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Liderazgo
y trabajo en equipo
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8.
9.

Qu es el liderazgo
El liderazgo moderno
Teoras
Caractersticas que definen a los lderes efectivos
Que es trabajo en equipo
Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo
Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna
La asistente ejecutiva como articuladora de equipos de trabajo
Bibliografa

UNIDAD I: QUE ES EL LIDERAZGO

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos.
EL LIDER NACE O SE HACE?
Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de un proceso continuo de
aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad que
tienen las personas de un lder para poder expresar sus necesidades a travs de
ste.
Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que plantea que la persona no
necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un
buen mtodo para analizar la situacin, en la cual, se va a desenvolver.
De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el lder nace, pero para ejercer ese
liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje,
siendo el carisma con la que nace el lder.
Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele
confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos
ltimos a continuacin:
AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.
En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas,
hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos;
entonces, sto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si
producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e
incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir.
Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante
dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un
ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que
stos deban obedecerle.
PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga
un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de
obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia,
logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente.
Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa X,
tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido,
en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me
ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de
vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por
tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y
preferencias de distinta ndole, es decir, poder.
De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad
a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres
de stos.

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Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora
al jefe de una institucin como su lder, tomando en cuenta, que de igual forma existe
una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un lder en s. En
consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambin,
estilos de direccin.
TIPOS DE LIDERAZGO:
AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda.
PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de
sus decisiones.
CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a
modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas.
PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita
sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos
parmetros.
Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de
vista ms global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista,
debe haber antes que todo una empresa donde desempearse como tal. Por cuya razn
definiremos tal concepto.
EMPRESA
Es un conjunto de recursos (humanos, financieros, tecnolgicos y materiales)
que van en busca del logro de objetivos comunes.
Sin duda, la empresa implica un ciclo de vida que requiere ser bien manejado
para su continuidad.
Nunca debe olvidarse la existencia del feed-back o
retroalimentacin positiva en dicho proceso.
ESQUEMA N1
FABRICA DE TEXTIL
ENTRADA
RECURSOS:
OBREROS
MAQUINAS
DE COSER
DINERO
INVERTIDO
HILO,
TELAS,
ETC.

PROCESO
TRANSFORMACION:
FABRICACION DE
BUZOS, FALDAS,
CAMISAS,
PANTALONES,
ETC.

SALIDA
VENTA:
ROPA.

QQ QUIENES COMPRARON ROPA DE ESTA FABRICA, ESTAN CONFORMES CON LOS PRODUCTOS FINALES, POR TANTO, VOLVERAN A
COMPRAR.

RETROALIMENTACION
En todo sto, lo necesario es contar con una adecuada administracin, no slo
por parte del jefe sino asumirlo como un trabajo de equipo.
La administracin engloba cuatro funciones bsicas:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control

ESQUEMA N2

PLANIFICACION

CONTROL

QUE HACER

COMO LO ESTOY HACIENDO

ORGANIZACION

COMO HACERLO

DIRECCION

QUE CAMINO SEGUIR

PLANIFICACION:
Para que una empresa logre sus objetivos finales, lo primero es orientarse hacia
ellos. En otras palabras, el jefe debe delimitar cules sern las vas de accin: qu
recursos se utilizarn, en qu cantidad, en qu tiempo se irn cumpliendo las
actividades, es decir, todo lo que implica qu hacer.
Existen diversas herramientas tiles al momento de planificar y sto va a
depender del tipo de liderazgo que haya asumido el jefe, o sea, si l ha optado por un
estilo participativo, algunas de estas tcnicas son:
DIAGRAMAS DE AFINIDAD: Persiguen la generacin de muchas ideas que resulten
afines y las que debern desarrollarse a travs del consenso.
La metodologa
empleada es el Brainstorming, que significa lluvia, torbellino o promocin de ideas,
mtodo que puede aplicarse tanto a las causas como a las soluciones.
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO:
Tambin denominado diagrama de
pescado, dado que su estructura es similar a la de un esqueleto de pescado y fue
diseado por el Dr. Kaduru Ishikawa. Para hacerlo se identifican o sugieren las
causas probables mediante la aplicacin del Brainstorming, detallando desde las
aparentemente principales o ms relevantes a las menos principales.
BENCHMARKING: Esta palabra proviene del ingls bench mark que significa marca
o punto de referencia, o sea, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho
por nosotros y por los dems.
Conforme a los estilos de liderazgo, ya pudimos ver que no slo existe un tipo
participativo y por ello existen otras herramientas basadas principalmente en las
estadsticas. Algunas de ellas son:
GRAFICOS DE CONTROL: Se los utiliza para conocer el nivel de variaciones en un
corto plazo y luego, a partir de ello, evaluar las producidas en un lapso ms extenso.
Se utilizan expresiones estadsticas como los lmites de control superior e inferior.
HISTOGRAMAS: Su objetivo es poder determinar los distintos desvos a partir, de
los cuales, se considere el mejoramiento del proceso. Se representa mediante un
grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia implicada.
DIAGRAMAS DE DISPERSION: Es un instrumento que permite analizar las posibles
correlaciones entre variables, lo que no significa que determine cul es la variable

