Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

Decanato de Administracin y Contadura

Coordinacin de Investigacin y Postgrado
Maestra en Gerencial Empresarial

EL TRABAJO EN LA POSMODERNIDAD DE PABLO MAISON

Autor:
Melissa Snchez, C.I.18.059.324
Grupo Nro.: 4
Profesora:
Mara Teresa Rodrguez
Barquisimeto, Mayo 2015
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NDICE
INTRODUCCIN
A) RESUMEN DEL CONTENIDO TOTAL DEL LIBRO.
B) PLANTEAMIENTOS NOVEDOSOS DEL AUTOR.
C) APLICACIN DEL LIBRO EN EL DEPARTAMENTO DE

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AUDITORA DE LA ORGANIZACIN EL TUNAL,C.A.

D) PRO Y CONTRAS DE LA POSMODERNA LABORAL EN

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VENEZUELA. ACTUALMENTE QUE ES LA POSMODERNIDAD

LABORAL DE VENEZUELA.
E) INDICAR CMO SE AFECTARAN CADA UNO DE LOS

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SUBSISTEMAS DE GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO SI SE

APLICAS A LOS PLANTEAMIENTOS DE EJEMPLOS CONCRETOS.
F) MAPA CONCEPTUAL DEL LIBRO.
CONCLUSIONES
APRECIACIN PERSONAL DE LA LECTURA

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INTRODUCCIN
En la actualidad el mbito laboral se encuentra en una de las mayores
transformaciones de la Revolucin Industrial. La innovacin de las tecnologas hacen
que cada da se est en constante cambio, por lo que los jvenes que se estn
incorporando al mercado laboral tienen ventajas, ya que son la primera generacin
que desde su nacimiento, aprendieron y se relacionaron dentro de ese mundo digital
donde la vida se mueve de pantalla a pantalla, esto hace que las organizaciones
evalen sus sistemas interno y modelos de liderazgo que fueron concebidos en otra
poca, por ende, enfocados en otras generaciones menos tecnolgicas por lo tanto
eran para otras necesidades.
Este trabajo se desarrollara con el libro El Trabajo en la Posmodernidad del
autor Pablo Maison que es argentino, tiene 41 aos y es licenciado en Relaciones del
Trabajo (uba). Adems, curs estudios de posgrado en Negocios y Desarrollo
Organizacional en universidades argentinas y del exterior. Ocup posiciones
gerenciales y de direccin a nivel regional y local en el rea de Recursos Humanos de
Unilever, donde trabaja.
El libro busca ayudar a caracterizar y comprender a esta nueva generacin en el
marco laboral, pero sobre todo, esbozar caminos posibles que nos ayuden a
interactuar con ella positivamente, y de la calidad de estos puentes depender en gran
parte el xito o el fracaso de la transicin generacional.
A continuacin, se realizara un resumen del contenido total del libro, mapa
conceptual del libro, los planteamientos novedosos, aplicacin del libro en las reas
de trabajo, pro y contras de la posmoderna laboral en Venezuela, indicar cmo se
afectaran cada uno de los subsistema de gerencia del Capital Humano si se aplicas a
los planteamientos de ejemplos concretos, conclusin y apreciacin personal de la
lectura.

A) RESUMEN DEL CONTENIDO TOTAL DEL LIBRO.

Introduccin
Principalmente, para el entendimiento del desarrollo del libro se define
posmodernidad es un concepto que engloba un conjunto de movimientos culturales
y filosficos que surgen de una nueva mutacin del proceso de globalizacin de la
economa mundial, de igual forma se puede citar que la posmodernidad es la etapa en
la cual la interaccin entre las nuevas tecnologas y la Generacin Y ha concebido un
sistema cultural, ideolgico y de valores que origina cambios radicales en las
instituciones de todo tipo (polticas, religiosas, empresariales, educativas, etc.).Estos
cambios en las instituciones implican, en suma, cambios sociales profundos.
Es difcil de encontrar una definicin precisa para describir la posmodernidad,
debido a que se da en el presente, esto origina que se dificulte definir marcos tericos
con una perspectiva temporal mayor, esta indefinicin conceptual es a su vez una idea
paradigmtica de esta nueva era, en la cual falta de un orden o sistema en su
caracterstica principal.
La palabra que mejor define esta nueva era es hibridez por la falta de
caractersticas e ideas concretas y definidas que marquen fronteras con pocas
anteriores.
Por otra parte, la posmodernidad define nuevas formas de pensar el arte, la poltica
y la vida social a partir del agotamiento de los sistemas de la etapa de la
globalizacin.
El Contexto Global del Trabajo
Las nueva era del trabajo est marcada por la virtualidad, esta es, quizs, la
caracterstica principal de este tiempo. El avance tecnolgico empieza a desplazar los
espacios laborales tradicionales, lo que es un problema para los jefes y un gran
atractivo para la Generacin Y.

El empleador, como siempre, necesita comprometer a su empleado, este

compromiso se llamara engagement (porque en ingls es una palabra ms precisa que
combina la idea del enganche y el compromiso).
Los Generacin Y no quieren ser vigilados ni tener un lugar fsico de trabajo, los
empleadores que batallen contra esas necesidades de los Y perdern talento en las
organizaciones. Para crear un lugar de trabajo adecuado, se deber reemplazar el
control fsico por la confianza virtual.
El problema del trabajo virtual es que este joven empleado, sobre todo en las
etapas iniciales de su carrera, necesita un tutor, un gua, un jefe. Las relaciones que
establece con un jefe, en este contexto, es por chat, teleconferencias o, con suerte,
presencial algunas veces al ao. Al final del da, lo que probablemente sienta el
empleado es ausencia que puede traducirse en angustia, por lo tanto necesita a su jefe.
Los ms jvenes estn bien preparados con la tecnologa, pero menos preparados
desde lo emocional para este nuevo contexto global del trabajo marcado por la
virtualidad, al tener la ausencia del jefe le crea empleados angustia laboral lo que
origina perdida del compromiso, una baja en la productividad y rotacin creciente.
Las grandes organizaciones que pretendan construir carreras y talentos, debern
pensar en qu hacer con las angustias que disparan la virtualidad o cmo hacer para
no generalas.
Los jvenes aman la virtualidad que brinda la tecnologa, pero aoran la gua y la
candidez que da la supervisin fsica y permanente. Cmo resolver el equilibrio entre
ambas demandas quizs sea uno de los mayores desafos para el futuro, por lo tanto
debemos comenzar a resolverlos hoy.
En conclusin, virtualidad con acompaamiento y seguimiento parece fcil, pero
no lo es, este nuevo escenario pide la adaptacin del un nuevo modelo de liderazgo.
La incorporacin tecnolgica y el trabajo virtual son modalidades aceptables,
tolerables y absorbibles por los ms jvenes, ms all de los conflictos que les
generen. Pero para los que no somos nativos digitales, se presenta un desafo mucho
ms grandes.

