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1 Le forme di controllo, le persone, i processi


Il funzionamento delle organizzazioni complesse nate con la divisione del lavoro si fonda
come scrive Mintzberg, grande studioso di organizzazione sulla contestuale presenza di
molteplici meccanismi di controllo e coordinamento aventi natura tra loro profondamente
diversa. Le attivit di produzione, per esempio, possono essere controllate codificando e
predefinendo le operazioni e i singoli processi di lavoro, mentre le attivit commerciali
stabilendo in maniera puntuale gli obiettivi da raggiungere (in termini di quota di mercato,
quantit da vendere, mix di vendita ecc.) senza predefinire le singole azioni necessarie per
farlo. Diversi meccanismi di controllo, poi, possono funzionare a diversi livelli organizzativi: per
le persone che lavorano nelle unit pi operative pu essere utilizzata la semplice
supervisione diretta, mentre per le unit di direzione necessario definire a priori i risultati
rispetto ai quali valutare i singoli responsabili.
Osservando quali forme di controllo e di coordinamento utilizzano le aziende, possibile
proporre una classificazione fondata su tre modalit differenti: ladattamento reciproco, la
supervisione diretta, la standardizzazione degli input, dei processi e/o degli output.
2.1.1 Ladattamento reciproco
Ladattamento reciproco fa leva sulla naturale propensione di ciascun individuo a trovare un
accordo con coloro i quali interagisce. Tale forma di controllo e coordinamento non ha, quindi,
bisogno di particolari sovrastrutture ma si fonda sullacomunicazione informale. Il buon esito
dellattivit organizzata dipende fondamentalmente dalla capacit di coloro che svolgono
compiti diversi di adattare vicendevolmente le proprie azioni attraverso un processo iterativo,
non definibile a priori e pertanto non formalizzato. Lesempio che pi consente di cogliere le
caratteristiche delladattamento reciproco quello dei due giocatori di beach-volley durante
una partita. Dovendo giocare ogni azione in maniera differente, il processo di coordinamento
tra loro si sviluppa in tempo reale e in maniera del tutto informale. Inoltre, i due giocatori
svolgono compiti poco predefiniti: entrambi devono essere in grado di schiacciare o ricevere, a
seconda di come il gioco evolve.
Tornando al mondo delle aziende, ladattamento reciproco una forma di controllo utilizzata
soprattutto in contesti molto semplici, come le imprese artigiane, caratterizzati da pochi
operatori che devono svolgere compiti poco standardizzati, assicurando flessibilit di risposta
alle esigenze della clientela. Tale forma di controllo viene anche utilizzata in contesti
complessi, come i laboratori sperimentali di ricerca e sviluppo, nellambito dei quali esiste una
divisione del lavoro molto elaborata e dove diversi specialisti eseguono una grande variet di
compiti molto specifici. Ladattamento reciproco necessario in quanto in tali contesti nessuno
pu predefinire le azioni che dovranno essere intraprese per il successo delliniziativa: tale
consapevolezza si sviluppa mano a mano che il lavoro procede, cosicch il buon esito
dellattivit dipende dalla capacit degli specialisti di adattarsi lun laltro continuamente,
secondo un percorso e modalit non predefiniti.
Il punto di forza di tale forma di controllo e coordinamento la sua flessibilit, mentre il punto
debole lelevato costodeterminato dal pesante fabbisogno di scambi informativi, costo che
cresce al crescere delle dimensioni dei contesti organizzativi in cui tale forma viene applicata.
2.1.2 La supervisione diretta
La supervisione diretta una forma di coordinamento che si fonda sullindividuazione di una
persona che si assume formalmente la responsabilit di organizzare il lavoro eseguito da altri,

