MONITOREO, COMUNICACIN Y AUDITORIA DEL PROYECTO DE

REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES

MERCEDES BENZ DE LA EMPRESA TESLAMEC.

INTEGRANTES:
BRAVO PARIONA CHRISTIAN NEIL.
BARRERA CAMPOS DEYVIS FERNANDO.
ESPINOZA ATENCIO STEVE BRAJHAM.
FLORES CARHUARICRA PAOLO.
SINCHE BARRA JOSE LUIS.

2015

DEDICATORIA
DEDICADO A DIOS QUE NOS HA DADO LA VIDA Y FORTALEZA PARA
SEGUIR NUESTROS SUEOS.
A NUESTROS PADRES POR SUS APOYOS INCONDICIONALES A DIARIO
EN BIEN DE NOSOTROS.
AL Dr. JOSE SEGURA POR SUS ENSEANZAS, COMPARTIENDO SU
SABIDURA Y POR IMPULSARNOS A SER CADA DA MEJOR.

CONTENIDO

DEDICATORIA................................................................................................................2
CONTENIDO...................................................................................................................3
INTRODUCCIN............................................................................................................6
OBJETIVOS:....................................................................................................................7
CAPITULO I.....................................................................................................................8
MONITOREO Y COMUNICACIONES DE LA EMPRESA TESLAMEC.................8
1. MONITOREO DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO
DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ...............................................8
2. POLTICAS Y NORMAS........................................................................................8
3. ACTIVIDADES DE MONITOREO........................................................................8
3.1. Administrador de proyectos............................................................................8
3.2. Monitorear Comunicacin del Proyecto.......................................................8
3.3. Controlar Compromiso con reas.................................................................9
3.4. Controlar Contratos con proveedores..........................................................9
3.5. Controlar Finanzas..........................................................................................9
3.6. Controlar respuestas a los riesgos................................................................9
3.7. Controlar Soluciones para los Problemas....................................................9
3.8. Controlar las Solicitudes de Cambios...........................................................9
3.9. Controlar el Proceso de Calidad..................................................................10
3.10. Controlar la Implementacin.....................................................................10
4. SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC..........10
4.1. LINEAMIENTOS GENERALES DE TESLAMEC......................................10
4.2. DEFINICIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA
EMPRESA TESLAMEC...........................................................................................10
4.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA
EMPRESA TESLAMEC...........................................................................................11
4.4. MARCO DE ACTUACIN............................................................................11
5. COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA
EMPRESA TESLAMEC...............................................................................................11
6. SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL................................................12
7. HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TRABAJO DE LA
EMPRESA TESLAMEC...............................................................................................12
7.1. CONCEPTOS GENERALES.......................................................................12
7.2. POR QU SE HACE UN PLAN DE TRABAJO?....................................13
8. COMPRENSIN DE ESTNDARES................................................................14
9. GESTIN DE LA COMUNICACIN..................................................................14
9.1. Ventajas de una buena comunicacin Empresarial:................................14
9.2. Desventajas de una mala comunicacin Empresarial:............................14
10. ANLISIS DE REDUCCIN DE COSTOS...................................................15
11. ACELERACIN DEL PROYECTO.................................................................15
12. VARIACIONES EN EL PROYECTO...............................................................15
13. REQUERIMIENTO DE DISEO DEL SISTEMA..........................................15
14. RUTINAS DE MANTENIMIENTO...................................................................16
15. REDACCIN DE INSTRUCTIVOS................................................................16
16. FORMATO PARA ORDEN DE TRABAJO.....................................................16
17. INDICADORES DE GESTIN........................................................................16
18. ACTIVIDAD POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA....................................16

19. TOMA DE DECISIONES A PARTIR DE LOS RESULTADOS

ARROJADOS:...............................................................................................................17
19.1. ACEPTACIN DEL RIESGO DE LA FALLA..........................................17
20. TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO..........................................17
21. SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO...............17
22. INDICADORES DE GESTIN:.......................................................................18
22.1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO:.........................................................18
22.2. PLANEACIN Y PROGRAMACIN:......................................................18
23. MONITOREO Y COMUNICACIN.................................................................19
23.1. MONITOREO:.............................................................................................19
23.2. EL PLAN DE COMUNICACIN...............................................................19
CAPITULO II..................................................................................................................21
AUDITORIA EN LA EMPRESA TESLAMEC............................................................21
1. AUDITORIA DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE
MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ....................................................21
2. POST CONTROL.................................................................................................21
3. EVALUACIN DE PROYECTOS.......................................................................21
3.1. METODOLOGA.............................................................................................21
3.2. DEFINICIONES DE EVALUACIN:............................................................21
4. MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTIN.......22
4.1. Compra, fusin...............................................................................................22
4.2. Reorganizaciones..........................................................................................22
4.3. Reestructuraciones........................................................................................22
4.4. Emisiones u ofertas pblicas.......................................................................22
4.5. Fluctuaciones del mercado..........................................................................22
4.6. Problemas de RR.HH....................................................................................23
4.7. Previsiones.....................................................................................................23
5. CONTROL DE GESTIN: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y
ECONOMA...................................................................................................................23
5.1. LA EFICACIA..................................................................................................23
5.2.
LA EFICIENCIA..........................................................................................24
5.3. LA ECONOMA..............................................................................................24
6. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTIN............24
6.1. BSICAS.........................................................................................................24
6.1.1. Entrevistas...............................................................................................25
6.1.2. Cuestionarios..........................................................................................25
6.1.3. Observacin documental.......................................................................25
6.1.4. Observacin directa...............................................................................25
6.2. CUALITATIVAS..............................................................................................25
6.2.1. Evaluacin del estilo y calidad.............................................................25
6.2.2. Estudio de las relaciones interdepartamentales...............................25
6.2.3. Anlisis del clima de trabajo.................................................................26
6.3. CONTROL.......................................................................................................26
6.3.1. Implantacin de un sistema de control...............................................26
6.3.2. Evaluacin...............................................................................................26
6.3.3. Seguimiento.............................................................................................26
7. ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA.......................26
8. DETERMINACIN DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACIN.....................27
9. METODOLOGA DE LA AUDITORIA DE GESTIN......................................27
10. NORMAS DE EMISIN DEL INFORME.......................................................27