Aunque parezca que es el escenario que planteo no hay lugar para los no digitales,
ellos tienen un papel protagnico, son los que ayudan a trabajar, a planificar las
carreras y a liderar a los nativos digitales. La tecnologa une y, en ese sentido, un
lder de las generaciones anteriores debe ayudar a explicar cmo funcionan las
organizaciones, mientras que el empleado joven debe ensearle el mundo virtual.
Lo que debe cambiar para adaptar las organizaciones a esta nueva generacin, es el
concepto de liderazgo, no se debe ver el jefe solo como un instructor, tambin para
aprender, deben trabajar en conjunto enlazado por las tecnologas, se debe cambiar el
paradigma de la jerarquizacin de poder.
El modelo de lder que sabe todo y el empleado que solo tiende a escuchar y
obedecer caduc, las organizaciones deben cambiar ese modelo, las que se resistan
sern ineficientes para sacar lo mejor de sus networks (redes de trabajo). Las
networks son la base sobre las que debern apoyarse las organizaciones para poder
crecer y desarrollarse.
La virtud de una compaa no est en eliminar el problema, sino en saber
entenderlo, canalizarlo y solucionarlo de la manera ms rpida y armnica posible.
Las que lo logren sern mucho ms eficientes y productivas, de esta manera ganaran
mercado.
La Yrrupcin
No existen las corporaciones felices, no siempre todos los integrantes van a estar
de acuerdo, conformes y contentos con todo lo que ocurre dentro de ellas, tampoco
sera real plantear que los empleados se encuentran satisfechos con su propia
evolucin en una organizacin.
Los jvenes Y han planteado nuevas demandas a sus empleados, que en muchos
casos, al ser desatendidas o desestimados, producto de la brecha generacional, hace
que tenga un impacto en el deseo que tengan de permanecer en la empresa, en
consecuencias se genera una crisis interna.

Hoy se combinan viejas demandas con otras, ms bien moderno, ms salario y ms

carreras son las necesidades anteriores, en la actualidad la generacin Y, busca
equilibrio entre la vida laboral y la personal, el buen clima de trabajo, las relaciones
abiertas e informales con los jefes, beneficios de flexibilidad, formas de compartir el
conocimiento. Estas nuevas demandas estresas a la organizacin, lo que deben buscar
es un elemento clave para satisfacer estas demandas, esta pudiera ser la transparencia.
La transparencia es de qu manera se muestran, aceptan y discuten los problemas y
necesidades reales del colectivo humano. Las compaas debera ser rigorosas en
entender qu le prometi al trabajador, que le dio y bajo qu condiciones trabaja. Lo
que prometi al ingresas es parte constitutiva y fundamental del contrato psicolgico
entre el empleado y la organizacin. Si la empresa no cumple rompe el contrato, lo
que hace que el empleado no confi en la empresa, lo cual va a ser muy difcil de
reconstruir, ese quiebre impacta en el engagement.
Como polticas de balance entre la vida y el trabajo, el autor establece que trabajar
en exceso y que este bien visto es, claramente una cuestin cultural, cuando se trabaja
por objetivos lo importante es que se llegue a la meta en el tiempo establecido no
importa de qu manera se haga, al implementar nuevas polticas como salir al medio
da del trabajo los viernes, los jefes tradicionales se mostraran renuentes a esta idea,
al analizar la productividad y ver que no existe un impacto en ella, sino que los
empleados se encuentran ms satisfechos y se mejora el clima laboral impacta
positivamente en el empleado.
Con respecto a la calidad del espacio fsico de trabajo, el espacio de recreacin,
masajistas, frutas y cereales, mens pensados para cuidar la salud, el fomento de las
actividades deportivas; son muchas las acciones simblicas destinadas a cuidar al
empleado y, sobre todo, a demostrar la importancia que una organizacin le da a la
salud fsica y mental de sus empleados. Esto tambin genera engagement, porque
significa que hay un alineamiento entre los valores de la compaa y los del
empleado. Y no se trata de un gasto, es ms bien, una cuestin de decisin.
Para poder liderar a estos jvenes la clave es no sentirse cuestionado por ellos,
tener seguridad personal, autoestima y autoconfianza como jefes. Antes de sentirnos

cuestionados o vulnerados por alguien ms joven, es preciso detenerse y pensar de

dnde viene esta idea, porque quizs uno como jefe no conozca este lugar y de
experiencias que no se han tenido, por lo tanto se debe entender y ponerse en el lugar
del otro.
Sobre la justicia interna de la empresa, el cumplimiento de normas y polticas
internas, la responsabilidad ms grande que tiene un directivo o cualquier lder de la
organizacin es cumplir con las normas igual que todos en la organizacin, sin
preferencias especiales, las reglas son para todos, para que todos se sientan tratados
por igual. Los Y observan y demandan esa igualdad con una lupa cada vez ms
grande.
Las empresas deben crear una mstica colectiva, en la medida en que uno forma
parte de una organizacin y cada integrante sabe adnde va y ara qu est, significa
que la organizacin tiene un sistema de valores confiable, una misin que inspira,
nutre, es clara, simple y que se traduzca en objetivos tangibles para todos, esto debe ir
acompaada de festejos de logros, es esta la combinacin que mueve equipos y
organizaciones enteras, eso ayuda a construir la mstica.
El Nuevo Liderazgo
La infiltracin de la Generacin Y obliga a las organizaciones a replantear su
estructura y la forma como se trabaja, ya no se utiliza el liderazgo ejercido desde
arriba hacia abajo, ahora surgen las networks, que son las redes de trabajo
interconectadas que se alimentan de colaboracin permanente de quienes lo integran.
Este nuevo funcionamiento puede traerle grandes beneficios.
Por su configuracin mental construida a partir de redes sociales (tecnologa y
presenciales), estos jvenes solo saben trabaja en networks, las organizaciones que
logren aprovechar esta capacidad sern las que obtengan ms rpido las ventajas
competitivas del funcionamiento interno.
En la network, los jvenes construyen su manera de liderar, el jefe suma sus ideas
a las del grupo de trabajo y, juntos impulsan la inteligencia colectiva. El concepto de