dando loro direttive e controllando la conformit delle loro azioni. Si consideri la gestione di
una squadra di calcio. In questo caso, a differenza che tra i due giocatori di beach-volley, la
divisione del lavoro molto sviluppata: ci sono un portiere, diversi attaccanti, i difensori, e cos
via. Esiste quindi lesigenza di avere un regista, lallenatore, che assegni i ruoli ai giocatori,
decida come impostare gli schemi di conduzione della partita e supervisioni landamento del
gioco. Lallenatore ha lautorit necessaria per dare ordini ai giocatori e per controllarne i
risultati in campo; daltra parte, egli responsabile dei risultati che la squadra ottiene sotto la
sua direzione.
In azienda, si pensi allutilizzo della supervisione diretta da parte del responsabile di un reparto
di produzione, che, essendo fisicamente presente in fabbrica, controlla direttamente il lavoro
del gruppo di operai del quale stato formalmente nominato responsabile.
utile sottolineare che un elemento caratteristico della supervisione diretta dato dalla chiara
separazione fra i ruoli preposti alla gestione della normalit e quelli di gestione delle eccezioni.
Infatti, lintroduzione di ruoli formali di supervisione diretta determina la concentrazione delle
responsabilit di gestione delle situazioni eccezionali, ossia di eventi o problemi che esulino
dalla routine quotidiana, in capo al supervisore, mentre i subordinati devono preoccuparsi
solamente dello svolgimento dei compiti routinari.
Il limite pi importante di tale forma di controllo deriva proprio dal fatto che, al crescere del
numero di eccezioni, il coinvolgimento del supervisore diventa sempre pi determinante per
garantire il corretto funzionamento dellorganizzazione. Tuttavia, il numero di eccezioni gestibili
nellunit di tempo rappresenta, per il supervisore, un vincolo che determina la dimensione
dellunit organizzativa, ovvero il numero degli operatori che il supervisore stesso potr
controllare (span of control). In definitiva, aumentando il numero di eccezioni da gestire,
diminuirebbe lo span of control e aumenterebbe il numero di supervisori necessari per il buon
funzionamento di una data organizzazione. Un incremento eccessivo del numero dei
supervisori genererebbe il classico problema legato allallungamento della catena gerarchica: il
peggioramento della qualit e della tempestivit dei processi decisionali.
2.1.3 La standardizzazione
Una modalit di coordinamento e controllo utile per cercare di contenere il numero di eccezioni
da gestire la standardizzazione. Posto che standardizzare significa ricondurre a norma, tre
sono i possibili oggetti da normalizzare:
gli input del lavoro, ossia le capacit e le conoscenze delle persone che svolgono il
lavoro e le caratteristiche dei materiali (le risorse);
i processi di lavoro (le azioni);
gli output del lavoro, ossia i risultati di una specifica attivit di lavoro (i risultati).
Standardizzare gli input significa, primariamente, specificare la formazione e le abilit che una
persona deve possedere per svolgere un dato lavoro e quindi per essere assunto in azienda.
Attraverso la richiesta di abilit standard, si mira a selezionare solo quelle persone che hanno
appreso determinati modelli di comportamento, conseguendo, indirettamente, la
standardizzazione dei processi di lavoro o degli output derivanti dal lavoro stesso. Per
esempio, in una sala operatoria, un anestesista e un chirurgo non hanno bisogno di
comunicare fra di loro in virt del fatto che, grazie alla rispettiva formazione ricevuta, sanno
che cosa aspettarsi luno dallaltro: sono le loro capacit standardizzate che consentono di
raggiungere il coordinamento.
Tale forma di coordinamento e controllo viene, tra laltro, perseguita ricercando la condivisione
di alcuni valori di fondo e rinforzando tali valori attraverso credenze e linguaggi propri di ogni

specifica organizzazione. Lobiettivo quello di valorizzare la naturale tendenza di alcuni