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causante de otra, pero s facilita precisar si en verdad existe una relacin y cun
fuerte o dbil es. El mencionado diagrama, parte de la concepcin de que todo
proceso complejo y extenso tiene mayor posibilidad de errores.
Tambin se da el caso de mtodos financieros, pues con ellos es posible
proyectarse hacia lo que nos espera y as planificar:
FLUJO DE CAJA: Nos permite registrar todos aquellos ingresos y egresos,
reflejndolos en los diferentes perodos de operacin luego de realizar una inversin
inicial, para finalmente visualizar si hemos tenido prdidas o ganancias.
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS: Dentro de los cuales, tenemos a los
ndices de: liquidez, apalancamiento o endeudamiento, rentabilidad y cobertura, que
nos indican cualitativa y cuantitativamente la situacin positiva o negativa en
trminos financieros en que se encuentra nuestra empresa.
Adems, existen herramientas empleadas bajo cualquier tipo de liderazgo, como
son:
CARTA GANTT: Tcnica que permite a travs de un esquema, sealar cules
sern las actividades a realizar e indicar cundo se darn a inicio y trmino.
DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA: Permite sealar los caminos a seguir
en los distintos procesos de una empresa.
ORGANIZACIN:
Cada grupo humano para lograr sus objetivos, debe estructurarse, debe definir
qu tareas le corresponden a cada uno, eso es organizarse, es ver cmo hacerlo.
En la vida diaria siempre nos encontraremos con algn tipo de organizacin
tanto formal como informal. Una informal es desde luego, aquella en donde se unen
personas por simple afinidad, por una situacin casual y que no incluye jefes y
subordinados, puede haber quizs lderes innatos, pero que no necesariamente deben
mandar y hacerse obedecer. Por ejemplo, est el caso de un grupo de amigos que se
rene cada semana para realizar obras benficas, sin tener personalidad jurdica y no
existe un presidente.
Una organizacin formal se puede representar en el denominado organigrama,
con sus superiores y subalternos, personas que asesoran a los jefes en una lnea de
staff, asistencias y colegas.
ESQUEMA N3

Actualmente, tales diagramas de organizacin, se reflejan de muchas otras

formas y no solamente como se ve ilustrado en el esquema anterior, sto producto de los
cambios en los estilos de jefatura o liderazgo. En otras palabras, la reciente ilustracin
seala un tipo ms bien centralizado.
Al referirnos a la centralizacin, apuntamos a la falta de delegar funciones, o sea,
es el caso de una empresa en donde todas las decisiones son tomadas por parte de un
gerente general y an cuando hayan gerencias o administraciones zonales, estos
ltimos, no podrn tener autonoma absoluta, pues el manejo de recursos financieros
slo ser aprobado por la cabeza de la organizacin, si se requiere nuevo personal,
tambin se debe consultar a la autoridad mxima. En sntesis, si hablamos de
descentralizacin, hablamos de autonoma y por el contrario la centralizacin, tal como

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su nombre lo indica, centraliza todo tipo de decisiones. De hecho en la simbologa de un
organigrama, cuyo servicio incluye la enunciada descentralizacin, sta se seala as:
ORGANIGRAMA
MINISTERIO DE AGRICULTURA
ESQUEMA N 4

MINISTRO
DE
AGRICULTURA
FONDO DE
INVESTIGACION
AGROPECUARIO

INSTITUTO DE
DESARROLLO
AGROPECUARIO

CORPORACION
NACIONAL
FORESTAL

SERVICIO
AGRICOLA Y
GANADERO

SECRETARIAS
REGIONALES
MINISTERIALES

Cabe destacar que para organizar de mejor forma a una empresa, no

basta con disear un organigrama, sino que tambin existen herramientas para llevar a
cabo las funciones y cargos all indicados, como son los manuales de:
Procedimientos, que establece a cada funcionario cmo es la manera de ejercer sus
tareas y responsabilidades conforme al cargo que le corresponde.
Ejemplo:
UNIDAD

: Remuneraciones
SUBSECRETARIA
DE
AGRICULTURA

DEPARTAMENTO
AREA O SECCION

:
:
OFICINA DE ESTUDIOS Y POLITICAS AGRARIAS

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NOMBRE
CARGO

: Juan Prez Gonzlez

: Asistente

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

PROCEDENCIA
RESPONSABLE PROCEDENCIA

: Clculo horas extras.

: Libro de asistencia del personal.
: Luis Paredes Muoz
Auxiliar
ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO
:
1. Se toma el libro de asistencia del personal y se contabilizan aquellas horas que
estn fuera de la jornada ordinaria laboral.
2. Se devuelve libro de asistencia al auxiliar.
DESTINO DEL PROCEDIMIENTO

: Detalle con el nmero de horas extras

al Encargado de Unidad.