jerarqua por tradicin se diluye: donde todos tienen informacin, todos comparten el
poder. Y el rol del lder es ms el de un coordinador y catalizador de conocimiento.
Por otra parte, la juventud digital es la que define al empleado de hoy, y al del
maana probablemente. Los Y necesitan quien los ensee, entonces el lder debe
conservar la capacidad de orientacin y gua. Pero necesita tambin mayor
flexibilidad, es decir, no solo ser capaz de ensear, sino de invertir tiempo suficiente
para hacerlo, estar disponible para observar, corregir y sugerir.
Por ltimo, con respecto a que la Generacin Y obligan a redisear la cultura de
las compaas, el lder debe poder, ms all de fomentar las redes, crear el espacio
para atender la necesidad individuales, debe ser flexible para el que quiera llevar la
bicicleta o la foto del perro, o de su hijo, pueda hacerlo.
Todas esas nuevas realdades conforman un cambio radical no solo en las
capacidades de los lderes, sino tambin en la forma general de trabajo, en sntesis: en
la relacin entre empleado y empleador.
Felicidad y Satisfaccin Laboral
Garantizar la felicidad del trabajador cuando est trabajando, es la definicin de
satisfaccin laboral y que se traduce en engagement (compromiso). O dicho de otra
manera, lo que garantiza el compromiso de los trabajadores es la manera en que las
organizaciones logran construir felicidad en sus empleados.
Para los empleados la satisfaccin laboral significa satisfaccin personal a la hora
de trabajar, al tener un empleado comprometido van a tener una empresa ms
productiva, por ende, mejores resultados. Se deben tomar en cuenta para la
satisfaccin de los empleados dos factores claves que son la naturaleza de trabajo y el
liderazgo, intrnsecamente relacionados.
El desafo de las organizaciones es cmo armar equipos donde el personal a
mayor cantidad del tiempo se sienta satisfecha y quiera seguir permaneciendo a la
organizacin. Cmo lograr que la Generacin Y, para la que el trabajo es un pedacito
ms de muchos otros aspectos de la vida, se sume a la compaa.

Uno de los impulsores esenciales de la satisfaccin laboral Y, es que las empresas

deben entender el significado de que el trabajo hay que atenderlo, ya que se mezcla el
compromiso, la efectividad y la satisfaccin laboral dentro de la compaa.
El lder es uno de los impulsores de comprometer a los trabajadores y se sientan
identificados con la empresa, debe transmitir los valores y la visin de la
organizacin para que el trabajo de la gente cobre sentido.
Otros factores clave de satisfaccin laboral, es la remuneracin los empleados
deben sentir que son pagados justamente por lo que hacen en relacin con lo que
hacen los dems. Tener un buen sueldo hoy, significa poder consumir y alcanzar ek
estndar que se desea.
De igual manera, otro factor a tomar en cuenta es la cultura del trato de la gente, la
calidad en las relaciones interpersonales y de qu manera se fomentan las reglas de
trato adecuado y respetuoso o en qu medida no se les presta atencin.
Con respecto a la milla extra de todos, este es el nuevo paradigma. Cambiar la idea
de retencin por la de recuperar esa habilidad del empleado, y que desarrolle al
mximo sus habilidades mientras este en la compaa.
La milla extra es: ser ms productivo, ms eficiente, relacionarse mejor y tener las
capacidades que suman a la competitividad de una organizacin.
La gente cada vez est menos comprometida con su lugar de trabajo, debido a que
por un lado el empleado no garantiza la permanencia en la empresa y por otro,
mientras ocupe el puesto, no estar quizs lo suficientemente comprometido.
Diversidad Las Empresas como Espejos de la Sociedad
Para los jvenes, es la era de la mezcla, de la interaccin, de la cada de los
perjuicios radicales, gneros, religiosos o de cualquier ndole. Es el tiempo de la
diversificacin de la cultura y la aceptacin mutua.
Las empresas debern integrar todo tipo de personal con diferentes culturas,
creencias, gneros y preferencia sexual, interactuando en armona y respeto. Al
contratar todo tipo de empleado y cambiar las barreras de seleccin de personal donde

se incluyan de todo tipo de empleados, con o sin experiencia y sin importar el

extracto social, lo nico es que las empresas debern capacitar a dichos empleados,
pero la inversin ser mnima comparada con la ventaja competitiva que se genera
con la convivencia en la diversidad.
La diversidad es genuina solo cuando nos aceptamos como somos. Cuando
convivimos con las diferencias, sale lo mejor para una organizacin.
Los jvenes Y, esos actores y constructores de la posmodernidad, se diferencian y
valoran la diferencia, por lo que es de esperar que este sea un reclamo creciente.
Los jvenes del milenio aceptan las diferencias, la experimentan, la disfrutan.
Abrir los corazones y las mentes para poder dar espacio a lo diferente es un cambio
para el que hay que estar preparado.
La Gestin del Talento en las Organizaciones
La nueva visin acerca del talento incluye una visin colectiva, no individual
como en el pasado. Las compaas que cuentan con talento son aquellas que logran
desarrollar capacidades colectivas que, combinadas, generan ventajas competitivas.
La gestin del talento pasa a ser el factor diferencial en el mercado y trasciende lo
individual, consiste en la capacidad que tienen las organizaciones para combinar,
integrar y potenciar todo su capital humano, aprovechndolo al mximo, sin sesgar a
los menos habilidosos, a los que tienen otros tiempos de aprendizaje o a quienes les
cuesta entender con rapidez la dinmica de la organizacin.
El tiempo ha demostrado que la clave de cualquier estrategia de talento est entre
el reclutamiento y el desarrollo, es el esfuerzo y la inteligencia que las organizaciones
destinan para hacer crecer al capital humano con el que cuentan.
En la actualidad, para retener el talento hay que desarrollarlo. La ventaja
competitiva est en que las compaas que entienden que la cultura interna, su
sistema de valores y su forma de ejercer el liderazgo son los factores clave para
garantizar la permanencia del talento dentro de una empresa, ms an con la irrupcin
de los Y.