dipendenti a manifestare un certo atteggiamento nello svolgimento del proprio lavoro,
atteggiamento che risulta perfettamente in linea con i valori e le norme di comportamento
propri di una data organizzazione. Esistono, a questo proposito, alcuni meccanismi di rinforzo
utilizzati dalle aziende per indirizzare i comportamenti delle persone, quali:
i codici di condotta, ossia documenti ufficiali che possono essere variamente denominati
dalle aziende: codici etici, credo aziendali, mission o vision;
i premi basati sul raggiungimento di risultati collettivi, come gli schemi incentivanti basati
sulla ripartizione, fra i dipendenti di una certa divisione o di un gruppo di lavoro, degli
utili prodotti (schemi di profit sharing) oppure schemi che prevedono lassegnazione di
un bonus in funzione dellaumento del prezzo delle azioni di una societ quotata
(schemi di gain sharing);
la mobilit organizzativa, che consiste nellincentivare i trasferimenti di personale
allinterno dellorganizzazione al fine di migliorare non solo la comprensione del
funzionamento di tutta lazienda, ma anche la socializzazione fra individui e, per questa
via, arrivare alla condivisione dei modelli di comportamento accettati;
interventi sul lay out degli uffici o gli stili di abbigliamento possono influenzare i modelli
comportamentali delle persone (si pensi agli open space, o alle differenze di
abbigliamento che si possono trovare andando in una societ di consulenza piuttosto
che in unazienda di moda);
infine, lesempio dei vertici pu funzionare da catalizzatore nella diffusione di certi
atteggiamenti e di un modello di comportamento desiderato allinterno di una certa
organizzazione ( chiaro il ruolo carismatico di certi personaggi come Jack Welch, lex
CEO di General Electric, Bill Gates, fondatore di Microsoft, o Steve Jobs, compianto
fondatore di Apple).
La standardizzazione degli input pu anche riguardare la pre-definizione delle caratteristiche di
altre tipologie di input. Molte aziende devono prestare grande attenzione alla qualit e natura
dei materiali, soprattutto quando le materie prime sono particolarmente costose rispetto al
valore del prodotto finito (si pensi alla gioielleria), oppure quando la scelta dei materiali
determina in maniera significativa la qualit e/o il livello di sicurezza dellintero processo di
trasformazione e dei suoi output (si prenda il caso delle aziende di moda che operano nel
segmento lusso, nellambito del quale limportanza della qualit delle materie prime appare
chiara, o ancora, a un ristorante con tre stelle Michelin).
La standardizzazione dei processi di lavoro implica invece il controllo e il coordinamento
attraverso la definizione di regole e la codifica e la predeterminazione dei compiti e dei
comportamenti degli operatori. Esempi, in tal senso, sono le catene di montaggio nei reparti di
produzione o le procedure tipiche degli uffici amministrativi. Questa forma di controllo
presuppone, ovviamente, una buona conoscenza (o conoscibilit) dei processi di
trasformazione che si vogliono standardizzare. Tra le forme di controllo tramite la
standardizzazione dei processi, si annoverano le norme sui sistemi di qualit,come le
certificazioni ISO 9000: tali norme si fondano sullassunto che predefinendo i processi
aziendali, aumenta la probabilit di prevenzione delle non conformit, con lobiettivo di
massimizzare la soddisfazione del cliente, garantendo il rispetto di determinati livelli di qualit
lungo tutte le fasi della catena del valore, dalla progettazione del prodotto/servizio
allassistenza post-vendita.
Anche la definizione di regole pu essere utilizzata per controllare i comportamenti delle
persone durante lo svolgimento dei processi di lavoro. Si parla di restrizioni

comportamentali quando lobiettivo quello di controllare i comportamenti dei dipendenti


rendendo impossibile o difficoltosa la realizzazione di certe azioni. Esempi tipici riguardano
lutilizzo di password con diversi livelli di autorizzazione per accedere ai database aziendali o
luso di badge identificativi per limitare laccesso alle strutture aziendali per certe categorie di
dipendenti. Questi esempi si riferiscono a restrizioni comportamentali fisiche.
Esistono anche restrizioni di tipo amministrativo: si pensi alle procedure di approvazione degli
acquisti utilizzate da molte aziende, le quali prevedono che i responsabili ai livelli inferiori
dellorganizzazione abbiano dei limiti massimi di spesa pi bassi rispetto a quelli accordati ai
superiori gerarchici; in questo caso, la restrizione riguarda la capacit decisionale assegnata al
singolo individuo. Un altro esempio di restrizione amministrativa la divisione dei compiti che
consiste nellassegnazione di singoli incarichi operativi a persone differenti in modo tale che
unattivit particolarmente delicata non sia sotto il controllo esclusivo di un solo individuo. Se
per esempio un unico dipendente presidiasse sia la ricezione fisica degli assegni dai clienti sia
la registrazione contabile dei pagamenti, potrebbe versare gli assegni sul proprio conto e
coprire loperazione fraudolenta con registrazioni fittizie; separando i due compiti, invece,
aumenta la probabilit che lazione indesiderata non venga compiuta (a meno di
comportamenti collusivi fra i due dipendenti).
La standardizzazione degli output si sostanzia infine nella definizione della qualit e quantit
dei risultati attesi da ciascun lavoratore. Tale forma di controllo e coordinamento si sviluppa in
due fasi: innanzitutto occorre definire e assegnare i risultati attesi, ossia gli obiettivi;
secondariamente occorre procedere a misurare i risultati prodotti. Questa seconda fase
implica che la standardizzazione dei risultati funziona come modalit di coordinamento e
controllo solo in quei contesti in cui esiste misurabilit delloutput.
Come si intuisce, utilizzando tale forma di controllo, i senior manager non hanno bisogno n di
essere a conoscenza dei mezzi utilizzati dai dipendenti per perseguire un dato obiettivo, n di
monitorare direttamente e continuamente il comportamento dei dipendenti stessi. Attraverso la
semplice raccolta di informazioni, per il tramite di report periodici, essi sono in grado di
verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti, confrontando la misura di risultato assegnata
come obiettivo con la misura delloutput effettivo.
Per queste caratteristiche, il controllo dei risultati particolarmente utile a supporto
del decentramento organizzativo, che si realizza segmentando lazienda in unit e
delegandone il governo a manager responsabilizzati sul conseguimento degli obiettivi fissati
dal vertice. Il supporto fondamentale che consente il funzionamento di organizzazioni
decentrate proprio il sistema di reporting dei risultati che, in prima battuta, misura il grado di
raggiungimento degli obiettivi dei singoli segmenti aziendali utilizzando il metro monetario
attraverso la contabilit per centri di responsabilit ( 2.2) ma che viene utilizzato anche per
rappresentare le dimensioni operative e strategiche dei risultati conseguiti da ciascun
segmento.
2.1.4 Applicare le diverse forme di standardizzazione
Per concludere, utile chiarire che le cinque forme descritte sono applicabili in funzione della
complessit dei diversi contesti aziendali secondo un ordine circolare: infatti, mano a mano
che lattivit da controllare e coordinare diventa pi complessa, si passa dalladattamento
reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione dei processi di lavoro, degli output e
degli input, ritornando, infine, allutilizzo del reciproco adattamento.
Tale dinamica circolare pu essere spiegata come segue: le persone che lavorano fianco a
fianco, in piccoli gruppi, coordinano le proprie azioni adattandole luna allaltra in maniera