A parte de este manual, existe el ya visto Diagrama de Flujo o Flujograma, que

da la opcin de visualizar a travs de un esquema, los pasos a seguir en un
procedimiento determinado.
Descripcin de cargos, cuya labor es especificar claramente cules son las funciones
incluidas para cada cargo.
Ejemplo:
CARGO
: Jefe de Recursos Humanos
PERSONAL A CARGO : 4 administrativos
TAREAS
: Liquidaciones, reclutamiento de personal, despidos,
seguridad social, beneficios extras, capacitacin.
DIRECCION:
Hoy en da, las entidades modernas son extremadamente complejas. Una
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las funciones de
miles de empleados en todo el mundo. No debe sorprender entonces, que todos los
administradores de los diferentes niveles desarrollen estrategias para guiar a sus subunidades hacia metas que contribuirn a las metas generales de la empresa. Por lo
tanto, es importante una buena direccin, pues estamos frente a trabajos que ya se
estn ejecutando y es preciso velar por que estn bien orientados hacia un mejor
resultado final.
Las metas sin lugar a dudas, representan una gran importancia para la
subsistencia de cualquier empresa, por lo menos por cuatro razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin. Nos dan el punto de referencia
hacia donde llegar sin confundirse.
Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Dado que los recursos pueden ser escasos, la
idea es alcanzar las metas de manera no slo eficaz sino eficientemente.
EFICACIA: Logro de objetivos.
EFICIENCIA: Logro de objetivos en menor tiempo y con menos recursos.
Guan nuestras decisiones. Le gustara que los productos de su fbrica estn bien
posicionados en el mercado? La respuesta a ello, es por lgica que s y por ende, al
ser dicha pregunta nuestra meta, sta misma nos orientar a elegir las mejores
opciones para alcanzarla.
Ayudan a evaluar nuestro progreso. En definitiva, a medida que avanzamos en el
proceso o ciclo de vida de una empresa, puede que lo estemos haciendo bien o mal
y es ah donde juega un papel fundamental el control, que profundizaremos ms
adelante, permitiendo corregir lo mal ejecutado en las metas especficas, para que al
final del camino se consiga de la forma ms ptima nuestra meta general.
Ya nos hemos podido dar cuenta que en el tema de las metas y la toma de
decisiones son un factor sumamente relevante, dado que de una buena o mala decisin,

7
depende el xito o fracaso de un organismo. Es por sto que se torna necesario, incluir
un ejemplo para su mayor comprensin:
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de
las acciones de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola.
Decepcionado ante un producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa,
pero no haba perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en
una compaa que, a su juicio, tena mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry
Cola Company.
Pocos aos despus, la Coca-Cola, que mientras tanto haba tenido ms xito
del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola
Company que ya haba tenido dos bancarrotas. Su dueo, Charles Guth de Loft, Inc.,
estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria en apenas U$ 1.000. No
obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del negocio de los
refrescos, Coca-Cola rechaz la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar desde el
1
principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival.
CONTROL:
Se puede asumir como un sinnimo de supervisin, o sea, saber cmo lo estoy
haciendo.
Son varias las formas de controlar, o sea, de evaluar:
Evaluacin de desempeo a travs de las hojas de vida y calificaciones, para
el sector pblico, segn el Estatuto Administrativo.
Estados Financieros (Estados de Resultados, Balances, Indices, etc.).
Informes de produccin mensual.
Estadsticas obtenidas mediante aplicacin de encuestas.
Controles de calidad.
Etc.
Finalmente, si el resultado de evaluacin es el correcto, significa que los pasos
anteriores de: planificacin, organizacin y direccin, tambin lo fueron. Por el contrario,
si el control arroj resultados negativos, entonces proceder efectuar cambios, lo que en
algunos casos genera problemas de diversa ndole y cuya situacin profundizaremos
ms adelante.
UNIDAD II: EL LIDERAZGO MODERNO
Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo
consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el
proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de ideas,
benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente.
Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es
imposible dejar fuera a la hora de querer el xito en una empresa:
La existencia de clientes externos
La existencia de clientes internos
La motivacin para ambos tipos de clientes
Las necesidades de ambos clientes
Calidad total o reingeniera
CLIENTES EXTERNOS:
Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genrica, sin embargo, en la
actualidad es necesario hacer una distincin entre los internos y externos. Los externos
por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como empresa o institucin en
cuanto a nuestros productos, sean stos tangibles o intangibles.
En muchos casos, juegan un rol preponderante las tcnicas de marketing, pues
se puede adquirir la atencin de las personas con atractivas promociones, buen nivel de
posicionamiento de las marcas en el mercado, entre otros factores. Sin embargo, la
misin de la atencin de pblico, en muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuntas
1

Captulo 6, pgina 117, Apunte Magister en Administracin de Recursos Humanos.

