Mendel, G. y otros, Hacia una empresa democrtica.

Buenos Aires, Argentina,

Lugar Editorial S.A., 1994.
2. El dispositivo hoy

En este captulo proponemos una primera aproximacin general al tercer canal

de comunicacin en la STP tal como funciona actualmente.
El siguiente captulo estar referido a la instalacin del dispositivo y la
capacitacin previa de los participantes.

Presentacin simplificada del dispositivo

En qu consiste el dispositivo de comunicacin instalado en esta sociedad de
transportes urbanos?
Pequeos grupos compuestos por seis u ocho asalariados que realizan el mismo
trabajo se renen, entre cuatro y ocho veces por ao, sin la presencia de miembros de
la jerarqua1 para discutir exclusivamente sobre aquello que se refiere a su acto de
trabajo. Los grupos se componen de esta manera para que los problemas abordados
sean efectivamente aquellos que comparten en su acto profesional esencial y en su
vida de trabajo cotidiana. A fin tambin de que el grupo, por su tamao limitado, su
homogeneidad, el inters compartido respecto de las cuestiones relevadas segn un
mismo ngulo de aproximacin a la vida institucional, facilite la expresin de cada uno.
Nuestro esquema de comunicacin se apoya en la existencia de tales grupos en
cada uno de los niveles significativos de la divisin tcnica del trabajo. Es as como el
esquema de comunicacin resulta calcado de la arquitectura funcional, de la estructura
misma de la empresa.
Esos grupos se comunican entre ellos verticalmente en forma mediatizada, a
travs de informes y gracias a procedimientos simples pero precisos. Tambin se
comunican entre s horizontalmente pero en forma menos sistemtica. En lo que
concierne a la base la constitucin de esos grupos es voluntaria. Para los otros niveles
las reuniones son sistemticas. Los niveles de la jerarqua intermedia del Trnsito, del
Taller y la direccin se renen regular y separadamente para tratar, tanto las cuestiones
relevadas por la base, como aquellas que les conciernen especficamente en funcin
de la distribucin de responsabilidades. Claro est que las medidas tomadas a partir de
la expresin de los grupos son variadas: respuestas de tipo informativo, soluciones
favorables inmediatas, rechazos justificados es decir con presentacin de argumentos
precisos, soluciones que se estudian, etc.
.

1 Sin la presencia de la jerarquia, ni ejecutivos, ni representantes sindicales calificados, ni delegados

calificados, aun cuando algunos de los participantes estn sindicados o hayan sido elegidos por otro
lado. Tampoco estarn presentes los miembros de nuestro grupo (GD) excepto en caso de que sto
haya sido solicitado

El esquema que finalmente se instrumenta aparece sintetizado en el cuadro de

la pgina 23.
Los procedimientos en los intercambios
Antes de comenzar la fase inicial de las reuniones especficas del dispositivo los
grupos reciben una capacitacin. Los temas trabajados en ella son la definicin del
orden del da, la asignacin de turnos para tomar la palabra, etc. Es igualmente
importante el circuito por el que transcurre la comunicacin y la forma indirecta y
mediatizada de la misma que jams se produce frente a frente, (ver esquema). Es as
como todo grupo que toma parte en el dispositivo se compromete a seguir algunos
procedimientos bien definidos cuya finalidad es la de asegurar el correcto
funcionamiento del conjunto.
El grupo adquiere materialidad en el marco del dispositivo a travs del informe,
concretando al mismo tiempo su actopoder2 en situacin. Su redaccin, aunque a
veces resulte ligeramente diferida en relacin a la fecha de la reunin, y su difusin

Sntesis del dispositivo

1. Composicin de los grupos
Cada grupo est compuesto por 6 u 8 voluntarios pertenecientes al mismo nivel de la divisin
tcnica del trabajo. En el comienzo: seis grupos de base, dos grupos de mandos intermedios y la
comisin directiva.
2. Reuniones

Objetivo de las reuniones: reflexionar sobre el acto de trabajo

Encuadre de las reuniones: horario de trabajo

Duracin: aproximadamente 2 horas

2
Recurrir a la segunda y tercera parte para obtener explicaciones ms detalladas acerca del
actopoder y del movimiento de apropiacin del acto.