11. TESLAMEC Y SUS CONSIDERACIONES DE AUDITORIAS DE

GESTIN EN BASE A LOS AVANCES Y LA CONFIABILIDAD DE SUS
SERVICIOS..................................................................................................................28
11.1. Requisitos del Informe:..............................................................................28
11.2. Desarrollo del Informe:..............................................................................28
12. ALCANCES QUE GENERA LA AUDITORIA PARA LA EMPRESA
TESLAMEC...................................................................................................................29
13. PLAN DEL PROYECTO DE LA EMPRESA TESLAMEC............................30
14. RECURSOS DE LA EMPRESA TESLAMEC................................................30
15. OWNERSHIP (SENTIRSE DUEO) DE LA EMPRESA TESLAMEC.......30
16. JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA TESLAMEC........................................31
17. EXPERTOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.................................................31
18. CLARIDAD DE LA EMPRESA TESLAMEC..................................................31
19. TOTAL SOPORTE DE LA EMPRESA TESLAMEC......................................31
CONCLUSIN..............................................................................................................33
RECOMENDACIN.....................................................................................................34
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................35

INTRODUCCIN
En un ambiente competitivo de negocios, la habilidad de las organizaciones
para alinear efectivamente recursos y actividades de negocios con objetivos
estratgicos, puede significar la diferencia entre tener xito y apenas sobrevivir
en el mercado. Planear y dar seguimiento a los proyectos con claridad y
precisin nos habilita para responder con mayor agilidad a las demandas del
entorno de negocios, que cambia constantemente.
En el presente trabajo se analiza de forma objetiva el monitoreo del proyecto y
la auditoria del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de
camiones Mercedes Benz de la empresa TESLAMEC.

OBJETIVOS:
Definir el monitoreo y comunicaciones del proyecto de reparacin y
mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.
Definir la auditoria del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de
camiones Mercedes Benz.

CAPITULO I
MONITOREO Y COMUNICACIONES DE LA EMPRESA TESLAMEC.
1. MONITOREO DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE
MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.

Describe los pasos para verificar que se alcanzan los objetivos del proyecto,
mediante el monitoreo del desempeo, para tomar acciones correctivas que
faciliten el desarrollo del proyecto.
Abarca la revisin desde la ejecucin del plan de proyecto hasta el cierre del
proyecto. Es efectivo en la Gerencia de Proyectos.
2. POLTICAS Y NORMAS.

El Gerente del Proyecto deber monitorear el desempeo de los equipos del

proyecto, durante toda la ejecucin del plan de proyecto integrado.
Se deber dar seguimiento a:

La solucin a los problemas presentados.

La asignacin de los problemas aprobados a un dueo de problemas.
Los planes de accin para resolver problemas.
El monitoreo peridico de los problemas.

Deber preparar y distribuir peridicamente un reporte que informe a los

miembros del proyecto y grupos de inters que apliquen, el estatus del
proyecto.
Al concluir el desarrollo del proyecto se deber elaborar un reporte de
desempeo del mismo.
3. ACTIVIDADES DE MONITOREO.
3.1. Administrador de proyectos

Controlar la logstica:
Revisa el registro de mantenimiento de los recursos de logstica, a fin de
verificar si el funcionamiento de los mismos satisface las expectativas para la
reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.
Verifica si los equipos, repuestos, herramientas han sido recibidos en las
cantidades correctas.
3.2. Monitorear Comunicacin del Proyecto.

Contralor del proyecto:

Implementa los mecanismos de retroalimentacin establecidos en el Plan de
Comunicacin del Proyecto de reparacin y mantenimiento de los motores de
camiones Mercedes Benz.

 Registra la retroalimentacin recibida en la matriz de retroalimentacin de las

comunicaciones.
3.3. Controlar Compromiso con reas.

Gerente del proyecto:

Verifica los trminos y condiciones de los compromisos con clientes internos y
documenta los resultados.
Maneja las disputas relacionadas con el compromiso, documenta los
resultados y actualiza el registro de problemas correspondiente.
Registra los cambios en los compromisos y documenta los resultados.
3.4. Controlar Contratos con proveedores.

Administrador de proyectos:
Revisa el plan de contratacin de proveedores y valida el cumplimiento de las
actividades planeadas bajo los trminos y condiciones acordados.
3.5. Controlar Finanzas.

Gerente del proyecto:

Revisa el presupuesto para determinar el nivel de ejecucin.
Evala el desempeo financiero y documenta los resultados.
3.6. Controlar respuestas a los riesgos.

Administrador de proyectos:
Evala la efectividad de las respuestas a los riesgos detalladas en el plan de
respuestas a los riesgos.
Determina acciones correctivas.
Determina las razones por las cuales las medidas anteriores fracasaron en la
mitigacin de los potenciales riesgos identificados.
3.7. Controlar Soluciones para los Problemas.

Gerente del proyecto:

Revisa el registro de problemas y evala si se sigue el plan de solucin de
problemas establecido.
3.8. Controlar las Solicitudes de Cambios.

Administrador de proyectos:
Revisa la programacin para el anlisis y resolucin de las solicitudes de
cambio.
Valora la efectividad general del plan de cambio.
Prepara y comunica el estatus de las solicitudes de cambio.
3.9. Controlar el Proceso de Calidad.

Gerente del proyecto:

Identifica los recursos apropiados para realizar la revisin de la calidad.
Implementa las recomendaciones que fueron acordadas en el proceso de
revisin con el equipo del proyecto completo.
3.10.

Controlar la Implementacin.

Gerente del proyecto:

Recolecta y analiza las mtricas de avance del proyecto, tales como el estatus
de las actividades, estatus de los resultados, informacin del tiempo y los
costos, para determinar la desviacin con relacin al plan de implementacin.
Determina las desviaciones con el plan de implementacin que requieran de
accin correctiva.
Documenta las acciones en el plan de implementacin.
Analiza las desviaciones y determina las acciones correctivas.
4. SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.
4.1. LINEAMIENTOS GENERALES DE TESLAMEC.

La Empresa TESLAMEC cuenta con un Sistema de control interno integrado

(SCI) por principios, polticas, normas.
La adopcin del SCI, debe contemplar la necesidad de que la alta direccin de
la empresa, comprendan cabalmente la trascendencia del control interno y la
incidencia del mismo sobre los resultados de la gestin, considerndolo como
un conjunto de actividades integradas a los procesos operativos de las
empresas.
4.2. DEFINICIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA
TESLAMEC.

Se entiende por SCI el conjunto de polticas, principios, normas,

procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin establecidos por la
junta directiva, la alta direccin y dems funcionarios de una organizacin para
proporcionar un grado de seguridad razonable.

10

4.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

TESLAMEC.
Mejorar la efectividad y eficiencia de las operaciones. Para el efecto, se
entiende por eficacia la capacidad de alcanzar las metas y/o resultados
propuestos; y por eficiencia la capacidad de producir el mximo de resultados
con el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Prevenir y mitigar la ocurrencia de fraudes, tanto internos como externos.
Realizar una gestin adecuada de los riesgos.
Aumentar la confiabilidad y oportunidad en la informacin generada por la
organizacin.
Dar un adecuado cumplimiento de la normatividad y regulaciones aplicables a
la organizacin.
4.4. MARCO DE ACTUACIN.

