratgico-formal.
Unos estilos favorecen ms que otros la aparicin de la habilidad de sintetizar, definir
problemas y elaborar soluciones alternativas imaginativas.
Capacidades y habilidades de la dimensin institucional-moral.
Las habilidades y capacidades de esta dimensin podemos definirlas como:
Habilidad para desentraar las motivaciones potenciales de los miembros de la
organizacin. Es decir, su capacidad para incorporar motivos trascendentes o, dicho de otra
forma, los valores que institucionalizan la organizacin. Esta habilidad entraa adems la
de seleccionar los colaboradores ms prximos.
Habilidad para ensear los valores de la organizacin. Implica primero la capacidad de
adquisicin o elaboracin de lo que hemos definido como visin o valores bsicos de la
organizacin. Este aprendizaje se realiza mediante la comunicacin y el ejemplo en la
actuacin personal, pero fundamentalmente a travs de la siguiente habilidad.
Habilidad para el ejercicio del poder de manera que aumente su autoridad, a la vez que los
seguidores internalizan los valores institucionales. Esta habilidad es especialmente til a la
hora de resolver los conflictos interpersonales y de grupo.
La principal caracterstica de esta dimensin es que depende de la calidad motivacional del
propio directivo; y eso supone su capacidad de trabajar y decidir en funcin de los
principios o valores que institucionalizan la organizacin, cuando acta en buena parte por
motivos trascendentes.
Dado que esta dimensin ha sido incorporada hace poco tiempo a los modelos de anlisis
de la funcin directiva, de forma tcita o explcitamente, hay muy poco sobre mtodos
formales de formacin. Estas habilidades son entrenables, pero con un matiz. Es un
entrenamiento especial que indica que la habilidad se adquiere con el ejercicio,
voluntariamente deseado, de las capacidades.
El proceso de creacin de esta capacidad o calidad motivacional es un proceso costoso.
Ms costoso si cabe que el de crear o cambiar el estilo de direccin para que sea adecuado y
flexible.
Cuadro resumen de las capacidades y habilidades
En las tres dimensiones hay capacidades que se pueden formar y desarrollar y habilidades
entrenables. Sin embargo, la naturaleza de la formacin, el desarrollo y el entrenamiento es
diferente en cada una de las dimensiones descritas. Un factor importante es el tiempo
necesario para la incorporacin de las habilidades. En principio parece que las habilidades
de la dimensin estratgico-formal pueden aprenderse de manera ms rpida que las de la
psicosocial-ejecutiva y stas ms que las de la institucional-moral.

El aprendizaje tcnico, de alguna manera, puede decirse que es ms superficial, ms fcil

de incorporar a las decisiones, que el estructural intramotivacional, y ste ms que el
intermotivacional. Cada uno tiene propias tcnicas y procesos.
Slo las habilidades de innovacin de la dimensin estratgico-formal aparecen
curiosamente como las de mayor dificultad de aprendizaje, rompiendo la gradacin
anterior. Esta aparente ruptura de la lgica no es tal, dado que en realidad refuerza la
afirmacin de que estas habilidades, que corresponden a la vertiente estratgica de la
primera dimensin de la funcin directiva, exigen una plataforma innata, que se puede
desarrollar con el entrenamiento, pero que difcilmente se puede crear, si este mnimo
inicial no existe.
Educacin de directivos.
Aqu tratamos de describir el proceso tcnico de como puede realizarse el desarrollo de
estas tres dimensiones.
Para ello se realiza una distincin entre los tres tipos de procedimientos pedaggicos: la
informacin, la formacin y el entrenamiento. Esta distincin puede ser compleja en la
prctica. De hecho puede decirse que pertenecen a un continuo en el que es difcil distinguir
en qu momento la informacin se ha convertido en formacin y cuando esta ltima se ha
transformado en entrenamiento.
La informacin. Pretende que los que aprenden conozcan la existencia de lo que se
transmite. Su eficacia depende de la disposicin del receptor para incorporar el contenido
de la informacin a su modelo de decisin.
El emisor no realiza un esfuerzo para conseguirlo, lo que pretende es transmitir el mensaje
de forma que llegue con nitidez al oyente.
La formacin. Es un instrumento que intenta:
Conformar la motivacin actual o, al menos, la motivacin racional.
Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso
racional de decisin.
Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las
consecuencias de las acciones, de manera que sta influya en la decisin.
Supone la puesta en comn de algo y, adems que este algo influya en la decisin. Los
procedimientos de formacin intentan que la transmisin sea atrayente para que el receptor
la desee incorporar; por tanto, el formador necesita adecuar sus mensajes a la naturaleza del
educando.
El entrenamiento. Pretende la incorporacin de lo transmitido no ya a la motivacin actual
sino a la motivacin espontnea y al conocimiento tcnico. Consiste en la conformacin de
la memoria tcnica (conocimientos y habilidades) y motivacional (actitudes), mediante la
repeticin de actos, con intervencin del conocimiento experimental. A travs de esta
repeticin, el sujeto que acta modifica su motivacin.
El objetivo de todo el proceso completo se conoce como desarrollo. Un resumen de las
diferentes tcnicas de informacin, formacin y entrenamiento puede resumirse de la forma
siguiente:

