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Ventas. Gua para vendedores

(2/4)
Autor: ricardo roque bonocore garca
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Presentacin del curso

Gua de ventas. El arte de vender y de la negociacin. Nuestra gua para la venta
profesional encara hoy el rol y las caractersticas del asesor de ventas. Una empresa,
en el rubro de la compra venta, necesita para alcanzar el xito tanto a los Directivos
como a los Lderes; el asesor ser en este sentido un lder y una gua para todos los
vendedores.
Nuestro curso te ensear ahora lo que es la planificacin previa a la venta. El
asesor de ventas deber planificar su entrevista de negocio de manera que se halle
preparado tcnica y psicolgicamente para enfrentarse a la negociacin y los
imprevistos que comunmente se presentan. El asesor de ventas deber estudiar el
caso de negociacin que va enfrentar. Debe, siempre de acuerdo al tipo de cliente,
definir qu actitud tomar, cules son las caractersticas ms importantes de su
producto, qu argumentos sern ms importantes en el caso especfico que
enfrenta, cules sern las objeciones posibles, cmo rebatirlas, y qu medios
comerciales son los ms adecuados para el caso en cuestin. Estos y muchos
elementos ms de la fase previa a la negociacin de venta sern el contenido de
nuestro curso.
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1. Asesor (primera parte)

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EL ASESOR
Hasta aqu hemos desarrollado las fases que componen una entrevista de ventas, su
significado y como deben ser aplicadas, pero a todo esto debemos agregarle
elementos que transformen a nuestros vendedores profesionales en profesionales
del siglo XXI o sea en Asesores de Ventas.
ASESOR: Segn el diccionario, es el que da consejo sobre algo que el conoce bien a
otro que desconoce ese algo.
Si tomamos esta definicin tal cual y decimos esto es lo que deben hacer los
vendedores de hoy con sus clientes nos estamos refiriendo a que ya no solo se
deber tratar de despertar la necesidad de comprar nuestro producto en el cliente,
sino que tambin se deber nutrirlo de todo lo que debe conocer sobre el mismo
respecto de sus caractersticas y beneficios, nutrirlo de las estrategias de
comercializacin mas adecuadas y competitivas para la venta del producto,
proveerlo de los elementos necesarios, publicidad local, volantes, muestras, etc.,
sugerir el precio de venta ms adecuado, aconsejarle stoks ideales que aseguren
una rotacin continua y una inversin con pronto recupero, tenerlo informado de las
actividades de la competencia en su rea de cobertura informacin esta que servir
para definir en conjunto cambios en las estrategias adoptadas se trata de algo as
como de convertirse en un socio ad honore o sea sin intereses creados en el negocio
de cada uno de nuestros clientes.
Es imprescindible tener como objetivo primario retener a los clientes, transformarlos
en clientes vitalicios, hay que ser la mejor opcin para l dndole razones vlidas
para que nos elija, no debemos valuarlo por una compra aislada sino por todo lo
que podramos venderle en los prximos aos si logramos retenerlo, se debe
analizar el negocio global y no una operacin puntual y como objetivo
secundario aumentar las ventas cruzadas, realizando un seguimiento integral de
cada cliente, la clave para la venta cruzada es la confianza que ganamos de nuestros
clientes de esta manera vamos a satisfacer y fidelizar nuestra cartera.
Lo que sigue es ms bien para aquellos que estn en la tarea de conducir un
equipo de ventas.
En estos tiempos donde la globalizacin de los mercados y la informtica han
dotado de herramientas de seleccin y decisin a los consumidores a la hora de
comprar, es necesario adaptar a los equipos de venta a estos cambios dotndolos de
los elementos necesarios para que su gestin sea altamente competitiva, no se trata
de dejar de lado las tcnicas aprendidas ya que estas fueron, son y sern las ms
efectivas a la hora de vender, se trata slo de agregar, adaptar e intensificar su uso
manteniendo un entrenamiento continuo con bases flexibles para que los cambios
de estrategias sean rpidos y entendibles como as tambin a tiempo y con tiempo.
Es necesario considerar al vendedor un eslabn importante en la cadena de
comercializacin, este debe estar permanentemente informado de los cambios
decididos por Marketing y de las razones de los mismos con el tiempo suficiente
para que el vendedor pueda adaptar estrategias o idear nuevas en funcin de
resultados exitosos, entendiendo para esto que el vendedor no es un mero

