Gestion de La Organización

El sistema de
administracin
de Recursos Humanos
Lo que veri en esta parte

Capitulo 4
La administracin de Recursos Humanos
80
Parte II
El sistema de administracin de Recursos Humanos
La administracin constituye la manera de lograr que las cosas

se hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponi
bles, a fin de alcanzar los objetivos. La administracin incluye
la coordinacin de recursos humanos y materiales para lograr
las metas. En esta concepcin se configuran cuatro elementos
en algunos casos, archivado en sistem as de informacin adminis
bsicos:1
y servicios muy competitivos En otras palabras, saben invertir y
trados mediante reportes, perfil de productos o servicios, diagra

mas de flujo, etctera. La mayor parte de las organizaciones no
se ha dado cuenta de esto ni de que las em presas exitosas son las
que saben administrar el conocimiento y convertirlo en productos
obtener ganancias del conocimiento corporativo. Todo esto por
1.
2.
3.
4.
Alcance de los objetivos.

Por medio de personas.
Mediante tcnicas.
En una organizacin.
medio de las personas!
Bsicamente, la tarea de la administracin es integrar y

coordinar recursos organizacionales muchas veces coope
rativos, otras veces en conflicto , como personas, materiales,
dinero, tiempo, espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de
manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Los recursos organizacionales

La organizacin constituye el punto de convergencia de innu
merables factores de produccin, es decir, de recursos produc
tivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia
Tradicionalmente, los factores de produccin considera
dos en todo proceso productivo son naturaleza, capital y tra
bajo. La naturaleza provee los materiales y las materias primas
que se transforman en productos o servicios. El capital propor
ciona los medios de pago para la adquisicin u obtencin de
los materiales y materias primas necesarios, y para la remune
racin de la mano de obra. El trabajo representa la interven
cin humana o fsica en los materiales o materias primas para
convenirlos en productos terminados o servicios prestados.
Obviamente, esta presentacin peca de simplicidad y su
perficialidad exageradas, pues el proceso productivo es mu
cho ms complejo y comprende gran cantidad de variables.
Adems, esta presentacin se centra en el proceso productivo
slo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad
presenta caractersticas de un sistema abierto debido al intenso
intercambio con el ambiente.
Durante la era industrial predomin el concepto de que

la organizacin es una empresa social por cuyo conducto se
renen recursos diversos para lograr determinados objetivos;
sin recursos no hay manera de alcanzarlos. Los recursos son
los medios con que cuentan las organizaciones para realizar
sus tareas y lograr sus objetivos, es decir, los bienes o servi
cios que se consumen para la realizacin de las actividades
organizacionales. Pueden verse como los insumes necesarios
para obtener el producto final o servicio prestado por la orga
nizacin Por lo general, cuando se habla de recursos surge la
imagen simplificada de dinero, equipo, materiales y personas.
Sin embargo, los recursos organizacionales son muy diversos
y complejos.
Los recursos organizacionales se clasifican, de manera ge
neral, en cinco grupos, que se explican a continuacin.
Recursos fsicos y materiales

Son los recursos necesanos para las operaciones bsicas de la
organizacin, ya sea ofrecer servicios especializados o producir
bienes y productos. Los recursos materiales estn constitui
dos por el mismo espacio fsico, tales como locales, edificios
y terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que lo orienta,
los mtodos y procesos de trabajo encaminados a la produc
cin de los bienes y de los servicios que ofrece la organizacin.
Buena parte de lo que se ver sobre tecnologa es aplicable al
rea de los recursos materiales y fsicos de la organizacin; sin
embargo, la tecnologa no se limita slo a stos
Recursos financieros
Nota interesante--------------------------------Recursos organizacionales
Antes los productos y servicios se producan con capital, materia
les y tecnologa. En la era de la informacin, estos factores tradi
cionales quedaron desplazados por un factor nuevo y diferente:
el conocimiento. Hoy en da, productos y servicios se generan con
capital, materiales, tecnologa, personas y conocimiento. De es
tos cinco componentes, slo las personas y el conocimiento crean
una ventaja competitiva duradera. El conocimiento es un activo
intangible e invisible que se halla en el cerebro de las personas o,
I 1 KAST. FREM O N T E
I
nugcmfnl. A
y R 0 S E N 2 W E IC ,
JAMES E
Organijarion and UaHill, 1970, p. 6.
Sysiem Approach, N u eva York, M cG raw
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entra

das y salidas), prstamos, financiamientos, crditos, etc., de
los que se dispone de manera inmediata o mediata para ha
cer frente a los compromisos de la organizacin. Comprende
tambin el ingreso derivado de las operaciones de la empresa,
inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por
la caja de la organizacin.
Los recursos financieros garantizan los medios para la
adquisicin u obtencin de los dems recursos que se requie
ren. Hasta cierto punto, los recursos financieros son los que en
buena parte definen la eficacia de la organizacin en el logro
de sus objetivos, pues le proporcionan 1a capacidad necesaria
para adquirir, en volumen adecuado, los recursos que requiere
para su operacin. Es muy comn expresar el desonpefto de
la organizacin en lenguaje financiero, en trminos de utili

dades en valores monetarios o de liquidez en sus acciones.
Tambin es frecuente medir los recursos fsicos o materiales en
trminos financieros, como el valor de la maquinaria y equipo
de la organizacin, el valor de materias primas y productos
acabados en almacn, etctera.
81
organizacin. Adems, las personas son muy distintas entre

s; constituyen un recurso muy diversificado debido a las dife
rencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin,
etctera. En realidad, la palabra recurso implica un concepto
bastante restringido para abarcar a las personas, pues, ms que
un recurso, son copartcipes de la organizacin.
Recursos humanos
Recursos mercadolgicos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la

organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los
recursos humanos se distnbuyen por niveles: nivel institucio
nal de la organizacin (direccin), nivel intermedio (gerencia
y asesora) y nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros,
junto con los supervisores de primera lnea). Constituyen el
nico recurso vivo y dinmico de la organizacin, adems de
ser el que decide cmo operar los dems recursos que son
de por si inertes y estticos. Adems, conforman un tipo de
recurso dotado de una vocacin encaminada al crecimiento y
al desarrollo
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades,
conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etctera. Ya
sean directores, gerentes, empleados, obreros o tcnicos, las
personas desempean papeles muy distintos puestos
dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad en la
Constituyen los medios por los cuales la organizacin localiza,

entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios. En este
sentido, los recursos mercadolgicos comprenden tambin el
propio mercado de consumidores o clientes de los productos o
servicios que ofrece la organizacin. As, los recursos mercadolgicos integran todas las actividades de investigacin y an
lisis de mercado (sobre consumidores y competidores), toda
la organizacin de ventas (que incluye previsin de ventas,
ejecucin y control), promocin, propaganda, distribucin de
los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos
productos necesarios para satisfacer las demandas del merca
do, definicin de precios, asistencia tcnica al consumidor,
etctera. Sin los recursos mercadolgicos, de nada sirven los
dems recursos de la organizacin, pues, si se la despoja de
sus clientes consumidores o usuarios , perderla su propia
razn de existir. A los recursos mercadolgicos se les llama
n estadounidense^
Materiales o fsicos
Edificios y terrenos
Maquinaria
Equipo
Instalaciones
Materias primas
Materiales
Tecnologa de produccin
Naturaleza
Materials
and
machinery
Financiero^
Capital
Flujo de dinero
Crdito
Prstamos
Flnanciamiemos
Inversiones
Capital
Monty
Trabajo
Han
Humanos
Oirectores
Gerentes
Jefes.;
Supervisores
Empleados
Obreros
Tcnicos
MercadoMgicos
Mercado de clientes,
consumidores o usuarios
No existe
equivalente
Morkttng
Administrativos
Pianeacin
Organizacin
Empresa
Management
Direccin
Control
Figura lt.1 Clasificacin de los recursos organizacionales
82
Parte II
Flfur II.] Recursos organizacionales y especialidades administrativas.
tambin recursos comerciales, como denominacin restrictiva

para distinguir slo las actividades directamente relacionadas
con las operaciones de venta, las cuales corresponden al trmi
no de marketing propio de los autores estadounidenses.
Cada recurso se administra por un subsistema especifico

que se ocupa de los aspeaos directamente relacionados con l,
como se ve en la figura U.4. Con la terminologa convencional
tenemos:
Recursos administrativos
Recursos materiales
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, or

ganizan, dirigen y controlan las actividades de la organizacin.
Son todos los procesos de toma de decisiones y distribucin
de la informacin necesaria ms all de los esquemas de coor
dinacin e integracin.
En la figura 11.1 se esquematizan los cinco grupos de re
cursos.
En toda organizacin se presenta el fenmeno de la divi
sin del trabajo y de la especializacin que genera la diferen
ciacin, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares
se administra dentro de un esquema de divisin del trabajo y
de especializacin de las actividades, al que le denominamos
diferenciacin. A cada rea de recursos le corresponde una es
pecialidad administrativa, como se ilustra en la figura 11 .2 .
Por esta razn, la administracin requiere diversas espe
cialidades pues cada recurso exige una especializacin. En ge
neral, la situacin de estas especialidades en la organizacin
se aprecia tericamente mediante un esquema simplificado,
como el de la figura 11.3.
-* Administracin de la
produccin
Recursos financieros
- Administracin financiera
Recursos humanos
' -* Administracin de Recursos
Humanos
Recursos mercadolgicos -* Administracin mercadolgira
Recursos administrativos -* Administracin general
Los recursos organizacionales materiales, financieros,
humanos o mercadolgicos requieren procesos de admi
nistracin complejos. Todos deben captarse del ambiente,
aplicarse internamente al sistema, conservarse, desarrollarse y
controlarse para que el sistema sea eficiente y eficaz.
Centraremos la atencin en los recursos humanos. En los
captulos iniciales vimos que no hay organizacin sin perso
nas; sin embargo, las organizaciones no existen slo para tener
personas. Es decir, tener personas no es el objetivo de las or
ganizaciones. Las personas son medios, recursos con que las
organizaciones logran sus objetivos. Por otro lado, las perso
nas no son los nicos recursos, como ya vimos. Sin embargo,
s son los nicos recursos vivos capaces de procesar los dems
Figura 11.3 Especialidades de la administracin y recursos pertinentes.
Recursos
materales
Recursos
financieros
Recursos
Humanos
Recursos
mercadolgicos
Produccin
Finanzas
Personal
Utekexing
Edificios
Fbricas
Mquinas
Equipos
watertates
Materias primas
Instalaciones
ptotesopioart)*o
TasnologJa
Captta
Fartimttfl
trwerctanes
Ptstamos
Finanrlamient!
Crditos
83
i
eraas
PawnocIDn
Propaganda
OtsiittnicBn
Asistencia r a t a
Figura 11.4 Los recursos y S) aminfstrattt
recursos inermes e nenes. Adems, constituyen los recursos

ms complejos de los que dispone una organizacin: los re
cursos humanos. D i esta manera, todos los dems recursos
exigen la presencia de los recursos humanos para tu procesa
miento. Esto significa que los ejecutivos de la administracin
de la produccin, administracin financiera, administracin
mercadolgica e incluso de la administracin de Recursos Hur
manos necesitan personas para procesar sus reames hsicos.
Como muestra la figura 11.5, las personas son los Articas recur
sos que permean la organizacin en todos ss aspectos, reas
y niveles.
Nota interesante
- ------ ----------------
Quin es el responsable?
Oe acuerdo con este concepto, administrar personas es una tarea
comn a todas las reas y niveles deja organizacin Administrar
(Recursos
materiales)
(Recursos
financieros)
/Zo7
/^ 7 7
Personas
Personas
personas no e s tarea exclusiva del profWInral de RH, Sino una

responsabilidad' presente en todas las reas y niveles de la orga
nizacin. Cada director, gerente o jefe, adems de sus responsa
bilidades especificas, administra personas subordinadas directa
e indirectamente.
Cul es el valor en el mercado de una

organizacin?
Ha considerado cunto vale una empresa? Cul es el valor
que alcanza, en el mercado? Si su valor es slo el patrimonial
que el contador atribuye a tos activos tangibles como locales,
mquinas, equipo, instalaciones, materias primas, artculos en
almacn, etc, , la empresa es slo un puado de elementos
fsicos y materiales sujetos a una depreciacin creciente. Una
simple suma de piezas y cosas usadas: Si fuera as, la empresa
no incrementara el capital financiero invenido. Todo lo hecho
(Rerurw
mercadofOgJcos)
(Recursos
humanos)
/7 ^ 7
Personas
Personas
Figura II.S Las personas como recursos que permean todas las reas de la administracin.
84
Parte II
El sistem a de adm inistracin de Recursos H u m a n o s
a lo largo del tiempo no le agregarla valor, ni siquiera alterara

la inversin inicial. Al contrario, si se contabiliza el desgaste de
las mquinas y del equipo o su depreciacin, la situacin sera
an peor: habra una reduccin del capital financiero inicial.
Estaramos ante una empresa que cada da que pasa pierde y
cuyo valor de mercado se reduce poco a poco hasta llegar a
cero. Al punto en el que no vale nada.
Los recursos fsicos (mquinas, equipos, edificios, mate
rias primas, tecnologa, etc.) y financieros (capital inicial y ca
pital de circulacin) son inertes, estticos y pasivos; no hacen
nada por cuenta propia: necesitan la accin del hombre para
su empleo y rentabilidad. Adems, los recursos fsicos estn
sujetos a la entropa. Cuando la empresa los ve como priori
dad y fundamento, el resultado suele ser decepcionante. Las
empresas que slo ponen atencin a los recursos financieros
dejan de ser un buen negocio. Esto se debe a que el capital
financiero cede su lugar al capital intelectual. El conocimiento
ms que el dinero se est conviniendo en el recurso ms
valioso de la era de la informacin. El conocimiento produce
innovacin y riqueza. El conocimiento no ocupa lugar, no es
finito ni puede robarse. Es el nico recurso ilimitado y el nico
activo que aumenta con el uso. Es el combustible principal en
la era digital.
Competencias organizacionales
N o basta tener recursos: es necesario saber emplearlos renta
blemente. Los recursos constan de activos y capacidades or
ganizacionales. En el primer caso, los activos organizacionales
son bienes que acumula la organizacin como resultado de la
inversin en escala, plantas, localizacin y valor de la marca
(brand equity) En el segundo caso, las capacidades reflejan la
sinergia entre estos recursos, lo que posibilita su aplicacin en
la construccin de una ventaja competitiva. Las capacidades
son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colec
tivo, el cul asegura la ejecucin de actividades funcionales
mediante procesos organizacionales. La administracin del
conocimiento es la actividad determinante de la organizacin
para obtener una ventaja competitiva.
Nota interesante
A c tiv o s in ta n g ib le s
Existe en la actualidad una migracin de los activos tangibles y
fsicos a los intangibles y abstractos, la s empresas se preocupan
Los activos organizacionales son tangibles o intangibles:2