Las Funciones del Ejecutivo: Una Integracin de

Conceptos
1 de diciembre, 2010

Por Carlos Alcrreca

Las funciones del ejecutivo no slo incluyen las actividades de formular e implementar
estrategias, como el campo de Direccin Estratgica parece sugerir. Hay una larga tradicin
de estudiar este concepto. El propsito de este artculo es mostrar las principales ideas que
histricamente han sido presentadas sobre este concepto y tratar de integrarlas.
Revisaremos aqu las principales perspectivas detectadas sobre las funciones de los
ejecutivos, con foco en la alta direccin. Las diez principales contribuciones a revisar son
las de Fayol (1916), Barnard (1938), Drucker (Lafley, 2009), Quinn (1980), Kotter (1982),
Farkas & Wetlaufer (1996), Sull (1999), Garvin (2002), Mintzberg (2003), y Ricart, Llopis
&
Pastoriza
(2007).

Fayol
Fayol fue un ingeniero de minas francs. En 1916 public su obra Administracin
industrial y general, que estableca a la Administracin como una de las seis funciones de
la empresa, adems de las financieras, contables, comerciales, tcnicas y de seguridad. Las
responsabilidades de la Administracin incluan: predecir, planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar. En la actualidad hay personas que sintetizan este proceso en cuatro
funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.

Barnard
Barnard fue un ejecutivo estadounidense que public en 1938 su obra ms conocida: Las
funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres tipos de funciones que deben tener la
prioridad de los ejecutivos.
I. Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin organizacional. Se le reconoce a
Barnard el nfasis que dio al manejo de la organizacin informal, lo que podra llamarse
hoy en da la cultura organizacional. Esta funcin involucra:
a.
Disear
un
esquema
organizacional.
b.
Seleccionar,
incentivar
y
controlar
al
personal
ejecutivo.
c. Manejar la organizacin informal para conseguir la compatibilidad del personal.
II. La obtencin de los servicios de los individuos la direccin propiamente dicha se
logra a travs de:
a. Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organizacin.
b. Inducir los servicios de las personas a travs del pago de incentivos, la persuasin y la
negociacin.
III. La formulacin del propsito y los objetivos curiosamente puesta por Barnard al final
involucra:
a.
Establecer
el
propsito
de
la
organizacin.
b. Dividir el propsito en objetivos y acciones concretas a realizar.
c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la realizacin de
las acciones.
El esquema de Barnard recuerda mucho el esquema de Fayol, que tambin fue un
experimentado ejecutivo y que origin el conocido concepto del proceso administrativo. El
esquema de Barnard no enfatiza demasiado el control, pero da gran importancia a la
motivacin para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia.

Drucker
Peter Drucker desarroll sus ideas sobre las funciones y responsabilidades del director
general (DG) a travs del tiempo en mltiples libros. Afortunadamente, un director general
de Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumi con base en presentaciones orales que
Drucker realiz para la empresa.
Para Drucker, las principales funciones de un DG incluyen:

1. Definir e interpretar el entorno externo relevante/significativo. Hacer sentido

del entorno que nos rodea al decir qu elementos deben tomarse en cuenta
en las decisiones.
2. Decidir en qu negocio est la organizacin. Principalmente decidir en cul
no est la empresa y por tanto deber evitarse.
3. Balancear el rendimiento presente con las inversiones requeridas para el
futuro. Invertir en el porvenir reduce las utilidades en el presente ya que
muchas inversiones aparecen como gastos y la inversin, por un tiempo,
resulta en un aumento de los activos sin un aumento equivalente de los
ingresos, mientras se desarrolla el producto, se construyen instalaciones y se
crea el mercado. Por otra parte, las utilidades obtenidas hoy son ciertas
mientras que el rendimiento esperado en el futuro es siempre incierto.
4. Dar forma a los valores y estndares organizacionales. stos son los
ingredientes fundamentales de una cultura organizacional que es necesario
encauzar en una direccin positiva.