De igual manera para retener al personal se debe evaluar al trabajador, para

impulsar su autodesarrollo debern detectar sus fortalezas y debilidades, que van a ser
as reas que deben mejorar. La bsqueda permanente de feedback con el jefe es
parte del proceso de crecimiento
La Carrera Hacia Dnde?
Si se cambia la idea de carrera por la de desarrollo, el impacto en las personas
podr verse morigerado. Lo mejor que se puede hacer para definir carreras es dar
ideas generales y parmetros a travs de los cuales se podr disear el desarrollo.
Esto se hace sin prometer tanto, ya que si la organizacin no cumple con lo que
promete el trabajador va a afectar la confianza que tiene en la empresa.
El autor estable que la escala horizontal: que el ascenso sea desarrollo, ocupar un
lugar en la sociedad, gozar de cierto estatus y consumir iguala a los jvenes del
milenio y a los empleados de generaciones anteriores.
Para los Y el trabajo es algo ms en una larga lista de intereses, no le importa tanto
analizar cunto tiempo o cun rpido deben ir para ascender.
Sin embargo cuentan con un ingreso que les garantiza la calidad de vida los obliga
a pensar que su empleo y los logros que consigan son fundamentales para alcanzar el
estndar.
La idea de de construccin horizontal de la carrera, en la que el empleado pueda
elegir en qu quiere entrenarse, un espacio donde se sienta libre de analizar cul es su
mejor costado para explotar, es una manera de sacar el foco del ascenso jerrquico y
bajar la presin para lograrlo.
La importancia del disfrute diario, para la Generacin Y es deportes,
entretenimiento, horarios flexibles, sin planes, atentos a lo ltimo en tecnologa. Si les
inters el cine, hacen un curso; si quieren, preparan una mochila y se van de viaje por
un tiempo determinado. Las compaas, entonces, se desesperan. No comprenden
estos mecanismos, siguen conectadas al modelo anterior.

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Permanencia y retencin ya no son palabras claves. Sin embargo, la capacidad

de disfrute puede ser un gran factor de engagement.
Pasar de la carrera vertical por tradicin a su horizontalidad es algo que todava
muchas compaas no logran entender. Son las que siguen tentando con sus puestos
jerrquicos como ecuacin de valor.
En tanto las empresas no entiendan que ya estamos inmersos en la transformacin
cultural de los Y, van a seguir producindose crisis internas. Y eso, en general termina
en fracaso.
Equilibrio entre Trabajo y Vida, o Simplemente Vida
La Generacin Y tiene como premisa la vida integrada las compaa debern
atender con mayor cuidado la salud de los empleados.
Los jvenes del milenio pretenden que el trabajo este fusionado positivamente con
el resto de su vida, en contraposicin con la representacin psicolgica que tenan las
generaciones anteriores de su empleo. La empresa recreaba poco tiempo para la
recreacin, entretenimiento y familia.
Pero el escenario ha cambiado, la motivacin hoy se construye con otras bases
intrnsecamente ligadas al bienestar fsico y mental.
La empresa debe implementar hbitos saludables para que su gente se sienta
mejor, sea ms efectiva a la hora de trabajar. Es el momento de mejorar la calidad de
vida laboral, crear una cultura antiestrs y afianzar el vnculo entre empleado y
organizacin. Este nuevo paradigma evita el bmeran: la angustia laboral impacta,
dispara la insatisfaccin y afecta la productividad.
Con respecto a la representacin mental del trabajo y el cambio generacional el
autor expone que en el pasado la construccin del ser social se basaba en el eje
laboral, pero en la actualidad, los jvenes no construyen el lugar social desde el
trabajo como nico o eje principal. Primero son amigos, parejas, maratonistas,
emprendedores y, luego empleados.

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La Generacin Y impone otros mecanismos de manejar el estrs: los conflictos

laborales se resuelven en el mbito de trabajo y, lo que pertenece a la intimidad, se
aclara en la casa.
Son cuatro las reas centrales de la calidad de vida laboral, la mentalidad, la
nutricin, el movimiento y la recuperacin son factores que influyen directamente en
los niveles de los que nos ocupamos en este apartado: energa, resiliencia, capacidad
y performance mental. Cada una de ellas va de la mano, coopera.
La Expatriacin
El crecimiento ya no viene de los pases desarrollados, por lo cual, es de esperar
que esta tendencia se consolide en los prximos aos o dcadas. Este cambio en el
proceso migratorio trae aparejado muchas modificaciones internas para la empresa y
pone en el centro la escena el manejo de la expatriaciones que la compaas
multinacionales necesitan para consolidad sus estrategias de desarrollo de capital
humano.
Los motivos son muchos: requieren que la persona crezca y pueda ocupar un
puesto de mayor envergadura, necesitan habilidades profesionales que no consiguen
en determinado mercado local o simplemente porque el empleado no tiene un puesto
disponible para ocupar en el pas donde reside.
Desde el punto de ver del empleado, la expatriacin debe ser un paso ms en el
desarrollo personal. Sin embargo, marca un punto de inflexin en la vida de un
profesional y, tal vez, tambin en la de su familia. Se ponen en juego varias
cuestiones emocionales al momento de mudarse a otro pas por trabajo.
Los jvenes del milenio toman esta propuesta como algo motivador, pero tambin
sufren ciertas crisis. En grados distintos o con diferentes connotaciones, la disrupcin
emocional vale para ambos.
Hay cuatro escenarios posibles para ilustrar el resultado de expatriacin: uno
ideal, es el que gana la familia y el profesional; el intermediario, que oscila entre el
bienestar del trabajador pero no el de la familia y viceversa, y ese en el que, al final,