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resultados exitosos, entendiendo para esto que el vendedor no es un mero
transmisor sino que es un comunicador-asesor directo de todos los cambios que la
empresa adopte en o para sus productos.
El equipo de ventas debe ser competitivo y para ello hay que incentivarlo
permanentemente, evaluarlo en forma constante en su rendimiento y en sus
actitudes, esta evaluacin permanente no debe tener las caractersticas de una
cmara de torturas, debe servir para corregir a tiempo los desvos que puedan surgir
en su gestin ya sea como equipo o individualmente, el vendedor debe percibir esta
evaluacin como un apoyo ms que le brinda la empresa a travs de su inmediato
superior.
Es de gran valor agregado que el responsable del equipo de ventas mantenga
reuniones con cierta continuidad con su equipo en las cuales evaluar en conjunto el
desarrollo de la actividad, nuevas estrategias, nuevos objetivos, analizar lo actuado,
disipar dudas, alentarlos, incentivarlos, buscar solucin a los problemas individuales
que influyan sobre l desarrollo de la funcin, analizar los defectos si los hubiere y
buscar soluciones conjuntas, etc.

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2. Asesor (segunda parte)

[ http://www.mailxmail.com/curso-ventas-guia-para-vendedores-2/asesor-segunda-parte]
Se debe estar atento a todos los cambios anmicos en los componentes del equipo
ya que un vendedor agobiado por un problema personal se va a desenvolver en su
tarea con una actitud negativa por lo tanto ser improductivo en su trabajo, cosa
que no queremos que ocurra, por eso se debe estar dispuesto a auxiliarlo para
contenerlo y ayudarlo a superar ese desequilibrio lo antes posible, le prestaremos
nuestro odo, lo escucharemos y le daremos ese da nuestro apoyo acompandolo
para apuntalar su gestin, esto le mostrar que no slo es un nmero a fin de mes
para la empresa.
Un equipo de vendedores esta compuesto por seres de carne y huesos sensibles a
todos los estmulos, y no por seres insensibles, ya que de ser as tendramos un
equipo de robots programables. Por todo esto es recomendable e ideal que el
inmediato superior o responsable de un equipo de ventas sea una persona con perfil
de lder. Por qu un directivo con perfil de Lder y no cualquier Directivo del rea?
Para comenzar a aclarar esto veamos lo que diceAbraham Zaleznik:
Los Directivos y los Lderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos
de los Directivos surgen por lo general de la necesidad, son excelentes para
solucionar conflictos entre individuos o departamentos asegurando de esta manera
que los negocios diarios de la empresa se lleven a cabo. Por otra parte los Lderes
adoptan actitudes personales y activas respecto de los objetivos, buscan las
recompensas y oportunidades ms inmediatas, inspiran a sus subordinados y los
impulsan a un proceso creativo, sus relaciones con los compaeros de trabajo son
estrechas.
Las empresas para sobrevivir necesitan tanto a los Directivos como a los
Lderes.
Las empresas deben encontrar la manera para formar buenos Directivos y al mismo
tiempo desarrollar Lderes ya que sin una estructura de organizacin slida los
Lderes con las ideas ms brillantes pueden perder su orientacin. Pero sin la cultura
emprendedora que se desarrolla cuando hay un Lder al timn de la organizacin la
empresa se puede estancar y perder competitividad. Como vemos son muy
diferentes pero igualmente importantes para toda empresa, pero si se trata de
alguien para conducir un grupo de personas lo ms aconsejable es que sea un Lder.
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia
dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una
compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva
"la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no
tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe
de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe
decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin
jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene
tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que
ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del
equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del