Regulacin: orden del da fijado de comn acuerdo entre los participantes del GRET; el
coordinador (rotativo) se asegura de que cada uno pueda expresar su punto de vista, que la
discusin permanezca centrada en el punto abordado, etc.

Frecuencia: negociada; entre 4 y 8 por ao, de acuerdo a los perodos y segn los grupos.

Informe: redactado por el secretario (rotativo); debe ser aprobado por los participantes.

Coordinador y secretario pertenecen al grupo.

3. Estatus de los grupos

Cualquiera sea su nivel jerrquico, todos los grupos poseen en el marco del dispositivo:

el mismo derecho de expresarse sobre las cuestiones de trabajo (opiniones, propuestas...);

el derecho de obtener respuesta por parte de los otros grupos;

la misma obligacin de seguir los procedimientos estipulados cuyo objetivo es el de asegurar el

buen funcionamiento del conjunto.

4. Circulacin de los intercambios

Se basa en la circulacin de los informes y en el curso dado a los puntos abordados en los
informes de los niveles involucrados, lo ms cerca posible de la base, y dentro de los lmites, de la
distribucin de responsabilidades.

dentro de la empresa, constituyen las ltimas etapas de cada reunin. Una vez
redactado y avalado por el conjunto de los participantes, el secretario de actas remite el
informe al coordinador quien lo fotocopia y lo hace conocer a los grupos que participan
del dispositivo como as mismo a las instancias representativas.
Adems, para facilitar la comunicacin con quienes no participan del dispositivo,
un ejemplar de cada informe es afichado en la cartelera destinada a ese fin, en un lugar
habitualmente transitado por los trabajadores. Por ltimo un segundo ejemplar se
archiva en una carpeta, "memoria a largo plazo" de los informes, y queda a disposicin
de todos los trabajadores de la empresa. La comunicacin, la circulacin de la
informacin referida a tal o cual aspecto del trabajo, las medidas prcticas con las que
se responde a una u otra sugerencia o peticin, se encuentran entonces mediatizadas
por los informes. Sin embargo, y para que los contenidos comunicados no se
empobrezcan, para que el sentido de lo expresando no sea desvirtuado, los grupos
pueden recurrir al coordinador. Este recoger entonces las explicaciones orales del
secretario de actas y podr de esta forma completar el informe, o transmitir de viva voz
informacin complementaria al grupo destinatario.
En general, en el marco del dispositivo se evita el dilogo directo, frente a frente,
entre un grupo y otro, o entre un grupo y un individuo (que se trate o no del
responsable). La razn esencial para esta disposicin es la de dejar de lado todas las
cuestiones referidas a las relaciones interpersonales, los debates (incluso los ajustes
de cuentas) entre personas o agentes de diferentes niveles jerrquicos; permitir una
mayor centracin en el acto de trabajo, en sus actuales condiciones, en lo que podra
considerarse ms eficaz y satisfactorio para la gente, en las disfunciones o mejoras
posibles, en los problemas todava no resueltos.

Dentro del dispositivo no existe un nico polo que sera el propio grupo, sino dos
polos: el grupo de base, en el cual cada integrante trata las cuestiones de trabajo en
pie de igualdad (primer polo), y los otros grupos con los cuales el grupo de base se
relaciona (segundo polo). El dispositivo permite la circulacin de las informaciones y
reflexiones sobre el trabajo entre ambos polos. La experiencia nos ha demostrado que
dicha circulacin slo es posible si se respetan los procedimientos formales.
Adems en la prctica, e independientemente de los ocasionales deseos de
relaciones directas con tal o cual responsable o interlocutor, el dispositivo de mediacin
generalmente es bien aceptado. A menudo dicha mediacin es explcitamente
apreciada y valorada por su funcin protectora. As se evitan los riesgos de
enfrentamiento, de excesos en el lenguaje y las consecuencias personalizadas que
podran generarse. Por otra parte, en ltimo trmino el placer e inters de discutir
dentro de un grupo, entre colegas que comparten las mismas preocupaciones, de
comprobar que la reflexin es tomada en cuenta y que siempre que los argumentos
sean convincentes se traducir en cambios concretos que otorgan valor al dispositivo.

