Analise de Ambiente Interno e Externo (SWOT, CENARIOS E GUT) PDF

Nome99999999999
CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

TCE-RJ
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
e9
99
99
99
99
99
Aula 0 Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente

interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot,
anlise de cenrios
Ol pessoal, tudo certinho?
99
99
99
e9
99
e9
om
om
e9
9
99
99
9
99
99
99
99
99
99
om
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG;
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF);
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no
TJDFT;
Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN,
INMETRO,
PF,
STM,
TRTs,
TRF
1,
Infraero,
BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.
99
99
om
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Conhecimentos
Especficos (Especialidade Organizacional) para o cargo de Analista (rea
Organizacional) do concurso do TCE-RJ. Antes de comearmos, deixo aqui um
breve resumo do meu currculo:
Sobre o curso
om
e9
99
99
99
9
99
O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (alm desta aula demonstrativa),

capacit-los para resolver a prova de Conhecimentos Especficos
(Especialidade Organizacional) para o cargo de Analista (rea Organizacional)
do concurso do TCE-RJ.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de provas j
aplicada.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
Nome99999999999

TCE-RJ
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
e9
99
99
99
99
99
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que
eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia
no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? Em outras palavras: esta
no ser a nica aula em que veremos sobre os temas ministrados hoje.
99
99
99
99
om
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
e9
99
Cronograma
99
99
99
99
om
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 0:Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise deambiente
interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot,
anlise de cenrios;
Aula 1 (4/5):O ciclo do planejamento (PDCA). Balanced Scorecard

(BSC).matriz GUT. Gesto por competncias.Avaliao de desempenho.;
Aula 2 (18/5):Treinamento e desenvolvimento.Gesto de Projetos:

Processos do gerenciamento de projetos. Seleo e priorizao de
projetos.Gerenciamento de escopos. Estrutura analtica de projetos EAP
(WBS). Tcnicas de compresso eparalelismo.Sistemas de remunerao
e benefcios. Relacionamentointerpessoal. Qualidade de vida.;
Aula
3
(25/5):Motivao
e
organizaes:
Caracterizao
organizacional;
liderana.Conhecimentos
sobre
das
organizaes.
Mudana
Aula 4 (1/6):Gesto de processos Conceito de processo de trabalho.

Alinhamento de processos e estratgias.Mapeamento de processos.
Levantamento de atividades e normas. Adequao organizacional
combase na gesto por processos. Identificao e adequao das
competncias requeridas pelosprocessos. Acompanhamento e controle
dos processos.
Aula 5 (8/6): Planejamento de pessoal. Montagem de equipes. Concurso

Pblico. Seleo interna e polticas de remanejamento.Gesto de
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
Nome99999999999

TCE-RJ
contratos e convnios no setor pblico.Responsabilizao e prestao de
contas. Gerenciamento de custo.
Aula 6 (15/6): Gerenciamento de qualidade.Gerenciamento de riscos.
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). Indicadores de desempenho.
Tipos de indicadores. Variveis componentes dosindicadores. Avaliao
da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica
eDesburocratizao Ciclo 2007. Critrios de avaliao da gesto
pblica. Sistema de pontuao.
Aula 7 (22/6): Oramento Pblico: conceitos e princpios.Oramento

pblico
no
Brasil.
Ciclo
oramentrio.
Oramento-Programa.
Planejamento noOramento-Programa. Oramento na constituio de
1988: LDO, LOA e PPA.
Aula 8 (29/6): Conceituao eclassificao da Receita Pblica.

Classificao dos Gastos Pblicos. Tipos de CrditosOramentrios.
Contas dos Balanos Oramentrio, Financeiro e Patrimonial. Lei Federal
n4.320/64.
Aula 9 (6/7): Lei Complementar n 101/2000. Governo eletrnico;

transparncia da administraopblica; controle social e cidadania;
accountability.
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
Frum
99
9
99
99
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
99
om
e9
9
99
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
om
e9
99
99
99
9
Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente

interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise
swot, anlise de cenrios
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Nome99999999999

