A Força Dos Modelos Mentais

ISBN 85-363-0541-X
111111111111111111111111
9788536
305417
Voc est com problemas para realizar uma transformao que necessria?
Voc est empacado em sua carreira?
A sua organizao no est progredindo?
Voc est ficando aqum de concorrentes na inovao?
Voc tem dificuldades para colocar em prtica seu
programa de dieta e de exerccios?
Voc est confuso com o excesso de informaes?
Talvez voc tenha de mudar seus modelos mentais.
A transformao de seus modelos mentais pode ajud-Io a ter pensamentos
impossveis e a mudar a sua vida. Este livro vai lhe mostrar como fazer isso.
quase meia-noite.
Voc est caminhando em uma rua escura em direo a seu carro, estacionado a vrias quadras, quando ouve passos em sua direo. Voc no olha para
trs, mas aperta o passo. Voc se lembra de uma histria que ouviu no noticirio
algumas semanas atrs sobre um assalto com faca na vizinhana. Voc se
apressa. Mas os passos atrs de voc tambm esto cada vez mais rpidos.
A pessoa est alcanando voc.
No fim da quadra, sob uma lmpada da rua, o barulho est muito prximo.
Voc se vira repentinamente e reconhece um de seus colegas, que se dirigia
ao mesmo estacionamento. Com um suspiro de alvio, sada-o e os dois
fazem juntos o restante do trajeto.
o que acaba de acontecer?

A realidade da situao no mudou nada, mas no instante em que voc
reconheceu o rosto de seu colega, o mundo em sua mente foi transformado.
A imagem do perseguidor que iria atac-Io foi transformada na imagem de
um amigo. Como pode uma pequena mudana no contexto impactar tanto na
maneira como voc v a situao?
Em primeiro lugar, voc tinha criado um quadro completo do que acontecia
baseado em uma quantidade nfima de informaes - o som de passos atrs
de voc noite. A partir dessa mera sugesto, recordou-se de notcias de
crimes que, unidas a seus temores e experincias pessoais, produziram a
imagem de um suposto agressor. Voc modificou seu comportamento,
baseado em sua avaliao da situao, caminhando mais rapidamente para
escapar de um criminoso. Isso poderia ser considerado instinto de sobrevivncia mas, nesse caso, voc fugia de um criminoso inexistente.
Ento, com a mesma rapidez, sob a lmpada da rua, voc obteve mais informaes - e o quadro mudou. Numa frao de segundo, voc reconheceu o
rosto do colega - novamente baseado nos mais vagos indcios. Voc no
ficou muito tempo observando nem pensando profundamente a respeito.
Havia outras possibilidades nessa situao: no seria um assaltante usando
uma mscara para parecer-se com seu colega? Seu colega no poderia ser
um assaltante? Essas possibilidades eram to remotas que voc no as
considerou, e se tivesse considerado, ao chegar a uma concluso, j poderia
estar morto. Voc viu o rosto, e os passos rapidamente mudaram da
categoria de "inimigo" para "amigo".
Apenas uma pequena parte desse drama aconteceu na cal du,
foi criada em sua prpria mente.
mulor p nt
trabalharmos com iniciativas de transformaes junto a lderes das

principais corporaes globais, aprendemos uma lio simples com
mplicaes profundas: para mudar seu mundo, voc primeiro precisa
mudar o prprio pensamento. Pesquisas em neurocincia mostram que a
111 nt descarta a maior parte dos estmulos sensoriais que recebe. O que
voc v o que voc pensa. A habilidade de ver o mundo de uma forma
diforente pode criar oportunidades significativas, como Southwest Airlines,
I d x, Charles Schwab e outras empresas tm demonstrado. Mas at
111 mo os modelos de sucesso podem tornar-se uma priso se limitarem
I c pacidade de discernir um mundo em mudana. Foi o que aconteceu
quando as principais empresas areas falharam em reconhecer plenamente
I imeaa de novos entrantes como a Ryanair, ou quando as gravadoras,
11
s ao sistema de venda de COs, deixaram de ver as oportunidades e
1111 aas do compartilhamento de.arquivos de msica.
1\0
ja no comando do crescimento de uma organizao, seja na melhoria da

ds e da forma fsica, ou mesmo no combate ao terrorismo internacional,
o' eus modelos mentais condicionam as suas reaes em cada rea de
'lia vida. Oual a maneira de progredir no entendimento e na utilizao
mais efetiva dos modelos mentais? Este livro proporciona insights e estratgias
p cfficos para ajud-Io a entender a funo dos modelos mentais e a
b r quando modific-Ios - qualificando-o a transformar sua organizao
o eu mundo.
ertamente a mente humana no to malevel.

Voc est dizendo que todos perdemos o contato com a realidade?
N 6s sabemo
o que vemos, certo?
Por que no perguntamos s pessoas que viram o Pernalonga na Disneylndia?
o "flaudulento
coelho" da Warner Brothers seria transformado em "guisado"

s ele realmente aparecesse para dar cambalhotas com o Mickey e o Pato
Donald no parque temtico da concorrente Disney. No entanto, quando foram
mostradas a grupos de teste montagens do Pernalonga apertando as mos
d turistas na Disneylndia, cerca de 40% das pessoas se lembraram de ter
" ncontrado" o Pernalonga na Disnevlndia.' Elas se "lembravam" de
um encontro que, na realidade, era impossvel. Ou seja, muitos de ns no
omos muito mais astutos para escapar dos truques do coelho do que seu
rqui-rival sempre derrotado Hortelino Trocaletra.
Ouantas vezes na vida diria voc no estar cumprimentando um Pernalonga
n Di n ylndia?
Certo, podemos ser enganados por algum truque mgico em um parque temtico,
mas certamente no deixaremos passar despercebidos os sinais realmente
illlllortantos om nosso ambiente.
E quanto a deixar um gorila passar despercebido?

P squisadores solicitaram a inteqrantes do grupo de teste que contassem
quantas vezes os jogadores de camisetas brancas rebatiam a bola de um lado
para o outro em um vdeo. A maioria deles estava to concentrada em observar
1 camisetas brancas que no percebeu um gorila preto que passeou pelo
onrio e fez uma parada no meio para bater no peito. Estavam to envolvidos
rn seu trabalho que nem mesmo viram o gorila.2
u is so os gorilas que andam pelo seu campo de viso enquanto voc est
t o nvolvido em seu trabalho que no os v? Ser que algum desses gorilas
de 400 quilos conseguir estragar seu jogo?
o [IUO voc v o que voc pensa.

".
im como podemos acreditar que vemos o "impossvel" - como o

rn longa na Disneylndia - ou que no enxergamos um gorila
P I ando no nosso campo de viso, nossos modelos mentais moldam
I oportunidades e as ameaas que podemos ver em nossa vida.
P ra mudar, voc primeiro precisa ver as possibilidades. Ao entender
I fora dos modelos mentais e o processo de mud-Ios, voc pode ter
11 11 amentos impossveis. Esses pensamentos podem transformar a
111 m ira com que voc aborda a vida de seu negcio e o negcio de sua vida.
N . prxim pginas, vamos explorar um processo para desbloquear o
poel r do p nsarnento impossvel.
Coelhos e gorilas podem ser interessantes, mas por que eu

deveria me preocupar com modelos mentais?
Os modelos mentais moldam todos os aspectos de nossa vida. Se voc est
bloqueado em sua carreira, se sua organizao no cresce, ou existe um
modelo mental subjacente que impede seu avano, ou um novo modelo
pode lhe abrir oportunidades para progredir.
Se voc estiver atrs de seus concorrentes na inovao, provvel que seus
modelos estejam limitando sua criatividade. Se voc est confuso com o
excesso de informaes, talvez os modelos que voc utiliza no estejam
altura do desafio de discernimento neste mundo rico em informaes.
Se voc estiver tentando perder peso, fazer mais exerccios ou melhorar sua
sade, e no estiver conseguindo, saiba que os modelos mentais que voc
est usando para entender essas atividades tm um impacto enorme nos
resultados que voc consegue e na sua qualidade de vida. Se seus
relacionamentos pessoais no vo bem, seus modelos mentais, e os de
outros, podem ser a causa principal. E se voc quiser mudar a sociedade
ou o mundo, voc precisa comear olhando os modelos mentais que
configuram seu mundo e question-Ias.
Em qualquer rea de sua vida em que voc precise mudar e transformar
sua organizao, os outros ou voc mesmo, os modelos mentais so o ponto
mais importante. No entanto, geralmente temos pouca conscincia do que
so nossos modelos e de como eles moldam o que podemos ver e fazer.
Os modelos mentais podem parecer simples, b freqentemente so invisveis;
entretanto, eles sempre esto presentes e tm um impacto significativo em
nossas vidas. A mudana do mundo comea com a mudana de nosso
prprio pensamento.
11mundo em que vivemos no est l fora, na rua.

111 est em nossa prpria mente.
l nquanto no reconhecermos isso, estaremos sempre fugindo de fantasmas
( por eguindo miragens. Tanto em nossos negcios como em nossa vida
pu oal, freqentemente deixamos de ver os verdadeiros perigos e as
verdadeiras oportunidades em virtude das limitaes na maneira como
percebemos o mundo.
I te livro tem a pretenso de pegar voc desprevenido na sua viso do
Inundo e sacudi-Ia. Ele o ajudar a entender como sua mente usa apenas
lima pequena parte do mundo exterior que percebe, preenchendo o restante
do quadro para conseguir compreerid-lo. Seus modelos mentais configuram
su viso e aes. Saber como esse processo acontece o ajudar a questionar a sua maneira de ver o mundo e a sua maneira de agir.
ssa idia pode parecer simples e bvia. E mesmo. Mas se voc
realmente pesar as implicaes, como faremos nas pginas seguintes,
uma idia poderosa. na transformao do pensamento que se iniciam
todas as transformaes em nossa vida pessoal, em nossas organizaes
em nossa sociedade. Essa a fora do pensamento impossvel.
Voc ouve passos s suas costas?
Isso jeito de comear um livro1
Alguns dos primeiros crticos deste livro gostaram da forma como ele comea,
.onsiderando que ela remete o leitor aos assuntos essenciais. Outros, partindo de
um "modelo mental diferente" (a maneira como entendemos o mundo), queriam
um resumo conciso dos objetivos do livro e um diagrama que mostrasse todos os
I ontos-chave que iremos abordar. Um terceiro grupo sugeriu uma descrio mais
acadmica, relacionando a discusso ao que tem sido escrito nessa rea.
Poste, provavelmente, o momento adequado para destacar, leitor, que a sua reao
a sua experincia se devem tanto ao que esperava encontrar nestas pginas quanto ao que elas realmente contm. O conceito do que um livro muito diferente,
em se tratando de um trabalho acadmico com muitas notas de rodap ou de um
romance campeo das listas dos "mais vendidos". Tanto Peter Drucker quanto
Stephen King escrevem "livros", mas, a no ser pelo fato de ambos usarem palavras, o que cada um deles entende como "livro" completamente diferente.
O que voc esperava quando pegou este livro? Por ter como co-autor um professor universitrio, que seria algo mais acadmico? Como o outro co-autor um exdiretor da rea de tecnologia de uma grande empresa, sua expectativa estaria
centrada em algumas revelaes de negcios? Esses dois elementos aparecem
mais adiante, mas a abertura visa especificamente a desafiar a sua maneira atual
de pensar e torn-lo mais receptivo s idias que sero apresentadas aqui.
Uma das principais mensagens deste livro que aquilo que se v em qualquer
situao depende em grande parte do que se leva discusso. Este livro no
exceo. Voc est to envolvido quanto ns no processo de encontrar sentido
nas idias apresentadas.
Mais do que o que escrevemos aqui, suas prprias
experincias e pressupostos configuraro o proveito a ser obtido desse processo.
Se voc acredita que essa no a maneira certa de comear um livro, pedimos
que coloque de lado seu modelo mental atual e nos d um pouco de tempo para
poder convert-lo nossa causa. Alm disso, no se acanhe em encaminhar-nos
24
A FORA DOS MODELOS MEN ffllS
suas reaes, para que possamos d 's li I til I II" 11\ .smos c .\ nos'
tais (contate os autores em contact cililJ/possibl
'Ilrinking.com).
A propsito, se voc estava procuranc1
diagrama:
S!TI
di
.. 11\1'11
um mapa do nosso destino, a vul
,
1. Entenda o poder e
as limitaes dos
modelos mentais.
2. Teste a relevncia de seus

modelos mentais em relao
ao ambiente em mudana,
gere novos modelos e
desenvolva um portflio
integrado de modelos.
4. Transforme seu mundo

agindo rapidamente
sobre os novos modelos,
experimentando
e aplicando
continuamente
um processo
de avaliar e fortalecer seus
modelos.
3. Supere os
inibidores de
mudanas
remodelando a
infra-estrutura e a
maneira de pensar
dos outros.
NOTAS
1. Braun, Kathryn A., Rhiannon Ellis, and Elizabeth F. Loftus. "Making My MI'IIII"
Advertising Can Change Our Memories of the Past." UW Faculty Serv I: ,J/l1I1II1I V
<http://faculty.washington.edu/eloftus/Articles/BraunPsychMark
t02.ptlf : ( ti .111, I
Blair. "Bugs Bunny in Disneyland?" Radio Nederland. 7 May 2002. <httpi/ /ww III
science/html!memories020S07 .html >.
2. Taylor, John G. "Frorn Matter to Mind." Journai of Conscousness Stutos, ( :,., ("(111
3-22. Esse experimento tambm foi mencionado em vrios outro trabnlhn t,
11111
A FORA DOS
MODELOS MENTAIS
Yoram (Jerry) Wind professor de marketing e diretor fundador do Wharton Fellows

Program e do SEI Center for Advanced Studies in Management na Wharton School.
Especialista em marketing mundialmente reconhecido, escreveu 20 livros, dentre eles
Convergence Marketing e Drivin Change. Recebeu vrias distines na rea, foi consultor
de grandes empresas, de multinacionais
no-americanas,
de governos e de
empreendimentos de risco em indstrias que vo de servios financeiros a bens de
consumo.
Colin Crook senior fellow da Wharton School, membro do conselho da Rein
Capital, membro do conselho editorial do peridico Emergence. Atuou em diversos
comits e conselhos da National Academy. Prestou consultaria a governos e empresas
de todo o mundo e membro da Real Academia de Engenharia (Reino Unido). Foi
diretor de tecnologia do Citicorp.
RESPEITE
N .Q FAA
AUTOR
COPIA
iIWikfi$@B.!,.g
W763f
Wind, Yoram
A fora dos modelos mentais : transforme o negcio de sua
vida e a vida de seu negcio / Yoram (Jerry) Wind,Colin Crook,
Robert Gunther ; traduo Wemer Loeffler. - Porto Alegre:
Bookman, 2005.
278 p. ; 25 em.
ISBN 85-363-0541-x
1. Adrnin: trao - Empresa I. Clool<, ColIll.
11.
OI"!\III1IZIICI 11111.
'I'fl\llo,
MUtl11l1<;11
uruh r Hob '11,111.
YORAM
(JERRY)
COLlN
ROBERT
WIND
CROOK
GUNTHER
A FORA DOS
DELOS MENTAIS
TRANSFORME
SUA VIDA
O NEGCIO
E A VIDA
DO SEU
DA
NEGOCIO
Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:

Gustavo Severo de Borba
Mestre em Engenharia de Produo pela UFRGS
Professor do Curso de Gesto para Inovao e Liderana da Unisinos - RS
.3 reimpresso 2006
~~
Bookman"
2005
Obra originalm 111 ' I uhl i . IJI I 1111 11 \ IlIltl

The power of impossible thin! uig: lI(I/I.\/1II 111 (11t' IIIIS;I/I'SS
of your life and cite life of yOI/I' {)II$;I/('
2005 Pearson Education, Inc.
sob o selo Wharton School Publishing
ISBN 0-13-142502-1
Capa
Amarius Barcelos
Leitura final
Raul Rubenich
Traduo
Werner Loeffler
Superviso editorial
Arysinha
Armazm
Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk

Projeto e editorao
Digital Editorao Eletrnica - Roberto Vieira
Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,

ARTMEDEDITORA S.A.
Av. Jernimo de Ornelas, 670 - Santana
90040-340 Porto Alegre RS
Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070
SO PAULO
Av. Anglica, 1091 - Higienpolis
01227-100 So Paulo SP
Fone: (ll) 3665-ll00 Fax: (ll) 3667-133
11 '111
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1/\
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: I\)
muitos projetos que vm sendo filtrados por vrios anos, temos uma dvida
li \ ! rnudo com um nmero incontvel de pessoas que moldaram nossa maneira
1(' I n ar e falar sobre esse assunto. Somos especialmente gratos aos muitos
nH mbr s da comunidade Wharton Fellows que ouviram e reagiram s verses
II luis dessas idias e forneceram
insights e incentivo para que continussemos
(.1
trabalho. Agradecemos a boa vontade deles para dialogar sobre o processo
I 'I r po e tambm a curiosidade intelectual e a coragem deles para explorar
l 'li. prprios desafios de transformao
pessoal e organizacional. Tambm nos
\) 'n fi iamos do suporte de Al West e do Centro SEI de Estudos Avanados em
r n iarnento, e os insights criativos dos membros do comit desse centro.
1\ I ngo do desenvolvimento do livro, tiramos proveito dos comentrios plenos

li \ insight de muitos revisores, incluindo Paul Kleindorfer, J. Allen Kosowsky, Vijay
M ihajan, Nick Pudar, Kathleen Levinson, Bob Wallace, Lee Wind, Catherine
M
rrnott e Justine Lewis. Os erros so, naturalmente, nossos, mas o contedo
rtalecido e a fluncia, grande mente melhorada como resultado das muitas
tes deles.
auxiliados pelos comentrios hbeis e pela preparao para publicao de
I uss Hall, que ajudou-nos a "fazer sentido" ao longo do processo; pelo entusiasm
timista de Tim Moore para levar este livro adiante a partir de um esboo
I udim ntar at um texto final publicvel e somos gratos a Patti Guerrieri por
I ra n f rrnar tudo isso em livro. Tambm gostaramos de agradecer a Tricia Adelman
p 1 apoio administrativo, to crucial para um projeto dessa magnitude, e a
I ksha I-I bbar por sua assistncia s pesquisas.
11 111 S
tlnulrn
nte, gostaramos de reconhecer o apoio de nossas esposas Dina e Dorothy,
, as famlia, que no somente aceitaram a intromisso deste livro em muitas

11
it
fin d s mana como tambm encorajaram
seu progresso.
Jerry Wind
Colin Crook
Iu I nes Descartes, Albert Einstein, Mark Twain, George Orwel, Humberto
M uurana, Thomas Kuhn e Woody Allen fazem citados no mesmo livro?

'" mpr sas como Citibank, Coca-Cola, Starbucks, Monsanto e as ponto-com?
11,'v ntos como os ataques de 11 de Setembro, a queda do muro de Berlim e o
'( nflit no Afeganisto?
Ia qual, em seu tempo e sua maneira, nos fizeram pensar naquilo que muitos
nsid ravam complexo, grandioso e impossvel diante da realidade. Um pensa111 n t .impossvel.
:I
M IS nos dias de hoje, com tantos feitos e eventos surpreendentes,
impossvel
I rn se tomado uma palavra um pouco fora de moda. A questo central quais
\ I limitaes, os bloqueios e que tipo de restries as pessoas, empresas e na~ s tm conseguido superar para manter a palavra impossvel cada vez mais
iquecida. Essa uma das caractersticas e do esprito investigativo de A fora
dos modelos mentais.
A primeira vez que ouvimos falar de modelos mentais foi no livro "Ponto de
Mutao", de Fritjof Capra. Mais tarde, comeamos a ouvir, cada vez com mais
rI' qncia, gurus de negcios, educadores e escritores insistindo em uma frase "I ara as coisas acontecerem de maneira diferente preciso que as pessoas muI m o seu modelo mental". Mas como fazer isso? Existe algum mtodo ou tcnica
'I ntfica?
N sse contexto, A fora dos modelos mentais chega ao Brasil em um momento
111 uito especial.
As pessoas j perceberam,
de uma maneira ntida, que preciso mudar o modelo

mental; agora, querem saber como, por onde comear e o que devem fazer para
ntender esse processo.
assunto tambm est se tomando uma constante em salas de aula, e os questionamentos a respeito passam a ser mais incisivos, margeando campos de conhecimento ainda inexplorados para muitos administradores, como a neurocincia.
32
APRESENTAO EDiO BRASILEIRA
Neste livro, o leitor entrar em contato com muitas palavras familiares, que utiliza em seu dia-a-dia (intuio, predisposio, adaptao) sem muita preocupao
sobre o seu real significado e, na medida em que evoluir na leitura, o que ficar
claro como temos muito a apreender diante de tantos novos conhecimentos.
Sobre isso importante recordar Schopenhauer - "Cada homem toma os limites
do seu prprio campo de viso como os limites do mundo", ou ainda, Einstein >
"Nossas teorias limitam a forma como vemos o mundo".
Essa a essncia de A fora dos modelos mentais, retratar um dos principais
dilemas contemporneos: o desenvolvimento do conhecimento, desde as primeiras influncias da famlia, das ruas, da religio s primeiras experincias na escola, na empresa, nos grupos e nas comunidades aos quais nos vinculamos e nos
mantemos ligados ao longo da vida.
Em vrios momentos, Jerry, Colin e Robert nos fazem lembrar de Marilyn Ferguson
e de seu brilhante livro "A Conspirao Aquariana", que tratava da mudana em
ns mesmos e em nossas mentes.
Para que possamos gerar novas bases de conhecimento e, conseqentemente,
gerar inovao, devemos perceber a existncia de um grande desafio para as
pessoas, empresas e sociedade: precisamos buscar formas de questionar constantemente os padres vigentes que definem o ambiente em que vivemos.
Nas organizaes, pode-se perceber que a maioria das estratgias de ao definidas so resultados de uma viso de mundo, diretamente relacionada aos modelos
mentais dos gestores da organizao. Essa viso pode gerar, como conseqncia,
oportunidades de negcio perdidas (muitas vezes por no questionarmos os modelos vigentes), bem como fracassos organizacionais (por no desenvolvermos
modelos robustos que 1em conta da complexidade do ambiente).
Propondo um modelo circular para a compreenso de seu livro, os autores recorrem a metforas e aos efeitos produzidos pelos mgicos e ilusionistas para reconhecer o poder e os limites dos modelos mentais. Insistem que o mundo em que
vivemos no est l fora, nas ruas, ele est sendo criado em nossas prprias
mentes, gerando dualidades entre o real e o imaginado. Os filmes Matrix, O Quarto
Poder e Underground visitaro sua mente em muitas pginas deste livro.
O livro discute a importncia de mantermos nossos modelos sempre atualizados.
Como pesquisadores dispostos a ampliar o debate, compartilham ferramentas e
abordagens para que possamos questionar constantemente a forma como pensamos para construir uma nova realidade e enfatizam a importncia da experincia
como meio para a transformao do conhecimento.
Tal ponto de vista j se alastra e incorporado ao mundo dos negcios com muita
rapidez, pelas mos (ou cabeas) de pessoas srias como Prahalad e Ramaswamy
que cunharam a expresso "Inovao pela Experincia", que alerta para a necessidade de se entender o ponto de vista (modelos) do cliente, -e no apenas reagir
e corresponder ao que ele deseja.
Da a importncia de aprender, desaprender e reaprender (o que sabemos ou
pensamos saber dos outros) para construir nosso conhecimento
sob novos
paradigmas, formando novas competncias.
APRESENTAO EDiO BRASILEIRA
a este leitor que A fora dos modelos mentais
33
fala.
Pessoas no apenas atentas aos acontecimentos de sua rotina de vida, mas interessadas em reprogramar sua maneira de viver, disciplinando-se com o exerccio
de "provar" novos modelos mentais, como provamos um novo sabor de sorvete.
"Dedique-se P&D da mente", dizem os autores.
Muitas coisas deste livro ainda podem soar estranho para muita gente, mas quando pessoas de sucesso que conhecemos dizem que usaram a intuio para tomar
grandes decises, tambm estranhamos, sobretudo quando tais decises foram
certeiras.
Para aqueles que j passaram por uma experincia como essa, corram para o
captulo sobre Instinto, Insight e Intuio e deliciern-se.
Para aqueles que ainda no passaram por situaes como essa, os autores recomendam - "cultivem a prtica de deixar fluir".
A fora dos modelos
pendentemente
mentais um livro de excepcional relevncia para todos, indedas experincias que j tivemos ou das que viermos a ter.
Moyses Simantob
Coordenador executivo do Frum de Inovao da FGV-EAESp'
professor de Inovao nas Organizaes na FGV-EAESP e contribuinte
na criao do Frum de Inovao Unisinos, FGV-EAESP
Gustavo Severo de Borba
Coordenador executivo do curso de Gesto para
Inovao e Liderana da Unisinos e contribuinte na
criao do Frum de Inovao Unisinos, FGV-EAESP
o SEQESTRO DE NOSSA
MENTE
primeira vista, os modelos mentais podem parecer abstratos e inconseqentes.
Mas eles no podem ser deixados de lado como meras iluses de tica, jogos de
salo ou curiosidades acadmicas - todos na nossa mente. Nossos modelos determinam a qualidade e o rumo de nossas vidas. Eles geram implicaes de lucros e
perdas e at mesmo de vida e morte.
O debate sobre o servio de inteligncia dos Estados Unidos aps os ataques
terrorristas do 11 de Setembro ilustram a dificuldade de dar ordenamento lgico
s coisas no complexo ambiente atual. As averiguaes do Congresso americano
preocuparam-se com quem sabia o que e quando - a respeito das informaes mas deixaram de lado o aspecto mais crucial, os modelos mentais que moldaram
o processamento dessas informaes. Como geralmente ocorre na nossa era da
informao, o que levou tragdia no foi principalmente uma escassez de dados. Pelo contrrio, uma montanha de dados indicava a viabilidade de ataque
usando uma aeronave como mssil, e havia at informaes apontando para potenciais membros da conspirao. Embora informaes mais especficas pudessem ter sido buscadas e compartilhadas entre diferentes agncias, foi uma falha
apenas parcial da busca de dados. No foi uma falha do servio de inteligncia
em si. Foi, pelo menos em parte, a incapacidade. de interpretar as coisas, uma
falha de entendimento.
As informaes foram filtradas por meio dos modelos mentais existentes relacionados a terrorrismo e a seqestros. Por exemplo, jovens profissionais de classe
mdia, brilhantes, com toda a vida pela frente no se encaixavam no esteretipo
dos terroristas jovens fanticos de olhos selvagens que se tornam homens-bomba
suicidas. De modo que quando esses homens aparentemente mais estveis comearam a tomar lies de pilotagem ou inquirir sobre pulverizadores de culturas
agrcolas, a possibilidade de terrorismo sequer foi cogitada. Os seqestros tambm seguiram um certo padro bem estabelecido. O avio e sua tripulao foram, como tpico, tomados como refns e levados para algum lugar remoto,
onde os seqestradores fizeram suas exigncias. Os pilotos foram advertidos de
que o melhor para os passageiros e para a tripulao era no resistir. Nos ataques
36
PREFCIO
do 11 de Setembro, as informaes foram filtradas atravs de um conjunto de

modelos mentais que tornou difcil entender o que estava acontecendo, at que
ficou tarde demais.
Os acontecimentos do 11 de Setembro tambm ilustram a fora da mudana de
modelos mentais. Quando os passageiros do quarto avio seqestrado, o vo 93 da
United, receberam de amigos e familiares, por seus telefones celulares, informaes sobre os ataques ao World Trade Center, vrios deles rapidamente perceberam
que no se tratava de um seqestro comum. Perceberam que o avio deles tambm
seria usado como um mssil contra outro alvo. Em questo de minutos, eles conseguiram modificar seus modelos mentais e agiram heroicamente para conter os
seqestradores. Como resultado, o ltimo avio no atingiu o seu alvo, caindo num
campo no oeste da Pennsylvania, uma tragdia que poderia ter sido bem pior se
alguns dos passageiros no tivessem conseguido entender que estava acontecendo
e no tivessem agido para impedi-Ia. Os passageiros e a tripulao do Vo 93
enfrentaram uma situao semelhante dos seqestros anteriores daquele mesmo
dia. O que eles imediatamente desenvolveram, no entanto, foi um modelo mental
diferente. Eles conseguiram rapidamente deduzir o que estava acontecendo e agir
dentro dessa nova percepo. E foi isso que fez toda diferena.
Modelos mentais
Uma de nossas iluses mais persistentes - e talvez a mais limitadora - a crena
de que o mundo que vemos o mundo real. Raramente colocamos em dvida
nossos prprios modelos do mundo at que sejamos forados a faz-lo. Em um
dia a Internet era infinitamente atraente, s tinha coisas boas, era, enfim, maravilhosa. No dia seguinte, era enganadora e feia. Tudo estava errado. Nada havia
mudado no quadro, entretanto em um instante a vamos como uma jovem sedutora e no minuto seguinte a rejeitam~s. O que aconteceu?
Romanceando a Internet: A figura no mudou

dramaticamente, mas primeiramente vimos
uma jovem atraente e depois uma velha.
W. E. Hill, "My Wife and My Mother-in-Law."
[Minha esposa e minha sogra].
PREFCIO
37
Isso chamado de "mudana de gestalt". Os traos e os pontos so os mesmos, mas

a figura significativamente diferente. O que mudou? No foi a figura, mas a nossa
percepo. O que est diante dos nossos olhos no sofreu alteraes, mas o que
est atrs deles mudou. O mesmo olhar produz uma percepo bem diferente.
Usamos a expresso "modelos mentais" (ou "pressupostos") para descrever os
processos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo. Nas ltimas
dcadas, a cincia e a tecnologia progrediram a ponto de podermos observar
diretamente o crebro. Isso est comeando a transformar a filosofia e a neurocincia. Em vez de apenas "pensar sobre o pensamento", podemos agora monitorar
diretamente os processos cerebrais enquanto pensamos e observamos algo. Essa
pesquisa est gerando uma vasta quantidade de dados experimentais. Em confronto com a incrvel complexidade do crebro, surge uma gama de teorias de
neurocincia para explicar o que acontece dentro da nossa cabea. Nos negcios
e em outras organizaes essas interaes se tornam ainda mais complexas,
medida que indivduos com seus prprios modelos mentais interagem mediante
decises em grupo ou negociaes, suscetveis a influncias do tipo "pensamento
do grupo" que pode limitar a flexibilidade e restringir as opes.
Enquanto conduzamos iniciativas de transformao na Wharton School e Citicorp,
auxiliando outros executivos a transformar suas organizaes, comeamos a perceber quo importantes so esses modelos mentais para o processo de mudana.
Escrevemos este livro para explorar as implicaes dos modelos mentais na transformao de nosso negcio, vida pessoal e da sociedade. Este livro no apia
uma interpretao especfica da evidncia da neurocincia, mas reconhece, sim,
que o crebro tem uma estrutura interna complexa determinada geneticamente e
moldada pela experincia.
As diferentes maneiras pelas quais damos sentido ao nosso mundo so determinadas principalmente pela nossa mente e em menor proporo pelo mundo externo.
a esse mundo interno de neurnios, sinapses, neuroqumica e atividade eltrica,
com sua estrutura incrivelmente complexa - funcionando de uma maneira que
compreendemos apenas parcialmente - que chamamos de "modelo mental". Esse
modelo dentro de nosso prprio crebro nossa representao do mundo e de ns
mesmos. (O apndice fornece uma explicao mais detalhada dos desenvolvimentos na neurocincia que influenciaram o pensamento subjacente a este livro.)
Os modelos mentais so algo mais amplo do que inovaes tecnolgicas e modelos de negcios, eles representam a maneira como olhamos o mundo. Esses modelos, ou pressupostos, podem s vezes se refletir na tecnologia ou em inovaes
comerciais, mas no toda pequena inovao que representa um verdadeiro
modelo mental novo. Por exemplo, a mudana para refrigerantes dietticos foi
uma tremenda inovao no mercado, mas ela s representa uma pequena mudana nos modelos mentais. Nossos modelos mentais so mais profundos, s
vezes to profundos que so invisveis.
Como componente central de nossa percepo e pensamento, os modelos mentais surgem freqenternente em discusses de tomadas de deciso, aprendizado
organizacional e pensamento criativo. Ian Mitroff, em especial, explorou o im-
38
PREFCIO
pacto deles no pensamento comercial criativo em diversos livros, inclusive em

The Unbounded Mind [A mente sem limites] com Harold Linstone! . Esses autores
examinam a necessidade de se questionar postulados-chave, especialmente ao se
mover do '.'pensamento antigo" para o novo "pensamento de sistemas sem fronteiras". Peter Senge discute como modelos mentais limitam ou contribuem para o
aprendizado organizacional em The Fifth Discipline [A quinta disciplina] e outras
obras, e John Seely Brown examina a necessidade de se "desaprender" medida
que o mundo vai mudando. J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker enfatizam
o papel do enquadramento e do excesso de confiana ao tomar decises em Decision
Traps e mais recentemente, em Winning Decisions. 3 Russel Ackoff, em Creating the
Corporate Future" e outras obras enfatiza a importncia da abordagem de planejamento pelo questionamento dos modelos fundamentais por meio de um processo de "projeto idealizado", comeando com o fim desejado e trabalhando para
trs com as metas e os objetivos para alcan-lo. Tambm existem consideraes
acadmicas mais rigorosas desses tpicos, tais como Decision Sciences de Paul
Kleindorfer, Howard Kunreuther e Paul Schoemaker;" e pesquisas sobre aprendizagem organizacional de Chris Argyris." Muitos outros livros e artigos discutiram
de alguma forma o tema modelos mentais.
Uma vez que tanto j foi escrito sobre o assunto, por que escrever mais um livro?
Primeiramente, a pesquisa em neurocincia agora sustenta aquilo que talvez reconhecamos intuitivamente no passado. Essa pesquisa torna os modelos mentais
mais reais e, para ns, mais convincentes, especialmente considerando-se sua
inerente invisibilidade. Em segundo lugar, este livro examina o impacto dos modelos mentais de uma maneira mais ampla, no apenas como eles influenciam a
tomada de decises e o aprendizado nas organizaes, mas a maneira como eles
funcionam e suas implicaes nas transformaes -pessoais, na organizao e na
sociedade. Finalmente, a despeito de tudo que j foi escrito sobre modelos mentais, a falha em ver como eles moldam a maneira como pensamos e agimos ainda
leva a srios erros e perda de oportunidades. Essa uma lio que sempre estaremos aprendendo. Este livro representa uma discusso original sobre o assunto e
uma explorao de como esses insights se aplicam vida pessoal e aos negcios.
A partir de uma pequena quantidade de informaes

... ns completamos o resto.
do exterior
PREFCIO
39
o que vemos o que pensamos

Seja um movimento nos negcios ou uma deciso pessoal, aquilo que "vemos"
no o que vemos (veja o ttulo: "A diferena entre viso e percepo"). O que
"vemos" o que pensamos. Geralmente confiamos naquilo que vemos com nossos
prprios olhos ou percebemos com nossos outros sentidos, mas as pesquisas
mostram que freqentemente usamos muito pouco das informaes sensoriais
que recebemos do mundo externo, a maior parte descartada. Embora experimentemos o processo como se estivssemos vendo o mundo externo, o que o
fluxo de entrada de imagens na verdade faz evocar outras experincias de
nosso mundo interno. Isso no quer dizer que o mundo externo no existe (embora haja filsofos que questionam esse ponto), mas simplesmente que ignoramos a maior parte dele.
A maior parte do que vemos est em nossa mente.
O poder da mente para criar realidades. demonstrado pela experincia de um
"membro fantasma" pelas pessoas que realmente perderam um membro em acidente ou cirurgia. O membro fsico no est mais l, porm a pessoa continua a
senti-lo. Em um famoso experimento, o neurologista Dr. Ramachandran, do Salk
Institute, usou ponteiras Q-Tips para tocar a face de um paciente, evocando a
reao de que ele teria tocado a mo amputada do paciente. Acontece que o
mapa do corpo em nosso crebro tem a mo e a face localizados em reas adjacentes. Quando a mo foi perdida em um acidente, os neurnios associados ao
mapeamentoda
mo foram implantados na rea adjacente da face para receber
entradas sensoriais. O crebro podia ento experimentar a sua mo amputada
ser tocada. A sensao da pessoa desse toque foi totalmente real. Como o Dr.
Ramachadran ressaltou em uma srie de palestras na BBC, nossos crebros so
"mquinas criadoras de modelos" e ns construmos "simulaes virtuais da realidade" do mundo e ento agimos sobre elas.?
Embora a maioria de ns nunca tenha tido a experincia de um "membro fantasma", todos tivemos a experincia de acreditar em uma coisa e subitamente descobrir que estvamos enganados. Essa a base sobre a qual os truques de mgica
freqentemente so feitos, enquanto somos conduzidos a ver determinada coisa,
na verdade algo bem diferente est acontecendo. Muitos dos grandes dramas e
mistrios de fico e de nossa prpria experincia envolvem tais mudanas. Somos surpreendidos e ficamos perplexos pelas mudanas nas maneiras pelas quais
percebemos o mundo.
A DIFERENA ENTRE VISO E PERCEPO
A capacidade de discernir diferente da capacidade de ver. Mike May, um talentoso esquiador que era
cego desde os trs anos de idade, recuperou parcialmente a viso mediante uma cirurgia quando
tinha 46 anos. Ele descreve em seu dirio a experincia de ver o mundo pela primeira vez."
Em sua primeira viagem de avio aps a cirurgia ele olhava pela janela mas no conseguia discernir
o que estava vendo. Pensou que as linhas brancas que via acima do marrom e verde do solo fossem
40
PREFCIO
montanhas. Voltou-se para a passageira ao seu lado, explicou sua situao e perguntou: "Ser que
voc poderia me ajudar a discernir o que estou vendo?"
A senhora ao seu lado explicou-lhe que as linhas brancas eram nuvens. Ela continuou mostrando os
vales, os campos e as estradas do cenrio abaixo. Mais tarde, ao olhar para o cu noite, com sua
nova viso, ele experimentou as estrelas como "todos esses pontos brancos, tantos pontos brancos"
antes de verdadeiramente reconhec-Ias como estrelas.
O processo de recuperar a viso fsica foi apenas o incio do processo de aprendizado de como dar
sentido a essas novas informaes visuais.
A importncia dos modelos mentais

Os modelos mentais afetam cada aspecto de nossa vida pessoal e profissional e
da sociedade em que vivemos. Considere alguns exemplos:
Perspectiva Pessoal- Bem estar. A cada dia, somos bombardeados com novos
estudos mdicos e outras informaes. Alguns estudos indicam que certos alimentos ou atividades tm conseqncias malficas ou benficas. Alguns desses trabalhos so contraditrios. At mesmo estudos publicados em jornais
mdicos respeitados s vezes so desautorizados ou considerados menos conclusivos do que quando da veiculao inicial. Tambm recebemos outras informaes de potenciais ameaas de doenas como AIDS, doena da vaca
louca, vrus do Nilo oriental e SARS. Como avaliamos o perigo e tomamos a
atitude adequada? Tambm nos defrontamos com perguntas mais bsicas
sobre nossa abordagem a respeito de sade. Por exemplo, podemos adotar o
enfoque ocidental tradicional de tratamento depois que a doena ocorre ou
podemos focalizar na preveno de doenas com dietas, suplementos e exerccios. Ou podemos combinar os dois enfoques. Podemos acreditar em alopatas,
homeopatas, osteopatas ou naturopatas. Nossas decises nessa rea tm muito
a ver com nossa viso de mundo. Se escolhermos adotar uma dieta para.
perder peso, nos deparamos com uma cacofonia de dietas conflitantes. A
maneira como discernimos esse quadro tem implicaes significativas na extenso e qualidade de nossa vida. Como podemos discernir todas essas opes?
Como podemos progredir na avaliao das opes para tomar decises sobre
nosso bem-estar pessoal?
Perspectiva Corporativa - Crescimento. Muitas empresas construram suas
estratgias a partir de um modelo tradicional de crescimento. Empresas como
MacDonald's, Coca-Cola e Starbucks cresceram nos mercados domsticos e
ento o sustentaram mirando oportunidades no exterior ou novos canais de
distribuio. Outras empresas cresceram por meio de fuses e aquisies. Mas
a busca do crescimento tem o potencial de diluir o valor da marca - o caf de
Starbucks tem um significado completamente diferente quando servido em
postos de combustveis e em supermercados. No entanto, o comprometimento
com os investidores torna essas empresas dependentes do crescimento. Como
que as empresas podem criar estratgias saudveis de crescimento, as quais
devem melhorar a marca (reduzindo a rotatividade de clientes, maximizando
PREFCIO
41
o valor do ciclo de vida dos clientes, aumentando a participao de mercado,

entrando em novos mercados, acrescentando novas opes de distribuio,
etc.), ou estender a marca para novos produtos/mercados,
ou criar novas marcas (novos agentes de crescimento)? Que outros modelos as empresas tm
usado para construir e sustentar negcios bem-sucedidos? Ser que voc poderia aplic-los ao seu negcio?
Perspectiva Social - Diversidade e ao afirmativa. Os modelos mentais
tambm tm um papel-chave nos debates sobre desafios da nossa sociedade.
Por exemplo, qual a melhor maneira de procurar solucionar discriminaes
histricas no tratamento de minorias tnicas ou outras populaes (como as
mulheres) que passaram por discriminaes? Um modelo, incorporado no programa americano de Affirmative Action (ao afirmativa), cria uma estrutura
projetada para compensar uma discriminao histrica. Como explicou o presidente Lyndon Johnson em um discurso na Universidade Howard: "No se
escolhe algum que a vida inteira foi limitado pelas circunstncias do meio,
rompe suas cadeias e garante que, a partir da, est em condies de concorrer
com todos os outros, e ainda acredita que com isso se fez justia plena." Mas os
opositores dessas estratgias tm um modelo diferente - eles pensam que programas como de ao afirmativa so em si discriminatrios e tendem a enfatizar
e assim perpetuar o prprio racismo que eles procuram combater. O presidente
George W Bush, na Universidade de Michigan, chamou um programa de ao
afirmativa de "divisivo, injusto e impossvel de coadunar com a Constituio
norte-americana"."
A escolha de um desses modelos tem srias implicaes
para a legislao e para a sociedade - e para os indivduos. As vises contrrias
tm se digladiado em uma srie de processos judiciais famosos.
Em cada um desses exemplos, os modelos mentais tm um papel crucial no nosso

pensamento e em nossas aes. Nossos modelos do forma ao que vemos, e isso
abre ou limita nossas possibilidades de ao. Vamos explorar alguns dilemas especficos da vida pessoal, dos negcios e da sociedade no Captulo 11.
Pensar o impossvel
Como podemos nos dedicar a pensar o impossvel? Este livro est dividido em
quatro partes que propiciam uma viso geral de um processo (veja o destaque
adiante: "Escolhas para mudanas").
Primeiramente,
temos de reconhecer a importncia dos modelos e a maneira
como eles criam limites e oportunidades, como discutido na Parte r. A partir
da, temos de encontrar maneiras de manter nossos modelos mentais atualizados,
decidindo quando mudar para um novo modelo (enquanto acrescentamos o velho ao nosso portflio de modelos), onde encontrar novas maneiras de ver, como
alterar nosso enfoque, ver de perto e de longe para discernir um ambiente complexo, e como conduzir experimentos contnuos, que abordaremos na Parte lI.
Mesmo que queiramos mudar nosso pensamento, tambm precisamos reconhecer as paredes que nos mantm presos aos modelos antigos, a influncia
confinadora tanto da infra-estrutura como dos processos de nossas vidas e dos
42
PREFCIO
modelos lentamente adaptados aos que esto nossa volta. Na Parte III, analisamos esses obstculos s mudanas e estratgias para enfrent-los. Finalmente,
reconhecemos que os modelos so usados para se poder agir rapidamente, e na
ltima parte do livro exploramos maneiras de acessar esses modelos rapidamente por meio da intuio para transformar nosso mundo.
OPES PARA MUDANA

Reconhea o poder e os limites dos modelos mentais
Entenda como os modelos do forma ao seu mundo
Reconhea como os modelos limitam ou expandem seu espectro de aes
Mantenha seus modelos mentais atualizados
Saiba quando trocar de cavalo
Reconhea que as mudanas de paradigmas so vias de mo dupla
Busque uma nova maneira de ver
Mude o enfoque para encontrar sentido na complexidade
Envolva-se em experimentos
Desafie e supere os inibidores de mudanas
Desmantele a velha ordem
Descubra uma base comum para fazer uma ponte para desconexes adaptativas
Transforme seu mundo
Desenvolva e refine sua intuio
Transforme suas aes
NOTAS
1. Mitroff, Ian L, and Harold A. Linstone. The Unbounded Mind: Breaking the Chains of
Traditional Business Thinking. New York: Oxford University Press, 1993.
2. Brawn, John Seely. "Storytelling: Scientist's Perspective." Storytelling: Passport to the 21st
Century. <http://www.creatingthe21stcentury.org/
JSB3-learning-to-unlearn.html>.
3. Russo, J. Edward, and Paul J. H. Schoemaker. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant
Decision-Making and How to Overcome Them. NewYork: Doubleday, 1989; Russo, J. Edward,
and Paul Schoemaker, Winning Decisions Getting it Right the First Time. New York:
Doubleday, 200l.
4. Ackoff, Russell L. Creating the Corporate Future: Plan or Be Planned For. New York: Wiley,
1981.
5. Kleindorfer, Paul R., Howard C. Kunreuther, and Paul J. H. Schoemaker. Decisioti Sciences:
An Integrative Perspective. Cambridge and New York: Cambridge University Press, 1993.
PREFCIO
43
6. Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2d ed. Blackwell Publishers, 1999.

