Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Juego de la cerveza
Nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores de nuestra historia tena las mejores intenciones
posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar castigos. Hubo crisis
inherente a la estructura del sistema.
Los ciclos de ascenso y descenso son recurrentes en diversas empresas de servicios.
La realidad de los sistemas de produccin-distribucin a menudo es peor que el juego de la cerveza.
La estructura que causaba oscilaciones violentas en los pedidos e inventarios involucraba la cadena de
suministro en etapas mltiples y las demoras entre las diversas etapas, la informacin limitada de que
se dispona en cada etapa del sistema, y las metas, costes, percepciones y temores que influan sobre
los pedidos de cerveza.
El juego de la cerveza nos brinda un laboratorio para explorar la influencia de la estructura sobre la
conducta. Cada jugador tom una sola decisin por semana: cuanta cerveza pedir.
De esta manera cada posicin atraviesa un ciclo inventario-acumulacin: primero el inventario es
insuficiente y luego es excesivo.
Lecciones del juego de la cerveza
1. La estructura influye sobre la conducta: Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden
a producir resultados cualitativamente similares. Los sistemas causan sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas ni errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil: En los sistemas humanos, la estructura incluye el
modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones,
metas, reglas y normas en actos.
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: La gente
goza de influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora
cmo esas decisiones afectan a los dems. Los jugadores del juego de la cerveza tienen la capacidad
de eliminar las inestabilidades extremas pero no lo consiguen porque no entienden cmo crean esa
inestabilidad.
La estructura influye sobre la conducta: Debemos buscar ms all de los errores individuales o la
mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos examinar las estructuras que
modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
El trmino estructura, tal como se usa aqu, no alude a la estructura lgica de un argumento
cuidadosamente desarrollado ni a la estructura informativa del grfico de una organizacin.
Redefiniendo el margen de influencia: como mejorar nuestro desempeo en el juego de la
cerveza
Para abordar las posibilidades de mejoramiento, pensemos en los resultados que obtendramos si cada
jugador no hiciera nada para corregir su inventario o acumulacin de pedidos. Siguiendo la estrategia
de la no estrategia, cada jugador hara pedidos similares a los pedidos que recibe. Esta es la poltica
ms sencilla posible. Si uno recibe nuevos pedidos para cuatro cajas de cerveza, realiza pedidos por
cuatro. Si uno recibe pedidos por ocho, realiza pedidos por ocho.
Para mejorar el desempeo los jugadores deben redefinir su esfera de influencia. Como jugadores en
cualquier posicin, nuestra influencia supera los lmites de cualquiera de esas posiciones. No se trata
de efectuar pedidos que se elevan al ter y regresan con forma de cerveza; esos pedidos influyen
sobre la conducta del proveedor y pueden influir sobre la conducta de otros proveedores. Nuestro xito
no depende slo de nuestros pedidos, sino de los actos de todos los dems integrantes del sistema.
Dos claves para los jugadores: 1) Tener en cuenta la cerveza que se pidi pero que a causa de la
demora, no ha llegado an. 2) No ser presa del pnico, lo peor que se puede hacer es pedir ms
cerveza.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
- Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven cmo ellos afectan las
dems posiciones.
En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de
las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en el enemigo.
- Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos, empeoran las cosas
- No aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos
acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos
problemas que ellos atribuyen a otros.
- A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con
mayor claridad su poder para modificar esa conducta, para adoptar polticas de pedidos que
funcionen dentro del sistema ms amplio.
Los MACRO procesos en la gestin logstica
Gestin de compras y abastecimientos: adquisicin, reposicin y administracin y entrega de
materiales e insumos indispensables para el adecuado desempeo de la organizacin.
a) Sistema integral de compras

Las compras se constituyen en la primera funcin de la cadena de suministro, porque el

inicio de este proceso depende de las necesidades de materias primas y materiales de
empaque identificado para los procesos productivos.
Objetivo de compras (Objetivo de la gestin de abastecimiento)
- Satisfacer clientes internos y externos, entregndoles oportunamente productos y servicios
solicitados, a precios competentes y con los niveles de calidad requeridos.
- Mantener continuo el abastecimiento de bienes y servicios
- Conservar ptimos niveles de inventarios (equilibrio entre el nivel de servicio ofrecido a los
clientes, ndice de agotados y la inversin en stocks)
- Desarrollar acuerdos con proveedores a largo plazo (optimicen relaciones comerciales entre
las partes)
- Garantizar el mejor precio de compra del mercado. Bajos costos acordes con calidad y
servicio.
Se lograran siempre que se integren los dems procesos de la cadena de
abastecimiento.

Cmo agrega valor el rea de compras dentro de la empresa?