Todas las personas que hacen parte de la empresa son responsables por el
adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno. No obstante, se
muestran a continuacin unos roles claves y fundamentales que aportan de
manera directa a la efectividad
5. COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA
TESLAMEC.

Ambiente de Control: Establece el tono de una organizacin, influenciando la

conciencia de control de su personal. Incluye factores como: Valores ticos;
compromiso con la competencia; filosofa gerencial y estilo operativo; mtodos
gerenciales para asignar autoridad, responsabilidad, organizar y desarrollar a
su personal; atencin y direccin proporcionada por la Junta Directiva y
Comit de Auditoria.
Gestin de Riesgos: Es la identificacin, anlisis y administracin de los
riesgos relevantes que corre la empresa para el logro de sus objetivos.
Actividades de Control: Son las polticas y procedimientos que ayudan a
asegurar que las directrices de la direccin sean cumplidas. Contribuyen a
asegurar que se tomen acciones para minimizar los riesgos y as lograr los
objetivos de la entidad en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen
controles generales y de aplicacin de tecnologa.
Informacin y Comunicacin: Es lo que soporta la base para
identificar, capturar e intercambiar informacin en una forma y perodo de
tiempo que permita al personal cumplir con sus responsabilidades. La
comunicacin debe de fluir hacia abajo, hacia arriba y a travs de la
organizacin.
Monitoreo: Es el proceso para verificar la calidad de desempeo del control
interno a travs del tiempo. Se realiza a travs de actividades de monitoreo
continuo, es decir, actividades de direccin y supervisin. Tambin a travs

11

de evaluaciones separadas para monitoreo de riesgos y eficacia de los

procedimientos.
6. SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.

Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las 5 P de la

administracin de operaciones: producto, planificacin y control, proceso,
planta y personal.
El Producto: es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y
servicios, que cubre las necesidades del cliente.
La Planificacin y control de la produccin: contempla la programacin y control
de la fabricacin, el abastecimiento y administracin de proveedores, y el
manejo de los inventarios de materias primas y productos terminados, el
manejo del stock de productos terminados y su expedicin.
El Proceso: incluye los equipos, la tecnologa y los pasos mediante los cuales
se realiza la produccin.
La Planta: incluye las fbricas o sucursal de servicio donde se realiza la
produccin, el mantenimiento de los equipos y el manejo de los residuos
generados el proceso productivo y su posterior disposicin.
El Personal: es la fuerza laboral directa e indirecta.

Figura 1. sistema de palinificacion y control.

Podemos definir que un sistema de produccin utiliza recursos operacionales
para transformar insumos en algn tipo de resultado deseado.
7. HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TRABAJO DE LA
EMPRESA TESLAMEC.
7.1. CONCEPTOS GENERALES.

El plan de trabajo como instrumento de planificacin, ordena y sistematiza

informacin de modo que pueda tenerse una visin del trabajo a realizar, as
nos indica: objetivos, metas, actividades, responsables y cronograma.

12

7.2. POR QU SE HACE UN PLAN DE TRABAJO?

Porque es prctico.
Ordena lgica y secuencialmente la fase de ejecucin.
Permite realizar el seguimiento de la ejecucin y ayuda a la reprogramacin.
Facilita el proceso de evaluacin.

Figura 2. Plan de trabajo de la empresa TESLAMEC.

Figura 3. Planeacin estratgica.

8. COMPRENSIN DE ESTNDARES.

A la hora de elaborar un mapa de procesos podemos distinguir tres eslabones

principales, como son:
Macro proceso: conjunto de procesos interrelacionados que pretenden
conseguir un objetivo comn. Estos procesos representan las actividades
cotidianas de la organizacin y sirven de apoyo al logro de la estrategia
corporativa.

13

 Proceso: conjunto de recursos y actividades relacionados entre s que se

ejecutan para transformar unos insumos en productos o servicios, aportando
valor aadido al usuario al que van dirigidos. Podemos distinguir varios tipos:
Procesos estratgicos: son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de grupos de inters en el largo plazo
Procesos clave: son aquellos procesos orientados a generar un valor
aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que sean
satisfactorios tanto para la organizacin como para el cliente final.
Procesos soporte: son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios.
La identificacin de los procesos.
La coordinacin y el control del funcionamiento de la organizacin.
La mejora de los procesos.
La determinacin de un sistema de informacin para el seguimiento de
los resultados.
9. GESTIN DE LA COMUNICACIN.

Esto es el tipo de comunicacin utilizado en la empresa TESLAMEC

Vertical, cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa (quejas, reportes sugestiones, ordenes, instrucciones).
9.1. Ventajas de una buena comunicacin Empresarial:
Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos que
hace la empresa, generar en ellos un sentido de pertenencia y colaboracin
que repercutir en mltiples beneficios para trabajadores y organizacin.
Mejor Ambiente Organizacional.
Aumento de la Confianza de parte de los colaboradores.
Aumento de la Seguridad.
Aumento en la Eficiencia.
Lealtad por parte de los colaboradores hacia la empresa.
Compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa.
9.2. Desventajas de una mala comunicacin Empresarial:
La informacin puede ser mal interpretada o mal emitida.
Por diferencias culturales y diferencias de ideales pueden generarse mal
entendidos entre los integrantes de la organizacin.
Baja eficiencia.
Crisis empresarial.
10. ANLISIS DE REDUCCIN DE COSTOS.

14

En TESLAMEC se intenta optimizar los tiempos y minimizar los costos de

nuestro proyecto, para ello se ha trabajado previamente en la planificacin y
presupuesto del proyecto. Tambin se tiene que tomar en cuenta que el hecho
de querer reducir costos en el proyecto, implica un cambio en nuestra
programacin, y ello genera un costo. Vale decir que si es posible reducir
costos, entonces se puede encontrar un punto crtico para el cual es
beneficioso trabajar en la bsqueda de una reduccin del costo de nuestro
proyecto.
11. ACELERACIN DEL PROYECTO.

Es necesario la evaluacin de nuestros costos directos, porque es el punto ms

importante para tomar una decisin con respecto a un cambio en el proyecto.
Para ello se tendr en cuenta algunos valores estndar, tales como:
TN: tiempo normal.
CN: costo normal.
TI: tiempo intensivo.
CI: costo intensivo.
Teniendo definido estos valores se proceder a realizar la relacin entre costos
y tiempos, buscando el punto ptimo para pensar en una posible aceleracin
del proyecto, ya que todo esto implica algunos riesgos.
12. VARIACIONES EN EL PROYECTO.