7. Ramachandran, Vilayanur S. "Neuroscience: The New Phlosophy" Reith Lecture Series
2003: The Emerging Mind. BBC Radio 4. 30 April2003.
8. Sendero Group, "Mke's Journal," March 20, 2000, <http://www.senderogroup.com/
mikejournal.htm> .
9. Greene, Richard Alien. 'Affirmatve Action: History of Controversy." BBC News World Edition.
16 January 2003. <http://news.bbc.co.uk!2/hi/americas/2664S0S.stm>
.
PARTE 1
RECONHECERO PODER E OS UMITES DOS MODELOS MENTAIS
1.
Nossos modelos definem nosso mundo

Repensando o modelo de pesquisa da IBM
55
Compartimentalizao
55
dos negcios e da vida pessoal
Mercados emergentes domsticos
o universo
paralelo na nossa mente
Estruturando nossa mente
De onde vm os "modelos"
Modelos para o momento
2.
53
56
57
58
59
61
Evitar a obsolescncia
63
As conseqncias dos modelos
64
Notas
65
Correndo a milha milagrosa
67
Vos de fantasia
69
Modelos em mudana
69
Modelos no sincronizados com o momento
70
o poder dos modelos
71
Os perigos dos modelos
73
Mudando a msica
74
Fazendo um Segway: A acidentada cavalgada para um novo modelo
75
O esprito humano insupervel
76
Notas
77
46
SUMRIO
PARTE 2
MANTENHA SEUS MODELOS ATUALlZADOS
3.
Ser que a hor de mudar de cavalo?
83
Faa suas apostas

Uma corrida selvagem
Saber quando trocar de cavalo
4.
84
87
A corrida comeou
93
Notas
94
A mudana de paradigma uma via de mo dupla
95
Algo velho. algo novo
96
A seqncia das revolues cientficas
99
As vezes ns s vamos por um caminho
100
O vaivm de paradigmas: morar em So Petersburgo
101
Olhe em ambas as direes
103
Notas
104
106
Vendo uma nova maneira de enxergar
109
Como ver diferentemente
111
Novos mapas
118
Notas
6.
83
Paradigmas frente de seu tempo
5.
,:
119
Filtre os fluxos de complexidade para poder discernir
121
o que conhecimento?
"
Jogando mais um megabyte de dados sobre algum que j est se afogando
122
124
Saber mais saber menos
125
Engolindo o mar
126
A chave est no contexto

Olhar de perto e olhar de longe: zoam in e zoam out
O processo de olhar de perto e olhar de longe
127
:
128
130
Saber onde voc est
130
Olhar de perto
131
Olhar de longe
e ........................................................................................................
134
SUMRIO
Pensamento extremo: olhar de perto e olhar de longe simultaneamente
137
Urna aplicao: acompanha fritas?
138
Olhar de perto e olhar de longe
Notas
7.
47
139
140
Dedique-se P&D da mente
141
A necessidade de realizar experincias
142
A realizao de P&D cognitivo
,'
144
Dando um salto
145,
Os desafios da experimentao
146
Quando realizar experimentos: avaliando os custos

e retornos da P&Dcognitiva
147
Dentro do laboratrio
149
A vida corno um laboratrio: experimentao adaptativa contnua
152
Notas ,
153
PARTE 3
TRANSFORME SEU MUNDO
8.
9.
Desmantele a velha ordem
157
A persistncia dos modelos
158
Mudana de modelos: revoluo ou evoluo
160
Suavizando o caminho para urna nova ordem
161
Castelos no ar ..,
166
Notas
167
Encontre uma base comum para unir desconexes adaptativas
169
Desconexes adaptativas
170
A necessidade de desaprender
172
Tratando das desconexes adaptativas
173
Reconhea suas prprias desconexes adaptativas
173
Aproximando as posies
Um processo para conectar
Adaptando o mundo
Nota
:
,
174
177
177
178
48
SUMRIO
PARTE 4
AGIR DE FORMA RPIDA E EFICAZ
10.
Desenvolva a intuio para agir rapidamente
181
O que intuio?
182
Instinto, insight e intuio
11.
183
A fora dos saltos criativos
184
Os perigos da intuio
185
Desenvolva sua capacidade de intuio
187
Modelos em ao
190
Notas
191
O poder para fazer o impossvel
193
Howard Schultz
193
Repensando o negcio do caf
194
Uma viagem de descoberta e intuio
194
195
Construindo uma nova ordem
195
195
Experimentao e questionamento contnuos do modelo
196
Expandindo alm do possvel
197
Oprah Winfrey
Repensando o programa de entrevistas
~
,
197
198
Experimentao adaptativa: Livros, revistas e outros veculos de comunicao
198
199
Construir uma ordem mundial: A infra-estrutura Harpo

para sustentar a marca Oprah
200
Andy Grove
200
Reinveno e experimentao contnuas
201
Mudana de cavalo: O ponto de inflexo estratgico
202
O uso da parania e de "profetas" para ver as coisas

de maneira diferente
202
A intuio
203
Uma rua de mo dupla: Acrescentar a perspectiva de mercado

engenharia por meio de "Intel Inside"
203
Concluses
204
Notas
207
SUMRIO
12.
Questionando seu prprio pensamento: na vida pessoal, nos negcios e na sociedade
210
Pontocom: Discernir nos negcios
214
O terrorismo e os direitos individuais: Discernir na sociedade
221
224
Notas
225
CONCLUSO O que voc pensa o que voc faz
227
Alm das possibilidades
229
A neurocincia por trs dos modelos mentais
231
Conceitos fundamentais
232
Vivemos juntos em mundos separados
232
Usamos apenas uma parte do que vemos
233
A realidade uma histria que o crebro

e o mundo resolvem juntos
234
Modelos mentais
O Teatro Cartesiano
234
235
A realidade da realidade
237
Explicaes
238
Caminhar em uma rua escura da cidade

meia noite (Abertura do livro)
238
Apertar as mos do Pemalonga:

A natureza da memria (Abertura do livro)
238
Deixando os gorilas passar despercebidos: Cegueira por falta

de ateno (Abertura do livro)
239
Predeterminao: Natureza versus Nutrio (Captulo 1)
240
Ver as coisas de maneira diferente (Captulo 5)
240
Olhar de perto e olhar de longe para filtrar em busca de sentido

nos fluxos de complexidade (Captulo 6)
241
Um mundo de auto-reflexo: Solipsismo epistemolgico (Captulo 9)
241
A intuio (Captulo 10)
241
Cultivar a prtica de "deixar fluir" (Captulo 10)
242
Notas
242
Bibliografia
ndice
209
Pensamento saudvel: Discernir na vida pessoal
Mantenha seu olho no modelo
APNDICE
49
245
247
PARTE 1
Reconhecer o poder e os
limites dos modelos mentais
CAPTULO 1 Nossos modelos definem nosso mundo

CAPTULo 2 Correndo a milha milagrosa
,-
1. Reconhea o poder
2. Teste a relevncia de
e os limites dos
modelos mentais
seus modelos mentais

em relao ao ambiente
em mudanas, gere
novos modelos e
demodelos'O"'''d)
4. Transforme seu mundo agindo

rapidamente sobre os novos
modelos, continuamente
experimentando
e aplicando
um processo de avaliao e
fortalecendo seus modelos
.-
3. Supere os
inibidores de
mudanas
remodelando a
infra-estrutura e
o pensamento
de outros
definem nosso mundo

No velho mundo, os gerentes faziam produtos.
No novo mundo, os gerentes do sentido as coisas.
- John Seely Brown
meia-noite, voc ouve o som de um rdio em alto volume do apartamento de baixo.
Na semana passada o velhinho silencioso que morava ali faleceu e voc ficou preocupado
quanto chegada do novo inquilino. Nunca se sabe quem poder ser, alm disso voc j ouviu
verdadeiras histrias de horror de seus colegas de faculdade. Em edifcios, os vizinhos errados
podem tornar sua vida terrvel.
Agora, seus piores temores viraram realidade. O rock-and-roll no pra de tocar. Voc se vira na
cama e olha para o relgio. Meia-noite e meia. Voc decide esperar s mais um pouquinho.
Mesmo que seu novo vizinho seja um idiota, voc no quer transformar seu primeiro encontro
com ele em uma briga. 1h o rdio continua no mesmo volume. Que tipo de festa est acontecendo l? Voc precisa trabalhar cedo. Como algum pode ser to ignorante? Assim voc resolve
descer e dar uma aula de cortesia a esse idiota. Voc bate na porta com fora e ela se abre.
Surpresa total, o apartamento est completamente vazio. No h nem sinal de seu novo vizinho, tampouco de mveis. Voc decide entrar. No quarto dos fundos encontra plstico para
proteo contra pingos de tinta fresca e latas de tinta. Plugado numa parede voc v um rdio
no mximo volume.
No h vizinho algum, apenas o descuido do pintor que deixou o rdio ligado quando saiu
naquele dia. O novo vizinho nem chegou ainda. O vizinho ignorante que voc imaginou, baseado no barulho, desaparece no ar, mas a raiva e outras emoes que voc sentiu ainda so
muito reais. Voc tem dificuldades para se acalmar e voltar a dormir porque ainda est com
raiva desse vizinho, que s existe em sua imaginao. Voc criou esse personagem maligno
para explicar aquela msica alta e ele ganhou vida prpria. Se no tivesse descido l e batido
na porta, voc poderia permanecer com essa iluso por dias.
Seus modelos mentais do contornos sua maneira de ver o mundo. Eles ajudam a discernir
rapidamente os rudos que vm de fora, mas podem tambm limitar sua habilidade de ver a
verdadeira situao. Eles sempre esto com voc, e, assim como seus vizinhos, podem ser de
grande ajuda ou mant-Io acordado noite, sem motivo.
O que so modelos mentais e como eles configuram seu entendimento e definem o mundo no
qual voc vive?
54
A FORA DOS MODELOS MENTAIS
Um modelo mental errado poderia matlo? No ltimo quarto de sculo, mais de 150
crianas morreram nos Estados Unidos depois que seus pais decidiram no aceitar tratamento mdico por causa de suas crenas religiosas. Os pais pertenciam a
um de vinte grupos religiosos cujos ensinamentos negam o uso de cuidados mdicos tradicionais,
dependendo
to-somente da cura pela f. Os resultados
freqentemente so trgicos.
Em abril de 1986, Robyn Twitchell, de dois anos de idade, morreu em funo de
uma obstruo intestinal em Boston, Massachusetts. Seus pais, da Cincia Crist,
levaram o menino a um ministro da igreja, que prescreveu apenas orao. A
situao do garoto piorou. Ele tinha dificuldades para dormir e para comer. Ele
tremia e vomitava. Cinco dias aps o incio da doena, ele ficou sem reao. Os
pais e o ministro continuaram acreditando em oraes at o momento de sua
morte. Os pais foram condenados em julho de 1990 por homicdio.
Especialistas afirmaram que o caso poderia ter sido tratado com uma simples
operao para remover a toro do intestino, que muito provavelmente teria salvo a vida do menino. Esse procedimento, baseado em um modelo cirrgico de
tratar doenas, no foi admitido pelos pais do menino devido ao modelo mental
que eles tinham sobre as causas e o tratamento de doenas. Em certo sentido, a
morte do menino deveu-se maneira pela qual entendiam o mundo.
No apresentamos essa histria para julgar os pais pela sua trgica deciso nem
para criticar suas crenas religiosas, mas por ser um exemplo de uma deciso
singular vista atravs de modelos divergentes - as crenas dos pais e a perspectiva mdica que o tribunal usou para julgar o caso. Na opinio do tribunal, o
resultado de seguir o modelo dos pais foi provavelmente bem pior do que aquele
que teria ocorrido se o modelo mdico tivesse prevalecido.
Embora seu impacto raramente tenha definio com fora igual desse caso,
nossos modelos mentais podem afetar nossas vidas, carreiras e relacionamentos, a prosperidade de nossos negcios e a qualidade de vida em nossa sociedade. Quase todos os aspectos da nossa vida so moldados de alguma forma pela
maneira como percebemos o mundo. Nossos pensamentos e aes so afetados
pelos modelos mentais que mantemos. Esses modelos definem nossos limites
ou abrem nossas oportunidades.
Apesar de seu poder e de sua onipresena,
esses modelos so virtualmente invisveis para ns. Nem sequer percebemos
que existem.
Acreditamos que aquilo que vemos a realidade, e no algo que criamos mentalmente. Os pais de Robyn Twitchell acreditavam que bastava rezar que o filho
seria curado. Para eles isso era realidade. Os cirurgies que poderiam ter tratado
a criana viram o caso com uma perspectiva totalmente diferente, a mesma do
sistema de justia. Podemos pensar que modelos mentais so algo abstrato ou
acadmico - para serem estudados e explicados como iluses de tica - mas
nesse caso, e em muitos outros, esses modelos podem ser qualquer coisa, menos
acadmicos. Eles no apenas moldam o que vemos e como entendemos o mundo,
mas tambm como agimos nele. Num sentido real, o que pensamos o que vemos, e o que vemos o que pensamos.
Como os modelos que voc usa para entender sua vida o mantm atrelado a
certos padres de pensamento ou no o deixam ver solues que esto bem
CAPTULO 1
NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO
55
sua frente? Quais so os efeitos potencialmente

negativos de seus modelos
atuais? Como voc poderia mudar seus modelos para melhorar sua qualidade
de vida?
REPENSANDO O MODELO DE PESOUlSA DA IBM

Os modelos tambm limitam ou abrem novas oportunidades nos negcios. No
incio dos anos 1990, o diretor da rea de pesquisas da IBM, Jim McGroddy,
visitou um dos autores (Colin Crook) , que naquela poca era diretor de tecnologia
do Citicorp. McGroddy enfrentava um srio problema: a IBM estava perdendo
bilhes de dlares a cada ano. Como o programa de pesquisa podia ajudar a
reverter essa situao?
Crook apresentou a cadeia de valores da tecnologia da informao que estava
guiando o desenvolvimento da TI no Citibank. Essa cadeia de valores tinha trs
nveis bsicos: na base estavam os tomos e a matemtica elementar; no meio
estava a tecnologia, tal como armazenamento, displays e chips; e no topo estavam as solues para o cliente. Ele disse que o que era realmente importante era
o trabalho nessas solues para o cliente, e neste ponto que o Citicorp estava se
diferenciando de seus rivais.
McGroddy percebeu que esse foco nas solues do cliente havia sido totalmente
ignorado pela rea de pesquisas da IBM. A maior parte da ateno da empresa
estava em pesquisa bsica no nvel da base, ou em tecnologia no nvel intermedirio. A empresa tinha se tornado uma ilha e focalizada no produto, perdendo o
contato com os clientes. Essa percepo levou a uma reorganizao da rea de
pesquisas da IBM e criao de uma nova rea estratgica com foco em servios,
aplicativos e solues. A volta por cima da IBM foi obtida atravs de pesquisas
desse tipo, saltando de quase zero em 1990 para mais de 25 por cento em 2001.
Esse movimento encaixou-se bem com o lanamento da iniciativa de servios
globais do novo presidente Lou Gerstner, a qual se tornou a rea de crescimento
mais rpido da IBM.
A IBM pode at no ter reconhecido, mas sua pesquisa tinha sido guiada por um
modelo mental tecnocntrico. Quando esse modelo foi identificado e questionado, novas oportunidades puderam ser vistas, a organizao pde ser reformulada
e o negcio, transformado (uma transformao que naturalmente era muito maior do que apenas na Pesquisa & Desenvolvimento). O que parecia ser um problema de Pesquisa & Desenvolvimento pde ser repensado sob a perspectiva do
mercado. O que parecia um problema tecnolgico complexo pde ser reconsiderado como um desafio de projeto de negcio.
COMPARTlMENTALlZAO DOS NEGCIOS E DA VIDA PESSOAL

Recentemente conversamos com uma gerente de sucesso que disse que quando precisa contratar um novo empregado, inevitavelmente 'recorre a um hea-
56
hunter. Na vida pessoal, porm, ela confia na sorte para encontrar um parceiro. um desafio semelhante a busca pela pessoa certa, com as caractersticas
e a qumica certas, mas ela aplica uma abordagem completamente
diferente
porque tem um modelo mental diferente para sua vida pessoal e para seus
negcios. Ela nunca pensaria em ir a um bar de solteiros para esperar dar de
cara com o perfeito vice-presidente de marketing, mas na vida pessoal ela faz
isso. Devido a essa parede artificial, ela era muito menos criativa ao pensar
em sua vida pessoal (e malsucedida na busca de um parceiro) do que nos
negcios, em que com freqncia encontrava pessoas excelentes para ocupar
cargos-chave.
Uma das estruturas limitantes que temos a separao entre os negcios e a vida
pessoal, mesmo quando esses dois mundos esto se integrando. Veja quantos
programas de 1V tm como cenrio o local de trabalho para retratar histrias
da vida pessoal. medida que as linhas entre negcios e vida pessoal vo sumindo, h oportunidades para mudarmos nosso pensamento nos negcios, na
vida pessoal e no entrelaamento
desses campos. Podemos pegar emprestado
modelos mentais de uma rea e aplic-l os outra para mudar a maneira como
vemos ambos os aspectos de nossa vida.
MERCADOS EMERGENTES DOMSTICOS

Para usar outro exemplo, pense como a maioria das empresas v os mercados do
centro das cidades. Esses mercados tendem a ser reas de baixa renda, alto ndice de criminalidade e a ter outros riscos ou custos - em resumo, eles so vistos
como um pesadelo pelos empresrios. Ainda que grandes empresas estejam acordando para o potencial dos mercados emergentes no mundo, esses mercados de
centros de cidades continuam negligenciados. Entretanto, como ressaltou Michael
Porte r, tais mercados tm vantagens singulares e oportunidades inexploradas se
os olharmos mais de perto." Embora a renda possa ser menor, a densidade populacional muito maior, de modo que "o poder de compra por metro quadrado"
comparvel ao das partes mais ricas da cidade. Esses mercados esto em localizaes estratgicas e freqentemente apresentam segmentos demogrficos que so
cruciais para futuros crescimentos de mercado.
Se rebatizssemos o centro das cidades como "mercado emergente domstico",
que novas possibilidades essa mudana abriria? Quais estratgias que esto sendo usadas para atender aos mercados emergentes da China e da ndia podem ser
aplicadas com bons resultados nas cidades dos EUA e outras naes desenvolvidas? Essa mudana simples na maneira de ver esses mercados poderia abrir novas possibilidades para estratgias e novo potencial de crescimento.
De que maneira seus modelos para sua indstria e para seu negcio o impedem
de reconhecer oportunidades e de perceber o valor pleno de sua organizao?
CAPTULO 1
o UNIVERSO
57
PARALELO NA NOSSA MENTE
o crebro, que pesa em mdia menos de um quilo e meio, tem uma complexidade
de estrutura e funo que estamos apenas comeando a entender. As estimativas
variam, mas temos cerca de 100 bilhes de neurnios, que se comunicam atravs
de, talvez, vrias centenas de trilhes de sinapses. O crebro todo est imerso em
uma espiral de substncias neuroqumicas, e tormentas de relmpagos de atividade eltrica intermitente atravs delas, medida que milhes de sinais sensoriais
dos olhos, dos ouvidos, do nariz, da boca e da pele so jogados nessa mistura.
incrvel o simples fato de conseguirmos pensar. E no entanto o fazemos. Uma
mquina de processamento linear bombardeada por essa enxurrada de estmulos
provavelmente entraria em colapso. O crebro bem diferente. De alguma forma
ele faz seleo dentre a enorme quantidade de sinais piscantes. A mente humana
protagoniza diariamente atos de magia que fazem David Copperfield parecer um
truque de salo. Os estudos de neurocincia indicam que a sensao que temos
das coisas externas est baseada em pequena parte no que vemos fora e em
grande parte nos padres localizados em nossa mente.
DISECRINNDO A PARITR DE COIASS SEM SENIIDO
Como Lewis Carrol demonstrou no brillig e slithy taves de seu poema Jabberwacky, s necessrio um
pouco de contexto para que nossas maravilhosas habilidades de entendimento descubram o significado de uma conversa absolutamente ininteligvel. Com um pouco de esforo, a afirmao a seguir, que
circula na Internet, deve tornar esse ponto claro. Embora nem o estudo nem a universidade estejam
identificados formalmente, as palavras, mesmo adulteradas, falam por si:
De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea, no ipomtra em qaul odrem as lrteas
de uma plravaa etso, a ncia csioa iprotmatne que a piremria e a tmlia lrteas etejasm no lgaur
crteo. O rseto pdoe ser uma tal bguana que vco pdoe anida ler sem pobrlmea. Itso poqrue ns
no lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.
Pergunte-se: ser que o restante de sua vida tem tantos furos que voc no est vendo?
Parece que a mente faz isso, pelo menos em parte, decidindo ignorar algo do
mundo externo. O neurofisiologista americano Walter Freeman descobriu que a
atividade neural devido a estmulo sensorial desaparece no crtex. Nossos olhos
e ouvidos esto constantemente recolhendo informaes, mas nossa mente no
est realmente processando tudo isso (veja o ttulo: "Disecrinndo a paritr de
coiass sem senitdo"). Esse estmulo entra no crebro, onde algo que parece ser
um padro interno relacionado aparece, e a mente o usa para representar a
situao externa.
58
o crebro
recebe as informaes do mundo atravs dos sentidos e ento descarta

a maior parte delas, usando-as principalmente para evocar um mundo paralelo
totalmente seu. Cada crebro cria seu prprio mundo, o qual internamente
consistente e completo. A percepo no um processo linear de recepo de
informaes, arquivamento
e busca. Antes, um processo muito complexo,
interativo, subjetivo e evocativo.
como se um visitante viesse porta da frente e tocasse a campainha, e a pessoa
que est dentro, com um rpido exame pelo olho mgico, formasse um perfil
completo da pessoa que est ali, sem abrir a porta. Por experincia sabemos que
temos a capacidade de fazer julgamentos rpidos das pessoas imediatamente - e
que esses julgamentos s vezes esto errados. Entretanto, esse processo extraordinariamente
eficiente e eficaz, e por isso que existem olhos mgicos nas
portas. Diferentemente de um beb que est aprendendo a respeito do mundo,
ns no precisamos tentar qualificar cada novo pedao de informao. Dadas
poucas linhas podemos preencher toda a imagem. Essa capacidade de reagir intuitivamente ao que vemos crucial para rapidamente compreender e agir. No
captulo 10 discutiremos o poder e as limitaes da intuio.
ESTRUTURANDO NOSSA MENTE

o crebro desenvolveu-se e mudou
percebido a partir de sua estrutura
interior com a parte mais velha "de
"lmbico" at o "neocrtex", a base
durante a evoluo humana, o que pode ser

em camadas, a qual inicia profundamente no
rptil" e move-se para fora atravs do sistema
do comportamento racional.
Nosso prprio crebro muda e se desenvolve durante nossa vida, pois constantemente neurnios morrem e so recriados, sinapses so destrudas e criadas
novamente. O crebro seleciona e refora ou enfraquece certas sinapses para
forjar as complexas estruturas neurais que determinam nosso pensamento. Ento ns remodelamos esses "modelos" neurais por meio da experincia, educao e treinamento.'
A criana recm-nascida tem uma capacidade bsica, mas apenas rudimentar de
discernir os sinais, provavelmente derivada de instrues genticas. A sua experincia subseqente trabalha sobre essa base gentica. A primeira, e urgente,
tarefa da criana desenvolver rapidamente a capacidade de discernir nesse emaranhado de sinais. Nos primeiros dois anos, parece que a maioria das crianas
desenvolve essa capacidade. O processo entender de onde provm o estmulo e
ento classificar o sinal como caso especfico de um padro mais geral. Uma
mistura de sombras e cores reconhecida como uma bola. O rosto que paira
acima do beb reconhecido como a me - mas ento todos os rostos semelhantes tambm so vistos como me at que o modelo seja refinado. A criana
capaz de formar um significado holstico sem ficar presa aos detalhes. Essa classificao chave. Essas experincias tambm so retidas como memria - padres complexos espalhados pelo crebro que no so representveis, mas que
so evocados por outros padres e estmulos externos.
CAPTULO 1
59
medida que os mundos internos na mente da criana se tornam mais ricos, o

mundo externo vai regredindo. Os experimentos de Freeman mostram que o equilbrio se inclina de fora para dentro. Os prprios modelos do crebro substituem
os sinais de entrada de fontes externas. Quando o crebro confronta uma nova
experincia, ele faz entrar em ao uma atividade neural complexa ou "modelo
mental" que parece ser o seu equivalente mais prximo. Vemos a ausncia desses
modelos na surpresa da criana na mais simples das experincias. Sentimos sua
presena quando expressamos desgosto em relao a rotinas familiares e rotinas
que s vezes determinam nossa vida de adulto. O desenvolvimento de modelos
mentais , de certo modo, uma linha divisria entre a infncia e a maturidade.
Cada vez mais vivemos em um mundo familiar que pode ser considerado como
uma iluso benigna - benigna, porque ela nos ajuda a andar pelo mundo eficientemente, mas ainda assim uma iluso.
Por fim, ns perdemos toda a conscincia de que esses "modelos" so na realidade iluses internas. Aceitamo-nas como realidade externa e agimos sobre elas
como se o fossem. Se forem bons modelos, na maioria das situaes eles mais do
que adequadamente permitiro que nossa mente trate da realidade externa. Mas
existe um perigo. Quando o mundo muda de forma significativa, corremos o
risco de ficar com um modelo completamente irrelevante para a situao atual.
Descobrimos estar usando nossas roupas de caminhada quando somos jogados
para fora do convs de um navio. O que precisamos nessa situao de um traje
de mergulho e um colete salva-vidas.
DE ONDE VM OS "MODELOS"
O constante treinamento d forma e refina nossos "modelos". Um msico de jazz
ou um artista moderno provavelmente tm uma viso bem diferente de muitos
aspectos do mundo que, digamos, um cientista ou um engenheiro. Nem mesmo o
treinamento explica totalmente nossos modelos. No so todos os msicos nem
todos os engenheiros que vo olhar para o mundo da mesma maneira. Um pensador de vanguarda como Albert Einstein pode ter muito mais em comum com um
artista moderno do que com alguns de seus colegas da cincia. Alguns cientistas
podem criativamente avanar os limites, outros trabalham em uma rea de estudo bem definida. Alguns executivos de finanas podem ser avessos a riscos enquanto que outros se arriscam a ponto de correr perigo. A abordagem de cada um
moldada por sua personalidade (gentica), educao, treinamento, influncia
de outros e outras experincias.
Podemos ganhar insights de nossos "modelos mentais" estudando suas origens.
Vem de longe o debate sobre a influncia da natureza versus nutrio na configurao de nosso pensamento. No momento, parece cada vez mais provvel que a
natureza, na forma de gentica, tenha um papel significativo na determinao de
quem somos.
Muitas das capacidades bsicas do crebro, como a linguagem,
nadas no nascimento em funo da herana gentica.
so predetermi-
60
A FORA DOS MODE,LOS MENTAIS
Claramente nascemos com algum hardware e fiaes que influenciam a maneira

como vemos o mundo. Mudanas de humor nos do um exemplo extremo de
como essas substncias qumicas e diferenas genticas podem colorir a maneira
como vemos o mundo. Enquanto a pesquisa em gentica e intervenes farmacuticas oferecem novas maneiras de mudar a estrutura e a qumica do nosso
pensamento, o seu impacto exato sobre os modelos mentais ainda no est claramente estabelecido. Por mais que desejemos, no h plula nem terapia gentica
para mudar nossos modelos mentais, embora em algum momento no futuro isso
possa vir a ser vivel. Tambm parece haver uma considervel flexibilidade na
mente humana para vencer as limitaes da natureza.
Parece que a gentica fornece a base fundamental de quem somos e do que
podemos fazer, e ento a experincia tem um papel principal em moldar essas
capacidades, fortalecendo algumas e enfraquecendo outras. Assim, uma certa
quantidade de foras da "nutrio" molda e remolda nossos "modelos mentais",
entre eles:
Educao. Nossa educao configura nossos modelos mentais de uma forma

muito ampla e define uma base que consolida nossa viso do mundo. Um
cientista aprende a aproximar-se do mundo de uma forma diferente de um
msico de jazz. Essa educao ampla freqentemente a menos visvel das
foras que moldam nossa predisposio. Ns nos cercamos de pessoas com
experincia semelhante. Uma formao em cincias humanas busca dar s pessoas uma linguagem e uma viso do mundo comuns a partir das quais deve
operar, de modo que muito fcil para essa base educacional mesclar-se ao
ambiente como um camaleo a uma rocha. Enquanto que aprofundar o conhecimento em uma rea de conhecimento um tipo de aprendizado, o aprendizado de modelos mentais representa um segundo tipo de aprendizado (veja
adiante o destaque: "Um segundo tipo de aprendizado").
Treinamento. Relacionado educao est o treinamento especfico que recebemos para tratar com transies ou para lidar com novas tarefas. Um programador de computadores pode aprender uma linguagem de programao, ou
um artista pode aprender a trabalhar com escultura de metais. Esse treinamento mais especfico e mais visvel do que a educao, e mais facilmente
modificvel. Ainda assim, freqentemente camos numa rotina muito difcil de
sair, no nosso treinamento, mesmo que o mundo nossa volta mude significativamente.
A influncia de outros. Todos somos influenciados por conselheiros, especialistas, familiares e amigos. Esses indivduos, sua filosofia de vida e abordagem
de problemas afetam profundamente a maneira de abordar nossos prprios
desafios. Tambm somos influenciados por livros que lemos. Por exemplo, uma
criana que cresce lendo todas os romances de H.G. Wells pode ser influenciada por essa experincia para se tomar um cientista. Somos influenciados pelas
pessoas de nosso ambiente imediato - primeiramente pelos pais, amigos e professores e mais tarde por chefias e colegas de trabalho - os quais nos levam
para novos rumos ou nos encorajam a realizar mais, desafiando nossa prpria
viso sobre ns mesmos. Tambm somos influenciados por tendncias mais
amplas da sociedade, como aconteceu com muitas pessoas que cresceram na
dcada de 1960. Finalmente, somos influenciados pela cultura de massa em
CAPTULO 1
61
um mundo no qual a MTV pode espalhar tendncias e modismos pelo mundo

em questo de horas.
Recompensas
e incentivos. Nossos modelos e aes mentais so moldados
pelas recompensas que recebemos por mant-los, Essas recompensas podem
ser concretas, como um ganho financeiro direto, ou menos tangveis, como
aprovao social.
Experincia pessoal. Alguns artistas e cientistas so autodidatas. Eles criam
seu prprio estilo por meio da experincia pessoal, o que torna mais fcil pensar fora da corrente principal. A tradio de aprendizado tambm est baseada
em um processo de combinar aprendizados, de experincia e de um conselheiro ou especialista.
Alm das coisas especficas que aprendemos em nossa educao, desenvolvemos
capacidades para aprender a aprender, as quais nos ajudam a tirar proveito de
nossas experincias. Nossos prprios sucessos e fracassos podem dramaticamente moldar nossa viso do mundo. Encontros pessoais podem ter um impacto importante na viso da vida de maneira geral ou em reas especficas. Como reagimos a erros e aprendemos com nossos sucessos influi na maneira de lidar com
cada novo desafio. Provaes severas, tais como aprisionamento em campo de
concentrao ou abuso traumtico na infncia, podem afetar nossa maneira de
ver o mundo pela vida inteira. Alguns sentem seu mundo esmagado e limitado
por esses desfortnios. Outros reagem desenvolvendo uma determinao e um
impulso que os levam no apenas a vencer seus obstculos atuais, mas tambm
para novos nveis de sucesso.
A experincia de hoje rapidamente se torna a teologia de amanh. por isso que
freqentemente generais esto lutando a ltima guerra. Eles moldaram suas tticas a partir de equipamentos e estratgia militar anteriores, cuidadosamente
aprendendo lies dos relatos de misses do ltimo campo de batalha, as quais
podem no mais ser relevantes no campo de batalha atual (embora as autpsias
possam ser uma valiosa fonte de insights, desde que reconheamos que o mundo
pode mudar). A experincia pode ser uma faca de dois gumes.
Modelos para o momento

Alguns de nossos modelos so muito amplos, sustentados por toda uma nao,
partido poltico ou grupo religioso, enquanto outros so bem localizados e especficos. Um modelo mais amplo, como a crena na democracia ou no comunismo,
afeta o modelo mental dos seguidores, influenciando suas Crenas e comportamento, bem como toda estrutura da sociedade e a vida econmica. Nem todos
nossos modelos so assim de grande escala. Nossa experincia e crenas filosficas freqentemente influem na maneira como vemos o munlo, mas tambm aplicamos modelos especficos para a situao. Uma simulao de incndio ou uma
rotina de evacuao de uma aeronave so exemplos de modelos especficos para
uma situao. Independentemente
de razes, treinamento e experincia, todos
procuramos a sada mais prxima, colocamos a mscara de oxignio se ela for
lanada do teto ou inflamos o colete salva-vidas.
62
A FORA DOS MODrELOS MENTAIS
Nesse caso, o objetivo proporcionar a todos um modelo comum que parea ser
a melhor maneira de enfrentar determinada emergncia. Mas quando os passageiros dos vos do 11 de Setembro precisaram encarar uma situao que no
estava prevista nos manuais de emergncia a bordo, tiveram de improvisar e
criar um modelo prprio, recordando experincias passadas, como esportes, treinamento militar, romances ou filmes.
Em muitos casos, nossas razes e experincia determinam a forma de reagir em
determinada situao. Quando a Johnson & Johnson tomou sua famosa deciso
de tirar das prateleiras o Tylenol em 1982 (quando um desconhecido adicionou
cianureto s cpsulas, matando sete pessoas em Chicago), as aes da empresa
basearam-se em um conjunto de valores firmemente enrazado ao seu "credo".
Ele estabelecia um curso de aes que era consistente com seu modelo mental
central - segundo o qual, se colocassem seus clientes e outros envolvidos em
primeiro lugar, os lucros para os acionistas viriam naturalmente.
s vezes nossas reaes a desafios especficos acabam modificando nossos modelos mais amplos. Considere a oposio antiga do Partido Republicano americano a um "governo grande". Em funo dos ataques terroristas e dos escndalos da Wall Street no incio do novo milnio, o governo republicano aumentou
o nmero de funcionrios, bem como os oramentos e poderes para fazer frente
a essas novas ameaas estabilidade econmica nacional. Aqueles que haviam
proposto reduzir o governo acabaram por expandi-lo. As aes especficas,
projetadas para atender os desafios do momento, por fim minaram o modelo
mais amplo.
Essa viso da aplicao de modelos para o momento contrasta com abordagens
como a de Meyers-Briggs, que tenta definir um estilo especfico de chegar a decises. Enquanto o reconhecimento
de diferentes estilos cognitivos (tais como
perceptivo/receptivo,
ou sistemtico/intuitivo)
importante, no somos necessariamente estticos na forma de aplicao dessas abordagens. Um indivduo
pode trabalhar com uma variedade de estilos ao resolver desafios especficos ou
reagindo a situaes especficas.
UM SEGUNDO TIPO DE APRENDIZADO
H muita discusso sobre a importncia de se criar o que Peter Senge e outros chamaram de "organizaes de aprendizagem". Reconhecemos a importncia no desenvolvimento pessoal de continuar a
se dedicar ao que Stephen Covey chama de "afiar a serra".
Mas na aplicao dessas idias ao nosso negcio e nossa vida pessoal, freqentemente erramos ao
distinguir entre os dois tipos de aprendizado.
O primeiro tipo de aprendizado, muito mais comum e mais facilmente obtido, aprofundar nosso
conhecimento dentro de um modelo mental ou disciplina existentes.
O segundo tipo de aprendizado est focalizado em novos modelos mentais e em mudar de um para
outro. Ele no aprofunda o conhecimento em um modelo especfico, mas busca olhar o mundo fora do
modelo e adotar ou desenvolver novos modelos para discernir esse mundo mais amplo. s vezes no
precisamos simplesmente "afiar" a serra, precisamos jog-Ia fora para pegar uma ferramenta mais
CAPTULO 1
63
potente. Se nos preocuparmos apenas em afiar, ento talvez no percebamos a oportunidade de

aplicar novas tecnologias, que podem mudar radicalmente a maneira como abordamos a tarefa. A
serra mais afiada da caixa de ferramentas pode no ser preo para uma nova abordagem poderosa
baseada em uma nova maneira de olhar o mundo.
Este livro foca principalmente o segundo tipo de aprendizado. Ele no est apenas fazendo um trabalho melhor na tarefa atual, mas perguntando se esta a abordagem correta e como podemos nos
capacitar para mud-Ia. No o tipo de aprendizado que resulta do centsimo curso de aperfeioamento em engenharia realizado por algum, est relacionado ao aprendizado obtido em seu primeiro
curso de jazz, que lhe permite olhar os problemas de engenharia de uma perspectiva completamente
nova. Aprender sobre novos modelos mentais muito mais desafiador e complexo, mas crueial em um
ambiente de rpidas mudanas e incerteza.
EVITAR A OBSOLESCNCIA
Durante as penosas demisses e a reestruturao no Citicorp no incio da dcada de 1990, testemunhamos uma cena desconfortvel: um programador de computadores talentoso de 40 anos, ao encarar sua demisso, ficou chocado pelo
fato de ele no ser mais necessrio porque suas habilidades em programao
COBOL estavam obsoletas. Esse raio veio de um cu azul, porque ele era um
bom programador.
Ele apenas no se atualizou. Tanto que ao tentar uma
recolocao ele descobriu, incrdulo, que suas habilidades no tinham mais
valor para ningum. Ele vinha seguindo sua carreira, desatento s mudanas a
sua volta, e de repente descobriu que esse caminho o levava diretamente para
um despenhadeiro.
Estaria esse programador mais bem preparado se no tivesse se fechado em um
pressuposto antiquado? Mesmo que no tivesse escapado da demisso, no estaria pelo menos capacitado para enfrentar o dia seguinte?
Se o mundo permanecesse esttico, poderamos permanecer abenoadamente
inconscientes de nossos modelos. Assim como nossos primitivos ancestrais que
caavam e juntavam a caa, nosso instinto e experincia bsica nos serviriam
bem desde a infncia ao longo de nossa relativamente curta vida. Mas hoje o
mundo muda cada vez mais rpido, e precisamos ser capazes de reconhecer nossos prprios modelos para saber quando e como rnud-los, agir rapidamente e
influenciar os modelos dos outros.
Assim como o programador do exemplo
necessidade de mudar antes do abalo de
um ataque cardaco. A, se no for tarde
velhos modelos mentais no funcionam
ques s vezes no so suficientes.
anterior, freqentemente no sentimos a

uma demisso, divrcio, um processo ou
demais, acordamos para ver que nossos
mais. Incrivelmente, mesmo esses cho-
As coisas no precisam acontecer dessa forma. Voc pode conscientemente mudar seus modelos mentais antes que o mundo o obrigue a faz-lo. Algumas das
pessoas do Citicorp, inclusive muitos que finalmente sobreviveram s demisses,
64
fizeram um esforo consciente para aprofundar-se no mundo externo. Eles exploraram diferentes aspectos da tecnologia, como novas linguagens e novas tcnicas
de programao, e trouxeram essas novas perspectivas para seu trabalho. Questionaram ativamente seus prprios modelos mentais e os dos que os circundavam.
Continuaram a desenvolver projetos teis para a organizao. Tornaram-se lderes das transformaes necessrias para fazer a empresa progredir.
A qualquer momento, temos uma escolha na forma de ver o mundo, porm nem
sempre estamos conscientes dessas escolhas. Os modelos que desenvolvemos atravs de nossa educao e experincia freqentemente so invisveis para ns at
que seja tarde demais.
Num ambiente em permanente mudana, podemos transformar a ns mesmos
ou ser transformados. Todos os dias indivduos em seu trabalho e na sua vida
pessoal provam que possvel mudar antes que a prpria vida se encarregue de
acord-los de alguma maneira penosa. Para transformar nossas vidas, temos de
adaptar nossa mente. Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer.
AS CONSmNCIAS DOS MODELOS

Vivemos em um mundo de grandes riscos e de grandes possibilidades. Temos
oportunidades sem precedentes de mesclar o melhor do velho e do novo, abrir
novas perspectivas e nos conectarmos a diferentes campos de conhecimento, como
se estivssemos nos servindo em um buf. No entanto, um negcio arriscado
abandonar nossas antigas vises do mundo. Temos observado as vises tradicionais de religio, famlia, instituies e crenas no capitalismo em eroso nos ltimos anos, com algumas conseqncias positivas mas tambm um certo grau de
caos entrando nesse vcuo. Quando samos da terra firme nos negcios ou na
vida pessoal, estamos sujeitos aos ventos e correntes desfavorveis relacionadas
a idias loucas e moda passageira que vm ao nosso encontro. Se conseguirmos
navegar adequadamente nessa passagem para novos pressupostos, teremos oportunidades de descobrir novos mundos de rico potencial.
Nosso verdadeiro trabalho, como John Seely Brown ressalta na citao que abre
este captulo, dar sentido s coisas. Isso no vale apenas para gerentes em negcios mas para todos, em negcios, poltica e vida pessoal. Assim como numa histria de detetives, estamos em uma luta contra o tempo, contra rivais inteligentes
que propositadamente, ou sem querer, criam pistas falsas para nos tirar da trilha.
Em um mundo de profunda complexidade e muita informao, esse trabalho de
dar sentido nunca foi to difcil - ou to importante. Ao contrrio da maioria das
histrias de detetives, essa no tem uma resposta simples (foi o aougueiro!) no
final, a no ser que ns a descubramos ou a criemos. Na verdade, ela nem fim tem.
O mundo que vemos hoje pode passar por um mudana de gestalt amanh. Podemos aperfeioar esse processo de dar sentido - e o primeiro passo reconhecer
que h um processo para isso.
CAPTULO 1
65
Alguns diro que o mundo j complicado demais e que no conseguimos entend10. Eles agem como se pudssemos apenas manter nossa cabea baixa, nosconcentrar no caminho debaixo de nossos ps e continuar nossa caminhada. Isso
pode funcionar por algum tempo (at que um trem de carga venha como uma
bala em nossa direo no caminho que estamos usando). Mas nossa fora como
seres humanos nosso poder de discernimento, de adaptao a um mundo fabulosamente complexo e de rapidamente decidir por um curso de ao prtico. $
assim que sobrevivemos e progredimos desde a era do tigre dente-de-sabre. E
assim que podemos ter sucesso no mundo complexo de hoje.
No ambiente complicado
dos a bestas espreitando
mente, na incapacidade
So essas bestas internas
ver com elas, se possvel
e incerto de hoje, os maiores perigos no so relacional fora. Na maioria das vezes eles esto na nossa prpria
de ver nossos limites e de ver as coisas diferentemente.
que procuramos entender melhor - e aprender a conviamans-Ias - nas pginas deste livro.
J Pensamentos impossveis
Quais so os modelos mentais que moldam seu pensamento? Quais so as diferenas entre seus
modelos e os modelos dos outros?
Cite algumas decises recentes, pessoais ou profissionais, nas quais voc possa identificar o papel dos
modelos mentais no seu enquadramento do problema e na definio de sua soluo?
Como sua prpria educao e experincia afetaram seus modelos mentais?
Quais so os potenciais pontos cegos de seus modelos e de sua experincia?
Como vocpode pesquisar novas perspectivas e experiment-Ias para ajudar a questionar ou mesmo
mudar seus modelos atuais?
NOTAS
1. Address to Complexity Conference in Phoenix, Arizona, February 1997.
2. "Death by Religious Exemption." Massachusetts Citizens for Children. January 1992. <http./
/www.masskids.org/pcama/religionJcases.html>.
3. Agradecemos a Robert Buderi por reavivar esse exemplo em "The Once and Future Industrial Research." 26th Annual Colloquium on Science and Technology Policy. Washington,
De. 3-4 May 2001.
4. Porter, Mchael E. "The Competitive Advantage of the Inner City;" Harvard Business Review
(May-June 1995), pp. 55-71.
milagrosa
Correr sempre foi para mim mais uma
questo mental do que fsica.'
- Roger Bannister
Voc est correndo na pista.