Las Funciones del Ejecutivo: Una Integracin de

Conceptos
1 de diciembre, 2010
Drucker enfatiza que el trabajo del DG difiere al de otros ejecutivos en que es la persona
que principalmente puede y debe conectar el mundo afuera de la organizacin (sociedad,
economa, tecnologa, mercados y clientes) con el mundo adentro de la organizacin. (El
Director General) es responsable por comprender, interpretar y difundir su perspectiva
sobre el entorno.
El DG tiene que entender a todos los grupos o audiencias involucradas con la empresa,
identificar los intereses en conflicto y ver cmo stos pueden corresponder con las
capacidades y limitaciones de la organizacin. Adems, como adentro de la organizacin
slo hay costos y los ingresos realmente vienen de afuera, el DG tiene que relacionar y
balancear los ingresos y los costos a fin de mantener la rentabilidad.
Drucker piensa que el DG es el nico que puede ver el entorno externo e interno de manera
integral. Los dems puestos tienen sesgos como resultado de sus responsabilidades:
cuentan con una visin ms estrecha; ven ms hacia adentro. El DG ve oportunidades que
otros no, hacen los juicios y toman las decisiones duras. Es responsable por el desempeo
integral de la organizacin: sus utilidades, su crecimiento sustentable y la satisfaccin de
todos los grupos involucrados en la organizacin o stakeholders.

Kotter
Kotter (1982) es profesor de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard.
Realiz un estudio emprico sobre las funciones de los DGs y encontr varios patrones en

su comportamiento: pasan la mayor parte de su tiempo (75%) con otras personas adems de
jefes y subordinados; hablan de una gran variedad de temas; hacen muchas preguntas; rara
vez parecen tomar decisiones de importancia; en sus conversaciones hay muchas bromas y
temas no relacionados con el trabajo; los temas hablados muchas veces no parecen tener
importancia para la organizacin; rara vez dan rdenes en el sentido tradicional;
frecuentemente intentan influir en otros; reaccionan a las iniciativas de otros; mucho de su
da no est planeado en detalle; pasan gran parte de su tiempo con otros en conversaciones
cortas y desconectadas; y trabajan muchas horas (60 a la semana en promedio).
Kotter encontr que los DGs tienen dos roles fundamentales:

Establecer agendas. Desarrollan agendas de actividades con mltiples objetivos y

que tienen el poder de implementar.
Establecer redes de contactos. Incluyen en sus redes a personas arriba, abajo y a los
lados en la jerarqua organizacional. Integran a cualquier persona de la que pudiese
depender en un momento dado. Usan influencia directa e indirecta para que sus
redes respondan a sus agendas.

El concepto de agenda parece sustituir al de estrategia en el marco de Kotter, y aunque no

est definido con claridad parece listar temas, objetivos y acciones a realizar, adems de los
tiempos especficos en los que se realizarn. Adems, el concepto de redes como fuente de
informacin y mecanismo de influencia ha ganado importancia en los ltimos aos, del cual
Kotter fue de los primeros autores en usarlo.
Aunque el marco de Kotter tiene slo dos elementos, posee a la vez la ventaja de su foco en
pocos aspectos y tambin en que son dos elementos fundamentales en el trabajo ejecutivo.

Quinn
Con base en una revisin de la literatura en Administracin, el profesor Quinn de la
Universidad de Michigan, usa un marco conceptual llamado de valores rivales para
establecer cuatro modelos gerenciales para los ejecutivos. Los modelos gerenciales son los
marcos conceptuales o las formas de pensar sobre los problemas administrativos que tienen
los ejecutivos. Estos modelos difieren en el grado en el que enfatizan control versus
flexibilidad, y el grado al que se interesan en temas externos o internos a la organizacin.
Cada modelo se opera a travs de dos roles ejecutivos y cada uno requiere de varias
competencias. Estos modelos son:
1. Modelo de objetivos racionales. nfasis en control y en la perspectiva externa.
2. Modelo de los procesos internos. nfasis en control y perspectiva interna.
3. Modelo de las relaciones humanas. nfasis en flexibilidad y perspectiva interna.
4. Modelo de sistemas abiertos. nfasis en flexibilidad y perspectiva externa.

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Figura 1. Modelos Gerenciales

I. Modelo de Objetivos Racionales. Los ejecutivos que lo adoptan ejercen dos tipos de
roles: de director y de productor. Cada papel requiere de ciertas capacidades o
competencias.
Rol de director (clarifica expectativas, iniciador decisivo, da instrucciones). Sus
competencias incluyen ser capaz de tomar la iniciativa, establecer metas y la capacidad de
delegar efectivamente.
Rol de productor (orientado a la tarea y el trabajo, alta energa, aceptan responsabilidad).
ste requiere capacidades como automotivarse para lograr alta productividad personal,
motivar a otros, y la administracin del tiempo y del estrs.
II. Modelo de procesos internos. Los ejecutivos con un Modelo de Procesos Internos
realizan roles de monitor y coordinador.
Rol de monitor (informados, vigilan que se obtengan las metas, foco en detalle, control y
anlisis). Implica competencias como recibir y organizar informacin, evaluar datos con
pensamiento crtico y presentar informacin efectivamente.
Rol de coordinador (mantiene la estructura y flujo del proceso, es confiable y facilita el
trabajo). Requiere competencias en planear, organizar y disear, y controlar.
III. Modelo de Relaciones Humanas. Los ejecutivos realizan roles de facilitadores y
mentores.