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nadie saca provecho. El proceso previo de la expatriacin es el momento clave,

preguntarse para qu es la cuestin central que alivia e ilumina este trnsito hacia la
expatriacin. Lo mismo sucede con qu gano personalmente con el traslado, lo
personal tiene ms peso que o profesional.
Para los jvenes del milenio, la expatriacin puede ser una verdadera aventura.
Los Y tienen como parte de su concepcin personal la posibilidad de ser ciudadanos
globales y lo disfrutan. Sienten que se les abre una nueva dimensin y para ellos no es
una amenaza, sino un factor motivante.
Claro que a la hora de expatriase entra en juego muchsimas menos cosas que para
el ejecutivo con familia. Sin embargo, las preguntas de proceso previo son las mismas
para qu voy y qu gano en lo personal, adems de profesionalizacin.
A las organizaciones les interesa expatriar empleados a largo plazo, por tres
motivos: el primero lo plantean como una oportunidad casi excluyente para el
individuo, tiene que ver con la intencin de desarrollar a la persona para seguir
creciendo.
La segunda razn es que la empresa necesita habilidades que no encuentra en el
mercado local. La tercera es la falta de lugar para ese profesional en el pas y, por
tanto, se le ofrece seguir su carrera en otro, para que pueda continuar con la relacin
laboral.
La Mitad de la Vida
Como vimos, los jefes o simplemente los conciudadanos de los Y que provienen
de generaciones anteriores son claves para conducir y acompaa a los jvenes en esta
era de transicin e integracin cultural.
Se establecen cuatro categoras para analizar los problemas con los que se topa el
hombre en la mitad de su vida estos son: relativizacin de su persona, aceptacin de
sus contradicciones, la integracin de lo masculino y lo femenino y la aceptacin de
la muerte.

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En el libro se establece que a la mitad de la vida los lderes toman los rasgos del
sexo opuesto, masculino y femenino, quienes se mueven con al estilo masculino, se
vuelve un varn afeminado en trminos psicolgicos y les da va libre a sus
sentimientos y emociones, a veces, de manera indiscriminada. Al mismo tiempo, las
mujeres desarrollaron un pensamiento masculino y una firmeza en la inteligencia que
deja de lado el corazn y los sentimientos.
Mirar con distancia el mandato empresarial que pide no mostrar sentimientos,
expatriarse para lograr xito, tratar desde la jerarqua a los empleados, seguir el
mandato y no desafiar el statu quo. En esta etapa de la vida, el hombre debera
dedicarse con todas sus fuerzas espirituales a la difcil tarea de ser l mismo. Quienes
lo consignan, sin duda estarn constituyendo el liderazgo autentico del que ya
hablamos, el que garantiza una convivencia armnica con sus colegas de otras
edades.
La Posmodernidad Laboral
Se habla de la Generacin Y como un conjunto de personas despolitizacin en
trminos partidarios e ideolgicos, y se la conoce ms por sus preocupaciones
respecto de temas globales como la ecologa, la responsabilidad social, la
participacin democrtica y la queja brutal contra gobiernos e instituciones.
La posmodernidad es un movimiento marcado a fuego por lo tecnolgico, signado
por la erosin de las fronteras; un nuevo tiempo que deja evidencia, entre otras cosas,
la crisis del sistema educativo y que rige el diseo antes que el contenido. Pero sobre
todo es un perodo en el que la vida sucede en la virtualidad.
Vivimos en la posmodernidad pero en las escuelas tanto pblicas como privadas
ensean con mtodos pasados, donde el estudiante pasa horas frente a una pizarrn,
esta forma antigua llegara a su lmite, esto origina problemas de aprendizaje en todas
las instituciones de aprendizaje.
La Generacin Y valora lo prctico y disfruta mucho menos de la teora, se debe
incluir marcos tericos del aprendizaje a experiencias vivenciales, e incorporar

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tecnologas, disear clases virtuales donde se intgrese contenido de manera

interconectada, de manera que se de la muerte de las aulas, tal como las
conocamos hasta el presente.
Por ltimo, probablemente sean los Y quienes reciban en las organizaciones a los
Z, y desde ese punto de vista la distancia en el sistema de valores y en los usos y
costumbre sean menor. Los Z parecen tener aun mayores dificultades vocacionales y
de compromiso a largo plazo con las tareas.
La capacidad de un nuevo liderazgo, en este caso en manos de la Generacin Y,
probablemente sea un desafo ms virulento de los Z, lo cual obligar a expandir an
ms los lmites de la convivencia y la flexibilidad de las organizaciones.
La Argentina y la Posmodernidad Laboral
La informalidad laboral es la principal causa de exclusin social. Quienes forman
parte de ese segmento carecen de proteccin legar y de seguridad social, sus empleos
son inestables, y tambin son los primeros en ser despedidos, a raz de que no estn
registrados y por tanto el costo indemnizatorio es cero. Por supuesto, ganan mucho
menor que los trabajadores formales, y no tienen accesos al crdito.
La informalidad laboral es la puerta de entrada al mercado de trabajo de la mayora
de las mujeres, los ms jvenes y los menos educados.
Tal como lo exige la posmodernidad, en la Argentina el Estado debe crear
estrategias en conjunto con las organizaciones y, al mismo tiempo, controlar
seriamente al sector privado para poder terminar con la marginalidad laboral y con el
trabajo en negro.
La posmodernidad laboral nos encuentra con muchos dficits en materia laboral
que dividen el pas entre gente con empleos de calidad internacional y gente que ni
siguiera est registrada en el mundo laboral formal. Esta desigualdad son las que no
permiten pensar exclusivamente en los jvenes Y en trminos en que han descripto en
el libro y en su relacin con las organizaciones.