Voc est exausto. Sente que no consegue mais prosseguir. Est sem flego. Parece que seus
pulmes vo explodir. Mas se conseguir manter esse ritmo um pouco mais, poder conseguir
seu melhor tempo.
De repente voc lembra de um conhecido que teve um ataque cardaco enquanto fazia coopero
Certamente no vale a pena correr esse risco apenas para melhorar seu tempo. Assim, voc
reduz o ritmo.
Foi seu corpo ou sua mente que o fez parar? Suas maiores limitaes so fsicas ou mentais?
Nossos modelos nos ajudam a agir no mundo mas tambm limitam nossas aes. Assim como
a idia de que a terra era plana para os primeiros marinheiros, nossos modelos mentais determinam os limites de nosso mundo. Quando os alteramos, abrimos novas possibilidades de
descobrir novos mundos.
Pergunte a um dos lendrios corredores, como Roger Bannister. Ele enfrentou a barreira, aparentemente intransponvel, da milha em quatro minutos e a superou. Neste captulo, examinaremos o poder e os limites dos modelos mentais.
At 1954, correr uma milha em quatro minutos era algo alm da compreenso
humana e assim, alm do que o homem podia realizar. As pessoas acreditavam
que esse era o limite fsico real, um ser humano correr uma milha em quatro
minutos. ''A milha em quatro minutos ... foi a meta e o sonho maior dos atletas e
esportistas durante tantos anos", escreveu o corredor britnico Roger Bannister.
Assim como escalar o Monte Everest antes de Hillary, Bannister destacou, os corredores "pensavam que era totalmente impossvel, e alm das possibilidades de
qualquer corredor't.? Parecia ser um limite absoluto assim como a cachoeira na
margem da terra era para os primeiros marinheiros. E tambm era uma miragem.
68
Em maio de 1954, numa pista em Oxford, Bannister rompeu essa barreira, correndo uma milha em 3 minutos e 59,4 segundos. Dois meses depois, na Finlndia, a "milha milagrosa" de Bannister foi superada pelo seu rival australiano John
Landy, que conseguiu um tempo de 3 minutos e 58 segundos. Dentro de trs
anos, 16 corredores quebraram esse recorde.
O que aconteceu nesses trs anos? Uma repentina exploso de crescimento na
evoluo humana? Um experimento de engenharia gentica que criou uma nova
raa de supercorredores? No, o equipamento humano bsico era o mesmo, o
que mudou foi o modelo mental. Os corredores do passado tinham sido limitados
por um pressuposto segundo o qual ningum conseguiria correr a milha em um
tempo inferior a quatro minutos. Quando esse limite foi quebrado, os outros
viram que podiam fazer algo que antes acreditavam ser impossvel.
De onde vm os modelos mentais que limitam ou aceleram nosso progresso?
Nesse caso havia um conhecimento comum entre os corredores do que era possvel. Uma milha em quatro minutos era vista como o limite humano pela maioria
dos corredores, mas no por Roger Bannister. Ele trouxe algo novo. Em primeiro
lugar, estava convicto de que o limite de quatro minutos podia ser quebrado. Em
segundo, como estudante de medicina da Universidade Oxford, e mais tarde neurologista, usou uma abordagem cientfica no treinamento, aplicando a observao e o mtodo cientfico ao seu prprio treinamento. "Cada corrida um experimento", escreveu. "H fatores demais que no podem ser completamente controlados de modo a tornar duas corridas iguais, assim como duas experincias semelhantes quase nunca do exatamente o mesmo resultado.'?
Bannister baseou-se mais em suas observaes de seu prprio desempenho e
insights de colegas corredores do que em tcnicos profissionais. Ele escreveu: "O
ato de correr prospera em uma atmosfera de troca de idias sobre treinamento. O
aperfeioamento
da corrida depende de contnua autodisciplina por parte do
atleta, de uma observao aguada de sua reao s corridas e aos treinamentos
e, acima de tudo, daquilo que ele precisa aprender por si mesmo"."
Ele aplicou e desenvolveu novos mtodos de treinamento para melhorar sua
velocidade, treinando em um espao de tempo suficiente para correr quatro
quartos de milha separados por dois minutos de descanso. Ao treinar para sua
corrida que quebrou o recorde, ele e seus colegas tinham reduzido o tempo de
seus 400 metros para 61 segundos, tempo que no conseguiam mais diminuir.
Eles ento pararam com seu treinamento por vrios dias, nos quais fizeram
caminhadas lentas e escalaram rochas. Ao voltar, eles fizeram os 400 metros em
59 segundos.
A abordagem de Bannister se concentrava tanto no condicionamento de sua mente
como no condicionamento
fsico. Ele escreveu: ''A abordagem mental muito
importante porque a fora e o poder da mente so ilimitados". "Toda essa energia
pode ser controlada pela atitude correta da mente"."
Assim como os pressupostos dos corredores os mantinham limitados a correr
uma milha em quatro minutos - e o novo modelo criado por Bannister liberavaos para exced-lo - nossos modelos mentais limitam ou expandem nosso mundo.
O desafio que Bannister enfrentou e venceu, da mesma forma que procuramos
CAPTULO 2
CORRENDO A MilHA MilAGROSA
69
superar nossos prprios problemas, reconhecer esses modelos ao ponto de continuar testando seus limites. Precisamos igualmente ser capazes de distinguir
entre vises sonhadoras de facilidades pretendidas e a perspectiva slida da dura
realidade. A conquista da milha em quatro minutos no foi indicativo de que os
seres humanos um dia conseguiro correr a milha em um minuto, desde que a
tanto se disponham, mas certamente representou um feito que abriu inmeras
novas possibilidades.
Em que setores dos seus negcios e na vida pessoal existem oportunidades do
tipo da milha em quatro minutos que voc no consegue distinguir? De que maneira os modelos prontos ampliam ou contm o seu mundo?
OS DE FANTASIA
Como exemplo dos limites e oportunidades criados pelos modelos mentais, recorde a guerra de preos desencadeada entre as principais companhias areas
globais, que fizeram com que muitas delas chegassem beira da falncia (ou
falissem). At onde poderia ir essa concorrncia de preos? Do ponto de vista
convencional, tem de haver um limite, mas no segundo Michael O'Leary, presidente da Ryanair, que previa uma era na qual as viagens areas seriam gratuitas.
Baseando-se nas promoes da Ryanair que ofereceram milhares de passagens
gratuitas, O'Leary disse que, perto do ano de 2004, uma em cada dez viagens
seria gratuita, e a proporo ainda iria aumentar mais."
Ser que O'Leary estava com a cabea nas nuvens? No, ele apenas estava quebrando as barreiras do pensamento convencional sobre preos e o valor de uma
passagem area. Por exemplo, um modelo que ele est buscando o "multiplex",
semelhante ao modo como os cinemas obtm a maior parte de seus lucros a
partir da vendas de bebidas, pipocas e refrigerantes, e no do telo. A verso
disso das empresas areas seria oferecer passagens gratuitas mas cobrar dos
passageiros a televiso por satlite, jogos, acesso Internet e outras formas de
entretenimento
a bordo. O'Leary antev o dia em que os passageiros viajaro
de graa, com os comerciantes e as cidades pegando uma carona para promover o turismo."
A sabedoria convencional pode concluir que com tantas passagens gratuitas e
tantos descontos que ela j proporcionou, a Ryanair estaria sofrendo. Mas ela
cresceu rapidamente e ainda sobrepujando seus concorrentes, com uma margem
operacional de 31 por cento, contra 3,8 por cento da British Airways e 8,6 por
cento da Southwest Airlines em meados de 2003.8
ODElOS EM MUDANA
H muitas oportunidades para mudar de modelo mental nos negcios e essas
oportunidades no so apenas o resultado de revolues tecnolgicas. Muitas
70
A FORA DOS MOD,ELOS MENTAIS
outras partes-chave dos negcios esto passando por uma reviso bsica e possvel transformao, como est resumido na tabela a seguir. Por exemplo, a manuteno de estoques em depsito j foi vista como uma vantagem, mas a emergncia da entrega iust-in-time mostrou que ele podia ser considerado uma desvantagem. A meta deixou de ser ter grandes estoques e passou a ser manter a rede de
suprimentos to enxuta quanto possvel. Enquanto anteriormente as pessoas eram
vistas como uma despesa para a organizao, numa era de conhecimento, as
pessoas podem ser o ativo mais importante. Os ativos tecnolgicos so geralmente considerados como bens de capital; mas com as mudanas ocorrendo to rapidamente, muitos agora pensam que devem ser considerados despesas. Os balanos financeiros so feitos trimestral ou anualmente, porm com os novos sistemas de "fechamento virtual" lanados pela Cisco Systems, eles agora podem ser
feitos em tempo real. Em todos esses casos, nossos modelos restringiram a forma
como pensvamos sobre essas questes, e mudando o modelo - assim como
Bannister quebrando a milha de quatro minutos - pudemos transformar a maneira como pensvamos e agamos.
Modelos em mudana
Estoque um ativo
Estoque um passivo
Pessoas representam despesas
As pessoas so um ativo
A tecnologia um bem de capital
A tecnologia uma despesa
Os balanos devem ser trimestrais ou anuais
Os balanos devem ser em tempo real
Quais dos modelos acima so os modelos certos? A resposta : Depende. Durante

os anos de prosperidade rpida da dcada de 1990, o estoque just-in-time fazia o
maior sentido em um ambiente de pedidos constantes ou em elevao. As cadeias
de suprimentos just-in-time permitiram que as empresas reduzissem significativamente os custos de armazenar peas e componentes em depsitos. Poucos anos
mais tarde, quando a economia comeou a flutuar, esses mesmos sisterns apresentaram problemas em funo da reduo dos fluxos de pedidos. Por no terem
estoque suficiente para atender os clientes, as empresas tiveram longos atrasos
na entrega de produtos ou tiveram que pagar altas taxas de entrega rpida para
continuar fornecendo ao mesmo ritmo anterior.
No h um modelo absolutamente certo para todos os tempos, apenas h o modelo certo para um determinado momento. Mesmo na era espacial, como veremos no Captulo 4, pode haver momentos em que precisaremos usar cavalos.
MODELOS NO SINCRONIZADOS COM O MOMENTO

Os problemas ocorrem com os modelos mentais quando o ambiente muda de tal
forma que os velhos modelos j no so mais adequados. Kenneth Olsen usou um
CAPTULO 2
71
modelo brilhante para minicomputadores para transformar a Digital Equipment

Corporation em uma poderosa empresa de tecnologia da informao. Mas ele
ficou to agarrado a esse modelo que no percebeu o crescimento dos computadores pessoais, o que levou a empresa beira da falncia.
Nossos modelos so to poderosos, invisveis e persistentes que quando os velhos
modelos no mais explicam o que est acontecendo, continuamos tentando encaixar nossas experincias neles. Esses modelos so difceis de morrer, s vezes
s morrem quando a gerao anterior de proponentes morre. Menos freqentemente, o pressuposto pode ser alterado sem haver desgaste. Quando Bill Gates
finalmente acordou para a potencial ameaa da Internet sua empresa de software
e decidiu revisar o foco, ele gravou um vdeo para seus funcionrios mostrando
cones dos negcios e da cultura, como Steven Spielberg e Charles Schwab, di, zendo o quanto amavam a Internet. Isso tornou mais difcil que algum descartasse a Internet considerando-a um modismo ou brinquedo tecnolgico de um
bando de universitrios. Era coisa sria e j estava presente.
o PODER DOS MODELOS

o Palm Pilot uma mquina fantstica - no somente por ser uma maravilha
tecnolgica e um sucesso de marketing. Ele ainda mais fantstico porque seu
sucesso representa o triunfo de um novo modelo mental.
Quando o presidente da Apple, John Sculley; introduziu o conceito do PDA
(Personal Digital Assistant) com o lanamento do Newton em 1993, esse equipamento foi considerado a prxima gerao de tecnologia da informao - um
minsculo computador porttil que serviria como assistente para manter agenda
e informaes de contatos sempre mo. Porm esse sonho cativante logo se
transformou em um pesadelo tecnolgico. A tecnologia simplesmente no estava
altura do desafio.
A forma de reconhecimento de escrita manual do Newton tornou-se alvo de ridicularizao, sendo lembrado na srie popular de quadrinhos Doonesbury de Gary
Trudeau, em que a mquina respondia com interpretaes bizarras do input manuscrito. Essa no a maneira ideal de se chamar a ateno sobre um novo
produto. Depois de gastar quinhentos milhes de dlares no Newton, a Apple
desistiu, ajudando, com isso, a montar o cenrio da crise que quase a levou
falncia.
Mas isso no aconteceu s com a Apple. Uma empresa que parecia muito promissora, a GO Corporation, gastou 75 milhes para lanar um computador de mo,
antes de desistir. No total, as empresas gastaram cerca de um bilho de dlares
tentando criar o mercado de computadores de mo. A empresa Palm Computing
estava perdida entre as derrotas com seu grande e caro fracasso chamado "Zoomer
PDA" que foi lanado em 1994.
Entretanto, a Palm aprendeu lies importantes dessa experincia, o que lhe permitiu criar o Pilot PDA baseado em um modelo bem diferente: Em primeiro lugar,
72
em vez de desenvolver um software complexo para interpretar todos os tipos de

diferentes estilos de escrita manual, a Palm usou outra abordagem. O fundador
da empresa, Jeff Hawkins, que passou sua carreira estudando cognio e aprendizado humano, percebeu que seria mais fcil treinar os operadores humanos a
se comunicarem com a mquina do que preparar a mquina para entender todas
as diferentes variaes de escrita manual dos usurios.
'~s pessoas so mais inteligentes do que os equipamentos.
der", disse ele. '~s pessoas gostam de aprender,"?
Elas podem apren-
Ele criou o Graffiti, um reconhecedor de escrita manual que exige que os operadores faam caracteres modificados com um nico movimento da caneta. O alfabeto pode ser aprendido rapidamente pelas pessoas e torna o reconhecimento
muito mais eficiente e preciso para as mquinas. Hawkins e sua equipe tambm
enfatizaram o tamanho e a simplicidade, repensando cada aspecto do dispositivo
e cortando os custos.
Qual o valor dos modelos mentais? A Palm gastou apenas trs milhes de dlares para lanar seu novo Pilot, menos do que um por cento do que a Apple comprovadamente gastou com o Newton. Entretanto, o Pilot tornou-se um produto
que iria definir e dominar o mercado dos computadores de mo. Em 1997, ganhou o prmio "Dispositivo de alta tecnologia do ano" da Newsweek e o prmio
"Produtos mais importantes de 1997" da revista lnformation Week.
Em 2000, ele estava gerando mais de 1 bilho de dlares por ano em receita para
a Palmo Em janeiro de 2002, a empresa relatou que mais de 20 milhes de dispositivos usando o sistema operacional da empresa haviam sido vendidos, perfazendo aproximadamente
80 por cento do mercado."
Ao mudar seu modelo mental da tecnologia da mquina para a interao e o
aprendizado entre a mquina e o operador humano, Hawkins desenvolveu um
pensamento que criou um novo insight no mercado. Onde muitos outros tentaram e falharam, a Palm correu a milha milagrosa. (E, assim como Bannister, a
empresa viu-se enfrentando muitos rivais com as mesmas aspiraes.)
A tecnologia segue evoluindo, e em cada nova gerao h uma busca por novos
modelos mentais convincentes. H empresas querendo mesclar o telefone e o
PDA e acrescentar caractersticas como vdeo. Dispositivos com teclados pequenos como o BlackBerry ampliaram a funcionalidade dos instrumentos portteis
no envio de mensagens de correio eletrnico e outras. Essas mudanas em parte dependem da evoluo da tecnologia, mas tambm de nossos modelos mentais. O que um telefone? Um simples aparelho de falar ou algo que voc usa
para gerenciar muitas formas de comunicao? O que um PDA? O que um
computador? Cada tentativa de transformar a maneira como as pessoas usam a
tecnologia comea com uma tentativa de transformar a forma como elas pensam a respeito daquilo.
CAPTULO 2
CORRENDO A MilHA MILAGROSA
73
OS PERIGOS DOS MODELOS

Da mesma forma que um modelo mental pode fazer uma empresa progredir, como
foi o caso da Palm, modelos mentais desatualizados podem fazer com que outras
empresas percam mercados. Os modelos no permitem que essas empresas corram
uma milha em 4 minutos. O negcio da msica on-line demonstra como o pressuposto da velha ordem tenta segurar a evoluo da nova. A maioria das grandes
empresas de msica est preocupada em proteger sua propriedade intelectual da
Napster e de seus clones compartilhadores de arquivos, usando processos judiciais
e criptografia para proteger as jias da coroa de seus direitos autorais.
Entretanto, os consumidores no usam mais esse modelo. Eles buscam um melhor e mais conveniente acesso msica. Querem poder levar uma msica de
casa e transferi-Ia para um dispositivo porttil ou compartilhar novas msicas
com os amigos. Do ponto de vista deles, as empresas de msica e seus despticos
advogados de direitos autorais esto apenas atrapalhando seu caminho.
As empresas de msica vem seus clientes como brbaros no porto, aguardando
uma oportunidade de invadir seu castelo e fugir com as jias da coroa, por isso
mandam iar a ponte levadia e jogam mais crocodilos no fosso. Eles at mesmo
processam clientes. Esse modelo mental defensivo os impede de adotar outras
abordagens. O resultado que conseguiram acabar com a Napster, mas o conceito da Napster tomou-se como um gato de sete vidas. Outros sites, como o KaZaA
e o Grokster surgiram rapidamente para substituir a Napster. Quando um ataque
de vassalos aos portes repelido, isso simplesmente traz mais ataques de direes diferentes. A indstria da msica no pode declarar guerra contra seus prprios clientes sem correr o risco de espalhar ainda mais a revoluo. A indstria
disse, como Maria Antonieta, "que comam bolo". Como a histria nos mostra,
essa freqentemente a maneira mais rpida de perder a cabea.
Embora a indstria reconhecesse que estava acontecendo uma revoluo, a reao dela foi dbil, contida pelos temores incorporados a seus velhos modelos
mentais. A indstria lanou servios por assinatura, como Rhapsody, mas para
proteger a propriedade intelectual, a msica s durava pelo perodo da assinatura, e era difcil ou impossvel transferir a msica para um CD ou para um dispositivo porttil. Os usurios nunca tinham a sensao de ser donos de um CD comprado ou da msica de um servio de compartilhamento de arquivos. Os servios
de assinatura juntos atraram apenas 350.000 assinantes, comparados aos mais
de 30 milhes de usurios que compartilharam mais de 1 bilho de arquivos
somente atravs do software KaZaA. Embora esses ltimos nmeros sejam da
prpria empresa, eles fornecem uma idia da escala relativamente pequena dos
servios de assinatura.
Permanecer no velho modelo pode custar caro. Um estudo da KPMG concluiu
que o foco da indstria na proteo resultou em uma perda anual estimada de 8
74
a 10 bilhes de dlares de receitas para as empresas de msica. O estudo concluiu que a indstria precisava repensar seu modelo comercial de criptografia
que buscava atacar os piratas e outras restries, e, em vez disso, concentrar-se
em atender demonstrada demanda dos clientes. Cada novo nvel de criptografia
apenas tornava mais difcil para o cliente acessar e transportar sua msica e
gerou uma nova determinao para quebrar cdigos, fazer cpias digitais e trocar msicas por meio de sites no hierrquicos (peer to peer). O estudo de 2002
da KPMG descobriu que apenas 43 por cento das empresas dos meios de comunicao tornaram alguns de seus contedos disponveis em formato digital.'! O
restante no fez nenhuma tentativa de atender os clientes. Eles foram bloqueados pelos seus prprios modelos mentais.
Mudando a msica
Quando as empresas tradicionais de algum setor demonstram desconforto com
modelos que no funcionam mais, abre-se uma janela de oportunidades para
novos entrantes. Em abril de 2003, a Apple lanou um servio baseado em um
modelo completamente diferente com seu iTunes music Store, construdo a partir
das necessidades dos clientes e no da proteo dos direitos autorais. Enquanto
as empresas de msica disparavam novos processos contra universitrios que
compartilhavam arquivos, a Apple criava um sistema que permitia aos usurios
fazer download de msicas individualmente por 99 centavos de dlar por ttulo,
de um arquivo de mais de 200.000 ttulos. Uma vez feito o download, a msica
pode ser gravada em CD ou transferida para outros dispositivos com pouco esforo e controles, alm da proteo contra pirataria por atacado. Ao ser lanado, o
servio s estava disponvel para usurios de computadores Apple Macintosh,
mesmo assim os usurios fizeram download de aproximadamente
meio milho
de faixas nos primeiros dois dias. Dentro de aproximadamente uma semana, os
usurios tinham feito o download de mais faixas do que os servios mais restritivos apoiados pela indstria tinham distribudo em 18 meses. Em seus primeiros
dois meses de operao, iTunes vendeu cinco milhes de msicas, e a Apple anunciou planos para oferecer o servio a usurios de PCs mais adiante naquele ano.F
A Apple, como fabricante do tocador de msica digital iPod, era um concorrente secundrio na indstria da msica, assim podia parecer que ela estava em
desvantagem ao enfrentar um problema situado no topo da agenda da indstria
fonogrfica. Entretanto, o status de estranha ao ramo deu a ela a independncia de pensamento e de ao que lhe permitiu fazer o que os especialistas no
podiam - ver e agir a partir de um modelo mental novo e poderoso. Steve Jobs,
o presidente da Apple, percebeu que o velho modelo de vender lbuns em CDs,
que forava o cliente a comprar todo um pacote de msicas para ouvir uma ou
duas, podia ser substitudo por um modelo customizvel de vender as msicas
uma por uma. Jobs desenvolveu um modelo de distribuio de msica digital
que preserva os direitos autorais e respeita as necessidades dos usurios. A
Apple teve a capacidade, nas palavras de sua campanha comercial, de "pensar
diferente", e isso lhe permitiu ver oportunidades lucrativas onde outros s viam
novas ameaas.
CAPTULO 2
75
Fazendo um Segway: a acidentada cavalgada para um novo modelo

Se por um lado a discusso sobre propriedade intelectual mostrou como a indstria da msica manteve-se presa a modelos superados, o progresso lento dos
transportadores pessoais Segway - os superpatinetes que visavam a revolucionar
os transportes - ilustra outro perigo de novos modelos: a idia cuja hora ainda
no chegou. Os novos modelos tm dificuldades para avanar no mundo, e seu
progresso depende diretamente da percepo de utilidade para o usurio.
Essa nova inveno, que carrega o usurio em p pelas caladas da cidade, respondendo a seus sutis movimentos do corpo para mudar de velocidade e direo,
foi apoiada por uma farta publicidade. Os convidados de talk-shows andaram
com eles no palco na televiso nacional; os superpatinetes fizeram aparies em
seriados como Frasier. Dean Kamen, seu carismtico inventor, antevia seu novo
produto como uma revoluo nos transportes que iria encher as caladas das
cidades mundo afora. Por ocasio do lanamento pblico em dezembro de 2001,
considerando que esse seria o produto de maior sucesso de todos os tempos,
Kamen previu que no fim de 2002 ele estaria produzindo 10.000 mquinas por
semana. O investidor, John Doerr, previu que a empresa iria atingir 1 bilho de
dlares em vendas mais rapidamente do que qualquer outra empresa na histria." Nada disso aconteceu.
Outros viram a coisa de modo diferente. Na verdade, a maioria das pessoas. As
vendas enfraqueceram.
A oposio aumentou. Os potenciais usurios, tanto
corporativos como particulares, rapidamente perderam interesse por aquele maravilhoso projeto e acharam alto o seu preo e escassa a utilidade, comparados
com outras formas de transporte. Os rgos governamentais no foram unnimes em consider-lo uma bno para a vida urbana. Eles a viram como um
perigo. Cidades como San Francisco (Califrnia) baniram o Segway de suas caladas, considerando o veculo zunindo por a velocidade mxima de 19 km/h
como uma ameaa para os pedestres. Clientes potenciais, como carteiros, consideravam-no pesado e caro e reclamaram da durao das baterias. O custo era
alto demais para todos, menos para aqueles extremamente vidos em adotar
novas tecnologias.
Todos esses problemas so tpicos na adoo de uma nova tecnologia, e especialmente de uma que representa um novo modelo de transporte. A primeira gerao
dos produtos sempre muito cara, muito volumosa e muito lenta para ser aceita.
Entretanto, o sucesso decisivo de uma nova tecnologia, especialmente quando
apresenta um novo modelo mental, sua utilidade comparada a outras abordagens. O progresso lento do Segway levanta algumas questes a respeito do modelo em que se baseia. Ao procurar resolver as necessidades de transportes, a bicicleta, o patinete e andar a p esto entre as mais populares abordagens de transporte local. O automvel e o avio tm maior utilidade em viagens de longa
distncia. A pergunta , entre essas opes, onde que o Segway se encaixa?
Como que as pessoas iro perceb-lo? Para que possa ser m enorme sucesso de
vendas ele precisa ser visto como algo mais do que um brinquedo tecnolgico.
Ser que esses modelos mentais podem realmente ser mudados assim?
Na Parte 3 consideraremos algumas das dificuldades para mudar nosso padro
(como o sistema de pedestres e caladas) e as "desconexes adaptativas" que
76
reduzem a velocidade de aceitao de um novo modelo no mundo. Essas questes afetam a trajetria de um novo conceito como Segway; mas existem preocupaes mais bsicas a respeito da utilidade do modelo.
Esse caso ilustra as dificuldades de se usar novos modelos para mudar o mundo.
Mesmo uma tecnologia impressionante e uma viso ousada nem sempre garantem uma corrida vencedora. A nica coisa certa que sem o pressuposto de que
possvel, a corrida nem pode ser realizada.
o EspRITO HUMANO INSUPERVEL

Tanto na vida pessoal quanto nos negcios e na sociedade, nossos modelos restringem nossas aes. O poder de novos modelos capaz de produzir sucessos
como o Palm Piloto As limitaes dos modelos antigos podem levar perda de
oportunidades, tais como as batalhas de propriedade intelectual no comrcio de
msicas. A dificuldade para mudar de modelo pode restringir a difuso de novos
conceitos, como o Segway.
Na nossa vida pessoal, a maneira de encarar dietas, exerccios e bem-estar pode
ter um impacto significativo em nossa abordagem de preveno e tratamento de
doenas. Os modelos dos nossos relacionamentos e forma de trabalho tm um
grande impacto na qualidade e na direo da nossa vida. Nossos modelos mentais em questes de negcios como crescimento ou controle corporativo levaro a
conjuntos muito diferentes de estratgias para nossa organizao. Nossos modelos quanto ao papel do governo ou sobre a estrutura da economia -livre mercado
versus planejamento centralizado, por exemplo - podem ter implicaes dramticas na prosperidade de nossos cidados.
,
A transformao de nosso mundo comea com uma mudana na maneira como

pensamos sobre ele. Quanto mais entendermos o papel dos modelos mentais
nesse processo e quanto mais formos capazes de reconhecer esses modelos, melhor poderemos examinar os seus pontos fortes e suas limitaes. Podems manter os modelos que nos permitem agir eficazmente no mundo e nos livrar daqueles que nos restringem desnecessariamente.
Se Roger Bannister tivesse aceitado a
barreira da milha de quatro minutos como uma limitao concreta, uma barreira
fsica, talvez nunca tivesse tentado ultrapass-Ia.
Reconhecer os modelos do nosso pensamento o primeiro passo para comear a
entender e, se necessrio, mudar nossos prprios modelos mentais. Se pudermos
entender ento que a maior parte do que estamos vendo e pensando em dado
momento est vindo de dentro e no de estmulos externos, daremos um grande
salto frente. medida que nos tornarmos mais conscientes de nossos modelos,
poderemos mais facilmente reconhec-los pelo que eles so. Ver o homenzinho
atrs da cortina pode tirar algo do mistrio e da mgica do Mgico de Oz, mas
tambm pode revelar novas maneiras de fornecer a coragem, o conhecimento, a
compaixo ou outras qualidades que buscamos.
CAPTULO 2
77
~
Freqenternent-parece
ser um desafio impossvel entender nossos modelos e
mud-Ias, mas assim como Roger Bannistervenceu o pressuposto da inviabilidade
de correr uma milha em quatro minutos, temos visto freqentemente como as
pessoas conseguem fazer o impensvel - velejando atravs da terra plana para
alcanar o Novo Mundo ou cruzando o vazio amedrontador do espao para colocar um homem na Lua. Mudar nossos modelos mentais algo possvel. Repetidas
vezes os homens provaram sua habilidade de superar obstculos aparentemente
insuperveis. Como escreveu Bannister:
''A necessidade de lutar por algum objetivo est latente em cada pessoa. Quanto
mais restritivos nossa sociedade e nossos empregos se tornam, mais necessrio
encontrar alguma vlvula de escape para esse desejo ardente por liberdade. Ningum pode dizer: voc no deve correr mais rpido ou saltar mais alto do que
tanto! O esprito humano insupervel."
Quais so as "milhas de quatro minutos" que fazem voc ficar para trs na vida pessoal e no trabalho?
Comovoc pode question-Ias?Para cada limite, pergunte-se: que possibilidadesse abririam se essa
barreira desaparecesse? Como posso super-Ia?
H outros que j esto desafiando os limites desses modelos; voc pode acompanhar de imediato
suas pegadas?
Quais so os desafios e os riscos de se adotar esses novos modelos? O mundo j est pronto para eles?
NOTAS
1. Bannister, Roger. The Four-Minute Mile. Guildford: The Lyons Press. 1981. p. 210.
Ibid., p. 184.
Ibid., p. 133.
Ibid., pp. 69-70.
Ibid., p. 229.
6. "Ryanar to introduce free travel in radical flight plan." The Irish Examiner. 15 May 2001.
http://archives.tcm.ie/irishexaminer/200
1/05/15/ story2863.asp.
7. "Hostess with the Mostest." The Economist. 26 June 2003. <http//www.economist.com/
displaystory.cfrn?story _id= 1883740>.
8. Capell, Kerry. "Ryanair Rising" Business Week. 2 June 2003. <http://www.businessweek.com/rnagazine/content/O
_22/b3835074_ mz014.ht>.
9. Dillon, Pat. "The Next Small Thing." Fast Company. June 1998. p. 97.
10. Palm, Ine. "Palm Completes Formation of Palm OS Subsidiary as Palm Powered Devices
Hit 20 Million Sold." PR Newswire. 21 January 2002. http://www.palm.com/about/pr/
2002/012102.html.
11. Reuters. "Study Raps Media Focus on Piraey." 24 September 2002. Siliconvalley.com. <http./
/www.silieonvalley.com/mld/silieonvalley/news/editorial!4144704.htm?template=
contentModules/printstory.jsp> .
2.
3.
4.
5.
78
12. Black, Jane. "Big Music: Win Some, Lose a Lot More?" Business Week Online. 5 May 2003.
<http://www.businessweek.com/technology
/ content/may2003/tc2003055
_8073_
tc078.htm>. "How to Pay the Piper." The Economist. 1 May 2003. p. 70. Apple Computer.
"iTunes Music Store Hits Five Million Downloads." 23 June 2003.
13. Rivlin, Gary. "Segway's Breakdown." Wired. March 2003. pp. 23-149.
14. Bannister, Roger. The Four-Minute Mile. Guildford: The Lyons Press. 1981. p. 249.
PARTE 2
Mantenha seus
modelos atualizados
CAPTULO3 Ser que a hora de mudar de cavalo?

CAPTULO4 A mudana de paradigma uma via de mo dupla
CAPTULO5 Vendo uma nova maneira de enxergar
CAPTULO6 Filtre os fluxos de complexidade para poder discernir
CAPTULO7 Dedique-se P&D da mente
~
1. Reconhea o poder
e os limites dos
modelos mentais

agindo rapidamente
continuamente
experimentando e aplicando um
processo de avaliao e
fortalecendo seus
modelos
.-
em relao ao ambiente
em mudanas, gere
novos modelos e
desenvolva um
portf61io integrado
de modelos
3. Supere os
inibidores de
mudanas
remodelando a .
infra-estrutura e
o pensamento
de outros
".
mudar de cavalo?
Todo crescimento um salto no escuro, um ato espontneo,
no premeditado sem o benefcio da experincia.
- Henry Miller1
Voc foi seqestrado.

Voc est agora sentado no banco do carona e um homem encapuzado aponta uma arma para
voc enquanto dirige o seu carro. Voc s tem uma frao de segundo para avaliar a situao.
Ser a inteno dele rnat-lo, ou ele ir jog-Io para fora mais adiante na estrada? Sua porta no
est travada;
modo que uma idia passa em sua mente: pular do carro em movimento e sair
correndo. Mas ser que voc iria sobreviver ao salto? No seria melhor permanecer no carro
com o perigo que voc j conhece, em vez de saltar no desconhecido?
de
Como saber se chegou a hora de desistir do mundo que voc conhece, mesmo ele tendo se
tornado perigoso, por algo novo?
Tanto na sua vida pessoal como nos negcios voc freqentemente ir encontrar essas encruzilhadas na estrada. Elas nem sempre sero to dramticas, mas as opes podem ser da mesma natureza e as implicaes de mesma ambigidade. Voc ir defrontar-se com a opo de
permanecer com um velho modelo que pode no mais funcionar ou adotar um novo modelo de
repercusso incerta. Se estiver enfrentando problemas em seu casamento ou no trabalho, voc
abandona seu modelo de vida familiar ou seu modelo de carreira profissional, ou se mantm no
velho modelo a despeito dos problemas? Quando necessrio dar o pulo, e como faz-Io? Este
captulo examina essas questes, comeando com a triste histria do Lorde George Simpson,
que talvez devesse ter olhado melhor antes de saltar.
Imagine que voc seja Lorde George Simpson, o qual pegou as rdeas da General
Electric Company (GEC) no Reino Unido (nenhuma relao com a General Electric
dos EUA) em setembro de 1996. Sob a liderana de seu predecessor, Lorde Arnold
Weinstock, a GEC havia progredido, tornando-se uma das mais poderosas empresas da Gr-Bretanha. Era uma mquina de fazer dinheiro de extremo sucesso que
dominava as indstrias da defesa, energia e eletrnica britnicas.
82
Weinstock, que presidiu a empresa com mo de ferro por 33 anos, introduziu

uma abordagem de operao no conglomerado nos anos 1960 que era radical
para seu tempo na Gr-Bretanha. Sentado em seu escritrio, ele dirigia as aproximadamente 180 empresas do grupo baseado em um conjunto de quocientes financeiros chave, demitindo gerentes quando seus quocientes cassem abaixo de
nveis aceitveis. Ele raramente visitava suas prprias fbricas, porm observava
os nmeros como um falco. Seus gerentes tremiam quando o ouviam do outro
lado da linha telefnica. Acabou com os onerosos custos indiretos e instituiu
fortes controles. Acrescentou novos negcios por meio de aquisies importantes.
Embora Weinstock nutrisse uma paixo pessoal por apostas no turfe, na empresa ele no arriscava em nada. Criou um modelo de administrao de negcios
que obteve tanto sucesso que se tornou padro para outras grandes empresas
britnicas.
modelo mecnico de Weinstock e sua estratgia conservadora nos negcios

foram premiados com um desempenho financeiro forte, pelo menos de acordo
com as medidas dele, mas a abordagem de crescimento lento foi punida pelo
mercado em tempos de exploses de crescimento. Quando Weinstock estava por
encerrar seu mandato em meados da dcada de 1990, o preo das aes da GEC
estava declinando. Os investidores, querendo crescimento, estavam premiando
os rivais da GEC que entraram em eletrnica de microchips ou em eletrnica de
consumo. Weinstock e seus gerentes obtinham resultado dos negcios existentes,
porm eles no estavam agressivamente buscando o crescimento impulsionado
por tecnologia, coisa que outros concorrentes estavam conseguindo em computao e telecomunicaes.
Voc, como George Simpson, ao entrar no prdio em seu primeiro dia, herdou
uma empresa de sucesso, mas que no era mais a menina dos olhos dos investidores. Voc est sentado sobre uma pilha de mais de dois bilhes de libras em
dinheiro. Ao entrar nos escritrios tradicionais em Hyde Park Comer e sentarse na grande cadeira que pertenceu a Weinstock, sob um quadro a leo de um
dos cavalos de corrida que ele tanto admirava, voc comea a pensar na sua
estratgia. A GEC um slido cavalo de guerra, mas certamente no consegue
acompanhar os geis puros-sangues que a esto ultrapassando rumo ao crculo
dos vencedores da alta tecnologia. Ser que por fim a poderosa organizao de
Weinstock est perdendo sua base? Os relacionamentos
polticos seguros, que
permitiam contratos de defesa lucrativos do tipo custo mais comisso fixa, esto rapidamente desvanecendo. As novas tecnologias esto transformando
o
cenrio competitivo e criando oportunidades
quentssimas. claramente necessrio um modelo diferente. Ser que no hora de trocar de cavalo? Voc
continua do jeito que estava ou imprime sua prpria marca organizao? O
que voc faria?
Sua escolha nessas encruzilhadas da estrada freqentemente
a deciso mais
importante que voc ter de tomar. Como saber se o velho modelo de negcios,
e o modelo mental em que se baseia, esto esgotados ou apenas precisam ser
CAPTULO 3
SER QUE A HORA DE MUDAR DE CAVALO?
reformados? Como saber se o novo modelo cumprir o prometido

paganda espalhafatosa?
83
pela sua pro-
Sempre que as pessoas decidem em qual modelo apostar, os cavalos continuam

correndo; no h uma pausa na ao. Como no se tem muito tempo para avaliar
a situao, as pessoas tendem a continuar fazendo as mesmas velhas apostas, ou
a saltar impulsivamente de um cavalo para outro.
FAA SUAS APOSTAS

No fcil responder s perguntas subjacentes. Ao tomar decises sobre a mudana de modelos mentais - sejam eles relacionados a uma estratgia de crescimento corporativo baseado em aquisies, ou a uma estratgia de "anticrescimento" de dieta e controle de peso - voc se defrontar com o perigo relacionado
a dois tipos de erros graves:
'
Ser deixado para trs. O primeiro erro ficar agarrado ao modelo errado e
ser deixado para trs. Voc apia um cavalo velho que j deveria estar aposentado h muito tempo. Voc dirige seu negcio baseado em um modelo industrial na era da informao. Voc usa uma dieta de comida industrializada dos
anos 50, enquanto os conhecimentos sobre nutrio e exerccios avanaram. O
resto do grupo, com modelos mentais melhores, passa voando e voc fica na
poeira. Voc no busca nada novo at que seus prejuzos se acumulem ou o
cavalo que voc apia tombe. s vezes tarde demais. Quando Simpson assumiu a GEC, ele deve ter se preocupado com o fato de que o modelo que Weinstock
havia usado para construir a empresa estava perdendo fora. Parecia ser o
tempo exato para uma revoluo, enquanto a empresa ainda tinha os recursos
para faz-Ia. Ao deixar de lado a segurana de apostas seguras, entretanto,
voc pode incorrer no segundo erro possvel.
Apoiar o cavalo errado. Ao saltar para um novo modelo mental, voc pode
abandonar um modelo perfeitamente adequado antes de ele ter sido exaurido.
Um perigo ainda mais srio mudar para um modelo que acaba sendo muito
pior que o anterior. Quando os pioneiros da Internet e os investidores em capital de risco convenceram o mundo a se preocupar com o volume em vez do
retorno sobre o investimento, eles atraram grandes apostas para um modelo
que se concentrava em quantos usurios estavam acessando suas pginas da
Web e no em quantos dlares estavam entrando em seus cofres. Pouco tempo
e bilhes de dlares depois, muitos investidores balanaram a cabea, incrdulos e chocados em ver esse mesmo quadro com uma lente muito diferente. Eles
concluram que suas apostas, em muitos casos, foram infelizes, baseadas em um
modelo vago e pouco entendido. Conseqentemente houve grandes prejuzos.
Foi esse o problema que Lorde Simpson acabou enfrentando.
84
UMA CORRIDA SELVAGEM

Lorde Simpson aparentemente
decidiu que estava na hora de uma revoluo.
Weinstock havia definido seu sucessor como um "homem de viso", e ele estava
certo. Simpson mudou a empresa de seu quartel-general conservador em Hyde
Park para escritrios modernos na Bond Street e mudou seu nome genrico para
o mais sugestivo nome de Marconi, sinalizando sua inteno de concentrar-se no
setor com elevado potencial de crescimento, o das telecomunicaes. A empresa
descartou o velho negcio de defesa para a British Aerospace e entrou de cabea
no setor de telecomunicaes.
Marconi agora tinha o tipo de foco que os acionistas sonhavam, o foco no crescimento. Lorde Simpson havia transformado o enfadonho e antiquado conglomerado em uma empresa de alta tecnologia, dinmica e focalizada. Como o brilhante relatrio da diretoria de 1999 proclamava: "Nosso futuro ... ser digital. Iremos
liderar a corrida para coletar, gerenciar e transmitir informaes. Iremos dominar a crescente onda de demanda por transmisso de dados. Seremos uma das
empresas lderes, em nvel global, em comunicaes e TI."2
O sonho era sedutor. A despeito dos sinais de que o mercado de telecomunicaes perdia impulso, Simpson agarrou-se sua viso do mundo. Ele havia queimado seus barcos para construir uma plataforma nessa costa estrangeira e no
havia caminho de volta. Enquanto concorrentes como Nortel, Nokia e Ericsson
sinalizavam declnio nas vendas e nos lucros no primeiro trimestre de 2001,
Simpson teimosamente manteve sua viso das telecomunicaes como um mercado excelente. No dia 16 de maio de 2001 ele disse aos acionistas: "Estam os
prevendo que o mercado ir se recuperar no fim desse ano, inicialmente liderado
pelos operadores estabelecidos na Europa ... cremos que poderemos crescer durante todo o ano, como resultado de nossa fora relativa de fornecimento para
esses operadores."
O comentarista Frank Kane escreveu no Observer em agosto que, enquanto o
resto do mundo sentia que a viso da Marconi entrava em colapso, Simpson se
recusava a desistir de sua viso. Talvez ele estivesse comprometido demais. Kane
escreveu que: "O que podia ser chamado de corajosa determinao um ms atrs
transformou-se em teimosia intencional combinada com uma recusa cega de ver
a realidade.?"
sonho da Marconi transformou-se

em um pesadelo quando a empresa foi
engolida no colapso das telecomunicaes, que deixou a indstria global com um
pesadelo de 750 bilhes de dlares em gastos excessivos de capital e dvidas. Em
setembro, Simpson e seus principais executivos foram apeados de uma corporao
cambaleante. A Marconi demitiu 10.000 empregados. Os mais de 2 bilhes de
libras em reservas que existiam quando Simpson assumiu desapareceram, sendo
substitudos por uma cratera de mais de 4 bilhes de libras de dvidas. As aes
da empresa despencaram de um pico vigoroso de fl2,50 para o nvel crtico de 4
pences poca da morte de Lorde Weinstock, em julho de 2002.5 Ele viveu o
suficiente para ver a grande empresa que construiu ser levada beira da falncia.
CAPTULO 3
85
Nas palavras da BBC, foi "um dos maiores desastres na histria das corpo raes
do Reino Unido".
Como que esse "homem de viso" pde errar tanto? Os negcios da Marconi
estavam construdos sobre uma cadeia de hipteses. Em 2000, quando os operadores de telecomunicaes estavam gastando 25 por cento de suas receitas para
expandir suas redes, eles tinham um apetite voraz pelos equipamentos e software
de telecomunicaes. Esses gastos estavam, por outro lado, baseados em projees de um rpido aumento de clientes e uma demanda insacivel por banda
larga. Essas projees foram extremamente otimistas e, quando falharam, em
2001, a indstria possua excesso de capacidade e rapidamente cortou os gastos.
Durante essa fria aquisitria, a Marconi havia pago caro para criar solues de
ponta-a-ponta para os clientes, baseada em uma percepo de um crescimento
contnuo do setor. Quando essas projees de crescimento falharam, os negcios
da Marconi entraram em colapso. Todas essas mudanas ocorreram dentro de
um contexto maior de diversas dcadas de desregulamentao
que haviam transformado a indstria de telecomunicaes.
Os modelos de negcios que Lorde Weinstock e Lorde Simpson criaram estavam
baseados em modelos mentais totalmente diferentes. Lorde Weinstock dirigia
um negcio avesso a riscos e muito conservador, uma viso que pode ter sido
moldada pela sua infncia de imigrante judeu pobre da Europa Oriental. Ele
dirigia os negcios pelos nmeros. O afvel Lorde Simpson, membro de sete clubes de golfe, trabalhava a partir de relacionamentos pessoais. Ele construiu sua
carreira fazendo grandes negcios. Havia vendido a Rover para a BMW e fechou
outros grandes negcios anteriormente em sua carreira, os quais o ajudaram a
vender o setor de armamentos da GEC e fazer uma srie de aquisies para construir a essncia da Marconi.
Os dois homens tinham tido sucesso baseados em suas vises do mundo, e ambos, de maneira diferente, eram cegados pelas suas vises. A dependncia de
Lorde Weinstock de controles financeiros sobre gerenciamento de pessoas pode
ter levado a um julgamento errado ao apontar Simpson como seu sucessor. J a
dependncia de Lorde Simpson de relacionamentos pessoais e de grandes negcios pode t-lo cegado quanto importncia dos controles rigorosos necessrios
para dirigir os negcios. Quando ambos iniciaram o processo de definio de um
novo modelo de negcio para a GEC, eles fizeram um perigoso movimento saindo das reas nas quais tinham profunda experincia em direo a novas indstrias e novas maneiras de operar que no lhes eram familiares.
A fim de instituir uma nova ordem das coisas, os lderes precisam ser capazes de
perseverar contra os negativistas e elevar-se acima dos obstculos. Eles tm de
ser capazes de desprezar os limites de hoje para construir o negcio de amanh.
Quando que "a corajosa determinao" necessria para defender uma nova
viso se torna "uma recusa cega de ver a realidade"?
H diversas foras psicolgicas que tendem a manter as pessoas acreditando em
um curso de ao muito alm do ponto onde eles deveriam racionalmente desistir dele. A primeira delas a "falcia do custo passado". Isso pode ser visto nas
86
A FORA DOS MOD~LOS MENTAIS
atitudes do investidor do mercado que viu os preos das aes de uma empresa
carem de $60 para $20. Nesse momento, em vez de objetivamente avaliar o
potencial da ao, o investidor pode permanecer com essas aes - ou comprar
mais aes - na esperana de recuperar esses custos passados"." Porm se a empresa estiver entrando em colapso, s haver mais perdas. Gerentes com grandes
investimentos, sejam financeiros ou envolvendo sua reputao, em um dado projeto tambm tendem a sustentar a situao alm do ponto em que objetivamente
deveriam sair do processo. Essa tendncia de aumentar o comprometimento tambm pode ser vista em poltica, como no envolvimento dos EUA no Vietn, em
que os investimentos do passado tornaram difcil a desistncia."
Outro fator relacionado que torna nebuloso nosso julgamento sobre quando parar a escalada de conflito. Em uma situao de competio, os investimentos
em aes relacionadas com determinado curso podem alcanar nveis absurdos.
Por exemplo, em um leilo no qual dois competidores procuram ficar com uma
nota de um dlar (com o vencedor pagando a soma das duas ofertas finais),
freqentemente acaba se encerrando com o vencedor pagando trs a cinco dlares para obter um nico dlar." H uma variedade de fatores que impulsionam
essa escalada. Inicialmente pode ser um desejo de ganhar dinheiro ou prevenir
uma perda no futuro, mas medida que as ofertas aumentam, recuperar perdas
ou simplesmente vencer um oponente se torna mais importante." No leilo de um
dlar, o ridculo de tais ofertas est bem claro, mas o mesmo efeito pode levar a
ofertas elevadas demais para apostas muito mais altas (tais como os leiles sem
fio G3 na Europa) e uma "maldio do vencedor" mais pesada. Uma vez que
Simpson estava comprometido com seu curso de aes para transformar a GEC,
tornou-se muito difcil desistir, a despeito da contnua acumulao dos prejuzos.
Isso no quer dizer que a GEC devesse ter continuado no caminho definido por
Lorde Weinstock. Seu modelo de controle financeiro centralizado de um conglomerado talvez fosse lento demais para o fim da dcada de 90. Estava na hora de
fazer uma mudana, talvez especialmente porque o mercado no dava muito
valor a empresas desse tipo. H outras histrias de empresas que mudaram muito
lentamente que devem ser observadas - a Xerox ao ver seu negcio ser minado
pelos concorrentes japoneses nos anos 1980, ou, uma dcada depois, a IBM vendo seus negcios indo por gua abaixo por causa do PC e a Sears vendo sua loja
de departamentos perder mercado pelo surgimento de novos formatos de varejo.
A IBM estava to focalizada em seguir medidas para computadores de grande
porte que no se deu conta de que sua participao no mercado de computao
estava diminuindo. A Sears estava observando to atentamente as lojas de departamentos rivais que no percebeu o surgimento de diferentes formatos de nichos
de varejo para os quais fluam seus negcios em roupas e ferragens. Quando
dado o sinal de largada da corrida perigoso permanecer parado.
A histria triste de Simpson enfatiza a dificuldade inerente a mudar de modelo
s previses tremendamente positivas, Lorde Simpson teria sido um visionrio e um heri que teria levado sua empresa corajosamente em uma nova direo. Mas, em vez disso, ele saiu
da pista humilhado, tendo dissipado virtualmente toda sua herana. No entanto,
havia outras opes para ele, que no apostar toda a empresa numa nova direo.
mental. Se as telecomunicaes tivessem correspondido
CAPTULO 3
87
SABER QUANDO TROCAR DE CAVALO

Lorde Simpson e Lorde Weinstock reconheceram que o mundo estava mudando e
que a GEC precisava mudar. Esse reconhecimento o primeiro desafio, pois freqentemente difcil perceber que h um problema com o velho modelo antes
que seja tarde demais. Enquanto alguns negcios so destrudos ao perseguir um
novo modelo, outros tambm so destrudos por ficarem parados. Como reconhecer quando precisamos mudar nosso modelo mental?
Quando o velho modelo morre, voc no tem escolha. O sinal mais claro
de que voc precisa abandonar seu modelo anterior quando o velho cavalo
tropea e quebra a perna. Quando voc se defronta com uma crise sria ou
uma falha do velho modelo, no h dvidas de que precisa encontrar um novo
modelo. Se tiver de sacrificar seu cavalo atual, voc poder parar beira da
estrada sem transporte algum. Quando seus velhos modelos falham em vrias
reas, voc est correndo o risco de perder sua sade, perder os lucros de um
negcio ou minar a prosperidade da sociedade. Voc corre perigo esperando
demais para agir. Como ver que o problema est chegando antes de a crise se
instalar?
Preste ateno nos estranhos e em "diferenas
quase imperceptveis".
Na psicologia h um conceito de "diferena quase imperceptvel". uma
mudana que poderia ter sido percebida, mas que absorvida pelo processo
de normalizao da varincia. Quando voc v algo que no se ajusta ao
modelo atual, voc faz com que ele se ajuste. No filme The Matrix, no qual os
personagens esto vivendo em um mundo simulado que acreditam ser real,
apenas atravs de pequenas imperfeies do programa que so capazes de
ver alm dessa iluso. Na maior parte do tempo, as pessoas normalizam as
variaes que vem, e isso pode lev-Ias a ter problemas. A temperatura est
subindo gradualmente em uma sala e voc s percebe a mudana depois de
comear a suar. Voc no se importa com dores no peito ou falta de energia
at que esses sintomas se revelem um problema de sade srio. Uma empresa como a Motorola est construindo celulares analgicos num momento em
que a indstria est se voltando para um padro digital global, porm, como
seu negcio atual est tendo sucesso, ela no reconhece com a rapidez necessria que o mundo est mudando. Como resultado, v-se obrigada a ceder
uma parte significativa de sua participao no mercado para Nokia, Ericsson
e outras.
Freqentemente
essas pequenas variaes so realmente insignificantes, porm
s vezes elas podem ser o "rabo que balana o cachorro". Se voc sistematicamente der ateno a elas, poder reconhecer quando deveriam faz-lo reconsiderar seus modelos mentais. Quanto mais presuno voc construiu como indivduo, organizao ou sociedade, mais voc precisa estar alerta com relao a esses
estranhos e olhar para eles de diferentes ngulos para ver o seu significado. Como
um adulto com muitos anos de experincia, talvez voc precise deliberadamente
gastar tempo sentando com jovens, ler bastante ou buscar de outras formas pon-
88
tos de vista que contrastem fortemente com os seus. Como uma organizao
madura, talvez voc tenha de criar processos para relatar as informaes perifricas em vez de apenas olhar as grandes mdias ou as estatsticas que voc sempre acompanhou. Essas estatsticas passadas vo lhe dizer onde voc esteve mas
no para onde voc est indo. Voc precisa procurar as diferenas que indicam
que seu velho modelo no est mais funcionando ou que existe o potencial para
um novo modelo.
Evite os bloqueios de conhecimento.

