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RESUMO
O presente artigo tem por objetivo descrever e analisar o processo de implantao de
uma metodologia formal de gesto estratgica em uma empreiteira aqui denominada como
empresa Z - que integra um programa de consultoria de uma conceituada instituio. O
programa de consultoria, bem sucedido, estriba-se em componentes formais, descrito no
artigo. A empresa somente alcanou resultados significativos quando foi enfrentada a
problemtica poltica do poder dentro da empresa. O artigo analisa o processo decisrio nessa
empresa e analisa decises e no decises numa perspectiva poltica. Os resultados do
trabalho sugerem que enxergar as organizaes como sistemas polticos ajuda a identificar os
pontos nodais que precisam ser enfrentados para entender o processo estratgico. Observa-se
que a divergncia de interesses entre indivduos e grupos natural e gera conflitos que podem
ser enfrentados por meio do uso do poder. Os resultados indicam que o xito na implantao
de uma metodologia de gesto estratgica parece estar fortemente relacionado alterao dos
arranjos internos de poder, a um planejamento formal flexvel e ao uso intensivo do poder
discreto.
1.
Introduo
A reestruturao produtiva do Brasil iniciada na dcada de 80 e intensificada nos anos
90 com a abrupta abertura do mercado tornou o pas solo frtil para novas ferramentas e
prticas de gesto, tais como programas de qualidade, eliminao de nveis hierrquicos,
terceirizaes e redesenho de processos, dentre outras.
Diante do desconhecido e de tantas turbulncias ambientais, algumas antigas
ferramentas gerenciais mostraram-se pouco adequadas s novas circunstncias. Nesse
contexto, algumas prticas foram sepultadas, tal como o enfraquecido planejamento
estratgico, no formato ento concebido. Mintzberg (1994) ocupou-se em analisar e descrever
as falcias do planejamento estratgico, afirmando que a separao entre pensamento e ao
mina o comprometimento e, por isso, no adequada ao mundo real.
Sob nova denominao e configurao surge, ento, como alternativa ao planejamento
estratgico tradicional, a gesto ou administrao estratgica que vem com a misso de acabar
com a clssica separao entre a formulao e a implementao de estratgias antes
fortemente defendidas.
Apesar da literatura dominante de estratgia corporativa enxergar as organizaes
como sistemas racionais ou mquinas, toda e qualquer organizao tambm pode e deve ser
entendida como um sistema poltico, tendo em vista as atividades daqueles que fazem as
regras e daqueles que as cumprem. A poltica em uma organizao est presente nos conflitos,
em virtude da diversidade de interesses, e nos jogos de poder que muitas vezes ocupam o
centro das atenes, bem como nas intrigas pessoais que colaboram para os desvios nos
fluxos da atividade organizacional. Assim, a poltica organizacional nasce quando as pessoas
tm divergncias, que geram conflitos internos que precisam ser resolvidos por meios
polticos (MORGAN, 1996).
1
bem como pelas decises estratgicas. Num segundo momento, o aumento das demandas e a
prpria expanso da empresa exigem a profissionalizao da gesto e, conseqentemente, a
descentralizao do poder do proprietrio para especialistas em diversas reas. Esses
especialistas vo formar a coalizo interna da organizao (MINTZBERG, 1983), isto , o
grupo de gestores que no so proprietrios, mas tm capacidade de influenciar os rumos da
organizao. Dentro dessa coalizo interna, existir uma coalizo dominante que ser formada
por aqueles que exercem maior influncia nas decises organizacionais (CYERT; MARCH,
1963).
2.1
Revendo o processo estratgico como um processo poltico
Cyert e March (1963) alertam para a pluralidade de interesses existentes nas
organizaes, em que diversos grupos freqentemente buscam objetivos diferentes. Os
autores consideram que s as pessoas tm objetivos e por isso os objetivos organizacionais
(ou a formao da estratgia) devem ser vistos como um processo de negociao (e coalizo)
entre grupos sociais internos empresa. Nesse sentido, pode-se concluir que as metas no so
fixadas pela organizao, mas pela coalizo dominante atravs de um processo contnuo de
barganha e aprendizagem.