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mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para
conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s
mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato,
mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems
de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por
su visin de futuro. Es una persona que mira a largo plazo, que marca unos
objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo
en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los
competidores.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se
identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con
todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro
difcilmente podra ser el lder de una organizacin esta terminara por rechazarlo.
Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin
para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico
ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Algunas personas poseen esas
cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del
aprendizaje y de la experiencia. En conclusin podemos decir que la conformacin
bsica de un departamento de ventas debera ser: al frente del departamento un
Directivo, al frente del equipo de ventas un Lder.

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3. Planificar
[ http://www.mailxmail.com/curso-ventas-guia-para-vendedores-2/planificar]
PLANIFICAR
Planificar significa que debemos diagramar con anterioridad a su ejecucin todos los
pasos que vamos a dar durante nuestro da de trabajo y tratndose de la actividad
de ventas es altamente imprescindible hacerlo para que cada uno de ellos resulte
positivo y beneficioso como tambin competitivo.
No confundamos saber con aplicar, es importante que primero seamos honestos
con nosotros mismos, la mayora de los vendedores sabe que debe planificar su da
de ventas, pero, esa misma mayora por lo general no lo hace e improvisa sobre la
marcha, para luego ocupar irremediablemente su valioso tiempo en idear excusas
(que ya todos conocemos) para justificar los desaciertos del da.
Tambin podemos decir que Planificar significa determinar de antemano que voy a
hacer ese da, que y cuantos clientes voy a visitar, que sector de mi zona geogrfica
voy a recorrer, cuantos potenciales voy a incluir en mi recorrido, cuales son las
entrevistas que tengo pactadas, algo importante y claro que debemos tener es cul
es mi cuota en unidades y/o facturacin correspondiente al da, para poder
planificar con mayor eficacia.
Una herramienta importante para el Asesor de ventas y que lo va a ayudar mucho en
su planificacin es la agenda, (manual o electrnica) en ella volcaremos datos diarios
referidos a nuestros clientes y contactos, los datos personales y comerciales deben
ser lo ms completos posibles, un dato importante de agendar es la fecha de
cumpleaos de nuestros clientes, esto har que en su momento podamos agasajarlo
con un presente o simplemente saludarlo muy cordialmente lo cul redundar en
reforzar aun ms los lazos comerciales que mantenemos con l, en ella debemos
asentar cada entrevista pactada con da y hora para poder distribuir el trabajo diario
sin sufrir apurones o incumplimientos. Algo a tener en cuenta es que cada entrevista
pactada debe ser reconfirmada el da anterior esto har que el da de trabajo nos
rinda positivamente.
Tengamos siempre a mano un listado de clientes y una planilla en la que figuren
datos como: nombre-da de atencin-horario de atencin-telfono-nombre del
filtro si lo hay.
Algo importante es recordar el nombre de nuestros clientes y dirigirnos a ellos por
su nombre, recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido ms dulce e
importante en cualquier idioma.
Debemos siempre tener presente que el nombre es algo propio y exclusivo de esa
persona, el nombre destaca a la persona, la pone a parte de todo lo dems, lo hace
sentir nico, todo toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de
nuestro interlocutor.