TCE-RJ
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
longo
longo prazo
+
abrangente
+
+ genrico
om
Estratgico
Ttico
om
e9
99
99
99
99
99
Operacional
e9
99
99
99
99
99
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

de planejamento, conforme a figura abaixo:
99
99
Vamos ao detalhamento.
om
e9
99
99
99
PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este

planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
99
99
9
99
99
Planejamento
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio)
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui
ssui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
99
99
99
9
99
om
e9
9
Planejamento Estratgico:
Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
peculiaridad
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos.
anos No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
om
e9
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal,
f
, como poderamos
entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a
seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):
pouco)
Nome99999999999

TCE-RJ
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs
da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao
das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
e9
99
99
99
99
99
A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento

para o Inmetro?
om
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias

empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de
produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.
99
99
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

treinamentos aos microempresrios.
om
e9
99
99
99
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Gesto Estratgica
99
99
99
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos

importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
e9
99
99
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito

dessa palavra:
99
om
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados

consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
99
9
99
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,

vejamos alguns conceitos.
om
e9
9
99
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
99
99
99
9
99
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura

Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
om
e9
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como

a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
Nome99999999999

TCE-RJ
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
e9
99
99
99
99
99
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Valores da Natura:
99
99
99
99
om
Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;
O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
99
om
e9
99
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
99
99
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
99
99
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:

viso, misso, objetivos e valores;
99
99
9
99
om
2. Planejamento:
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao

para garantir o alcance dos objetivos traados
om
e9
99
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.
Nome99999999999

TCE-RJ
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
e9
99
99
99
99
99
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
99
om
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que

contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
99
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
om
99
e9
99
99
99
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
om
e9
99
99
99
99
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
Nome99999999999

TCE-RJ
Sistema
Financeiro
Produtos com elevado custo

Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de
produo
Sistema de remunerao
inadequado
Realizao de poucos treinamentos
99
om
Recursos
Humanos
e9
99
99
99
99
99
Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
99
No h planejamento formalizado
Planejamento envolve apenas o
curto prazo
99
99
99
om
e9
99
99
99
Planejamento
99
om
e9
99
99
essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons

sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode serr feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos
colaboradores.
99
99
9
99
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos

problemas (consequncias),
ncias), permitindo-se
permitindo se identificar as causas deles.
om
e9
9
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

problema.
99
99
99
9
99
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua
atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
om
e9
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se

encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira
maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
e9
99
99
99
99
99
om
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em

estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
99
om
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel

traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
99
99
99
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de

regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
99
9
99
99
om
e9
99
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo

empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
om
e9
9
99
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta

fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
99
99
9
99
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise

SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
om
e9
99
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as

deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A anlise externaenvolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras eperspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
99
99
om
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h

fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida
e9
99
99
99
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em

recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
99
99
99
om
Vejamos a matriz.
Fraquezas
99
99
om
e9
99
99
Foras
Ameaas
om
e9
9
99
99
9
Oportunidades
99
99
9
99
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
om
e9
99
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A

chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas
vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
10
Nome99999999999

TCE-RJ
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo

o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
e9
99
99
99
99
99
99
99
Tendncias
om
Vejamos a matriz montada.
99
Fatores externos organizao
99
99
e9
om
99
Strenght
(foras)
ST
e9
99
99
99
99
SO
99 Weakness
9(fraquezas)
99
99
99
N
om
Fatores internos organizao
Threat(Ameaa)
WO
WT
om
e9
9
Fatos
Opportunity
(Oportunidade)
99
99
9
99
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:
om
e9
99
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades

potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.
11
Nome99999999999

TCE-RJ
Planejamento baseado em cenrios
e9
99
99
99
99
99
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais

importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
om
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa

em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
om
e9
99
99
99
99
99
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a

formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
om
e9
99
99
99
99
99
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de

vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
12
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes

futuras, no necessariamente relacionadas com o
presente e o passado
Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e
de infra-estrutura
estrutura
99
om
e9
99
Abordagem sistemtica e multidisciplinar
99
99
99
om
Discusses com a rea da atividade corporativa, alm

de interao com a comunidade tcnico-cientfica
tcnico cientfica
99
99
99
Metodologia desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenrios
e9
99
99
No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.
99
99
om
Abordagem Projetiva: restringe-se

se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se
explica se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
Presente
om
e9
9
99
99
9
Futur
Futuro
99
99
9
99
Passado
om
e9
99
Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se
se opinies, julgamentos,
julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
13
Nome99999999999

TCE-RJ
Futuro Possvel 1
Presente
e9
99
99
99
99
99
Futuro Possvel 2
Passado
om
Futuro Possvel 3
99
99
99
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a

mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
99
om
e9
99
99
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.

Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
99
99
99
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e

ameaas do mercado.
om
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:

o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
99
9
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
99
e9
99
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
om
e9
99
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados.
Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
14
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos

objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
om
Mas e se a anlise SWOT gerar

gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo
permitin
que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
om
e9
99
99
Clientes e mercados;
Produtos
dutos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
99
99
99
99
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser

alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
99
99
99
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
99
om
e9
99
Vejamos, na figura abaixo,

xo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.
om
e9
9
99
99
9
99
Alcanar a liderena no ramo da construo

civil de imveis para a classe mdia no Brasil
Expandir os negcios para as Regies Norte

e Nordeste do pas
om
e9
99
99
99
9
99
Consolidar no mercado de alimentos

orgnicos no Brasil
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.

Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
15
Nome99999999999

TCE-RJ
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
om
e9
99
99
99
99
99
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os

resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
99
e9
99
99
99
99
Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes;

Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
Devem ser relevantes;
Devem ser comunicados
om
o
o
o
o
o
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
99
e9
Implementao de estratgias
99
99
99
99
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser

estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
99
9
99
99
om
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a

empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
om
e9
9
99
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para

o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
om
e9
99
99
99
9
99
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do

planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
16
Nome99999999999

TCE-RJ
Com alinhamento
om
e9
99
99
99
99
99
Sem alinhamento
e9
99
99
99
99
99
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa

no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
99
99
99
99
om
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
99
99
9
99
99
om
e9
99
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente

quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
99
om
e9
9
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade

de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento
gerencial
(mdio
escalo).
Muitas
vezes
os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
om
e9
99
99
99
9
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da

implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
17
Nome99999999999

TCE-RJ
Monitorao e controle
e9
99
99
99
99
99
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da

estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
Modelos de Gesto Estratgica
om
Matriz de Ansoff
99
Produtos
99
99
Novos
Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Novos
Desenvolvimento de
Mercado
Diversificao
om
e9
99
99
Tradicionais
99
99
Mercados
Tradicionais
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um

mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos. O desenvolvimento pode ser um aperfeioamento, adio de
qualidades ao produto atual;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.
99
99
9
99
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
om
e9
99
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua

participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.
18
Nome99999999999

TCE-RJ
Participao no Mercado
Pequena
Estrelas
Pontos de
Interrogao
???
Crescimento
no Mercado
om
? ? ?
Grande
e9
99
99
99
99
99
Grande
Vira-Latas ou
Abacaxis
99
99
99
99
99
Vacas Leiteiras
99
99
99
99
om
e9
Pequeno
om
e9
99
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas

taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
99
9
99
99
Pontos de interrogao (questionmarks): produtos com pequena participao

em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
e9
9
99
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados

estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
99
99
9
99
om
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com

pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
om
e9
99
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos

nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
19
Nome99999999999

TCE-RJ
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
e9
99
99
99
99
99
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o

mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
99
99
om
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
e9
99
99
99
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
om
e9
99
99
99
99
99
om
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao

do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
99
9
99
99
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s

que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
om
e9
9
99
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um

grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
om
e9
99
99
99
9
99
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias

dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o

domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
20
Nome99999999999

TCE-RJ
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem

crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
e9
99
99
99
99
99
om
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
om
e9
99
99
99
99
99
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.

Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
99
99
99
99
99
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma

ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
21
Nome99999999999

TCE-RJ
99
om
e9
99
99
99
99
99
A ameaa
de novos
concorrentes
99
99
99
Concorrentes do
setor
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
Rivalidade entre
as empresas
existentes
om
e9
99
Poder de
barganha
dos
fornecedores
99
As escolas de planejamento estratgico
om
e9
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos
escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
22
Nome99999999999

TCE-RJ
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
e9
99
99
99
99
99
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
99
99
om
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as

decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
e9
99
99
99
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante

discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
99
99
Escola Planejamento (Lder + Staff)
99
99
om
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as

possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
om
e9
99
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com

vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
e9
9
99
99
9
99
99
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores

(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).
om
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
99
99
9
99
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no

executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
om
e9
99
So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio

adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
23
Nome99999999999

TCE-RJ
Escola Empreendedora (Visionria)
e9
99
99
99
99
99
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um

olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
om
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)
om
e9
99
99
99
99
99
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um

processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
99
99
99
99
99
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que

geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
om
e9
Escola Aprendizado
e9
9
99
99
9
99
99
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.

Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
99
99
9
99
om
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como

um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
99
Escola Poder (Negociao)
om
e9
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o

poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
24
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as

coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.
om
Escola Cultural (Coletivo)
e9
99
99
99
99
99
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte

interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
om
Escola Ambiental (Reativo)
e9
99
99
99
99
99
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente

passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
99
99
om
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
99
99
9
Escola Configurao (Transformao)
99
99
9
99
om
e9
9
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,

a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.
om
e9
99
Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do

pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
25
Nome99999999999

TCE-RJ
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para

obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
e9
99
99
99
99
99
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
om
om
e9
99
99
99
99
99
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se

pretende atingir de longo prazo;
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
e9
99
99
99
99
Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;

Formulao de vrias aes alternativas;
Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
Escolha das alternativas que sero implantadas.
om
1.
2.
3.
4.
99
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), h quatro etapas:
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,

alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
26
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao

e do relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a

organizao e o ambiente que ela est inserida
99
om
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como

na organizao
99
99
99
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
om
e9
99
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que

podem ser geradas na organizao
99
99
99
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades

antes de suas materializaes
e9
99
99
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se

adaptar
a ele
99
om
Trabalho realizado pela organizao como um todo
om
e9
9
99
99
9
99
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo
Avanos tecnolgicos;
99
99
99
9
99
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre

importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes;e
om
e9
27
Nome99999999999

TCE-RJ
Estratgias de concorrentes.
e9
99
99
99
99
99
Estratgias de Dawar e Frost
Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar

determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
om
Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel

defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana
substancial
na
empresa,
realizando
joint
ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.
99
99
99
Estratgias Competitivas
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado

com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
om
e9
99
28
Nome99999999999

TCE-RJ
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.
e9
99
99
99
99
99
5Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So

diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano

de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.
99
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
om
e9
99
Questes.
e9
9
99
99
9
99
99
om
1) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011) A elaborao e a aplicao de um

modelo de ao estratgica so importantes para dar um sentido
implementao de qualquer esforo que envolva a organizao, parcial
ou totalmente, na tentativa de enfrentar e superar os desafios do
ambiente ou da concorrncia. Entre outros aspectos, relevante levar
em conta que
om
a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.
99
b) as formulaes estratgicas so incapazes de prever as turbulncias

no horizonte do tempo de projeo das prprias estratgias.
99
99
99
9
c) estratgias bem sucedidas pressupem capacidade de negociao

para sensibilizar e persuadir outras pessoas.
om
e9
d) a comunicao das estratgias, com vistas a assegurar

uniformizao do entendimento, deve ser feita na mesma linguagem
para todas as reas e nveis da estrutura organizacional.
e) as incertezas, as ameaas e as oportunidades decorrem das
contingncias do ambiente externo, provocadas pelo ambiente interno.
Temos que ter em mente que sem a adeso das pessoas, o planejamento
estratgico no sai do papel. Sendo assim, a negociao com as pessoas
29
Nome99999999999

TCE-RJ
fundamental. As pessoas precisam entender a importncia da implementao
do planejamento traado.
e9
99
99
99
99
99
Vejamos os erros dos itens.

a) atualmente, a mudana constante. Sendo assim, as modificaes no so
poucas e nem lentas, so rpidas e em grande quantidade.
om
b) quando os cenrios so traados, o objetivo prever essas turbulncias.