informale. Via via che il gruppo aumenta di dimensione, diminuisce la capacit dei membri di
coordinarsi in maniera informale ed emerge un bisogno di leadership: il controllo del lavoro del
gruppo viene delegato a un singolo supervisore. Quando, poi, la compresenza fra gruppo e
supervisore viene a mancare, necessario ricorrere alla standardizzazione: se le attivit
compiute dal gruppo sono semplici e ripetitive si standardizzeranno i processi di lavoro; se le
attivit invece sono complesse, si sar forzati a passare alla standardizzazione dei risultati,
delegando ai singoli operatori del gruppo la scelta del processo finalizzato al raggiungimento
del risultato atteso; infine, nel caso in cui il risultato sia difficilmente prevedibile o misurabile, ai
fini del coordinamento e del controllo, sar necessario far leva sulla standardizzazione delle
capacit dei membri del gruppo. Tuttavia, in presenza di situazioni complesse e
completamente nuove, il gruppo tender a ritornare al coordinamento tramite reciproco
adattamento, essendo difficilmente applicabili le restanti quattro forme di controllo.
Per quanto riguarda, nello specifico, la scelta del monitoraggio degli input, dei processi o degli
output nei diversi contesti organizzativi, i fattori condizionanti lefficacia delle tre forme citate
sono, da un lato, il grado di conoscenza e conoscibilit dei processi operativi e, dallaltro, la
possibilit di misurare i risultati delle attivit svolte (Figura 2.1).
Figura 2.1 Lapplicabilit delle diverse forme di standardizzazione

Fonte: Ouchi, 1979; Beretta, 1995

La differente applicabilit delle forme di standardizzazione mostrate in matrice pu essere


spiegata con riferimento a quattro semplici esempi. In una boutique dalta moda, ci che
necessario per arrivare a concludere una vendita con successo difficilmente definibile a
priori (bassa conoscenza del processo): non possiamo sperare di identificare un insieme di
norme o procedure che, seguite diligentemente dal personale di vendita, garantiscano il
successo di ogni potenziale affare. Tuttavia possiamo misurare con precisione i risultati di
ciascun commesso: il fatturato giornaliero, il numero di capi venduti in una settimana, il
margine prodotto dai capi venduti ecc. Il sistema di controllo di una boutique dovr quindi far
leva sulla standardizzazione dei risultati.
Nel laboratorio di ricerca di unazienda farmaceutica non possibile definire a priori linsieme
di azioni e norme di comportamento che conducano alle scoperte scientifiche desiderate,
traducibili, a loro volta, in nuovi prodotti da vendere. In aggiunta, non neppure possibile
misurare inequivocabilmente il successo (bassa misurabilit delloutput) di una nuova