Rol de facilitador (estimula el esfuerzo colectivo, desarrolla cohesin y moral, facilita la

solucin grupal de problemas). Sus competencias incluyen desarrollar equipos de trabajo,
toma de decisiones participativa y administracin de conflictos.
Rol de mentor (desarrolla a las personas a travs de la orientacin, preocupado por la gente,
puede tener protegidos). Sus competencias son entenderse a uno mismo y a los dems, la
comunicacin interpersonal y el desarrollo de subordinados.
IV. Modelo de Sistemas Abiertos. Incluye roles como innovadores y negociantes.
Rol de innovador (facilitar la adaptacin y el cambio, conceptualiza los cambios necesarios,
intuitivo, visionario, creativo). Implica competencias como saber vivir con el cambio
constante, pensamiento creativo y la administracin del cambio.
Broker /negociante (mantiene legitimidad externa y obtiene recursos externos, maneja la
imagen, apariencia y reputacin, persuasivo, influyente, polticamente astuto). Sus
competencias son desarrollar y mantener una base de poder, negociar acuerdos y
compromisos, y negociar y vender ideas.
La seleccin, consciente o inconsciente, de un modelo gerencial resulta en que el ejecutivo
se interesa por ciertos temas y quita importancia a otros. Ellos enfrentan diversos desafos
en su actuacin que incluyen usar mltiples modelos y puntos de vista para observar el
mundo organizacional, aprender a ejercer los roles asociados con ellos y usar las
competencias asociadas con los cuatro modelos.

Garvin
El profesor Garvin (2002) de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard sugiere
que el trabajo del DG consiste realmente en manejar seis procesos: estratgicos, de
asignacin de recursos, de toma de decisiones, de aprendizaje, administrativos y de cambio.

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Formulacin de estrategias. El proceso de desarrollar la estrategia.
Programacin estratgica. El proceso de especificar las metas, planes y polticas
para operacionalizar la estrategia.

Despliegue estratgico. El proceso de implementar la estrategia, de trasladar los

planes a la realidad.

Procesos de asignacin de recursos:

Preparacin de presupuestos de capital y operativos.

Procesos de control administrativo.

Procesos de toma de decisiones.

Formulacin de problemas.

Desarrollo de alternativas.

Seleccin de la accin a realizar.

Procesos de aprendizaje:

Aprendizaje organizacional: adquisicin del conocimiento, interpretacin de la

informacin, aplicacin de lo aprendido.
Administracin del conocimiento: compartir lo aprendido para darle mayor uso.

Procesos gerenciales:

Establecer la direccin: reunir informacin, inventar una nueva visin o modelo de

negocios y trasladar la visin a trminos tangibles como metas, estrategias y
asignacin de recursos.
Negociacin y ventas. Para lograr el compromiso de la gente y estimular su
esfuerzo. Involucra alterar percepciones y profundizar en la comprensin de la
informacin.
Monitoreo y control. Para asegurar que la organizacin se comporte de acuerdo con
lo esperado.

Procesos de cambio:

Identificacin de la necesidad de cambio y diseo del nuevo sistema.

Alteracin de los elementos del sistema.

Consolidacin, institucionalizacin y revisin.

Un DG debe manejar estos procesos adecuadamente para ser exitoso. Es posible detectar
cierto nivel de repeticin o duplicacin en los distintos procesos descritos por Garvin.

Mintzberg
El profesor Mintzberg (2003) de la McGill University comenz a estudiar las funciones de
los ejecutivos en su tesis doctoral, y lleg a conclusiones similares a las de Kotter. Ha
preparado una clasificacin de los roles ejecutivos con base en si la persona usa su tiempo
en pensar, en manejar informacin, en tratar con personas o directamente en actuar.

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Pensar:

Concebir el marco de referencia para la organizacin. Esto se logra al definir el

propsito de la organizacin (su misin), estableciendo una perspectiva de la
organizacin (valores y filosofa) y determinar el posicionamiento competitivo de
los productos, servicios y mercados (estrategia de la unidad organizacional).
Establecer la agenda, ms cercano a la programacin de actividades, en donde
indica acciones especficas y tiempos.

Administracin de la informacin:

Comunicar la informacin diseminando datos y anlisis.

Controlar, que en este esquema implica el diseo de sistemas, el desarrollo de
estructuras y la imposicin de rdenes directas.

Administracin de las personas:

Liderar a nivel individual, grupo y organizacional.

Conectar, lo que implica desarrollar una red de personas que se puede usar para
obtener informacin e influir en grupos de inters.

Administracin de la accin:

Hacer dentro, el trabajo realizado por el ejecutivo cuando realiza tareas relacionadas
con la investigacin, ventas, produccin, etctera en la industria donde se participa.