1. Activos fsicos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo,
materiales e instalaciones que la empresa posee o con
trola.
2. Activos financieros: en forma tangible de dinero en caja e
intangible como crdito.
3. Activos de operacin: fbrica, instalaciones y maquinaria
tangibles para la obtencin de productos y servicios, e in
tangibles como sistemas y procesos.
4. Activos legales: como patentes y copynghts de la organiza
cin. McDonalds y Virgin tienen la reputacin de acudir
siempre a la justicia para proteger o defender sus dere
chos. Eso puede ahuyentar a la competencia.
5. Activos humanos, el personal de la organizacin (tangible)
y sus conocimientos, habilidades y competencias (intan
gibles).
6 . Activos de marketing: son sobre todo activos intangibles,
como las relaciones con consumidores y distribuidores
intermediarios, el nombre de la marca y reputacin, la
lealtad del cliente y su ubicacin actual en el mercado.
Las capacidades de la organizacin se refieren a su poten
cial para organizar, administrar, coordinar o emprender un
conjunto especfico de actividades y habilidades, que pueden
ser:3
1. Capacidades estratgicas: funcionan como gua de orienta
cin que influye en gran medida en el rumbo estratgico,
y se refieren a la habilidad de la organizacin para apren
der (adquirir, asimilar la informacin) y a la habilidad de
los altos funcionarios para administrar la ejecucin de la
estrategia. Incluye, adems, la capacidad de evaluacin y
juicio que es la aptitud para identificar otras oportuni
dades al seleccionar mercados adecuados aprovechan
do los recursos y capacidades actuales de la organizacin
en conexin con los mercados en transicin, abarcando
diversas funciones (como operaciones, finanzas e lyD) y
marketing.
2. Capacidades funcionales: abarcan las capacidades de mar
keting, administracin financiera y de gestin de opera
ciones. Es la capacidad de entender el ambiente extemo,
con clientes y competidores, adems de los cambios del
macroambiente.
3. Capacidades operacionales: son las tareas individuales im
portantes, como la operacin de maquinaria, la aplicacin
de sistemas de operacin o la conclusin del proceso de
rdenes.
por hallar indicadores para sus activos intangibles, como el capi

tal humano (habilidades y competencias de sus empleados) y el
capital estructural interno (sistemas internos) y externo (apoyo e
inters de sus clientes e idoneidad y rapidez de sus proveedores).
Las personas se convierten en la prioridad de las empresas.
1 CHIAVENATO. IDALBERTO y SAPIRO . A R A O
Piancjam enio eslra lgi-
co: da m im ad o ao resultado. Rio de Janeiro, EUcvicr/Cam pui, 2004

3 Idem.
Las capacidades pueden estar en los individuos, en los

grupos o en el nivel corporativo:''
1. Capacidades individuales: son las habilidades y especializaciones de los individuos de una organizacin. Comprende
la habilidad de analizar criticamente y evaluar la situacin
(ya sea un presidente al valorar un problema estratgico o
un obrero al estimar el efecto de una falla mecnica).
Z Capacidades colectivas: son las (fue renen habilidades in
dividuales para la formacin de equipos ad hoc.
3. Capacidades dd nivel corporativo: son las habilidades de la
organizacin en su conjunto pan emprender una tarea
estratgica, funcional u operacional. Esto integra la ha
bilidad de la organizacin para empaparse internamente
de lo aprendido de modo que la informacin no sea slo
para unos cuantos individuos, sino para toda la organiza
cin.
Nota interesante----------------------------Activos intangibles

El problema actual no es slo congregar rganos, personas, re
cursos. tareas y actividades para dirigirlos al logro de los objetivos
organizacionales mediante una estrategia Hoyen da. el problema
es ms grande: ahora se trata de definir objetivos organizacionales
para formar competencias esenciales para el negocio. La arqui
tectura estratgica representa un puente hacia el futuro y debe
basarse en la identificacin de las competencias esenciales que
85
tectura organizacional necesita proporcionar coherencia en

la ubicacin de recursos y en el desarrollo de una estructura
administrativa adecuada a esa ubicacin a fin de crear una cul
tura administrativa dinmica, trabajo en equipo, capacidad de
cambio y disponibilidad para compartir recursos y asi proteger
habilidades singulares y pensar en el largo plazo. Debido a
todas estas razones, los competidores no pueden copiar con
facilidad una arquitectura especfica. Debe ser una herramien
ta para comunicarse con los clientes y con otros grupos de
inters (stakeholders). Por esu razn no debe haber fronteras
extemas ni internas.
Sin embargo, 9 las competencias esenciales de la empre
sa son sus recursos crticos, y si la alia direccin tiene que
garantizar que los portadores de esas competencias no que
den aprisionados y paralizados en algunos de los negocios en
particular, las unidades estratgicas de negocios (UEN) deben
solicitar competencias esenciales de la misma manera que soli
citan capital Una vez que la direccin identifica competencias
internas, debe aportar los proyectos y personas ntimamente
relacionados con ellas. Eso da a la empresa una nueva identi
dad: las competencias esenciales son recursos de la corpora
cin y no de cada una de sus UEN , y pueden reubicarse
continuamente. Eso lleva a los gerentes de unidades a justificar
por qu mantienen a su servicio personas portadoras de com
petencias esenciales.
Las competencias esenciales son la fuente generadora de
nu evo s negocios.
Al hablar de competencias esenciales es indispensable co
m entar los conceptos de Prahalad y Hamel.7 Segn ellos, la
deben crearse y formarse para la continaidad del xito de la em

presa. Cmo debe ser esa arquitectura organizacional? Es claro
que la respuesta es diferente para cada empresa. Si la empresa
piensa organizarse en torno a productos y servicios, la respuesta
Cmo reunir a los portadores de competencias

esenciales?
es una. y si pretende privilegiar las competencias esenciales, otra

muy distinta. La arquitectura necesita hacer la ubicacin de recur
sos transparente a la organizacin entera y responder preguntas
En Canon, los portadores de competencias esenciales en ptica
fundamentales, corno:*
estn distribuidos por todos los negocios (cmaras, copiadoras y '

equipos litografeos de semiconductores). Cuando Canon recono
(Cunto tiempo puede preservar la competitividad de su ne
ci una oportunidad en impresoras digitales lser, permiti a los
gocio si no desarrolla esa competencia esencial especfica?
gerentes de las UEN buscar a personas talentosas en otras DEN y
En qu medida es fundamental esacom petencia esencial para
formar el grupo necesario para esa tarea. Esto se repite cada vez
los beneficios que percibe el cliente?
que se identifica una nueva competencia. La arquitectura organi
Qu futuras oportunidades perderla la empresa si dejara esa
zacional de la empresa es fluida y maleable. Los gerentes se re
competencia especfica?
nen para identificar las competencias de la prxima generacin,

decidir la inversin necesaria y determinar cul es la contribucin
en forma de apoyo de capital y equipo que cada divisin tiene
Prahalad y Harnel" creadores del concepto de compe

tencias esenciales de la organizacin afirman que la arqui-
que hacer. Esto genera un sentido de intercambio equitativo. Los

portadores de las competencias se renen de forma peridica
desde todos los puntos de la corporacin para intercambiar ideas
y observaciones con el fin de crear un sentimiento de comunidad
4 Idem.
PRAHALAO. C. K. y HAM EL. GARY. A com petencia u n c i a l i a cor-
entreeMos.
porafo, op. cit., en M ontgom ery, Cynthia A . y Poner, Mtchae! (eds.).

Estrategia, a busca da vantagem com petitiva, op. d i., pp. 311-312.
PRAHALAO. C. K y HAM EL. G A R Y A com petencia e s u n ci l ia corporacao, op. cH.
Idem
86
Parte It
manera ms segura de triunfar en la competencia global an

es invisible para muchas personas. En la dcada de 1980 se
evaluaba a los altos ejecutivos por su capacidad de reestructu
rar, corregir confusiones y eliminar estratos jerrquicos en las
organizaciones. Desde la dcada de 1990 se les evala por su
capacidad para identificar, cultivar y explorar las competencias
esenciales que posibiliten el crecimiento empresarial. En el pa
sado, la corporacin diversificada poda fijar sus unidades de
negocios en mercados especficos de productos para conver
tirse en lderes mundiales. Sin embargo, como las fronteras del
mercado cambian cada vez ms rpido, los objetivos son enga
osos y fugaces: la cacera es casi siempre temporal. Han sido
pocas las empresas capaces de inventar nuevos mercados al in
troducirse en mercados emergentes y modificar drsticamente
la preferencia del cliente en los que ya estn establecidos. Ese
parece el camino al futuro. Hay mucho que aprender.
2. Diferenciacin de los competidores: la competencia singu
lar en relacin con los competidores se considera una

competencia esencial. En esta categora existen muchas
habilidades o recursos nicos de la organizacin, como
marca, tradicin, curva de aprendizaje, accesos nicos o
administracin ms all de los parmetros del sector.
3. Capacidad de expansin: las competencias que abren las
puertas de la organizacin hacia nuevos segmentos se con
sideran competencias esenciales, que, al abrir nuevas
oportunidades, tienen una fuerza competitiva muy gran
de, pues hacen posible ofrecer nuevos productos y servi
cios generados a partir de ella.
C o m p e te n c ia s a s o c ia d a s
Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias aso
ciadas a los productos y servicios ofrecidos en el m om ento y ve
Nota interesante--------------------------------
rificar cmo se puede aplicar la competencia relacionada a dife

rentes categoras de productos y servicios. Nike, fabricante de
C o m p e te n c ia s e s e n c ia le s
tenis y ropa deportiva, cre un modelo de negocio basado en la
Los recursos son importantes, pero el xito organizacional aumen
terciarizacin de las operaciones de fabricacin (no es en esto
ta en funcin de las habilidadesy competencias que posee o llega a
donde compite). Nike aplica maravillosamente sus competencias
poseer la organizacin para concretar su misin y visin. Una com
esenciales: design, logstica y marketing.
petencia es un conjunto de habilidades y tecnologas aplicadas de

forma integrada y convergente. As. la competencia para que una
organizacin produzca en un ciclo rpido se basa en un conjunto de
habilidades integradas, como la habilidad de maximizar procesos
comunes en una lnea de produccin, la flexibilidad para alterar
la planeacin y ejecucin de la produccin, la ejecucin de siste
mas de informacin elaborados, administracin de existencias y
desarrollo de un compromiso de calidad de los proveedores. Una
competencia nunca estar basada en una sola persona o equipo.
Si una competencia afecta directamente la atencin de las

demandas de dos diferentes grupos de inters, se dice que es
una competencia esencial o central ( core compelerle). El efecto
de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos de
la organizacin:8
Casi siempre las empresas parten de una cartera de nego

cios y no de una cartera de competencias. Por eso, en el corto
plazo, la competitividad de la empresa deriva de sus atributos
de precio y desempeo en productos, que los competidores
imitan y con rapidez convergen a patrones similares y formida
bles en costo de produccin y calidad, barreras mnimas para
una competencia continua, pero para cada vez menos fuentes
E l e f e c to d e la s c o m p e te n c ia s e s e n c ia le s
Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia va
riedad de mercados. Es un elemento determinante y significativo
para la satisfaccin y beneficio del cliente que debe ser difcil de
1. Valor percibido: las competencias esenciales son las que

permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes.
Algunas veces estos beneficios no se perciben como fun
damentales debido a que el cliente dedica su atencin a
beneficios adicionales, como descuentos o propaganda
llamativa. La organizacin tiene que examinar cules son
los elementos de valor del producto o servicio, es decir,
por los que el comprador en realidad paga, cunto est
dispuesto a erogar para tener acceso a esos beneficios y
cul es la jerarqua de valor del cliente en relacin con los
beneficios.
copiar por los competidores. Con tres caracteristicas. observadas

por Prahalad y Hamel (acceso, satisfaccin del cliente y dificul
tad para ser copiada), es importante verificar si la competencia
puede combinarse con otras capacidades para crear una ventaja
nica para los clientes Puede ser que la propia competencia no
satisfaga estos criterios, pero combinada con otras competencias
se convierta en un ingrediente esencial para definir la singula
ridad de la organizacin. En el futuro, la habilidad crtica de la
administracin ser identificar, cultivar y explorar las competen
cias esenciales que posibiliten el crecimiento. Las competencias
tienen que nutrirse y difundirse ampliamente en 1a organizacin
como base para la estrategia: asimismo, precisa que la direccin
I C H IA V EN A TO , I0 A L B E R T 0 y SA PIR O , A R A O . Plancjamcnlo clra U gi1 co. op. cit.
est de acuerdo con ellas para actuar de la m ism a forma.
Estilos de administracin de Recursos Humanos
de ventaja diferenciada. En estos trminos, esa competencia es

pasajera y fugaz 9
Las competencias esenciales de una empresa se identifi
can mediante cuatro criterios de eleccin:10
1. Capacidades valiosas: son las que ayudan a la empresa a
neutralizar amenazas ambientales o a explorar oportuni
dades tambin ambientales; con esto generan valor para
la empresa y permiten que formule o implante estrategias
capaces tambin de generarlo para los clientes.
2. Capacidades raras: son las que ningn otro o pocos com
petidores actuales o potenciales poseen. Si una capacidad
es comn a muchas empresas, es poco probable que cons
tituya una fuente de ventaja competitiva para cualquiera
de ellas, la ventaja competitiva se da cuando una empresa
desarrolla y explora capacidades diferentes a las de sus
competidores.
3. Capacidades difciles de imitar: son las que otras empresas
no pueden desarrollar con facilidad y rapidez. Una capa
cidad puede ser difcil de imitar por tres motivos, ya sean
aislados o por una combinacin de ellos.
4. Capacidades insustituibles: son capacidades que no poseen
equivalentes estratgicos y no se pueden sustituir fcil
Las competencias esenciales son la base de la competitividad organizacional y casi siempre dependen del talento de
las personas.
Estilos de administracin
de Recursos Humanos
Si la estructura organizacional es importante, la cultura orga
nizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la
organizacin respecto de la naturaleza humana influyen po
derosamente en la administracin de los Recursos Humanos.
De igual forma, las organizaciones se disean y administran de
acuerdo con las teoras dominantes, asi como con el empleo
de varios principios y suposiciones que determinan la manera
de administrar sus recursos. La aplicacin de esos principios y
Vantaji
competa
identificacin de
competencias
Capacidades y
vnUflO)
. .
d eeU M
. - - ---
a cadena
frvDor
Racimos
oiganlzadonata
Tangibles
Intangible
'
Figura ll.fi Componentes del diagnstico estratgico de la organizacin.''
9 Idem
' B A R N E Y .), B Firm R tsou rcej and S u t u r a d Com petitiva Advantage",
Journal o f Management, 1999, v. 17, pp. 99-120.
11 CHIAVENATO. I0 A L B E R T 0
co. op. cit.
y SAPIRO, A R AO . Planejamento estratgi
87
mente. Cuanto ms difciles de sustituir, tanto mayor es

su valor estratgico. Cuanto menos visibles, tanto ms
difcil es encontrar un sustituto por lo que es mayor el
desafo para los competidores que traten de imitarlas El
conocimiento corporativo y las relaciones de trabajo basa
das en la confianza son capacidades difciles de identificar
e imitar.
Compewtvidjd
estratgica
88
Parte II
suposiciones determinan los condicionamientos para el com

portamiento humano que deben imperar en las organizacio
nes. Asi, es imprescindible conocer algunas teoras que limitan
y orientan la visin de las personas en la organizacin.
4. Las organizaciones pueden y deben planearse de manera
La teora X y la teora Y de McGregor
6 . Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los
que los sentimientos y sus caractersticas imprevisibles se

neutralicen y controlen.
5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulrsele
mediante incentivos externos.
de la organizacin, por lo que es necesario un control ms
Douglas McGregor12 distingue dos concepciones opuestas de

administracin basadas en suposiciones acerca de la naturale
za humana: la tradicional (teora X ) y b moderna (teora Y).
Veamos cada una.
1. Concepcin tradicional de la administracin:

teora X
Predomin durante dcadas. Se basaba en conceptos y premi
sas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza huma
rgido.
7. En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsi
camente incapaz de controlarse y de autodisciplinarse
Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la

urea de la administracin se restringe a la aplicacin y con
trol de la energa nicamente en dileccin de los objetivos de
la organizacin. El concepto de administracin es entonces el
siguiente:
1. La administracin es la responsable de la organizacin pro
na, a saber:
1
El hombre se motiva principalmente por incentivos econ
Como la organizacin controla esos incentivos, el hombre es
ductiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales,

equipos y personas, de acuerdo con sus intereses econmi
micos (salario).
cos.
2
un agente pasivo al que la organizacin debe administrar,
La administracin tambin es un proceso que consiste en

dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar
motivar y controlar.
sus acciones y modificar su comportamiento para atender
3. Las emociones humanas son irracionales y no deben inter
las necesidades de la organizacin.
ferir en el inters propio del individuo.
3. Sin esta intervencin activa de la administracin, las perso

nas seran pasivas ante las necesidades de la organizacin,
o incluso se resistiran a ellas Por tanto, hay que persuadir
A dnde fueron a parar los recursos organizacionales

en la era de la informacin
las. recompensarlas, sancionarlas, o b la r la s , controlarlas:

se necesita dirigir sus actividades. sta es la tarea de la ad
Como ya se mencion, en la era industrial se tena el concepto de
ministracin. Se suele afirmar que administrar es lograr que
que las organizaciones eran conjuntos integrados y coordinados
las cosas se hagan por medio de tas personas
para alcanzar objetivos organizacionales de manera eficiente y

eficaz. Por supuesto, las organizaciones se reconocan por sus
Nota interesante--------------------------------
edificios y productos. Se velan como cosas. Eso cambi por com

pleto en la era industrial. En estos tiempos de organizaciones vir
Teoria X
tuales, que no requieren espacio ni tiempo, las organizaciones se

consideran conjuntos integrados y constantemente actualizados
de competencias siempre listas y disponibles para aplicarse en
cualquier oportunidad que surja, antes de que los competidores
Como sustento a esta teora tradicional hay diversas creencias

adicionales, menos explcitas pero muy difundidas, como:
o) El hombre es perezoso por naturaleza; evita el trabajo o trabaja

lo menos posible y prefiere que lo dirijan.
lo hagan. Asi. el alma del negocio se convierte en un conjunto de

competencias. A dnde fueron a paraf los recursos? Dejaron de
b) Le falta ambicin: no le gusta la responsabilidad y prefiere que lo

liberen de tus responsabilidades.
ser los activos principales para convertirse en la base o plataforma

sobre la que operan las competencias. Mientras que los recursos
son inertes y esttico s, las competencias constituyen la inteli
gencia y el dinamismo que mueve a los recursos a la accin. V
dnde estn las competencias? La tecnologa puede ayudar, pero
los dueos de las competencias son los individuos que actan en
c)
Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organiza

cin.
di Es ingenuo, no es muy brtante y siempre est dispuesto a creer

en charlatanes y demagogos
e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios pues busca

la seguridad*
la organizacin. Todos los das, esas competencias ingresan por

la maana y salen por la tarde. La organizacin exitosa es la que
sabe nutrir, compartir y aprovechar dichas competencias.
Segn McGregor, estas suposiciones y creencias an pre

dominan en muchas organizaciones que piensan que las per-
13 McGREGOR. DOUGLAS M. "O lado humano na empresa", en BalcSo,

Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laene Leite (otgs ), O com portam ento hu
ls Idem, pp. 46-47.
mano na empresa. Rio de Janeiro, Fundago G etulio Vargas. Instituto de
14 Idem, pp. 47-78.
Documenta$ao, 1971, pp. 45-60.
15 Idem. pp. 46-47.
sonas tienden a comportarse de acuerdo con las expectativas

de a teora X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio.
Calta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia y
demanda excesiva de beneficios.
89
tivas. como la satisfaccin de las necesidades del ego o de

autorrealizacin, son resultados directos de los esfuerzos
encaminados a los objetivos organizacionales
4. En ciertas condiciones, el hombre promedio no slo apren
de a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La
2. Nueva concepcin de la administracin:

teora Y
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la mo
tivacin humana:
1.
portancia en la seguridad personal por lo general son conse

cuencias de la experiencia de cada uno. y no caractersticas
inherentes y universales del ser humano.
5. La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e
El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan
ingenio para resolver los problemas organizacionales no es
natural como jugar o descansar. Al ser humano promedio
escasa, sino que se encuentra muy distribuida entre la po
no le disgusta de manera innata el trabajo. Oe acuerdo con
blacin.
ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
S. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencia
fuente de satisfaccin (y debe desempearse voluntaria
lidades intelectuales del hombre se utilizan slo de manera
mente) o una fuente de sancin (que debe evitarse en lo
parcial.'
posible).
2
evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la im
El control externo y la amenaza de sanciones no son los ni

cos medios para obtener la cooperacin con el fin de lograr
los objetivos organizacionales El hombre tiene que condu
cirse y controlarse a s mismo para ponerse al servicio de los
objetivos que se le confan.
3. Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relacio

na con su alcance efectivo. Las recompensas m s significa-
En otras palabras:
1. El ser humano no es pasivo ni contraro a los objetivos de
la organizacin.
2. Las personas tienen motivacin bsica, potencial para de
sarrollarse, patrones de comportamiento adecuados y es
tn plenamente capacitados para asumir responsabilida
des."
V Nota interesante-----------------------------Teora Y
l a teora
v se refiere a un estilo de administracin participativo y
democrtico basado en valores humanos. como:

1 Descentralizacin y delegacin Consiste en delegar decisio
nes a los niveles m is bajos dla organizacin con el fin de que
todas las personas participen m is en sus actividades, tracen
los caminos que juzguen mejores y asuman la responsabilidad
de las consecuencias, y con eso satisfagan sus necesidades in
dividuales ms elevadas relacionadas con la autorrealizacin
2
oportunidades significativas para satisfacer las necesidades

sociales y de estima.
4. Autoevoluocin del desempeo, lo s programas tradiciona
les de evaluacin del desempeo se orientaban a la concep
cin tradicional (teora X). pues la mayora de esos progra
m as tiende a tratar a las personas como un producto que
se inspecciona en la lnea de produccin. Algunas organiza
ciones experimentan como xito la formulacin, hecha por
las personas, de sus propios objetivos y una autoevaluacin
personal.
peridica de su desempeo en comparacin con esos ob
Ampliacin del puesto y enriquecimiento del trabajo, l a re
jetivos establecidos E l superior jerrquico tiene una enorme
organizacin o rediseno y la ampliacin del puesto aportan

a las personas actividades adicionales, con lo que provocan
la innovacin y motivan la aceptacin de responsabilidad en
la base de la pirmide organizacional. Asi se proporcionan
importancia en este proceso porque funciona como orientador y estimulador del desempeo futuro y no como juez o ins
pector del desempeo pasado. Adems, las personas se ven
motivadas a asumir la responsabilidad de planear y evaluar
oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales y
su contribucin al logro de los objetivos de la organizacin.
de autoestima.
Esto tiene efectos positivos en las necesidades de estim a y
3. Participacin y administracin consultivo, l a participacin en
autorrealizacin.
las decisiones que afectan a las personas, asi como la consul

ta con vistas a obtener sus opiniones personales, tiene como
Si ideas como stas no producen los resultados esperados, pue
finalidad motivar a las personas a que dirijan su energa cree-
de ser que la administracin haya comprado' la idea pero la haya
tiva hacia los objetivos de la organizacin. Esto proporciona
aplicado segn las concepciones tradicionales
I 18 Idem. pp. 5 9 -6 0 .
90
Parte II
1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y siempre que pueden

lo evitan.
2. Todas las organizaciones tienen objetivos. A las personas que
trabajan en las organizaciones se les tiene que obligar, controlar y
hasta amenazar con sanciones para que se esfuercen en el logro de
1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento,

de acuerdo con las condiciones.
2. El control extemo y las amenazas con sanciones no son los nicos

medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden
tener autocontrol y tomar la direccin de sf mismas en cuanto
estn convencidas y se sientan comprometidas.
esos objetivos.
3. En general, las personas prefieren ser dirigidas que dirigir.
3. Las recompensas por el trabajo se relacionan con los compromisos
4. Las personas evitan las responsabilidades.
4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilida
asumidos.
"
.*
' A .;*
f ''
-r: *< >
d es.'
5. Las personas promedio tienen pocas ambiciones.
5. La imaginacin, la creatividad y ei ingenio se encuentran con facili
6. Las personas se preocupan, sobre todo, por la seguridad y el bien-
E. El potencial intelectual del ser humano promedio est an lejos de

aprovecharse en su totalidad.
dad en las personas.
estar propios.______________________________________________________________
F ig u ra
11.7 Teora X y teora Y: concepciones diferentes de la naturaleza humana
En el marco de esta concepcin moderna del hombre,

segn la teora Y, la tarea de la administracin es mucho ms
amplia:
1. La administracin es la responsable de organizar los ele
mentos productivos de la empresa (dinero, materiales,
equipos, personas) para obtener sus fines econmicos.
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o contrarias a
las necesidades de la organizacin. Se pueden volver asi
por su experiencia en otras empresas.
3 La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de
asumir responsabilidades, de orientar su comportamiento
a los objetivos organizacionales son caractersticas presen
tes en todas las personas. La administracin no las genera
en ellas, pero tiene la responsabilidad de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarro
llen por si mismas estas caractersticas.
4. La tarea esencial de la administracin es crear las condi
ciones organizacionales y los mtodos de operacin me
diante los cuales las personas logren mejor sus objetivos
personales y encaminen sus propios esfuerzos al logro de
los objetivos organizacionales. '*
Teora Z
Hace poco, Chichi* public un libro sobre la concepcin japo
nesa de administracin y su aplicacin con xito en empresas
estadounidenses A esta concepcin oriental le dio el nombre
de teora Z, en referencia a la contribucin de McGregor. Al
retratar el cuadro cultural de Japn (valores, estilos y costum
bres), Ouchi muestra que la productividad es mucho ms un
asunto de administracin de personas que de tecnologa; de
administracin humana fundada en filosofa y cultura organi
zacional adecuadas que de perspectivas tradicionales fundadas
en la organizacin.
Nota interesante-------------------------- -
Teora Z
En las empresas japones*, el proceso de toma de decisiones es
participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar
a un consenso), resultado de una larga tradicin de participacin y
compromiso de sus miembros en la vida organizacional En Japn
el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa
funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin
Conforme a esta concepcin, administrar es un proceso

que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades,
eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar
orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de
una administracin por controles.
Hoy en da, las teoras X y Y se consideran los puntos
extremos y antagnicos de un continuum de concepciones con
varios grados intermedios. En otras palabras, entre la teora
X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (demo
crtica, consultiva y participativa) existen grados continuos y
sucesivos.
y participacin mediante el trabajo en equipo. Oe esta manera,

la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
productividad no proviene de un trabajo m s arduo, sino de una
visin cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros
pases donde existe una relacin de desconfianza entre el sindica
to. el gobierno y la administracin de las organizaciones, la teora
Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para
la cultura organizacional.
I OUCHI, W ILLIA M Teora Z ' com o as empresas p od tm enfrentar o detafia

I Idem
Japones, S io Paulo, Fundo Educativo Branlciro, 1963.
Los sistemas de administracin

de las organizaciones humanas
Para analizar y comparar las distintas formas como las orga
nizaciones administran a sus participantes, Likert adopt un
interesante modelo comparativo al que denomin sistemas de
administracin.21 La accin administrativa asume distintas ca
ractersticas que dependen de las condiciones internas y exter
nas de la empresa. Esto significa que la accin administrativa
nunca es igual en todas las empresas, sino que varia de acuer
do con una infinidad de variables. Para Likert no existe una
poltica de administracin vlida para todas las situaciones y
ocasiones posibles.
Para simplificar la metodologa de Likert, utilizaremos
slo cuatro variables organizacionales: proceso de toma de
decisiones, sistema de comunicacin, relacin interpersonal y
sistemas de recompensas y de sanciones, como medios para
la motivacin del personal. El contenido de cada una de estas
cuatro variables organizacionales es el siguiente:
a) Proceso de toma de decisiones: define cmo se toman las
decisiones en la empresa y quin las toma. Si las decisio

nes se centralizan o descentralizan, se concentran en la
cspide de la jerarqua o se dispersan en la periferia de la
organizacin.
b) Sistema de comunicacin: define cmo se transmite y reci
be la comunicacin dentro de la organizacin. Si el flujo
de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical
en dos direcciones y tambin si es horizontal.
c) Relacin interpersonal: define cmo se relacionan entre s
las personas dentro de la organizacin y el grado de liber
tad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan
aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa
interaccin humana.
d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cmo la em
presa motiva a las personas para que se componen de
cierta manera; si esa motivacin es positiva y alentadora,
o negativa e inhibidora.
Las cuatro variables se presentan de manera diferente en
cada empresa. En su conjunto pueden constituir cuatro opcio
nes que reciben el nombre de sistemas administrativos. Vea
mos cules son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo
con las cuatro variables de Likert.22
a) Sistema 1: autoritario-coercitivo
s un sistema administrativo autocrtico y fuerte, centraliza
do, coercitivo, arbitrario y qu controla con rigidez todo lo que
ocurre dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y cerrado.
Sus caractersticas principales son:
1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en
la cpula de la empresa, la cual se congestiona y se soI
21 LIKERT. RENNIS. A
I 22 dem.
organizando humana,
Sao Paulo, Alias, 1975.
91
brecarga con la tarea de toma de decisiones, mientras los

niveles ms bajos ignoran por completo las decisiones to
madas.
2. Sistema de comunicacin: muy precario y obstinado. La co
municacin se da verticalmente, en sentido descendente;
lleva slo rdenes, y pocas veces, orientaciones o expli
caciones. N o existe comunicacin ascendente y mucho
menos lateral.
3. Relacin interpersonal: las relaciones entre las personas se
consideran perjudiciales para los intereses de la empresa y
para el buen desarrollo de las labores. La organizacin ve
con enorme desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura reprimirlas al mximo. La
comunicacin informal es simplemente prohibida. Para
evitar las relaciones humanas, los puestos y las tareas se
disean de manera que aslen a las personas.
4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las san
ciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un
ambiente de temor y desconfianza Las personas deben
obedecer las reglas y reglamentos internos, y ejecutar sus
tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos en
vigor.
b) Sistema 2: autoritario-benevolente
Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y
cerrado que el sistema 1. En realidad es una variante del siste
ma 1. ms condescendiente y menos rgido. Sus caractersticas
principales son:
1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cpula de
la organizacin, pero que permite una reducida delega
cin de decisiones de pequea importancia y de carcter
meramente repetitivo y burocrtico, basadas en rutinas y
prescripciones simples sujetas a su aprobacin posterior;
asi, lo que prevalece siempre es el aspecto centralizado.
2. Sistema de comunicacin: relativamente precario, basado en
comunicacin descendente, aunque la cpula se orienta
con comunicacin ascendente que proviene de los niveles
ms bajos.
3. Relacin interpersonal: la organizacin tolera que las per
sonas se relacionen entre si en un clima de relativa con
descendencia. A pesar de lodo, la interaccin humana es
an reducida y la incipiente organizacin informal an se
considera una amenaza para los intereses y objetivos de la
empresa.
4 Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las me
didas disciplinarias, aunque el sistema es menos arbitrario
y ofrece recompensas materiales y salariales con ms fre
cuencia, y menos recompensas de tipo simblico o social.
c) Sistema 3: consultivo
Es un sistema administrativo que se inclina ms al lado participativo que al autocrtico e impositivo. Representa una
92
Parte II
disminucin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus

caractersticas principales son:
1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y consultivo.
Es participativo porque las decisiones son relativamente
delegadas a los diversos niveles jerrquicos, pero deben
orientarse por las polticas y directrices definidas por la
direccin de la empresa para demarcar todas las decisio
nes y acciones de quienes las toman. Es consultivo por
que se toma en cuenta la opinin de los niveles inferiores
para definir las polticas y directrices que los afectan. Las
decisiones se someten a la aprobacin de la cpula em
presarial.
2. Sistema de comunicacin: las comunicacin es vertical en
sentido descendente (encaminada a la orientacin general
y no a rdenes especficas), ascendente y lateral (horizon
tal) entre los pares. La empresa desarrolla sistemas de co
municacin para facilitar el flujo de informacin y como
base para el logro de sus objetivos.
3. Relacin interpersonal: la empresa crea condiciones favo
rables para una organizacin informal sana y positiva. La
confianza en las personas es mucho ms elevada, si bien
no es completa ni definitiva El trabajo permite la forma
cin de equipos y grupos transitorios que privilegian las
relaciones humanas.
4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las re
compensas materiales (como incentivos salariales y opor
tunidades de promocin y desarrollo profesional) y sim
blicas (como prestigio y estatus), aunque en ocasiones se
presenten sanciones leves y espordicas.
d) Sistema 4: participativo
Es el sistema administrativo democrtico y participativo. Es
el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas prin
cipales son:
1. Proceso de toma de decisiones: se delegan por completo a
los niveles jerrquicos ms bajos de las organizaciones. La
cpula empresarial define polticas y directrices, con lo
que controlan slo los resultados, y dejan las decisiones
y acciones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. El
consenso entre las personas es el concepto ms importan
te en el proceso de toma de decisiones.
Teora X
!
Autoritario
coercitivo
1
Autoritario
benevolente
!
Consultivo
Teora Y
I
Participativo
Figura 11.8 El cortfinuum autoritario-participativo en los cuatro

sistemas y su relacin con las teoras X y Y.
2. Sistema de comunicacin: la comunicacin fluye en todas

direcciones (vertical, horizontal y lateral) y la empresa
hace grandes inversiones en sistemas de informacin,
pues son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y
eficacia. La informacin es uno de los recursos ms im
portantes de la empresa y debe compartirse por todos los
miembros que la necesiten para trabajar, a fin de obtener
la sinergia necesaria.
3. Relacin interpersonal: centrada en el trabajo en equipo.
La formacin de grupos espontneos es importante para
las relaciones entre las personas. Las relaciones interper
sonales se basan en la confianza mutua y no en esquemas
formales (como descripciones de puestos, relaciones for
males previstas en el organigrama, etctera) El sistema
estimula la participacin y el compromiso grupa! de ma
nera que las personas se sientan responsables de lo que
deciden y de lo que hacen en todos los niveles organiza
cionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones: se da gran importancia
a las recompensas simblicas y sociales, si bien no se omi
ten las recompensas salariales y materiales Rara vez hay
sanciones, las cuales siempre se definen y deciden entre
los grupos interesados.
En resumen, los cuatro sistemas de Likert se presentan
como en la figura 1.9.
Los cuatro sistemas administrativos no son irregulares ni
discontinuos. N o tienen fronteras claras y entre ellos existen
variaciones intermedias. A medida que una administracin se
aproxima al sistema 1 , tiende a ser del tipo tradicional, ce
rrado, burocrtico, impersonal y autocrco. Si se aproxima
al sistema 4, es una administracin de tipo abierto, orgnico,
participativo y democrtico.
1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean
mano de obra intensiva y que adoptan tecnologa rudi
mentaria, en las que el personal tiene calificacin profe
sional baja y nivel mnimo de educacin Es ei sistema
que se emplea, por ejemplo, en el rea de produccin de
las empresas de construccin civil o de construccin in
dustrial.
2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que em
plean una mejor tecnologa y mano de obra ms espe
cializada, pero que conservan alguna forma de coercin
para no perder el control sobre el comportamiento de las
personas. Es el que se observa en el rea de produccin y
de montaje de la mayora de las empresas industriales y
en las oficinas de ciertas fbricas.
3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como
bancos e instituciones financieras, o en empresas indus
triales con tecnologas avanzadas y polticas de personal
ms abiertas.
4. El sistema 4 todava no se encuentra mucho en la prcti
ca; predomina en organizaciones que utilizan tecnologa
compleja y en las que el personal es especializado y de-
Enfoque sistemtico y contingencial de la administracin
) Variables/^; j Sistem t a S L j -
comparatfvr'^;'..- Autoritat co encSv3|
Proceso de toma
de decisiones
/ Sistema 2 _
Totalmente centrado en
la cpula de la organiza
cin. que monopoliza las

decisiones.
<s&emr|<
utoritario benevolente J
93
Slstpma4Mj;4;. ; 1 . y / ' Partkipatfvcfc'& ..
Centralizacin en la cpula,
pero permite una pequea
delegacin de decisiones
sencillas y rutinarias.
Consulta a los niveles

inferiores, permite delega
cin y participacin de las
personas.
Totalmente delegado y
descentralizado. La cpula
define polticas y controla
resultados.
Relativamente precario.
Prevalece la comunicacin
vertical descendente sobre
la ascendente.
Se facilita el flujo de
comunicacin vertical
(ascendente/descendente)
y horizontal.
La comunicacin es vital
para el xito de la empresa.
La informacin se comparte
por completo.
Sistema
de comunicacin
Muy precario. Slo comuni

caciones verticales, descen
dentes. de rdenes.
Relaciones
interpersonales
los contactos entre perso- >

as provocan desconfianza. *
la organizacin informal
est prohibida y se conside
ra perjudicial. Los puestos
afslan a las personas.
Se toleran con alguna con

descendencia. La organiza
cin informal es incipiente y
se considera una amenaza
para la empresa.
-
Se depou tj en las personas

una confianza relativa.
La empresa fomenta la
organizacin informal. Tra
bado en equipo o en grupos
espordicos
Trabajo en equipo La
formacin de grupos
informales es Importante.
Confianza mutua, participa
cin y compromiso grupal.
Sistema
de recompensas
Centrado en sanciones y
medidas disciplinarias.
Obediencia estricta a los
reglamentos internos. Raras
recompensas materiales.
Centrado en sanciones y en
medidas disciplinarias de
manera menos arbitraria.
Recompensas salarales
mis frecuentes. Raras
recompensas sociales.
Centrado en las recompen
Centrado en las recompen

sas sociales. Recompensas
materiales y salariales fre
cuentes. Raras sanciones,
y cuando se presentan, se
deciden por los grupos.
-v..
i. , i . i
sas materiales (sobre todo

salarlos). Recompensas
sociales ocasionales. Raras
sanciones o castigos.
Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos
sarrollado, como agencias de publicidad, organizaciones

de consultora en ingeniera, administracin, auditora o
procesamiento de datos, etctera.
Nota interesante----------------------------Sistemas administrativos