De darse o no una posible aceleracin en nuestro proyecto, se presume que

siempre surgirn variaciones en la planificacin del proyecto, y por ello pueden
variar nuestra programacin y los costos, incluso podr variar nuestro resultado
esperado.
13. REQUERIMIENTO DE DISEO DEL SISTEMA.

Se deben relacionar las acciones de reparacin y mantenimiento que se le

deben practicar motor de los camiones Mercedes Benz para que no se dae
o para aplazar su deterioro: sta es la llamada Relacin de requerimientos.
Cada requerimiento dar origen a un instructivo.
Los Requerimientos son de Lubricacin, Electricidad, Mecnica y Carrocera.
Cuando se toman uno por uno los requerimientos y se les asigna un cdigo, el
material necesario, se redacta una relacin de ejecucin (cuerpo) y se le asigna
un tiempo estimado de ejecucin, se tiene un Instructivo.
En esta parte del trabajo se lleva a cabo una compilacin de todos los
requerimientos de lubricacin, electricidad, carrocera y mecnica
principalmente.
Estos requerimientos (tareas de reparacin y mantenimiento) y rutinas se han
clasificado segn el sistema al que pertenezcan contando con la asesora del
personal tcnico de la empresa (TESLAMEC), y teniendo en cuenta la criticidad
de cada componente analizado y la frecuencia recomendada de revisin.
14. RUTINAS DE MANTENIMIENTO.

15

Una vez concluido las actividades, se procede a compilarlas segn el rea a la

que pertenezcan y su frecuencia, en rutinas o paquetes de tareas preventivas
con aplicacin peridica.
15. REDACCIN DE INSTRUCTIVOS.

Una vez terminada la fase de recopilacin de requerimientos, se procede a la

redaccin de instructivos. Cada requerimiento dar origen a un instructivo. Este
es una relacin en una hoja de papel (o en un pantallazo de computador) que
tiene las siguientes partes: cdigo, nombre, material necesario, cuerpo y
tiempo estimado de ejecucin.
El manual de instructivos contiene la explicacin de aquellas actividades de
lubricacin, electricidad, carrocera y mecnica que se requiere, teniendo en
cuenta que se trata de descripciones bsicas del trabajo que el cuerpo tcnico
debe desarrollar y que proporcionan un soporte al equipo ejecutor de las tareas
de mantenimiento. Se aclara entonces que no se trata de un manual de
operaciones sino ms bien de un corolario de actividades, el cual sirve como
soporte a cualquier trabajador que vaya a realizar una de dichas tareas.
16. FORMATO PARA ORDEN DE TRABAJO.

Una orden de trabajo es la conjuncin de todas las informaciones necesarias

para realizar un trabajo de mantenimiento determinado. Una orden de trabajo
puede ser generada por varias razones:
Debido a un trabajo planificado: En nuestro sistema hemos configurado un plan
de mantenimiento que cada cierto tiempo un determinado parmetro
configurado lanza ese trabajo creando nuestra orden de trabajo.
Debido a un trabajo espordico: Debido a las circunstancias tenemos que
realizar un trabajo planificado pero no incluido en nuestro plan de
mantenimiento, esto crear una orden de trabajo que se incluir dentro de
nuestro listado de rdenes de trabajo a realizar.
17. INDICADORES DE GESTIN.

Un indicador de gestin es un nmero que se calcula peridicamente con los

resultados numricos de cierta actividad y que nos permitir calificarla en
determinado periodo de tiempo.
Es posible establecer los Indicadores de Gestin, para toda la labor de
Mantenimiento. Estos indicadores calculados peridicamente dan una visin
panormica de la productividad de la gestin.
La administracin moderna de Mantenimiento debe incluir necesariamente
Indicadores de Gestin, que son una forma expedita de evaluar la eficacia.
18. ACTIVIDAD POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA.

Indicadores a tener en cuenta:

Disponibilidad: Indicador de eficacia del mantenimiento, que expresa la relacin
entre el Tiempo Planeado de Produccin (TPP) y el Tiempo de Paradas No
Programadas (TPNP).

16

 Confiabilidad: Probabilidad de que un equipo no falle durante su operacin. Se

evala a travs del tiempo promedio entre fallas (TPEF). En ingles (MTBF).
Mantenibilidad: Probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en
condiciones operacionales en un perodo de tiempo dado, cuando el
mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos pre-establecidos.
Se puede evaluar a travs del Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR) o a
travs del Tiempo de Falla Promedio (TFP).
19. TOMA DE DECISIONES A PARTIR DE LOS RESULTADOS ARROJADOS:

En cuanto a la determinacin del modo de proceder con respecto a los

escenarios de falla encontrados, donde se llega por ultimo a (5) soluciones
posibles:

Aceptar el riesgo de la falla.

Instalar unidades redundantes.
Definir actividades de Mantenimiento Preventivo.
Programar actividades de Mantenimiento Predictivo.
Proponer rediseo del sistema.

19.1.

ACEPTACIN DEL RIESGO DE LA FALLA.

Cuando no resulta viable por razones de prioridad, costos y variabilidad de las

frecuencias de falla, aplicar tareas de Mantenimiento preventivo, se asume el
riesgo de la falla y se estudia la posibilidad de realizar un monitoreo constante
del sistema, subsistema o componente.
20. TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Ampliamente usado en el campo automotriz. Estas consisten bsicamente en

revisiones antes de la salida de cada equipo y durante periodos determinados
por el tiempo de trabajo y recomendados en su gran mayora por el fabricante
del vehculo.
21. SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO.

Para el caso particular de la empresa TESLAMEC. Se llevara a cabo una

licitacin de herramientas informticas para la administracin del
mantenimiento entre varias opciones, con fines de optimizar recursos por la va
de la mantenibilidad de los recursos, aprovechando la trazabilidad que posibilita
el manejo digital de la informacin derivada del mantenimiento.
Taxonoma de activos: Mtodo a travs del cual se ordenan los activos en un
sistema de clasificacin, determinando las relaciones de parentesco, o
relaciones jerrquicas entre los activos y su ubicacin en una empresa en los
siguientes niveles (pondremos un ejemplo para ilustrar el manejo que se le
dar a la EMPRESA en el transcurso de tiempo.
Anlisis de Criticidad: Es la herramienta que permite establecer niveles
jerrquicos en sistemas, equipos y componentes en funcin del impacto global

17

que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones centrndose en

conceptos de evaluacin alrededor del desempeo de los activos.
Plan de Mantenimiento: Automatiza la generacin de actividades de
mantenimiento de forma cronolgica, y permite obtener reportes de la
programacin de trabajos sistemticos como rutinas de inspeccin, lubricacin
e intervenciones peridicas.