No temos certeza de que tudo ser evitado, mas sim possvel antever
alguns acontecimentos.
99
99
99
99
99
d) devemos entender que a comunicao depende das caractersticas do

ouvinte. fcil compreender que uma mesma informao passada de
maneira diferente para um diretor e para um operrio. O nvel de instruo dos
dois provavelmente diferente.
om
e9
e) no o ambiente interno que provoca mudanas no ambiente externo. Na

verdade, o contrrio que ocorre com muita frequncia.
99
Gabarito: C
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
2) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011)
30
Nome99999999999

TCE-RJ
e9
99
99
99
99
99
Para um planejamento estratgico eficaz, fazem-se necessrios

planejamento, execuo, verificao e atuao corretiva ou
replanejamento; ou seja, constante avaliao dos ambientes ou
cenrios envolvidos. Acerca desse assunto, assinale a alternativa
correta.
om
a) O planejamento constitui-se das seguintes etapas: definio de

objetivos ou de resultados esperados, avaliao das alternativas e
escolha de um curso especfico de ao. Se bem definidos, os objetivos
dispensam revises.
99
99
99
b) O planejamento estratgico formulado pelos departamentos e

define a viso, a misso, os valores, o futuro da empresa, os objetivos
de curto prazo e as formas de atuao no mercado.
e9
99
99
c) A funo de controle no envolve ofeedbackdas reas operacionais,

pois estas s se limitam execuo das aes.
99
99
om
d) As diferenas bsicas entre o planejamento operacional e o ttico

podem ser, respectivamente, prazo mais longo e amplitude mais
abrangente; prazo mais curto e amplitude mais restrita.
om
e9
99
99
99
e)
Planejamento
estratgico
compreende
planejamento
mercadolgico, financeiro, da produo, de recursos humanos e
organizacional. E estes, por sua vez, so desenvolvidos em nvel ttico,
antes de serem consolidados no plano estratgico.
99
99
9
99
99
Apesar de o planejamento ttico estar subordinado ao planejamento

estratgico, o desenvolvimento (implementao) do planejamento estratgico
acaba dependendo dos demais nveis (ttico e operacional). Isso ocorre porque
o plano estratgico deve consolidar os planos inferiores.
om
e9
9
Outro ponto importante que o planejamento estratgico, sendo mais

abrangente, abarca todas as reas da empresa, como o marketing, a
produo, as finanas, o Rh, etc.
99
Vejamos os erros.
99
99
99
9
a) as revises so fundamentais. Aps a anlise SWOT ou durante a execuo,

fundamental rever os objetivos para ajustar o que for necessrio.
om
e9
b) os objetivos de curto prazo esto no nvel operacional. Alm disso,

normalmente cabe aos departamentos o planejamento ttico.
c) feedback (retroao, retroalimentao) o retorno do entendimento de uma
mensagem. O controle depende desse feedback. As reas operacionais
precisam passar para o controle o que entenderam do planejamento e como,
na viso dessas reas, o planejamento pde ser implementado.
d) a alternativa inverteu as definies.
31
Nome99999999999

TCE-RJ
Gabarito: E
e9
99
99
99
99
99
3) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de Estratgia

Organizacional surgiram trs orientaes - escolas empreendedoras,
escola de aprendizagem e escola de configurao. Quanto escola da
aprendizagem, assinale a alternativa que apresenta premissa
fundamental.
om
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado

estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e conceber
estratgias deliberadas.
99
99
99
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento

que desestimula o pensamento retrospectivo.
e9
99
99
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da

organizao ao longo do tempo.
99
99
om
d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado

estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e no preconceber
estratgias deliberadas.
99
99
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
om
e9
99
Essa escola representa a formulao da estratgia a partir do aprendizado

organizacional ao longo do tempo.
a) No h deliberaes no processo. O aprendizado ocorre com o tempo.
concebe
nada
sozinho,
ele
gerencia
processo
de
om
e9
9
d) O lder no
aprendizagem.
99
99
9
99
99
b) No h desestmulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que um

processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece antes levado em
conta.
99
99
9
99
e) O lder no aprende sozinho. No processo, participam aqueles que se

interessarem.
Gabarito: C
om
e9
99
4) (FUNIVERSA MTUR 2010) Assinale a alternativa que apresenta o

tipo de planejamento que elaborado em cada departamento no nvel
intermedirio da organizao e projetado para mdio prazo.
a) estratgico
b) ttico
c) operacional
32
Nome99999999999