Parte do desafio de se conseguir ver
essas pequenas variaes o "bloqueio cognitivo". As pessoas ficam to fixadas numa nica viso de mundo que filtram todas as informaes que conflitam
com esse modelo e so incapazes de ver outra explicao possvel. Os problemas com os anis na nave espacial Challenger eram aparentes antes da desastrosa exploso, porm eles foram atribudos ao controle de qualidade no processo de manufatura, e no ao efeito de baixas temperaturas. Ver o problema
atravs das lentes de treinamento disciplinar de manufatura ou de engenharia
fez com que o verdadeiro problema permanecesse despercebido. Se sua formao em marketing, voc tender a ver os problemas como problemas de
marketing. Se sua formao em finanas, voc ver tudo em termos de retorno sobre o investimento e fluxo de caixa.
Crie um sistema proativo de advertncia. Uma maneira de reconhecer pequenas diferenas e de evitar o bloqueio cognitivo criar sistemas de identificao de mudanas especficas em seu ambiente. Durante a Guerra Fria, quando os EUA e a Unio Sovitica tinham seus dedos nos gatilhos de armas nucleares, apontadas um para o outro, eles desenvolveram sistemas de advertncia
prvia sofisticados para saber quando havia problemas. Esses sistemas foram
projetados essencialmente para sinalizar se o modelo de restrio chamado
"Destruio mtua garantida" (MAD) - um impasse no qual nenhum dos lados
se move por causa da ameaa de aniquilao do outro - teria sido rompido.
Nesse caso, um novo modelo de guerra nuclear aberta seria sinalizado, exigindo um conjunto de aes diferentes.
Voc precisa desenvolver sistemas de advertncia proativos, de modo que saiba

quando olhar seus modelos mais de perto. Robert Mittelstaedt Jr. ressalta que
muitos desastres graves de avies ou .acidentes nucleares ocorrem em conseqncia de uma cadeia de mltiplos erros.l? Geralmente h tempo de reconhecer
e resolver os erros iniciais, porm, estes s so percebidos depois de se tornarem
um problema mais grave. Empresas qumicas e outras consideram muito eficaz
conduzir a anlise de "quase-erros", em vez de esperar por grandes catstrofes.
Os grandes acidentes geralmente desencadeiam uma anlise profunda, mas 0_
"quase-erros" freqentemente so desprezados. Os gerentes enxugam a testa e
voltam ao trabalho. Atravs da identificao sistemtica e do discernimento desses "quase-erros", as empresas podem atingir altos nveis de aprendizado do:
problemas potenciais e correo deles, sem o risco de ter erros muito srios.
Os sistemas de advertncia prvia devem ser baseados em realimentao em tempc
real e devem ter sensores para ao ou para investigao mais intensa. Quaisquer
antecipaes ou defasagens nos sistemas de controle bsicos causam instabilidade
CAPTULO 3
Os sensores devem basear-se em seu entendimento de seus modelos atuais. Se

voc conhece os limites de seus modelos, e as hipteses sobre as quais seus modelos se baseiam, pode monitorar quando os limites foram ultrapassados e quando
as hipteses no foram cumpridas: Um mssil entrando no territrio dos EUA
seria um sinal claro de que as suposies de imobilidade da Guerra Fria estariam
perdendo todo valor.
Esses sensores no so o tipo de atalhos absolutos para os quocientes que Lorde
Weinstock monitorava, mas sim eventos que necessitam de uma maior avaliao em uma certa rea. Por exemplo, uma empresa de cartes de crdito colocou
sensores para um certo nvel de reclamaes de clientes, de atritos com empregados ou com clientes, redues nas mdias de compras ou diminuio na freqncia do uso do carto. As empresas tambm definiram sensores para detectar fraudes. Se um cliente utilizar um carto fora de seu padro de compra ou
de determinada rea geogrfica, a empresa ir segurar a cobrana at a verificao do cliente.
O problema dos sensores e dos sistemas de alerta que eles s vezes podem ceg-
10 quanto a mudanas maiores no ambiente. Os sensores baseiam-se em cenrios

preconcebidos de possveis eventos no modelo atual. Outros eventos, os quais
voc talvez no previa, podem surpreend-lo em uma direo diferente. Os "painis digitais" que esto sendo desenvolvidos para manter medidas crticas de
desempenho para os gerentes nas organizaes tendem a focalizar a ateno em
algumas medidas-chave. Os sistemas americano e sovitico foram projetados para
reconhecer um ataque de mssil nuclear, mas teriam sido ineficazes contra uma
bomba em uma maleta ou outro ato terrorista. No foram os quocientes de Lorde
Weinstock que lhe permitiram reconhecer a mudana no terreno dos investimentos e a indstria de telecomunicaes.
Quanto mais voc depender de sistemas para guiar suas aes, mais poder debilitar sua intuio para ver algo novo. Alm desses sistemas mais rgidos para se
dirigir o negcio, voc tambm precisa cultivar medidas flexveis e monitor-las.
Voc necessita da experincia tctil de "mos no volante". Os melhores pilotos de
automobilismo competitivo no so necessariamente aqueles que tm os melhores painis de instrumentos, mas aqueles que tm a melhor percepo da pista.
Voc precisa ocasionalmente no olhar para o painel e sim para fora das janelas
da frente e laterais a fim de garantir que realmente est indo na direo certa.
Olhe o mundo com os olhos dos clientes. Uma maneira de obter uma viso
mais precisa de seus produtos ou servios ver com os olhos de seus clientes.
Muitas empresas so focalizadas em questes internas, de modo que os clientes podem oferecer uma perspectiva ampla sobre o negcio.
Reconhea modismos. Quando as pessoas decidem abandonar seus velhos
modelos mentais, elas se tornam muito mais suscetveis a ventos de modismos,
perseguindo miragens que aparecem no horizonte. As hipteses podem estar
totalmente fora, como o caso da viso de Simpson sobre o crescimento das
telecomunicaes. Semelhantemente na vida pessoal, quando voc resolve mudar sua dieta tradicional, pode ser levado para uma srie interminvel de dietas da moda, algumas com modelos mentais radicalmente diferentes. Umas
so baseadas em tomar plulas ou bebidas fortificadas para substituir refei-
90
A FORA DOS MODEJOS MENTAIS
es; outras cortam quase que totalmente as carnes vermelhas e recomendam

muitas fibras, comidas de baixas calorias; enquanto que outras, assim como a
dieta Atkins, permitem uma quantidade ilimitada de carnes e queijos mas condenam carboidratos. A dieta 40/30/30 de Barry Sears impe um equilbrio de
40 por cento de carboidratos, 30 por cento de protenas e 30 por cento de
gordura. Algumas dietas baseiam-se em comer o quanto voc quiser de algumas comidas em certos dias - ou uma quantidade ilimitada de uma certa comida como sopa de repolho - enquanto outras so feitas com perodos de jejum
nos quais voc no come nada. Algumas se baseiam em abordagens para todos
os tipos de pessoas, enquanto outras, como o plano proposto por Peter D'Adamo
em Eat Rightfor Your Type [coma certo de acordo com seu tipo], ajustam a dieta
a seu tipo sangneo - recomendando uma dieta de "caador das cavernas"
para o tipo 0, enquanto o tipo A deve seguir uma dieta mais vegetariana. Ser
que todas essas dietas podem estar corretas?
Ao avaliar novos modelos potenciais, imprescindvel ser rigoroso. Por exemplo,

em que se baseiam as promessas desses modelos?
modelo tm realmente condies de cumpri-Ias? De que forma esse novo modelo mental cria um novo conjunto de focos ilusrios, e como fazer para no se deixar cegar por eles?
Conhea a si mesmo. Dependendo da sua experincia prpria, voc pode

enfrentar diferentes tipos de perigo com uma variedade de modelos. Pessoas
muito inexperientes em geral tendero a adotar rapidamente um novo modelo. Pessoas mais experientes tm tendncia a ficar tempo demais com o velho
modelo. Se entendermos a ns mesmos, podemos mais facilmente escapar do
ofuscamento, seja pela maturidade, seja pela inexperincia.
Como est ilustrado na Figura 3.1, pessoas ou organizaes mais jovens possuem
alta diferenciao (so capazes de ver o mundo por meio de um olhar mais inocente) mas tm menor capacidade para agir.'! medida que ficam mais velhas,
atingem o estado excelente, em que tanto so capazes de reconhecer coisas novas
como tambm tm as habilidades necessrias para agir em funo desses insights.
Em seguida, vem a maturidade, quando so hbeis em levar projetos adiante mas
se fecham cada vez mais em seus modelos e no conseguem reconhecer novas
perspectivas. Elas acumularam uma experincia considervel, e tendem a us-Ia
para explicar tudo, seja a explicao adequada ou no. medida que a diferenciao e as capacidades caem para um nvel baixo, o indivduo ou a organizao
entra em colapso.
A flexibilidade e a abertura para novas idias, que so mais comuns em indivduos
jovens e em iniciantes que ainda esto formulando seus processos e pressupostos,
podem levar a uma tendncia de correr de um modismo para o outro, perseguindo novos modelos meramente porque eles so novos. Por outro lado, a abordagem de status quo, que mais comum em indivduos e organizaes maduras,
leva a uma predisposio a descartar novas oportunidades e tendncias. Essa a
abordagem que vimos em Lorde Weinstock, que se agarrou teimosamente a seus
CAPTULO 3
91
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Jovem
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'UJ
Capacidades - capaz de fazer as coisas - de

forma integrada - de forma coerente
FIGURA 3.1 Conhecendo
a si mesmo.
velhos modelos mesmo quando o mundo sua volta estava mudando. O perigo,
se sua organizao
madura, que voc apoie o cavalo errado, perdendo as
mudanas em seu ambiente, porque toda nova informao ser encaixada fora
no velho modelo. Na maturidade, a pessoa tem uma experincia considervel e
um vasto repertrio de modelos mentais, os quais lhe foram teis mas que podem
ser considerados tanto uma bno como uma maldio. O fracasso aumenta
quando a habilidade de conseguir realizar as atividades diminui e cada vez
mais difcil lidar com coisas novas.
Os indivduos tm pouca escolha, a no ser seguir esse caminho desde a juventude at a morte em seu desenvolvimento fsico, embora muitos consistentemente
reinventem a si mesmos para permanecer jovens em pensamento. As organizaes geralmente reagem percepo de que elas esto se dirigindo ao declnio
tentando reinventar-se e introduzir nova liderana, como fez a GEC com a chegada de Lorde Simpson. Esse um ponto de virada para a organizao, e um ponto
de virada potencialmente perigoso. como um transplante de corao. Ao tentar
a transio do velho para o novo o paciente pode ganhar muitos anos produtivos
de vida - ou perd-Ia na mesa de cirurgia.
Algumas pessoas que vo s corridas de cavalos tero uma tendncia a permanecer com os mesmos cavalos e jqueis que conhecem h algum tempo. Outros
tendero a mudar de um cavalo para outro, apoiando qualquer novo jquei ou
cavalo que entrar na largada. Ambas as tendncias levaro a certos tipos de erros. O entendimento de como voc aborda o processo de mudana para novos
modelos mentais pode ajud-Ia a ser mais vigilante quanto a erros .
Cuidado com a crise da meia-idade de protelar as mudanas. Devido a

esse ciclo, os indivduos e as organizaes maduros s vezes tm uma "crise
da meia-idade". Eles evitam mudanas por um longo tempo e ento do um
salto dramtico, freqentemente
de conseqncias muito negativas. O im-
DOS MODELOS MENTAIS
pacto da verso corporativa desse processo pode ser vista nas decises de
Lorde Simpson. Esse padro tambm pode ser visto na adoo irrestrita da
Internet no final da dcada de 90 por empresas que por muito tempo a rejeitaram. Na verso mais pessoal dessa crise, o protagonista pode desistir da
minivan e comprar um carro esporte, abandonar um casamento de muitos
anos para revisitar os bares e a namorada da juventude, ou desistir de uma
carreira estvel para comear uma nova aventura de negcios. Algumas pessoas usam esse caminho para, com xito, reinventar suas vidas, mas muitas
destroem seus relacionamentos
familiares e sua carreira no processo, com
pouca coisa restando no final. Frustram-se com seu velho modelo mental e
basicamente o jogam fora para adotar um novo.
Use a experimentao para evitar um salto no escuro. Uma das maneiras
de evitar a "crise da meia-idade" e minimizar a necessidade de saltos dramticos dedicar-se experimentao adaptativa contnua. Discutiremos as abordagens no Captulo 7. Embora Henry Miller afirme que os saltos no escuro
so necessrios para o crescimento, eles no so sempre necessrios, e no
precisam ser no escuro. As pessoas freqentemente
apresentam opes na
forma de posies absolutas, binrias (permanecer ou saltar, descansar nos
louros da GEC ou reinventar seu futuro), mas geralmente h muito mais
opes. A encruzilhada da estrada apresentada por um novo modelo mental
mais complexa, como est ilustrado na Figura 3.2. Nesses pontos de deciso, voc pode decidir manter seu modelo atual sem alter-Ia; jogar fora o
modelo velho e adotar um novo, como parece ter feito Lorde Simpson; ou
conduzir experimentos, monitor-los e modificar ou adaptar seu modelo como
for necessrio. A menos que seja necessria uma mudana extrema, esse terceira abordagem muito atraente. Com muita experimentao, Lorde Simpson
poderia ter descoberto as fraquezas de seu modelo a um preo bem menor.
Cuide para no usar a "experimentao" como uma desculpa para evitar mudanas corajosas que sejam necessrias. Em muitos casos, entretanto, como
disse Shakespeare, "a prudncia a melhor parte da ousadia". Por que dar
um grande e perigoso salto se voc pode projetar experimentos que lhe do
insights com muito menos perigo?
Adote um
Questionar o modelo
novo
modelo
Mudar o modelo
Experimente, modifique
e adapte o modelo
No mudar o modelo
FIGURA 3.2 Opes de mudana.
CAPTULO 3
93
Na realidade, h at mesmo mais graus de liberdade do que o sugerido pela

Figura 3.2. Talvez voc no precise escolher rigidamente entre o velho modelo e
o novo, podendo desenvolver um portflio de modelos e aplicar aquele que funcionar melhor na situao especfica. Simpson no teria de abandonar os velhos
indicadores e controles de Weinstock. Eles incorporavam uma boa quantidade de
sabedoria que poderia ter sido til nova organizao, mesmo quando ela criava
novos modelos e se movia em novas direes. Dessa forma, as mudanas de
paradigmas no so absolutas e irreversveis, e sim, uma "estrada de mo dupla",
como veremos no Captulo 4.
A CORRIQA COMEOU
Os cavalos j saram do porto de largada. Sua vida e seu negcio continuam a
avanar. Voc apostou em determinado modelo e ele provavelmente lhe foi muito
til at agora. Ser que a hora de mudar de cavalo? Como evitar os erros que a
GEC cometeu ao mudar seu negcio e seus modelos mentais? Como saber quando se deve mudar de cavalo? Como evitar apostar no cavalo errado ou fazer uma
srie de maus saltos?
Mesmo nas circunstncias mais favorveis, nem todas as suas apostas daro bons
retornos. A histria das decises de Lorde Simpson neste captulo, em retrospectiva normal, no visa a uma crtica pessoal. Todo mundo cometeu erros semelhantes - embora talvez menos dramticos. A pergunta importante : o que voc
pode aprender adiante?
Uma vez que os modelos mentais determinam sua realidade, seu entendimento
de seus modelos mentais - e saber quando mud-los - que determina suas oportunidades de sucesso e seus riscos de fracasso. Os captulos a seguir discutem esse
processo de construir pontes entre velhas e novas predisposies, dedicando-se
experimentao adaptativa e gerenciando o desafio da complexidade. Por meio
dessa e de outras abordagens, podemos reconhecer a necessidade de mudana e de
avanar em direes que no constituam um salto, muito menos no escuro.
Pensamentos impossveis
Onde seus modelos mentais atuais esto funcionando? Onde eles esto falhando? Vocprecisa trocar
de cavalo?
Identifique alguns dos novos modelos que voc pode adotar para repensar seu negcio ou sua vida
pessoal.
Identifique algumas maneiras baratas e de baixo risco de testar esses modelos por meio da experimentao antes de adot-Ios irrestritamente.
94
NOTAS
1. Miller,Henry. The Wisdom ofthe Heart, 1960 by Henry Miller. Reimpresso com permisso de New Directions Publishing Corpo
2. GECAnnual Report and Accounts. 1999.
3. Randall, Jeff. "Where did Marconi Go Wrong?" BBC News. 5 July 2001. http://
news .bbc.co.ul<!1!hilbusiness/1423642.stm.
4. Kane, Frank. "Steer Clear Until Simpson Goes." The Observer. 19 August 2001. http://
www.guardian.co.ul<!Archive/Article/ 0,4273,4241635,00.htmI.
5. "Obituary: Lord Weinstock." The Economist. 27 July 2002. p. 85. Heller, Robert. ''ALegacy
Turned into Tragedy." The Observer. 19 August 2002. http://observer.guardian.co.ul<!
business/story/0,6903,776226,00.htmI.
6. Staw, Berry M. "The Escalation of Commitment to a Course of Action," Academy of
Management Review, Vol. 6, N 1 (October 1981), pp. 577-587.
7. Staw, Berry M. and Jerry Ross. "Commitrnent to a Policy Decision: A Multi-Theoretical
Perspectve," Administrative Science Quarterly, VoI. 23, No. 1 (March 1987), pp. 40-64.
8. Shubik, Martin. "The Dollar Auction Game: A Paradox in Noncooperative Behavior and
Escalation," Journal of Conflict Resolution, VoI. 15, No. 1 (March 1971), pp. 109-111.
9. Teger, Allan T. Too Much Invested to Quit, New York: Pergamon Press, 1980, pp. 55-60.
10. "Want to Avoid a Firestone-like Fiasco? Try the M3 Concept." Knowledge@Wharton.
28
September 2000. <http://knowledge.wharton. upenn.edu/articles.cfrn ?catid= 2&articleid=242>.
11. Isso est baseado em uma interpretao do trabalho do ganhador do prmio Nobel, o
bilogo Gerald Edelman.
uma via de mo dupla

Todos os movimentos vo longe demais.
- 8ertrand Russel
Voc confere seus e-mai/s.

Ento imprime algumas mensagens, colocando tinta no papel para formar palavras. Sua abordagem e os caracteres utilizados datam do tempo das impressoras que Gutenberg usou para
revolucionar a comunicao no sculo XV. Ainda assim, sua mesa nem sempre reflete essa
mudana de paradigma de mais de meio milnio atrs. Voc procura na sua gaveta de cima,
adiante dos lpis e das canetas esferogrficas e encontra sua fina caneta-tinteiro, presente de
sua filha. Voc escreve uma nota de agradecimento em um pequeno carto de papel grosso,
uma inovao que data de 105 D.C., inveno chinesa, ou at mesmo antes disso. Voc cola
um selo e vai ao correio. Ao sair voc pega seu jornal, entra no carro e liga o rdio para ouvir as
ltimas notcias. Ao retornar para casa noite, voc tambm ir assistir televiso ou um vdeo,
ler livros e navegar na Internet - ou talvez decida ir ao cinema.
O que est acontecendo? Quando cada uma dessas mudanas de paradigmas em comunicaes ocorreu, houve aqueles que previram uma revoluo que iria derrubar a velha ordem.
Entretanto a velha ordem ainda sobrevive - como fazendeiros tradicionais menonitas mantendo a maneira antiga no meio de m mundo moderno. Por qu? Porque as abordagens antigas
tm algum valor e utilidade. s vezes voc v as mudanas de paradigmas como revolues
absolutas e irrevogveis - um bilhete s de ida para uma nova ordem do mundo. Como ser
examinado neste captulo, as mudanas de paradigma freqentemente so vias de mo dupla.
Coitados dos pobres fabricantes de chicotes e de rodas de carroas quando surgiu

o automvel, certo? Eles viraram dinossauros depois dessa importante "mudana
de paradigma" do velho modelo de transporte de trao animal- alimentado por
ferreiros, vendedores de cavalos e fabricantes de chicotes para carruagens - para
um novo modelo de automveis, auto-estradas pavimentadas e postos de gasolina. A velha economia vinculada ao transporte por cavalo fez as malas e deixou a
cidade, certo?
96
No to rapidamente. Houve uma mudana dramtica nos transportes e uma

mudana no papel do cavalo, mas o velho modelo de andar a cavalo no deixou
de existir. Os cavalos no foram todos levados para o pasto, como se poderia
esperar. O seu uso mudou, porm o barulho dos cascos continuou a ecoar pelos
EUA. O uso principal dos cavalos foi alterado de trabalho funcional para recreao - contudo, em alguns lugares at hoje "cavalos de trabalho" so necessrios.
Na verdade, o Grupo Barents, em Washington, estima que haja 6,9 milhes de
cavalos nos EUA, e a indstria do cavalo, direta ou indiretamente, envolve 7,1
milhes de americanos e contribui com bilhes de dlares para a economia dos
EUA.1 O que mostra que ainda h algumas pessoas fazendo aparelhagem e chicotes para carruagens.
Alm da recreao, h certas reas nas quais o cavalo melhor do que outras
formas de transporte. Por exemplo, ele freqentemente o preferido para o trabalho em ranchos e fazendas ou patrulhas policiais em ruas da cidade e parques
onde os veculos motorizados podem ser muito barulhentos ou perigosos. Os
cavalos tambm tm um apelo nostlgico ou emocional, como vemos nas carruagens de cavalos em casamentos reais ou no cavalo com estribos invertidos durante o funeral do Presidente John F. Kennedy.
Na guerra liderada pelos EUA no terreno montanhoso e hostil do Afeganisto em
2002, soldados das foras especiais americanas e aliados afegos apelaram aos
cavalos para conseguir. percorrer, noite, as perigosas trilhas nas montanhas. De
suas selas, eles usaram computadores de mo para ajudar a dirigir com pontaria
de preciso a munio da fora area, para seus alvos no solo. O secretrio de
Defesa dos EUA, Donald Rumsfeld, chamou-a de "primeira carga de cavalaria do
sculo XXI".2
Isso no quer dizer que os cavalos voltaro a andar em nossas auto-estradas, mas
sim que o velho modelo do cavalo de montaria continua a ser vivel, at mesmo na
era do foguete. Se os planejadores militares no conhecessem esse modelo, ou no
o considerassem, eles teriam menos opes para planejar sua guerra.
ALGO VELHO, ALGO NOVO

Em vez de uma mudana absoluta e irrevogvel de um paradigma para o outro maneira como os defensores revolucionrios de novos paradigmas freqentemente
pintam o quadro - novos paradigmas e velhos paradigmas coexistem lado a lado.
Se reconhecermos isso, poderemos usar uma abordagem pragmtica para escolher dentre os velhos e os novos paradigmas o melhor para resolver algum problema. Onde os veculos a motor funcionam melhor, usamos um. Onde um cavalo
resolve melhor o problema, estamos dispostos a voltar ao velho modelo. No
somos nem luditas, com uma objeo dogmtica ao que novo, nem revolucionrios com um apego dogmtico ao que novo. Olhamos para todos os modelos e
selecionamos aquele que funciona melhor.
Dessa forma, as mudanas de paradigma so uma via de mo dupla. Podemos
andar sempre de l para c entre o velho e o novo, como pode ser visto em muitas
reas (veja o quadro, "Vias de mo dupla").
CAPTULO 4
A MUDANA DE PARADIGMA UMA VIA DE MO DUPLA
97
VIAS DE Mo DUPLA
A Internet. No incio da revoluo ponto-com, havia um sentimento de que esse revolucionrio canal
iria aniquilar os velhos canais. Empresas de servios financeiros estremeceram nas bases quando iniciantes como Wingspan prometeram erradicar as agncias bancrias os livreiros acharam que suas lojas
poderiam desintegrar-se na selva em expanso da Amazon, e o pessoal dos supermercados observava
horrorizado empresas como WebVan sugerindo que empurrar um carrinho pelos corredores de um supermercado era anacronismo puro. A realidade que a Internet estava integrada em um abrangente
conjunto de canais de uma abordagem "telefone, clique ou visite". Empresas de sucesso como Barnes &
Noble, Tesco ou Schwab acrescentaram caractersticas on-line poderosas s suas lojas fsicas, mas aos
clientes era dada a opo de interagir de acordo com o velho paradigma, o novo, ou uma mistura de ambos.
Enquanto que a maioria dos clientes da Schwab faz transaes online, a maioria das pessoas prefere
organizar suas contas e entregar seus dlares ganhos com muita dificuldade em um escritrio fsico.
Escritrio sem papis. Nossos escritrios "sem papis" esto despejando mais papel do que nunca.
Em uma era de bits e bytes, o Museu Americano de Fabricao de Papel relata que cada pessoa nos
EUAconsome cerca de 300 quilogramas de papel por ano, e juntos ns lemos mais de 350 milhes de
revistas, 2 bilhes de livros e 24 bilhes de jornais por ano - todos impressos em papel.' Ainda escrevemos com canetas-tinteiro e lpis, embora tenhamos esferogrficas, rolla balls e todos os tipos de
outras inovaes em instrumentos de escrita. Todos esses diferentes modelos sobrevivem porque eles
so preferidos por certos usurios ou em certas situaes.
Televiso. Esperava-se que a revoluo causada pela televiso eliminasse a necessidade do rdio. Por
que algum iria querer apenas ouvir quando poderia tambm ver ao mesmo tempo? Embora o rdio
possa ter sido desbancado de seu trono central na sala de estar, o velho modelo de ouvir rdio continua a ser uma soluo vivel para desafios como conectar-se ao mundo enquanto se dirige o carro ou
em outras situaes em que as imagens visuais podem ser uma distrao. Os velhos modelos tambm
encontram nova 0la medida que continuam a evoluir e a se adaptar. O rdio digital por satlite est
oferecendo cobertura nacional e muitas opes de contedo, baseado em um mnimo de propaganda
e um modelo de assinatura. Da mesma forma, os relatrios da morte das salas de cinema com o
desenvolvimento do videocassete se mostraram exagerados. Livros e jornais tambm ainda esto
vivos e saudveis.
Analgico e digital. O surgimento do relgio digital no eliminou a face analgica do relgio com
ponteiros. Isso pode ser apenas tradio mas tambm reflete diferentes maneiras de se olhar o mundo e
diferentes preferncias. Os dois modelos existem ao mesmo tempo e pessoas diferentes escolhem ver a
hora em diferentes formatos em diferentes situaes. No carro, por exemplo, a maioria dos relgios
digital, provavelmente porque eles so mais fceis de integrar no painel e mais fceis de serem lidos
quando se est andando em alta velocidade. Os velocmetros, por outro lado, so analgicos, na maioria, e no digitais (embora tambm haja velocmetros digitais), talvez porque o movimento do ponteiro
uma maneira melhor de se mostrar a acelerao visualmente. Os modelos analgico e digital continuam
a existir lado a lado, e os projetistas de carros, relgios e outros aplicativos podem escolher a opo que
lhes parea funcionar melhor em determinado caso (ou deixar a escolha para o usurio final). At mesmo alguns velocmetros aparentemente analgicos so controlados digitalmente, permitindo ao motorista mudar de milhas/hora para quilmetros/hora com um dique (sem exigir as costumeiras escalas
duplas no velocmetro). Essa soluo, do estilo "via de mo dupla", combina analgico e digital como
uma maneira de resolver outro conjunto de modelos duais - o sistema ingls e o sistema mtrico - que
teimosamente persistem a despeito dos esforos de se criar um modelo uniforme.
Linhas areas. Empresas areas de descontos tais como Southwest, Easyjet e Ryanair esto desafiando os velhos modelos de transporte areo. Com o corte de cortesias e de nmero de rotas, os
"nibus voadores" so capazes de oferecer tarifas muito menores do que as principais linhas areas.
Embora essas empresas tenham cada vez maior sucesso, as empresas areas principais no pararam
98
A FORA DOS MO~ELOS MENTAIS
de voar. Ambos os modelos existem lado a lado (pelo menos at agora), e os passageiros podem escolher um ou outro, dependendo de sua prpria preferncia ou da situao. A Ryanair tambm reduziu
suas despesas gerais mudando 96 por cento de suas reservas para seu site da Web, em vez de fazer a
reserva por meio de agentes de viagem. Os clientes podem escolher: viajar com uma empresa area
tradicional para negcios mas usar uma empresa mais barata para viagens particulares. Os passageiros
tambm tm uma variedade de maneiras de fazer suas reservas: agentes de viagem, sites da Internet,
como Travelocity, ou sites name-your-own-price [defina seu prprio preo], como Priceline.
Proteo da privacidade. Durante as audincias da era de McCarthy e do Red Scare [pnico
comunista] nos anos 50 nos EUA,as pessoas estavam dispostas a abrir mo das protees individuais
e da privacidade para resolver o perigo iminente da "ameaa vermelha". Com o fim da Guerra Fria,
proteger a privacidade individual se tomou novamente prioridade, mas desde os ataques terroristas
do 11 de Setembro, a privacidade est sendo colocada de lado para se enfrentar a ameaa. Ns
continuamos discutindo diferentes pontos de vista - por um lado, os indivduos tm um direito absoluto a tanta privacidade quanto a sociedade Ihes pode dar, por outro lado, as preocupaes com
segurana esto acima do direito privacidade. Esses diferentes pontos de vista continuaro a moldar debates no futuro.
Sistemas de ventilao. Quando o Instituto Rocky Mountain trabalhou em reformas na Casa
Branca e no "Executive Office Building" em Washington, reabriram partes de um sistema de ventilao original que funcionava muito bem, mas fra abandonado. Ele no se adequava ao modelo prevalecente de sistemas de ar condicionado, que exigiam prdios firmemente selados e unidades de ar
condicionado e de aquecimento centrais. Os projetistas do Rocky Mountain Institute, visando a criar
"prdios que respirem", ambientalmente corretos, questionaram os modelos imperantes. Viram que
havia um tanto de genialidade nos antigos sistemas."
Vida conjugal. Quando duas pessoas se casam e tm filhos, elas desistem do modelo de vida de
solteiro e adotam o novo modelo mental de famlia. Repentinamente, comeam a dirigir minivans e
a se preocupar que seus filhos consigam entrar na pr-escola Y da Rua X. Isso no quer dizer, entretanto, que seu velho modelo de vida individual, solteira, esteja totalmente descartado. Os membros
da nova parceria ainda podem ter alguns dos mesmos interesses e passatempos que moldavam sua
vida de solteiro, e eles podem reservar um tempo para um jantar romntico ou uma noitada com
amigos, enquanto se adaptam ao novo modelo.
Modismos administrativos. Como vimos no Captulo 3, toda nova "febre" parece ser uma revoluo absoluta, mas em geral se mostra menos do que absoluta. Qualidade total, reengenharia de processos e outros modelos que fazem o negcio andar, todos tm alguma verdade, porm no toda' a verdade.
As empresas que seguiram essas abordagens com um zelo revolucionrio freqentemente se decepcionaram com os resultados obtidos. Na reengenharia, algumas empresas jogaram fora os velhos modelos, como um foco em recursos humanos e motivao (que reconhece que os empregados no so
apenas dentes na engrenagem de um processo). Essas empresas ento tiveram de passar pelo penoso
processo de redescobrir os velhos princpios. s vezes, as implementaes de maior sucesso tm
menos de revoluo e mais de integrar a nova mentalidade ao pensamento organizacional atual.
Medicina. Tratamentos e pesquisas evoluem com tamanha rapidez que um professor de medicina
disse que a metade do que se ensina hoje nas faculdades est errado.' Embora inicialmente se pensasse que o uso de betabloqueadores para tratar a presso alta pela reduo dos batimentos cardacos
iria colocar em maior risco a vida dos pacientes com insuficincia cardaca, uma dcada depois novas
pesquisas demonstram que esses betabloqueadores na verdade reduzem o risco de vida em tais pacientes. Remdios antigos foram, em alguns casos, reabilitados como forma de tratar problemas diferentes.? medida que novas ondas de pesquisa mdica surgem, com estudos e o seu contraditrio, os
modelos da medicina continuam a evoluir.
CAPTULO 4
99
A SEQNCIA DAS REVOLUES CIENTFICAS

Thomas Kuhn em geral tido como o criador do conceito de "mudana de paradigma" em seu famoso livro dos anos 1960 The Structure of Scientific Revolutions
[A estrutura das revolues cientficas]. Ele introduziu a idia de que a cincia s
vezes avana no por meio de progresso evolucionrio relacionado com um dado
conjunto de circunstncias, mas em saltos repentinos para um novo modelo de se
ver o mundo. Perodos de "cincia normal" so desintegrados por uma crise quando
as velhas teorias perdem significado ou contradies internas entre teorias so
identificadas. Por exemplo, a impotncia da fsica newtoniana em explicar o movimento da luz levou ao desenvolvimento da teoria da relatividade de Einstein
como novo paradigma.
O "paradigma" que Kuhn discute semelhante ao que temos chamado de "modelo mental". um padro ou um modelo que tenta explicar o que vemos ou o
que buscamos entender, especialmente em atividades intelectuais. Entretanto,
Kuhn e seus mais recentes seguidores, freqentemente
retratam essas mudanas de paradigma para novos modelos mentais como uma via de mo-nica,
absolutos e irreversveis. Diferentemente da mudana de gestalt de uma iluso
de tica (onde voc primeiro v a jovem e ento a velha e pode transitar entre
as duas vises), Kuhn diz que os cientistas no podem ir de l para c entre duas
maneiras de ver as coisas. Como resultado, essa revoluo, como comenta Steven
Weinberg, parece-se "mais com uma converso religiosa do que com um exerccio da razo"."
Na verdade, os cientistas mudam de um lado para o outro entre diferentes maneiras de ver as coisas. Nos cursos introdutrios de fsica, os professores ensinam
a mecnica newtoniana e as teorias de campos de James Maxwell porque elas
continuam a ter valor para explicar fenmenos do mundo. Os diferentes modelos
coexistem e podem ser usados por alunos e pesquisadores para resolver problemas especficos.
Enquanto os novos modelos geralmente so adotados e aplicados baseados em
sua utilidade - o carro muito superior ao cavalo para o transporte - essa "converso religiosa" de mo nica pode levar a aplicaes cegas do modelo alm do
ponto de verdadeira utilidade. Por exemplo, uma vez que a pessoa adota o uso
dos veculos motorizados para transportes, comea a ir de carro para a loja que
fica a poucas quadras - ou at mesmo dirige 20 minutos at a academia de ginstica para caminhar na esteira. Para de olhar com cuidado para a verdadeira utilidade do modelo, freqentemente porque a mudana de paradigma vista como
urna rua de mo nica. Desistem do velho paradigma em benefcio do novo, em
vez de incorporar o novo em um portflio de modelos possveis.
Talvez o prprio Kuhn tenha cado em um dos mais antigos paradigmas do pensamento humano - a necessidade
de um mundo em preto-e-branco.
Se houver duas
escolhas, queremos escolher A ou B como superior - no viver com as duas.