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La Argentina tiene una tarea ineludible de base, previa, que implica la inclusin
laboral de los marginales. Estado y privado deben compartir la tarea. Y, al mismo
tiempo, el Estado debe coordinarlas. Hay mucho que recorren en materia laboral para
impulsar el acceso al mundo de trabajo desarrollado y moderno que abarque la
totalidad de sus trabajadores.
La manera en que Argentina afronte los desafos que impone la posmodernidad
laboral, depender de las polticas pblicas y la interaccin con los privados. Nuestro
pas tiene por delante un gran cometido.
B) PLANTEAMIENTOS NOVEDOSOS DEL AUTOR:
Uno de los planteamientos novedosos del autor es la nueva era del trabajo est
marcada por la virtualidad, el trabajo virtual y el nuevo modelo de liderazgo, donde
no solo los trabajadores son los que aprenden tambin debe haber un feedback una
retroalimentacin entre jefes y supervisados.
El autor establece que se deben crear salones enormes de recreacin dentro de la
empresa, contaran con consola de juegos, microcine, metegol, tenis de mesa, y siguen
sumando. Esto ya existe en algunas empresas pero solo pueden ser usadas por los
trabajadores fuera del horario laboral sea en la maana antes de la hora de entrada
del trabajar en la hora de descanso del medio da o a final de la jornada laboral.
La idea novedosa del autor es que los empleados puedan ir en cualquier momento
del da y que nadie controle quienes estn y cunto tiempo pasan all, darles libertad a
los empleados de esta manera se crea productividad.
Se cambia el mentoring, ese mtodo por el cual los lderes acompaan, asesoran y
desarrollan a sus subordinados y donde el jefe le dice cmo trabajar mejor al
empleado, se transforma en mentoring reverso.
Este mtodo es un proceso ms largo donde no necesariamente tiene que ser el jefe
quien los guie, en el feedback reverso el que est abajo gua al de arriba, esto se da
generalmente en aspectos que desconoce el jefe como son temas de tecnologa,
tendencias, necesidades de mercado, entre otras.

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 Otra idea novedosa es integrando habilidades de interconexin en las organizaciones,

como por ejemplo creacin de un blog donde se informe las actividades de las
empresas, las novedades, donde todos sientan parte y puedan compartir ideas, lo que
creara una ventaja competitiva de las dems organizaciones, impulsando la
creatividad de los empleados, creando un espacio de comunicacin distinto, de ida y
vuelta, ms rpido.
Se cambia la visin de dividir entre los mejores y los otros, de retener solo a los
mejores, se pasa a una idea de la milla extra de todos donde se desarrolla el talento
colectivo ms all de cunto tiempo ests dentro d la compaa.
No se hablara de individuos, sino de grupos de personas trabajando en conjunto,
donde en algunos se destacan por ciertas habilidades, y otro, por otras. Se cambia la
visin de la organizacin ahora se consideran la idea de que el talento es la suma de
las capacidades de cada empleado.
C) APLICACIN DEL LIBRO EN EL DEPARTAMENTO DE AUDITORA
DE LA ORGANIZACIN EL TUNAL,C.A.
En el libro el autor plantea que se debe trabajar en network y que esta debe ser
funcional a las organizaciones, sobre todo a las que operan con dispersin geogrfica
de empleados, para que la gente trabaje desde cualquier lugar fsico, el Departamento
de Auditoria de la Organizacin El Tunal,C.A consta de diecisiete (17) empleados que
se distribuyen en todas las empresas de la Organizacin, las cuales quedan en Puerto
Cabello, Qubor, la Miel, Maracay, Maracaibo y Barquisimeto.
Debido a esta situacin y que se tiene que reportar los das viernes los avances de
los trabajos, todo el personal debe estar en la sede de la Zona Industrial III en
Barquisimeto, lo que ha ocasionado descontento de los empleados, ya que los viernes
deben trasladarse a las instalaciones y a veces se le presentan dudas del trabajo que
estn realizando en las otras empresas y a veces no pueden localizar por telfono a la
persona que les puede suministrar esa informacin, dejando el trabajo incompleto
para l das lunes que vuelvan a la empresa que les corresponde.

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Por otra parte, la nueva oficina no tiene capacidad para los diecisietes (17)
empleados lo que hace que se trabaje incomodo, generando fatiga en los trabajadores
y descontento.
Por lo que se pudiera aplicar los planteamientos del libro donde se establece que se
puede trabajar por medio de un blog donde se informe como van las actividades el
estatus, donde participen los supervisores y los supervisados de esta manera se reduce
los traslados de los empleados, el descontento por el espacio fsico, entre otros.
Otro de las novedosos planteamientos del autor establece que se para crear un
lugar de trabajo adecuado, se deber reemplazar el control fsico por la confianza
virtual, el Departamento de Auditora consta de tres subdivisiones, Auditores
Agroindustrial, Automotriz y de Sistema, se est planteando la posibilidad de que los
Auditores de Sistema trabajen dos das en sus casas y el resto en la empresa donde
estn realizando la auditoria, como un modelo piloto y monitorear la incidencia en la
productividad, esto se comenzara a realizar en dos meses.
D)

PRO Y CONTRAS DE LA POSMODERNA LABORAL EN

VENEZUELA.

ACTUALMENTE

QUE

ES

LA

POSMODERNIDAD

LABORAL DE VENEZUELA.
Se considera desde dos puntos de vista, uno que estamos en la Posmodernidad,
para otros, esta visin resulta imposible porque no hemos alcanzado ni siquiera la
modernidad, escuela, iglesias, familia, han tenido que ir adaptndose a la
posmodernidad, tarde o temprano se debe ir innovando, es un proceso expansivo,
envolvente profundo no sujeto a la voluntad de nadie, simplemente se va dando con la
globalizacin y las nuevas Generaciones.
En Venezuela siempre llega tarde los avances tecnolgicos y la innovacin, la
postmodernidad configura un nuevo tipo de pensamiento, de sensibilidad, y de
creencias, en sustitucin de los modelos agotados por la Modernidad, se cree
necesario que los intelectuales, los artistas, los profesores, los investigadores, los
estudiantes se unan a la inquietud general y desde los diversos mbitos que les

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ocupan, intenten desenredar la madeja del cambio poca y encontrar las

transformaciones infringidas en nuestro pensamiento, nuestros valores, nuestras
actitudes, pero sobre todo, en nuestras manifestaciones culturales.
La posmodernidad Laboral en Venezuela, no se encuentra tan desarrollada, todava
le falta mucho para llegar a la posmodernidad, todava las organizaciones tienen
mtodos tradicionales de direccin y evaluacin, empresas familiares con cultura
organizacional rgida.
Se debe dejar a un lado el miedo de innovar en teoras y estrategias en la forma de
gerenciar, y por ende en la toma de decisiones, reestructurar las estructuras
jerrquicas, entre otras.
A continuacin, se detallan el pro y contras de la implementacin de la
posmodernidad laboral en Venezuela:
PRO

CONTRA

Pensamientos Innovadores.