El plan de mantenimiento es una herramienta fundamental en la gestin de

mantenimiento, ya que permite programar las tareas de forma detallada,
organizada y ordenada. EL SOFTWARE permitir modificaciones que ajusten
al funcionamiento real de los activos como:
Adicin de nuevas actividades.
Modificacin en fechas de intervencin.
Reprogramacin de actividades.
Cambio de frecuencias en la intervencin de los activos.
Actualizacin de costos en los recursos empleados.
Retiros de equipos obsoletos o inactivos y actividades que ya no son
ejecutadas.
Desplazamiento.

22. INDICADORES DE GESTIN:

Adems de los indicadores de control, como el cumplimiento del plan de

mantenimiento, la programacin y la planeacin de intervenciones, entre otros;
TESLAMEC permitir el ingreso de la informacin del tiempo disponible y de
paro de los activos, dando la oportunidad de calcular y analizar indicadores de
mucha importancia como lo son:

Efectividad.
Disponibilidad.
Confiabilidad: Tiempo medio entre fallas (MTBF).
Mantenibilidad: Tiempo medio para reparar (MTTR).

22.1.

IDENTIFICACIN DEL TRABAJO:

Permite el ingreso de solicitudes de trabajo, requeridas por los usuarios de los

servicios de mantenimiento. Los solicitantes tienen la posibilidad de verificar el
estado de sus solicitudes y las acciones que se estn desarrollando.
22.2.

PLANEACIN Y PROGRAMACIN:

Con base en las solicitudes de trabajo o en el plan de mantenimiento adoptado,

se generan las rdenes de trabajo que van a ser planeadas y ejecutadas.
Permite realizar la estimacin de las tareas y recursos que se requieren para
realizar un trabajo. Los recursos planeados son repuestos, materiales, mano de
obra, herramientas y servicios.
23. MONITOREO Y COMUNICACIN.

18

23.1.

MONITOREO:

El monitoreo es un examen contino o peridico que efecta el equipo de

trabajo, de la manera en que se est ejecutando una actividad. Es como una
evaluacin constante de las actividades realizadas que permite ajustar
permanentemente el proyecto para el logro de los objetivos. El monitoreo
ofrece una posibilidad de aprendizaje permanente del equipo de trabajo, a
travs de su propia prctica, sirvindonos para medir, evaluar o mostrar nuestro
progreso, y realizar los cambios oportunos para adecuarnos a nuestros
objetivos. El objetivo del monitoreo es la deteccin de pistas sobre la marcha
del proyecto. Para ello se utilizan la observacin, consultas, revisin de
informes y documentos, e intercambio de opiniones; recogiendo informacin
relacionada tanto con el proyecto que se monitorea, como con los cambios que
se producen en el contexto en el que ste se desarrolla. En este caso la
empresa TESLAMEC para el monitoreo utilizara la observacin, consultas a
especialistas profesionales y todo ello se har con previos informes.
Cmo monitoreamos y evaluamos? Para que el monitoreo y la evaluacin
cumplan realmente con su objetivo, la informacin recogida no puede ser vaga
o general, sino concreta y especfica. Para lograr estas caractersticas es muy
importante elegir o disear los instrumentos ms apropiados para recoger la
informacin deseada. Se debe registrarse el nmero y caractersticas de las
personas capacitadas para la empresa TESLAMEC - Nuevas tcnicas en que
fueron capacitados los beneficiarios del proyecto: cules y cuntas, con qu
profundidad, durante cunto tiempo. - Cantidad de recursos que ha podido
ahorrar la empresa con el conocimiento y manejo de estas nuevas tcnicas Grado de satisfaccin de las personas capacitadas respecto al curso que
realizaron. Si bien la informacin que requieren estos indicadores se recoge
permanentemente durante el transcurso del proyecto, es muy importante definir
cada cuanto los mediremos: todos los meses (monitoreo), cada seis meses o al
final del proyecto (evaluacin). Finalmente una vez que pensamos qu vamos
a evaluar, qu indicadores utilizaremos, cada cuanto lo mediremos, tenemos
que pensar de qu forma recogeremos la informacin. En este sentido, se
podrn utilizar planillas de registro, encuestas de satisfaccin a los
beneficiarios, observaciones, reuniones grupales, etc.
23.2.

EL PLAN DE COMUNICACIN.

Se refiere a las distintas tareas para la difusin de:

Las actividades que se realizarn.
Los resultados del proyecto.

Esto se denomina comunicacin externa y puede estar destinada a distintos

pblicos: beneficiarios de las actividades, autoridades, otros ciudadanos, etc.
Para una comunicacin efectiva ser importante definir los canales mediante
los cuales se difundir la informacin: radio local, canal de televisin, boca a
boca, mediante carteles en lugares claves, distribucin de folletos, informes,
etc. Tambin es fundamental promover la comunicacin interna y sta se
refiere a la circulacin de la informacin interior del equipo de trabajo. Para ello
se aconseja celebrar reuniones frecuentes y buscar mecanismos para asegurar

19

que todos estn al tanto de lo que va sucediendo durante el trascurso del

proyecto. Adems, una buena comunicacin interna favorece la externa porque
todos tienen la misma informacin, y as estn en condiciones de comunicar el
espritu del equipo de trabajo.

20

CAPITULO II
AUDITORIA EN LA EMPRESA TESLAMEC.
1. AUDITORIA DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE
MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.

Procedimiento reglado para analizar cualitativamente y cuantitativamente la

eficiencia del proceso de mantenimiento de camiones Mercedes Benz. La
empresa TESLAMEC contara con una auditoria interna y externa.
2. POST CONTROL.

Identificar la esencia de los hechos que conllevan a la realizacin de objetivos

de la reparacin y mantenimiento de los motores de los camiones Mercedes
Benz. A travs de la experiencia se obtendr frutos.
3. EVALUACIN DE PROYECTOS.

Durante el ciclo de vida del proyecto se ejecuta la evaluacin.

3.1. METODOLOGA.

Figura 4. Metodologa de auditoria.

3.2. DEFINICIONES DE EVALUACIN:

No Conformidad: Incumplimiento de un requisito de la norma de referencia,

documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad, Poltica de la calidad,
Objetivos de la Calidad, etc.