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4. La entrevista
[ http://www.mailxmail.com/curso-ventas-guia-para-vendedores-2/entrevista]
LA ENTREVISTA
Se debe ensear al Asesor de ventas a planificar su entrevista de negocio, con esto
lograremos que se sienta psicolgicamente preparado para enfrentar los
imprevistos y vamos a posibilitar que identifique de antemano los obstculos que
puedan presentarse, al sentirse ms seguro de s mismo estar en condiciones
inmejorables de liderar cualquier reunin.
Algunas preguntas que se debera contestar el Asesor de ventas antes de una
entrevista serian:
Qu actitud voy a adoptar ante este cliente?, Cual de los productos de la empresa
le voy a ofrecer para realizar la apertura?, Que preguntas son las adecuadas para
hacerle?, Que argumentos sern los ms importantes en este caso?, Que
caractersticas deber destacar?, Cuales sern las objeciones posibles?, Como las
voy a rebatir?, Que medios comerciales son los ms adecuados en este caso?
A continuacin se deber hacer una verificacin profesional:
Maletn con: tarjetas personales, folletos, informacin sobre el cliente, el sector
(competencia, productos similares, precios, promociones de la competencia, etc.),
tiles, regalos o muestras, agenda, (manual o electrnica) hoja de ruta, planilla de
contactos, notas de pedido, referidos, celular, (la lista puede variar de acuerdo al
producto o servicio.
Luego una Verificacin personal
Es importante saber que el 50% de la percepcin sobre una persona es
realizada en los primeros 20" segundos una vez iniciado el contacto, sin haber
pronunciado an ni una palabra, esta percepcin es fundamentalmente visual por
eso es importante cuidar nuestra imagen para que esa percepcin sea positiva,
tambin tengamos en cuenta que esa imagen se vincula con la empresa y con la
personalidad del Asesor de ventas.
Por ltimo debemos adoptar la costumbre de realizar sin excepcin cada jornada
una verificacin emocional.
Trabajar como Asesor de ventas es una tarea que forja el temple, que brinda
experiencia y ayuda a conocer el mundo de los negocios, pero tambin es una
actividad que requiere alto sacrificio, resistencia a la frustracin, flexibilidad y
capacidad de auto motivacin.

Hoy comienzo una nueva vida

El fracaso no ser la recompensa por mi lucha
Persistir hasta alcanzar el xito

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Vivir este da como si fuese el ltimo da de mi vida
Hoy ser dueo de mis emociones
Hoy multiplicare mi esfuerzo un cien por cien
Actuar ahora mismo

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5. Planificar: alcance de los objetivos

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PLANIFICAR EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS
Para que los objetivos mensuales que la empresa impone sean fcilmente
visualizados y controlados en forma peridica se debern dividir en semanales y
diarios esto nos llevar a distribuir la tarea de campo en forma equitativa y pareja
durante el perodo y acostumbrar as a nuestros Asesores de venta a no correr
contra reloj los ltimos das, actitud esta que permitir en muchos casos al rea
logstica una mejor programacin de la distribucin.
Por ejemplo: Objetivo mensual 60 unidades
Si decimos que en el mes los das reales de trabajo son 20 y dividimos las 60u. por
los das de trabajo vamos a obtener como resultado 3u. diarias, siguiendo el mismo
razonamiento llegamos a la conclusin de que en 20 das se encierran 4 semanas de
5 das cada una por lo tanto multiplicando 5 das por 3u. el resultado es 15u.
semanales.
Objetivo diario 3 unidades
Objetivo semanal 15 unidades
Dividido el objetivo nos remitimos a la cartera de clientes activos y potenciales para
determinar cuantas visitas diarias vamos a necesitar para cumplir con el clculo
estimado. La ley de Paretto dice que: el 20% de las tareas diarias contribuye a
cumplir el 80% del objetivo propuesto.
Por eso se debe trabajar todo el tiempo necesario para llegar al objetivo. No dejes
para el final su cumplimiento, trata de llegar al mismo lo ms temprano posible,
utiliza el tiempo restante para superarlo, cumplir el objetivo es la obligacin que la
empresa te impone, superarlo es la demostracin de profesionalismo y afn de
crecimiento que tienes.