- Mejoramiento de las cadenas de abastecimiento para generar y aumentar la productividad
de todos los integrantes
- I&D , encuentra mejores opciones que satisfagan las necesidades de los clientes a menores
costos
- Mejoramiento de los servicios externos (servicios pblicos, transporte, etc)
- Centralizar la responsabilidad del resultado de la gestin de compras
b) Compras como funcin Logstica
- Acta como agente integrador entre clientes y proveedores; formando as parte del
concepto de cadena de abastecimiento.
- Principales fuentes de compra: Revisin de requerimientos, Seleccin de proveedores,
Ubicacin de rdenes, Programacin de entregas, Seguimiento de rdenes de compra,
Gestin de quejas del cliente, Manejo de decisiones (hacer o comprar), Realizacin de
anlisis y predicciones de tendencias de mercado y pronstico de ventas.
Enfoque tradicional- Enfoque de Logstica
- Orden perfecta: Factores de eficiencia y buenas prcticas que se deben tener en cuenta al
momento de gestionar el aprovisionamiento de una compaa.
Calculada con el EOQ correcto, Comunicada automticamente al proveedor, Tiene el
producto disponible, Est en el tiempo exigido, Tiene todas las condiciones de calidad
requeridas
c) Seleccin, evaluacin y certificacin de proveedores
1) Seleccin de proveedores: genera y mantiene la competitividad de la misma. Existen 4
elementos que enmarcan la visin estratgica del anlisis y seleccin de proveedores:
Identificacin, asesora y racionalizacin de la base de proveedores: Definicin de
necesidades de la compaa, Elaboracin del perfil de proveedores requeridos,
Identificacin de proveedores potenciales.
Desarrollo integral y proactivo: Compartir info. Con proveedores, promover relaciones
abiertas, ciclos sistemticos de mejoramiento, involucramiento temprano del proveedor.
Alineacin de los objetivos en la CDS: Visin y misin del proveedor, acceso a la
organizacin del proveedor, habilidad para crecer.
Alta velocidad de respuesta: Interaccin multifuncional con el proveedor, mejoramiento
continuo y sistemtico.
Criterios para la seleccin de proveedores: Oportunidad en la entrega de productos,
Lugar de entrega, Credibilidad en el mercado, Garanta, Flexibilidad para cumplir con
adelantos, atrasos y cancelaciones, Tecnologa para procesar pedidos, Conocimiento
del negocio
2) Evaluacin y certificacin de proveedores: El propsito es agilizar los procesos en la
CDS, hacindolos ms eficientes para cada una de las partes con miras a la satisfaccin de
consumidores finales.
- Objetivos de la evaluacin de proveedores:
Convertir los proveedores menos competitivos en suplidores estratgicos de alta
calificacin, Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores,
Mejorar el suministro de la compaa, Crear relaciones clidas y fuertes, Certificar
procesos y desempeo de proveedores
- Criterios para evaluar y certificar proveedores:
Sistemas de calidad: Calidad en sus procesos, estrategias y procedimientos de
aseguramiento de la calidad; procesos de capacitacin y entrenamiento, etc.

 Fabricacin: Programas de mantenimiento preventivo; planificacin y programacin de

la produccin; ambientes adecuados de trabajo; sistema de indicadores para la
productividad en planta
Medio ambiente: Cumplimiento de normas medioambientales; control de manejo de
residuos slidos y lquidos, emisiones del aire, etc
Aspectos comerciales: Nivel y calidad del servicio al cliente, competitividad en precios,
investigacin y desarrollo de nuevos productos; alternativas de negociacin.
Aspectos logsticos: Cumplimiento en las entregas; polticas de devoluciones y
atencin de reclamos; manejo correcto de documentacin , etc
Compromiso de la alta gerencia con el procesos de compras y venta
Estabilidad del proveedor
Condiciones laborales de los empleados del proveedor
d) Sistemas de reabastecimiento de mercancas
- Modelo de lote ptimo econmico (EOQ) - Clculo: EOQ= (2*F*S)/CP ^1/2
- Cubre la demanda esperada por la compaa, costos de gestiones de rdenes de compra y
los costos del inventario, no puede cubrir las fluctuaciones presentes en las variables de la
demanda y de los tiempos de entrega.
- Por la poca flexibilidad para manejar las variables en tiempos de entrega, se obliga a
disponer de inventarios de seguridad muy alejados de los requeridos
- Existe sobrecostos e ineficiencia en la operacin comercial y logstica cuando existe
inexactitud y sobre-stock.
Sistemas de revisin peridica
- Los inventarios no se revisan en forma continua, se hacen en intervalos fijos y
predeterminados. Los stocks de reabastecimiento varan
- Se utiliza cuando existen demandas reducidas de muchos artculos y resulta conveniente
unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido; con el fin de aminorar costos de
lanzamiento o para obtener descuentos por volumen.
- Nivel objetivo= demanda durante el lead time+ demanda durante el perodo de revisin +
stock de seguridad
Modelo de reaprovisionamiento continuo (revisin perpetua)
- Aquel en que se mantiene un registro perpetuo de los inventarios. Los registros se revisan
de forma continua. Este sistema se basa en reordenar las cantidades necesarias, una vez se
llegue al punto de reorden-> el cual est afectado por la demanda del consumo, tiempo de
adelante.
Punto de reorden= plazo de tiempo en semanas x consumo semanal
- Inventario de seguridad: cantidad de existencias disponibles para cubrir variaciones
elevadas de la demanda.
Sugerido de compras
- Diseado en funcin de las fluctuaciones existentes en las variables de la demanda y de los
tiempos de entrega; as como de los niveles de servicio ofrecidos por la compaa a sus
clientes.
- Tiene 5 componentes principales:
Clculo del stock requerido: Representa el requerimiento de inventario para cubrir la
demanda de productos durante el tiempo que emplea el proveedor para hacer la entrega
fsica de las mercancas, despus de la orden de compra lanzada.
Niveles y factores de servicio: variable que impacta directamente los ndices de
inventarios que debe sostener una compaa, con el propsito de no acumular ventas
perdidas en cada segmento de clientes.
Clculo de la desviacin estndar: Medida estadstica que permite identificar la
fluctuacin tanto de la demanda como de los tiempos de entrega.
Clculo del stock de seguridad: Implica unos costos de mantenimiento de inventario ms
elevados y mayores costos de almacenamiento.
Variables adicionales: unidades en trnsito, unidades en pedido, unidades
comprometidas y unidades para feria.
JIT: Produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible, usando un mnimo
de recursos y eliminando el desperdicio en el proceso de manufactura. Herramienta de
inventarios cuya meta es eliminar todo desperdicio.
- Beneficios: reducciones en todas las formas de stocks (compras, sub-ensambles, trabajos en
proceso, bienes terminados)
- 5 variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva:
Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo valor unitario ,
fabricndolos con sistemas de produccin altamente productivos