21

 Observacin: Es una falla aislada o espordica en el contenido o

implementacin de los documentos del SGC, o cualquier incumplimiento parcial
en un requisito de la norma de referencia que no llega a afectar directamente o
de manera crtica al Sistema de Gestin de la Calidad.
Oportunidad de Mejora: Recomendaciones de parte del auditor(es) que al ser
implementada implica una mejora en el Sistema de Gestin de la Calidad.
4. MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTIN

La auditora de gestin, de performance resulta apropiada en las siguientes

circunstancias:
4.1. Compra, fusin.

En estos casos el xito depende de la capacidad de motivar y retener los

ejecutivos que cubran los puestos claves. Una auditora de gestin a tiempo
puede ser el vehculo apropiado para disear y anticipar la estrategia de la
entidad de nueva formacin.
4.2. Reorganizaciones.

Permite efectuar recomendaciones sobre un nuevo despliegue de las

capacidades de gestin ya disponibles, en lugar de proceder a despidos e
incorporaciones de ltima hora.
4.3. Reestructuraciones

Este caso se presenta en las empresas que tienen la necesidad de reducir

rpidamente su estructura de costes y mejorar, fundamentalmente, su
organizacin. El conductor de la reestructuracin debe decidir muchas veces
quin se queda y quin se va, y no dispone de tiempo, ni de dinero para
utilizar a tiempo completo un equipo especial, por lo que es necesario que los
acreedores encarguen una auditora de gestin para que identifiquen a los
ejecutivos competentes que pueden orientar provechosamente la
reestructuracin, los que se sienten desmotivados, los que tienen unas
capacidades que no coinciden con las actuales necesidades de la empresa
para su puesto, los que resultan ms irrecuperables que peligrosos o los
ejecutivos inadecuados que podran mejorar si se les entrenase.
4.4. Emisiones u ofertas pblicas.

Su xito depende a menudo de la habilidad de la compaa para convencer a

los accionistas sobre su gran potencial de crecimiento, siendo un factor
importante de venta el talento de sus gestores.
4.5. Fluctuaciones del mercado.

La direccin de la empresa no siempre est en condiciones de adaptarse con

rapidez a esas fluctuaciones, de ah que una auditora de gestin puede
ayudar a decidir entre, cambiar la direccin buscando nuevos ejecutivos

22

fuera de la empresa o modificar la organizacin para reforzar un rea

especfica que se halle o pueda hallarse en dificultades.
4.6. Problemas de RR.HH.

Todas las circunstancias anteriores crean problemas en los recursos

humanos. El consultor que realice la auditora de gestin posee la
metodologa precisa para estos problemas que subyacen en la
empresa, identificando el talento potencial en el seno de la misma.
4.7. Previsiones.

La auditora de gestin tambin es una herramienta til para los directores

generales porque les permite tomar medidas correctoras en los casos en que
se produzcan discrepancias entre las expectativas y los resultados, tanto a
nivel general de empresa como de direccin, en el caso de que los
resultados obtenidos sean escasos o contrarios a los proyectados, o por una
falta de perspectiva.
5. CONTROL DE GESTIN: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y
ECONOMA.

Entre los motivos que dan lugar a una auditora de gestin est la
necesidad de controlar la gestin de la empresa en sus diferentes niveles.
En este caso, se persigue el objetivo de establecer un control de eficacia,
eficiencia y economa. De ah que tambin se denomine auditora 3E.
5.1. LA EFICACIA.

La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los

objetivos contenidos en los programas de actuacin de la misma, es decir,
comparando los resultados realmente obtenidos con los resultados
previstos y, por tanto, existe eficacia cuando una determinada actividad o
servicio obtiene los resultados esperados, independientemente de los
recursos que hayan sido utilizados para ello, por tanto se trata de la
comparacin de unos outputs con otros outputs.
La evaluacin de la eficacia requiere siempre la existencia de objetivos
claros, concretos y definidos, pudindose realizar la medicin del nivel de
eficacia sobre los hechos y sobre los resultados.
Est a evaluacin nos permite:
Conocer si los programas cumplimentados han conseguido los fines
propuestos.
Facilitar informacin para decidir si un programa debe ser continuado,
modificado o suspendido. controles de eficacia realizados durante el
desarrollo del programa, medicin en su caso, de los outputs intermedios.
Suministrar bases empricas para la evaluacin de futuros programas.
Descubrir la posible existencia de soluciones alternativas con mayor eficacia.
Fomentar el establecimiento por parte de la alta direccin de la empresa de
sus propios controles internos de gestin.

23

5.2. LA EFICIENCIA.

Se mide por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los

servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por otro
(inputs), es decir, se mide por la comparacin de unos inputs con unos
outputs.
La evaluacin de los niveles de eficiencia requiere la existencia de una
determinada informacin y de una organizacin suficientemente preparada.
Para valorar tanto los inputs como los outputs, stos deben estar claramente
definidos.
Dicha evaluacin puede ser realizada en trminos cuantitativos o cualitativos,
y nos permite conocer:
El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin
con su coste.
La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida
previamente.
Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso,
las crticas de los obtenidos.
5.3. LA ECONOMA.

Mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos
financieros, humanos y materiales. Para que una operacin sea econmica,
la adquisicin de recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un
coste lo ms bajo posible, en cantidad apropiada y en calidad aceptable, la
economa se produce cuando se adquieren los recursos apropiados al ms
bajo coste posible, por tanto se trata de comparar unos inputs con otros
inputs, teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio.
6. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTIN.

Los procedimientos y tcnicas a aplicar sern principalmente de carcter

general, destinados a la deteccin de problemas y puntos dbiles en nuestra
organizacin TESLAMEC, permitiendo analizarlos con el objetivo de
mejorarlos, no pudiendo ser tan concretos como en la auditora financiera
Nos centraremos en una propuesta de procedimientos que se basar en un
criterio de clasificacin, consistente en la divisin de las tcnicas en:
Bsicas.
Cualitativas.
De control.

La razn de dicha divisin es que tiene carcter universal y globalizador.

6.1. BSICAS.

24

6.1.1. Entrevistas.

Constituyen un instrumento fundamental en las auditoras de eficiencia,

eficacia y economa, obteniendo de esta forma la mayor cantidad posible de
informacin, ayudando a obtener ideas, no contempladas inicialmente en la
elaboracin de los programas de auditora.
6.1.2. Cuestionarios.

Se realizarn en el mejor clima posible, obtenindose la informacin a

travs de las encuestas, permitiendo extraer datos y opiniones, as como
detectar problemas a priori. Fundamentalmente, sirven para configurar la
informacin bsica, por lo que es aconsejable completarla o contrastarla
con la observacin de hechos o registros.
6.1.3. Observacin documental.