Parece haber una estrecha relacin entre la tecnologa en la or
ganizacin y las caractersticas de su personal, as como de los
sistemas administrativos Entre mis desarrollada y compleja es
la tecnologa, tanto mayor la preparacin humana y mayor la ne
cesidad del sistema 4.
Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar las
diferentes opciones para administrar a las personas dentro de las
organizaciones. En un extremo est el sistema 1. que se refiere al
comportamiento organizacional arbitrario, autoritario, autocrtico. que recuerda en muchos sentidos lo estudiado sobre la teora
X. En el otro extremo, el sistema 4 se refiere al comportamien
to organizacional democrtico y participativo, que recuerda a la
teora Y. En esta gama de posibilidades es donde situamos la ma
nera de administrar a las personas en las organizaciones. El de
safo es desplazar las caractersticas, continua e incesantemente,
al lado derecho de la grfica, es decir, al sistema 4. Y hacia all se
orienta la brjula de la administracin moderna de personas.
No se trata de cambiar todo absolutamente, sino de desarro
llar una especie de revolucin silenciosa pero muy poderosa: un
cambioen la maneradetratara las personasytransmitirles amplia
libertad de accin, pensamiento, formacin, relaciones humanas,
eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo.
Enfoque sistemtico y contingencia!

de la administracin
Las ideas de McGregor. Likert y dems autores conductistas
visualizan a la organizacin a travs del prisma de un sistema de
intercambios, alicientes y contribuciones dentro de una com
pleja red de decisiones. El enfoque de estos autores an est
muy dirigido al interior de las organizaciones como si fueran
unidades absolutas, totales y nicas. Con la teora de sistemas
se inicia una preocupacin fundamental por la construccin
de modelos abiertos mis o menos definidos que integren di
nmicamente al ambiente y cuyos subsistemas operen en una
compleja interaccin tanto interna como externa. Los subsiste
mas que forman una organizacin estn interconectados e interrelacionados, en cuanto el suprasistema ambiental interacta
con los subsistemas y con la organizacin en su conjunto En la
teora de la contingencia se da un desplazamiento de dentro ha
cia fuera de la organizacin, y la importancia se pone en el am
biente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organi
zacional. La perspectiva sfuncional destaca que las caractersticas
ambientales son las que condicionan las caractersticas de las
organizaciones. No existe una mejor manera (the best way) de
organizar o de administrar una organizacin. Todo depende
(it depend) de las caractersticas ambientales relevantes pan la
organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos,
etc., afectan intensa y continuamente a las organizaciones, al
tiempo que se encuentran en interaccin dinmica y expuestos
a su influencia reciproca. Las caractersticas organizacionales
slo se pueden atender por medio del anlisis de las caracters
94
Parte II
ticas ambientales, a las que tratan de adecuarse. La teora de la

contingencia es bsicamente situacional, circunstancial y con
dicional: ni en las organizaciones ni en su administracin existe
nada absoluto. Todo es relativo. La manera de administrar una

organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente). Es
lo que veremos a lo largo de este libro.
Paseo por internet

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- -
Captulo 4
La administracin de Recursos
Humanos
Lo que veri en este capitulo:
El carcter multivariado det rea deRH.
El carcter sttuaciona) contingencia del rea de RH.
El rea deRH como responsabilidad de linea y funcin de sta ff.
El rea de RH como proceso.

Polticas deRH.
Objetivos d d rea de RH.
Dificultades bsicas del rea de RH.
Objetivos de aprendizaje:
Mostrar las caractersticas multivanadas y situacionales del rea de RH.
Presentar el rea de RH como proceso de responsabilidad de cada gerente.
Sealar polticas y objetivos del rea de RH.
La transformacin de los Recursos Humanos en Constelacin Libia

Hace poco. Helena Gonzlez recibid el puesto de vicepresidenta de
de la organizacin. El objetivo principal de Helena es transformar
RH de Constelacin Libra. S.A., una importante empresa de cos
RH de un rea operacional y burocrtica a un rea estratgica e
mticos de BrasM. La direccin se queja de que H rea de Recursos
innovadora Cmo puede explicar Helena esta transformacin a
Humanos es muy conservadora y n s aporta nada a los objetivos
la m esa directiva?
96
Capitulo 4
La Administracin de Recursos Humanos (rea de RH) es un

rea de estudio relativamente nueva El profesional de Recur
sos Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y me
dianas. Sin embargo, el rea de RH es perfectamente aplicable
a cualquier tipo y tamao de organizacin.
El rea de RH se puede referir al nivel individual y a

los niveles grupal, departamental, organizacional e indu-so
ambiental de la organizacin, como se muestra en la figu
ra 4.4.
El carcter situacional del rea

deRH
El carcter multivariado
del rea de RH
N o existen leyes o principios universales para la administra

cin de Recursos Humanos. El rea de RH es situacional, es
decir, depende de la situacin organizadonal: del ambiente, la
tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y direc
trices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la
concepcin que se tenga acerca del ser humano y su naturale
za, y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos huma
nos disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia
tambin la forma de la organizacin. A ello se debe el carcter
situacional del rea de RH, que no se compone por tcnicas
rgidas e inmutables, sino por tcnicas muy flexibles y adap
tables, sujetas a un desarrollo dinmico. Un esquema exitoso
del rea de RH de una organizacin en una poca determinada
puede no tener xito en otra organizacin, o en la misma pero
en otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades
se modifican y el rea de RH debe tener en consideracin el
cambio constante en las organizaciones y sus ambientes. Por
otro lado, el rea de RH no es un fin en s mismo, sino un me
dio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones
mediante las personas, lo que permite condiciones favorables
para que estas ltimas logren sus objetivos individuales.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, el
rea de RH est centralizada, como se muestra en la figura 4.4.
Los departamentos de Recursos Humanos ubicados en cada
fbrica o unidad, aunque se encuentren en puntos distintos,
se subordinan directamente a la direccin de Recursos Huma
nos con autoridad sobre esos departamentos, los cuales son
prestadores de servicios en las fbricas o unidades respectivas.
Esta situacin tiene la ventaja de que proporciona unidad en el
funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplica
cin de las tcnicas en puntos distintos. A pesar de todo, tiene
la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia:
El rea de RH es un rea merdisciplinana comprende con

ceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa or
ganizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera
de seguridad, medicina del trabajo, ingeniera de sistemas, in
formtica, etctera. Los asuntos que se suelen tratar en el rea
de RH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos
del conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de
pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del apren
dizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y
alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, planes
de vida y carrera, diseo de puestos y de la organizacin, sa
tisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales,
mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes,
interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsti
cas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en
el nivel de supervisin, auditora y un sinnmero de asuntos
diversos.
Los asuntos tratados por el rea de RH se refieren a as
pectos tanto internos de la organizacin (enfoque introvertido
del rea de RH) como extemos o ambientales (enfoque extravertido del rea de RH). La figura 4.1 da una idea de las
tcnicas utilizadas en el ambiente interno y extemo de la or
ganizacin.
Algunas tcnicas del rea de RH se aplican directamente
a las personas sujetas a su aplicacin. Otras, como las de la
figura 4.2, se aplican indirectamente, ya sea por medio de los
puestos que desempean o por los planes o programas globa
les o especficos.
Algunas tcnicas del rea de RH apuntan a la obtencin y
suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisio
nes que se toman sobre los datos.
Estudio del mercado de trabajo

Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y prestaciones
Relaciones con los sindicatos
Relaciones con entidades de formacin profesional
Legislacin laboral
Etctera
Anlisis y descripcin de puestos

Valuacin de puestos
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
Plan de vida y carrera
Plan de prestaciones sociales

Poltica salarial
Higiene y seguridad
Etctera
Figura 4.1 Algunas tcnicas del rea de RH y su vinculacin con tos ambientes interno y externo
El carcter situackmal del rea de RH
97
Definir la estrategia del negocio:
Nuevos mercados
Cambios operacionales
Nuevos productos y servicios.
Mejoramiento de la tecnologa.
Mejor servicio al cliente.
La administracin tiene
el control directo.
Realinear la funcin y las prcticas de RH:

*
Servicios de RH.
Sistemas de RH.
Estructura de funciones de RH.
Prcticas deRH. relacionadas con:
a Reclutamiento, seleccin y sucesin,
o Gestin del desempeo.
Recompensas y reconocimiento
Comunicacin.
o Capacitacin y desarrollo de carrea.
Polticas y procedimientos de RH.
Desarrollo de liderazgos.
La administracin tiene el control directo.

Crear nuevos comportamientos
y competencias:
individuales.
Crupales.
Organizacionales.
La administracin no tiene el control
directo, sino slo influencia.
Evaluar y redfinir
Realizacin de las estrategia*

de negocios y logro de resultados:
Crecimiento organizacional.
- Rentabilidad.
Mayor participadnen el mercado.
La administracin no tiene el control
directo, sino slo Influencia.
Figura 4 .2 Tcnicas del rea de RH aplicadas directa o indirectamente a las personas.
adems de la demora en la comunicacin, las decisiones to

madas por el departamento superior se toman a distancia, y
muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas
locales.
En otras organizaciones dispersas geogrficamente, el
rea de RH est descentralizada, como se ve en la figura 4.6.
Los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica o
unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de
Tcnicas del rea de RH

que suministran datos
la unidad, y reciben asesora o consuhoria de la direccin de

Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora
a los departamentos de Recursos Humanos, los cuales reci
ben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades.
Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
adecuacin a la solucin de los problemas locales, asi como
recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la ma
triz, los cuales se ajustan a las necesidades de cada fbrica o
Decisiones basadas en dates
1. Anlisis y descripcin de puestos

Reclutamiento y seleccin
Entrevista
1. Administracin de personal
2. Estudio de tiempos y movimientos
2. Establecimiento de indicadores de
produccin
3. Evaluacin del desempeo

Banco de datos
Entrevista de separacin
Registros de rotacin de personal
Registros de quejas y reclamaciones
3. Promociones, transferencias, readmi

siones y separaciones
4 . Anlisis de puestos
Estudio de mercado de remuneraciones
4. Determinacin de remuneraciones
5. Capacitacin de supervisores
5. Supervisin
Figura 4.3 Tcnicas que proporcionan datos y decisiones del rea de RH basadas en datos.
98
Captulo 4
La administracin de Recursos Mam;
toma decisiones; en este caso se reporta a un departamento

resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se
aprecia en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la alta di
reccin no siempre consideran los aspeaos relacionados con
recursos humanos por carencia de un profesional competente.
Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la di
reccin que desconoce la complejidad de! problema.
En otras organizaciones, el rea de RH es un departamen
to que asesora a la presidencia con servicios de sLaff. En el caso
de la figura 4.9, el departamento de Recursos Humanos (en
et nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organiza
cin: todas las polticas y. procedimientos elaborados y desa
rrollados por el departamento del rea de RH deben avalarse y
comunicarse a la presidencia para aplicarse en la organizacin.
Una vez avalados, los directores respectivos los instrumentan
en las distintas reas.
Nota interesante----------------------------Sistemas administrativos