Tratar fuera (dealing), negociar para adquirir recursos y tareas (por ejemplo,
publicidad) realizadas fuera de la organizacin.

Mintzberg sugiere que hay distintos niveles que resultan en diferentes estilos del trabajo
ejecutivo. Los que administran la accin directamente son actores o doers. Los que dirigen
a la gente son lderes. Los que administran la informacin son administradores. Se pudiera
agregar a esta lista el nivel de disear las ideas, llevado a cabo por pensadores
administrativos. El nivel que el ejecutivo prefiere es determinante de su estilo.

Farkas & Wetlaufer

Los consultores Farkas & Wetlaufer (1996) realizaron una investigacin emprica entre
ejecutivos de alto nivel y encontraron que tenan diferentes enfoques de liderazgo. ste es
un estilo coherente y explcito de direccin que incluye:

Las reas de poltica corporativa que reciben ms atencin.

Las clases de personas y comportamientos que el DG valora en una organizacin.

Las decisiones que el DG toma personalmente o delega.

Cmo usa su tiempo durante el da.

Como resultado de su investigacin encontraron cinco enfoques de liderazgo:

1. Enfoque estratgico (18%). El ejecutivo ve como su trabajo fundamental el
desarrollar una estrategia o modelo de negocios.
2. Enfoque de activos humanos (22%). Delega las tareas a personas y ve su trabajo
principal asegurarse de que las personas adecuadas estn en la organizacin y que
son capacitadas y motivadas para realizar su trabajo.
3. Estilo de competencias (15%). Es un ejecutivo profesional que es un experto en un
campo de gran inters para la empresa y su industria (ingeniero, mdico, etc.)
4. Estilo de control (30%). Es un ejecutivo con inters en la informacin,
especialmente la financiera, que ve como su principal tarea asegurarse de que las
personas realicen el trabajo y obtengan los resultados programados.
5. Enfoque de cambio (15%). Es un ejecutivo que piensa que fue contratado para
realizar una transformacin en la empresa, por lo que dedica sus esfuerzos a realizar
las modificaciones que ve necesarias para lograr dicho cambio.

Sull
El profesor Sull (1999) estudia los compromisos realizados por una organizacin. Los tipos
de compromiso de la organizacin pueden clasificarse en:

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Marcos estratgicos. El conjunto de supuestos que determinan cmo los ejecutivos
ven al negocio. Se pueden convertir en anteojeras.
Recursos. Activos duros y suaves. Son durables, diseados para una estrategia
especfica, difciles de comprar y vender, pueden dar ventajas competitivas. Los
recursos pueden ser lastres.

Procesos. La forma como se hacen las cosas. Se pueden convertir en rutinas.

Relaciones. Las conexiones a empleados, clientes, proveedores, distribuidores y

accionistas. Se pueden convertir en grilletes.

Valores. El conjunto de creencias compartidas que determinan la cultura

corporativa. Se pueden convertir en dogmas.

A travs del ciclo de vida de la empresa los compromisos son determinantes:

1. I. Cuando el empresario comienza un negocio, las decisiones sobre compromisos
dan una identidad a la organizacin, al definir qu puede y qu no puede hacerse.
2. II. Cuando el negocio madura, los ejecutivos refuerzan la identidad con nuevos
compromisos.
3. III. Cuando el negocio declina, la identidad original puede ser insuficiente o contraproductiva, se requiere transformar el negocio con nuevos compromisos que pueden
contradecir los primeros.

Ricart et al.
Los profesores del IESE, Ricart, Llopis & Pastoriza (2007) revisaron la literatura del
equipo y entrevistaron a un nmero de ejecutivos en Espaa. Llegaron a las siguientes
conclusiones sobre las prioridades de la alta direccin:
1. Crear un futuro y comunicarlo. Necesario para establecer la direccin de la empresa.
2. Adecuar constantemente el modelo de negocio usado. A la luz de los constantes
cambios en el entorno.
3. Ver a las personas como el centro de la organizacin. Las personas son el eje de la
accin administrativa.
4. Integrar con una estrategia institucional, lo que involucra establecer principios y
valores organizativos, definir los propsitos institucionales y desarrollar una
filosofa de funcionamiento y expectativas de desempeo de la organizacin.
El marco de Ricart et al. logra integrar varios aspectos de la literatura en el campo.

Marco Integrador
Hay varios niveles a los que se puede integrar esta informacin. En primer instancia
podramos hablar de temas. Hay por lo menos los siguientes temas distintos en la literatura:
I. Exploracin.
1. Aprendizaje organizacional. Comprender y desarrollar un marco del mundo o del entorno
externo.
2. Desarrollo de una red de contactos. Relacin con distintas audiencias o grupos de inters.
Relaciones externas. Desarrollo de relaciones clave dentro y entre organizaciones
II. Liderazgo.