Su objetivo es la recopilacin de la informacin grfica existente relativa al objeto

de estudio. Permite la consecucin
de
informacin
extrayndola
de
cualquier documento considerado importante (informes, memorias, reportajes,
expedientes, etc.)
6.1.4. Observacin directa.

Consistente en analizar espacios fsicos, distribuciones de almacenes,

oficinas, deteccin de medios materiales, o tambin situaciones, relaciones,
etc. En definitiva, se centra en todo aquello que permita una visin de
conjunto del entorno en el que se realiza la auditora de gestin. De esta
forma se proporciona una visin general e intuitiva de la organizacin,
aunque depende en gran medida de la subjetividad del observador, por lo que
puede provocar algn error o sesgo.
6.2. CUALITATIVAS.

Estn referidas a problemas que pueden surgir de carcter no cuantitativo,

como los conflictos interdepartamentales, el entorno la calidad de los
outputs, etc. aplicando las tcnicas que se consideren ms convenientes
para eliminar los problemas. Estas tcnicas incluyen:
6.2.1. Evaluacin del estilo y calidad.

Tiene como objetivo el conocer y obtener evidencia suficiente sobre el tipo de

direccin que existe, la calidad de los trabajadores y tcnicos, as como la
existencia o no de liderazgos. Esta tcnica es til para evaluar la
capacidad del personal.
6.2.2. Estudio de las relaciones interdepartamentales.

Representa el estudio de los tipos de grupos que operan en la organizacin o

entidad, delimitando sus objetivos, expectativas y grado de cohesin. Su
aplicacin es til para mejorar el control de los procesos y flujos de

25

informacin, as como de las personas con mayor capacidad de liderazgo e

influencia sobre los procesos de decisin.
6.2.3. Anlisis del clima de trabajo.

El objetivo de este anlisis es conocer el nivel de motivacin y

compenetracin de los empleados en relacin a los objetivos planteados por
los responsables de dicha unidad. Si se presenta algn conflicto, el auditor
ha de proponer las mejoras y recomendaciones necesarias para
solucionarlos, por lo que, de alguna manera, es aconsejable que posea unos
ciertos conocimientos psicolgicos.
6.3. CONTROL.

El objetivo de estas tcnicas es detectar las desviaciones que se puedan

haber producido y tomar las medidas correctoras oportunas. Las fases de que
constan estas tcnicas son:
6.3.1. Implantacin de un sistema de control.

El objetivo principal de este procedimiento es la deteccin de las

diferencias producidas entre los datos obtenidos y los objetivos previstos,
con el fin de corregir las desviaciones que se produzcan. Esta tcnica de
implantacin es importante, ya que si no se consigue, las siguientes fases no
podrn llevarse a cabo.
6.3.2. Evaluacin.

Supone un diagnstico de los errores o divergencias surgidos y su

importancia. Para ello, se comparar el desarrollo real con el previsto,
obteniendo una valoracin de la eficacia del sistema implantado.
6.3.3. Seguimiento.

Permite detectar los aciertos y errores del programa de actuacin

implantado, con el objetivo de superar los problemas, errores o puntos
dbiles
detectados,
buscando
entonces
medidas
correctoras
e
incorporndolas a futuros trabajos.
7. ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA.

Para una correcta auditora operativa debe establecerse una estructura

presupuestaria adecuada, total o parcialmente
por
programas
suficientemente explcitos y de una contabilidad por centros de costes o
por centros de decisin, suficientemente detallada, ello debe ser as porque
los controles de eficacia y eficiencia no pueden, por definicin ser globales
sino que tendrn que ser realizados individualmente por reas de
responsabilidad. Por tanto, la auditora de gestin tiene como objetivo verificar:
Si se han conseguido los objetivos propuestos.
Si existen otras formas ms econmicas de obtener los resultados.

26

 Si la medida de las realizaciones y el sistema presupuestario utilizado dan a

las distintas reas de responsabilidad una informacin adecuada y peridica,
a fin de que puedan conocer la eficacia, eficiencia y la economa obtenida.
8. DETERMINACIN DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACIN.

Los principios generalmente aceptados no tienen su equivalente en la

prctica de la gestin administrativa. Ahora bien, es evidente que existen
prcticas de gestin basadas en determinados criterios consagrados por la
experiencia, cuya eficacia es indiscutible y que de no tenerse en cuenta los
resultados obtenidos en la gestin difcilmente podrn ser considerados como
eficiente.
9. METODOLOGA DE LA AUDITORIA DE GESTIN.

La auditora de gestin necesita, al igual que la auditora financiera, ser lo

ms sistemtica posible en la realizacin de sus trabajos. La sistematizacin
precisa un mtodo de uso general aplicable a cualquier rea, estructura,
funciones, etc. que se audite.
La exigencia metodolgica se inicia en una auditora de gestin con la
denominacin que se d al informe, posteriormente se debe establecer la
planificacin del trabajo de auditora consistente en el desarrollo de un plan
global en funcin de los objetivos que se persiguen. La naturaleza, el detalle y
el momento en que se debe llevar a cabo la planificacin varan segn la
magnitud y especificidad de la entidad a auditar, de la experiencia que el
auditor tenga de la misma, del conocimiento de la actividad que desarrolla, del
entorno en que se desenvuelve y de la calidad del control interno.
La planificacin comprende cuatro fases:

Designacin de la entidad, rea, sector o servicio a auditar.

Estudio previo.
Estudio preliminar.
Programacin operativa.

10. NORMAS DE EMISIN DEL INFORME.

Para que el informe sea eficaz tiene que estar sometido a determinadas
normas que recogemos a continuacin:
Tiene que manifestar si las cifras ofrecidas por los responsables del rea
auditada son correctas o han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal
caso en qu sentido se han rectificado.
Deber exponer los criterios de verificacin fijados por ambas partes, auditor y
auditado, y hasta qu punto se han respetado o conciliado.
Deben reflejarse los puntos dbiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economa,
etc.), as como los puntos fuertes detectados.
Tiene que expresar, en su caso, la existencia de hechos o situaciones que
hayan dificultado o impedido el trabajo del auditor.

27

 El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar

redactadas con absoluta claridad evitando totalmente las explicaciones
ambiguas y con fusionaras, en otras palabras, el informe tiene que estar
redactado, en la medida de lo posible, de forma tal que una persona
normalmente informada pueda fcilmente llegar a su comprensin.
11. TESLAMEC Y SUS CONSIDERACIONES DE AUDITORIAS DE GESTIN EN
BASE A LOS AVANCES Y LA CONFIABILIDAD DE SUS SERVICIOS.

TESLAMEC considera ciertos parmetros para la auditoria y el informe y estos

sern sealados a continuacin.
11.1.