Resultados
Teniendo en cuenta los efectos que se le agreguen, y los testimonios de
satisfaccin que provoca, el dispositivo implementado ha demostrado ampliamente su
pertinencia en el tratamiento de las cuestiones cotidianas del trabajo. En un documento
preparado por el coordinador general, y del cual se presentan las sntesis en el anexo3,
aparecen las cuestiones tratadas por cada servicio y en cada grupo, dando una visin
cualitativa de los trabajos hasta fines del ao 1992. De acuerdo a los aos, entre
cuarenta y cinco y sesenta agentes de ejecucin y de los mandos intermedios, como
as tambin el conjunto de los cuadros superiores, participan en la implementacin del
dispositivo. Las cuestiones son tratadas por los agentes involucrados en el lugar ms
inmediato a aquel en que se plantean. Algunas de ellas han sido elevadas sin xito por
la va jerrquica. Otras son totalmente nuevas; anteriormente no existan estructuras
para abordarlas, excepto en discusiones informales, fuera del horario de trabajo, sin
interlocutores que le dieran curso.
En el Servicio de Trnsito, el trabajo de los grupos de base y el de los mandos
intermedios se centr frecuentemente en la circulacin de los autobuses y el
mantenimiento de la red vial a fin de mejorarla, como as tambin en el correspondiente
servicio a los usuarios. Se hicieron llegar numerosas propuestas (algunas fueron
implementadas cf. anexos pg. 237) a los servicios tcnicos municipales susceptibles
de aplicarlas, a menudo en coincidencia con las sugerencias de una comisin
especializada del comit de empresa. Es el caso del arreglo de un "stop", de la
instalacin de una parada de autobs, de un rond point, etc. Muchas veces la condicin
para que las reparaciones tengan texto es la existencia de indicaciones muy precisas,
de planos. Diez centmetros de ms y un mojn o el borde de una vereda producen
irritacin veinte veces al da.
Otro tema tratado con frecuencia en los grupos del Trnsito es el referido a las
disposiciones de distribucin de los servicios, es decir, los horarios de trabajo de un
conductor y la eleccin de la lnea de la que se har cargo.
3 Ver anexo

La distribucin est predefinida por un conjunto de disposicin reglamentarias y

datos derivados de las tcnicas de planificacin ("graneado") y de las tasas de
frecuencia de las lneas por franja horaria.
Pero da a da se presentan numerosos imprevistos: ausencia de cualquier
naturaleza, licencias por enfermedad, pedidos amistosos de reemplazo, etc. Cmo
tratar de la mejor manera la adaptacin los servicios? Qu esperan los conductoresboleteros de la jerarqua intermedia en materia de coordinacin a ese respecto? Cul
es la funcin que se atribuyen esos mandos intermedios? Cmo conciliar la presin
del reglamento con un funcionamiento flexible?
Otros temas frecuentemente mencionados: las modificaciones en los puestos de
trabajo d los conductores; las relaciones con los usuarios (responder a los pedidos de
informacin, presencia de guarda de seguridad, disuasin y sancin para el fraude),
informacin para los agentes sobre la vida y funcionamiento de la empresa, arreglo
acerca de las modalidades de toma de servicio y la sala a utilizar con esa funcin
(casilleros de correo individuales, etc.).
En el Servicio de Taller las reuniones de los grupos de base y de la jerarqua intermedia
tienen lugar con menor frecuencia que en el Servicio de Trnsito (3 4 reuniones por
ao de los grupos de base). Esas reuniones se centraron en tres grandes temas: la
reflexin sobre una nueva distribucin del trabajo entre los agentes y sobre diversas
reorganizaciones parciales; las relaciones con el Trnsito a propsito de las formas de
mantenimiento y reparaciones de los vehculos y los aspecto-, incidentales; y las
numerosas cuestiones referidas a los materiales y herramientas para el arreglo de los
locales e instalaciones. A partir del tercer ao de funcionamiento del dispositivo este
ltimo tema4 (equipamientos, herramientas...) fue considerado el nico a tratar, sin que
fuera posible identificar con precisin el origen de esta excesiva limitacin.
El Grupo de la Administracin y el grupo Cantina-Mantenimiento contaron con
pocos participantes y las reuniones fueron muy ocasionales tanto por la disparidad en
la actividad de los participantes como por el pequeo nmero de empleados de esos
servicios. Sin embargo, la reflexin sobre la organizacin de las tareas, tanto en un
caso como en el otro, repercuti en la elaboracin de propuestas de participacin.
A la Comisin Directiva, implicada desde el comienzo en el marco de
capacitacin le llev dos aos aclarar su intervencin en el dispositivo. Sus miembros
(director general, director de funcionamiento, jefe del servicio de Taller, responsable
administrativo, responsable de la contabilidad y finanzas, responsable comercial,
ingeniero, etc.) tienen en comn la responsabilidad del servicio, pero adems tienen
numerosas diferencias. Se trata de un grupo heterogneo, sobre todo en lo que
concierne a los niveles de responsabilidad, los campos de incumbencias y el trabajo en
la unidades a su cargo.
La Comisin Directiva era la nica que tena el hbito de reunirse. Tal como
sucede generalmente, los informes de las reuniones y el detalle de las decisiones se
redactaban segn la modalidad interna de la direccin, y no se daban a conocer en la
empresa. Debimos insistir largamente para que se difundiera un escrito que diera
cuenta de las reflexiones, del destino o las respuestas dadas a las cuestiones