Desse modo, deve-se enfatizar que a idia predominante de empresas como sistemas
racionais em que seus membros procuram por objetivos comuns desconsidera o fato de que as
relaes de poder cercam as organizaes, permeiam todos os seus processos, definem suas
estruturas e influenciam ativamente seus resultados (MINZTBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Para Morgan (1996), as organizaes modernas fomentam vrios tipos de manobras
polticas, planejadas de tal forma que os sistemas de competio e cooperao coexistam
simultaneamente. Nesse contexto, as contribuies de Hardy (1985), Pfeffer (1981) e
Pettigrew (1977) so cruciais para o entendimento do presente estudo. Pfeffer (1981) discute
o poder aberto e o poder discreto; o primeiro est relacionado ao uso do poder para vencer o
conflito e o segundo, ao uso do poder para evitar o conflito. Para Hardy (1985) e Pettigrew
(1977), o uso do poder discreto nas organizaes concentra-se fundamentalmente nas
tentativas dos atores mais poderosos de criar legitimidade e justificativa para certos arranjos,
aes e resultados. Os detentores de poder so capazes de dotar suas aes e propsitos de
legitimidade aos olhos dos outros indivduos e, dessa forma, suas aes e decises so
percebidas como legtimas e, portanto, no questionadas. Assim, a essncia do aspecto
discreto do poder a habilidade de dar significado a eventos e aes organizacionais e, assim,
influenciar a percepo dos outros e evitar a oposio.
No entanto deve-se ressaltar que a oposio e o comportamento poltico, em
determinadas propores, so salutares por representar uma resposta s tenses criadas entre
os indivduos e a organizao. Ao contrrio, a ausncia de comportamento poltico nas
organizaes pode ser um aspecto negativo. Tal comportamento pode refletir alienao e falta
de comprometimento, antes do que caracterizar satisfao e identificao com a organizao.
Se este no ocorre, pode ser um sinal claro de que as pessoas no revelam sua insatisfao, ou
desenvolvem comportamentos de sada da organizao ou apatia e indiferena, em vez de
exercitar o mecanismo da voz, da participao no processo (cf. HARDY; FACHIN, 2000).
Para Pettigrew (1977), a estratgia nas organizaes um processo contnuo e
eminentemente poltico. Para o autor, as estratgias emanam do processo de tomada de
deciso e dos diversos eventos acerca dos dilemas organizacionais. Na verdade, o processo de
deciso poltica nas organizaes est intimamente relacionado com a escolha de quais
dilemas devem receber ateno e quais cursos de ao devem ser adotados para resolver esses
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maneira desejvel de se proceder, podendo, ento, usar seu prestgio e poder para promover
ou cristalizar a organizao. Talvez o maior desafio da administrao estratgica seja saber
quando cristalizar os pontos de vista e quando manter opes em aberto;
h) Obtendo comprometimento real: esta a ltima parte do processo de estratgia incremental
lgica. Ocorre aps a aceitao geral com a deciso anunciada publicamente, quando os
programas e oramentos so formados;
i) Continuando a dinmica: os defensores da nova estratgia podem tornar-se foco de
resistncia a novas idias. Para isso, os executivos, numa tarefa psicolgica, devem lanar
novas idias e estmulos no topo para manter a adaptabilidade.
3.
Metodologia
Para a elaborao deste trabalho de descrio e anlise de um processo de implantao
de uma metodologia de gesto estratgica foi adotada a metodologia baseada num estudo de
caso, com caractersticas descritivo-qualitativas.
Para a apreenso de todo o processo estratgico foram realizadas entrevistas semiestruturadas a 11 funcionrios de diferentes nveis e posies na empresa estudada, incluindo
presidente, assessores, diretores, gerentes e funcionrios sem cargos de chefia. O trabalho de
entrevistas teve incio em julho de 2004 e trmino em agosto do mesmo ano. Nossa pergunta
de pesquisa orientou-se para entender todo o processo de mudanas estratgicas ocorridas na
transio da 2a. para a 3a. diretoria, a seguir descrito, sob um prisma da relao entre a
estratgia e a gesto, com um olhar poltico para os acontecimentos.
4.
4.1
Perodo
Fase
1961 1986
1 diretoria
1986 2002
2 diretoria
2002 - ?
3 diretoria
resolveu contratar uma das maiores autoridades do pas no assunto, profissional com vasta
experincia acadmica e em profissionalizao de empresas familiares.
Em apenas cinco sesses, o consultor contratado conseguiu implodir a empresa e
levant-la novamente. Em sua consultoria, conversou com muitos profissionais da empresa
bem como todos os seus scios e, em seguida, deu o seguinte diagnstico: Para a empresa
mudar sua forma de atuao, ela dever primeiramente mudar as pessoas que a dirigem.