Figura 4 .4 Los diversos niveles de referencia del rea de RH
En realidad, la ubicacin, el nivel, ia subordinacin o la cantidad

de autoridad y responsabilidad del departamento del rea de
RH dependen no slo dej tipo de racionalidad predominante en
unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad

y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las
necesidades locales.
En algunas organizaciones, el departamento del rea de
RH se sita en el nivel institucional: su posicin en la estruc
tura organizacional corresponde al nivel jerrquico de direc
cin, siendo por lo unto un rea de decisin, como se muestra
en la figura 4.7.
En otras organizaciones, el departamento de Recursos
Humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no
Direccin
industrial
Fbrica
Fabrica
Direccin
comercial
Fabrica
3
la organizacin, sino tambin de diversos factores ya vistos. Las

concepciones sobre la naturaleza de las personas son condicio
nantes tambin importantes del papel del rea de RH en cada
organizacin.
Lo que destaca an ms el carcter multivariado y situacional
del rea de RH es que tanto las organizaciones como las personas
son diferentes. A s como entre las personas existen disimilitudes
individuales, tambin las hay entre las organizaciones, lo que hace
que el rea de RH tenga que conducirse con esas diferencias.
Direccin de
Direccin
financien
Departamento
de Recursos
Humanos de
la fbrica 1
Figura 4.5 Estructura organizacional en la que se centraliza la funcin de RH.
Recursos
Humanos
Departamento
de Recursos
Humanos de
la fbrica 2
Departamento
de Recursos
Humanos de
la fbrica 3
ET rea de RH como responsabilidad delinea y funcin de stoff
Departamento
de Recursos
Humanos de
la fbrica 1
Departamento
de Recursos
Humanos d
la brtca 2
99
Departamento
de Recursos
Humanos de
la fabrica 3
Figura 4.6 Estructura organizacional en la que se descentraliza la funcin de RH.
El rea de RH como
responsabilidad de lnea
y funcin destaff
la responsabilidad bsica del rea de RH en el nivel institucio
nal le corresponde al ejecutivo mximo de la organizacin: al
presidente. Desde un punto de vista ms amplio, el presdeme
es el responsable de toda la organizacin. A l corresponden
las decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organiza
cin, y sobre los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o por divisin, el responsable dd rea de RH es
el ejecutivo de lnea, por ejemplo, el jefe o gerente responsa
ble del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es
responsable de un departamento; as como de lo recursos hu
manos destinados a su rea, cualquiera que sea, de linea o de
asesora, de produccin o de ventas, de finanzas, de personal,
etctera. En suma, toda la organizacin comparte la responsa
bilidad del rea de RH. Tanto el presidente como cada jefe o
gerente deben tener conocim'.er.! :>< esenciales sobre recursos

humanos.
Responsabilidad de lnea y funcin de s ta ff (asesora)

La primera funcin del presidente es hacer que la organizacin
tenga xito en todos los aspectos posibles.Pero cuanto ms gran
de es la organizacin, tanto mayor es el desfase entre las decisio
nes tomadas en la afta direccin y las acciones en cualquiera de
los niveles inferiores. Cuanto ms distante est de las acciones
cotidianas, tanto menor efecto tendr sobre ellas. Sus decisio
nes pueden influir en el futuro pero no en el presente, afectan lo
que suceder pero no lo que est sucediendo. Por tanto, el presi
dente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la
organizacin y sus recursos. Lo mismo ocurre con el rea de RH:
sta es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Esto
significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe
Figura 4.7 Estructura organizacional imple en ia que la funcin de RH se

encuentra *n el nivel institucional.
100
Captulo 4
r& sS cm
I ----------------- 1 --------- ~
Direccin
industrial
Direccin
comercial
Direccin
financiera
----------- 1
Direccin
administrativa
i
Departamento
j de Recursos
Humanos
Figura 4.8 Estructura organizacional simple en donde la funcin de

RH se encuentra en el nivel intermedio.
dentro de su rea de accin. El jefe debe ser el que tome decisio

nes respecto de sus subordinados: el que decida sobre nuevas
contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre eva
luacin del desempeo, sobre mritos, capacitacin, separacin,
disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; el que supervise,
d rdenes, informe y oriente, y el que reciba de sus subordi
nados informacin, solicitudes y aclaraciones. El jefe debe ser
el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes
de la organizacin, y el que recoja las aspiraciones y el sentir de
los subordinados. Adems, el principio de la unidad de mando,
o de la supervisin nica, hace necesario que no se divida la au
toridad de cada jefe. Oe esta manera, cada uno tiene autoridad
de lnea sobre sus subordinados, es decir, facultad para decidir,
actuar y mandar. En consecuencia, tambin tiene la responsabi
lidad de lnea sobre sus subordinados. As, el rea de RH es una
responsabilidad de lnea, es decir, responsabilidad de cada jefe.
Sin embargo, para que las jefaturas acten relativamente
de manera uniforme y coherente en relacin con sus subordina
dos. es necesario un departamento de staff. de asesora y con
sultora que proporcione a las jefaturas la debida orientacin, las
normas y procedimientos para administrar a sus subordinados.
Adems de esa asesora, consejo y consultora, el departamen
to de stoff tambin debe prestar servicios especializados (como
reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de
puestos, etc.) para aportar propuestas y recomendaciones a tas
jefaturas, de modo que puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, el rea de RH es una responsabili

dad de linea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que
el departamento de RH presta a cada jefe). La posicin del
departamento del rea de RH es de staff. ste asesora a travs
del desarrollo de polticas para la solucin de problemas espe
cficos del personal con el suministro de datos que permitan
al jefe de linea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo
de servicios especializados, debidamente solicitados. Con es
tas condiciones, el jefe de linea considerar al especialista en
RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.
Las fricciones entre linea y staff no desaparecern jams, pero
se aminoran cuando ambos consideran la divisin de respon
sabilidades y de fundones un esfuerzo conjunto para el logro

de k) mejor para la organizacin.
El xito de un departamento del rea de RH "depende,
de manera directa, de que los jefes de linea lo consideren una
fuente de ayuda. Asi, la asesora al personal debe buscarse,
jams imponerse El administrador de RH no da rdenes a
los miembros de linea de la organizacin o a sus empleados,
excepto dentro de su propio departamento. Asi, la responsa
bilidad del alcance de determinados resultados por medio de
los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al
administrador de RH.
El rea de RH como proceso

El rea de RH tiene un efecto en las personas y en las organiza
ciones. La maneta de seleccionar a las personas, de reclutarlas
en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir,
desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es
decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en
la organizacin es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional.
Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco:
integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.
El d d o de la gestin de personas se cierra en dnco procesos
bsicos, integracin, organizacin, retencin, desarrollo y con
trol de personasintegrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las
personas son cinco procesos intimamente interrelacionados e
interdependientes. Por su interacdn, todo cambio en uno de
ellos ejerce influencia en los dems, la cual realimentar nue
vas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes
y acomodos en todo el sistema. En una visin sistmica, los
cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema ma
yor, como se ve en la figura 4.11.
La transformacin de los Recursos Humanos

en Constelacin Libra
RLa primera accin de Helena fue ocuparse de su propio departa
mento: revisar y hablar con sus subordinados sobre la estructura
-------
Departamento
de Recursos
Humanos
Direccin
industria)
Direccin
comercial
Direccin
financiera
Direccin
administrativa
Figura 4.9 Estructura organizacional en la que la funcin de RH se

encuentra en en la posicin de stoff.
El rea de RH como procese
organiiaeionat del rea de RH. L a departam entaiizacin funcional
del re co nsista en cinco departamentos: reclutamiento y se

leccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin y prestaciones,
relaciones laborales, e higiene y seguridad. Cada departamento
tena un gerente especializado que no saWanada de ios dems de
partamentos. Helena quiere derribar esas fronteras intimas entre
los departamentos y transformarlos en equipos multifuncionales,
como se muestra en la figura 4.10.
Qu ideas propondra usted a Helena?
Los cinco subsistemas forman un proceso global y din

mico mediante el cual se capta y atrae a las personas, se las in
tegra a sus tareas, retiene en la organizacin, y se les desarrolla
y evala. El proceso global no siempre presenta la secuencia
anterior debido a la ntima interaccin entre los subsistemas y
a que esos cinco subsistemas no estn relacionados entre s de
manera nica y especifica. Son contingentes y situacionales;
varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etcte
OeptD.de ,
rebelones
Laborales
c a p ^ ta d ta y p re * *r*cian
d e s a m a # :, y prestaciones {administracin
' 3 i ' de personal).
Depto- de
Se dedica una pane d e l libro a cada proceso, y

pane
se divide en sbcapitulos que a bordan ios sub proceso*
-*
RH departamentataado funcionali
Centralizado para toda I empresa.
Oepto.de
-sr
Area A de I* empresa
.&.M
'
CAmo es atare
' 4 ' .T :'-
* nndllftinctoiates
Equta. .
mui afunckxiaies
Area Meto empresa
Area Cde la empresa
*. 4-'
Figura 4.10 La nueva organizacin en Constelacin Libra.
101
ra. Son muy variables, y, aunque interdependientes, si uno de

ellos cambia o se desarrolla en una determinada direccin no
significa que los dems lo hagan exactamente en la misma di
reccin y en la misma medida.
La figura 4.13 muestra este aspea o de la gestin de per
sonas: existe un ctmtimium de situaciones intermedias; en el
extremo izquierdo est una situacin de subdesarrollo con un
carcter rudimentario en cada subsistema, y en el derecho, una
situacin de superdesarrollo y complejidad. Con las puntua
ciones del 1 al 10 en la escala se determina la situacin de una
organizacin. Por tanto, la preocupacin bsica ser desplazar
las caractersticas del rea de RH de la izquierda a la derecha,
con la intencin de llegar al grado 10 de la escala; sta ser la
principal tarea de los ejecutivos del i r a de RH en el nuevo
milenio. El nivel del rea con el cambio del milenio ser, sin
lugar a dudas, el extremo derecho d d continuum. Hada all
hay que encaminar los esfuerzos para modificar y modernizar
esta rea.
Cmo era:
0epto.de
reclutamiento
y seleccin
RH
Descentralizada eonaeBmdtorto intenta.
102
Captulo 4
(Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la gestin de Recursos Humanos
Atraccin (o provisin)
' O rganizacin
f e '
wSf -
i'. Retencin
Quines trabajarn en la organizacin
Investigacin del mercado de RH

Reclutamiento de personas
Seleccin de personas
Que harn las personas en la organizacin
Integracin de las personas

Diserto de puestos
Descripcin y anlisis de puestos

Evaluacin del desempeta
Cmo conservar a las personas que trabajan en ta
organizacin
_ . r
Remuneracin y retribuciones
Desarrollo
Cmo preparar y desarrollar a las personas
Capacitacin
DesanoBo afgamzacional
Evaluacin
Cmo saber lo que son y lo que hacen las personas
Banco de datos/ Sistemas de informacin

Controles - Constancia - Productividad Equboo social
2*
Polticas de recursos humanos

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y
cultura organizacionales. Las polticas son reglas establecidas
para gobernar funciones y garantizar su desempefto de acuer
do con los objetivos deseados Constituyen una orientacin
administrativa para evitar que las personas desempeen fun
ciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funcio
nes especficas. De este modo, las polticas son guas para la
accin. Ofrecen respuestas a las situaciones o problemas que
se presentan con cierta frecuencia, y se evita que los subordi
nados acudan innecesariamente a sus supervisores para acla
rar o resolver cada problema.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera
como las organizaciones desean tratar a sus miembros para
alcanzar por medio de ellos ios objetivos organizacionales, al
proporcionar condiciones para el logro de los objetivos indivi
duales. Varan en gran medida de una organizacin a otra.
Cada organizacin desarrolla la poltica de RH ms ade
cuada a su filosofa y sus necesidades. En estricto sentido, una
poltica de recursos humanos debe abarcar los objetivos de la
organizacin respecto de los siguientes aspeaos principales:
Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindfcales
tudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial

de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de
puestos dentro de la organizacin.
c) Cmo incorporar a los nuevos participantes al ambien
te interno de la organizacin con rapidez y eficacia.
2. Polticas de organizacin de recursos humanos'
a) Cmo determinar los requisitos bsicos del personal
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desem

peo de las ureas y obligaciones del universo de
puestos de la organizacin.
b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento
interno de los recursos humanos que consideren la
Procese de
previsin
(o atraccin!
1. Polticas de integracin de recursos humanos:

a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o
fuera de la organizacin), en qu condiciones y cmo

reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento que
prefiere la organizacin para abordar el mercado de
recursos humanos) los recursos humanos necesarios
para la organizacin.
b) Criterios de seleccin de recursos humanos y estn
dares de calidad para la admisin, en cuanto a apti
Figura 4.11 Los cinco subsistemas en te gestin

de personas y su interaccin
Polticas de recursos humanos
Diseto de puestos
A n U k k y descripcin
depuestos
Evaluacin del
desempeo
Remuneracin
Prestaciones
Higiene / Seguridad
Relaciones sindicales
103
Banco da datos
Controles
Sistemas de infor
macin
Figura 4.12 Procesos y subprocesos en el rea de RH.
posicin inicial y el plan de caima, que definan las

posibilidades fuirs dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de calidad y adecuacin de
los recursos humanos por medio de la evaluacin del
desempeo.
3. Polticas de retencin de los recursos humanos:

d) Criterio de reraunendn directa para los participan
tes que tenga en cuenta la valuadn del puesto y los
salarios en el mercado de trabajo.
10
_ 1_
_ l _______ I_________ L_
Operativo
Mic roo Dentado
Estratgico
Visin organizacional
De amplio alcance
Provisin
Macroorientado
de persona*
V egetativo
Molecular
M odelo mecnico
M odelo o rg n ico
Enfasis en la eficiencia
Organizacin
Enfasis en la eficacia
Factores higinicos
de personas
Factores m o trv K n a le s
Perm anente y definitivo
Provisorio y cam bam e
M odelo del hom bre

