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EMPRESARIAL
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables,
ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El
lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin
y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,
jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno
de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente
para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas
y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean
hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin
pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo
que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los
de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia
de objetivos.
Indicadores de gestin
Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el
fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel
del rea en la gestin global de la organizacin.
Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,
informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub
componentes del rea.
Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn
alineados los elementos que la componen para operar.
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios
potenciales de la informacin extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es
otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades
principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con
el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se hace?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Qu se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Quin utilizar la informacin?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.