3.
Activos
humanos.
Reclutamiento
y
direccin
de
personas.
4. Liderazgo personal. Los valores, habilidades, experiencias, tcticas y personalidad de
quienes ejercen el liderazgo en la organizacin.
III. Estrategia
5.
Establecer
valores
y
principios.
6. Invencin y creacin del futuro. Visin o imagen del futuro que pudiera existir. Decisin
sobre los negocios en los que se participar. Propsito y objetivos.

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7. Desarrollo y ajuste constante del modelo de negocios. Marco estratgico.
8. Innovacin y administracin del cambio. Crear nuevas formas de organizarse y de crear
organizaciones
IV. Recursos y control
9. Desarrollo y ejercicio de competencias clave de la organizacin.
10. Administracin de recursos. Decisiones de inversin y rendimiento.
11. Control de la informacin. Establecer expectativas y evaluacin del desempeo.
V. Operacin
12. Desarrollo y mantenimiento de procesos y estructuras organizacionales. Filosofa de
funcionamiento
y
de
toma
de
decisiones.
Indicadores
operativos.
13. Preparacin y mantenimiento de una agenda de actividades. Acciones a realizar
personalmente.
Figura 2. Las funciones del ejecutivo

Sobre cada uno de estos temas es necesario tomar decisiones. Podemos identificar por lo
menos cinco estilos de administracin segn el nfasis que un ejecutivo d a estas
actividades o temas: explorador, estratega, operador, lder y contralor.

En un segundo nivel de integracin debemos pensar en cules sern las relaciones entre
estos elementos. stas pueden ser de (Pascale, 1990):
Sincronizacin y encaje entre los distintos elementos para aumentar la sinergia.
Fragmentacin y especializacin autnoma de cada elemento para facilitar su
administracin. Vivir y dejar vivir.
Establecer tensiones o rivalidad entre los distintos elementos y administrar el conflicto
resultante. Manejar las paradojas que siempre resultan en una organizacin compleja a
travs de balancear los opuestos.
Trascender los dilemas y encontrar formas de manejar la sntesis resultante. Esto se puede
lograr a travs de: cambiar el nivel del anlisis, alternar posiciones a travs del tiempo,
orquestar una sntesis dialctica que mantenga al conjunto de tensiones simultneamente en
movimiento dinmico, o introducir nuevos conceptos que disuelvan la paradoja.
Las organizaciones necesitan enfocar sus energas en temas clave, pero no se debe permitir
que al abrazar un tema o rea de nfasis su opuesto sea descuidado del todo. Un desbalance
un exceso de nfasis elimina niveles saludables de tensin y resistencia en las
organizaciones. Por otra parte, no siempre es bueno buscar el justo medio. Esta perspectiva
resulta en organizaciones sin distincin, que no tienen tensin creativa. Demasiado
equilibrio o un exceso de coherencia a veces llevan a la pasividad. Para mantener la
vitalidad organizacional hay que evitar tanto la coherencia excesiva como la falta de foco.
En un tercer nivel de integracin debemos notar que los distintos autores no hablan
exactamente de lo mismo. El concepto que examinan puede ser funciones, modelos
gerenciales, roles, procesos, enfoques de liderazgo, compromisos, y prioridades de la alta
direccin. Al revisar los conceptos podemos decir que:
1. El modelo gerencial es un marco conceptual en la mente de los ejecutivos que
resulta de su educacin, experiencias y de la influencia de otros ejecutivos en la
organizacin.
2. Las funciones son tareas especficas a realizar por los ejecutivos.
3. Los roles son patrones coherentes de tareas que tienen criterios de efectividad
similares.
4. Los procesos son secuencias de tareas que generalmente realizan varias personas.
5. Los enfoques de liderazgo son estilos coherentes y explcitos de direccin, es decir,
son preferencias en los roles adoptados por un ejecutivo que resultan en ciertas
prioridades.
6. Las prioridades de un ejecutivo son preferencias respecto a las reas de poltica
corporativa que reciben ms atencin, las personas y comportamientos que el DG
valora en una organizacin, las decisiones que el DG toma personalmente o delega,
y cmo usa su tiempo durante el da.