M odelo de* hom bre com plejo
Retencin de
econm ico
len to * dad
Rigidez
Sujeto a diferencias individuales
Estandarizado y genrico
Casual
Planeado
Aleatorio
Intencional
Proectivo
yin de t a fo plato
Basada en ti consenso
Detam M ode
Reactivo
Vision d e corto plazo
Basado en la imposicin
Evaluacin d*
Teora X
Teora V
Autocontrol y flexibilidad
Control externo y rgido
Sistem a 1
Autoritario-coercltivo
S istem e arg e H u d o n *
da la ewpwaa
Subdesarrotlado
Rudim entario
Conservador
Permanencia. S ta tu q u o
Orientado al interior
introspectivo, cerrado
Visin orientada al
.
pasado
S fcten o4
Participativo
,
_________________ .
S u p erteu n o H a d o
Cniplefri
Visin g e n i a l da la a d rn in ls ta tl n 1" 0^
01
de Rtturtos Humanos
U"
y e r t o a ta o rg anizacin
Visin orientada al futuro
Figura 4.13 Continuum de las situaciones en los subsistemas del trea de RH.
, .
.
104
Captulo 4
w.
>
j. Quin trabajar
en la organizacin
K M
Qu harn las
personas en la
' organizacin
? '
v. c.
Cmo retener a
las personas que
trabajan en la
organizacin
Programa de
, ; Remuneracin
L* Investigacin,
demerwdo -~ f i induccin. ' T * } Prestaciones.
Reclutamiento
U Dseflde^
'sodaie^.-.r 1
t '' t 3 S .< 'S
T p u e s to s ^ ,
- Miotpru V v 4 -
{ Evaluacin dei
I f dejemirtdS'*?'
Cmo preparar y
desarrollar a las
personas dentro
de la organizacin
r - \
" :
Capacitacin.
Cmo saber lo
que hacen las
personas
Sistema de
informacin
r Controles y
| auditorias de
i f personal t
*t
[ Desarrollo ._
organizacional
* > 1 * f s
i i- .
Figura 4.14 Proceso global del rea de RH.
b) Criterios de remuneracin indirecta para los partici

pantes que consideren los programas de prestaciones
sociales ms adecuados a las necesidades en el uni
verso de puestos de la organizacin y contemplen la
posicin de la organizacin frente a las prcticas en el
mercado laboral.
c) Cmo mantener una fuerza de trabajo motivada, con
una moral elevada, participativa y productiva dentro
de un clima organizacional adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambienta
les de higiene y seguridad en tomo al desempeo de
las ureas y obligaciones de puestos de la organiza
cin.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes
del personal.
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos:
a) Criterios de diagnstico y programacin de forma
cin y renovacin constantes de la fuerza de trabajo

para el desempeo de sus labores.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos de
mediano y largo plazo que tengan en cuenta la conti
nua realizacin del potencial humano en posiciones
cada vez ms elevadas en la organizacin
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de ga
rantizar la salud y excelencia organizacionales me
diante la modificacin de ia conducta de los partici
pantes.
5. Polticas de evaluacin de recursos humanos:
a) Cmo mantener un banco de datos capaz de propor
cionar la informacin necesaria para el anlisis cuali
tativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible
en la organizacin.
b) Criterios para la auditora permanente de la aplica
cin y adecuacin de las polticas y los procedimien
tos relacionados con los recursos humanos de la or
ganizacin.
La figura 4.15 da una visin de conjunto de todas estas
poli ticas.
Objetivos dei rea de RH

Los objetivos del rea de RH deben estar fuera de ella. El rea
debe servir a los objetivos del negocio de la organizacin. El
rea de RH consiste en la planeadn, organizacin, desarrollo,
coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover
el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organizacin constituye el medio que permite a las personas
que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El rea
de RH trata de conquistar y de retener a las personas en la
organizacin para que trabajen y den lo mximo de s, con
una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas
grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin
las pequeas e innumerables que frustran e impacientan o que
alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear
permanecer en la organizacin. Sin embargo, cuando se habla
del rea de RH hay ms cosas en juego, como la calidad de
vida que tendrn la organizacin y sus socios y el tipo de so
cios que la organizacin desea cultivar.
Nota interesante---------------------------Polticas y procedimientos

Las polticas establecen e! cdigo de valores ticos de la organiza
cin, por medio de los cuales rige sus relaciones con los emplea
dos. accionistas, consumidores, proveedores, etctera. Con base
en estas polticas se definen los procedimientos por ejecutarse,
los cuales son guas de accin predeterminados para orientar ope
raciones y actividades, y que toman en cuenta los objetivos de
la organizacin. Estos procedimientos son una especie de plan
permanente para orientar a las personas en la realizacin de sus
tareas en la organizacin. En el fondo, sirven para guiar a las per
sonas en la consecucin de estos objetivos. Buscan proporcionar
coherencia a la realizacin de las actividades, adems de garan
tizar un trato equitativo a todos los participani.es y un trato justo
en todas las situaciones.
Funcin del rea de RH
Los objetivos del rea de RH se desprenden de las tre

las de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como
uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de
algn producto (bien de produccin o consumo) o servicio
(actividad especializada). As, junto con los objetivos organiza
cionales, el rea de RH debe considerar tambin los objetivos
personales de sus socios.
Los objetivos principales del rea de RH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas
con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar
los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizaoonales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
De vuelta al caso int^uctorio
ryfisf
La transformacin del rea de RH

en Constelacin Libra
La segunda accin que realiz Helena Gonzlez fue transformar a
los gerentes de departamento en gestores de personas Adems
de los aspectos tcnicos del trabajo, los gerentes se encargarn
tambin de los aspectos humanos. Promover y descentralizar el
rea de RH en toda la organizacin Este proceso de descentraliza
cin procura dar mayor autonoma a los gerentes en la conduccin
de sus equipos Cmo debe Helena transformar poco a poco el
rea de RH en una funcin de stoff?
Dificultades bsicas del rea

de RH
Lo que distingue al rea de RH de otras reas de la organiza
cin es su singular ambiente de operaciones. Administrar re
cursos humanos es diferente a la administracin de cualquier
otro recurso organizacional, pues implica algunos obstculos.
Las dificultades bsicas del rea de RH son:
1. El rea de RH trata con medios, con recursos intermedios

y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad
fundamental consiste en planear, dar servicios especiali
zados, asesorar, recomendar y controlar.
2. El rea de RH trata con esos recursos vivos, extraordi
nariamente complejos, diversos y variables que son las
personas. Estos recursos se importan del ambiente a la or
ganizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad,
de posicin y de valor.
3. Los recursos humanos no se encuentran slo dentro de la
jurisdiccin del rea de RH, sino sobre todo en los diver
105
sos departamentos de la organizacin y bajo la autoridad

de diversos jefes o gerentes, quienes son responsables di
rectos de sus subordinados. El rea de RH es una respon
sabilidad de linea y una funcin de stajf.
4. El rea de RH se preocupa principalmente de la eficiencia
y la eficacia. Sin embargo, lo ms importante es que no
puede controlar los eventos o condiciones que las produ
cen. Esto se debe a que los principales eventos o condicio
nes de sus operaciones son las actividades de las diversas
reas de la organizacin y la conducta heterognea de los
participantes.
5. El rea de RH trabaja en ambientes y condiciones que no
determina y sobre los cuales posee un grado de poder o
de control muy pequeAo. Por ello, est destinada a la de
pendencia, adaptacin y transigencia. Slo con una clara
nocin de la finalidad principal de la organizacin, con
mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo del rea de RH
logra si acaso un razonable dominio sobre los desti
nos de la organizacin.
6 . Los estndares de desempeAo y de calidad de los recursos

humanos son complejos y diversos, y varan de acuerdo
con el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
empleada y el tipo de tarea u obligacin. El control de cali
dad se realiza desde el proceso inicial de seleccin de per
sonal y se extiende a lo largo del desempeo cotidiano.
7. El rea de RH no trata directamente con las fuentes de
ingreso econmico. Por otro lado, existe la idea de que
tener personal implica gastos inevitables. Muchas empre
sas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en
trminos reduccionistas de personal productivo e impro
ductivo, o personal directo e indirecto. La mayora de las
empresas an ubica a sus miembros en trminos de cen
tros de costos y no en trminos de centros de ganancia,
como en realidad se deben considerar.
8 . Uno de los aspectos ms crticos del rea de RH estriba en

la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo. El
rea de RH tiene muchos desafos y riesgos no controla
dos o no controlables, no estandarizados e imprevisibles.
Es un terreno poco firme y con visin nebulosa en el que
se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza
de que se acta correctamente.
El rea de RH no siempre recibe un apoyo significativo
de la alta direccin, el cual se transfiere a otras reas que ad
quieren engaosamente mayor prioridad e importancia. Esto
no siempre resulta favorable para toda la organizacin, pues lo
que es bueno para una jarte de la organizacin no por fuerza
lo es para toda la organizacin.
Funcin del rea de RH

En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de
la innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los merca-
106
Captulo 4
' Investigacin del
investigacin y anlisis del mercado de recursos humanos

dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)
i' mercado de recursos S

j#
Polticas de
' humanos . r
f i v j ** . > 4
>
cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento)

prioridad del reclutamiento interno sobre el extemo
Reclutamiento
criterios de seleccin y estndares de calidad

grado de descentralizacin de las decisiones acerca de la
seleccin de personal
tcnicas de seleccin
planes y mecanismos (centralizados y descentralizados)
de integracin de los nuevos participantes del ambiente
interno de la organizacin
establecimiento de los requisitos bsicos (escolaridad,
experiencia, tareas, obligaciones, responsabilidades y con
diciones de trabajo) para el desempeo exitoso dd puesto
Planeacin y ubicacin
de recursos humanos
determinacin de la cantidad necesaria de recursos huma

nos y su ubicacin en trminos de colocacin en puestos
dentro de la organizacin
Plan de vida y caera
determinacin de la secuencia ptima de carrera, con la

definicin de oportunidades en la organizacin
Evaluacin,
del desempeo :
planes y sistemas para la continua evaluacin de la calidad

y adecuacin de los recursos humanos
'r
valuacin de puestos que busque el equilibrio salarial

interno
investigaciones salariales que busquen el equilibrio salarial
interno
poltica salarial
i.ilf e l
Administracin &p
sueldos y salarios : ;
K- : * * X -S V Z t* -
planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados

a la diversidad de necesidades de los integrantes de la
organizacin
Planes de prest ad o n g s
criterios para la creacin y desarrollo de las condiciones

fsicas ambientales de higiene y de seguridad en tomo a
los puestos
Higiene y seguridad en
criterios legales y normas de procedimiento para las rela

ciones con empleados y sindicatos
Relaciones labrale?;
s5bW'.-
diagnstico y programacin de la preparacin y renovacin

constantes de los recursos humanos para el desempeo de
los puestos
perfeccionamiento de mediano y largo plazos de los
recursos humanos disponibles, con el fin de la realizacin
continua del potencial en las posiciones ms elevadas de
la organizacin
Desarrollo de recursos' '}

humanos . v"^
.*
'.V .U -J
aplicacin de estrategias de cambio planeado con miras a

la salud y excelencia organizacionales
registros y controles para el debido anlisis cualitativo y
cuantitativo de los recursos humanos disponibles
Sistemas
de informacin
Evaluacin de
los recursos humanos
Figura 4.15 Polticas de RH.
medios y vas de informacin adecuados para las decisiones sobre recursos humanos
criterios de evaluacin y de adecuacin permanentes de las
polticas y procedimientos de recursos humanos
Conceptos clave
107
dos, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por

la gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los
cambios demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan
rpidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las or
ganizaciones necesitan ser rpidas, eficaces en costos y, sobre
todo, expeditas, como se muestra en la figura 4.16. Por tanto,
las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, ha
bilidades, competencias y, sobre todo, personas que renan
estas nuevas caractersticas.
Todo esto requiere nuevas prcticas administrativas y
de paso una continua redefinicin y realimentacin de
esas prcticas, as como polticas de RH para crear nuevos
comportamientos y competencias en los colaboradores.
De este modo, el papel del rea de RH deja de jer la sim
ple conservacin del statu quo para transformarse poco a poco
en un rea capaz de crear organizaciones mejores, m is rpi
das, proactivas y competitivas.
cin que la organizacin desee adoptar puede basarse en la

teora X o en la Y. Otra manera de ver los estilos administra
tivos es el anlisis de los sistemas de administracin: un continuum del sistema 1 (autoritario y rgido) al sistema 4 (participativo y grupal). De aqu se deduce el carcter multivariado
del rea de RH, pero sobre todo su naturaleza situacional. Ade
ms, el rea de RH es una responsabilidad de lnea (de cada
jefatura) y una funcin de stajf. En realidad, el rea de RH pue
de visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco
subsistemas mterciependientes: el de provisin (o atraccin),
el de organizacin, el de retencin, el de desarrollo y, por l
tima, el de evaluacin de los recursos humanos. Las polticas
de recursos humanos por lo general se basan en cmo cuidar
cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funcin
de sus objetivos y de su influencia en las distintas reas de la
organizacin, las dificultades que enfrenta el rea de RH son
enormes.
Resumen
Conceptos dave
Para operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales,

financieros, humanos, de mercadotecnia y administrativos,
cada uno a cargo de una especialidad de la administracin.
Sin embargo, la administracin de los Recursos Humanos
defiende de factores complejos, como el estilo de administra
Administracin de Recursos Humanos (rea de RH)

Centralizacin
Competencias esenciales
Descentralizacin
y
Estilos de administracin
Explosin de ia innovaettn tecnolgica:
-
|
V I n argurixadom
datan m r
Mayor cantidad de invenciones y patente*.