Assim, o professor-consultor sugeriu a criao de um Conselho de Administrao que
seria formado por quatro dos cinco scios, sendo que o scio majoritrio, que, na poca, era o
presidente da empresa, ocuparia o posto de presidente do Conselho. Alm disso, as diretorias
deveriam ser ocupadas por profissionais experientes da prpria base da empresa que o prprio
consultor indicou aps breves entrevistas. O quinto scio, que era o mais jovem e com maior
afinidade com o presidente, deveria assumir a presidncia.
Dessa forma, o diagnstico do consultor veio ao encontro dos interesses do scio
majoritrio e do scio mais jovem, que pretendiam sair daquela situao de declnio,
modernizando e profissionalizando a gesto da empresa. Para eles, estava claro que o
problema da empresa no era s de mercado, mas sim de gesto e, assim, esse diagnstico no
foi nenhuma surpresa, uma vez que eles j tinham em mente essa necessidade de mudanas;
entretanto, sabiam que no conseguiriam realiz-las sozinhos.
A situao financeira pessoal dos outros trs scios era bastante confortvel e os
mesmos j passavam dos sessenta anos de idade, evidenciando uma grande averso aos riscos
do mercado, s mudanas necessrias e ao agito comum vida executiva.
Inicialmente, esses scios foram convencidos pelo consultor a deixar seus cargos
executivos para integrar o Conselho de Administrao da empresa. No entanto,
posteriormente, foi verificado pelo consultor que o melhor caminho para a empresa seria a
sada dos trs scios, uma vez que seus perfis no se encaixavam mais nova filosofia
pretendida pela empresa. Assim, apesar da grande paixo que esses scios tinham pela
empresa, eles foram convencidos a vender suas partes para os outros dois scios e deixaram
definitivamente a empresa. Tal operao foi considerada um sucesso por todos, uma vez que
tudo foi conduzido com muita habilidade sem deixar trauma entre as partes envolvidas.
Depois das mudanas, o novo presidente passaria a cuidar do dia-a-dia da empresa e o
seu ex-presidente, que assumiria a presidncia do Conselho de Administrao, participaria
apenas das decises estratgicas da empresa.
Vale destacar que o novo presidente da empresas, mesmo antes das mudanas, j era
visto por todos como uma forte liderana interna. Ele ocupava a diretoria tcnica da empresa,
que era o setor responsvel por orar as obras para os clientes antes de sua execuo; no
entanto, com o decorrer dos anos, ele foi acumulando uma srie de outras atividades da
empresa que outras reas no estavam dispostas a absorver. Assim, tudo precisava passar por
ele antes de ser executado e tal situao parecia no gerar qualquer constrangimento entre os
outros diretores que, talvez por comodismo, concordavam com tudo isso.
Depois da posse da nova diretoria em 2002, a empresa finalmente ganhou uma nova
forma de atuao, mesmo porque o presidente do conselho e o presidente da empresa j
estavam convencidos de que deveriam adotar um estilo bastante diferente do passado.
No passado, os engenheiros tinham uma supremacia evidente em relao a todos os
outros profissionais da empresa. Alguns relatos descrevem que, nessa poca, falar de algumas
tcnicas de gesto era uma grande perda de tempo porque alguns diretores tinham uma
enorme antipatia desses assuntos. Nos ltimos anos, os no-engenheiros comearam a ganhar
destaque e o programa de consultoria deu uma boa contribuio nesse sentido ao enfatizar
aquilo que muitos j pregavam internamente. Depois disso, alguns setores da empresa
ganharam bastante projeo como o caso das reas comercial e financeira.
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Dessa forma, alguns relatos demonstram que, no passado, era muito difcil no ter
formao em engenharia numa empresa de engenheiros; no entanto, as tcnicas de gesto nos
ltimos tempos pareciam estar fluindo muito melhor.
As diretorias de operaes e comercial foram ocupadas por engenheiros da empresa,
profissionais que estavam acostumados a lidar diretamente com obras e que precisaram de um
tempo para adaptar-se s rotinas da sede. Inicialmente, os novos diretores achavam que as
decises na sede, diferentemente das obras, eram muito centralizadas.