scoperta: a volte occorrono decenni prima che essa si traduca in effettive vendite di nuovi
farmaci. Non siamo quindi in grado di utilizzare n la standardizzazione del processo n quella
dei risultati: necessario, quindi, controllare il laboratorio attraverso la standardizzazione degli
input, ossia selezionando un numero limitato di ricercatori, ciascuno dei quali ha intrapreso
uno specifico percorso formativo che si tradotto in un definito portafoglio di competenze.
Un reparto di produzione a ciclo continuo di lattine di alluminio pu essere facilmente
controllato definendo regole standard di comportamento dei dipendenti e delle procedure di
gestione dellimpianto: in questo caso, il fattore condizionante la scelta della modalit di
controllo la perfetta conoscenza della tecnologia, ossia della relazione tra mezzi e fini
implicita nelle attivit di produzione. Se tutti gli operai si conformano alle regole standard di
funzionamento, allora sappiamo che verranno prodotte lattine perfette anche senza doverle
controllare.
In una missione spaziale possiamo sia specificare completamente ciascuna fase del processo
che deve verificarsi affinch la sonda atterri su Marte (alta conoscenza del processo), sia
definire una misura inequivocabile di successo della missione o la sonda atterra su Marte e
invia le immagini e le informazioni sul pianeta richieste, o non ci riesce (alta misurabilit del
risultato). In questo caso, possiamo scegliere di controllare il progetto tramite la
standardizzazione del processo o tramite la standardizzazione delloutput: la scelta,
ovviamente, ricadr sulla forma di controllo meno costosa. Il costo relativo delle due forme ha
due componenti: il costo di generazione delle informazioni (sui risultati o sul processo) e
il costo (perdita o danno) derivante dalla non produzione di informazioni. Con riferimento a
questo secondo elemento, si pensi al costo che potrebbe derivare dal non controllo del
processo: dato lelevato costo di un eventuale fallimento della missione spaziale,
fondamentale che il lancio venga monitorato passo passo e che vengano definite delle
procedure autorizzate.
Si noti ancora che, nella scelta se monitorare i processi o gli output, gioca un ruolo
fondamentale il livello desiderato di innovazione.
Le procedure operative standard, i manuali che descrivono in maniera dettagliata lo
svolgimento dei compiti (si pensi alle procedure operative di McDonalds o ai 270 standard
operativi riguardanti il livello di servizio al cliente identificati nel Four Seasons Core
Standards) limitano la libert di azione, quindi di innovazione, delle persone. Tale limite
alliniziativa personale pu essere dovuto a ragioni di qualit, efficienza o sicurezza. Al
contrario, controllando loutput, le persone possono esplorare modalit operative e nuove
opportunit, adattando di volta in volta lo svolgimento dei processi di trasformazione a
seconda delle condizioni di contesto: si pensi allMBO (Management by Objectives), un
sistema secondo il quale i supervisori determinano gli obiettivi specifici di performance da
raggiungere insieme ai loro collaboratori, i progressi raggiunti (periodicamente controllati)
vengono valutati sugli obiettivi prefissati e i premi allocati sulla base della percentuale di
raggiungimento degli obiettivi.
Tale approccio strettamente connesso al concetto di empowerment (delega) e alluso del
decentramento, ossia spiegare ai collaboratori che cosa deve essere fatto e lasciare che
raggiungano lobiettivo nel proprio modo. Infatti, affinch il principio funzioni, i singoli
collaboratori devono essere capaci di svilupparlo personalmente, per esprimere al meglio il
proprio potenziale. Un obiettivo, per essere rilevante, deve focalizzarsi su un risultato e non su
una attivit, deve essere specifico,misurabile, correlato a un periodo di tempo.
Le fasi del processo di implementazione del MBO sono cinque:
definizione degli obiettivi aziendali a livello di vertice;

analisi dei compiti del management;


suddivisione di questi compiti in specifiche di lavoro, che allocano responsabilit e
decisioni a singoli manager;
allineamento dei target individuali con gli obiettivi aziendali;
realizzazione di un sistema informativo manageriale per monitorare risultati vs obiettivi.
Gli obiettivi dovrebbero essere specifici, raggiungibili, ma allo stesso tempo sfidanti. Un caso
famoso di concreto utilizzo dellMBO stato quello intensamente praticato da Andy Grove in
Intel: lo stesso Grove a dichiarare: Il lavoro del manager dovrebbe consistere nellattenersi
agli obiettivi aziendali... ma soprattutto il manager dovrebbe essere guidato e controllato dagli
obiettivi di performance, piuttosto che dal proprio boss.
In ogni caso, in ciascuna impresa, le diverse forme di standardizzazione coesistono e vengono
applicate in maniera differenziata a seconda delle caratteristiche espresse in termini di
misurabilit degli output e di conoscenza dei processi delle unit organizzative che si
vogliono controllar