 Calidad: diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos

Servicio: asegurando compromisos de entrega de los bienes, tanto en cantidad como en
fecha y precio
Flexibilidad: Capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda; a los cambios en el
mercado y en la tecnologa
Innovacin: Desarrollando nuevos artculos, nuevas tecnologas de manufactura, nuevos
sistemas de gestin.
e) Compras globales y corporativas: Se usan para poseer actividades de innovacin que integren
conocimientos distintivos de todo el mundo y desarrollar compras consolidadas de productos
similares de sus empresas y por economas de escala obtener descuentos financieros
relevantes y realizar una sola operacin logstica que reduzca los costos por consolidar carga en
la importancia de la mercanca.
Beneficios
Requerimiento para
Alianzas estratgicas con
proveedores y
proveedores
contratistas
Visin
integral, Exigencias y estndares Existen otros proveedores en el
Economas de escala
Certificaciones
(iso- mercado ms accesibles a travs de
Estandarizacin,
bpm-haccp)
e-commerce?
Benchmarking
Evaluacin
del Est el equipo de suministros
industrial
desempeo
suficientemente
preparado
para
manejar outsourcing?
- Problemtica cultural y organizacional: En las distintas situaciones que puede afrontar
la organizacin, a la hora de reacomodar responsabilidades en cada compaa o sucursal
que se integra a un proceso de compras corporativas; as como las estrategias
recomendadas a seguir
Cultura previa
Estrategias de cambio
Fuerte sentido de pertenencia a una divisin
Negociaciones con sindicatos.
Sensibilizacin del concepto Una sola
empresa
Administracin y costo de la funcin de Centralizacin de funciones
compras en la divisin
Acuerdos de transicin de responsabilidades
Prcticas y procesos diferentes
Estandarizacin de procesos
Revisor de normas y procedimientos
Contacto directo con el usuario
Generacin de negocios corporativos
Ahorros por economas de escala
Permanente informacin de logros
- Abastecimientos estratgicos: Proceso sistemtico de identificacin y desarrollo de
relaciones comerciales que puedan ser estrategias a largo plazo
Pasos para lograrlo:
Centralizacin de compras creando ventajas de economas de escala
Uso de internet en el proceso
Integracin de departamentos de ventas y compras
Colaboracin e integracin con proveedores
Clasificacin del portafolio de productos, materias primas y materiales (modelo
Krajlic)
1) Productos- servicios multiplicadores: alto impacto en el resultado mientras existan
muchos proveedores
2) Productos- servicios rutinarios: bajo impacto en el resultado mientras hayan muchos
proveedores
3) Productos-servicios crticos: Bajo impacto en el resultado mientras existan pocos
proveedores
4) Productos- servicios estratgicos: Tienen un alto impacto en el resultado mientras
hayan pocos proveedores
Factores de xito: Estrategias diferenciadas por tipo de produccin, colaboracin interna
y externa, propia, tercerizada, estructura organizacional y funcional flexible.
f) Sistematizacin de compras
- Aspectos fundamentales:
Direccionamiento: donde debe definirse la estrategia de compras de la organizacin
Gestin: bsqueda de mercados/proveedores, gestin y desarrollo de suplidores y
operaciones da a da
Apoyo: herramientas e informacin para la toma de decisiones

Ventajas: Reduce el tiempo de entrega, Reduce MO en el proceso, Garantiza exactitud y

precisin en la informacin.
Cadenas de suministros virtuales: Creacin de cadenas de suministros especializados y
temporales utilizando la tecnologa y la virtualidad.