Zona Geogrfica
Una vez determinado cuantas visitas de ventas reales y cuantas entrevistas de
negocio vamos a realizar por da, planificaremos en forma diaria el sector de nuestra
zona geogrfica que vamos a recorrer y tambin para esto hay una tcnica que nos
va a permitir visitar la mayor cantidad de clientes en el menor tiempo posible, esta
tcnica se llama Efecto Bufanda, podemos decir que hay dos formas de ejecutarlo el
tradicional en forma envolvente y el que a mi criterio puede ser una alternativa vlida
y nueva, por eso voy a ejemplificar las dos.
Esta tcnica de cmo caminar la zona geogrfica sirve a los efectos de ahorrar en
tiempo real los minutos perdidos intilmente durante la jornada cuando caminamos

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sobre nuestros pasos una y otra vez para visitar clientes frente a cuyos negocios
pasamos antes, muchas veces para visitar 3 clientes en una misma cuadra
recorremos esta dos o tres veces.

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6. Planificar: el efecto bufanda

[ http://www.mailxmail.com/...curso-ventas-guia-para-vendedores-2/planificar-efecto-bufanda]
EL EFECTO BUFANDA (Versin Personal)
En el ejemplo tomaremos cuatro manzanas y comprobars que segn este esquema
no pasaras dos veces por el mismo lugar, con el consiguiente ahorro de tu valioso
tiempo.

Iniciamos el recorrido al sur y por el centro de las cuatro manzanas en direccin

norte y visitamos los clientes que tenemos sobre la vereda este de las manzanas 2 y
1 completamos la manzana 1 y luego la 2, pasamos a la manzana 3 y actuamos de
acuerdo al esquema, empezamos por la 3, completamos la 4 y terminamos la 3.
Prestar atencin por donde debemos comenzar y cul es la secuencia a seguir.
En este formato el diagrama debe tener como mnimo 2 manzanas si queremos
ampliarlo lo haremos en forma vertical agregando las manzanas que se quieran,
siempre manteniendo una manzana a la derecha y una a la izquierda y
comenzaremos siempre de sur a norte o de norte a sur, si la ampliacin la hacemos
en sentido horizontal comenzaremos el recorrido de este a oeste o de oeste a este.
EL EFECTO BUFANDA (Versin Tradicional)

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En este esquema la diferencia reside en que el efecto es totalmente envolvente

y el mnimo de manzanas debe ser cuatro.

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7. Conceptos sobre planificacin

[ http://www.mailxmail.com/...curso-ventas-guia-para-vendedores-2/conceptos-sobre-planificacion]
CONCEPTOS SOBRE PLANIFICACIN
La planificacin cumple dos propsitos principales, el protector y el afirmativo. El propsito
protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo
de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin comercial determinada. El
propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el
tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la
direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern
ejecutarse las acciones planificadas.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia
para la organizacin.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y acciones, y se sustentan
los actos con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la
organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes
son la gua para que: (1) obtengamos y apliquemos los recursos para lograr los objetivos;
(2) desempeemos actividades y tomemos decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin sobre los objetivos que generan
resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo,
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a
tratar los problemas de cambios en el entorno externo o interno entre otros aspectos.
Hay muchas definiciones sobre el significado de planificar citar un par de ellas, pero en
todas vamos a encontrar el mismo patrn: el establecimiento de objetivos o metas, y la
eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado" (Corts, 1998).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin),
visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones
para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero,
debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro
deseado, no de adivinarlo.
Pasos del proceso de planificacin
El proceso de planificacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998):
1 ) Definicin de los objetivos. 2 ) Determinar donde se est en relacin a los objetivos. 3 )
Desarrollar premisas considerando situaciones futuras. 4 ) Identificar y escoger entre cursos
alternativos de accin. 5 ) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

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La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el
planeado, puede tomarse una accin correctiva. Debe hacerse notar que la planificacin no
es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms
bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada
peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados.
Nota: Con este captulo llegamos al final de la segunda parte de las cuatro en las que est
dividido este curso. Podrs encontrar los enlaces a las dems entregas de este trabajo en la
pgina de presentacin del curso.

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