Queremos um claro vencedor e ficamos muito desconfortveis com situaes ambguas, como na eleio presidencial do ano 2000 nos EUA, que deixou os eleitores em dvida sobre quem fora eleito, George W Bush ou Al Gore.
FORA DOS MODELOS MENTAIS
o desejo de alcanar uma certeza freqenternente leva a um processo de "converso" do velho pressuposto para o novo, e os convertidos se tornam os maiores
defensores do novo modelo. Isso acontece com muitos modismos administrativos, em que a organizao d uma guinada para uma nova abordagem, esquecendo seu conhecimento do passado ou errando por no ver a organizao de
uma forma mais ampla. Em vez de considerar o novo modelo como uma ferramenta valiosa para enfrentar desafios organizacionais, segura-o nas mos como
se fosse um martelo e v todo problema como se fosse um prego.
O objetivo no derrubar a velha ordem. Alguns defensores de mudanas, seja o
proponente do prximo grande modismo na reunio de diretoria, seja o revolucionrio poltico nas ruas, enfatizam apenas o perigo de se permanecer nos modelos
mentais atuais. Neste livro assumimos uma viso mais pragmtica. Temos de
reconhecer nossos modelos mentais pelo que eles realmente so, assim podemos
ver quando eles nos ajudam e quando nos atrapalham. Precisamos entender a
velha ordem e explorar as novas ordens que podem funcionar melhor ou se ade- .
quar melhor a um ambiente modificado. Embora a revoluo sempre tenha seu
charme, ela freqentemente carrega um perigo to grande, ou maior, do que o
perigo de manter o status quo.
S VEZES NS S VAMOS POR UM CAMINHO

Ns tambm queremos ser cuidadosos para evitar esta armadilha do absolutismo. Embora seja importante
reconhecer
que as mudanas de paradigma
freqentemente so uma rua de mo dupla, isso no quer dizer que transitemos
nela nos dois sentidos. s vezes ns apenas vamos em uma direo, do velho
paradigma para o novo. O correio eletrnico a melhor soluo para muitas das
necessidades de comunicao atuais, mas ser melhor no esquecer que a caneta
e o papel ainda existem, podendo avaliar se eles so uma melhor soluo para
certas necessidades de comunicao. Os modelos no desaparecem, mas podem
cair em desuso.
O paradigma de se tratar doenas pela expulso de maus espritos, embora no
totalmente ausente na vida moderna, no um caminho muito utilizado, dado o
sucesso demonstrado pela medicina moderna. Mesmo assim, importante ver
que esse velho modelo mental existe e que ainda podemos recorrer a ele. Mesmo
com o domnio da medicina ocidental, temos visto o crescimento ou renascimento
de terapias alternativas tais como vitaminas e suplementos, e de especialidades
como homeopatia, acupuntura e quiroprtica, baseadas em uma viso bem diferente de como tratar doenas. Modelos marginais podem mais tarde ser retomados como uma modalidade dominante, baseados em sua utilidade ou no perigo
percebido no modelo atual (tais como efeitos colaterais srios de tratamentos
mdicos tradicionais), ou esses modelos podem se tornar dominantes dentro de
determinados segmentos em uma populao heterognea.
A abordagem da "medicina complementar" ou "medicina integrativa" reconhece
essa rua de duas mos, combinando as tradies antigas de cura com a medicina
CAPTULO 4
101
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cientfica moderna. Alguns podem adotar tratamentos alternativos como abordagem dominante, usando plulas e cirurgia s como ltimo recurso, enquanto outros podem usar tratamentos alternativos apenas para doenas menores. A utilidade percebida de cada abordagem difere ao longo desses diferentes segmentos,
mas as pessoas que esto nos extremos - dogmaticamente se opondo s terapias
alternativas ou absolutamente se opondo medicina ocidental - limitaram as
suas possibilidades de escolha.
Mudanas na opinio pblica ou nas leis podem significar a morte de certos comportamentos ou modelos mentais. Nos anos 1950, fumar era socialmente aceitvel, inclusive os atores e atrizes de cinema apareciam fumando nos filmes e fora
deles, porm isso se tornou cada vez menos aceitvel, a partir de regulamentaes proibindo o fumo em avies, restaurantes, escritrios e outros lugares pblicos. A inverso dessa tendncia parece improvvel, embora tenha havido um
interesse crescente em certas maneiras de fumar, tais como a emergente popularidade de bares de charutos.
Leis restritivas tais como aquelas impostas durante a "Lei Seca" podem resultar
em reao contrria e cancelamento. Naturalmente, regulamentar pode ser uma
via de mo dupla, como vimos em ondas de regulamentao e desregulamentao.
At mesmo pressupostos desacreditados e destrutivos como o nazismo ou a supremacia branca continuam a sobreviver em pequenos bolses, onde os proponentes aceitam esses pontos de vista e os seguem. Por mais que muitos de ns
queiramos bloquear essas vias de mo dupla, o trnsito continua a fluir nos dois
sentidos. Ns consideramos tais modelos repreensveis, mas h pessoas que
continuam a v-los como a melhor maneira de dar sentido ao mundo.
Assim como matria e energia, nenhum modelo mental realmente destrudo. Ele
simplesmente ignorado. Se caminharmos em linha reta do velho paradigma para
o novo, uma escolha que fazemos, de voltar as costas para o velho, mas no quer
dizer que o velho modelo ir desaparecer. Porm se reconhecermos que ele existe e
olharmos para ele de vez em quando, podemos reconhecer que ele tem mais valor
do que espervamos. Podemos ento transitar entre uma variedade de modelos
mentais diferentes para ganhar novas perspectivas a respeito de nossos desafios.
o VAIVM DE PARADIGMAS: MORAR EM SO PETERSBURGO

s vezes as mudanas de paradigma vo e voltam, como uma populao mvel.
So Petersburgo, por exemplo, fundada em 1703 pelo czar Pedro, o Grande, e
ricamente adornada com palcios e praas, tornou-se a mais ocidental das cidades russas, uma vez que Pedro procurou levar a cultura e a tecnologia ocidentais
para a Rssia. Essa cidade porturia no Golfo da Finlndia era uma janela para
um mundo maior. Depois da Revoluo Russa, e poca da morte de V. r. Lenin,
fundador do Partido Comunista Sovitico, em 1924, os lderes comunistas
rebatizaram a cidade como Leningrado. O novo nome representava uma grande
mudana de paradigma afastando-se das origens ocidentais de So Petersburgo e
102
voltando-se para a sociedade sovitica mais focalizada internamente. Em 1991,

quando a Unio Sovitica acabou e a influncia ocidental cresceu, os habitantes
de Leningrado quiseram voltar a ter o nome de So Petersburgo.
Quando os lderes comunistas deram cidade o nome de Leningrado, claramente
sentiram que estavam sinalizando uma mudana de paradigma dramtica e permanente na poltica e propsitos. Entretanto, o Palcio de Inverno (Museu
Hermitage), a Catedral de So Isaque da Dalmcia e outras caractersticas-chave
do panorama no foram extirpadas da velha So Petersburgo. Na verdade, a
mudana no foi to dramtica quanto o esperado. E a idia de So Petersburgo
como janela para o Ocidente continuou vigente entre seus cidados, de modo
que, quando lhes foi dada a oportunidade de escolher um novo nome para sua
cidade ps-comunista, eles preferiram So Petersburgo.
s vezes nossas mudanas de paradigma so temporrias. Pensamos que mudamos tudo - nos mudamos para Leningrado - e acordamos um dia descobrindo
que voltamos para So Petersburgo. O pndulo oscila do velho paradigma para o
novo e novamente de volta. A nova maneira de pensar, como paradigma dominante, tem vida curta. Na verdade ela no vai embora. A idia de comunismo
ainda est l. Ela simplesmente fica desfavorecida e se torna menos difundida e
dominante na definio do nosso pensamento.
O foco em ampliar a participao de mercado que motivou os investimentos na
Internet foi substitudo por um foco mais intenso em retorno sobre o investimento e fluxo de caixa. Isso no quer dizer que a participao de mercado deixe de
ser uma preocupao - ela apenas se torna mais parecida com um gene recessivo
por um tempo.
Quando as democracias vo guerra, elas geralmente instituem medidas mais
draconianas, geralmente associadas aos estados totalitrios. Na 11 Guerra Mundial, os EUA colocaram os americanos descendentes de japoneses em campos
de concentrao. Com a demanda de mo-de-obra nas indstrias, os americanos e os ingleses imediatamente introduziram um grande nmero de mulheres
em suas fbricas para garantir a produo durante a guerra. Estamos dispostos
a mudar nossos modelos mentais, at mesmo os mais enraizados, em funo da
necessidade.
Em nossa vida pessoal, temos visto o pndulo oscilar de uma viso tradicional de
casamento para a idia de divrcio sem causa moral e casamento aberto nos
anos 60 e 70, baseados no valor da liberdade individual. Agora vemos um
renas cimento de pontos de vista mais tradicionais, baseado em estudos que indicam as vantagens do casamento para os cnjuges e seus filhos, mas tambm
muitos paradigmas diferentes para o casamento e famlia.
As empresas passaram de quadros hierrquicos organizacionais rgidos para estruturas matriciais. Elas buscaram uma maior integrao global e ento voltaram
a ter um foco mais regional. Os governos foram de nacionalizao ou regulamentao rgida para privatizao ou desregulamentao,
e novamente de volta. A
regulamentao minimizada quando o governo est interessado em promover
inovao e eficincia. As leis se tornam rgidas quando o povo est preocupado
com indstrias dirigidas de forma indisciplinada ou errada, e preciso proteger
investidores e clientes de abusos de poder das corporaes.
CAPTULO 4
103
A questo da necessidade de proteger : necessidade de quem? Uma mudana no

pressuposto dominante freqentemente precedida por uma mudana em quem
define essa necessidade ou a base para sua definio.
PARADlGMAS FRENTE DE SEU TEMPO

Alm de utilizar velhos modelos mentais para enfrentar problemas atuais, tambm podemos desenvolver novos modelos para enfrentar desafios futuros. A fico cientfica est cheia de idias chocantes para viajar no espao que eram impossveis quando foram escritas. Com novas descobertas tecnolgicas elas se tornaram viveis. Esses eram paradigmas cujo tempo ainda no havia chegado. Por
meio da explorao dessas potenciais mudanas de paradigmas do futuro, podemos avaliar melhor seu impacto, nos preparar para elas e reconhecer quando
esto florescendo.
Vamos assumir, por exemplo, o ponto de vista de que o hidrognio ir substituir o
petrleo como fonte primria de energia no mundo em uma questo de dcadas.
Esse ponto de vista tem implicaes de longo alcance, no apenas para a indstria petrolfera, mas tambm para a economia e a poltica globais. Como o autor
Jeremy Rifkin postula em seu livro The Hydrogen Economy [A economia baseada
no hidrognio), a mudana para o hidrognio, usando-se uma fonte de energia
que no est concentrada em poucas mos, poderia conduzir a uma distribuio
mais ampla de capacidade eltrica e de poder poltico."
Adotar essa viso do mundo sem restries pode conduzir a erros estratgicos
srios. Algumas pessoas questionam se a British Petroleum, com sua campanha
"Beyond Petroleum" [Alm do petrleo], no andou depressa demais ao abraar
tecnologias alternativas em sua marca. Por outro lado, a empresa que ignorar
essa viso do mundo pode ser deixada para trs. Olhando o mundo por meio das
duas pressuposies, a nova e a anterior, de um mundo baseado em combustveis
fsseis e outras fontes de energia tradicionais, os gerentes podem se mover entre
elas e escolher aquela que faz mais sentido em determinado momento, medida
que o mundo vai se modificando. Caso os gerentes no estejam abertos idia de
uma economia baseada no hidrognio ou outras fontes de energia, eles podem
no ser capazes de v-Ia, mesmo quando ela comear a surgir. As empresas devem ser capazes de ver suas aes sob um pressuposto ambientalista para divisar
possveis objees a seus negcios que podem no ser visveis num modelo mental estritamente orientado a desempenho.
Embora alguns desse modelos primeira vista possam parecer extravagantes,
pode haver movimentos paralelos que os tornem viveis. Por exemplo, uma grande questo a respeito da economia baseada no hidrognio de onde vir a eletricidade para produzir o hidrognio, e se isso pode ser feito de uma forma que seja
vivel economicamente. O cientista do genoma Craig Venter props uma forma
diferente de produzir hidrognio sem o uso de eletricidade - um micrbio totalmente sinttico que libere hidrognio. Vrios grupos de pesquisa esto agora
pesquisando isso. Ele e outros cientistas esto procurando micrbios que liberem
grandes quantidades de hidrognio como subproduto de seus processos biolgi-
104
cos naturais. Venter tambm est verificando a possibilidade de se criar um micrbio sinttico especificamente projetado para essa tarefa. Mudanas em uma
rea, por exemplo, de genoma, podem afetar a viabilidade de um novo modelo
em outra rea, produo de energia. Por causa desses efeitos complexos, pode ser
perigoso rejeitar qualquer novo modelo imediatamente. Precisamos ver seu valor
hoje e em cenrios futuros, continuando a reavaliar seu potencial medida que o
mundo muda.
OLHE EM AMBAS AS DIREES

Como voc decide se vai acrescentar determinado modelo ao seu portflio de ativos ou abandon-Ia? H uma variedade de estratgias para tomar essa deciso:
Examine a utilidade. Ser que o velho modelo Mil para alcanar determinado alvo ou facilitar determinada atividade? Ser que o velho modelo pode
fazer isso melhor? Preste ateno s diferenas sutis. Por exemplo, enquanto o
computador capaz de gerar uma imensido de e-mails mais eficientemente,
uma carta escrita a mo com uma caneta pode ter uma maior probabilidade de
ser aberta. (Na verdade, algumas organizaes sem fins lucrativos mudaram
sua estratgia, deixando de utilizar rtulos impressos mquina e passando a
usar envelopes endereados a mo para mala direta, pois estes chamavam
mais ateno dentre as 'pilhas de cartas inteis, havendo mais probabilidade de
serem percebidos. Se voc fosse avaliar a escrita a mo apenas com base na
eficincia, voc perderia o carter pessoal e o calor, que tambm so valiosos
para o destinatrio.
Procure novos usos. Muitas pessoas envolvidas na criao de cavalos ou em
indstrias relacionadas a ela provavelmente abandonaram seus negcios depois do surgimento do automvel. Outras viram que, embora a utilidade do
cavalo para transportes estivesse diminuindo, havia outras aplicaes, potenciais. Quais so os novos usos dos velhos modelos?
Jogar fora os velhos modelos. Manter muitos modelos em seu conjunto de
ferramentas ativas pode deix-Ia confuso. Ir diminuir seu tempo de reao e
for-Ia a ficar procurando a ferramenta certa. Tambm pode ser oneroso manter cada opo aberta. muito caro, por exemplo, manter um cavalo em um
estbulo simplesmente em funo da possibilidade de que os outros tipos de
transporte possam falhar. Se voc no est usando um modelo agora, coloque-o de lado, de modo que voc possa aplicar os modelos restantes com mais
eficcia. Considere os custos de manter um modelo ativo e os custos de movimentao entre modelos. Tambm podem ocorrer situaes raras nas quais o
custo de manter um modelo vivo maior do que qualquer benefcio potencial,
de modo que voc abandona o modelo completamente.
No jogue no lixo seus velhos modelos, arquive-os. Mesmo quando um modelo no tem utilidade hoje e no est includo em seu portflio ativo, ele pode
se tomar til amanh para resolver algum problema insolvel. Embora voc
possa no deixar sua caneta-tinteiro sobre sua mesa, deve mant-Ia em sua
CAPTULO 4
105
gaveta. Quando voc se deparar com um problema difcil, como o exrcito

americano tendo de guiar msseis nas montanhas do Afeganisto, pode ser que
um de seus velhos modelos oferea uma soluo.
Evite ir para o lado escuro. Uma vez que voc consiga ver o mundo por um
pressuposto diferente, difcil voltar sua velha maneira de pensar. Voc se
torna plenamente convertido nova maneira de ver as coisas e no pode mais
ver o mundo da velha maneira ou comunicar-se com seus antigos amigos e
colegas. Podemos ver esses diferentes pressupostos como a luta entre Luke
Skywalker e Darth Vader em Guerra nas Estrelas. Vader tenta trazer seu filho
Luke para o lado escuro, e o mais jovem Skywalker tenta trazer seu pai de volta
para as foras do bem. O problema que para que um possa se comunicar com
o outro, cada um deles tem de ser capaz de ver o mundo com os olhos do
outro. Ao mesmo tempo, eles no podem completamente ir para a outra viso
do mundo sem abandonar a conexo com a velha viso. Se voc rejeita o novo
pressuposto imediatamente, ou o aceita completamente, perde a capacidade
de escolher maneiras diferentes de olhar o mundo e desgasta sua habilidade
de transmitir o novo pressuposto para as pessoas que mantiveram o anterior.
Crie um estoque de novos modelos potenciais. Quando voc tem um novo
modelo como o da energia de hidrognio, mant-lo em um estoque consciente
pode ajud-lo a estar se lembrando dele e a procurar maneiras de aplic-Ia. At
mesmo a fico cientfica oferece modelos que podem ter utilidade prtica em
algum momento no futuro. Quanto mais voc puder estar consciente desses
diferentes modelos e consider-los ativamente, mais preparado estar para
reconhecer se o tempo deles j chegou.
Junte diversas perspectivas. Alm dos modelos que monta em sua mente,
voc tambm pode garantir um outro conjunto de modelos mentais trazendo
mesa revolucionrios que ofeream vises diferentes. Se voc tiver cavaleiros na sala, eles iro procurar formas de usar cavalos para desenvolver novas
solues, mas se ningum mesa tem essa experincia, o uso de cavalos
provavelmente no ser seriamente considerado. Mesmo que a maioria dos
presentes saiba da existncia de cavalos, eles podem no considerar em profundidade como o cavalo haveria de ser usado para resolver um problema
atual. Se esses diferentes pontos de vista puderem ser ouvidos, a organizao
ter acesso a um conjunto muito mais rico de opes para enfrentar seus
desafios.
Criar uma caixa de ferramentas de modelos. O objetivo desse processo deveria ser criar uma carteira ou caixa de ferramentas de modelos que so mais
teis para voc. Os modelos iro variar de indivduo para indivduo - o kit de
ferramentas do encanador ser bem diferente do kit do eletricista. Nesse sentido a caixa de ferramentas um metamodelo que contm uma variedade de
outros modelos. Montando esse conjunto de modelos, voc ento tem a liberdade e a flexibilidade de rapidamente acessar aqueles mais condicionados a
ajud-lo a enfrentar determinado problema.
Aprenda a estar tranqilo mesmo parecendo ser algum em cima do muro.
Abraar um conjunto diferente de modelos baseado na utilidade pode faz-lo
parecer algum que tem medo de se comprometer com um nico modelo.
Alguns proponentes de determinada viso podem achar que por abraar tudo,
voc no abraa nada completamente. Isso os deixar nervosos ou at mesmo
com raiva. Voc precisa estar tranqilo ao trabalhar com modelos coexistentes
que proporcionam utilidade em circunstncias diferentes.
106
Os modelos mentais so ferramentas que voc pode usar para melhorar o mundo
sua volta, resolver problemas e agir. Para abandonar um modelo atual e adotar
um novo, voc precisa ter um certo nvel de imparcialidade. Assim como a caixa
de ferramentas de um faz-tudo moderno ainda contm ferramentas manuais bem
como ferramentas automticas, as mentes dos solucionadores de problemas contm uma variedade de modelos, velhos e novos. Cada uma delas pode ser til
algum dia.
Tanto quanto possvel, voc precisa de um processo sistemtico - tanto na sua
prpria mente como em sua organizao - para juntar todos esses modelos mentais. Esse processo pode ser deliberado, como o sistema legal, que acrescenta
novos modelos por meio de leis e legislao, mas tambm constri sobre princpios
fundamentais, como a constituio nacional e as leis passadas. Uma organizao
que aprende constri a partir do seu conhecimento passado para acumular nova
sabedoria de seus experimentos e compartilhar abordagens e perspectivas recentes de dentro e de fora da organizao.
Voc precisa ter lpis, canetas esferogrficas, canetas-tinteiro, papel, e ainda um
telefone mo e um computador com impressora ligado Internet. Com todas
essas opes disponveis sobre sua mesa e em sua rea de trabalho, voc no
um prisioneiro de uma certa viso do mundo - trancado no castelo de determinado paradigrna, cercado por um fosso para evitar ataques. Pelo contrrio, voc
fornece a si mesmo um passaporte para viajar livremente entre diversos paradigmas, percebendo as diferentes vises, cruzando para l e para c ao longo das
pontes, ganhando novas perspectivas e escolhendo o melhor caminho para seu
objetivo.
Pensamentos
Qual o portflio atual de modelos mentais que voc usa para enfrentar desafios?
Confira alguns dos velhos modelos mentais que voc descartou. Quais so seus valores potenciais e
onde eles podem ser melhor aplicados? Por exemplo, se voc estiver enviando toda sua correspondncia por e-mail, quando uma carta pessoal seria mais eficaz?
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos de cada modelo? De que maneira os modelos abandonados ainda poderiam ser usados?
Como voc pode expandir seu portflio pelo acrscimo de novos modelos?
imp;,::,;os;;:s:,:,::ve;,:,::is..,jl
NOTAS
1. The Horse Council. "Horse Industry Statistics." American Horse Council. 1999. <http://
www.horsecouncil.org/ahcstats.html>.
2. "Satellites and Horsemen-The War in Afghanistan." The Economist. 7 March 2002. p. 28.
CAPTULO 4
107
3. "Paper in Our Lives." The American Museum of Papermaking. 2002. http://www.ipst.edu/

amp/ collection/museum yaper Jives.htm.
4. Lacayo, Richard. "Buildings that Breathe." Time. 22 August 2002. p. A36.
5. Sanders, Lisa. "Medicine's Progress: One Setback at a Time." The New York Times Magazine) 16 March 2003. p. 29.
6. Ibid., p. 29.
7. Weinberg, Steven. "The Revolution that Didn't Happen." New York Review ofBooks, 45:15.
8 October, 1998.
8. Rifkin, Jeremy. The Hydrogen Economy. New York: J. P.Tarcher/ Putnarn, 2002.
maneira de enxergar
admirvel mundo novo que tem tais criaturas em si.

- William Shakespeare
No tire os olhos desta pgina.

Descreva a sala onde voc est. Descreva os quadros nas paredes. Descreva a cor e o padro
das paredes e da moblia. Qual a vista da janela? Qual a cor de sua cadeira? Se voc estiver
em um lugar pblico, quem mais est com voc? Escolha uma pessoa e tente descrever a cor
de seu cabelo, de seus olhos e outras caractersticas sem olhar para ela.
Se voc est em casa ou em algum lugar familiar, essa tarefa pode ser fcil. Talvez tenha sido
voc mesmo quem comprou a moblia ou o quadro. Se voc tiver a vantagem de "jogar em
casa", pode tentar isso novamente quando estiver fora. Se voc estiver na estrada, no aeroporto ou em um hotel, ter de ser muito observador para conseguir responder essas perguntas.
Pense a respeito de uma recente compra em uma loja de departamento ou balco de passagens. Como era a pessoa que pegou seu dinheiro ou suas passagens? Voc provavelmente no
interagiu com ela como se ela fosse uma pessoa - apenas como um agente de passagens ou
caixa - de modo que no havia razo nem tempo para perceber os detalhes.
Como voc descobre novas maneiras de ver? Como voc comea a ver alm dos limites de sua
prpria viso e presta ateno a novos detalhes que podem lev-Io em uma nova direo?
Voc no percebe tudo que tem na sala porque voc decidiu o que importante, baseado em
seus modelos mentais. Isso eficiente desde que voc no perca coisas importantes. Como
voc reconhece quando est deixando fora algo crucial? Como voc pode ver as partes do
mundo que voc ignora?
Quando Richard Stallman realizou uma palestra para pesquisadores da IBM nos
anos 90, ele deve ter parecido um visitante de outro planeta. O hacker barbudo
do MIT, fundador da Free Software Foundation (Fundao do Software Livre), foi
convidado para falar sobre suas idias radicais a respeito de desenvolvimento de
software. Em seu "Manifesto sobre GNU" - que criou a fundao para trabalhar
em GNU, uma alternativa open-source" do sistema operacional UNIX - Stallman
110
previu um mundo no qual "todos poderiam ter um bom sistema de software

tuitamente, assim como o ar".'
gra-
o problema foi que a Microsoft, a IBM e outras empresas tinham construdo seus
negcios de software sobre um modelo muito diferente. O software deles no era
aberto, mas proprietrio. Isso quer dizer que o cdigo-fonte era desenvolvido por
programadores internos e chaveado to rigidamente como um cofre. Compartilhar software era o mesmo que roubar, um ponto que as empresas de software
insistiam em seus acordos de licenciamento e atravs do rosnar dos cachorros
pit-bull de seus advogados. A empresa que vendia o software mantinha o cdigo,
e os usurios pagavam pelas licenas cada vez que respirassem esse "ar". Quando
Stallman fez suas primeiras apresentaes, at mesmo os "loucos" dos laboratrios de pesquisa da IBM no conseguiam ver uma maneira de construir um modelo
de negcio ao redor dessa viso extrema de open-source. Era um modelo totalmente estranho para eles.
"Ns acompanhamos o que ele estava fazendo desde que entrei na pesquisa", disse
Daniel Sabbah, Vice-Presidente de Desenvolvimento de Aplicaes e Integrao de
Software Personalizado da IBM. "Mas no havia modelo de negcios".
Ao mesmo tempo, os pesquisadores da IBM reconheceram os benefcios do modelo de open-source. O software era criado por uma comunidade estruturada
como uma meritocracia, na qual os desenvolvedores competiam para acrescentar cdigo-fonte e os usurios corrigiam os bugs de modo que o sistema se autocorrigia. A distribuio era mais fcil por ser gratuita, e a comunidade que o
criara ajudava a espalh-lo, A IBM continuou a observar esse novo processo e a
pensar sobre ele.
Por fim, essa idia radical transformaria a maneira como a IBM abordaria seu
desenvolvimento de software. A mudana veio quando a IBM estava travando a
batalha de colocar no mercado seu software Domino Go para servidores Web
baseado em um modelo proprietrio tradicional. Em meados dos anos 90, a
Microsoft detinha mais de 25 por cento do mercado de software para servidor
HTTP Web e a IBM tinha apenas cerca de 2 por cento - uma preocupao sria
para uma empresa que estava construindo seu futuro em volta de e-business.
Porm, enquanto grandes empresas se digladiavam a respeito de software proprietrio para servidor, uma alternativa open-source chamada "Apache" tinha silenciosamente capturado cerca de metade do mercado. O modelo open-source tinha
avanado de idia radical para uma fora a ser considerada, e a IBM no tinha
escolha a no ser lev-Ia em conta. "O cavalo j estava fora do estbulo", disse
Sabbah, membro do Conselho da Wharton School.
Entretanto, o passo seguinte estava longe de estar definido. A empresa poderia
ter se fortalecido em suas convices e lutado pelo velho modelo de software
proprietrio. Em vez disso, ela transformou todo seu pensamento sobre desenvolvimento de software. A IBM desenvolveu um modelo opeti-source menos extremista que o de Stallman, permitindo a criao de um modelo de negcio lucrativo. Entretanto, o maior desafio da IBM era vencer as preocupaes legais. Os
advogados foram contra: "Se voc no o controla e no o proprietrio, ns
estamos fora". Eles ressaltaram que a IBM, como um dos grandes, enfrentaria
riscos significativos ao entrar na arena com a comunidade open-source. Em vez de
CAPTULO 5
VENDO UMA NOVA MANEIRA DE ENXERGAR
111
aceitar as objees como uma razo para rejeitar a idia de fonte aberta, os defensores do open-source de dentro da IBM dedicaram-se aos acordos de licenciamento e at mesmo s origens do cdigo com o devido zelo e rigor.
A IBM desenvolveu um modelo de negcio baseado em construir software mais
avanado e contratos de servio a partir do cdigo open-source. O Apache cria o
"ecossistema" no qual a IBM e outras empresas podem construir seus negcios.
Ele cria um fundao padro para a casa, tornando mais fcil para a IBM construir o telhado.
"As maiores objees foram as legais, e havia tambm riscos no negcio. Porm,
para ser um negcio vivel, voc corre riscos e s vezes esses riscos valem a
pena", disse Sabbah. A mudana para o Apache tambm significava abandonar
investimentos no projeto proprietrio de servidor Web da IBM. "Se voc vai amar
cada um de seus filhos ao ponto de nunca largar deles, voc no ter um negcio
de sucesso", disse Sabbah.
Este projeto acabou se tornando um negcio ganha-ganha tanto para a IBM como
para o Apache. A IBM contribuiu com equipamento e com programadores, dando
ao projeto open-source uma credibilidade adicional e o suporte de servio para
aumentar o nvel de conforto de grandes clientes. Ao mesmo tempo, a IBM agora
tinha software slido e uma plataforma de fcil distribuio para software de
servidor, o qual de qualquer maneira no iria ser um negcio de grandes margens
de lucro. No incio de 2003, o Apache estava rodando em mais de 60 por cento de
todos os servidores- e a IBM tinha lanado outros projetos baseados em opensource tais como WebSphere e Eclipse.
Como ocorreu o reconhecimento
e a transformao
para esse novo modelo?
Em primeiro lugar, a diviso de pesquisa estava constantemente
procurando
novas idias.
"Temos uma diviso de desenvolvimento
eles ouviram a ns, os 'loucos'."
vigorosa e vibrante", disse Sabbah. "E
O projeto tambm tinha o suporte da liderana da empresa, pessoas como o

chefe de Sabbah, Steve Mills, "que interveio com os crticos e estava ativamente
me encorajando". Tambm ajudou o fato de a IBM se encontrar em posio to
fraca no mercado proprietrio que ela tinha pouco a perder. Mesmo assim, houve
muitas oportunidades de autoquestionamento
ao longo do caminho, uma vez
que eles apostaram uma parte significativa do negcio nesse novo modelo.
''Agora tendemos a esquecer todos os momentos crticos ao longo do caminho
quando nos perguntvamos se estvamos certos ou no", disse Sabbah.
COMO -\lER DIFERENTEMENTE

Grande parte do tempo ns ignoramos a maior parte do mundo nossa volta.
Somos sonmbulos em nossa prpria vida, baseando-nos em folhas de "cola" e
notas de aula em lugar do espectro completo da experincia. 'Ns andamos pelo
112
mundo e no prestamos ateno nele. Vemos sem ver. Rapidamente classificamos

os outros como "outros" e no os vemos como indivduos. Classificamos novas
idias como "loucura" e no refletimos a respeito delas. Ns caminhamos os mesmos velhos caminhos e no olhamos nem para a esquerda nem para a direita.
Como Miranda, a filha do mgico na pea The Tempest [A Tempestade]
de
Shakespeare, somos prisioneiros de nossas prprias ilhas de pensamento, at que
alguns intrusos estrangeiros venham nossa costa. Ento passamos a perceber as
maravilhas e os perigos de interagir com esse "admirvel mundo novo" fora do
escopo de nossos antigos modelos mentais.
Como cultivar a habilidade de ver as coisas diferentemente? Como remover nossa prpria venda e aparecer com novas perspectivas? Como levar a srio essas
perspectivas para transformar a maneira que vemos o mundo, mas no to seriamente a ponto de perdermos o contato com nosso passado ou com nossa realidade atual? Como uma empresa como a IBM adota um pressuposto de open-source
sem perder seu foco em ter lucro? Esse captulo examina uma variedade de abordagens para ampliar nossa maneira de pensar.
Oua os radicais. Voc precisa ser capaz de ouvir os radicais, como fez a IBM,
e procurar a sabedoria e as oportunidades dentro de suas idias "bizarras".
Embora o presidente e CEO da Canon, Fujio Mitarai, seja o sobrinho de um dos
fundadores da empresa, ele tem uma reputao for pensar bem diferente de
seu colegas japoneses." Depois de trabalhar 23 anos para a Canon V.S.A., Inc.,
ele foi capaz de mesclar as abordagens japonesa e americana para os desafios
dos negcios, de modo que ele no era nem um gaijin (estrangeiro) que seria
rejeitado imediatamente, nem um executivo japons tradicional. Essa abordagem hbrida ajudou a Canon a trazer idias e abordagens radicais para o escritrio executivo e atingir lucros recordes numa poca em que seus colegas japoneses estavam hesitantes.
Quem so os radicais em seu mundo e o que eles esto lhe dizendo? O que eles
esto vendo que voc no v? O que voc pode aprender deles? H alguma
sabedoria em suas idias, e como voc pode trazer isso para sua vida de uma
forma que no ir parecer estranho demais para aquelas pessoas que esto
sua volta?
Embarque em viagens de descobertas. Quando tinha 22 anos, Charles Darwin
embarcou no navio HMS Beagle em uma volta ao mundo em cinco anos. Havia
outros marinheiros a bordo mas Darwin foi o nico que viu a viagem de uma
perspectiva distinta. Para o jovem, essa era uma jornada de descobertas. e aventura, um ritual de passagem, atingindo a maturidade, a grande expedio cientfica do sculo XIX. Gastar cinco anos de sua juventude velejando pelo mundo
era um estupendo investimento de tempo e energia. Desde a floresta amaznica at as agora famosas ilhas Galpagos e at as Montanhas Azuis da Austrlia
velejando grandes distncias nos Oceanos Pacfico, ndico e Atlntico, Darwin
foi exposto a um nmero incrvel de novas experincias.
Ao iniciar sua viagem com o Beagle, ele era um criacionista em dvida, subseqentemente tornou-se um evolucionista convicto. Seus conhecimentos de
gelogo permitiram ponderar os conflitos entre o ponto de vista dos criacionistas
e a evidncia geolgica. A viagem do Beagle e as expedies e atividades cie -
CAPTULO 5
113
tficas a ela associadas lhe deram uma imensa quantidade de estmulo e de

material intelectual. Ele era um observador poderoso e mantinha notas meticulosas e detalhadas de praticamente todas as experincias. Uma combinao
de observaes aguadas e novas experincias forneceu a Darwin matria-prima para seu subseqente trabalho rduo de entender o que havia observado.
Todo esse processo gerou uma das maiores realizaes intelectuais da humanidade - a teoria da evoluo.
interessante notar que Darwin nunca mais deixou a Gr-Bretanha novamente aps retomar da viagem com o Beagle, mas como ele estava aberto experincia, sua mente foi expandida de forma que no apenas transformaram seu
prprio pensamento como tambm transformaram as teorias cientficas de uma
forma mais ampla.
No importa apenas aonde voc vai, a forma como voc v as experincias
fundamental. Darwin teria sido meramente um turista se ele no tivesse registrado e pensado profundamente sobre suas novas aventuras. Alm disso, se ele
no tivesse trazido uma perspectiva cientfica ocidental a suas viagens, ele
talvez nunca tivesse extrado delas novos insights.
Viagens que oferecem novas maneiras de se olhar o mundo podem ser para
novas terras mas tambm podem ser em reas como mercados especficos para
jovens ou vdeo game. Ouvindo o segmento emergente de consumidores, os
empregados e os investidores podem oferecer novas perspectivas para sua organizao ou indstria.
Para onde voc precisa viajar para perceber novas maneiras de ver? Que viagens exploratrias voc pode fazer? Em quais lugares as novas idias esto
surgindo? Quais perspectivas voc precisa levar junto para tirar sentido daquilo que est vendo?
Busque uma viso interdisciplinar. O Laboratrio de Biologia Molecular da
Universidade de Cambridge gerou muitos lderes no campo da biologia, com
uma dzia de prmios Nobel incluindo os pioneiros do DNA James Watson e
Francis Crick. Parte da genialidade de seu pensamento original foi que o laboratrio "dava as boas-vindas a pesquisadores que transitavam entre as disciplinas e os incentivava a interagir proximamente"." Esse alcance e colaborao
interdisciplinares fizeram com que o laboratrio se tornasse um centro para
uma srie de avanos-chave - desde a identificao da estrutura da mioglobina
e outras protenas at o desenvolvimento de um mtodo para produzir anticorpos
monoclonais.
O legendrio tratamento mdico da Clnica Mayo baseia-se em insights de
equipes de mdicos, facilitado por uma cultura, um sistema de incentivo e
tecnologia interativa que sustentam a colaborao. A organizao rene o conhecimento de que necessita a partir de vrias perspectivas e dos sites clnicos
para resolver os problemas especficos de um paciente."
Parte de seu prprio territrio familiar sua educao e treinamento, e voc
pode fazer novas descobertas quando cruza essas fronteiras. A educao e o
treinamento criam comunidades que tm uma maneira aprovada de ver e entender o mundo. Essa viso compartilhada torna mais fcil para os membros da
comunidade trabalharem juntos. Os mdicos tm uma predisposio e uma linguagem comuns que facilita trabalhar com outras pessoas dentro de sua profisso.
Mdicos e quiroprticos,
por outro lado, vivem em universos separados.
Eles freqentemente
no tm essa educao e treinamento em comum, de
114
modo que eles habitam mundos separados e freqentemente

mutuamente
exclusivos.
Um estudante de fsica ou de medicina abordar o mundo de uma forma bem
diferente do que um estudante do departamento de filosofia. Quantas vezes
pode-se encontrar esses dois falando um com o outro? Por fim, na verdade,
eles podem perder a linguagem comum que eles precisam para se comunicar.
medida que esses dois estudantes vo em busca de doutorado, eles podem
ficar to imersos e concentrados em suas respectivas disciplinas que eles na
verdade habitam mundos separados. Um dos perigos da especializao esse
isolamento.
Entretanto, alguns dos avanos em fsica ou medicina tm um impacto direto
na filosofia, e vice-versa. Por exemplo, os pesquisadores esto usando ressonncia magntica (RMI) e outras ferramentas cientficas para avaliar a atividade cerebral enquanto tratam de dilemas ticos que h muito tempo vm sendo
uma preocupao da filosofia. Na pesquisa gentica e outras inovaes, muitas
das descobertas da biologia dependem da cincia da computao ou da engenharia. A biologia foi transformada no processo. Sua abordagem, antes leve e
qualitativa, tem se tornado muito mais pesada e quantitativa. Mas esses tipos
de conexes s sero reconhecidos se os estudantes tiverem acesso um ao mundo
do outro.
Enquanto as escolas de administrao historicamente se organizaram baseadas em disciplinas acadmicas (tais como gesto, marketing, finanas, etc.), os
problemas de gesto cruzam a fronteira entre as disciplinas. A Wharton School
reformou seu programa de MBA para criar uma abordagem interdisciplinar
mais profunda. Os alunos hoje so capacitados a desenvolver solues mais
criativas para os problemas por olharem para os mesmos desafios de mltiplas
perspectivas.
Muito do progresso em diferentes campos est na interseco com outras disciplinas. Como voc pode cruzar as fronteiras de sua educao ou prtica para
ver as perspectivas a partir de outras partes de sua organizao ou outras
disciplinas?
Questione a rotina. Da mesma forma que as ondas do mar contra a areia da
praia, as rotinas podem faz-lo adormecer. Como que as diretorias da Enron
e outras empresas que passaram por desastres corporativos no viram os problemas brilhando na frente deles? Como muitas organizaes, eles tinham uma
certa rotina ou cadncia que tomou o lugar de um engajamento ativo em olhar
para seus prprios modelos mentais.
As reunies da diretoria podem tornar-se um processo previsvel e formalizado
que repetido cada vez que a diretoria se rene. uma dana ritual e o presidente a lidera. Os passos so bem ensaiados, e a diretoria tem poucas opes
alm de segui-Ios. A no ser que algum seja o suficientemente ousado para
questionar o prprio processo, as rotinas adquirem vida prpria e tendem a
bloquear o questionamento ativo.
As pesquisas de marketing - tanto para compras industriais como para compras de consumidor individual - mostram que freqentemente estamos no piloto automtico ao tomar nossas decises de compras. Os consumidores geralmente tomam uma deciso de "recompra direta". Digamos que voc goste de
determinado tipo de caf solvel e, tendo se fixado nessa marca, voc no olha
para mais nada na prateleira do supermercado. No h deciso. Voc passa no
corredor, encontra o produto e o coloca no carrinho.
CAPTULO 5
115
o pessoal da rea de marketing gasta bastante tempo tentando encontrar meios de romper com esses padres e encorajar os consumidores a tentar alternativas. Alguns consumidores tm uma propenso por "buscar variar" e gostam
de experimentar coisas novas s pelo prazer de faz-lo. Mas a maioria de ns
precisa de uma boa razo para tentar algo novo. Se nosso produto tradicional
no est disponvel, somos forados a tentar algo diferente. Por exemplo, se
voc estiver em uma outra parte do pas, ou do mundo, onde a seleo de
produtos seja diferente, voc ser obrigado a procurar alternativas. Ou se o
risco e o investimento na deciso forem aumentados de alguma forma - por
exemplo, se voc tiver de comprar caf para um pequeno batalho - talvez
olhe com mais cuidado o preo e outros fatores.
A rotina e a cadncia so importantes na vida das organizaes e na vida pessoal, mas voc precisa estar alerta para as ocasies em que elas podem lev-lo
a dormir. Voc suficientemente vigilante? O que voc considera como certo?
Como outras pessoas esto lidando com rotinas semelhantes?
Voc tambm pode quebrar sua prpria rotina deliberadamente
para forarse a olhar para o mundo de forma diferente. Tehte experimentar com suas
prprias rotinas - iniciando com a maneira como voc estrutura seu dia, para
seu caminho para o trabalho, para suas interaes com colegas ou com a
famlia. Esteja atento aos novos insights que voc ir ganhar. Se voc almoa
no mesmo lugar e hora todos os dias ou faz regularmente uma reunio do
pessoal que se tornou cansativa e previsvel, faa uma mudana simples em
sua rotina. As empresas que deram o simples passo de introduzir reunies
"em p", onde os funcionrios se renem mas no sentam, descobriram que
essa mudana bastante simples tornou as reunies mais curtas e mais focalizadas, alterando todo seu carter.
Voc precisa estar atento para ver o quanto presta ateno. Esteja sensvel para
perceber quando voc e sua organizao esto no piloto automtico. Se pensar
a respeito, provavelmente saber qual a sensao ao faz-lo. Dedique-se ao
exerccio apresentado no incio deste captulo para testar-se sobre aspectos
simples de seu ambiente. Voc realmente est prestando ateno? Voc est
acordado para as possibilidades a sua volta? Caso contrrio, faa alguma coisa
para quebrar sua rotina, mesmo que seja de pequenas propores.
Reconhea as barreiras. Voc tambm precisa estar consciente daqueles a
sua volta que preferem que voc no reconsidere suas decises e modelos
atuais. Em marketing, o fornecedor principal de uma deciso de recompra
contnua est realizando todos os esforos para que voc se sinta confortvel
e reforce esse comportamento automtico. O fornecedor que ainda no foi
selecionado, por outro lado, est tentando question-lo e faz-Ia modificar
seu comportamento.
Ao aceitar um modelo, pergunte-se sobre as motivaes daqueles que apiam
e daqueles que combatem esse modelo. Especialmente se voc estiver cercado
por defensores do status quo, voc ter muito mais dificuldades de seguir uma
nova direo. Quando surgiu o software open-source, os advogados estavam
muito mais comprometidos com a idia de software proprietrio, e isso tornouse um obstculo a mais na adoo de novas maneiras de ver as coisas.
Que barreiras no seu mundo contribuem para mant-lo preso viso atual?
Que inibidores e vendas impedem-no de enxergar novos modelos? Como voc
pode vencer esses obstculos ou olhar por cima dessas cercas para ver o mundo alm delas?
116
Pratique ''voar de cabea para baixo". As rotinas so reforadas pela educao e pelo treinamento, porm isso deixa voc menos preparado para experincias diferentes. Pilotos de avies, por exemplo, so treinados para voar sob
condies normais e at mesmo para lidar com uma variedade de problemas
previsveis, mas no tiveram a experincia de adaptar-se a problemas srios,
como perda de controle do avio ou estol. As empresas areas esto expandindo a faixa e a preciso das simulaes para adaptar-se larga faixa de eventos
de "perda de controle", identificados como a segunda maior fonte de acidentes
areos, maior do que incndio, sabotagem e coliso."
Um estudo financiado pela NASA testou quo bem preparados estavam pilotos recm-formados para lidar com oito cenrios de coliso por perda de
controle que foram considerados recuperveis. Embora os pilotos jovens fossem capazes de se recuperar dos problemas que haviam sido treinados a
enfrentar, ou que tinham solues diretas - como rajada forte e repentina de
vento ou espirais nose-low - eles no estavam preparados para lidar com seis
dos oito cenrios mais difceis. As melhores respostas a esses cenrios muitas
vezes conflitavam com as tcnicas de recuperao de problemas com uma
sensao semelhante mas com causas bem diferentes. Por exemplo, a soluo
genrica de usar fora total para fora de uma situao de estol com o nariz
alto pode ser a tcnica errada se a causa for formao de gelo. Funcionrios
de empresas areas e do governo esto procurando expandir a faixa detreinamento de pilotos e a preciso dos simuladores de vo apresentando mais
cenrios.
Quais so os equivalentes a "voar de cabea para baixo" em sua vida pessoal ou
em sua carreira? Como voc pode se preparar para eventos que esto bem
longe da sua experincia normal e exigem reaes diferentes das de "voar de
cabea para cima"? Como sua formao ou treinamento atual preparam voc
para esses eventos? Como voc pode expandir sua educao ou pensamento
para identificar esses cenrios e se preparar para eles?
Dedique-se imerso gradual. Imerso gradual um princpio importante na
absoro de um novo modelo mental. Leva um certo tempo at nos acostumarmos com uma nova maneira de olhar o mundo, e s vezes voc tem de seguir a
lgica do velho mundo para o novo. Vamos considerar a obra de artistas modernos como Ryman e Reinhart, que criaram pinturas mono cromticas .. Muitos
dos que visitam os museus olham para essas obras e balanam negativamente
a cabea. Eles acreditam que poderiam ter pintado algo to bom quanto aquilo. Esse desafio explorado na pea ART, centralizada em reaes a uma pintura totalmente branca.'
Se voc conseguir acompanhar o progresso das obras de arte do realstico at o
abstrato - atravs dos muitos estgios de desenvolvimento da arte contempornea, particularmente a evoluo da arte conceitual e da arte minimalista ento a pintura branca comea a fazer sentido como parte dessa evoluo.
Voc comea a treinar a sua percepo a ser capaz de ver como esse pedao de
arte se encaixa em uma histria mais ampla e assim ela faz sentido - no da
perspectiva de sua reao instintiva, mas da perspectiva de seu novo conhecimento. Trata-se de um gosto adquirido, como beber usque escocs.
Como voc pode gradualmente imergir em um novo modelo to "convidativo"
como gua gelada, para lentamente ir se adaptando e entendendo-o melhor?
"Destrua" o velho modelo. Embora voc v criar um portflio de modelos, s
vezes voc precisa destruir o velho modelo para abrir espao para ver o novo.
CAPTULO 5
117
o "projeto idealizado", cujo pioneiro Russel Ackoff, comea com a identificao de um estado final desejado e ento trabalha para trs definindo os passos
necessrios para modificar o mundo de sua "confuso" atual at aquele estado." Por exemplo, em uma manh em 1951, o chefe da Bell Laboratories reuniu seus principais pesquisadores e lhes disse que todo o sistema telefnico dos
EUA havia sido destrudo de um dia para o outro. Ele disse: Temos de projet-to
do zero agora. Ele desafiou os pesquisadores a preencher o vazio. Quando se
recuperaram do choque - e perceberam que ele no estava dizendo a verdade
e tampouco brincando sobre a destruio do sistema atual - eles comearam a
preencher essa pgina em branco. A partir desse desafio para ver o mundo de
forma diferente vieram inovaes tais como o telefone de tons, o identificador
de chamadas e o telefone sem fio.
O que aconteceria se voc colocasse de lado seu modelo atual? Sem o peso
desses "sistemas legados", o que voc poderia criar no lugar deles?
Preveja mltiplos futuros. O planejamento de cenrios, popularizado pelo
trabalho da Royal Dutch Shell e muitos profissionais liberais renomados, trabalha a partir da outra direo, examinando as tendncias e incertezas do
ambiente atual e a maneira que esses operadores podem agir em um conjunto
de cenrios potenciais no futuro." Por exemplo, no caso do software da IBM,
poderia ter havido um cenrio no incio do movimento de open-source no qual
todo o mundo fosse para open-source e outro cenrio no qual o movimento no
decolasse e o software permanecesse basicamente proprietrio. Naquele momento, ningum sabia que direo o mercado iria tomar, assim que, em vez de
apostar todas as fichas em um modelo ou outro, a construo de cenrios
permite aos gerentes planejar para diferentes mundos que possam surgir.
Quais so os potenciais mundos futuros nos quais voc pode viver? Quais sero
os modelos mentais necessrios para obter sucesso em cada um desses mundos
futuros?
Faa o papel de advogado do diabo/uma perspectiva contrria. Criar um
processo formal que exija um "advogado do diabo" ou uma "perspectiva contrria" pode encorajar diferentes maneiras de ver e traz-Ias para o debate nas
organizaes. Essas vises alternativas da realidade so freqentemente suprimidas como resultado de presses tais como "pensamento de grupo". Criando
o papel do "advogado do diabo" (um termo que, surpreendentemente,
veio da
Igreja Catlica), podemos encorajar o surgimento dessas vises contrrias e
at mesmo herticas, sem que os proponentes tenham de temer ser torturados
por blasfmia. Para toda nova grande proposta ou modelo mental, designe
uma pessoa ou equipe especfica para representar a viso oposta. Se algum
propuser X, o advogado do diabo ir argumentar a favor de "no X". Nessa
dialtica e debate, os pontos fortes e fracos de cada modelo podem ser explorados de maneira mais completa e novos modelos podem surgir.
Como criar o papel do advogado do diabo em sua organizao e em sua vida
pessoal? Como levantar tais perguntas em suas prprias discusses para fazer
surgir novas maneiras de ver o mundo?
Alm dessas abordagens, prestar ateno aos sinais fracos do ambiente e a
importncia de criar sistemas de aviso antecipado (discutidos em "mudar de
cavalo" no Captulo 3) e o uso de atestados de bito para aprender com os
erros passados (a ser considerado em nossa discusso de P&D da mente no
Captulo 7) tambm so valiosos para se gerar novas maneiras de ver. As estratgias para tratar com as "desconexes adaptativas", ver o mundo pelos olhos
118
de outros ou traz-Ias para sua viso, como discutiremos no Captulo 9, tambm podem ajudar a "ver uma nova maneira de enxergar".
NOVOS MAPAS
As estratgias descritas neste captulo podem ajud-Ia a encontrar novas maneiras de olhar para o mundo, mas voc ainda questionado quanto a saber quando
olhar seriamente para novos modelos. Foi necessria muita energia para engajarse na jornada de descobertas que Charles Darwin empreendeu no HMS Beagle.
Foram necessrios muito tempo e energia para uma empresa como a IBM estabelecer estruturas e modelos de negcios que lhe permitiram abraar o software
aberto. s vezes se pode reconhecer a necessidade desse tipo de mudana prestando ateno s partes do mundo que no se encaixam mais em seus modelos
mentais e que ajudam a ver quando seus modelos no funcionam mais. Se voc
pensar em iluses de tica, antes de fazer a mudana de uma viso para a outra,
voc geralmente focaliza em detalhes especficos da figura - os quais ento conduzem a uma mudana de viso.
Os novos modelos freqentemente
surgem de uma crise. Entretanto, se voc
mantiver a mente aberta, tornar-se mais consciente das limitaes de seus modelos atuais e ativamente separar tempo para explorar outros modelos, voc poder
reconhecer a necessidade mais cedo e reagir mais rpida e eficazmente para ver
uma nova maneira de enxergar. Se voc mantiver um conjunto de modelos diferentes mo, voc poder tentar vrios deles para resolver problemas, experimentando com novas abordagens para ver se elas podem funcionar melhor que
as suas atuais.
J Pensamentos
imp:.::;os:;,::,sl~'ve;:,::is...ll
Onde voc pode olhar para encontrar novos modelos e novas maneiras de ver o mundo?
Como voc pode sair de sua rotina para participar de viagens de descobertas (at mesmo por meio de
uma breve ida a um museu de arte ou a uma palestra cientfica)?
Quem so os radicais ou vozes no ouvidas em sua organizao e fora dela, e como voc pode comear a prestar ateno neles? Que novos modelos os insights deles sugerem?
O que voc pode aprender ouvindo os jovens de sua famlia ou de sua organizao?
Como voc pode manter sua mente aberta de modo que, como Darwin, consiga usar suas experincias
para gerar uma maneira diferente de ver o mundo?
CAPTULO 5
119
NOTAS
1. Stallrnan, Richard. "The GNU Manifesto." GNU Project. 1993. <http;!/www.gnu.org/gnu/
manifesto.html> .
2. "February 2003 Netcraft Survey Highlights." Server Watch. 3 March 2003. <http://www.
serverwatch.com/news/article.php/1975941
>.
3. Holsten, William J. "Canon Takes Aim at Xerox." Fortune. 14 October 2002. p. 215. Kuni,
Irene M. "What's Brightening Canon's Picture." Business Week. 21 June 2002. <http://
www.businessweek.com/technology/content/jun2002/tc20020621_9093.htm>
. "Hard
to Copy; Canon." The Economist. 2 November 2002. p. 79.
4. Pennis, Elizabeth. "AHothouse of Molecular Biology." Science, 300 (2003). pp. 278-282.
5. Berry, Leonard L., and Neeli Bendapudi. "Clueing In Customers." Harvard business Review.
81:2 (2003). pp.100-106.
6. Croft John. "Taming Loss of Control: Solutions Are Elusive." Aviation Week & Space Technology. 157:9 (2002). p. 50.
7. Hughes, Robert. The Shock of the New. New York: Knopf, 1981.
8. Ackoff, Russel. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21 st Century.
New York and Oxford: Oxford University Press, 1999.
9. Veja, por exemplo, Schoernaker, Paul J. H. Profiting From Uncertainty: How to Succed No
Matter What the Future Brings New York: The Free Press, 2002.
para poder discernir

Estamos nos afogando em informaes,
porm sedentos de conhecimento.
- John Naisbitt
Sero as batatas fritas cancergenas?