TCE-RJ
d) geral
e) de projetos
e9
99
99
99
99
99
O planejamento ttico tambm conhecido como planejamento gerencial ou

planejamento intermedirio.
Gabarito: B
99
99
om
5) (FUNIVERSA CEB 2010) Assinale a alternativa que corresponde ao

tipo deplanejamento que se preocupa basicamente com o quefazer e
como fazer as tarefas executadas no dia a dia,voltado
principalmente para a eficincia.
99
99
(A) estratgico
e9
99
(B) ttico
om
(C) coletivo
99
99
99
(D) individual
99
(E) operacional
om
e9
99
A palavra-chave desta questo dia a dia. Aquilo que se faz todo dia
operacional, rotineiro.
99
Gabarito: E
99
99
9
99
6) (FUNIVERSA CEB 2010) Assinale a alternativa que indica uma

caracterstica deplanejamento estratgico.
om
e9
9
(A) o planejamento elaborado em cada departamento nonvel

intermedirio da organizao.
99
(B) projetado para o mdio prazo.
99
99
9
(C) Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
om
e9
99
(D) definido pela cpula da organizao.
(E) voltado para a eficincia na execuo das tarefas ouatividades.

Vejamos cada uma.
a) b) c) planejamento ttico.
d) essa a nossa resposta.
33
Nome99999999999

TCE-RJ
e) a eficincia na execuo buscada pelo planejamento operacional.
Gabarito: D
e9
99
99
99
99
99
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange

uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no
sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades
pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.
99
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
om
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
99
99
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
e9
99
99
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e

externo.
om
Esto corretos APENAS os passos
99
a) I e II.
99
99
b) I e III.
99
99
c) I e IV.
om
e9
d) II e III.
99
e) III e IV.
99
Vejamos item por item.
e9
9
99
99
9
I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente

externo. Item errado.
om
II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno.

Item errado.
99
III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo.
99
99
99
9
IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de

cumpri-los. Item certo.
om
e9
Gabarito: E
8) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um
instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores
externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas
tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser
alcanada pelas empresas que
a) aprendem a inovar com xito e continuamente.
34
Nome99999999999

TCE-RJ
b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.
c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores.
e9
99
99
99
99
99
d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes.

e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
om
a) Esse o nosso gabarito. Para ser lder, preciso inovar com sucesso e no
parar de fazer isso.
99
99
b) O fato de copiar significa que a empresa aceita no ser a lder de mercado.
99
99
99
c) O monitoramento far com que a empresa apenas saiba o que esto

fazendo os lderes.
99
om
e9
d) Investir em pesquisa de mercado fundamental para estimular a inovao.

Entretanto, a assertiva peca ao falar em prever inovaes. O intuito no
prever, realizar.
99
99
99
e) O simples estudo tambm no garante a inovao (realizao da inovao)

para conquistar a liderana de mercado.
e9
99
Gabarito: A
99
99
9
99
99
om
9) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de

planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia
de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise
da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente
ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico.
Faz parte da anlise da situao estratgica a
om
e9
9
a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao

fornece e que definem seu negcio.
de
oportunidades
ameaas
que
cercam
99
99
9
99
b) identificao
organizao.
c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
om
e9
99
d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e

colaboradores.
e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas
funcionais da organizao.
35
Nome99999999999

TCE-RJ
a) Esse o nosso gabarito. As linhas de produtos e servios fazem parte da
definio do negcio da empresa, da sua misso, fazendo parte da anlise da
situao estratgica.
e9
99
99
99
99
99
b) Anlise SWOT.
c) Anlise SWOT.
d) A definio de objetivos ocorre na definio do plano.
om
e) A avaliao feito no momento da monitorao e acompanhamento.
99
Gabarito: A
99
99
99
10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento

estratgico, considere as afirmativas abaixo.
99
om
e9
99
I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como

a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas
da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu
ambiente.
e9
99
99
99
99
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a

posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das
situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo
das cinco foras competitivas.
99
9
99
99
om
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o

controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o
processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um
processo visionrio do lder.
om
e9
9
99
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na

mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
99
99
9
99
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo,

ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome
seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser
seguida.
om
e9
99
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.