Nuevos sitios cnados de manera dinmica a t o
web. .
'
; V ' .
Nuevas computadoras persnate^ , ,
>-
N u evas em oresas to o h ia fc-ted i
i Cambios rpidos, turbutandaseincartldumbie: h

... * * ' '
' -v
Ms opciones para el
Rpidas, giles.
'
Organizaciones
planas.
Oovmizlng.
Cultura de cafldad.
Wf<-
-i*-*
'-K~.
*%*
Cambiosdemogrficos;
4
, :/5
Jt
>*V
Mayor diversidad : v *
I V Fam itconm s personas qoe
ftigmentadfln de tos ,;'

mercados. };
'* 5
r.
V V
Mayor incerttdumbre para
Figura 4.16 Cambios que imponen desafios a las organizaciones.
Adaptado de DESSLER. GARY. Human R aourte Management, Upper

Saddle Rivcr, Prentice-HaB, 2000, p. 14.
;
' Descentralizacin.
, Orientadas al capital
tawttno. V * '* '
*. Sin fronteras.
1 Aum#nte de b m n td e
____ ____ _ _____
Cambios en los hbitos de vida y consumo. ,

Cambios n tas actitudes y comportamientos
* Delegacin de autoridad (tm pQverinaX).
108
Captulo 4
Definir la estrategia del negocio:
Nuevos mercados.
Cambios operacionales.
Nuevos productos y servicios.
Mejora de la tecnologa,
Mejor servido al diente.
X'/
Reordenar la funcin y las polticas de RH:
t*
i-.. V
La administracin tiene #
control directo.
*
Servicios de RH.
Sistemas de RH. |
*
Estructura de funciones deRH. w
Prcticas deRH relacionadas con: s
Crear nuevos comportamientos

y competencia;
C rn ^ "*'
Realizacin de tas estrategias
Organizacionales.
negocio y logra d resultado*
La administracin no tiene control

directo, slo cierta influencia.
Evaluar y redefinlr. 1
Mayor participacin en el mercado.
________________ .
La administracin no tiene control

d&ecto, slo cierta influencia.
Figura 4.17 Componentes bsicos de la estrategia de rea de RH.J
Funcin de staff
Responsabilidad de linea
Sistemas de administracin
Teora X
Teora Y
Preguntas de anlisis
1. Explique los diferentes recursos organizacionales en su
administracin.
2. Compare las teoras X y Y.
3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su reper
cusin en el rea de RH.
4. Por qu se habla del carcter multivariado del rea de
RH? Explique.
5. Por qu se habla del carcter situacional del rea de
RH? Explique.
6 . Explique por qu el rea de RH es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff.
7. Concepte el rea de RH como proceso compuesto de
varios subsistemas.
8 . Explique cada subsistema del rea de RH y su conteni
do.
i 2 Adaptado de DESSLER. Gary, Op. dt., p. 22.
9. Explique las polticas de recursos humanos.

10. Cules son los principales objetivos del rea de RH?
11. Cules son las dificultades inherentes al rea de RH?
Ejercicio 4
Raimundo Correia. director presidente de Metalrgica Santa
Rita, S A (Mesarisa), dedic gran parte del ao a establecer y
definir las bases para una poltica general de la empresa, as
como los detalles de las principales polticas especficas (po
lticas de ventas, de precios, de produccin, de inversiones,
financiera, de almacn, etctera). En lo referente a la poltica
de recursos humanos, el director presidente solicit la aseso
ra del gerente de Recursos Humanos. Alberto Oliveira. Rai
mundo se enter de que, de todos los recursos d t la empresa
(recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y de mercadotec
nia), los nicos administrados en el nivel general y no en el de
la direccin eran los recursos humanos. Raimundo se enter
tambin de que la administracin de los Recursos Humanos
no era exclusiva de la gerencia de Recursos Humanos, sino
una responsabilidad de linea y una funcin de stoff. Se enter
adems de que, en la fbrica, a los obreros no calificados se les
trataba con un sistema autoritario y rgido (sistema 1). A los
obreros calificados, los tcnicos especializados y los trabajado
res eventuales con contratos mensuales se les trataba con un
sistema autoritario y benevolente (sistema 2). En las oficinas
Casa final
IOS
La competencia rganzacSoal C6 Kodak

! conupto fundamental de ia planeacMn de RH en Eastman Kodak
Paso 2. Definir un conjunto de p cticas de RH
25 ia "coi npetitividad urginizacicriai', es decir, la capacidad de actuar
para esda competencia
y cambiar para obtener una ventaja competitiva. Mediante un proce
Despus de reconocerlas competencias, os gerentes de Kodak deben
sa de ciiatrc etaaaft !a epnpresa desarrllalaestrategia da RH que'
identificar cmo pueden emplearte ias prcticas de RH (integracin,
sostfene so estrategia organizacional. a a b e n
atraccin, capacitacin, evaluacin y recompensas) para habilitar su

d e n g ll , Los equipos de gerentes de lnea y de profesionales de
Paso 1.- efnlf las competencias offanlzarionaes

generales
los ejecutivos de Knea y tos gerentes d i Recursos Humanos de' rna
.iera conjunta definen las competencias organizacionales reouerl
das para aplicar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecutivos
piensan que la competencia organizacional es una funcin de nueve:
competencias especificas, que son:
'
1. Responsabilidad ayudar a los Individuos, equipos y departamen
tos a responsabilizarse de su labor, y
V'S
..
2. atentacin paro codo accin: reducir el ciclo de todas tas actM-'
dades
'
i
':
3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera de

efectuare) trabajo y generar deas'nuevas. ...
P>1se reno para construir una matriz de prcticas y competen

cias de R ltlo s gerentes discuten y debaten cules son las prcticas
adecuadas eintentafl Integrar y consolidar estas prcticas entre las
competencias.
Pasol Integrar las competencias
fin de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran
* eliminar redundancias, definir prioridades entre las prcticas de RH y
desarrollar programas basados en los criterios siguientes:
t- Efectos.
,V '
2. Viabilidad*
Sinergia con las creendas bsicas.
4. 'Acoplamiento* con el diente.'
Costo/valor del beneficio.
4 Centrarse en t dienteabordar todo desde el punto de vista deT

- 6 , Riesgos.
: '
diente (internoy externo).
.. . ' l ''
* :
> 7* Mensurabilidad.
' 5t- OverskJad- valorar las diferencias y atentar las nuevas formas de
8. Recursos necesarios.
trabtacn k>$ dems
;
^ .
Paso 4, OIsaflar los planes de ejecucin
s; Detegadndnutoridod (empnwerment): apoyar las decisiones en

y y ios niveles adecuados por tos empleados con autonomay compe tsnda,
:
S '' > ,v'
Losplanes de accin estn diseados para establecer programas, re

sultados, funciones y responsabilidades de los gerentes de linea v de
- 3 H .A continuacin se define una estrategia de ejecucin integrada,
muy parecida a los indicadores de eficacia. El proceso requiere que los
gerentes de lnea y ios especialistas de RH colaboren en la planeaon
7. Ciobfzocrr. examin3r lneas de productos, proveedores y con

sumidores en un contexto global.
8 !riiemcfip rconotercimc trabajan Juntas la', piezas de la w |a -cscifln, '
x. '
? . .
. r
, de RH.
9 Udccuzg: garantizar q je Iu empleados cor, un desempeAo iu-

peiior ocupen psidones da%e.
- f
Ou sugerencias dara, usted para mejorar la estrategia de RH

da lodakj?
principales de !a empresa donde estn las reas adminis
cas de RH, era imprescindible establecer pnmero los objetivos
trativa, financiera y comercial , los empleados operaban con
de la empresa por medio de sus recursos humanos Pngase
un sisiema ntidamente consultivo (sistema 3). El personal de
en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos del
ventas y el de procesamiento de datos, as( como los gerentes
rea de RH en Mesarisa, y, en funcin de esos objetivos, trace
de departamento, reciban un trato de sistema participativo
las lneas generales de una poltica de RH para toda la organi
grupal i sistema 4) muy liberal.
zacin. Presente adems un organigrama del departamento de
Con todas estas caractersticas, Alberto Oliveira trat de

demostrar al director presidente que, para establecer las polti
> SM1TH, BR1AN I . BOROSKI. JOHN W y DAV1S. GEORGE E 'Hum an

resourcc planning , fiunian Rrxouru Mc.na$emtni, pnmavera/verano de
1992, 31, nm . 1/2, pp 81-83
RH adecuado para la aplicacin de esa poltica

Gestion de La Organización

Caricato da

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El sistema de

Lo que veri en esta parte

El sistema de administracin de Recursos Humanos

La administracin constituye la manera de lograr que las cosas

en algunos casos, archivado en sistem as de informacin adminis

y servicios muy competitivos En otras palabras, saben invertir y

trados mediante reportes, perfil de productos o servicios, diagra

Alcance de los objetivos.

medio de las personas!

Bsicamente, la tarea de la administracin es integrar y

Los recursos organizacionales

Durante la era industrial predomin el concepto de que

Recursos fsicos y materiales

Organijarion and UaHill, 1970, p. 6.

Sysiem Approach, N u eva York, M cG raw

Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entra

Los recursos organizacionales

la organizacin en lenguaje financiero, en trminos de utili

organizacin. Adems, las personas son muy distintas entre

Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la

Constituyen los medios por los cuales la organizacin localiza,

El sistema de administracin de Recursos Humanos

Flfur II.] Recursos organizacionales y especialidades administrativas.

tambin recursos comerciales, como denominacin restrictiva

Cada recurso se administra por un subsistema especifico

Comprenden todos los medios con los cuales se planean, or

Figura 11.3 Especialidades de la administracin y recursos pertinentes.

Los recursos organizacionales

Figura 11.4 Los recursos y S) aminfstrattt

recursos inermes e nenes. Adems, constituyen los recursos

personas no e s tarea exclusiva del profWInral de RH, Sino una

Cul es el valor en el mercado de una

El sistem a de adm inistracin de Recursos H u m a n o s

a lo largo del tiempo no le agregarla valor, ni siquiera alterara

Los activos organizacionales son tangibles o intangibles:2

por hallar indicadores para sus activos intangibles, como el capi

1 CHIAVENATO. IDALBERTO y SAPIRO . A R A O

Piancjam enio eslra lgi-

co: da m im ad o ao resultado. Rio de Janeiro, EUcvicr/Cam pui, 2004

Los recursos organizacionales

Las capacidades pueden estar en los individuos, en los

Nota interesante----------------------------Activos intangibles

tectura organizacional necesita proporcionar coherencia en

deben crearse y formarse para la continaidad del xito de la em

Cmo reunir a los portadores de competencias

es una. y si pretende privilegiar las competencias esenciales, otra

En Canon, los portadores de competencias esenciales en ptica

estn distribuidos por todos los negocios (cmaras, copiadoras y '

(Cunto tiempo puede preservar la competitividad de su ne

ci una oportunidad en impresoras digitales lser, permiti a los

gocio si no desarrolla esa competencia esencial especfica?

gerentes de las UEN buscar a personas talentosas en otras DEN y

En qu medida es fundamental esacom petencia esencial para

los beneficios que percibe el cliente?

que se identifica una nueva competencia. La arquitectura organi

Qu futuras oportunidades perderla la empresa si dejara esa

zacional de la empresa es fluida y maleable. Los gerentes se re

nen para identificar las competencias de la prxima generacin,

Prahalad y Harnel" creadores del concepto de compe

que hacer. Esto genera un sentido de intercambio equitativo. Los

porafo, op. cit., en M ontgom ery, Cynthia A . y Poner, Mtchae! (eds.).

El sistema de administracin de Recursos Humanos

manera ms segura de triunfar en la competencia global an