Requisitos del Informe:

TESLAMEC es objetivo en las conclusiones y resultados que desea obtener en

la auditoria de la produccin.
Los requisitos de un Informe de Auditora son:

Ser veraz.
Estar documentado formalmente.
Mostrar las observaciones (debilidades) encontradas.
Tener recomendaciones y soluciones para cada observacin.
Reflejar las reas de oportunidad y cursos de accin.

11.2.

Desarrollo del Informe:

Los puntos esenciales de un Informe de Auditora son:

Identificacin del Informe. El ttulo del Informe deber identificarse como
objeto de distinguirlo de otros informes.
Identificacin del Cliente. Debe identificarse a los destinatarios y a las
personas que efecten el encargo.
Identificacin de la Entidad auditada. Identificacin de la entidad objeto de la
Auditora Informtica.
Objetivos de la Auditora Informtica. Declaracin de los objetivos de la
Auditora para identificar su propsito, sealando los objetivos incumplidos.
Normativa aplicativa y excepciones. Identificacin de las normas legales y
profesionales utilizadas, as como las excepciones significativas de uso y el
posible impacto en los resultados de la Auditora.
Alcance de la Auditora. Concretar la naturaleza y extensin del trabajo
realizado: rea organizativa, perodo de auditora, sistemas de informacin,
sealando limitaciones del alcance y restricciones del auditado.
Conclusiones: Informe corto de opinin. El Informe debe contener uno de los
siguientes tipos de opinin:

Opinin favorable: es el resultado de un trabajo realizado sin limitaciones de

alcance y sin incertidumbre, de acuerdo con la normativa legal y profesional.

28

Opinin con salvedades: se reitera lo dicho en la opinin favorable al respecto

de las salvedades cuando sean significativas en relacin con los objetivos de
auditora, describindose con precisin la naturaleza y razones.
Opinin desfavorable: es aplicable en el caso de identificacin de
irregularidades y de incumplimiento de la normativa legal y profesional, que
afecten significativamente a los objetivos del Informe de Auditora de la
empresa.
12. ALCANCES QUE GENERA LA AUDITORIA PARA LA EMPRESA TESLAMEC.

Figura 5. Alcances de auditoria.

La auditora es el examen de las demostraciones y registros administrativos. La
auditora observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales
demostraciones, registros y documentos.

29

Figura 6. Proyect manager de la empresa TESLAMEC.

13. PLAN DEL PROYECTO DE LA EMPRESA TESLAMEC.
Existe planes detallados como: camino crtico, programacin, hitos, recursos,
etc. al menos hasta el punto actual y un plan general hasta el fin del proyecto.
Existe un plan detallado de costos hasta el punto actual y un plan general de
costos hasta el fin del proyecto.
Las responsabilidades del personal clave estn especificadas en el plan del
proyecto.
Conocemos qu actividades poseen disponibilidad en tiempo y qu recursos
pueden ser usados para emergencias en otras reas.
Existe un Plan de contingencia en caso que el Proyecto se desve de su
programacin o presupuesto.
14. RECURSOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.
Se dispondr de suficientes Recursos Humanos para completar el proyecto
tales como ingenieros especialistas, tcnicos y ayudantes capacitados en el
proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes
Benz.
La tecnologa apropiada estar disponible durante todo el ciclo del proyecto.
La tecnologa a ser utilizada durante el proyecto estar probada y poseer un
completo soporte.
Las tareas especficas del proyecto estarn dirigidas apropiadamente.
Los integrantes del grupo del Proyecto comprendern los roles que les han
sido asignados.
15. OWNERSHIP (SENTIRSE DUEO) DE LA EMPRESA TESLAMEC.

30

 Todos los involucrados tendrn la oportunidad de aportar y opinar acerca del

Proyecto.
Aceptaran el sentido de propiedad de las acciones.
Las formas de medir el xito sern acordadas.
Se comprendern cabalmente los lmites del Proyecto.
Se Conocern los requerimientos propios que han sido incluidos en el
proyecto.
16. JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA TESLAMEC.
El proyecto se costeara y presupuestara en su totalidad y contara con el
acuerdo del sponsor el cual ser los proveedores de los materiales, para el
proyecto encomendado.
Se calculara los beneficios comerciales y financieros del Proyecto.
El Proyecto prometer beneficios y el retorno a la inversin que espera la
compaa.
Se definir las condiciones a satisfacer y se pondr en marcha los procesos
de medicin consecuentes.
Los fondos establecidos estarn disponibles durante la duracin del Proyecto.
17. EXPERTOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.
Todos los miembros del equipo del Proyecto poseern el grado apropiado de
pericia.
Involucrados y operadores comprendern el proyecto y sern capaces de
manejar los diferentes productos del Proyecto.
Los miembros del equipo comprendern cmo sern evaluados sus resultados.
Las descripciones de pericias de los miembros sern escritas, comunicadas y
comprendidas.
El entrenamiento necesario ser incluido en la programacin del Proyecto.
18. CLARIDAD DE LA EMPRESA TESLAMEC.
Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados.
Las metas del proyecto estn alineadas con la estrategia y los estndares de la
Organizacin.
Se dispone de documentacin de los requerimientos y las formas de medir su
cumplimiento.
19. TOTAL SOPORTE DE LA EMPRESA TESLAMEC.
La Alta Gerencia compartir la responsabilidad con el equipo del proyecto para
asegurar su xito.

31

 La Gerencia estar receptiva a los requerimientos de recursos adicionales ante

un eventual crecimiento de las necesidades.
Se acordara los trminos, niveles de autoridad y responsabilidades.
Se confiar en que puede recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando sea
necesario.
El sponsor del proyecto estar totalmente comprometido con el xito del
proyecto.

32

CONCLUSIN

Se defini el monitoreo, comunicacin y auditoria del proyecto de reparacin y

mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.

33

RECOMENDACIN.
La aplicacin adecuada de un sistema de monitoreo, comunicacin y auditoria
ayuda controlar perdidas y nos lleva a centralizar objetivos y de esta manera
llevar a tener un nivel competitivo en el mercado, por ello debe llevarse su
seleccin bajo riguroso criterios de evaluacin.

34

BIBLIOGRAFA.
William H. crouse 1976, gestin empresarial, Barcelona Motores Scania, Berf,
fernig 2003, Motores CAT, Espaa.
BENZ, M. (24 de abril de 2015). Mercedes Benz. Obtenido de Mercedes Benz:
www.mercedesbenz.com.
BENZ, M. (10 de agosto de 2012).Datos Tcnicos del motor de combustin
interna: www.maquinariaspesadas.org.

35