Um estudo realizado na Sucia, apresentado em 2002, diz que comidas baseadas em amido,
como batata frita, arroz e cereais matinais contm acrilamido, substncia associada ao cncer em
experincias de laboratrio. Voc parou de comer essas coisas por causa disso? Se tivesse parado, voc seria surpreendido nove meses depois por um estudo complementar, que descobriu
que esses alimentos, embora realmente contenham acrilamido, aparentemente no causam cncer.
E as notcias continuam: "Estudo descobre que um ingrediente identificado em comidas fritas
realiza a mutao do DNA", proclama um dos ttulos da Reuters em 17 de junho de 2003, a
respeito de uma histria que diz que os acrilamidos prejudicam o DNA, causando mutaes.
Poucas semanas mais tarde, no dia 5 de julho, outro ttulo da Reuters diz: "Estudo no descobre nenhuma ligao entre batatas cozidas e cncer".
Voc come batatas ou no? Ou voc simplesmente pra de ler o jornal? Como filtrar as informa- .
es nesse tipo de complexidade?
Depois de anos de sofrimento com refeies de pouca gordura e comidas sem gordura, voc l
sobre uma descoberta recente de que so os cidos transgraxos, e no as gorduras saturadas da
comida, que aumentam seus riscos de ataque cardaco e de cncer. Esses pesquisadores esto
recomendando voltar a usar gorduras no processadas, como leo de oliva e manteiga - e at
mesmo banha de porco. Ento por que sofremos nos alimentando apenas com margarina no po
por todos esses anos?
Que novos estudos aparecero amanh? Como discernir a realidade da fico? Ser que deveramos parar de comer? Ser que voc deveria voltar a fumar? Mesmo porqu, algum dia pode
aparecer um estudo que mostre que na verdade fumar no to prejudicial assim.
Somos bombardeados com conselhos, pesquisas e fluxos de informaes. Como saber o que
importante e agir a partir disso? Como reconhecer as informaes que indicam que voc
precisa mudar seu modelo mental e seu comportamento e filtrar o fluxo constante de dados
sem ficar confuso? Neste captulo iremos explorar estratgias para discernir a partir desses
fluxos de complexidade, incluindo um processo de olhar de perto para ver detalhes e olhar de
longe para ver o contexto.
122
A FORA DOS MOD.ELOS MENTAIS
Estamos nosafogando em informaes. Um projeto em andamento na Universidade da Califrnia, em Berkeley, estima que o mundo produz entre 1 e 2 exabytes
de informaes por ano. Isto , 1018 bytes, ou seja, aproximadamente
250
megabytes para cada homem, mulher e criana do planeta. a correio eletrnico
est fluindo a uma taxa anual de 610 bilhes de mensagens. No ano 2000, havia
cerca de 21 terabytes de pginas HTML estticas, crescendo a uma taxa de cerca
de 100 por cento ao ano.! Mais pessoas esto diariamente escrevendo "blogs" jornais on-line com suas observaes dirias sobre a vida - e tornando-as disponveis para milhes de pessoas. Quem tem tempo de ler tudo isso?
Richard Wurman ressalta que uma edio diria do jornal The New York Times
contm um volume de informaes equivalente ao que uma pessoa provavelmente iria entrar em contato em toda sua vida na Inglaterra do sculo XVIJ.2a conhecimento dobra a cada 10 anos, e a quantidade de novas informaes produzidas
nas ltimas trs dcadas supera a gerada nos ltimos cinco milnios.
Essa complexa enxurrada de informaes pode rapidamente confundir nossa capacidade de discernir o mundo. Precisamos nos tornar melhores na filtragem
para discernir os fluxos de complexidade. Neste captulo, exploramos um processo que nos ajuda a ver tanto os detalhes como o quadro geral.
o que conhecimento?
a prprio significado de "conhecimento" est mudando. Todos sabemos como

criar enciclopdias. Primeiro, rena milhares dos melhores especialistas do mundo em diferentes assuntos e pea-lhes para compartilhar seu conhecimento nas
reas em que so especialistas. A Britannica 11 (1 P edio, publicada em 1911)
considerada como o melhor exemplo de reunio dos melhores especialistas do
mundo para produzir uma enciclopdia. Talvez tenha sido a ltima vez que todo
o conhecimento do mundo pde ser reunido dessa forma. Ela continha, nas palavras do editor, "a soma do conhecimento humano - tudo o que o homem pensou,
fez ou realizou" ou "uma seo transversal do tronco da rvore do conhecimento".
Essa foi uma era em que os homens podiam verdadeiramente visualizar o conhecimento como uma rvore em vez da moderna floresta emaranhada com dunas
mveis e matos tranados abundantes de diversas espcies de plantas e vida animal. Pouco mais de uma dcada antes o Escritrio de Patentes dos EUA havia
recomendado ao Congresso que o escritrio fosse fechado para economizar dinheiro, porque tudo que poderia ser inventado j havia sido inventado.
Essa "soma de conhecimento humano" criada juntando-se os verbetes de especialistas em assuntos especficos. Um dos principais historiadores escreve o verbete sobre a Revoluo Americana, um especialista em histria da arte escreve o
artigo sobre Michelangelo e um fsico escreve a seo sobre as Leis de Newton.
Com a ajuda de editores, esses autores criam verbetes concisos que renem enormes tesouros do conhecimento humano em uma estante de livros ou um CDRaM. Essa a maneira pela qual, por geraes, vnhamos criando esses grandes
livros que codificam e organizam o conhecimento mundial em um pacote compacto e til.
CAPTULO 6
FilTRE OS FLUXOS DE COMPLEXIDADE
PARA PODER DISCERNIR
123
Mas agora pense no modelo bem diferente apresentado pela Wikipedia (www.
wikipedia.com). No so especialistas de renome que assinam seus pequenos artigos no livro. O projeto um sistema popular, que vai se organizando e ao qual
os indivduos - qualquer pessoa - podem acrescentar verbetes e conect-los a
outros verbetes. Caso acontea de os verbetes estarem errados, a idia que
algum com mais conhecimento ir perceber e os corrigir. H regras bsicas
para algum poder contribuir, mas o sistema totalmente aberto. Os colaboradores, que permanecem annimos, compartilham seu conhecimento coletivo. Ao
longo do tempo, o produto se torna mais rico, mais completo e mais preciso. Os
links so criados dentro desse sistema baseado na Web.
Da mesma forma, mecanismos de busca como o Google modificaram sua abordagem deixando de usar mquinas para encontrar informaes na Web, para o uso
de equipes de especialistas humanos a fim de buscar sentido na vasta e crescente
Internet e agora, para o uso de uma abordagem difusa baseada em voluntrios
que cuidam de uma rea de conhecimento mais concentrada. O "Projeto do
Diretrio Aberto" (http://dmoz.org)
est criando um diretrio da Internet editado por pessoas, baseado em uma comunidade global e voluntria de editores
individuais que tm interesse em determinadas reas de assuntos. Em contraste
com sites de diretrios comerciais com relativamente pouco pessoal remunerado
tentando concorrer com um nmero continuamente crescente de pginas, o projeto voluntrio pe seu servio a paixo de muitos indivduos. Ele "fornece um
meio para a Internet se auto-organizar".
Essas so formas de completamente diferentes de organizar as informaes. Qual
a melhor? Da perspectiva de um editor de enciclopdia tradicional, a abordagem da Wikipedia incompreensvel. Como confiar em informaes sem um especialista? Do ponto de vista do projeto Wikipedia, um grande nmero de pessoas
pensando sobre o material ir inevitavelmente encontrar e corrigir os erros mais
rapidamente. E, num mundo em que o conhecimento muda muito rapidamente,
no qual at mesmo os maiores especialistas s vezes so tendenciosos e a histria
pode ser reescrita, a abordagem da Wikipedia pode ser a mais flexvel para se
adaptar a mudanas, refletir os mais diversos pontos de vista e criar uma base de
conhecimento mais ampla e mais rica. Essas diferentes abordagens para reunir o
conhecimento levam a diferentes resultados.
Por exemplo, ao definir a palavra "comunidade", a lSa edio da Britannica ressalta a definio biolgica da palavra, enquanto a Wikipedia, como uma comunidade
on-line, tem uma viso mais ampla. Seu conjunto de definies inclui subsees em
tpicos tais como "agentes" e "comunidades virtuais". Por outro lado, a definio
da Wikipedia de "transformao" est focalizada principalmente nos termos precisos
usados na biologia molecular e matemtica e no na aplicao do termo para descrever mudanas nos negcios ou pessoais. Enquanto a Britannica tem um verbete
para "insight", no h nenhum verbete especfico na Wikipedia; cada uma tem seus
prprios pontos cegos e ambas falham em no tratar especificamente o conceito de
"modelos mentais". Para sermos justos, tambm devemos notar que estamos comparando a verso on-line da Wikipedia com a verso em papel da Britannica, de
modo que precisamos reconhecer que o formato tambm altera a maneira como
interagimos com as informaes. Uma verso on-liri.e, por exemplo, em geral
muito mais prtica para uma consulta especfica, sendo a verso impressa mais
proveitosa em caso de buscas sem um ponto de partida preciso.
124
A FORA DOS MOgELOS MENTAIS
H outras abordagens para organizar e disponibilizar o conhecimento. O Oxford

English Dictionary cuida da evoluo do significado das palavras ao longo do
tempo, citando seu verdadeiro uso em palavras escritas. O OED tambm usou um
processo de desenvolvimento semelhante Wikipedia, no qual os verbetes foram
enviados por voluntrios. Um dos mais prolficos foi um assassino condenado
que estava em um hospcio britnico." Um projeto on-line chamado WordNet,
desenvolvido pelo professor de psicologia George Miller, da Universidade de
Princeton, baseado em seus estudos do processamento da memria, usa um ponto de vista mais amplo do que os dicionrios gerais ou dicionrios de sinnimos."
Alm de listar definies (sobre "comunidade" ele tem oito definies), sinnimos e antnimos, a WordNet tambm rene "hipernimos" ou as classes de coisas s quais a palavra pertence (por exemplo, um cachorro um tipo de canino,
carnvoro, mamfero, animal, organismo), "hipnimos", ou exemplos especficos
da palavra (tais como pooch, lapdog [cachorro pequeno], dogue, Dlmata, Terranova),
e "mernimos", ou partes da palavra ("bandeira", referindo-se ao rabo do cachorro, por exemplo).
Essas variaes do contexto palavra, o que valioso para a traduo humana
e especialmente importante para as tradues a mquina. Sem esse contexto, os
programas de traduo por computador so conhecidos por cometer erros clssicos, como transformar a frase "the spirit is willing but the flesh is weak" [o esprito
est disposto mas a carne fraca] na traduo "a vodka boa mas a carne fede".
As implicaes daquela afirmao diferem substancialmente desta.
A maneira pela qual damos sentido s palavras e outras informaes influi fortemente em nossas percepes e aes. A enciclopdia, Wikipedia, OED e WordNet
oferecem diferentes modelos para reunir e organizar o conhecimento. Como h
muitas maneiras de olhar para o mesmo conjunto de dados, a maneira como o
filtramos, classificamos e embaralhamos tem um efeito dramtico no que vemos.
Embora os especialistas, como os jornalistas, devam ser imparciais, eles invariavelmente compartilham as parcialidades sistmicas das disciplinas e culturas nas
quais trabalham. Os jornalistas tentam ser justos e objetivos apresentando todos
os lados de determinado assunto. Praticamente falando, no entanto, as dificuldades de apresentar todos os lados de um assunto so semelhantes a convidar todos
os candidatos de todos os partidos polticos para um debate presidencial. Nesse
caso, sempre haver algum deixado de lado.
A cultura at mesmo torna parcial a nossa definio de palavras. Quando um dos
autores pediu que alunos consultassem as definies de termos como "democracia" nas enciclopdias de diferentes naes, os resultados, como se poderia esperar, refletiram conceitos amplamente variveis da mesma palavra.
JOGANDO MAIS UM MEGABYTE DE DADOS SOBRE ALGUM QUE J EST SE AFOGANDO

No apenas a quantidade de informaes aumentou, como tambm ela flui de
diferentes maneiras. Com canais de notcias funcionando 24 horas ficou mais
CAPTULO 6
125
fcil compartilhar experincias de bilhes de pessoas em todo o globo, tais como

os ataques terroristas do 11 de setembro, a morte da princesa Diana ou a Copa do
Mundo de futebol. As empresas querem empregados 24 horas por dia, 7 dias por
semana e 365 dias por ano conectados rede com pagers, computadores de mo
Blackberry; correio eletrnico e telefone celular.
Talvez tenhamos atingido o limite de nossa capacidade de absorver informaes que dir de discerni-las. A capacidade finita da nossa ateno est patente em
nosso consumo surpreendentemente
constante. O tempo que o americano mdio
dedica mdia ('rv, rdio, msica gravada, jornais, livros, revistas, home vdeo,
vdeo-games e Internet) aumentou apenas 1,7 por cento entre 1992 e 2000, girando em torno de 3300 horas por ano. Isso sugere que alcanamos nosso limite.
Ainda em 2000, o americano mdio recebeu atravs de vrios canais 3,3 milhes
de megabytes de inforrnaes.
Muitos de ns j excedemos nosso limite. Essa "poluio eletrnica de dados"
levou a um fenmeno que o psiclogo britnico David Lewis chamou de "sndrome
da fadiga da informao", uma vez que o excesso de informaes interfere em
nosso sono, nossa concentrao e at mesmo em nossos sistemas imunolgicos.
Ele tem sido relacionado a doenas fsicas tais como indigesto, problemas cardacos e hipertenso. Um efeito mais difundido pensamento paralisado ou decises com falhas."
A complexidade leva rapidamente confuso. Um estudo do Laboratrio Nacional de Oak Ridge, patrocinado pelo Departamento de Transporte Inteligente, exl?s grupos de teste a vrios dispositivos que esto invadindo nossos automveis.
A medida que os motoristas andavam numa pista de testes, eram bombardeados
por direes automticas, chamada no celular e transmisses de notcias pela
Internet. Ao mesmo tempo, os pesquisadores propuseram-lhes problemas matemticos simples: se seu carro faz 12 quilmetros com um Iitro de combustvel,
quantos litros sero necessrios para viajar 96 quilmetros? Um de cada seis
motoristas passou da rua onde deveria dobrar, alguns no atenderam o celular e
muitos no responderam esse problema de matemtica elementar. Apenas duas
ou trs das 36 pessoas saram da estrada durante os 45 minutos de teste, mas
muitas delas viram seu pensamento "falhar" durante o trajeto."
Saber mais saber menos

O efeito das informaes no passado era diminuir a incerteza. Agora, s vezes,
quanto mais informaes temos, menos entendemos. Os relatos vm de muitas
fontes, com caractersticas amplamente variveis, e precisamos determinar quo
confiveis so as informaes. A interpretao moldada pelas agendas das partes que as esto apresentando e das que as esto recebendo. As rpidas mudanas nas informaes tornam mais difcil de se fazer previses do futuro. O
mundo, em rede, no-linear, sofrendo mudanas constantemente - a aldeia global - tambm um mundo turbulento de modismos transitrios e de verdades
duradouras.
- - RA DOS MODELOS MENTAIS
o verdadeiro desafio no apenas sobreviver a esse ataque violento de informaes mas tambm entend-lo. Como podemos tomar esse complexo mar de informaes no qual vivemos e extrair o sal da verdade dele? Como podemos encontrar
as prolas que esto escondidas em suas profundezas, sem morrermos afogados?
ndo O mar
Alguns usariam a abordagem do irmo chins, que tinha a habilidade de engolir
o mar, conforme uma velha histria. Ele conseguia consumir todo o mar e ento
pegar o melhor dos peixes que ficaram no fundo. Um exemplo dessa abordagem
de "engolir o mar" so os planos do Departamento de Defesa dos EUA de gastar
240 milhes de dlares para desenvolver um sistema de Alerta Total de Informaes (TIA). O projeto engoliria os dados das contas bancrias, declaraes de
impostos, carteiras de motorista, reservas de passagens areas, compras com carto de crdito, registros mdicos, transaes por telefone e por correio eletrnico
e tudo mais que estiver disponvel em um grande mar de informaes diferentes.
O governo poderia ento mover-se atravs desse oceano procurando padres ou
potenciais correlaes que indicassem sinais deproblerna."
Colocando de lado as preocupaes com privacidade individual, o TIA parece
representar uma soluo de fora bruta para tratar informaes. Muitos especialistas acham que esse banco de dados pesado, heterogneo, de difcil manuseio e
constantemente em mudana provavelmente no ir fornecer novos insights. Uma
vez que os terroristas entendam o que est sendo monitorado, eles podem tentar
desenvolver contramedidas adequadas. As corporaes j tm muita experincia
dos benefcios e limites da assim chamada "minerao de dados", e essa experincia serve como uma advertncia. Um modelo alternativo usa defesas distribudas que funcionam como um sistema imunolgico, indo em busca de ameaas e
reagindo a elas. Esse sistema menos trabalhoso e mais barato, bem como mais
difcil de ser enganado por "hackers".
tentador
pensar que algum supercomputador possa analisar todos os dados do

mundo e chegar a uma interpretao original. No entanto, reunir grandes quantidades de dados que no se pode comparar no leva necessariamente a um melhor insight. Na verdade isso pode tornar a tarefa de discernir mais difcil e pode
ser sufocante. Sistemas de informao poderosos e minerao de dados precisam
estar ligados a um processo para que se possa discernir dentro de uma rea de
interesse estreitamente definida.
Esse acmulo de dados no compreendido foi maravilhosamente
satirizado no
conto Funes, o Memorioso, de Jorge Luis Borges. O personagem do ttulo, Ireneo
Funes, abenoado (ou amaldioado) com uma memria perfeita de tudo que
ele tenha visto em sua vida. Ele lembra cada pequeno detalhe. Consegue identificar o segundo exato no qual o sol se ps em determinado dia, muito tempo
atrs, e cada tom de cor quando ele estava se pondo, mas no consegue mudar
nada dessa perfeita memria. Ele no consegue ter nenhum pensamento novo
porque est oprimido por todas essas informaes do passado. Por meio desse
conto, Borges ressalta a distino entre o acmulo de dados crus e a criatividade
CAPTULO 6
FilTRE OS FLUXOS DE COMPLEXIDADE PARA PODER DISCERNIR
127
necessria para dar-lhes sentido. Temos de evitar de usar nossa tecnologia para
nos tornar como Funes, e sim, nos concentrar em processos que nos permitam
filtrar as pepitas de ouro no meio dessas torrentes de conhecimento.
A CHAVE EST NO CONTEXTO

No podemos simplesmente coletar grandes quantidades de informaes e esperar que possamos entend-Ias. O que s vezes no vemos a respeito da natureza
da informao que ela no pode ser entendida independentemente
de seu contexto. Quando colhemos pacotes de informaes e os lanamos em grandes cestos, podemos tornar mais difcil a tarefa de entend-los, porque ns os separamos
de seu contexto.
O que vemos freqentemente
v na Figura 6.1?
depende de onde o vemos. Por exemplo, o que voc
Alguns vero um "B" enquanto outros vero o nmero "13". Afinal, um nmero
ou uma letra? Agora considere a mesma linha em um contexto. Na Figura 6.2 o
contexto nos leva a ver um "B". Na Figura 6.3, ele nos leva a ver um "13".
13
c
FIGURA 6.1 Tudo depende
do contexto!
FIGURA 6.2 O efeito de um contexto
de letras.
Afinal, um nmero ou uma letra? Freqentemente

tratamos essas questes
como se para elas houvesse uma resposta certa. A resposta depende no apenas
do que vemos, mas de como discernimos o que vemos. A maneira como discernimos no depende apenas dos caracteres em si, mas tambm do contexto em
que os encontramos.
128
12
FIGURA 6.3 O efeito de um contexto
13
14 15
de nmeros.
Para discernir essa imagem, primeiro focalizamos no prprio caractere (13 ou B).
Em seguida voltamos e olhamos o contexto. Da podemos voltar a olhar de perto.
Com nossa viso fazemos isso instintivamente no dia a dia. Concentramo-nos nos
detalhes, damos um passo para trs para olhar o contexto e da olhamos os detalhes novamente. Olhar de mais longe nos permite no nos prender tanto s mincias
a ponto de ficarmos confusos e no conseguirmos agir. Olhar de mais perto nos
ajuda a evitar ficar to difusos a ponto de no conseguirmos agir especificamente.

Assim como acontece com nossa viso, a chave para navegar e dar sentido
complexidade do nosso ambiente de informaes atual cultivar um processo de
olhar de perto e de longe. Por meio desse processo, podemos ir contra uma tendncia natural de estar olhando de muito perto ou de muito longe. como o
exerccio visual de olhar para outra coisa que no a tela do computador em intervalos regulares de tempo para evitar a fadiga e a obsesso de olhar sempre para
o mesmo lugar.
Uma vez que geralmente entendemos usando apenas uma poro nfima do estmulo sensorial externo disponvel para construir um quadro coerente, nos defrontamos com vrios desafios na filtragem de uma avalancha de informaes. O
primeiro deles garantir que prestamos a ateno parte relevante, de modo que
nossa perspectiva no seja construda sobre areia movedia ou sobre a informao errada. Fazemos isso olhando de perto e examinando com cuidado detalhes
interessantes. Isso nos ajuda a identificar informaes desconfirmadoras que nos
levariam a questionar nossos modelos mais amplos. O segundo desafio garantir
que podemos realmente ganhar perspectiva suficiente para criar um quadro coerente. Fazemos isso olhando de longe, olhando o quadro geral.
Se permanecermos
olhando de longe poderemos rapidamente ficar sufocados
por tantos dados. A pessoa que tentar ouvir todas as conversas em uma festa com
muita gente, acaba no ouvindo nada. Por outro lado, se ficar atenta s ao que
est perto, pode ficar to concentrada que deixar de perceber a chegada de uma
CAPTULO 6
FILTRE OS FLUXOS DE COMPLEXIDADE PARA PODER DISCERNIR
129
pessoa importante. Ao alternar entre esses dois pontos focais, somos como o
motorista que olha o painel de instrumentos e ento olha para a estrada. Podemos ver tanto os detalhes como a figura maior que precisamos para dirigir pela
estrada.
Um camundongo que se aproxima de um pedao de queijo pode cheir-lo de
perto para verificar se ele comestvel ou est estragado, como est ilustrado na
Figura 6.4. Esse processo de se aproximar necessrio para agir. Mas o camundongo tambm precisa considerar o contexto para tomar essa deciso. Se o pedao de queijo estiver sobre a mesa de jantar, o camundongo pode ento voltar a
aproximar-se e com-lo. Porm, se o pedao de queijo encontrar-se no contexto
ilustrado na Figura 6.5, a melhor deciso bem diferente.
Temos de ter um processo coerente para examinar os detalhes, que nos permita
agir rapidamente, mas ao mesmo tempo precisamos reter o quadro geral para
poder discernir o contexto. Assim como um artista que pinta um quadro, precisamos estar conscientes do plano geral para a obra at mesmo quando estamos
concentrados em colocar tinta em uma pequena folha.
Precisamos nos dedicar a um processo contnuo de olhar de perto e olhar de
longe, cada vez mudando a regio de foco para o prximo item de interesse. Em
determinados pontos ao longo do caminho, precisamos voltar atrs de nosso
foco de ateno atual e dar uma olhada mais geral. Ns revisamos o contexto e
garantimos que as coisas no mudaram. A vida complexa demais para pensarmos que "apenas uma coisa interessa". improvvel que haja apenas uma coisa
como primeira prioridade em sua vida, a no ser que seja uma emergncia
muito grande e especfica. Tudo uma questo de equilbrio e de constantemente verificar todas as questes de sua vida, focalizando no prximo item
FIGURA 6.4 Aproximando-se
para ver os detalhes.
FIGURA 6.5 Olhando de longe para ver o contexto.
130
interessante, selecionado por se olhar de longe e ver o contexto geral e ento

olhar de perto. Entretanto, uma vez que voc olhe de perto, crucial decidir,
agir e ento olhar de longe.
A velha lista de coisas para fazer, com um conjunto de prioridades absolutas e
imutveis, se seguida cegamente, pode representar uma obsesso em olhar de
perto. Voc vai seguindo sua lista a partir dos itens de prioridade do "nvel N.' de
uma maneira ordenada; mas, e se o mundo mudar neste meio tempo? Voc
capaz de tirar os olhos de sua lista e reconhecer isso, ou vai continuar na sua
seqncia mesmo quando o problema mudou? Voc estar mais bem servido
com um processo de perspectiva e contexto. Voc olha os detalhes, focaliza,
age, olha de longe e confere o contexto. Isso pode ajudar a garantir que voc
no apenas termine suas tarefas da mais alta prioridade, mas tambm que elas
so as tarefas certas.
o PROCESSO DE OLHAR DE PERTO E OLHAR DE LOmGE: looM IftJE looM our

Como voc se engaja em um processo contnuo de olhar de perto e de longe?
Voc precisa olhar cuidadosamente os detalhes de uma flor do jardim - identificando sua espcie, cor, se ela mostra algum sinal de doena ou precisa de algum
cuidado, se ervas daninhas invasoras precisam ser arrancadas. Da voc pode
olhar de longe e ver todo o jardim. Qual o efeito no todo das flores do jardim?
Temos um bom equilbrio ou mistura adequada de flores individuais? O jardim
todo est saudvel? Aquela flor que est murchando um problema isolado ou
parte de um padro maior de problema? Esse processo se repete medida que
voc move sua perspectiva para longe e depois para perto.
O que vem primeiro? Depende do problema em questo. Alguns desafios, com
alguns itens tecnicamente muito complexos, comeam com um processo de aproximao. Voc pode estar enfrentando uma crise especfica, tal como uma falha
operacional ou uma condio mdica grave que necessita de ateno imediata.
Voc se concentra exclusivamente nesse desafio especfico por um curto perodo. Depois de atender crise mdica sria, voc pode ento olhar para assuntos
mais amplos tais como dieta e exerccio que podem ter contribudo para aquela
situao. Outros desafios comeam com um contexto mais amplo, talvez uma
vaga sensao de que algo est errado com sua sade, ou a percepo de vendas em queda ou de resultados lentamente declinantes de uma fbrica. Tendo
esse quadro maior, voc comea a investigar os detalhes para ver o que est
acontecendo.
Saber onde voc est

A ordem dos processos no to importante como a capacidade de andar para
frente e para trs entre essas duas perspectivas. Voc geralmente comea num
CAPTULO 6
131
ponto onde haja alguma vantagem, de modo que a primeira pergunta a fazer :
Onde estou em relao a esse problema? Se voc estiver a uma certa distncia,
talvez precise se aproximar para examinar os detalhes importantes. Se voc estiver muito perto dos detalhes do problema, afogando-se na complexidade, voc
precisa afastar-se e olhar o contexto mais amplo. Uma vez localizado, voc pode
ajustar sua perspectiva para evitar que ela se torne fixa demais.
Voc tambm precisa saber o que est procurando. Quando entra em um restaurante ou em um salo de conferncias, voc geralmente no gasta muito tempo
observando cada aspecto de cada mvel, quadro, ou lmpada, ou a vista da janela. Antes, voc classifica o ambiente como um restaurante ou um salo de conferncias e se concentra na pessoa que foi encontrar. Talvez perca muitos detalhes
nesse processo, mas permanece focalizado no detalhe importante. Por outro lado,
se voc for um decorador de interiores que vai se reunir com o cliente para discutir a reforma desse salo, ento deve prestar ateno a todos esses detalhes de seu
ambiente. Nesse caso, sua classificao de sales e decoraes ser muito mais
rica e voc precisar ser muito mais preciso na identificao do estilo de decorao, esquemas de cores e outros fatores. Sua perspectiva molda o contexto, e isso
molda as informaes s quais voc vai prestar ateno.
Se voc souber onde se situa em relao a determinado assunto - prximo aos
detalhes ou a uma certa distncia -, poder decidir melhor o que precisa fazer e
se deve se aproximar ou se afastar. Como voc se enquadra nesse processo?
Olhar de perto
O processo de aproximao consiste em focalizar mais intensamente nos detalhes da situao. Significa deixar o conforto do contexto e entrar at o pescoo
no banhado. Vrias abordagens facilitam esse processo de focalizar nos detalhes sem ser completamente
sufocado por eles, incluindo anlise rigorosa e
classificao. Observe que essas abordagens no iro ajud-Ia a mudar seu
modelo mental, uma vez que seu foco est baseado em seu modelo atual. Elas
apenas iro ajud-Ia a atravessar a confuso de um ambiente complexo. Quando voc d um passo para trs e se afasta para ter uma perspectiva mais ampla,
consegue entender melhor seus modelos mentais atuais e ver as possibilidades
para novos modelos.
Desenvolva uma anlise rigorosa. Mark Twain conta a histria de um gato

que se senta sobre um fogo quente e sabiamente aprende a no se sentar
sobre esta superfcie novamente. O gato porm tambm evita o fogo frio.
Voc precisa cuidar para no reagir em excesso a pequenos pedaos de informaes que possam alarm-Ia. Uma recomendao do governo americano no
incio de 2003 para comprar fitas adesivas e forros de plstico no caso de
ataques qumicos ou biolgicos gerou uma corrida s lojas para a compra desses materiais. Um dia depois, comentaristas do governo e de outras organizaes caracterizaram a corrida fita adesiva como uma reao exagerada. Nes-
132
se caso, no houve dano, mas outras reaes exageradas no so to benignas.

Voc precisa ser cuidadoso e fazer uma anlise rigorosa explorando os riscos e
benefcios de diferentes abordagens.
A anlise rigorosa ajuda a concentrar-se em entender os detalhes. Por exemplo, o Citibank percebeu que a montanha de dados sobre cartes de crdito
que arquivava sobre os usurios no tinha sentido a no ser que a empresa
pudesse fazer perguntas de negcios focalizadas. Por exemplo, quando voc
.est com um cliente na linha no centro de atendimento por telefone, quais so
as melhores oportunidades de vender para ele? Essa uma pergunta que voc
realmente pode testar em relao ao conjunto de dados. Sem as perguntas, a
anlise e a perspectiva corretas, no importa o nmero de rvores de sua coleo, voc no conseguir ver a floresta. Um processo rigoroso de formulao
de hipteses e de anlise ajuda a dirigir o processo de aproximao a informaes especficas.
Ferramentas analticas como "meta-anlise" podem levar esse rigor a um nvel
mais alto e mais amplo. Em meta-anlise os pesquisadores verificam uma ampla gama de estudos para extrair insights. Por exemplo, em vez de revisar o
ltimo estudo sobre alimentos gordurosos e cncer, como freqentemente
feito na mdia, a meta-anlise considera todos os estudos similares, avalia seus
resultados e seu rigor, e tira concluses gerais de toda a amostra.
Essa anlise rigorosa deve dar ateno especial s inconsistncias e aos estudos fora do padro estabelecido. Esses podem ser os pequenos fragmentos de
verdade que questionam o velho modelo ou levam voc para uma nova direo. Para um desafio especfico, pergunte-se como voc poderia realizar uma
anlise mais rigorosa. Como voc pode testar hipteses, desenvolver hipteses
e fazer perguntas claras? Como voc pode concentrar-se no detalhe de uma
forma que lhe permita experimentar e aprender?
Classificar e priorizar. Ter uma estrutura para novas informaes torna mais
fcil se concentrar nos detalhes sem ficar sufocado. Um cientista que venha a
descobrir uma nova espcie de pssaro j sabe que o novo pssaro se encaixa
entre os vertebrados de sangue quente e aves. O cientista pode compar-lo
com outras espcies existentes para garantir que ele ainda no havia sido descoberto. Se ele no for distinto, ento pode ser colocado em uma classificao
existente. Se ele for distinto, um novo lugar tem de ser criado para ele dentro
desse contexto. Voc pode usar uma abordagem semelhante para tratar com as
informaes que lhe chegam.
.
H muitas maneiras de classificar. Uma maneira comum pela proximidade.
Por exemplo, os jogadores de cartas organizam as cartas por naipe, nmero e
categoria de escore, dependendo do jogo. Ou, tomando um exemplo mais simples, um cozinheiro ao lavar vegetais pode fazer uma pilha de vegetais sujos de
um lado da pia e de limpos do outro lado para monitorar melhor os que j
foram lavados." A seguir temos outras bases de classificao:
- Semelhana: Quo semelhantes os itens so.
- Mesmo destino: Se os itens se movem juntos, como os componentes de um
carro ou alunos da mesma srie na escola.
- Continuao: Se eles se encaixam em uma linha suave e contnua. Esse o
tipo de classificao usado para montar quebra-cabeas a fim de distinguir
as peas que se encaixam em uma parte especfica da figura, ou ao escolher
CAPTULO 6
133
as peas de um produto em uma linha de montagem baseado em se elas

encaixam nos diagramas. Tambm, se classificarmos nossas informaes cronolgica ou alfabeticamente, esse modo de continuao oferece uma maneira natural de acesso.
- Circunscrio: Se eles podem ser vistos como uma forma fechada, e se eles
em conjunto ressaltam em contraste com um fundo."
Alm das classificaes mais intuitivas, diversas ferramentas estatsticas podem ser usadas para criar e preencher categorias. Ferramentas como clustering
e ajuste multidimensional da escala (MDS) podem ajudar a identificar relacionamentos e classificar conjuntos de informaes de pesquisa do mercado consumidor ou outras fontes. Essas ferramentas podem ajudar a filtrar grandes
conjuntos de dados e extrair novos insights.
A priorizao uma maneira importante de classificar e filtrar as informaes.
O que o mais importante e como isso se relaciona com outros pontos de
informao? Isso pode ser feito informalmente identificando um conjunto de
medidas-chave ou decises que precisam ser objeto de foco: Isso tambm pode
ser feito atravs de uma abordagem mais formal tal como o Processo de Hierarquia Analtico (AHP). Uma precauo importante, no entanto, que esse
conjunto de prioridades geralmente est vinculado a uma maneira de ver o
mundo, de modo que importante periodicamente voltar e ver se as prioridades ainda so adequadas s realidades atuais.
Como voc pode melhor classificar as informaes que entram na sua vida?
Que estruturas e sistemas podem ajud-lo a organizar e monitorar os dados de
modo que voc esteja desenvolvendo um corpo completo de conhecimento e
no bits aleatrios de informaes? Esteja consciente de que no processo de
usar classificao para aproximar-se, voc inicialmente ir aplicar categorias
baseadas em seus modelos mentais atuais. Voc ir enxergar melhor os detalhes mas ainda estar vendo-os atravs de suas lentes atuais. Procure maneiras
diferentes de classificao baseadas em outros modelos.
Evite ser paralisado por um contexto amplo demais. Cuidado para no tomar
um foco amplo demais que o confunda e paralise. Ver tudo no ver nada.
Esteja alerta quando seu contexto estiver difuso demais, no lhe permitindo
vislumbrar solues especficas para o problema em questo. At certo ponto
esse um processo positivo de se procurar novas informaes, especialmente
informao de desconfirmao. Porm isso pode levar procrastinao que
pode ser uma desculpa para no agir. Quando voc sentir que est sendo
paralisado pelo excesso de dados, est na hora de aproximar-se para obter
mais detalhes.
A paralisia pode ser igualmente decorrncia do medo de visualizar informaes novas. Em um comercial da Charles Schwab, veiculado durante a transmisso televisiva do Super Bowl (final da Liga Americana de Futebol) de 2003,
o tema era um investidor que fugia do carteiro que lhe entregava outro conjunto de demonstrativos financeiros negativos. O anunciante percebeu que o desafio no estava em atrair investidores para a Schwab, mas sim em conseguir
com que olhassem para seus investimentos como um todo. A financeira enfrentou a situao oferecendo uma taxa de US$ 95 para que seus investidores
transferissem todas as suas contas para a Schwab, em um "novo comeo". Com
isso, ela reconhecia a necessidade de enfrentar a paralisia da inao e o medo
134
do prejuzo, e a partir da tentar convencer o investidor a entender as condies do mercado naquele momento e desenvolver uma estratgia concreta.
Embora voc precise estar receptivo a diferentes modelos, e at mesmo a
examinar situaes com lentes de diferentes modelos, voc tambm precisa
evitar ficar paralisado por esse processo. Aps analisar diferentes opes,
precisa escolher uma viso e agir sobre ela. Voc no quer estar no meio dos
trilhos se um trem est vindo em sua direo. Qualquer um dos lados pode
ser melhor, mas permanecer no meio morte certa. Se atingir esse ponto,
escolha uma posio ou perspectiva especfica, mesmo que ela mostre mais
adiante, ser a opo "errada". Como ser discutido no Captulo 10, a intuio
pode ser uma maneira poderosa de quebrar a "paralisia por anlise" para
pensar e agir rapidamente.
Olhar de longe
o processo de distanciamento nos permite olhar o quadro geral. Isso envolve
reconhecer os limites de seu campo de viso, evitar a fixao cognitiva, entender
seu contexto, sair do fluxo de informaes, usar mltiplas abordagens e colaborar com outros.
Reconhea os limites de seu campo de viso. Os fabricantes de analgsicos

estavam to focados nos seus concorrentes diretos que ficaram surpresos com
um declnio das vendas de todos eles. O que estava causando isso? A concorrncia procedia, no de rivais tpicos, e sim, de substitutos para alvio de dor de
cabea, como remdios receitados (mais atraentes para as pessoas por serem
pagos, nos EUA, por seus planos de sade), nutricuticos, massagem, remdios
homeopticos ou acupuntura. Essas empresas precisavam olhar de maneira mais
ampla para entender o que estava acontecendo. Para fazer isso, no entanto, elas
primeiro teriam de reconhecer os limites de seu campo de viso.
Procure evidncias contrrias ao seu pensamento. D um passo para trs e
conscientemente aumente seu campo de viso. Como voc pode definir seu
espao competitivo de outra meneira? Como voc define as fronteiras em seu
pensamento pessoal, e como pode ultrapass-Ias periodicamente?
Ser que
voc est estreito demais, seja geograficamente, seja quanto a focalizar em
uma disciplina especfica? Se voc puder definir mais claramente o interior de
seu campo de viso, voc pode ento comear a olhar para fora mais sistematicamente.
Evite a fixao cognitiva. Assim como voc precisa prestar ateno e ver se
no est paralisado por informaes em excesso, ou por uma viso ampla demais, voc tambm precisa ser prudente com o problema da fixao cognitiva.
Pode ser perigoso estar fixado demais. Um casal de jovens apaixonados olhando um nos olhos do outro em um jantar romntico, por exemplo, estar correndo srio perigo em sua fixao se eles no se derem conta que o prdio est
pegando fogo. Voc tem de ser capaz de dar um passo para trs e ver o todo, do
contrrio, algo que voc gostaria de ter reconhecido antes pode repentinamente atrapalhar seu campo de viso.
CAPTULO 6
135
Quando voc olha to atentamente para um ponto no espao, ou para determinado problema, que seus olhos parecem vidrados, voc provavelmente perdeu
seu senso de perspectiva. Pode no haver nenhuma luz de alarme formal para
esse problema, mas se voc prestar ateno, pode freqentemente perceber
quando atingiu esse estado de olhar fixo. s vezes, sua primeira reao pode
ser um foco ainda mais firme no problema em questo. A melhor resposta, no
entanto, pode ser considerar dar um passo para trs. Esse o momento de
distanciar-se.
Aprecie o contexto. Um brilhante cientista ambiental que estava muito preocupado com a conservao de energia, visitava um porta-avies nuclear com
um respeitado almirante. Enquanto caminhavam ao longo de filas de motores
e equipamentos em vigoroso funcionamento, o cientista olhava para o quadro
geral, com sua viso conservacionista. L pelo meio da visita, ele se virou para
o almirante e lhe disse que todo o porta-avies poderia ser organizado muito
mais eficientemente, poupando muita energia. O almirante lanou um olhar
fulminante para ele e disse: "Tenho dois reatores nucleares no poro. Conservar energia no uma preocupao minha".
O cientista havia analisado todas as informaes a sua volta e chegado a uma
brilhante concluso. Mas a concluso era irrelevante, porque ele no conhecia
o contexto como o almirante. O cientista estava olhando para o quadro geral,
mas ele no avaliou plenamente o contexto de conservao de energia em um
porta-avies nuclear.
O poder de fazer uma mudana no contexto estava presente no colorido relatrio anual de 1997 da Coca-Cola que proclamava "um bilho vendidos" e "47
bilhes por vir". O relatrio enfatizava que embora a empresa tivesse vendido
1 bilho de unidades de seus produtos naquele ano, havia ainda cerca de 47
bilhes de outras bebidas sendo consumidas pelo mundo (incluindo a gua,
caf e ch). Em vez de definir seu progresso dentro da faixa estreita de refrigerantes, em que estava engajada em uma guerra terrestre de longa durao com
sua arqui-rival PepsiCo, o relatrio expandiu o contexto para incluir todas as
bebidas. Essa viso imediatamente sugere um novo conjunto de oportunidades
de crescimento em um mercado maduro.
No ambiente empresarial, freqentemente vemos um gerente que luta com um
problema complexo, repentinamente levantar-se e dizer: 'Ah, entendi, um
problema de marketing!". Ou talvez seja um "problema de preo" ou um "problema de operaes". Dependendo da coragem e predileo do gerente especfico, freqentemente ser um problema que est diretamente dentro de seu
domnio de especializao (posso salvar o dia) ou completamente fora dele
(no problema meu). Esse reconhecimento a capacidade de combinar o
problema com um contexto especfico.
Qual o contexto da deciso atual que voc est tomando? Que hipteses voc
fez a respeito do contexto, e como elas precisam ser questionadas?
Saia do fluxo de informaes.
impossvel nadar sempre sem descansar.
Voc precisa sair do fluxo de informaes periodicamente e criar espao para
reflexo. Se voc puder separar um tempo a cada dia ou semana, voc poder
garantir que est saindo do fluxo de informaes periodicamente. Voc tambm precisa estar consciente quando estiver se afogando no excesso de informaes. Nesse caso voc pode ficar tentado a nadar mais rapidamente, mas
talvez seja melhor sair do fluxo de informaes em vez de ir mais rpido.
136
Como voc pode separar um perodo de tempo durante o dia ou durante a

semana para refletir e pensar mais amplamente? Como voc pode periodicamente sair do fluxo de dados e informaes para refletir sobre eles?
Use mltiplas abordagens. Voc pode garantir um contexto mais amplo usando mltiplas abordagens. Voc precisa desenvolver mltiplas fontes de informaes e usar diferentes mtodos analticos para validar suas informaes.
Esse processo lhe permite ver o mesmo item a partir de diferentes perspectivas,
dando-lhe mais contexto para facilitar sua compreenso (desde que essas mltiplas perspectivas no aumentem demais a confuso). Voc pode cultivar mltiplas perspectivas trazendo diversos grupos de pessoas para a mesa ou sintetizando diversos estudos em generalizaes empricas claras e coerentes.
Quais so as abordagens correntes que voc est usando para entender o mundo? O que voc pode acrescentar a elas de modo que possa usar mltiplas
perspectivas para ampliar seu pensamento?
Colabore com os outros. difcil para as pessoas manter todas as informaes
relevantes ou criar seu prprio contexto. Tradicionalmente, editores de jornais,
ncoras de noticirios de televiso e outras "cabeas pensantes" ou "CDFs" auxiliaram com seus esforos de classificar as informaes e fornecer estrutura e
interpretao. Isso funcionou razoavelmente bem no passado quando a vida era
mais "simples". Hoje, quase impossvel at para o mais frentico especialista
em informao compreender e interpretar tudo o que h para ser conhecido no
mundo. Mesmo em disciplinas especficas da cincia, tem sido difcil os especialistas conseguirem falar entre si.
Valendo-se da tecnologia da colaborao, as pessoas podem agora estudar
matrias especficas e compartilhar isso com outros. Esse processo existe na
Web, onde um vasto nmero de pessoas formaram inmeros grupos de interesse e trabalham juntos para interpretar novos desenvolvimentos ou eventos.
Esses agrupamentos tendem a compartilhar um conjunto comum de modelos
mentais, de modo que a cooperao se toma possvel. Esses grupos vo desde
tericos de conspiraes at grupos dedicados a se ajudar mutuamente no
tratamento de doenas difceis e exotricas.
Dentro dessas comunidades encontramos "lderes do pensamento" que demonstram uma competncia ou sabedoria especficas e atraem seguidores. O
surgimento desse fenmeno global est comeando a ajudar tanto as comunidades como os indivduos a entender melhor o mundo. Realmente, no s o
"entender" que ocorre, mas tambm o "agir". Hoje em dia vemos grupos de
ao capazes de iniciar demonstraes globais em assuntos especficos de seu
interesse. Um conjunto de bloggers (autores de web logs) chamou a ateno
para os comentrios racistas de Trent Lott, o que o forou a deixar a liderana do
Partido Republicano no Senado. Naturalmente que esse mesmo processo permite o surgimento de modismos globais, lendas urbanas e rumores destruidores.
s vezes se pode olhar para lderes do pensamento para ajudar a discernir
informaes. Quando voc encontrar guias, editores, sbios, ou conselheiros
confiveis, eles podem ajud-lo a processar esses vastos fluxos de dados para
encaix-los em seus modelos mentais, de modo que voc possa agir sobre eles.
Devido ao incrvel alcance da tecnologia moderna, eles podem ganhar uma
influncia enorme e cada vez mais moldar as percepes. Voc, naturalmente,
precisa estar aberto s idias a novas maneiras de olhar o mundo, mas evite
ficar preso aos modelos deles.
CAPTULO 6
FILTRE OS FLUXOS DE COMPLEXIDADE
137
s vezes, em vez de colocar sua confiana nos indivduos, voc pode criar
plataformas para compartilhar o conhecimento coletivo. Uma comunidade de
pessoas com modelos mentais compartilhados pode reunir-se e trabalhar para
discemir coisas, assim como no caso da Wikipedia ou do Projeto do Diretrio
Aberto discutido anteriormente. H tambm comunidades mais estruturadas,
tais como o programa Wharton Fellows, uma rede contnua de apoio s decises de executivos mundo afora que combina programas formais com acesso a
uma rede de Fellows [membros de sociedade cientfica], corpo docente da
universidade e outros especialistas.
PENSAMENTO EXTREMO: OLHAR DE PERTO E OLHAR DE LONGE SIMULTANEAMENTE