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veces hemos preferido adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, slo porque
en A nos atendieron de mejor forma que en B?
De la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes externos, va a depender
que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back positivo y de dicha
manera, prosperar.
CLIENTES INTERNOS:
A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores,
consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios trabajadores de nuestro
organismo.
Entendidos ambos conceptos por el lder de una entidad, ste debe asumir la
existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el cliente
interno se siente complacido en su ambiente laboral, influir en gran medida porque el
cliente externo, se sienta igual.
LA MOTIVACION:
El ofrecer productos y servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena
marca, con la posibilidad de ganar algn premio, etc. hacen posible lograr la preferencia
por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los clientes internos, tenemos:
buenos sueldos, considerables beneficios, oportunidades de ascensos, por nombrar
algunos. En general, todos los ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a
ambos clientes y se denominan especficamente motivadores.
La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan
satisfacer una necesidad.
Motivar es sinnimo de incentivar.
Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por lo mismo,
apuntaremos ms que todo a algunos aspectos que son de gran ayuda para motivar a
los trabajadores:
Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus fines
particulares.
La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber cmo realizar
su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores tales como: ahorrar
esfuerzos, llamar la atencin, tener problemas personales, en definitiva, conflictos
psicolgicos.
Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatmico por su
constitucin y que no permite confundirlo con otro animal. Adems, todo individuo
normal posee capacidad de razocinio, actitudes, sentimientos y emociones.
Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible tanto en lo
fsico como en lo psquico, es decir, todas nuestras ideas, experiencias, caracteres,
aptitudes, intereses, color de ojos, altura y dems, nunca es fiel copia de otro
individuo.
NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS:
Reiterando lo antes expuesto: La motivacin se vincula con el comportamiento
de las personas que buscan satisfacer una necesidad. Cabe aadir entonces, que tanto
clientes internos como externos aspiran a tal satisfaccin.
Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes clases,
de mayor o menor importancia, hay algunas ms o menos complejas, unas que
dependen slo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los dems.
Dentro de las categoras bsicas y aceptadas de forma ms general por los
expertos, estn:
o Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxgeno y
alimentarse.
o Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear
agregarle ms alios, tener sed y pedir una bebida en vez de agua.

Segn Maslow, existe una jerarqua de necesidades (de menor a mayor relevancia):
1. Fisiolgicas

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2.
3.
4.
5.

De seguridad
Amor (afecto)
Estimacin
Autorrealizacin
Para Maslow, las ms elementales son las fisiolgicas, que implican: comida,
agua y aire.
En tanto se satisfagan stas de nivel inferior, las superiores se convierten en
fuente activa de la motivacin.
Las de seguridad comprenden, la necesidad de proteccin contra la amenaza y
el peligro. Por dicha razn, en una empresa surge la creacin de sindicatos, entre la
comunidad la aparicin de seguros para cubrir gastos mdicos, leyes que protegen a las
vctimas de toda ndole, entre otros ejemplos.
Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a
desarrollar relaciones con nuestros semejantes.
Tal situacin conlleva a crear
organizaciones informales.
A posteriori estn las de estimacin, que toman en cuenta el deseo de ser
respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo.
Finalmente, la autorrealizacin consiste en el total logro de las posibilidades de
un ser humano (tener una familia, una profesin, un nivel socio-econmico estable, etc.).
De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres:
1. De poder
2. Afiliacin
3. Logro
Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre
influir en los dems.
Respecto a la afiliacin, las personas requieren llevarse bien con los dems y
disfrutan de su compaa.
Por ltimo, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas difciles de
conseguir para s mismo, se trata por todos los medios de alcanzarlas, tomando en
consideracin la retroalimentacin sobre el desempeo.
Conforme a Herzberg, surge la teora de motivacin e higiene:
1. Motivadores (satisfactores)
2. Factores de higiene (insatisfactores)
Los motivadores, son factores esenciales para realizar de mejor forma el trabajo
(logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en s, progreso).
Los factores de higiene o tambin denominados de mantenimiento, son externos
al ser humano en s, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra
manera en su desempeo (condiciones de trabajo, seguridad, poltica y administracin
de la compaa, supervisin, sueldo, relacin con los compaeros y jefes, status, vida
personal).
Teora de expectativas:
Esta teora se basa en tres aspectos:
1. Esfuerzo/desempeo
2. Desempeo/premio
3. Atractivo del premio
En primer trmino, tenemos que las expectativas de nuestro esfuerzo, culminan
en un determinado desempeo.
La segunda expectativa, se refiere a que el desempeo conforme al nivel
logrado, ayuda a conseguir premios.
Como ltima expectativa est el atractivo del premio. En circunstancias de que
mientras ms nos motive lograr cierto premio como un aumento salarial, ms nos
esforzaremos por tener un mejor desempeo.
Teora de equidad:
Basada en el hecho de que las personas al sentir la injusticia, el pensar
que no obtienen recompensas justas o equitativas para todos, tienden a sentirse
insatisfechas y poco motivadas para dar lo mejor de s.