Resistencia al Cambio.

Los individuos slo quieren vivir el

Los empleados aprenden a compartir la presente; el futuro y el pasado pierden
diversin va Internet.
importancia, no son tomadas en cuenta la
planificacin estratgica.
Falta de autoridad de los jefes, donde los
Retroalimentacin de los jefes y de los empleados no cumplen con los objetivos
supervisados.
planteados al no tener respeto a los
superiores.
Mantener una organizacin actualizada y
viva.
Implementacin de tecnologa costosa.
Ventaja competitiva.

E)

INDICAR

Cambio de culturas organizacionales.

CMO

SE

AFECTARAN

CADA

UNO

DE

LOS

SUBSISTEMAS DE GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO SI SE APLICAS A

LOS PLANTEAMIENTOS DE EJEMPLOS CONCRETOS.

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1. Subsistema Descripcin de Puestos: el cual se encarga del anlisis y descripcin de

puestos. Las organizaciones deben contar, por escrito, con una breve descripcin de
todos los puestos que la integran. Por un lado, de este modo se asegura la no
repeticin de tareas y que algunas queden sin ser asignadas a un colaborador.
En el libro no se plantea nada sobre dejar por escrito las descripciones de los
cargos o actividades que van a realizar los empleados, pero si se habla que para la
Generacin Y es de suma importancia que se diga en el proceso de seleccin, todo lo
que tiene que ver con el trabajo, que se deja claro las funciones que va a desempear,
aspectos negativos y positivos de la organizacin.
Por ende se deja sobreentendido que para contratar el personal de la Generacin Y
deben conocer las funciones dentro del departamento, esto se puede hacer de forma
digital, crear un blog donde en una de sus secciones especifique las actividades que
va a realizar en la empresa, que este pueda incluir o eliminar con el tiempo las
actividades, de manera que se vaya innovando, en conjunto con el jefe, de esta
manera se d una retroalimentacin, para que esta Generacin Y, no se sienta
dominada, o que le impusieron las actividades, sino que el personal pueda cambiar y
tomas decisiones con respeto a su funciones en la organizacin, claro siempre y
cuando se converse con el jefe.
2. Subsistema Formacin y Seleccin: la atraccin de las personas adecuadas, una
buena seleccin de tipo profesional y aplicando las pruebas ms convenientes en cada
caso, as como un adecuado proceso de incorporacin, son acciones que definirn el
ingreso y un buen inicio de la relacin laboral de un buen empleado. La eleccin
sobre cules son las pruebas ms convenientes depender de cada caso en particular.
El en libro se plantean que en el proceso de seleccin las empresas deben ser
transparentes, no crear falsas expectativas, lo cual va a generar una rpida desilusin
en el empleado joven, para retener empleados de la Generacin Y lo ideal sera
plantear lo positivo de trabajar en la empresa, pero tambin colocar sobre la mesa los
problemas que la compaa tiene, tanto desde el punto de vista del negocio como de
la organizacin o el clima interno.

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Esto impactara positivamente a la empresa al ser honesto y no promover falsas

expectativas de lo que se espera de la empresa, por lo general en la actualidad para la
seleccin de personal las empresas solo hablan de lo bueno de la organizacin y
nunca dicen los problemas que se tiene, esto hace que se cree un choque al entrar y
ver la realidad de la organizacin, para evitar esto se debe implementar la
transparencia en el proceso de seleccin.
De igual manera, el autor plantea que se debe cambiar el paradigma de solo
contratar personal calificado o profesional, con ndice acadmico, si se quiere que
existe diversidad en la organizacin para poder llegar a todo tipo de clientes en el
mercado, la empresa debe estar constituida por personal de todo tipo de clase social y
nivel educativo, se deben eliminar las barreras de seleccin y adaptarse a dar la
posibilidad de emplear todo tipo de personas, sin importar su preferencia sexual,
cultura, creencias, estrato social, entre otras.
3. Subsistema de Compensaciones: el cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de
la organizacin como en relacin con el mercado, es otro de los pilares de la buena
relacin entre el empleado y el empleador.
En el libro se establecen planteamientos de compensaciones por medios de
incentivos a los empleados, como son crear salones enormes destinados a recreacin
dentro de las empresas, que el personal disponga de frutas y cereales en la oficina,
incluir en el men del comedor varios mens saludables, la contratacin de un
kinesilogo para que les d un masaje a los empleados, organizar actividades
deportivas, todas estas compensacin indirecta que van a tener los empleados solo
hecho de pertenecer a la organizacin, son incentivos que le dicen al trabajador que a
la empresa le importa su salud y que su trabajo est siendo recompensado no solo a
nivel monetario sino con beneficios.
Por otra parte, el autor establece con respecto a la remuneracin del empleado, esta
debe ser justa (mucho ms que la remuneracin en s misma), esto quiere decir que se
debe pagar por lo que hace en relacin con lo que hacen los dems y la manera en que
se cubren las necesidades del empleado a partir de lo que gana.