Embora tenhamos apresentado o processo de aproximao e de distanciamento
como seqencial, maneira que ele geralmente deve ser realizado por um indivduo, aproximao e distanciamento podem ser simultneos, especialmente quando
duas ou mais pessoas esto trabalhando juntas. Uma inovao poderosa na programao de computadores mostra as possibilidades.
Uma das prticas essenciais de "Programao Extrema" (ou XP)l1 "programao aos pares", na qual dois programadores trabalham juntos no mesmo computador para criar um software. A chave est na definio de tarefas para cada
programador. Um deles, o "driver", est olhando de perto os detalhes do desenvolvimento do cdigo, enquanto o outro, o "navigator", est olhando de longe,
olhando o quadro grande medida que o programa vai adiante. Isso ajuda a
evitar os problemas do cdigo bem escrito que no atende ao quadro maior ou se
toma distante das necessidades do usurio.
A abordagem XP est alm do escopo deste livro, mas ela oferece um modelo
poderoso para o processo de aproximao e distanciamento. Suponha, por exemplo, que certa organizao desenvolveu uma abordagem de pares para desenvolvimento de estratgias. Em vez de recos peridicos para afastar-se e divisar a
situao geral, separado por perodos de tempo de aproximao operacional,
uma pessoa manteria o olho na situao geral enquanto a outra iria cuidar do
progresso operacional. Vemos isso informalmente com o Escritrio do Presidente
ou a separao entre o CEO e o COO, mas os papis no esto sempre to claramente definidos quanto "navegador" e "condutor", e eles freqentemente tm
responsabilidades claramente demarcadas. Os programadores extremos tambm
tm uma maneira de construir perspectivas e seu relacionamento de trabalho:
eles trocam de papis.
primeira vista, a abordagem de "programao por pares" parece ser altamente
ineficiente - fazer com que duas pessoas faam o trabalho de uma - mas os
proponentes dizem que isso produz um software significativamente melhor e mais
rapidamente. Isso ocorre porque se evita os erros relacionados ao quadro maior
que to freqentemente atrasam um projeto de software. Entre as empresas conhecidas que usam mtodos XP esto a Ford Motor Company, Daimler Chrysler,
UBS e First Union National Bank.
138
Como que voc pode criar papis em sua organizao de "navegador" e de

"condutor" mediante a complexidade de suas decises? Como voc pode pensar
de modo diferente sobre suas prprias abordagens em relao a essas tarefas?
UMA APLICAO: ACOMPANHA FRITAS?

Suponhamos que voc tenha lido aquele estudo sueco mencionado no incio deste
Captulo, o qual diz que batata frita e outras comidas so cancergenas. Voc precisa decidir como agir a respeito dessa informao. Voc deveria mudar seu ponto de
vista a respeito dessas comidas? E quanto a mudar a dieta e o comportamento?
Ser que voc deveria reduzir seu consumo? Elimin-Ias?
Nesse caso, como lhe apresentada uma informao especfica que pode questionar seu modelo atual, voc pode comear com uma aproximao:
Dedique-se a uma anlise rigorosa. Olhe mais profundamente
as hipteses subjacentes anlise e aos pontos-chave da pesquisa original que podem

ter sido perdidos na mdia. Qual a fora desse estudo? Quantos assuntos
estavam envolvidos na pesquisa e em quais perodos? Voc deveria acreditar
nele ou esperar por mais informaes?
Evite a paralisia. Quando as pessoas vem estudos conflitantes sobre sade, elas s vezes jogam tudo para cima e assumem que no podem confiar em
nada. Esse erro lhes permite rejeitar outros estudos que podem salvar-lhes a
vida. Eles jogam fora o beb com a gua do banho. Examinando com clareza a
informao especfica disponvel, voc pode evitar a paralisia de focar de maneira ampla demais.
Classifique. Voc precisa ver como essa informao se relaciona com outros
dados. Que outras pesquisas foram feitas nessa rea, e o que elas mostraram?
Se voc classificar isso como um estudo preliminar, voc provavelmente vai lhe
dar um peso menor do que a estudos maiores e insights baseados em mltiplos
pontos de referncia. Voc pode classificar esse estudo como interessante para
ser observado mas decidir que ele no justifica uma mudana de dieta.
Voc pode ento querer distanciar-se para avaliar o contexto mais amplo:
Colabore ou use guias. Voc poderia consultar seu prprio mdico ou um

nutricionista para avaliar a pesquisa. Voc tambm poderia voltar-se para respeitadas fontes online ou fontes de notcias para avaliar a fora das afirmaes, ou para amigos ou colegas. Voc poderia olhar para os prprios estudos
com mais detalhe para ver o que eles representam e avaliar a qualidade das
fontes de notcias que as apresentam.
CAPTULO 6
139
Entenda sua perspectiva. Voc poderia considerar seu prprio ponto de

vista sobre o assunto. Voc algum que geralmente suspeita de estudos cientficos relatados na imprensa e assim pode tender a "dar um desconto" para os
resultados desse estudo? Voc est inclinado a consumir comidas orgnicas e
integrais, de modo que voc pode tender a dar credibilidade demais a um
estudo que vai ao encontro do seu ponto de vista? Quais so suas prprias
tendncias que afetam a maneira como voc processa essa informao?
Considere o contexto. A seguir voc precisa considerar o contexto mais
amplo. Quais so os outros riscos que voc corre com sua comida, e como esse
risco interfere? Quanto tempo voc tem para pensar sobre sua dieta, dadas
todas as outras coisas sobre as quais voc precisa decidir?
No fim desse processo, voc precisa voltar a olhar de perto e tomar uma deciso
(ou decidir no fazer nada). Voc pode decidir esperar por mais evidncias antes
de mudar sua dieta, ou mudar sua dieta imediatamente, evitando os alimentos
suspeitos. Mas se voc parar totalmente de comer at classificar a pesquisa, arriscar-se a morrer de fome antes de conseguir uma resposta satisfatria. Voc precisa tomar uma deciso rapidamente.
OLHAR DE PERTO E OLHAR DE LONGE

o ritmo de surgimento de informaes no d sinais de que v diminuir. Recebemos uma variedade incrvel de tipos de informao provenientes de diferentes
fontes globais. Sem uma forma de tratamento dessas informaes, voc pode
ficar confuso e ento ignorar a sua maioria. Ou voc pode focar em alguma parte
familiar do panorama e ignorar o resto. As duas abordagens tm seus perigos.
Por aproximar-se e afastar-se, voc pode ganhar um melhor entendimento do

contexto e a informao especfica que voc precisa para agir. Voc pode ver o
pedao de queijo e reconhecer que ele est localizado no meio da ratoeira.
Ambas as perspectivas so necessrias para se tomar decises eficazes, especialmente em um mundo de impiedosos fluxos de informaes e de grande incerteza e complexidade.
Cultive um processo de aproximao/distanciamento
ao olhar para qualquer
desafio dado. Aprenda a reconhecer e estar consciente de quando sua viso
est recuada e focalizada de modo que voc possa conscientemente mudar seu
ponto focal. No tenha medo de pular fora do fluxo quando for necessrio para
dar um passo atrs, ou para mergulhar em um detalhe especfico a fim de obter
o conhecimento especfico que voc precisa para agir. Pense a respeito de maneiras de estabelecer uma equipe para realizar uma abordagem de "programao por pares", de modo que voc possa realizar aproximao e afastamento
simultaneamente. Por meio desse processo, voc pode ver aonde est indo e o
caminho para chegar l.
140
Em que reas de sua vida, pessoal ou profissional, voc est sobrecarregado de informaes? Como
voc pode afastar-se para visualizar o contexto mais amplo?
Em quais reas de sua vida voc est limitado por uma perspectiva ampla demais? Como voc pode
aproximar-se para examinar mais de perto os detalhes?
Como voc pode criar rotinas e estruturas em sua vida diria e em sua organizao para encorajar esse
processo de aproximao e afastamento? Ser que voc pode designar algumas pessoas da organizao
para analisar os problemas mais de perto e outras para fazer o papel da navegao do quadro geral?
Preste ateno a seus prprios sentimentos. Quando que voc sofre de "indigesto" por excesso de
dados? Quando voc sente fome porque no tem informaes suficientes? O que voc precisa fazer
para responder a esses sentimentos?
NOTAS
1. Lyman, Peter, and Hal R. Varian, "How Much Information." University of Calfornia, Berkeley,
School of Information Management & Systems. 18 October 2000. <http:// www.sims.
berkeley.edu/research/projects/howmuch-info >.
2. Wurman, Richard Saul. Inforrnation Anxiety. New York: Doubleday, 1989.
3. Winchester, Simon. The Professor and the Madman. New York: HarperCollins, 1999.
4. WordNet-A Lexical Database for the English Language. Cognitive Science Laboratory,
Princeton University. <http://www.cogsci.princeton.edu/
+wn/>.
5. Lyman, Peter, and Hal R. Varian. "How Much .Informaton." University of California, Berkeley,
School of Information Management & Systems. 18 October 2000. <http://www.sims.
berkeley.edu/research/projects/how-much-info>
.
6. Murray, Bridget. "Data Smog: Newest Culprit in Brain Drain." APAMonitor. March 1998.
<http://www.apa.org/monitor/mar98/smog.html>
.
7. "High-Tech Cars Could Bring Cognitive Overload." Access ITS Intelligent Transportation
Systerns. 23 January 2001. <http://www.itsa.org/ITSNEWS.NSF/a619bd3fc912d6f
38525658d00073cdl/4d4a2ccf01557420852569dd00517abe?OpenDocument>.
8. Black, Jane. "Snooping in AlI the Wrong Places." Business Week 18 December 2002.
<http://www.businessweek.com/technology/content/dec2002/tc20021218_8S1S.htm>.
9. Kirsh, David. ''A Few Thoughts on Cognitive Overload." Intellectica. 2000. <http://ic1server. ucsd.edu/ +kirsh/ Artic1es/Overload/published.html >.
10. Kirsh, David. "The Intelligent Use of Space." Artificial Intelligence. 1995. < http://ic1server.ucsd.edu/ =krsh/ Articles/Space/ AIJ1.html > .
11. Extreme Programming (Programao Extrema) foi desenvolvido por Kent Beck. Esse nome
talvez seja inspirado nos esportes "radicais". No tem nenhuma relao com o Microsoft
XP exceto pelo fato de terem as mesmas consoantes. Para mais informaes, veja Extreme
Prograrnming, 26 January 2003 <www.extremeprogramming.org>
or Brewer, John, and
Jera Design. "Extrerne Programming FAQ." Jera Design. 2001. <http://www.jera.com/
techinfo/xpfaq .html >.
P&D da mente
Toda a vida um experimento. Ouanto mais experimentos voc fizer, melhor.
- Ralph Waldo Emerson
o pedal do freio afunda no assoa lho.

Voc est em um carro velho atravessando uma ponte sobre um grande rio. Adiante, no fim da
descida ngreme, h uma fila de carros em um guich de pedgio. Voc pisa no pedal do freio,
mas nada acontece.
At esse momento, quando voc pisava no pedal. seu carro ia mais devagar. Agora seu pedal
est no fundo e sua velocidade no muda. Voc s tem segundos para descobrir o que est
errado e fazer algo a respeito antes que voc bata nos carros parados no pedgio.
O que est acontecendo aqui? Ser que o cabo do freio arrebentou? Ser que est sem fludo
de freio? Voc faz uma rpida experincia. Pisa no freio vrias vezes - e o freio volta a funcionar. Que alvio!
Mas ser que ele funcionar da prxima vez que voc precisar dele?
Voc prossegue, segurando o freio de mo, pronto para usar esse grosseiro modelo alternativo
se for necessrio. Deixa um pouco mais de espao entre voc e o carro sua frente para ter
mais espao para fazer experincias. Cada vez que voc tenta frear, seu p afunda no assoalho
sem efeito, mas aps algumas pisadas, o freio volta a funcionar. Voc continua seu trajeto
lentamente at chegar a uma oficina mecnica.
O diagnstico deles que os retentores de seu cilindro mestre esto gastos. No foi perdido
nenhum fluido, mas a presso no mais transferida do pedal para o freio sem dar vrias
pisadas.
Mesmo antes que seus modelos comecem a dar sinais de que vo falhar, voc precisa fazer experincias com novos modelos. Voc precisa testar e entender a nova realidade e conseguir modelos
eficazes para lidar com ela. Diferentemente da maioria das experincias cientficas, esse processo
no ocorre nas condies de laboratrio. Suas experincias so conduzidas nas situaes complexas do mundo real. onde voc tem de continuar a agir mesmo enquanto faz experincias.
Como voc pode se tornar mais consciente desse processo, de modo que possa conduzir experincias contnuas sem tirar suas mos da direo nem seus olhos da estrada? Como voc pode
extrair o mximo de entendimento das experincias que realiza? Este captulo explora o processo
de "P&D da mente" atravs do qual os novos modelos so descobertos, testados e refinados.
Adotar um novo modelo mental freqentemente

percebido como um salto
para uma nova maneira de pensar, uma converso repentina ou uma inveno
brilhante. Porm, como observou o grande inventor Thomas Edison, um gnio
consiste de apenas 1 por cento de "inspirao". Os outros 99 por cento so suor.
O suor o trabalho duro de realizar experincias, tentar coisas novas e ver se
elas funcionam. a firme busca de conhecimento pelo teste de novas idias e
abordagens.
A experimentao
vista nos milhares de materiais que Edison testou para
filamentos no desenvolvimento da primeira lmpada incandescente prtica. Ele
tentou metais e fibras de todo o mundo antes de decidir pelo fio de costura carbonizado para criar uma lmpada que queimaria por 40 horas e iluminaria Menlo
Park. Ele ento desenvolveu a infra-estrutura eltrica necessria para gerar e
transmitir a eletricidade.
Foi a que sua abertura para novas idias entrou em colapso. Ele se tornou um
ferrenho proponente de corrente contnua (CC), lutando contra o modelo contrrio de corrente alternada (CA). Este modelo por fim provou ser mais eficiente,
mas teve de vencer a oposio de Edison. Atravs das experincias de outros, o
modelo CA provou ser superior e tornou-se dominante.
Realizar experincias no simplesmente um processo laborioso de testes e descobertas. tambm a identificao criativa de novas perguntas e hipteses, o
estabelecimento de novos espaos ou o reconhecimento do valor de observaes
casuais que nos levam a novas direes. Tambm o salto criativo de estabelecer
algo novo, como o desenvolvimento do fongrafo por Edison.
Ajustar e adotar novos modelos mentais como velejar. medida que as condies se alteram, precisamos levantar e abaixar nossas velas e mudar de direo
para fazer o melhor uso dos ventos e correntes. um processo dinamico e contnuo, no uma mudana sem volta. H mudanas mais amplas que podemos fazer,
tais como mudar o projeto do barco - ou nossos modelos - mas, uma vez em mar
aberto, o processo um conjunto de tticas para testes e ajustes situao em
que nos encontramos, momentaneamente.
A NECESSIDADE DE REALIZAR EXPERINCIAS

Durante nossa infncia, pais e professores nos do modelos mentais pelos quais
devemos olhar o mundo. Estamos constantemente fazendo experincias com esses modelos. Somos ensinados a no mentir, mas o que acontece se ns realmente mentimos? Somos ensinados a permanecer na calada e prestar ateno em
nossos professores, mas ns podemos testar essas instrues antes de aceit-Ias.
As crianas freqentemente compartilham os pontos de vista dos pais sobre poltica e religio at a adolescncia ou o estgio adulto, quando comeam a questionar esses modelos. Ao crescer, absorvemos modelos adicionais de nossa escola,
CAPTULO 7
DEDIQUE-SE P&D DA MENTE
143
trabalho e cultura. So-nos impostas normas sociais e expectativas no trabalho,

na famlia e em nossa conduta. Tambm aprendemos abordagens formais tais
como o mtodo cientfico e ento testamos sua eficcia.
Algumas pessoas continuam testando esses modelos permanentemente.
Isso
especialmente importante quando estamos empenhados em invenes revolucionrias, tais como as de Edison, ou nos adaptando a um ambiente em mudanas.
Tambm precisamos nos dedicar mais a realizar experincias se outros estiverem
realizando experincias e estiverem desenvolvendo um conjunto de modelos
melhor. Um fabricante de velas, na poca de Edison, deveria prestar muita ateno s experincias dele. Neste processo de experimentao, criamos a oportunidade de reconhecer novos modelos que podem funcionar melhor em determinada situao.
H uma evoluo darwiniana nos modelos mentais. Tentamos novas abordagens
e os modelos de sucesso emergem. Uma vez comprovado o sucesso, eles se tornam amplamente aceitos. Os pioneiros do movimento da qualidade total tiveram
sucesso quanto a aperfeioar processos e produtos, o que levou a uma ampla
adoo de suas abordagens. Os primeiros usurios dos computadores mostraram
o poder dessas mquinas nos negcios e ento elas foram amplamente adotadas.
Durante as ltimas dcadas, realizamos.inmeras experincias com modelos para
estruturar relacionamentos e famlias - criando diversas alternativas ao modelo
tradicional de casamento e filhos.
As pessoas fazem experincias com diversas dietas e percebem os resultados
empricos antes de aderir definitivamente a elas ou de mudar de uma para a
outra. Essas experincias geralmente so configuradas como experimentos. Somos levados dieta por estudos empricos (tais como aqueles produzidos pelo Dr.
Atkins), relatos de supostos sucessos ("Sally perdeu dez quilos em trs semanas
com essa nova dieta"), ou recomendaes de amigos ou mdicos. Ento realizamos nossas prprias experincias com a dieta para ver se o modelo funciona
conosco. Ns nos pesamos no incio e durante a dieta e controlamos a escala.
Aceitamos ou rejeitamos a dieta baseados nessas experimentaes pessoais.
Um problema inerente a esses experimentos individuais que lhes falta um controle. No sabemos o que teria sido de nossa experincia se no tivssemos feito
a dieta ou se tivssemos tentado outra dieta. Assim, como podemos saber se a
dieta X realmente a melhor para ns?
Se no nos dedicarmos a esses contnuos experimentos, podemos nos encontrar
em uma situao difcil ou sofrer a falha traumtica de nosso modelo atual. Se
no testarmos periodicamente a fora de nossos relacionamentos, podemos ser
surpreendidos pelo repentino fracasso do casamento. Se no realizarmos experincias com novas idias e no prestarmos ateno aos feedbacks de colegas e de
supervisores no trabalho, podemos ficar sem o emprego. Precisamos testar a relevncia de nossos modelos atuais e avaliar a eficcia de potenciais novos modelos.
Isso feito atravs de um processo de P&D (pesquisa e desenvolvimento)
nossa mente.
de
144
A REALIZAO DE P&D COGNITIVO

Todos estamos familiarizados com o processo de experimentao no laboratrio.
Qual o processo no nvel pessoal? Temos um grande experimento ou uma srie
de pequenos experimentos?
Essa abordagem de P&D consiste em considerar o mundo externo como no totalmente entendido e constantemente
mudando. Nossos modelos mentais so
tratados como hipteses. Precisamos confirmar o valor de nossos modelos mentais existentes ou postular novos modelos e realizar experincias para valid-los.
De qualquer maneira, o mundo externo sempre considerado como um experimento. Quando as coisas no esto bem certas, experimentos ou "sondas" so
enviadas para investigar. Essa abordagem no deve criar uma desculpa para uma
constante incerteza ou dvida, nem paralisar nossa capacidade de tomar decises. Ela a base para permanecer alinhado realidade de nosso mundo, a fim
de mantermos nossa posio competitiva. E experimentos so uma maneira de
estabelecer a causalidade.
Podemos utilizar trs abordagens
para a experimentao:
Experincias planejadas. Pela nossa formao cientfica, isso o que geralmente pensamos quando discutimos a experimentao - um estudo controlado e precisamente definido. Desenvolvemos uma hiptese, projetamos uma
experincia para testar essa hiptese e ento analisar os resultados para ver se
eles confirmam ou desconfirmam a hiptese. Comeamos a desenvolver um
novo entendimento que pode sugerir uma nova hiptese ou testes adicionais
da hiptese existente. Esse mtodo transforma experincias aleatrias em aprendizado sistematizado, mas os experimentos freqentemente so bem difceis e
caros para realizar eficazmente, a menos que tenhamos um ambiente no qual
controlar muitas das variveis.
Experimentos naturais. Podemos aprender de experimentos naturais atravs da mesma disciplina, mas devemos ter ainda mais cuidado. O nosso diaa-dia gera vastas quantidades de dados, mas ignoramos ou jogamos fora a
maior parte do que vemos ou experimentamos (exceto, naturalmente, Funes,
o Memorioso, discutido no captulo anterior, que se lembrava de tudo). Os
experimentos naturais prosseguem ao nosso redor continuamente,
embora
raramente os percebamos como tal. Se ajustarmos nosso ponto de vista e os
considerarmos como experimentos naturais, poderemos explor-los desenvolvendo teorias para explicar eventos nossa volta e ento examinar os
resultados. O mundo nossa volta pode no ter a estrutura controlada de um
experimento cientfico formal, mas pode servir como um laboratrio de aprendizado eficaz.
Experimentao adaptativa. A terceira abordagem, que pode ser usada em
conjunto com as outras duas, visa a assegurar o andamento do processo de experimentao. medida que cada experimento completado e avaliado, a hiptese ajustada conforme necessrio e ento o prximo experimento tem incio. A
experimentao no uma atividade nica, mas um processo contnuo de tentativa e ajuste e um comprometimento de continuar com os resultados.
CAPTULO 7
145
Estamos comeando a ver um grande experimento natural em andamento em

todo o mundo com respeito prevista convergncia da indstria do computador
nessoal com o entretenimento. Um dos primeiros exemplos o lanamento de
PCs que, com a introduo de um controle remoto aos tradicionais teclado e
mouse, operam como televisores. A hiptese pode ser que o PC tenha ficado sem
flego na sua forma atual e que o mercado finalmente est maduro para a convergncia entre o computador e o televisor. A evoluo e convergncia exatas das
duas mquinas, e outras, depende tanto de mudanas tecnolgicas quanto do
comportamento do consumidor. Como ningum sabe a direo exata ou o tempo
da tecnologia, as empresas experimentam com diferentes combinaes. A Microsoft
envolveu-se com redes de 1V a cabo, como CNBC, para experimentar seu contedo. A Sony buscou contedos de computao e de entretenimento.
Empresas
como Hewlett Packard continuam a desenvolver novos equipamentos para testar
se a to esperada convergncia j chegou. A hiptese pode ainda no ser verdadeira, o que ocorreu nos anos anteriores, mas a experimentao com esse novo
modelo mental para computao e entretenimento continua sendo feita.
Nem toda inveno tecnolgica representa um novo modelo mental, mas essas
mudanas tecnolgicas oferecem oportunidades para experimentar novos modelos de pensar nossa vida pessoal e sobre oportunidades de negcios.
Dando um salto
s vezes precisamos fazer uma transformao dramtica, mas ajuda se pudermos
faz-Ia como resultado de uma experimentao cuidadosa com novos modelos. A
IBM mudou seu foco de equipamentos (hardware) para servios, mas a mudana
foi realizada por meio de cuidadosa experimentao.
Em contraste, a autotransformao
da Monsanto (de uma empresa de qumica
para uma empresa de "cincias da vida"), relacionada extensa experimentao com a cincia envolvida, no se preocupou o suficiente com a reao da
sociedade ao modelo. Tendo apostado seu futuro em alimentos geneticamente
modificados, ela encontrou uma oposio mais intensa do que o esperado na
Europa e outra partes do mundo. Os opositores rejeitaram esse novo modelo
mental de agricultura. Na viso deles, tcnicas de produo baseadas em um
projeto gentico que usa sementes como propriedade intelectual so manipulaes perigosas do ambiente natural que podem ter conseqncias totalmente
desconhecidas.
Como o que estava em jogo era o futuro de toda a empresa e no de um pequeno
experimento, essencialmente apostando a sorte da empresa na hiptese de que
os alimentos geneticamente modificados seriam bem recebidos, a falha desta
hiptese sairia muito caro. A oposio foi to forte que os lderes da Zmbia
recusaram-se a aceitar as comidas geneticamente modificadas para uma populao que morre de fome, embora os americanos ingiram esses mesmos alimentos
no caf da manh todos os dias. A Monsanto pagou caro por uma lio sobre
reao do pblico, porque ela havia se comprometido fortemente com o projeto.
146
Havia uma desconexo entre a viso da comunidade cientfica sobre a nova

tecnologia (um grande inveno com grandes benefcios reduzindo o uso dos
pesticidas e melhorando as colheitas) e a viso do pblico em geral (um experimento perigoso que pode levar a conseqncias negativas imprevisveis).
Os desafios da experimentao
Uma dificuldade em todas as experimentaes, mas especialmente em experimentos pessoais, evitar os muitos preconceitos que sorrateiramente penetram
em nosso julgamento sobre o que aconteceu. Nossos experimentos com modelos
mentais geralmente no ocorrem no contexto de condies ideais de laboratrio.
Raramente temos oportunidades de criar estudos duplo-cego com populaes
estatisticamente significativas. De modo que uma srie de preconceitos pode aparecer, dos quais precisamos nos proteger tanto quanto possvel:
Um preconceito de curta durao. As dietas exemplificam uma fraqueza comum a todos os experimentos. Uma dificuldade para se avaliar os resultados
de nossos experimentos com dietas - tanto em estudos pessoais quanto em
estudos mdico-cientficos - avaliar o impacto a longo prazo. Muitas dietas
produzem uma melhora a curto prazo, a qual pode ser rapidamente perdida
quando a pessoa perde o interesse. Precisamos agir no curto prazo, de modo
que nem sempre possvel fazer uma avaliao completa antes de ir adiante.
Mas caso haja conhecimento relacionado experincia de outros sobre implicaes a longo prazo de diferentes modelos, devemos tentar encontr-Ia. Tambm devemos fazer "experimentos no pensamento" para pensar sobre possveis implicaes de longo prazo de determinado modelo ou abordagem. Podemos no ter evidncia emprica de que determinada dieta possa resultar em
reincidncia a longo prazo, mas podemos ver que as dietas em geral tm esse
resultado. Ento poderemos ser muito mais crticos ao avaliar o impacto de
determinada dieta e a possibilidade de que venha a experimentar debilidades
semelhantes. Em geral, uma viso de curto prazo dos experimentos leva a uma
tentativa de otimizar as coisas com vistas a recompensas imediatas. Isso funciona
bem quando as coisas no mudam, mas quando ns, cada vez otimizamos
mais, tendemos a reduzir nossa flexibilidade de lidar com mudanas futuras.
Falta de controle adequado sobre as variveis. Sem controles adequados
sobre as variveis do experimento, outros fatores podem afetar os resultados e
min-los. Por exemplo, temos o famoso "efeito Hawthorne" que os experimentadores encontraram quando testavam o impacto da iluminao e de outras
condies ambientais sobre trabalhadores de fbricas. Enquanto a melhoria da
produtividade do empregado parecia resultar dessas mudanas no ambiente,
os pesquisadores concluram que ela poderia ser atribuda ateno extra que
os trabalhadores receberam durante o estudo. Com isso em mente, os pesquisadores que realizam estudos mdicos usam um grupo de controle, aos quais
so dados placebos (ou esto submetidos a algum controle), a fim de levar em
conta que efeito o simples ato de receber uma plula, com suas implcitas sugestes de benefcios, pode ter sobre a condio que est sendo estudada,
CAPTULO 7
147
independentemente
de a plula conter remdio ou apenas acar. Tendenciosidades semelhantes podem ser percebidas, por exemplo, em pesquisas de
satisfao de cliente com compradores de carros novos, onde a experincia de
ser perguntado sobre sua satisfao com a compra na realidade aumenta a
satisfao do cliente .
Perder a imparcialidade com os resultados. muito difcil manter uma perspectiva imparcial. Freqentemente realizamos experimentos para provar uma
opinio, e podemos moldar as coisas para chegar l. Para que nossa P&D tenha
valor, precisamos ser imparciais com os resultados e olhar os dados friamente,
mesmo que esta ao nos cause desconforto. Se no podemos faz-lo publicamente, porque temos um posicionamento que queremos que avance pelo mundo, devemos pelo menos cultivar a capacidade de faz-lo privadamente. Somente dessa forma seremos capazes de ver as verdadeiras implicaes dos
experimentos que realizamos.
Uuando realizar experimentos: avaliando os custos

e retornos da P&D cognitiva
A experimentao adaptativa exige tempo e energia. No podemos estar sempre
experimentando.
Se a experimentao ocorrer fora da ao, ela toma tempo e
reduz nosso foco. O piloto de um avio a jato de passageiros que gasta todo seu
tempo em um simulador de vo pode estar pronto para qualquer coisa, mas dar
pouca contribuio produtiva para sua empresa. Por outro lado, h limites de
quanto podemos experimentar na prtica. Um piloto de um avio de transporte
de passageiros que esteja constantemente experimentantdo na cabine novas maneiras de voar acabar deixando os passageiros irritados ou at mesmo acabar
com um avio acidentado.
Um executivo que realize muitas aventuras de pequenos negcios ou contnua
reinveno pode perder o foco de seu negcio real. Uma pessoa que est constantemente experimentando novos relacionamentos no ser capaz de estabelecer
um relacionamento estvel e desenvolv-lo. Um dietista que est sempre experimentando o ltimo modismo ir gastar dinheiro e tempo lendo livros e implementando novos planos que estariam melhor investidos em exerccio.
Os experimentos demandam um custo em tempo, ateno e recursos fsicos. No
caso de experimentos cognitivos ou no pensamento, o custo primrio estimado
em tempo e ateno. Ao passo que experimentos de outros tipos exigem algum
comprometimento de pessoal, dinheiro e outros recursos para testar determinada hiptese. A idia de se fazer um experimento manter esses comprometimentos pequenos; mas eles ainda podem ser significativos, especialmente quando
diversos experimentos so realizados. Alm disso, no importa quo pequeno
seja o comprometimento com o experimento, esses investimentos em aprendizado ainda tiram uma parte dos investimentos da operao sob o modelo atual.
Quanto tempo e energia devemos dedicar experimentao? A experimentao
no nossa nica tarefa. Temos uma vida para viver ou um negcio para administrar. Entretanto, se no fizermos nenhum experimento, podemos acabar fa-
148
zendo muito eficientemente o trabalho errado. Se experimentarmos demais, podemos no ter tempo para fazer o trabalho. Precisamos achar o equilbrio entre
desempenho e aprendizado, entre operaes e P&D.
Um esforo consciente para dedicar uma certa poro de recursos "P&D cognitiva"
pode ajudar a garantir que estamos pelo menos pensando sobre nossos modelos
e como eles podem ser modificados. Nossas escolhas sobre investir em monitorao
e experimentos e desenvolver novos modelos ir depender muito da importncia
das decises que esto diante de ns ou de nossa organizao e os riscos de
acabarmos ficando com o modelo errado. um clculo complexo que depende de
uma srie de fatores.
A importncia da deciso. Algumas decises, como compras com alto envolvimento, exigem muita pesquisa e ateno. Quando as pessoas vo comprar
um carro, elas gastam horas, dias e semanas olhando os modelos, realizando
test drives, e lendo reportagens sobre vrios modelos e fabricantes. Sujeitam-se
a investir esse tempo porque essa uma deciso de alto envolvimento. Em
contraste, a maioria dos clientes de supermercados no gasta mais do que
alguns segundos pensando sobre compras de baixo envolvimento tais como a
escolha de um rolo de papel toalha. Freqentemente eles nem vo pensar a
respeito, simplesmente vo repetir a mesma deciso que tomaram da ltima
vez. Mas se prestarem um pouco mais de ateno ao ambiente, podero perceber que outra marca est em oferta e a experimentaro.
O contexto. O contexto em que nos encontramos tambm afeta o significado
de determinado modelo mental. Enquanto podemos gastar menos de um segundo escolhendo uma sopa para a janta no supermercado, poderamos gastar muito mais tempo se estivssemos levando-a para uma subida do monte
Everest. Semelhantemente,
se a situao torna a predisposio importante,
precisamos gastar mais tempo para acertar e mais tempo para explorar diferentes modelos. Precisamos estar conscientes quando nosso contexto externo
muda de forma a aumentar os riscos de nossos pressupostos. Esse um sinal
de que podemos precisar dar mais ateno a modelos que temos aceitado
automaticamente.
A utilidade de abordagens mais simples. Quando que um modelo mental
meramente adequado suficiente? A fsica newtoniana, a despeito de suas
limitaes, funciona razoavelmente bem para explicar a mecnica simples, sem
introduzir a complexidade da fsica quntica. Para descobrir rapidamente o
que ir ocorrer quando um carro bate em uma parede em alta velocidade ou
quando uma bola de boliche largada do alto de um telhado, as teorias de
Newton serviro muito bem e freqentemente sero mais eficientes.
De tempos em tempos iremos naturalmente questionar nossos velhos pressupostos ou desenvolver novos com mais energia - especialmente em ambientes
que mudam rapidamente.
Semelhantemente,
em nossa vida pessoal, quando
chegamos a "pontos de virada", como a perda de um emprego ou o fim do
casamento, gastaremos mais tempo pensando sobre modelos e experimentando
com alternativas.
CAPTULO 7
149
Naturalmente, esse argumento se baseia na hiptese de que investir em P&D

cognitiva um jogo do soma zero. * Na verdade, nem todos os experimentos tiram
nossa capacidade de focar nas aes correntes. Podemos ser capazes de viver
nossa vida como um grande experimento, observando e aprendendo enquanto
continuamos a agir. Podemos tomar o mesmo caminho para o trabalho mas prestar mais ateno aos sinais ao longo do caminho. Podemos ouvir um livro em
uma fita e aprender sobre alguma nova disciplina ainda enquanto fazemos a
mesma viagem para o escritrio. Podemos usar um planejador de viagens
computadorizado para explorar rotas alternativas de uma forma muito mais focalizada, de modo que um pequeno investimento em novos pensamentos pode
levar a uma rota muito melhor. Dessa maneira, minimizamos o custo de experimentao e aumentamos nossa capacidade de experimentar.
DENTRO DO LABORATRIO
Como voc pode aplicar esse processo de experimentao adaptiva aos problemas pessoais e profissionais que enfrenta? Aqui esto algumas abordagens que
podem promover permanente experimentao e aprendizado .
Realize atestados de bito. Uma prtica comum entre os cirurgies reunirse em equipe uma vez por semana para discutir complicaes ou resultados
negativos de suas cirurgias daquela semana. O cirurgio-chefe e os professores
mais graduados esto presentes e podem oferecer insights a respeito daquilo
que deu errado e que lies podem ser aprendidas. Semelhantemente, lderes
militares realizam "revises ps-ao" para aperfeioar estratgias e tticas.
Jogadores profissionais de futebol americano olham vdeos de seus jogos passados para aperfeioar suas jogadas e entender porque aquela bola crucial
escapou. Por criar um espao de tempo para estudar esses desafios e erros,
esses times aumentam seu aprendizado dos experimentos naturais que ocorrem ao longo de seu trabalho. Com que freqncia voc gasta tempo para
entender porque perdeu aquele contrato, ou porque aquela iniciativa no deu
certo? H muitas oportunidades para olhar grficos ou vdeos para criar experimentos de "olhar para trs". Se voc imaginar que a iniciativa que acabou de
implementar foi um experimento, o que pode aprender com ela sobre o projeto
do experimento ou sobre suas hipteses?
Use simulaes. Uma maneira de ganhar experincia sem o custo em tempo e
em dinheiro e sem o risco de cometer erros atravs de simulaes bem
projetadas. As simulaes permitem aos participantes viver uma certa experincia e aprender com ela. A simulao - seja ela um exerccio de negociaes, um
simulador de vo ou manobra de campo - pode ajud-lo a desenvolver um
melhor entendimento dos verdadeiros desafios que poder encontrar. Enquan-
N. de T.: Jogo no qual o ganho de um lado acarreta uma correspondente perda do outro lado.
150
to as simulaes formais no computador ou manobras de campo podem ser

bastante complexas e caras, as simulaes tambm podem ser feitas muito
mais informalmente atravs de "experimentos mentais" ou dinmica de grupo.
A dinmica de grupo, que pode ser usada para testar abordagens e avaliar
interaes interpessoais complexas, exige apenas um ou dois voluntrios (ou
at mesmo diversas cadeiras com um nico voluntrio assumindo todos os
papis). Os "experimentos mentais" so ainda menos complexos de se orquestrar, uma vez que eles ocorrem em nossos pensamentos, quando voc prev
determinada ao e ento pensa nas conseqncias e resultados. Essas simulaes podem levar a experincias extremas, reunindo uma srie de desafios e
explorando possibilidades que poderiam levar muitos anos para ocorrer na
vida real. Alm disso, removendo as conseqncias graves ao mesmo tempo
em que fornecemfeedback contnuo sobre suas aes, elas oferecem uma chance
de se dar um passo para trs e olhar o processo medida que evolui, levando
a uma abordagem e a uma anlise mais cientficas de nossos prprios modelos
mentais e aes. Voc pode test-los sem os riscos que freqentemente esto
presentes em tais experimentos na vida real.
Estude experimentos
naturais. O exrcito americano adquiriu poderosos
insights sobre estratgia ttica a partir da avaliao de um jogo de computador
on-line gratuito que inicialmente fora projetado como ferramenta de recrutamento. Ele acabou mostrando que era uma fascinante plataforma para um
conjunto de experimentos naturais sobre estratgia militar. Os jovens jogadores passavam por um campo de treinamento virtual e ento eram alocados a
uma diversidade de misses. A utilidade do jogo permitiu medir os reflexos, a
desenvoltura e o pensamento estratgico dos potenciais recrutas. Os estrategistas do exrcito perceberam que quando o grupo de jogadores haviacompletado 100 milhes de entradas, esse arquivo de experincia virtual forneceu um
tremendo laboratrio para o estudo de novas ttica e abordagens. Olhar para
as estratgias no-convencionais dos jogadores que foram bem oferecia uma
janela para manobras. inesperadas e abordagens que poderiam ser aplicadas
no campo. O que comeou como um jogo imitando a vida acabou com a vida
imitando o jogo. Para tirar proveito desses experimentos, preste ateno queles que podem estar acontecendo sua volta e estude-os sob novos ngulos.'
Trate o modelo atual como uma hiptese. Veja seu modelo atual pelo que ele
, um modelo, em vez de trat-lo como realidade. Veja a deciso que voc vai
tomar agora como um experimento e pergunte-se: o que espera aprender
com ele? Que hiptese est testando? Voc pode colocar mecanismos ou rever processos para monitorar os resultados e aprender? Quanto mais voc
puder pensar sobre seu entendimento pessoal como uma hiptese sobre a
realidade em vez de a prpria realidade, mais voc poder liberar seu pensamento para dedicar-se experimentao. Se voc olhar para seus modelos
como hipteses, voc ser capaz de test-Ias e modific-Ias. Voc precisa estar consciente de suas prprias parcialidades nesse processo e tentar ajustIas e compens-Ias. Ian MacMillan e Rita Gunther McGrath apresentam urr;
processo sistemtico de planejamento para novas aventuras nas quais as
empresas ativamente identificam suas hipteses e as testam ao longo do caminho. Esse processo de "planejamento impulsionado por descobertas", USW.do ferramentas tais como uma "demonstrao de renda invertida", to -mais explcitas as hipteses que freqentemente esto embutidas em plane;
de negcios e permite que os lderes dos negcios os testem ao longo :.._
CAPTULO 7
151
caminho para reconhecer quando os resultados do experimento no mais

atendem hiptese inicial.
Crie tempo e espao para a experimentao. Freqentemente o processo de
experimentao fica perdido em meio s inmeras atividades do ambiente de
negcios. Em sua vida pessoal, reserve parte de seu tempo para tentar novas
coisas e explorar novas idias. Profissionalmente, encontre tempo para pensar
criativamente sobre como voc v o mundo e explorar o significado de suas
experincias. Voc poderia fazer isso durante uma caminhada matinal ou mesmo voltando de carro para casa do trabalho. Voc tambm pode considerar a
possibilidade de criar um espao permanente para esse tipo de reflexo. Para
alguns, isso pode ser feito em um escritrio em casa, onde voc tem o "equipamento" de que precisa para se dedicar experimentao (onde no sofre interrupes, tem diversos recursos para inspirao, etc.), uma biblioteca ou um caf
local onde a estimulao de novas idias e atividades pode levar a um pensamento original. Se voc no criar conscientemente esse tempo e espao, as demandas do dia-a-dia tendero a trabalhar contra o processo de experimentao.
Comprometa-se conscientemente. Alm de reservar um tempo e espao para
experimentos, tambm pode ser til fazer um comprometimento
especfico
com a experimentao, da mesma maneira que as empresas alocam uma certa
percentagem de seus oramentos para P&D. Definindo um percentual especfico de seu tempo que deve ser idealmente dedicado a experimentos, voc precisa considerar a natureza de seu trabalho e de seu ambiente, como foi discutido
acima. Empresas como a 3M permitem que os empregados dediquem um
percentual de seu tempo para explorar suas prprias idias. Pode haver pocas
em sua vida ou no desenvolvimento de sua organizao nas quais voc investir mais ou menos tempo nessa atividade de P&D. Crianas esto constantemente dedicadas a experimentos. Quando voc conclui os estudos e atinge a
maturidade, uma parcela cada vez menor de seu tempo geralmentededicada
P&D cognitiva. Nesse ponto, voc pode considerar a possibilidade de realizar
um esforo consciente para aumentar sua experimentao. Se pensar cuidadosamente sobre quanto tempo e energia deveria idealmente alocar, mais provvel que realmente gaste um tempo para dedicar-se experimentao.
Qualquer que seja o percentual, voc precisa investir alguma poro de seu
tempo e recursos nessa P&D cognitiva, ou voc no ir perceber quando seus
velhos modelos no esto mais funcionando ou quando novos podem ser necessrios. Quando voc no faz esse trabalho permanentemente, voc ter muito
mais chances de se defrontar com falhas catastrficas relacionadas ao uso de
seus velhos modelos ou falhar por abraar novos modelos que no cumprem
suas promessas.
Colabore com outros. A experimentaono ocorre no vcuo. Voc pode aprender estudando os experimentos de outros e compartilhando seus desafios e
resultados com outros. Os outros esto experimentando os mesmos resultados
com seus experimentos, ou eles tiveram uma experincia bem diferente? O
atestado de bito, discutido antes, um processo para essa colaborao em
focalizar em erros especficos ou preocupaes. Uma abordagem mais ampla
desenvolver comunidades de prtica com outros que esto dedicados a resolver questes ou reas de interesse semelhantes.
Idealmente, essas comunidades deveriam representar diferentes pontos de vista, permitindo que voc pudesse constantemente testar seus pressupostos e
152
resultados em comparao com perspectivas bem diferentes. As comunidades

tambm deveriam ter uma predisposio para experimentao, e no uma viso rgida e esttica do mundo.
A VIDA COMO UM LABORATRIO: EXPERIMENTAO ADAPTATIVA CONTNUA