b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
36
Nome99999999999

TCE-RJ
e) III, IV e V.
e9
99
99
99
99
99
I) Trata-se da escola de design, tambm conhecida como escola SWOT. Item

Errado.
II) Essa definio relaciona-se com a escola de posicionamento. Item Errado.
om
III) Na escola empreendedora, ocorre a centralizao das decises

relacionadas estratgia nas mos do executivo principal (lder mximo). Item
Certo.
99
99
99
99
IV) A escola cognitiva exatamente isso: o processo surge da mente das

pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da forma como
quiser. Item Certo.
om
e9
99
V) Como falamos, na escola ambiental, no h opes estratgicas, no h

proatividade (antecipao aos acontecimentos). O ambiente dita as regras e a
organizao reage s ocorrncias. Item Certo.
99
99
Gabarito: E
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de

planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
37
Nome99999999999
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99

TCE-RJ
om
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
99
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
99
99
9
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
99
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
om
e9
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de
formulao de estratgia;
Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo;
38
Nome99999999999

TCE-RJ
Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas).
e9
99
99
99
99
99
Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o

mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os
rumos da elaborao;
Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade;
om
Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em

etapas.
99
99
Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a

centralizao (no lder);
e9
99
Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas;
99
99
Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das

pessoas, no conhecimento que surge dali;
om
Escola Poder: formao um processo de negociao.
e9
99
99
99
99
99
Gabarito: B
om
Bibliografia
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
Laurie J. Mullins
JonhSchermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
ViniciusRibeiro
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Teoria Geral de Administrao
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
Administrao para Concursos
om
e9
Exerccios Trabalhados
1) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011) A elaborao e a aplicao de um modelo de
ao estratgica so importantes para dar um sentido implementao de
qualquer esforo que envolva a organizao, parcial ou totalmente, na
tentativa de enfrentar e superar os desafios do ambiente ou da concorrncia.
Entre outros aspectos, relevante levar em conta que
a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.
39
Nome99999999999

TCE-RJ
b) as formulaes estratgicas so incapazes de prever as turbulncias no
horizonte do tempo de projeo das prprias estratgias.
e9
99
99
99
99
99
c) estratgias bem sucedidas pressupem capacidade de negociao para

sensibilizar e persuadir outras pessoas.
d) a comunicao das estratgias, com vistas a assegurar uniformizao do
entendimento, deve ser feita na mesma linguagem para todas as reas e nveis
da estrutura organizacional.
99
om
e) as incertezas, as ameaas e as oportunidades decorrem das contingncias

do ambiente externo, provocadas pelo ambiente interno.
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
2) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011)
om
e9
99
Para um planejamento estratgico eficaz, fazem-se necessrios planejamento,

execuo, verificao e atuao corretiva ou replanejamento; ou seja,
constante avaliao dos ambientes ou cenrios envolvidos. Acerca desse
assunto, assinale a alternativa correta.
a) O planejamento constitui-se das seguintes etapas: definio de objetivos ou
de resultados esperados, avaliao das alternativas e escolha de um curso
especfico de ao. Se bem definidos, os objetivos dispensam revises.
40
Nome99999999999

TCE-RJ
b) O planejamento estratgico formulado pelos departamentos e define a
viso, a misso, os valores, o futuro da empresa, os objetivos de curto prazo e
as formas de atuao no mercado.
e9
99
99
99
99
99
c) A funo de controle no envolve ofeedbackdas reas operacionais, pois

estas s se limitam execuo das aes.
om
d) As diferenas bsicas entre o planejamento operacional e o ttico podem

ser, respectivamente, prazo mais longo e amplitude mais abrangente; prazo
mais curto e amplitude mais restrita.
99
99
99
99
e) Planejamento estratgico compreende planejamento mercadolgico,

financeiro, da produo, de recursos humanos e organizacional. E estes, por
sua vez, so desenvolvidos em nvel ttico, antes de serem consolidados no
plano estratgico.
99
om
e9
99
3) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de Estratgia