4 Estas implicaciones psicolgicas se desarrollan con mayor precisin en la segunda parte.

planteadas por los GRET y que no hubieran podido solucionarse completamente en los
niveles inferiores.
A partir del tercer ao esos informes circularon pero excedan el marco del
dispositivo, ya que incluan toda la reunin de la Comisin Directiva y no slo el tiempo
dedicado al dispositivo de los GRET. Esos informes tenan as un carcter de
informacin general acerca del funcionamiento de dicha instancia, y sobre todo acerca
de los acontecimientos y marcha de la empresa.
De esta manera la reflexin y expresin de los grupos de los distintos niveles
condujo a numerosas y diversas realizaciones. Slo en casos excepcionales (17 sobre
211) se respondi negativamente a una sugerencia o pedido (ya sea por decisin del
nivel intermedio o por una postura elaborada en el seno de la Comisin Directiva). Por
regla general, y por lo que nuestra situacin de grupo interviniente nos ha permitido
conocer, esos rechazos no han provocado particularmente problemas.
En cambio ciertas cuestiones en estudio o tratadas al cabo de un largo plazo han
conducido a un seguro desinters. Una condicin importante para el buen
funcionamiento de los grupos ha sido siempre la atencin vigilante de la coordinacin
en cuanto a los plazos y a la explicacin clara de las causas de las decisiones
tornadas.
Estas realizaciones presentadas a ttulo de ejemplo y a grandes rasgos en las
lneas precedentes son interesantes porque han tenido desarrollos positivos con una
gran economa de medios para la empresa. Esto sucede porque las cuestiones son
planteadas directamente por los agentes involucrados y son tratadas en el lugar ms
cercano a aquel en el que surgieron. Los resultados del dispositivo no se limitan
nicamente a realizaciones inmediatas. Incluyen adems el develamiento de
disfunciones y problemas complejos. Los GRET permiten que la empresa se encuentre
rpidamente alertada y no pierda tiempo para pensar en su resolucin.