7. Los compromisos son cualquier accin que un ejecutivo toma que obliga a la
organizacin a comportamientos especficos en el futuro. Los compromisos resultan
muchas veces de declaraciones pblicas o de firmar documentos formales.
De los modelos gerenciales resultan tareas y roles. Los ejecutivos adoptan enfoques de
liderazgo respecto a estos roles y establecen sus prioridades en relacin a personas
actividades, decisiones, etc. Como resultado de estas actividades se generan compromisos.
En conclusin, aunque los autores del tema de las funciones del ejecutivo no hablan todos
exactamente de lo mismo, podemos decir que sus conceptos estn altamente relacionados y
por tanto llegan a conclusiones similares. El uso de conceptos distintos enriquece la teora
sobre el tema, al darle diferentes matices.
Bibliografa
Barnard,
The
Functions
of
the
Executive,
Norton,
1938.
Farkas & Wetlaufer, The Ways Chief Executive Officers Lead, Harvard Business Review,
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1996.
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Administracin
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y
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Management:
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2002.
Bartlett, W. & Ghoshal S., The Individualized Corporation, Harper Perennial, 1997.
Kotter,
The
General
Managers,
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Free
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1982.
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Mintzberg, H. The Managers Job, en Mintzberg, Lampel, Quinn & Ghoshal, (2003),
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Mintzberg,
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Berret-Koehler
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Pascale, R.T. Managing On the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay
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Quinn, Faerman, Thompson, McGrath & St. Clair, Becoming a Master Manager: A
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Framework,
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4th
Ed.
2006.
Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, Becoming a Master Manager: A Competency
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1980.
Ricart, J.E., Llopis & Pastoriza. Yo dirijo: La direccin del siglo XXI segn sus
protagonistas,
Ediciones
Deusto,
2007.
Sull, Why good companies go bad, Harvard Business Review, 1999.
Sull, Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers
Remake Them, Harvard Business School Press, 2003.
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PROFUNDICE Y EJEMPLIFIQUE LAS DIMENSIONES DEL DIRECTIVO

A) COMO ESTRATEGA
B) COMO EJECUTIVO
C) COMO LIDER
El gerente ejecutivo es la que da soluciones rpidas, prcticas, claras
y reflexivas; soluciones justas que no enredan la gestin y facilitan el
trabajo del equipo. Tiene muy presente para sus decisiones los valores
como Justicia y Verdad logra una alta credibilidad para l y para la
empresa en la que trabaja.
El gerente ejecutivo es el que est preocupado por aprender, conocer y adecuar la empresa a
los cambios que se dan constantemente, es el que llega a estar consciente que en la
actualidad la creacin del valor econmico de una empresa est relacionada con la
informacin, con la inteligencia y las ideas aportadas por todo su equipo de trabajo.
En definitiva sabe que hoy la riqueza de las empresas se genera a partir del capital
intelectual (trabajadores adecuadamente capacitados, motivados y comprometidos al logro
de la visin) y del financiero.
Funciones De Un Gerente General
DIRECTOR GENERAL
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos
Entre sus funciones pueden estar:
1. Designar todas las posiciones gerenciales.

2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las

funciones de los diferentes departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de
los gerentes corporativos.
4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los
registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.
5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes
corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la
empresa.
Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las
funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones
del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable
de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico.
En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros
nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que
debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Cada Gerente
tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le
hacen siempre diferente a los dems.
Existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial
o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente y no el caso particular. Se mencionan algunos factores
considerados que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial.
FUNCIONES
&; PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE ACTIVIDADES
&; REPRESENTACION LEGAL DE LA EMPRESA
&; DIRIGIR LAS ACTIVIDADES GENERALES DE LA EMPRESA.
&; CONTRATACIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
&; APROBACION DE PRESUPUESTOS E INVERSIONES.
&; DIRIGIR EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
&; EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL EN GENERAL.
&; CONTROL Y APROBACION DE INVERSIONES DE LA EMPRESA.
&; SELECCIN DE PERSONAL .
&; AUTORIZAR ORDENES DE COMPRA.

&; AUTORIZAR CONVENIOS A NOMBRE DE LA EMPRESA.

&; DIRIGIR A LA EMPRESA EN LA MARCHA DEL NEGOCIO
&; INTELIGENCIA PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE SE PRESENTEN
&; CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS
&; CAPACIDAD DE COMUNICACIN
&; DOTES DE PSICOLOGA
&; CAPACIDAD DE ESCUCHA
&; ESPRITU DE OBSERVACIN
&; DOTES DE MANDO
&; CAPACIDAD DE TRABAJO
&; ESPRITU DE LUCHA
&; PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
&; FORTALEZA MENTAL Y FSICA
&; CAPACIDAD DE LIDERAZGO
&; INTEGRIDAD MORAL Y TICA
&; ESPRITU CRTICO
ACTITUDES
&; ACOSTUMBRADO A TRABAJAR EN EQUIPO
&; SER OBJETIVO
&; ACTITUD DE LIDER
&; TENER DON DE MANDO
&; INICIATIVA PROPIA
&; CAPACIDAD DE TOMA DE DESICIONES
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Dimensin ejecutiva del directivo

Vamos hoy con otra dimensin de la funcin directiva.

Ayer repasbamos la funcin estratgica que se ocupaba de los procesos operativos
establecidos en el modelo del negocio para lograr el propsito de la empresa.