O engenheiro que assumiu a diretoria comercial, apesar de no ter muito
conhecimento dessa rea, contava com toda a experincia do gerente de vendas, um executivo
dinmico, administrador por formao, especialista em marketing e recm-contratado com o
objetivo de dar mais agressividade diretoria.
A diretoria de operaes era vista pelos principais dirigentes como uma rea de
importncia capital, como a rea que gerava receita para toda a empresa. Seu diretor exgerente de obras, com 23 anos de empresa e fortes laos de amizade com o presidente gozava de bastante autonomia e, em certos perodos, j chegara a ter mais de 3.500 homens
sob seu comando. Por ser um profissional de obra e por isso conhecer profundamente suas
particularidades, concedia muita autonomia aos seus subordinados, os gerentes de contratos
de obras os superintendentes. Muitos relataram que esses gerentes costumavam ter mais
poder do que os gerentes e diretores da sede da empresa.
Alm disso, o diretor de operaes, por ser o mais antigo entre os atuais diretores,
tambm era quem substitua o presidente em sua ausncia. Tal diretor era visto por muitos
como um homem forte na empresa e, s vezes, tambm meio radical em algumas atitudes, tal
como questionar e descumprir algumas determinaes que a auditoria externa e a diretoria
financeira tentavam impor ao seu setor. Para o diretor de operaes, sua principal obrigao
era executar muito bem a obra do cliente, independentemente da diretoria comercial t-la
orado bem ou mal.
A diretoria financeira foi ocupada pelo ex-controller da empresa, um rapaz jovem 7
anos de empresa - com slida formao acadmica (mestre em controladoria pela USP) e
tambm professor universitrio. Nessa diretoria, as mudanas estruturais foram maiores que
nas outras, uma vez que seu novo titular se viu obrigado a realizar alguns ajustes internos tais
como readequao de pessoal (atravs de cortes e novas contrataes), rearranjos de
processos, criao de novas rotinas e mudana fsica, tendo em vista que a sala do diretor
anterior se situava em outro andar do prdio.
Nesse contexto, com o objetivo de continuar renovando a empresa e oferecendo
oportunidade de crescimento a todos os seus funcionrios, a questo da expectativa de
promoo funcional ganhou muito destaque internamente. Na histria da empresa, a primeira
diretoria ficou por vinte e cinco anos, a segunda por dezesseis e a terceira j est convencida
de que ficar muito menos tempo do que a segunda. O professorconsultor conseguiu incutir
na mente dos acionistas e dos demais funcionrios a idia de que as pessoas precisam ter
outras perspectivas na empresa alm do cargo que ocupam. Essa teoria fortemente defendida
na empresa pelos seus principais dirigentes ao afirmarem que um diretor deve aspirar
presidncia da empresa e o gerente precisa trabalhar visando ao cargo de diretor.
Depois de toda essa transformao, a empresa passou pelos segundo e terceiro ciclos
de planejamento, devidamente conduzidos pelo consultor da instituio contratada
inicialmente. Durante esse perodo, a equipe amadureceu bastante e percebeu que trabalhar
com estratgias e metas muito ousadas prejudicava todo o processo estratgico da empresa,
uma vez que raramente elas eram alcanadas. Percebeu tambm que, quando h participao
efetiva de todos, as coisas so mais lentas, mas funcionam muito melhor.
Durante esses trs ciclos de planejamento, houve um aprendizado coletivo acerca da
gesto estratgica na empresa. Inicialmente seus gestores acreditavam que a empresa atuava
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num mercado de commodities e que, por isso, o cliente s se preocupava com o preo, e a
questo da qualidade era condio indispensvel para disputar obras no mercado.
Posteriormente seus gestores perceberam que poderiam agregar mais valor aos seus servios e
assim passaram a fornecer aos seus clientes alguns servios adicionais.
Durante esse aprendizado, o grupo de planejamento foi sendo ampliado e a negociao
foi ganhando destaque com a participao ativa e constante dos primeiro e segundo escales e
das assessorias na definio das diretrizes da empresa. Assim, seus principais dirigentes, que
antes acreditavam que a cpula da empresa era a responsvel pelo planejamento e a base pela
execuo, perceberam que a participao de todos aumentava o comprometimento das
pessoas com as decises.