Efectos
Muchos pequeos problemas cotidianos han sido solucionados. Existe mayor
informacin sobre todos los aspectos de la vida de la empresa. Los grupos se
convierten en una comente de propuestas y son consultados habitualmente por la
direccin (las consultas podran ser todava ms frecuentes). Los efectos del dispositivo
no se limitan exclusivamente a realizaciones efectivas. A travs de los grupos en los
que se renen, por la posibilidad de hablar del trabajo y por el curso que se da a sus
propuestas, los individuos desarrollan una comprensin y un marco de representacin
de la empresa, de su estructura y de su funcionamiento, ms rico y completo. El
dispositivo implementado, aun siendo muy sutil y modesto, permite que los
participantes escapen a la lgica del "se nos pide que no pensemos", del "trabaja y
calla". A partir de lo cual se producen efectos de carcter psicolgico.5
Cada uno reconoce mejor la complementariedad de su rol de su acto
profesional, en relacin al de los agentes de los otros sectores de la empresa. Se
siente ms reconocido como autor, sin duda parcial pero indispensable, del resultado
5 Ms adelante retomamos las circunstancias de esta desviacin

global, es decir del servicio a los usuarios, y no como ejecutante-mquina cuya palabra
resulta superflua. La manifestacin de los efectos psicolgicos no es visible a corto
plazo ni directamente observable. Son los comentarios incidentales, surgidos como
entre parntesis en el filo de las discusiones, en los bordes de un debate, los que
muestran que algo ha cambiado. "Si no tuviramos ms estas reuniones habra que
hacer algo". Un responsable que al principio se opona explica a un colega que no
haba pensado que esto fuera otra cosa ms que una prdida de tiempo" y que hoy
comprueba un cambio. Ese mismo participante seala: "Es como si hubiramos abierto
un viejo armario y decidido tratar, uno por uno, los problemas que arrastramos desde
hace aos". El tono de los intercambios en las reuniones de grupo es frecuentemente
ms calmo y sereno. Los efectos sobre el clima de la empresa y sobre la identidad de
los trabajadores que participan pertenecen a otro orden que el tratamiento directo de
los problemas o la consideracin a largo plazo de las disfunciones. La evolucin
positiva del clima es la consecuencia lgica de una mejor resolucin de los problemas
cotidianos, pero el dispositivo que conduce a ello podra convertirse en una trampa para
los trabajadores si neutralizara la diferencia de intereses y de lugares ocupados y si,
por ejemplo, anestesiara toda reivindicacin. No es ese el caso. Durante el periodo
considerado, las reivindicaciones salariales y las huelgas no fueron menores de las
que, en la misma poca, se verificaron en empresas del mismo tipo, o en esta misma
en otras pocas. La movilizacin de las facultades de iniciativa, de propuesta, de
evolucin introducida por el dispositivo no produce como contrapartida la asepsia de las
relaciones sociales.
Desde otro punto de vista el dispositivo no quita a la va jerrquica ninguna de
sus funciones especficas, especialmente tcnicas, de coordinacin, de organizacin
del trabajo, de poder de mando. La dimensin de la coordinacin resulta
particularmente favorecida. Los resultados y la prctica confirman la viabilidad y el
inters de una tercera va de comunicacin, complementaria de las vas jerrquicas y
delegativas. Respecto de ese punto, el cual retomaremos6, la mediacin establece la
por los informes escritos es determinante. Mientras que los intercambios directos
provocan sin duda, en caliente, fricciones e irritacin, el escrito favorece el tratamiento
de los aspectos tcnicos y menos personalizados interponiendo una distancia til. La
va jerrquica queda as a resguardo de interferencias inoportunas.7
Adems, y aunque planteen ciertos problemas a quienes estn ms
acostumbrados al lenguaje oral, la redaccin del informe y la confrontacin colectiva
que la precede son, a mediano plazo, elementos determinantes en el reforzamiento
progresivo de la identidad profesional. Todos los miembros del grupo poseen, en
efecto, una experiencia similar, a partir de la cual se expresan, que comparten y
explicitan, lo que les permite percibir conscientemente que tienen, al mismo tiempo, un
oficio particular con su propia especificidad, y que poseen oficio, experiencia.

6 Ver el Cap. 12 consagrado a la posicin "psicojerrquica de la jerarqua intermedia".

7 El establecimiento de un tercer canal de comunicacin en la STP es una experiencia princeps;
retrospectivamente nos parece que la preparacin de los diferentes niveles superiores, sobre todo en
lo que concierne a una capacitacin previa, ha sido insuficiente, y que los temores de interferencia de
la via jerrquica fueron resueltos tardamente