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El compromiso de la empresa, es hacer sentir a los trabajadores que se les paga

justamente por lo que hacen en relacin con los trabajos de los dems, es la clave para
generar compromiso con el trabajador y comprender el rol que ocupa en la empresa.
4. Subsistema de Desempeo: las personas esperan que se les diga cmo estn haciendo
las cosas. Adems, un buen sistema de evaluaciones del desempeo combinado con la
administracin por objetivos ser un excelente motivador de los colaboradores.
Usualmente se vincula con temas de econmicos de acuerdo con el Subsistema de
compensacin.
Segn el planteamiento que establece el autor Pablo Maison, con respecto a la
evaluacin del desempeo, se deben tener charlas con los empleados ya que forma
parte de la responsabilidad de los jefes, formalizar este proceso de intercambio, puede
ser una o dos veces por ao, donde los supervisores se renan en privado con cada
integrante del equipo, esto con la finalidad de documentar las fortalezas y tambin las
debilidades, con las que jefes y supervisados deben trabajar durante un tiempo.
Esto se debe hacer sobre todo con las nuevas generaciones ya que necesitan ser
aun ms escuchadas y guiadas en su etapa de formacin.
Este planteamiento no se realiza en todas las organizaciones, a veces solo hacen
las evaluaciones de desempeo como un requerimiento del departamento de Recursos
Humanos para el aumento de sueldos, no se toman en serio la finalidad de esta
herramienta de evaluaciones de desempeo, por lo tanto, resulta beneficioso para la
organizacin que se establezcan esta evaluaciones de forma anual y se haga un
seguimiento de las fortalezas y debilidades del empleado para que este mejore y la
empresa obtenga beneficios con el cumplimiento de los objetivos organizacionales de
la mejor manera, mejorando la comunicacin del departamento, el clima laboral,
fomentando un crecimiento personal para los trabajadores.
5. Subsistema de Carreras: Cmo retener a los buenos empleados?.

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Para retener a la Generacin Y, el autor plantea varias en el libro que se debe

incentivar a los empleados, creando entorno divertidos de trabajo, como son crear
salones enormes destinados a recreacin dentro de las empresas, que el personal
disponga de frutas y cereales en la oficina, incluir en el men del comedor varios
mens saludables, la contratacin de un kinesilogo para que les d un masaje a los
empleados, organizar actividades deportivas, todo esto con la finalidad de mejorar las
condiciones de trabajo del empleado, lo que origina que el trabajador se sienta a gusto
con la empresa y quiera permanecer en ella al sentir que la empresa se preocupa por
l.
De igual manera, para crear afiliacin permanente de los empleados de la
Generacin Y, el lder deber escuchar, entender, transmitir y tratar de resolver los
planteos de su equipo, para eso el jefe debe darle poder al equipo.
Por otra parte, el autor establece que los jvenes ya no piensan en carreras de largo
plazo, si no piensan en su propio desarrollo personal y profesional, los tiempos ya no
importan para ellos sino el aprendizaje, por lo tanto para retener el talento hay que
desarrollarlo.

Colocar el mapa conceptual en esta rea

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CONCLUSIONES
La transicin de la posmodernidad en las organizaciones es un paradigma mental,
que debe ser superado culturalmente, claro no es fcil considerar esta situacin, las
empresas debe considerar nuevos pensamientos, estrategias flexibles que se adapten

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al mundo cambiante y globalizado en el que nos encontramos, de manera que se

tomen decisiones y acciones necesarias que la organizacin puedan mantener la
organizacin actualizada y viva, considerando nuestro entorno, diferencias, de
manera de enfrentar cada posicin y sacar lo mejor de la organizacin, coexistiendo y
manejado adecuadamente los diferentes puntos de vista, de manera de tener una
inclusin amplia donde todos participen y generen ideas.
Los modelos de liderazgo y las estructuras internas de las organizaciones fueron
realizados bajo los mtodos tradicionales, por lo tanto, deben dedicar tiempo para
adaptarse a las necesidades de las nuevas generaciones, poco a poco se debe ir dando
las respuestas en el nuevo marco laboral.
El libro plantea como se debe implementar este cambio de la posmodernidad en
las organizaciones y el pensamiento de la Generacin Y, de igual manera establece
como debe ser el proceso de transicin.
En esta era virtual de redes sociales, debemos convivir, relacionarnos, tolerarnos y
entendernos, donde convivimos dos generaciones, los que ingresamos al mundo del
trabajo en de la generacin pasada y los de la nueva generacin del milenio, nos
encontramos atravesados por la posmodernidad laboral. El desafo es lograr que las
empresas se adapten al cambio de la manera ms rpida y armnica posible para
recibirlos, desarrollarlos y generar espacios de trabajo que les permitan dar lo mejor
de ellos.

APRECIACIN PERSONAL DE LA LECTURA

El libro El trabajo de la posmodernidad del autor Pablo Maison, plantea lo que es
la posmodernidad, como las nuevas generaciones van cambiando a las organizaciones
que poseen un mtodo tradicional de trabajo y estn dirigidas por jefes que son de

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otra poca, el choque cultural y de conocimiento en una era digital, donde los jvenes
de la Generacin Y, tienen diferentes prioridades en la vida, en contraste con las
generaciones pasadas donde el trabajo era la dimensin central alrededor de la cual se
construa la vida.
Hoy en da el eje de la Generacin Y, son los amigos, las redes sociales, el tiempo
libre, compartir experiencias, viajar. Lo que ocasiona que los nuevos trabajadores
tengan menos miedo de perder los puestos de trabajo y menos compromiso con la
organizacin, ya no buscan hacer carreras en las organizaciones sino aprender, para
luego migrar a otros lugares ms dinmicos.
Por lo tanto, las organizaciones deben ver esta nueva era como una ventaja
competitiva, se debe reinventar las estructuras, invertir en tecnologa, tratar de
maximizar los beneficios que la era tecnolgica trae consigo.
Para conseguir la permanencia de los trabajadores tiene que ofrecer cosas distintas,
que mantengan motivados a los empleados, para que estos jvenes se vean
interesados y deseen quedarse en las empresas.
Al leer los planteamientos del autor, se visualiza una nueva era y en el libro se dan
las herramientas y las culturas que deben adoptar las organizaciones, si quieren
triunfar y permanecer en el tiempo, ya que cada da estos jvenes son el personal de
relevo y algn da van a ser lo que dirigirn las compaas.

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