Todas as estratgias da empresa definidas durante as sesses de planejamento foram
documentadas, e tais estratgias foram detalhadas em projetos com suas respectivas aes,
metas e responsveis. Todo esse material foi desenvolvido pelos prprios gestores e,
posteriormente, criticado e aprovado pelo Conselho de Administrao. Aps a aprovao do
conselho, esse material foi encadernado e distribudo entre os membros do conselho e todos
os assessores, diretores e gerentes da empresa, que fazem um acompanhamento sistemtico.
poca da pesquisa, a metodologia de gesto estratgica encontrava-se em execuo
com bastante sucesso, mas com alguns pequenos ajustes, chegando inclusive ao setor de obra.
Alguns relatos afirmavam que as mudanas realizadas e a chegada dos novos diretores com
amplo trnsito e conhecimento operacional auxiliaram sobremaneira a implantao da gesto
estratgica na empresa, uma vez que os novos diretores incorporaram facilmente a
metodologia s suas novas rotinas cotidianas. Na verdade, para alguns, a metodologia de
gesto estratgica se confundiu com a prpria histria recente de modernizao da empresa Z
quando os novos diretores assumiram seus postos e, de certa forma, agarraram-se sua
sistemtica.
Outro fator apontado como responsvel pelo sucesso da metodologia de gesto
estratgica foi o total comprometimento do presidente da empresa e do presidente do
Conselho. Segundo alguns relatos, quando eles compram uma idia, ela puxada at o fim e,
alm disso, os prprios dirigentes do o exemplo, circulando pela empresa, cobrando a
execuo das tarefas e convencendo as pessoas de sua importncia.
Dentre as principais estratgias planejadas e posteriormente implementadas pela
empresa, pode-se citar: a segmentao do mercado, a entrada no setor de petrleo com um
grande contrato, a melhoria dos controles atravs da aquisio de um sistema ERP, a criao
de um setor comercial forte e atuante, o desenvolvimento de parcerias atravs da criao de
consrcios de empresas com concorrentes - para disputar algumas obras e a busca do CDI
enquanto rentabilidade mnima para o capital exigida pelos acionistas. Naturalmente, muitas
dessas estratgias tiveram algumas adaptaes durante o percurso, como foi o caso da
segmentao de mercado, que o gerente de vendas sabia que deveria ser feita, mas no havia
definido o como fazer.
Na busca incessante por aumento de rentabilidade, alguns ajustes foram realizados
durante esse perodo como cortes de pessoal e alguns de seus benefcios.
4.2.3 A estrutura formal e o processo decisrio na empresa Z
Em meados do ano de 2000, antes da empresa aderir ao referido programa de
consultoria, ainda na fase da segunda diretoria, a empresa Z contava, em sua estrutura formal
(Fig.2), com a presena de seus cinco acionistas em postos importantes. O scio majoritrio
ocupava a presidncia e os outros quatro dirigiam as reas tcnica, administrativo-financeira,
comercial e obras. O presidente contava com uma assessoria jurdica.
O organograma da Fig.2 a seguir representa apenas a estrutura formal da empresa na
sua sede. Como a empresa Z uma empreiteira, em cada obra que ela executa montada uma
estrutura especfica para atender ao servio contratado.
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questionar a demora na confeco dos relatrios e o setor financeiro defendia-se dizendo que
era impossvel ter a agilidade desejada sem um sistema ERP.
Depois de muitas investidas do diretor financeiro, a deciso de aquisio do sistema
ERP foi finalmente tomada. Segundo o presidente, o atual sistema havia chegado ao seu
limite, no apenas por necessidade da diretoria de finanas, mas por essa descentralizao
crescente exigir que a empresa tivesse mais controle de suas aes. Nas reunies que trataram
do assunto ERP, o presidente do Conselho, por ter sido o mentor do sistema anterior,
participou ativamente das discusses.
Pode-se perceber, desses fatos, que realmente existia uma enorme resistncia, na
empresa, em utilizar algumas tcnicas de gesto. A sada dos trs diretores, os treinamentos
oferecidos aos dirigentes pelo programa de consultoria e a posterior abertura concedida pela
direo para negociaes facilitaram sobremaneira a implementao de algumas dessas
tcnicas. Hoje em dia, a empresa sabe quem o seu cliente, onde encontr-lo e o que ele
deseja. Sabe tambm que muitas vezes no vale a pena atender a alguns clientes que no se
encaixam nos critrios estabelecidos pela segmentao realizada.