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CALIDAD TOTAL O REINGENIERIA:
CALIDAD TOTAL: Es una filosofa aplicable que involucra lograr los cero
defectos. Es un proceso con evolucin continua y que por su naturaleza misma no se
puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y
profundo, una filosofa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente, que es a
quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad,
2
rendimiento y servicio.
Los clientes, son el punto clave para la Calidad Total.
Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los
3
requerimientos de los clientes internos.
La Calidad Total por su parte, promueve cambios marginales pequeos en
cambio la Reingeniera, slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros
multifuncionales. El objetivo de la Calidad Total es reformar lo existente, mientras que la
Reingeniera procura transformar, comenzando desde cero.
UNIDAD III: TEORIAS
Los hombres, por norma genera,l necesitan que alguien los gue y a partir del
siglo XX, se comenz a emplear el trmino en ingls leader que significa lder del verbo
to lead, o sea, guiar.
Son muchos los estudios que se han hecho en base a descubrir cul es la
frmula ideal para liderar, por cuya razn han ido surgiendo diversas teoras a lo largo
del tiempo:
o Teora de las caractersticas
o Teora del comportamiento
o Teora de las contingencias
TEORIA DE LAS CARACTERSTICAS: Denominada tambin como Teora de
los Rasgos.
Mucha gente dadas sus caractersticas tanto fsicas como psicolgicas, logra
influir en el resto de las personas, ya sea, porque son carismticas, atractivas, entre
otras cualidades. De hecho, segn innumerables investigaciones se han logrado
identificar alrededor de 80 de tales caractersticas, entre las cuales, se pueden agregar:
energa, deseo de dirigir, honestidad, seguridad en s mismos, inteligencia, etc.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: En oposicin a lo anterior, esta teora indica
que es la conducta, la cual, hace posible al individuo guiar a un grupo y no su apariencia.
De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, a fines de la
dcada de los 40, los investigadores en busca del comportamiento ideal del lder, se
basaron en dos categoras:
LA ESTRUCTURA DE INICIO, en donde el lder puede definir y estructurar su papel,
mientras los subordinados van en bsqueda del logro de las metas.
LA CONSIDERACION, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raz de:
respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e inters por los
sentimientos de stos ltimos.
La Universidad de Michigan, en tanto, lleg a la conclusin de que los lderes
pueden tener dos tipos de comportamiento:
Orientados a los empleados
Orientados a la produccin
Los primeros (orientados a los empleados), enfatizan las relaciones
interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las
diferencias entre ellos.

Calidad Total por Miguel Caizales.

Rubn Rico, Calidad Estratgica Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, Argentina,
1993, Pg. 4.
3

11
Aquellos lderes orientados en cambio a la produccin, enfatizan los aspectos
tcnicos del trabajo, su principal preocupacin es alcanzar las metas y los empleados,
son considerados tan slo medios para tal fin.
Dentro de la Teora del Comportamiento, nos encontramos tambin con la
denominada: Matriz Gerencial de Blake y Mouton, basndose en los estilos de inters
por la gente y la produccin.
MATRIZ GERENCIAL

Alto

9
8
7
6
5
4
3
2
Bajo 1

ESQUEMA N5

1,9
Gerencia estilo
country club

9,9
Gerencia de
equipo

5,5
Gerencia de organizacin
del hombre
1,1
Gerencia
empobrecida
1
Bajo

9,1
Obediencia a la
autoridad
4

9
Alto

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS:

Igualmente llamada como Teora
Situacional.
Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta teora:
El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e
influencia al lder.
Teora de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es contingente de
acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende de las personas
si aceptan o no a su lder.
Teora del Intercambio de miembro a lder, sostiene que ste ltimo frente a
diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor confianza, quienes
obtienen ms atencin, mayores beneficios. A diferencia de otro grupo, con los
cuales, dedica menos tiempo, otorga menos recompensas y mantiene netamente
una relacin de superior-subordinado.
Modelo camino meta, sustenta su base en que los lderes eficaces son aquellos
que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde el lugar en
que se encuentran hasta obtener el logro de sus metas.
Teora de participacin del lder. Todas las tareas tienen variadas exigencias y
por ende, el comportamiento del lder debe adecuarse a cada una de ellas. Su
participacin en la toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas.
UNIDAD IV: CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS
LIDER EFECTIVO
LIDER INEFICIENTE
Su lema es el trabajo en equipo
Su lema es ser la cabeza
Gua a sus empleados
Los obliga a avanzar
Consigue que se le obedezca en forma Se le obedece obligatoriamente, tras haber
voluntaria
impuesto su autoridad
Da el ejemplo
Exige que sus subordinados hagan lo que l no
es capaz de hacer
Sabe respetar
Exige respeto

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Es un buen educador
Crea un ambiente grato
Toda empresa tiene metas que cumplir, pero
sto es una cadena que parte del bienestar
de sus empleados, es decir, si ellos estn
bien, el proceso llegar a buen fin.
Se comunica
Se adapta a los cambios

Demuestra lo que sabe hacer

Inspira temor
Lo nico importante en una empresa, es
alcanzar los fines planeados

Exige
Es inflexible

Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus

subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a
depender el logro de los objetivos generales.
La comunicacin existente en una empresa es de suma importancia, pues no
slo tiene implcito el saber hablar sino tambin escuchar. En consecuencia, si el lder
escucha de alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr
exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos,
sabr igual cmo satisfacer sus requerimientos. El escuchar en definitiva conlleva al
feedback antes estudiado, aunque en este caso puntual, a una retroalimentacin de
informacin.
ESQUEMA N6
MENSAJE
EMISOR

MENSAJE
CANAL

RECEPTOR

El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar, sino adems

informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en da todo avanza a gran
velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado la: ciencia, tecnologa, economa,
cultura, poltica, ecologa, el hombre en s.
Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagnstico de cmo nos
encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada
vez ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso de tcnicas y
herramientas ms modernas como el denominado: Anlisis FODA.
FODA, es una sigla que significa:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Tal anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos elementos en nosotros
como miembros de una organizacin, los dems recursos que la conforman y el medio
en que sta se haya.
UNIDAD V: QUE ES TRABAJO EN EQUIPO
Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto,
surge aqu la clave para que sto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en
equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado trabajo en
equipo. Incluiremos algunas:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith.
El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general, segn Luis Riquelme Fritz.