Organizacional surgiram trs orientaes - escolas empreendedoras, escola de
aprendizagem e escola de configurao. Quanto escola da aprendizagem,
assinale a alternativa que apresenta premissa fundamental.
99
99
99
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado estratgico

pelo qual as estratgias podem emergir e conceber estratgias deliberadas.
om
e9
99
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento que

desestimula o pensamento retrospectivo.
99
99
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da organizao ao

longo do tempo.
e9
9
99
99
9
d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado estratgico

pelo qual as estratgias podem emergir e no preconceber estratgias
deliberadas.
om
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
99
99
9
99
4) (FUNIVERSA MTUR 2010) Assinale a alternativa que apresenta o tipo de

planejamento que elaborado em cada departamento no nvel intermedirio
da organizao e projetado para mdio prazo.
99
a) estratgico
om
e9
b) ttico
c) operacional
d) geral
e) de projetos
41
Nome99999999999

TCE-RJ
5) (FUNIVERSA CEB 2010) Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de
planejamento que se preocupa basicamente com o que fazer e como fazer
as tarefas executadas no dia a dia, voltado principalmente para a eficincia.
e9
99
99
99
99
99
(A) estratgico
(B) ttico
om
(C) coletivo
99
(D) individual
99
99
(E) operacional
e9
99
99
6) (FUNIVERSA CEB 2010) Assinale a alternativa que indica uma caracterstica

de planejamento estratgico.
99
om
(A) o planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio

da organizao.
99
99
(B) projetado para o mdio prazo.
e9
99
99
(C) Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
om
(D) definido pela cpula da organizao.
99
99
(E) voltado para a eficincia na execuo das tarefas ou atividades.
om
e9
9
99
99
9
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma

srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de
alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido
em alguns passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
99
99
9
99
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
om
e9
99
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.
Esto corretos APENAS os passos

a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
42
Nome99999999999

TCE-RJ
d) II e III.
e) III e IV.
e9
99
99
99
99
99
8) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um instrumento

que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam
sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse
aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que
om
a) aprendem a inovar com xito e continuamente.
b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.
99
99
c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores.
99
99
d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes.
e9
99
e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
99
99
99
99
99
om
9) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de planejamento

estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e
decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao
estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa,
anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da
situao estratgica a
om
e9
a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que

definem seu negcio.
99
99
b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.
99
9
c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
e9
9
99
d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.
om
e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais

da organizao.
99
99
9
99
10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico,

considere as afirmativas abaixo.
om
e9
99
I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a

obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da
empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies

genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da
indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras
competitivas.
43
Nome99999999999

TCE-RJ
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre
a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico.
Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder.
e9
99
99
99
99
99
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das

pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos,
mapas, conceitos e esquemas.
om
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a

organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo
a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
99
99
Est correto o que se afirma APENAS em
99
99
a) I, II, III e IV.
e9
99
b) I e V.
om
c) II e III.
99
d) II, III e V.
99
99
e) III, IV e V.
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de

planejamento
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que
representa a sequncia encontrada.
44
Nome99999999999
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99

TCE-RJ
om
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
99
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
99
99
9
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
99
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
om
e9
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
45
Nome99999999999

TCE-RJ
Gabarito:
C
2)
3)
4)
8)
9)
10)
11)
5)
6)
7)
e9
99
99
99
99
99
1)
om
e9
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
Um grande abrao e bons estudos!!!
46

Analise de Ambiente Interno e Externo (SWOT, CENARIOS E GUT) PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Analise de Ambiente Interno e Externo (SWOT, CENARIOS E GUT) PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Nome99999999999

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Aula 0 Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente

Ol pessoal, tudo certinho?

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (alm desta aula demonstrativa),

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

Aula 1 (4/5):O ciclo do planejamento (PDCA). Balanced Scorecard

Aula 2 (18/5):Treinamento e desenvolvimento.Gesto de Projetos:

Aula 4 (1/6):Gesto de processos Conceito de processo de trabalho.

Aula 5 (8/6): Planejamento de pessoal. Montagem de equipes. Concurso

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Aula 7 (22/6): Oramento Pblico: conceitos e princpios.Oramento

Aula 8 (29/6): Conceituao eclassificao da Receita Pblica.

Aula 9 (6/7): Lei Complementar n 101/2000. Governo eletrnico;

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados

Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

Busca permanente do aperfeioamento para promover o

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

Prof. Vinicius Ribeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL

Produtos com elevado custo