Nesse sentido, percebe-se que alguns funcionrios ganharam um grande destaque na
nova forma de gesto da empresa. Alm das reunies semanais do comit executivo que
contavam com a presena do presidente do Conselho nas ltimas reunies de cada ms para
inteirar-se de alguns assuntos - e das reunies mensais do Conselho de Administrao, a
direo da empresa tambm realizava uma reunio mensal com a participao de todos os
assessores, diretores e gerentes.
Ainda dentro dessa mesma perspectiva, a direo da empresa ainda criou algumas
novidades como o Programa Boas Idias, que objetivava colher no apenas boas idias, mas
tambm crticas e sugestes de todos os funcionrios.
Outra novidade, muito bem aceita por todos, foi a idia da formao das comisses de
trabalho, sugerida pelo professor-consultor externo. Essas comisses tinham por objetivo
discutir determinadas questes da empresa, envolvendo algumas pessoas no assunto e
apresentando algumas propostas de soluo ao final de seus trabalhos. Tais comisses tinham
uma atividade de curta durao. Seus membros eram indicados pelo presidente e, como
exemplos, podem ser citadas as comisses de reduo de custos e a de produtividade que
forneceram importantes contribuies empresa.
O presidente j tem sua opinio formada sobre muitos assuntos, mas solicita por
escrito a manifestao de todos os gestores da empresa. A deciso final sempre dele; no
costuma acatar tudo o que as pessoas escrevem, mas procura ler todas as opinies das partes
envolvidas antes de tomar sua deciso. Com o objetivo de manter essa democratizao
recm-inaugurada na empresa, o presidente acredita que todos os gestores da empresa
precisam participar da maioria dos assuntos corporativos.
Finalmente, pode-se concluir que, com a sada dos trs scios diretores, a empresa
conseguiu avanar bastante, profissionalizando sua gesto e dando mais espao e autonomia
aos atuais diretores e gerentes e, assim, conseguindo imprimir um estilo de gesto bastante
participativo. Entretanto deve-se destacar que, na viso de alguns gestores, a empresa s no
cresceu mais nesses quarenta anos de existncia em razo do conservadorismo de todas as
suas direes, tanto a atual quanto as anteriores.
Assim, os dois nicos acionistas dessa sociedade annima de capital fechado, apesar
de ainda terem perfis centralizadores e estilos conservadores de gesto, pouco a pouco
comeam a se acostumar com as mudanas introduzidas por eles mesmos. Apesar de todos os
avanos alcanados pela empresa, seus dois principais dirigentes sabem que ainda existem
outros desafios pela frente, uma vez que, agora, os gestores profissionais querem mais
autonomia e ousadia para expandir os limites de atuao da empresa e isso implica
diretamente maior necessidade de capital e maior descentralizao do poder.
13
4.3
5.
Consideraes Finais
Fica patente que a aceitao e utilizao da metodologia de gesto estratgica na
empresa Z somente ocorreu com a modificao dos arranjos internos de poder, isto , quando
houve a sada dos scios resistentes e uma maior distribuio do poder na empresa.
Alm disso, no se pode deixar de registrar que o xito da metodologia de gesto
estratgica implementada na empresa Z est intimamente associada consultoria prestada em
paralelo pelo professor-consultor onde o uso do poder discreto foi fortemente enfatizado pelo
consultor em todas as suas orientaes. Tais orientaes deixavam clara a importncia de se
criar legitimidade para as decises e assim reduzir as resistncias pessoais. Ficou evidente que
quando as pessoas participam efetivamente das decises ou criam solues para seus prprios
problemas, elas se sentem parte do processo e, por isso, colaboram ativamente,
desenvolvendo um forte comprometimento com as decises.
Por fim, existem fortes indcios de que o xito da empresa Z na implementao da
metodologia de gesto estratgica proposta esteja fortemente associado ao uso intensivo do
poder discreto. Entretanto possvel que as abordagens do planejamento formal pregada pela
metodologia de gesto estratgica e do poder, isoladamente, no sejam capazes de explicar as
mudanas estratgicas ocorridas na empresa Z, mas, se tratadas juntas, talvez elas possam
contribuir para o entendimento dos resultados alcanados. Para tanto, parece ser importante os
gestores agirem de forma incremental e adotarem posturas flexveis, partindo de objetivos
amplos e abrangentes, para assumirem comprometimentos mais especficos apenas ao final
dos processos, mesclando a anlise do planejamento formal e habilidade poltica s
metodologias de gesto estratgica.
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