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Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u
objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos.
Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas
las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados
comunes, segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile).
Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en equipo es
toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa, segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta,
hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos,
tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus
objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y
funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien
organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y
quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en
forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
mayor productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que
dejara de lado la calidad por cantidad.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le
darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de razocinio, es lgico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de
problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas
se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un
lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre
otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que
dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como
tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.

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Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y uno para todos.
REQUISITOS:
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden
segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo
van a hacer para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas
especficas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel
fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos
humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre
ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un
aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente
destacar la colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo
conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al
desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en
definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas
ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que
requiere de un alto grado de responsabilidad.
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har
que el equipo perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de
complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en donde
todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la computacin. Ahora
bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y distribucin de softwares,
dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.
COMPROMISO: Es comn hablar de ponerse la camiseta, dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera
algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere
bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una
pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que
ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a
las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del
papeleo.
OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son
demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse,
seguir adelante, ser perseverante ante todo.

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VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea

hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente
motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se
trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las
unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que
eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con
menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos
como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora,
que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn
corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o
herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo
bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin,
tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo,
complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las
buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados
positivos para la empresa.
POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?
Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o
sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de
decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con:
diagramas de afinidad, causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona
correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu
caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y
CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso
confundir al equipo.
Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus
conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben,
exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del
equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena
COMUNICACIN,
CONFIANZA,
COMPRENSION,
COMPLEMENTACION,
COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del
trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en
forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas
habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos
necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros pares y superiores,
pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino
tambin saber escuchar.
HABILIDADES
PARA
ESTABLECER
RELACIONES
INTERPERSONALES
EFECTIVAS:
HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dems,
tambin hay que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos
plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa
intensin de comprender lo que nos comunican.
HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia
ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a
escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer opiniones

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distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar

las crticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser
ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un: siempre
haces sto. Lo correcto sera detallar la situacin exacta en que la otra persona
se equivoc y no acudir al siempre y al sto que por lo dems, conlleva a
confrontaciones innecesarias. Situacin reiterativa tambin al responder con
preguntas.
Por ejemplo. Mientras uno pregunta: T sabes si estos
presupuestos se evaluarn hasta maana para discutirlo con el resto?, el otro
responde: Por qu?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina
discusiones o el trmino de una conversacin.
HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener
cierta afinidad.
HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la
van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As como su
nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos, o sea,
hay que pensar antes de hablar.
HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el resto.
HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a
otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

UNIDAD VI: DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR

EN EQUIPO Y EN GRUPO
En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero
no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn
de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se
trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir
con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas
especficas, pero que conducen a un objetivo global.
Diferencias ms explcitas, se detallan a continuacin:

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TRABAJO EN EQUIPO

GRUPO

La comunicacin es la base para

llegar a un consenso e ir en bsqueda del logro de objetivos.

La comunicacin no necesariamente debe llevar a un consenso.

Se da la heterogeneidad en cuanto a formas de pensar, nivel educacional, cargos, entre otros, que
son importantes al momento de
complementarse.

A parte del inters comn debe

existir cierta homogeneidad en
cuanto a edad, gustos, necesidades, etc.

El ingreso a un equipo es en cierta

medida obligatorio, pues si trabajamos en una empresa no nos podemos aislar del resto.

El ingreso a un grupo es voluntario, es ms un asunto de afinidad.

Las relaciones interpersonales son

formales.

Las relaciones entre las personas es informal. Sus miembros

se renen de manera espontnea.

Deben contar con un lder para que

los oriente y evale.

No necesariamente debe existir

un lder. Todos pueden estar
en igualdad de condiciones.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato, lo que
significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms
gracioso, el ms inteligente, el ms extrovertido o por otros motivos que lo
distinguen del resto.
CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil
asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida.
INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para
relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos.
SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le
desagradan.
EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso,
muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.
NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho
con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y
critica mucho al resto.