Hoy analizar otro conjunto de procesos a desarrollar por los directivos. Son los que tienen
que ver con establecer y comunicar las actividades concretas que las personas debern
realizar para que la empresa alcance los resultados que se propone.
Estos procesos forman parte de lo que se denomina tcnicamente estructuracin del
propsito de la organizacin y concretan aquellos aspectos que no determin
explcitamente el sistema operativo de produccin y distribucin que veamos ayer.
Este conjunto particular de actividades directivas reciben la calificacin de ejecutivas y
tienen una gran importancia ya que determinan el grado de satisfaccin interna, de
motivacin intrnseca, de las personas que trabajan en la empresa. No pueden obviarse ya
que forman parte del propsito de la empresa y contribuyen a lo que se denomina
atractividad de la misma y que complementa al fin de la eficacia al que me refera ayer.
Estas actuaciones que forman parte del trabajo del directivo constituyen la dimensin
ejecutiva de la funcin directiva. El talento ejecutivo se caracteriza por la capacidad para
descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades e impulsos de las personas a quienes se
dirige.
El buen ejecutivo contribuye a lograr el propsito de la empresa mediante la definicin de
unas funciones y tareas capaces de aprovechar la fuerza y el compromiso que genera la
motivacin interna de sus colaboradores. Tiende a ver a la organizacin como un organismo
vivo y no como una mquina de obtener resultados. Le preocupa ms lo que la organizacin
puede llegar a hacer que lo que hace.
La diferenciacin es importante; no sirve cualquier definicin del modo de trabajar en
orden a obtener unos resultados externos. Las tareas han de ser tales que permitan la
satisfaccin de las necesidades de desarrollo personal interno de los colaboradores.
Te lo habas planteado? Cmo valoras la dimensin ejecutiva de tu responsabilidad
directiva?
Y no puedes pararte en ella. An hay ms.

Dimensin estratgica del directivo

Entiendo que a muchos les resulte complicado aclararse

con el uso abusivo de la palabra liderazgo. No es posible hacerlo si no se dispone de un
determinado paradigma de lo que es una organizacin. Y la confusin aumenta cuando se

mezcla la capacidad de liderazgo del directivo con otras responsabilidades en la

organizacin.
El problema se hace patente incluso en publicaciones actuales de acadmicos reconocidos.
Yo tuve la suerte de ser discpulo primero y colega despus de Juan Antonio Prez Lpez y
aprender de l a diferenciar las distintas dimensiones de la funcin directiva. Voy a tratar de
introducir brevemente algunos conceptos que ayuden a entender las diferencias, ya que me
parece muy relevante para orientar nuestras actuaciones como directivos.
En el origen de la empresa y de las responsabilidades del directivo nos encontramos con el
propsito de la misma. El primer problema est en identificar en qu consiste el negocio de
la empresa, en formular lo que constituye su misin especfica. Se trata de explicar a
quines sirve la empresa y qu servicios les presta.
Lamentablemente son muchos los que no ven ms all de la obtencin de un beneficio
econmico. Su importancia es evidente, pues se trata de una condicin bsica de
funcionamiento. De no obtenerse ese resultado econmico de las actividades de servicio de
la empresa no existira negocio, la empresa sera inviable.
Dado que lo anterior no ayuda, una primera dimensin de la funcin del directivo consiste
en la determinacin de los resultados concretos a alcanzar a travs de las actuaciones a
desarrollar por la organizacin. Esto es lo que se denomina la definicin operacional del
propsito.
Dicha definicin ha de incluir necesariamente los siguientes elementos:

El producto o servicio en el que se concreta la accin de la organizacin sobre sus

clientes. Es lo que hoy denominamos propuesta de valor. Y que incluye el conjunto
de realidades, tangibles e intangibles que se le entrega al cliente. Especficamente,
en este nivel, la definicin operativa se concreta en el establecimiento del sistema de
produccin y distribucin para la efectiva entrega del producto o prestacin del
servicio a los clientes.
El sistema de retribucin, o la especificacin de los incentivos que la empresa
asignar a sus empleados por realizar las acciones requeridas por el sistema de
produccin y distribucin antes mencionado.
El sistema de contribucin que es lo que los clientes deben entregar para poder
acceder a los productos o servicios de la empresa.

Estos tres elementos aparecen incluidos hoy en el concepto de Definicin del Modelo de
Negocio. Su objetivo es que los ingresos obtenidos por la entrega de la propuesta de valor
sean superiores los recursos necesarios para proporcionarla a los clientes.
Debemos denominar propiamente como actividades estratgicas todas aquellas
mencionadas ms arriba y que se dirigen a definir operacionalmente el propsito. Se

corresponden por tanto con la dimensin estratgica de la funcin directiva. Es la

dimensin que atiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de la
organizacin. Sus objetivos inmediatos son aumentar el rendimiento y la productividad.
Exige la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades para la mejor aplicacin de
las capacidades productivas de la empresa con el fin de asegurarse los ingresos que sta
necesita para continuar existiendo.
Tenemos as definido al directivo estratega. Pero hay ms dimensiones por tratar