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EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige ms y lo hace tambin con

sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
PROCESO DEL GRUPO:
Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma
posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:
CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un
grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul es tu nombre? A
qu te dedicas? Dnde vives? etc.
INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms
probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo. En una sala de
universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con
quienes deseen, en un grupo de no ms de 5 personas. A raz de sto, se
juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para
trabajos futuros.
PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr
una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de
existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en
cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de
coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole,
obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo
central.
UNIDAD VII: IMPORTANCIA DEL TRABAJO
EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA
Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado
cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban
mucho en el principio de administracin como es la Divisin del Trabajo, que teniendo en
cuenta la especializacin de los trabajadores, sto ofrece una importante ventaja. Sin
embargo, por otro lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo
que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a
nadie.
Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los
trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms polifuncionales,
como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en
este caso a las remuneraciones.
En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado,
las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se
expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones tienen un rol
fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como
es la computacin, especficamente, internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser
ejercido por ms de una persona.
ESQUEMA N7

CHILE

ESTADOS UNIDOS

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El refrn que dice: Dos cabezas piensan ms que una, es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compaas prefieran trabajar en equipo. Al
trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses, gustos,
tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su satisfaccin. Es frecuente ver, cmo
los gerentes o administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en
nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.
ESQUEMA N8

En el resto de esta monografa, hemos destacado la importancia de las

comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, tambin hemos hecho
mencin de algunas herramientas al momento de hacer partcipe al personal a fin de
intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, ms bien denominadas tcnicas de
creatividad, para luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas
comunicaciones.
TCNICAS DE CREATIVIDAD
Si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los
resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una forma de
desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en nuestros das.
MAPAS MENTALES: Para su elaboracin se toma una hoja y el tema central es
transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los temas
relacionados con el asunto principal, se consiguen a raz de lo puesto en el
centro de la pgina. Luego, se crean ms dibujos o palabras sobre lneas
abiertas, sin pensar, en forma rpida.
ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de
preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer
respuestas que den solucin.
RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema determinado,
se sealen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se
escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a sta,
caractersticas propias del asunto principal.
SCAMPER: Asemejndose a otras tcnicas, consiste en requerir un listado de
preguntas que generen la propuesta de ideas.
LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeracin con los
atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas
de cmo llevarlo a cabo.
ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situacin a resolver con formas de
solucin distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si tenemos un
problema, buscaremos salir de tal complicacin con ciertos mtodos de gestin
administrativa, sin embargo, la clave aqu es analizar mtodos quizs deportivos.

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BIONICA: Esta tcnica busca solucionar problemas con la intervencin de

especialistas en diversas reas, fundamentalmente biolgicas y tecnolgicas.
SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que
posee ciertas fases:
o Formulacin del problema central
o Recoleccin de datos para su solucin
o Reformulacin del problema
o Generacin de ideas
o Seleccin de ideas
o Planificacin para su ejecucin
LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de sombrero:
o Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin.
o Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
o Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
o Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
o Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
o Azul, controla el proceso y lo evala en forma general.
IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES
Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y discusiones,
pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar entre quienes se
relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos: Las cosas se solucionan
hablando, lo cual, es indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los
veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra
informacin tarde un par de segundos en llegar a su destino y as, por nombrar algunos
ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan
conocida enfermedad o estado anmico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
Irritabilidad
Depresin
Aburrimiento
Fatiga
Nerviosismo
Ansiedad
Alta sensibilidad
Soledad
Baja autoestima
Falta de memoria
Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influye de manera
negativa en todos los que integran un equipo. Podramos enfrentarnos al hecho de que
un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su stress y eso
genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede
dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de
evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestin y as contine la cadena
afectando adems al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos
despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos
factores, que aumentaran la desmotivacin del equipo a trabajar con ms ahnco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las
personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar en equipo,
an as, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las
formas por dejar de lado el desempear las tareas de manera individualista. Las
estrategias ms conocidas son:

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Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian
puntos de vista para llegar a consensos.
Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de aniversarios u
otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al trabajador ms
destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones
interpersonales.
Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los conocimientos y
habilidades del personal, en temas de mayor especializacin y vinculados con
aspectos que al equipo empresa puede provocar algn tipo de rechazo. El ser
humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como
consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son ms
flexibles que otros, pero la labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar
su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos
como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la
Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los ltimos aos. Se
define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la
empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades tanto de
los clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner
nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en da, una variable bastante atractiva
para tener xito en un mundo cada vez ms competitivo.
Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo
actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:
FABRICA DE VIDRIOS
PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como: slice, lcalis
y cal.
PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camin tolva y la introducen en
un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o petrleo.
PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando ante
todo el aire de combustin que igual se calienta en unos recuperadores, construidos con
ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores.
PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfre para pasar al recocido, que alcanza
una temperatura de 800 a 1.200C.
PASO 5: Se le da forma al vidrio.
Este mismo procedimiento, lo puede realizar con mtodos ms artesanales un
mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la produccin sea a gran escala, como
lo exige la economa de mercado globalizada, pensaremos en aumentar despus
nuestro rubro, fabricando quizs un refresco embotellado en vidrio, incorporando
creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con botella de boca ancha.
Para todo sto es lgico que se necesitar por consiguiente, trabajar con ms personas
como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo
comn.
UNIDAD VIII: LA ASISTENTE EJECUTIVA COMO
ARTICULADORA DE EQUIPOS DE TRABAJO
Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante, pero
existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula todo para que ello se
logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al jefe en su calidad de lder,
dejando de lado la funcin desempeada por la asistente ejecutiva o secretaria. Por
tanto, a continuacin haremos un desglose de todas aquellas tareas de incuestionable
relevancia:
El administrador o gerente es quien gua a la empresa. Sin embargo, la secretaria,
es quien de manera incgnita, est permanentemente hacindole recuerdo y
organizando su diario qu hacer.
Es por todos conocida la accin de ofrecer caf y galletas, lo que pareciendo algo
muy simple, tiene sus factores a resaltar:

22
La secretaria nunca estudi esta profesin creyendo que combinara sus
labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que
dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor
especializacin, donde se gana poco dinero y por ende, un tanto
insignificante. Frente a estos prejuicios, debe luchar da a da cada
asistente, entregando siempre una actitud de cordialidad en las reuniones
de ejecutivos y al recibir visitas, haciendo del entorno un ambiente grato.
Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes peticiones
de caf, suele interrumpir a la secretaria en tareas que requieren ser
entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de tolerancia es
indiscutible.
Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresin que se
llevarn: inversionistas, proveedores, acreedores y pblico en general. Su estilo
para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito aroma de perfume, entre otros
detalles, pueden influir en hacer agradable o no, los instantes de espera para el
visitante. Lo recin sealado, se da teniendo en cuenta que es increble cmo nos
proyectamos al resto de la empresa, sin conocerla, dependiendo del tipo de
secretaria. Esto lo podemos entender mejor con la siguiente exposicin de casos,
considerando que es una misma compaa en diferentes ocasiones:
CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra hablando
por telfono. Pasa un buen tiempo y esta situacin persiste, dndome cuenta
adems, que el dilogo es para atender asuntos personales. Al transcurrir tal
conversacin, la asistente re sin mostrar el menor inters en m. Por dems,
ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi
paciencia se agota, as es que prefiero regresar otro da.
CASO 2: Vuelvo a la compaa para insistir en dar a conocer mi queja. En esta
oportunidad es otra la secretaria, pero tambin se halla hablando por telfono.
La diferencia ahora, es que ella interrumpe su conversacin para preguntar
respecto a en qu me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente,
me solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atender en unos
instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no soluciona ella
misma el problema, empero se comunica con las personas indicadas, dejndome
conforme en esta ocasin.
Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las fotocopiadoras o
tiene dificultades para ello, ella acudir a que su colega lo consiga. Si alguien
necesita contactarse telefnicamente con otras personas, la secretaria es el medio.
Es la que recibe mensajes y encargos de cada miembro en la empresa y aunque
tenga problemas personales o en el mismo trabajo, la sonrisa siempre est presente
lo que influye en el resto del equipo.
En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para que:
D a conocer los puntos tratados anteriormente.
Seale quines participaron.
Cules fueron los acuerdos.
Identifique los objetivos de la presente sesin.
Etc.
Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo dada su
formacin profesional, pues tal como lo hemos sealado a priori, las comunicaciones
juegan un rol preponderante y as lo resalta cada asistente con la forma en que hace de
stas una disciplina que requiere de ciertas tcnicas:
Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es preciso
pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya dicho.
Hay que dirigirse al resto con educacin, tratando de no hablar mal de quienes
estn ausentes.
Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien.
No se debe caer en la exageracin, o sea, hablar en forma ni muy pausada, ni muy
rpida.

23
Al conversar, as como se habla tambin se escucha. Es muestra de buenos
modales, el demostrar inters en lo planteado por los dems, aun cuando seamos
especialistas en el tema central.
Estando con personas tmidas, ms introvertidas, es prudente incorporarlas de
alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen. En un equipo, todos
somos importantes.
Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cmo se dice. Una
orden en una determinada situacin, puede ser muy bien recepcionada si sta se
formul con sutileza. En cambio, si en la misma situacin la orden es planteada con
prepotencia, la reaccin de quien debe acatarla no ser igual a la vez anterior.
Cuando la comunicacin no es directa (no vemos a la otra persona), como ocurre
con el telfono e internet (sin webcam), es preciso dejar de lado modismos o
dichos, ya que, eventualmente la conexin podra darse con gente de otros pases
y cuyos significados sern otros.
En una conversacin directa, los gestos tambin permiten expresarnos, sin caer
desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica otra forma de
lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la comunicacin igual es
posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos en una reunin
a todos los presentes, ellos estarn pendientes de todos nuestros detalles. Lo ideal
es captar su atencin sin mover mucho las manos, pues observarn eso y no
escucharn lo que dijimos, as como cuando uno se pasea demasiado de un lado
para otro, lo cual, resulta absolutamente distrayente.
Finalmente, no debemos olvidar que: La unin hace la fuerza.
ESQUEMA N9

ESQUEMA N10

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BIBLIOGRAFIA
Biblioteca de Consulta Encarta 2003.
Nociones Elementales de Administracin por Oscar Johansen, Editorial
Universitaria, Chile.
Apuntes de Magister en Administracin y Direccin de Recursos Humanos,
Universidad Santiago de Chile.
Apuntes Universidad de Los Lagos en: Organizacin y Mtodos, Estadsticas y
Planificacin Estratgica.
Tesis: Programa de Calidad Total.
Curso Virtual de Recursos Humanos.
Pginas Web:
www.google.com
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
www.altavista.com

ANALY MENESES O.
analymeneses@yahoo.com
ADMINISTRADOR PUBLICO
LICENCIADA EN ADMINISTRACION
- 2005 -