Cultive a prtica de experimentao em sua vida. Quando estiver lendo sobre
empresas na mdia, pergunte-se sobre os modelos mentais que impulsionaram
suas decises. O que voc pode aprender desses experimentos? Quais modelos
mentais os analistas usam para entender o que aconteceu? O que voc faria no
lugar deles? Observe, depois, as mesmas empresas ao longo do tempo e avalie os
resultados. Voc foi capaz de compreender os resultados? Se foi, por qu? Se no,
por que no?
Essa pode ser uma maneira importante de aperfeioar suas habilidades em modelos mentais e desenvolver uma atitude de experimentao. Voc pode at mesmo manter um dirio de laboratrio ou livro de insights desses experimeritos.
Ento faa a mesma coisa com um assunto problemtico em sua vida pessoal ou
em seus negcios. Teste novos modelos mentais sistematicamente ou solicite que
outras pessoas faam essa atividade. O que acontece quando voc aplica esses
modelos ao problema? Iremos explorar as possibilidades para esse tipo de trabalho detalhadamente
no Captulo 12.
Com a prtica, o processo de experimentao com novos modelos mentais e novas abordagens se tornar nossa segunda natureza. Ser uma das etapas de seu
processo de resoluo de novos problemas ou situaes que encontrar. Ele ser a
maneira pela qual voc analisar as informaes que chegam a voc. Ser parte
de sua intuio quanto a resolver problemas e entender o mundo.
Ao mesmo tempo, seja cuidadoso para no se tornar um prisioneiro de sua abordagem de experimentao - como o cientista que tenta aplicar o mtodo cientfico para a escolha de seu par romntico. Esse um experimento que provavelmente tem uma alta probabilidade de falhar, mas a pessoa que est dogmaticamente comprometida em aplicar o processo cientfico pode nem ser capaz de
ver o potencial de falha. Cuidado com o processo de experimentao, e experimente com suas abordagens. Como parte de sua experimentao adaptativa, realize testes com a prpria experimentao. Cuidado para no se tornar excessivamente regrado em sua maneira de experimentar. Continue a questionar tanto o
seu entendimento quanto as abordagens que usa para obt-lo.
CAPTULO 7
DEDIQUESE P&D DA MENTE
153
_
Que "experimentos" naturais esto acontecendo sua volta e como voc pode criar hipteses que lhe
permitam aprender a partir deles?
Pense em uma falha recente. Como voc pode realizar um "atestado de bito" para aprender com
esse experimento?
Como voc pode projetar novos experimentos para testar os limites de seu modelo mental ou obter
novos insights capazes de sugerir um novo modelo?
Como voc domina o aprendizado desses experimentos e o compartilha com outros?
Quando suas hipteses so confirmadas ou refutadas por seus experimentos, como voc constri a
partir desse conhecimento para gerar o prximo conjunto de hipteses e experimentos?
NOTAS
1. Brown, John Seely. "Peripheral Vision" Conference. The Wharton School, Philadelphia. 12 May 2003.
2. McGrath, Rita Gunther, and Ian C. MacMillan, "Discovery-Driven Planning." Harvard
Business Review.73:4 (1995). pp. 4452.
PARTE 3
Transforme seu mundo
CAPTULO8 Desmantele a velha ordem

CAPTULO9 Encontre uma base comum para unir desconexes adaptativas
1. Reconhea o poder
e os limites dos
modelos mentais

por meio de agir rapidamente sobre os novos
modelos, continuamente
experimentar e aplicar
um processo para avaliar
e fortalecer seu~delos
2. Teste a relevncia de seus

modelos mentais contra as
mudanas do ambiente,
gere novos modelos e
integrado de modelos
3. Suplante os
inibidores de
mudanas pela
remoldagem da
infra-estrutura e do
pensamento dos
outros
..
velha ordem
Se voc construiu castelos no ar, seu trabalho no precisa se perder;
l que eles deveriam estar. Agora coloque as fundaes debaixo deles.
- Henry David Thoreau
Voc quer parar de fumar.

o nico
problema que toda sua vida est voltada para isso. Voc pode conseguir um remdio
para diminuir sua necessidade de nicotina, mas o que fazer com seu tradicional intervalo das
10 horas da manh para fumar e falar com colegas fumantes fora do prdio? Voc tambm
fuma um cigarro no carro no caminho para o trabalho e um na volta para casa - o final perfeito
para seu dia. Voc entra na loja onde compra seus cigarros e sempre recebe uma calorosa
saudao do caixa. Voc construiu toda uma rotina em volta do cigarro; ento, na realidade,
significa desistir de uma boa parte de sua vida.
Assim como os sistemas militares e as armas nucleares construdas durante a Guerra Fria, ns
construmos uma infra-estrutura de processos e investimentos para sustentar determinado modelo mental, e ela se torna muito difcil de ser destruda. Esses esqueletos da velha ordem
tendem a tornar diftcll a nossa mudana - mesmo quando temos um desejo e a capacidade
para mudar nossos modelos mentais. Sabemos que gostaramos de parar, mas ainda pegamos outro cigarro. Como podemos reconhecer e vencer esses comprometimentos com o passado? Ser que conseguimos transformar espadas em arados? Este captulo examina as dificuldades para desmantelar a velha ordem e estratgias para tratar dessa questo.
Ozzie e Harriet podem ser fico, mas eles representam um modelo mental sobre
o trabalho e a vida familiar nos anos 1950 que era amplamente aceito, embora
no fosse amplamente praticado. O pai ia para o trabalho, a me cuidava da casa
e criava os filhos. O jantar estava na mesa noite quando Ozzie entrava em casa.
Esse modelo apresentava o pai comprometido com uma carreira em uma determinada empresa, trabalhando para pagar uma casa e sustentar uma famlia, e
poupando para a aposentadoria. Mesmo quando esse quadro comeou a se desfazer, o modelo se manteve.
158
As mulheres eram reprimidas nessa definio tradicional de papis e os homens

comearam a consider-Ia inadequada, especialmente quando a idia de passar a
vida empregado em uma grande corporao comeou a se desvanecer. Quando
comearam a mudar seus modelos de famlia, as pessoas descobriram que no
era simplesmente acordar certo dia com um novo modelo mental. Tudo sobre seu
casamento e trabalho era construdo em volta desse modelo. Os relacionamentos, as rotinas, os processos, os investimentos e o sistema jurdico tinham sido
moldados por esse modelo. Uma indstria para noivas e casamentos estava
construda em volta dele. Os benefcios da empresa foram projetados para ele. O
modelo de relacionamentos no podia ser alterado sem que se mudassem a infraestrutura e os processos que o sustentavam.
Em alguns casos, os casais foram capazes de mudar seus modelos de trabalho e
famlia sem abandonar completamente seus relacionamentos passados. Outras
vezes, mudar o modelo exigia passar pelo doloroso processo de quebrar os laos
com o velho e tentar restabelecer uma nova vida baseada em outro modelo. Algumas pessoas comearam a mudar o modelo de trabalho e vida familiar sem reconhecer as ondas de choque resultantes desse processo, e foram surpreendidas
quando suas vidas foram desorganizadas como conseqncia.
Quando mudamos nossos modelos, precisamos prestar ateno ao mundo que j
construmos em volta deles. Esse mundo ir retardar a mudana de nossos modelos, tornando esse processo mais difcil, e os investimentos que fizemos nesse
mundo precisam ser tratados explicitamente ao mudar de modelo. No podemos
ignorar as infra-estruturas da velha ordem, assim precisamos de um processo
bem pensado para desmantelar ou redirecion-las medida que modificamos
nossa viso de mundo por outra. Se estivermos conscientes desse processo, termos uma melhor oportunidade de implementar um novo modelo mais suave transformando nossa famlia ou vida de trabalho, por exemplo, em vez de v-los
se autodestrurem.
Este captulo trata de como podemos mudar modelos mentais fundamentais e
fortemente arraigados que nos foram muito teis no passado. Vimos como desenvolvemos novas maneiras de ver as coisas, mas como podemos realmente
introduzi-Ias na nossa vida? Que mudanas precisamos fazer? Que preo teremos
de pagar? Ns queremos? Abandonamos tudo, ou podemos salvar algo?
A PERSISTNCIA DOS MODELOS

Somos definidos por nossos modelos mentais, e abandon-los significa abandonar parte de ns mesmos. No gostamos de abandonar as coisas. Os psiclogos
behavioristas j h muito reconhecem que as pessoas tm uma averso a perdas
que no friamente racional. Em experimentos simples, em que dado s pessoas a escolha de comprar ou vender canecas, os participantes com as canecas (aos
quais solicitado que desistam delas) geralmente exigem um preo que duas
ou trs vezes mais alto do que o preo que os outros esto dispostos a pagar para
compr-Ias. 1 a mesma caneca. No so heranas de famlia. Entretanto o desejo
CAPTULO 8
DESMANTELE A VELHA ORDEM
159
de ficar agarrado a esse "pssaro na mo" torna-a mais valiosa se a perdemos do

que elas realmente so para ns. Geralmente, estamos predispostos a manter
nossas coisas, e isso vale para nossos modelos mentais.
Somado a esse problema de averso a perdas est uma rede de investimentos e
relacionamentos
externos construdos ao redor de dado modelo. Algum que
deseje uma mudana provavelmente est rodeado por uma rede de amigos com
perspectivas e valores que so semelhantes, ou pelo menos compatveis, aos seus
prprios. Ele talvez seja casado com uma mulher que tem uma viso de mundo
similar e tenha supervisores, empregados, colegas de trabalho, amigos e familiares que vm de experincias parecidas e reforam o modelo atual.
Nossos modelos mentais so comunidades fechadas nas quais outros modelos
so barrados. Se tentarmos mudar nossos modelos, percebemos que esses portes
que construmos no apenas nos protegem dos ataques de idias estrangeiras,
como tambm agem como uma jaula que limita nossa capacidade de mudar.
Nossos modelos mentais representam um valor considervel. Deixar de lado esses modelos geralmente algo traumtico. No caso de organizaes ou negcios,
uma infra-estrutura e um investimento considerveis em questes como marca
podem ser parte do problema.
O ritmo dessa mudana e a infra-estrutura que sustenta o modelo atual variam
com os indivduos ou organizaes. Para instituies como a Igreja Catlica Romana, os modelos mentais mudam a cada 1000 anos, por assim dizer, e conseqentemente
estruturas imutveis surgiram - estruturas fsicas gigantescas e
permanentes como catedrais. No importa se levou centenas de anos para construir as grandes catedrais (e reconstruir, como foi Chartres). A Igreja tinha bastante tempo. Semelhantemente,
suas atitudes em relao a muitas questes sociais permanecem as mesmas, a despeito de enormes mudanas na sociedade. A
estabilidade dos modelos mentais da Igreja Catlica - sua viso de mundo e
da realidade em nosso planeta - permitiu investimentos de longo prazo em
prdios e organizaes. Se a Igreja Catlica mudasse a teologia bsica a cada
dcada, isso seria impossvel. Toda sua infra-estrutura
- incluindo organizao, pessoas, processos e prdios - tambm torna mais difcil a mudana dos
modelos.
Enquanto as naes constroem estruturas, como palcios, que manifestam uma
viso permanente das coisas, em muitos casos essas estruturas so transformadas
para atender a novos objetivos. A monarquia pode perdurar em muitas naes
europias, mas est muito mais relacionada a aspectos decorativos do que forma de governo. Os palcios dos reis so transformados em museus que suportam
a cultura sem apoiar o velho modelo de monarquia. As estruturas da velha ordem
podem ser mantidas se convertidas e usadas como parte de um modelo mental
diferente. Semelhantemente, nos negcios, a rede eltrica est sendo usada para
ajudar muitos produtores de eletricidade, pontos de negcio antigos esto sendo
convertidos para novas atividades, como os cafs Starbuck e a empresa Williams
Company; que converteu milhas de gasodutos abandonados em condutes de fibra tica para comunicaes de banda larga (uma idia que tinha tido sucesso
inicialmente nos anos 1980 mas que ultimamente foi vtima dos problemas da
Internet e das indstrias de telecomunicaes).
160
MUDANA DE MODELOS: REVOLUO OU EVOLUO

s vezes essas mudanas podem ser sbitas e dramticas, tais como a converso
de Saulo na estrada para Damasco (ou a reconsiderao de Bill Gates quanto
Internet). Saulo mudou seu modelo mental e transformou sua vida completamente, da noite para o dia. Embora isso seja dramtico, pouco sabemos de como
a famlia de Saulo e seus colegas de trabalho aceitaram a notcia, mas podemos
imaginar que ele chocou muitas pessoas e muitos se opuseram no processo de
mudana em sua vida. Nesse caso, a aceitao do novo modelo mental to
dramtica que a forma anterior de vida se esmigalha e desaparece. Esse um
rompimento com o velho que obviamente tem um altssimo custo, e se algum
vivendo nos dias de hoje adotasse a postura de Saulo e fizesse esse tipo de mudana sem procurar resolver seus relacionamentos existentes, poderia encontrar
problemas como divrcio, complicaes financeiras e desemprego devido ao no
cumprimento de obrigaes relacionadas sua vida anterior.
Outras vezes, a mudana de pensamento fundamental, porm no exige um
rompimento to dramtico com o passado. Albert Einstein estava caminhando
em Berna, na Sua, quando repentinamente teve uma mudana em seus pensamentos que o levou Teoria da Relatividade. Ele repentinamente
entendeu o
problema e sua soluo. Ele estava to empolgado que quando encontrou seu
colega Besso no dia seguinte, Einstein pulou as saudaes e imediatamente anunciou a seu estupefato amigo que a soluo havia chegado at ele: o tempo no era
absoluto, mas, sim, estava relacionado velocidade. Foi uma descoberta verdadeiramente revolucionria e causou enormes problemas para todos os velhos
modelos mentais.
As pessoas podem adotar novos modelos sob a influncia de um lder ou de uma
organizao carismtica, que proporcionam um novo modelo mental bem como
a infra-estrutura para sustent-lo. As seitas freqentemente tiram seus seguidores completamente de seu velho mundo e os levam para a selva, onde possvel
criar todo um mundo baseado na viso particular do lder. Geralmente h uma
nova infra-estrutura ou uma nova maneira de vida para sustentar o sistema da
nova crena, seja ao juntar-se a uma seita, seja abandonando o mundo para ter
uma vida monstica. At mesmo o CEO de uma corporao tem um conjunto de
privilgios - jato particular e assessores pessoais - criando uma infra-estrutura
sem a qual difcil viver depois da aposentadoria.
Para converses eficazes, os lderes reconhecem que no precisam apenas mudar
o pensamento, mas tambm criar uma estrutura para mudar as aes. At mesmo
mudanas positivas, como programas de dietas ou uma abordagem de planejamento da vida tal como o programa dos "7 Hbitos", de Stephen Covey, so reforados por reunies de grupo, software e planejamentos dirios que ajudam as
pessoas a reorganizar sua vida em torno dessa nova maneira de pensar.
Embora nossa tendncia seja considerar a converso em um contexto religioso,
h muitos exemplos semelhantes. Matricular-se em uma escola de administrao
ou passar por um programa de treinamento corporativo so esforos para transmitir um novo pressuposto aos novos convertidos e dar-lhes uma maneira dife-
CAPTULO 8
161
rente de olhar para o mundo. Programas de perda de peso e os programas dos 12

passos, como os dos Alcolicos Annimos, criam estruturas de reunies, conselheiros e outros sistemas de apoio para mudar o comportamento. Como beber
freqentemente um comportamento social, tais programas criam novos grupos
e relacionamentos para reforar a mudana de comportamento.
s vezes a nica maneira de abrir caminho para o novo modelo limpar a infraestrutura do velho, como um edifcio velho que precisa ser demolido antes que
a nova construo possa comear. (Isso no quer dizer que voc nunca mais ir
usar o modelo novamente, mas que ele vai para o segundo plano ou usado de
maneira diferente, baseado em uma infra-estrutura
diferente.) O colapso da
velha ordem pode ser lento e gradual ou rpido e catastrfico, como a queda do
Muro de Berlim e o fim da Unio Sovitica. Com esse desfecho, a Guerra Fria
acabou, e os lderes nacionais comearam a moldar novos conjuntos de relacionamentos e modelos para tomar o seu lugar. Parte dessa mudana foi deslocar o
foco do exrcito americano de conflitos entre superpotncias para programas
como foras de paz e guerras regionais. Com uma rede de oficiais treinados no
velho estilo de guerra, para no mencionar os submarinos nucleares e msseis
balsticos intercontinentais,
mudar os modelos mentais um processo muito
lento e penoso.
Qualquer que venha a ser o caminho adotado para implementar e abraar um
novo modelo em nossa vida, quase sempre temos de desistir de alguma coisa, e
essa "alguma coisa" geralmente muito mais do que uma maneira de pensar.
SUAVIZANDO O CAMINHO PARA UMA NOVA ORDEM

Essa converso pode ser menos traumtica se usarmos uma abordagem de sistemas para levar a cabo a mudana. A abordagem de sistemas deve atender a
fatores complexos que sustentam a velha ordem, como as necessidades individuais dos investidores e depositrios, processos, estrutura e infra-estrutura, recursos e informaes, tecnologia, incentivos e recompensas, e cultura. O processo de desmantelamento
tambm tem de desenhar uma linha clara que nos conduza da velha ordem para a nova.
Como voc pode desmantelar a velha ordem e construir a infra-estrutura
sustentar um novo modelo? Entre as abordagens temos:
para
Reconhea como as expectativas de outros prendem voc a um dado modelo. A Starbucks definiu uma trajetria de crescimento muito agressiva buscando expandir suas lojas de 6000 para 10.000 em nvel mundial em trs anos.
Como o seu crescimento era um fator de forte atrao para os investidores, a
empresa estava presa a um padro de crescimento pelo mercado de capitais.
Dado esse foco, ela teve de criar a infra-estrutura que lhe permitisse crescer
rapidamente e avanar mais agressivamente nos mercados internacionais. A
empresa no podia atingir esse nvel de crescimento e penetrao com seu
162
modelo original de lojas prprias, mas precisava mudar para um modelo de

joint-venture no exterior. Para acelerar o crescimento, ela acrescentou mais
fluxos de receitas relacionados a outros produtos alm de lquidos, como acesso sem fio Internet e experimentos de servir caf da manh. Ela tambm
autorizou o uso de sua marca em supermercados e postos de gasolina com
menor controle sobre a qualidade, arriscando-se a desvalorizar sua grife
medida que expandia seu mercado. A Starbucks no tinha escolha, tinha de
seguir essas estratgias para atender s expectativas dos investidores; mas ser
uma boa estratgia mudar sua organizao para permitir mais parcerias? A
Starbucks ser capaz de manter a qualidade e integridade de sua rede mais
ampliada? Ser que as mudanas demo grficas na Gerao Xj esto minando
o modelo da Starbucks? Se isso for verdade, ser que a empresa conseguir
mudar rapidamente?
Tanto as empresas como os indivduos tm aspiraes. Quando no conseguem atingir suas aspiraes, eles s vezes as revisam, alterando-as para um
patamar mais baixo. Por outro lado, algumas vezes a infra-estrutura e os comprometimentos existentes no permitem que as empresas, ou os indivduos,
realizem este ajuste, como foi o caso da Starbucks. Isso tambm ocorre quando
as crianas ficam presas s expectativas de seus pais, os gerentes presos s
expectativas em uma empresa ou os cidados presos s expectativas da sociedade. Empresas e indivduos podem ento tornar-se prisioneiros tanto de seus
modelos como desses comprometimentos e expectativas. Isso s vezes leva as
pessoas a medidas extremas para fazer com o que mundo se encaixe no modelo em vez de mudar o modelo para que se adeqe realidade.
Voc precisa estar consciente dessas restries. Nem sempre possvel mudIas - a Starbucks no pode sair do mercado de capitais facilmente - mas por
estar consciente de como os comprometimentos mantm as pessoas dentro de
um certo modelo, voc pode se proteger melhor de situaes em que seu investimento no modelo se torna disfuncional e destrutivo. O investimento da Sears
em seu modelo de lojas de departamentos nos anos 90 ou o da IBM em seu
comprometimento com os computadores de grande porte nos anos 80 so exemplos do que foram compromissos disfuncionais com velhos modelos, -s reconhecidos aps substanciais perdas organizacionais e financeiras.
Como as expectativas de pessoas sua volta o amarram ao modelo mental
atual? O que voc pode fazer para mudar essas expectativas sobre seu desempenho ou aes para combinar com seu novo modelo?
Entendacorno a infra-estrutura amarra voc a um dado modelo. Sua "base
instalada" prende voc a um certo modelo do mundo. Isso bvio para investimentos em tecnologia e maquinaria. Os sistemas de software para empresas
moldam a maneira como a organizao aborda desafios, e a contratao e o
treinamento de pessoal tambm limitam sua capacidade de mudar seu modelo
mental. Quando a Xerox se tornou a "document company" sua fora de vendas
que vendia produtos de ciclos curtos no estava projetada para vender solues de redes de alto conceito com ciclos de compras muito longos para CIOs
(diretores de informtica). Todos os elementos de sua vida pessoal- sua famlia e amigos, a vizinhana onde voc mora, o trabalho que voc faz e assim por
diante - afetam seus modelos mentais. De que maneiras a infra-estrutura sua
volta amarra voc ao velho modelo? Como essa infra-estrutura pode ser mudada para sustentar o novo modelo?
CAPTULO 8
163
Seja cuidadoso ao fazer investimentos irreversveis em um modelo. Quando

ocorreu a fuso da AOL com a Time Warner, acreditou-se que a empresa combinada representava um novo modelo reunindo o melhor contedo e diferentes canais on-line e off-line. Esse modelo mental no teve sucesso no colapso
das ponto-com e em funo do baque do mercado de propaganda aps os
ataques terroristas do 11 de Setembro. Muita da sinergia esperada resultaria
de um novo pacote de mdia para anunciantes e o contnuo crescimento dos .
negcios online. A empresa havia investido alto na infra-estrutura para criar e
sustentar esse novo modelo. O resultado do fracasso do modelo foi a maior
perda operacional na histria e uma das maiores baixas de valor no balano
operacional. O mercado at estava aceitando ter grandes perdas quando os
investidores reconheceram que o modelo estava errado. Da mesma forma, a
Unio Sovitica jogou fora foguetes e submarinos projetados para a Guerra
Fria quando o modelo desapareceu. s vezes voc precisa saber quando sair do
negcio e aceitar suas perdas. H uma maneira de reduzir os investimentos
que voc est fazendo em seu modelo atual para preservar opes para o futuro?
Comece com pequenas mudanas que afetem percepes e aes no sistema
mais amplo. s vezes um novo modelo mental pode ser levado adiante atravs de uma srie de iniciativas aparentemente pequenas que fundamentalmente transformam o sistema. A transformao do Departamento de Polcia
da cidade de Nova York pelo prefeito Rudolph Giuliani e pelo comissrio de
polcia William Bratton comeou com "questionar toda e qualquer afirmao
sobre o policiamento urbano"." Algumas pequenas, mas significativas, mudanas, como a cor do uniforme ou um policiamento com tolerncia zero a crimes
triviais, tiveram um grande impacto, porque comearam a romper com o modelo de tolerar alguns crimes e mudaram sua postura anterior de responder ao
crime aps o fato para atuar proativamente na preveno dos crimes. A mudana tambm deu polcia e ao pblico vitrias visveis. No passado, por
exemplo, a polcia no se incomodava com mendigos nem com os "flanelinhas",
mas quando comeou a agir severamente sobre esses crimes triviais, isso mudou a maneira de a populao acatar a lei. Eles viram os benefcios e a levaram
mais a srio. O departamento tambm comeou a medir os padres dos crimes
de maneira mais eficaz em tempo real e mantendo os lderes individuais responsveis pelos resultados. Crimes srios na cidade caram 12,3 por cento de
1993 a 1994, sendo que a taxa de crimes de Nova York caiu trs a seis vezes
mais rapidamente do que a mdia nacional. Aparentemente pequenas mudanas podem se tornar pontos de inverso de modismos ou de revolues, as
quais se espalham como uma epidemia a partir de poucos portadores iniciais
para toda a populao.'
Em dezembro de 2002, a Coca-Cola anunciou a suspenso de suas previses
trimestrais de receita. Embora isso tenha criado inicialmente uma agitao no
mercado, essa atitude da Coca-Cola foi rapidamente seguida por outras empresas - McDonald's Corp., AT&T,Mattel e PepsiCo, entre muitas. Essas estimativas concentravam a ateno do investidor no curto e no no longo prazo e
esperava-se que a administrao superasse expectativas. A Coca-Cola e outras
empresas deram um passo prtico, buscando mudar seus processos de relatrios para revisar seus prprios modelos e tentar alterar a perspectiva dos investidores. Isso mudou a maneira pela qual os investidores e os administradores
viam os seus negcios. s vezes uma mudana na infra-estrutura pode ser
164
tanto um sinal de uma mudana no velho modelo como uma forma de apoio
para um novo modelo." Que pequenas mudanas voc pode fazer para romper
com a velha ordem e iniciar a construo da nova?
Aperfeioe a anlise e os medidores. Na cruzada de Giuliani contra o crime
em Nova York, ele percebeu que as velhas medidas priorizavam os ndices de
capturas e o tempo de reao a chamadas de emergncia, e no a segurana
das pessoas e a reduo da criminalidade. A estatstica nacional sobre criminalidade que existia era divulgada trimestralmente ou anualmente - tempo
demais para causar algum impacto. Parte da mudana no policiamento de Nova
York foi desenvolver medidas que eram mais relevantes e divulg-Ias diariamente. As pessoas eram consideradas responsveis primrias e finais pelos
resultados positivos.
Os resultados de tais anlises podem s vezes oferecer insights incrveis. O
Citibank sempre considerara seus imveis comerciais como um forte ativo de
balano e talvez inadvertidamente se tornou o maior proprietrio de imveis
comerciais nos EUA. Mas quando seu grupo de deciso olhou seriamente para
sua carteira durante a crise do incio dos anos 1990, descobriu que esse e
outros "ativos" acabaram sendo srios passivos considerando seus problemas
gerais. O resultado foi uma deciso de livrar-se de grande nmero de imveis
comerciais. O Citibank tambm depreciou emprstimos comerciais e dvidas
de consumidores atravs de anlise rigorosa do ativo.
Com toda a discusso sobre igualdade entre o homem e a mulher e o conceito
amplamente aceito de pagamento igual para trabalho igual, pode-se pensar
que haja uma paridade salarial entre homens e mulheres. Porm uma rigorosa
anlise de salrios por gnero mostra que ainda h uma significativa diferena
entre os salrios de mulheres e homens. A Lei do Pagamento Igualitrio de
1963 e dos Direitos Civis de 1964 probem pagamento desigual e discriminao salarial baseada em raa, cor, sexo, religio ou origem nacional. Mesmo
assim, os dados do Censo Americano de 2000 indicam que o salrio da mulher
ainda apenas 73 por cento do salrio do homem (parcialmente devido a uma
maior percentagem de mulheres em funes de salrio mais baixo e diferenas
em educao ou experincia). Esse percentual maior que os 57 por cento no
incio dos anos 1970. Olhar os nmeros brutos oferece uma verificao da
realidade com vistas a se implementar um novo modelo."
Que nmeros brutos voc pode olhar para ajudar a romper com os velhos modelos e criar suporte para os novos?
Tome a informao visvel. Para impulsionar a mudana atravs da organizao, essas medidas podem ser apresentadas para todos ou incorporadas em
"painis". Se as medidas corretas forem selecionadas e os lderes empresariais
estiverem alertas para a emergncia de uma necessidade de mud-Ias, esses
painis podem manter a organizao focalizada em impulsionadores de negcios. Oferecidos por centenas de vendedores, eles esto sendo cada vez mais
utilizados pelas empresas como uma maneira de impulsionar colaborao e
focalizar o comportamento em toda a organizao. Os gerentes que esto "impulsionando" o negcio podem usar essa realimentao em tempo real para
ajustar suas aes e desenvolver um sentimento intuitivo melhor para o negcio. Num nvel mais pessoal, a simples instalao de uma balana no banheiro
uma mudana de infra-estrutura que pode ajudar em um programa realstico
de dieta e exerccio para perder peso.
CAPTULO 8
Alinhe os incentivos. Mudar os incentivos pode alterar comportamentos,
165
como
foi mostrado em muitas mudanas organizacionais ou fuses. Os programas
sociais projetados para capacitar pessoas h muito tempo dependendo do salrio-desemprego a voltar a trabalhar so outro exemplo de como as mudanas
de incentivos podem ajudar a quebrar os velhos pressupostos e infra-estrutura.
Em Londres, o governo criou um desincentivo para aqueles que utilizam automveis no centro da cidade monitorando as placas dos carros e impondo uma
taxa para motoristas que entrarem na cidade em veculos particulares e no
em transporte pblico. Os primeiros sinais do conta de que o fluxo de trnsito
melhorou, embora possa haver conseqncias no desejadas, como uma queda na demanda por atividades que visam ao entretenimento e na demanda dos
restaurantes da na cidade, bem como um recorde de multas no pagas. Incentivos que podem ser vistos como positivos sob determinada perspectiva (autoridades da cidade esperando reduzir as complicaes de trnsito) podem ser
vistos como negativos sob outra (um dono de restaurante ou um burocrata
local que cuida da coleta de multas).
De que maneiras voc pode desmantelar os incentivos que sustentam a velha
ordem e construir incentivos diferentes para sustentar a nova?
Quando possvel, transforme "espadas em arados" (ou pelo menos em
espadas melhores). difcil acabar totalmente com seus investimentos na
velha infra-estrutura, e s vezes voc no precisa faz-lo. O exrcito americano
reequipou e reorganizou equipamentos antigos, como seus submarinos de msseis Trident e seus B-52s, para torn-los relevantes s novas exigncias de guerra.
s vezes a tecnologia pode ajudar nessa transformao sem tornar a mudana
de modelos muito cara. Algumas autoridades municipais transformaram seus
depsitos de lixo em reas de recreao pblica, tais como o parque "Monte
Trashmore" na Virgnia. s vezes melhor transformar a velha ordem em vez
de destru-Ia. Como voc pode transformar a infra-estrutura atual para que ela
sustente o novo modelo?
Esteja disposto a derrubar as paredes quando for necessrio. Como no caso
da queda do Muro de Berlim, algumas transformaes comeam com uma destruio dramtica e simblica do velho modelo. Algumas organizaes na verdade foram to longe a ponto de realizarem um enterro dos seus velhos processos
e sistemas, dando um desfecho cerimonial para o fim da velha ordem. Muitas
empresas contratam um novo CEO para lanar uma mudana radical na estratgia e interromper a velha ordem. Na vida pessoal, s vezes os gerentes chegam a
um ponto na sua carreira quando sentem que precisam sair de seu trabalho atual
mesmo sem ter uma vaga garantida em outra organizao. Por livrar-se da velha
infra-estrutura, eles criam espao para que a nova se desenvolva. s vezes voc
no consegue construir um novo edifcio sem dizer adeus ao velho. O que voc
precisa deixar de lado para construir os novos modelos?
Construa confiana. Ao fazer mudanas, reconhea a importncia de aspectos
menos tangveis da infra-estrutura, como uma cultura que pode facilitar a introduo de uma nova ordem. Em especial, um ambiente de confiana pode
ajudar muito na transio para um novo modelo mental. A falta de confiana
em uma organizao pode minar esse processo. As organizaes que esto
cheias de pessoas desconfiadas se tornam menos flexveis e menos dispostas a
tentar coisas novas ou ouvir perspectivas diferentes. Um dos combustveis da
Guerra Fria foi um ambiente de suspeita e desconfiana entre as superpotn-
166
cias, e uma das chaves para o fim da Guerra Fria foi uma srie de conversas
de cpula entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica que melhorou as comunicaes e construiu confiana. Aumentar o nvel de confiana na organizao pode construir uma fundao para transformar os pressupostos e mudar a infra-estrutura.
CASTELOS NO AR
Quando a bolha da Internet cresceu no fim dos anos 1990, Warren Buffet permaneceu fora do mercado de alta tecnologia, at mesmo quando os investidores
comearam a castigar seu fundo Berkshire-Hathaway. Ele se manteve fiel a seus
velhos modelos e estratgias de investimento a despeito das crticas, e seu ceticismo sobre a nova ordem por fim se mostrou correto. Voc precisa saber quando
abandonar a velha ordem e quando defend-Ia.
Abandonar a velha ordem pode levar ao caos. Voc precisa de sua infra-estrutura
atual para ser capaz de levar a vida adiante e agir sobre seus modelos no mundo.
Caso contrrio,esses modelos seriam meramente hipotticos e voc seria totalmente incapaz de agir. Voc no pode constantemente questionar a validade de
seus modelos mentais bsicos, porque fazer isso iria levar inevitavelmente
a
disfunes nas instituies ou problemas pessoais.
Saber quando mudar e como faz-lo de maneira eficiente e no-destrutiva uma
caracterstica de enorme valor. Algumas culturas, corporativas e pessoais, simplesmente no conseguem tolerar discusses relacionadas a mudanas. Quando
deixam as coisas sair fora da linha da realidade, esto no caminho do colapso e
da revoluo. Outros, que conseguem tolerar um processo de ajustes, tm a capacidade de se adaptar e transformar no apenas seus pensamentos mas tambm
seu mundos.
A resistncia
introduo
discutiremos
vergentes ou
pessoal a mudanas e a novos modelos pode ser um srio obstculo

de uma nova ordem. Esse o foco do prximo captulo, em que
as "desconexes adaptativas" entre pessoas cujos modelos so dique mudam em velocidades diferentes.
Os novos modelos mentais so como os "castelos no ar" de Henry David Thoreau

que pairam sobre o mundo e freqentemente tm pouco impacto visual. Eles so
como uma nova idia que voc l em um livro ou aprende em um programa
educativo e que rapidamente deixa de lado pelas exigncias de sua vida. Esses
novos modelos tm pouca realidade e pouco efeito at que voc coloque as fundaes que os sustentam. A capacidade de mudar a infra-estrutura da velha ordem o que separa a pessoa que quer parar de fumar da pessoa que realmente
pra. Essa capacidade tambm distingue a empresa que meramente cria um nova
"viso" atraente sobre para onde est indo, da empresa que implementa uma
nova estratgia audaciosa. As organizaes e os indivduos que avanam na
implementao de novos modelos mentais tm a capacidade de avanar com
coragem para mudar e desmantelar as velhas infra-estruturas e construir novas.
CAPTULO 8
167
Pensamentos impossveis ,
Que estruturas e processos em sua vida ou organizao apiam o modelo atual?
Que estruturas e processos precisam ser mudados para mudar o modelo?
Quo difcil ser mud-Ios? Quem so os investidores que provavelmente iro defender esses esqueletos do passado?
Identifique pequenas mudanas que voc pode realizar que enfrentaro pouca oposio e tero o
maior efeito na promoo de seu novo modelo.
NOTAS
1. Kahneman, Daniel, J. L. Knetsch, and R. Thaler. "Experimental Tests of the Endowment
Effect and the Coase Theorem." Journal of Political Economy. 98 (1990). pp. 1325-1348.
2. Einstein, Albert. "How I Created the Theory of Relativity." Kyoto. 14 December 1922.
Trans. Yoshimasa A. Ono. Publicado em Physics Today 35 (1982). p. 46.
3. Giuliani, Rudolph. Leadership. New York: Hyperion, 2002. p. 71.
4. Gladwell, Malcolm. The Tipping Point. Boston: Little Brown and Company, 2000.
5. Byrnes, Nanette. "Commentary: With Earnings Guidance, Silence Is Golden." Business
Week. 5 May 2003. p. 87.
6. National Committee on Pay Equity. "Questions and Answers on Pay Equity." Feminist.Com
<http://www.feminist.com/fairpay/Cqape.htm>.
unir desconexes adaptativas

o mundo odeia mudanas,
mas s ela consegue o progresso.

- C. F. Kettering
Voc est se esforando muito mas parece que nada est chegando ao seu objetivo.
J bastante difcil conseguir que sua filha adolescente tire os fones de ouvido, quanto mais
que ela o oua, e, quando o faz, voc tem a sensao de que vocs vivem em universos paralelos. Voc est falando sobre responsabilidade e aprendizado. Ela est falando sobre ficar com
suas amigas no shopping. Voc tem certeza de que seus lbios esto se movendo, mas no h
nenhum sinal de que qualquer de suas mensagens esteja sendo registrada nos olhos entediados
de sua herdeira. Quanto mais voc fala, menos interessada ela parece. Haver alguma esperana de conseguir passar sua mensagem atravs desse conflito de geraes?
Seja um pai com um adolescente, o Presidente George W. Bush com Saddam Hussein, militantes enfrentando produtores de alimentos geneticamente modificados ou adversrios do aborto
pressionando o pessoal de sade que trabalha nas clnicas, os pressupostos criam divises
entre as pessoas. Para mudar os pressupostos das pessoas a sua volta, voc tem de reconhecer essas desconexes e procurar meios de uni-Ias.
A despeito de seus maiores temores, sua filha ir, provavelmente, amadurecer e adotar uma
convico que pode ser misteriosamente semelhante sua - para melhor ou para pior. Ele ir
mudar da viso de adolescente sobre nosso mundo para uma viso mais adulta. Esse processo
pode ser mais rpido ou mais lento, dependendo de como voc administrar essas desconexes
adaptativas. Freqentemente essa mudana acontece com o peso das responsabilidades de
adulto - manter um emprego ou construir uma famlia. por meio dessas experincias que
seus modelos mentais so moldados e remoldados. Com os protestos nas ruas, os militantes
chamam ateno para seus pontos de vista ambientais dentro das corporaes.
Este captulo explora as divises que separam uma mente da outra e as estratgias para aproximar essas posies e acelerar o aprendizado entre as pressuposies.
170
Em 1996, o peridico Social Text publicou um artigo de Alan Sokal intitulado

"Transgressing the Boundaries: Towards a Transformative
Hermeneutics
of
Quantum Gravity" [Cruzando os limites: Em direo a uma hermenutica transformadora da gravidade quntica]. Os nicos limites que Sokal realmente cruzou
foram os do bom senso. O artigo no possua sentido e Sokal, autodenominado
um "chato e velho cientista", enviou-o em primeiro lugar para ver se uma publicao importante das cincias humanas realmente iria imprimir um artigo que
ele via como uma pardia de um artigo cientfico. O artigo tornou-se conhecido
como "a fraude de Sokal". Esse foi um dos mais famosos ataques de uma guerrilha contnua entre a cincia e as cincias humanas, servindo para ressaltar a
desconexo entre esses dois mundos.
Esse distanciamento foi o assunto do famoso livro de C. P. Snow nos anos 1950,
The Two Cultures [As Duas Culturas], que retrata a cincia e as cincias humanas
como "duas culturas".' Ele afirmava que esses dois mundos esto to separados
que eles nem mesmo tm uma linguagem em comum. Disse ainda que esse distanciamento representava um grande obstculo soluo dos problemas do mundo.
Essa desconexo entre a cincia e as cincias humanas vista no desafio enfrentado pelos legisladores ao traduzir a cincia para leis e explicar essas regulamentaes ao pblico. Isso pode ser visto nas tentativas de abordar assuntos como a
doena da vaca louca na Europa, a comida geneticamente modificada, a pesquisa
com clulas-tronco e o aquecimento global. O problema se torna at mesmo mais
complexo quando os cientistas falam com legisladores que ento devem comunicar o risco para um pblico heterogneo - atravs do imperfeito filtro da mdia.
Embora possa ser um exagero ver as cincias humanas e a cincia como mundos
separados - e elas se aproximam a cada dia - a evoluo em separado dessas
duas culturas representa uma "desconexo adaptativa". Isso ilustra as dificuldades que essas desconexes criam para a comunicao, cooperao e o compartilhamento dos modelos mentais.
DESCONEXES ADAPTATIVAS
As desconexes adaptativas ocorrem quando um indivduo ou um grupo de indivduos muda de modelos mentais a uma taxa mais rpida ou mais lenta dos seus
contemporneos. Uma pessoa ou grupo buscou abraar um novo modelo enquanto
o outro permaneceu com o velho modelo. A diviso cresce at que, no extremo,
os dois lados no conseguem mais se comunicar, porque interpretam o mundo
atravs de lentes totalmente diferentes. Vemos essas desconexes entre indivduos (casais que foram se distanciando ao longo dos anos), nas organizaes (batalhas entre a velha guarda e os contestadores), e nas sociedades (divises entre os
que tm posses e os que no tm, os mundos desenvolvido e em desenvolvimento). Os falces e as pombas. Liberais e conservadores. Cientistas e evangelistas.
No desenvolvimento de novos produtos, os tcnicos em P&D e as pessoas do
marketing que levam os produtos ao mercado esto em mundos separados. Cada
lado v o mundo a partir de um modelo diferente.
No mnimo, essas desconexes impedem o progresso do novo modelo mental
quando ele implementado no mundo. Assim como oceanos, rios e montanhas
CAPTULO 9
ENCONTRE UMA BASE COMUM PARA UNIR DESCONEXES ADAPTATIVAS
171
no mundo natural, s vezes essas barreiras entre os modelos podem ser atravessadas, unidas por pontes ou por tneis. Quando as desconexes so suficientemente largas, podem parecer incompatveis, levando a guerras e conflitos. Portanto, importante saber como tratar nossas prprias desconexes e aproximarse das dos outros para introduzir no mundo novos modelos mentais.
Assume-se aqui, claro, que o proponente de mudanas cr que o novo modelo
visa ao melhor e acredita que os outros possam ser persuadidos disso. No processo de unir as desconexes adaptativas de outros, precisamos prestar ateno a
seus argumentos tambm. Precisamos considerar a possibilidade de que eles estejam certos, ou de que algum novo modelo possa ser definido a partir da discusso entre essas duas posies. Talvez ouvindo os modelos dos outros venhamos a
perceber a necessidade de questionar e transformar nossos prprios modelos.
Freqentemente,
h esperana de aproximar as diferenas. A diviso entre as
cincias humanas e a cincia que Snow ressaltou oferece um exemplo caracterstico. Esses dois mundos esto buscando cada vez mais uma base comum, medida que percebem a inutilidade de suas abordagens separadas. As questes ticas
levantadas pelos avanos na medicina - por exemplo, a clonagem humana - so
tratadas a partir de perspectivas da filosofia, da tica e de outras reas' das cincias humanas. Ao mesmo tempo, questes filosficas das cincias humanas esto
agora sendo testadas usando-se tecnologia mdica avanada para se olhar dentro
da mente da pessoa enquanto ela toma decises. A bricadeira de Woody Allen
quanto a colar no exame de metafsica olhando dentro da alma do aluno ao lado
dele no era to artificial quanto parecia. As cincias humanas tambm esto
colocando obras de literatura antiga em CD-ROMs de alta tecnologia que oferecem acesso interativo secundrio a fontes, comentrios e adaptaes da obra em
multimdia. Como as cincias humanas reconheceram a utilidade da cincia e a
cincia reconheceu a utilidade das cincias humanas, essas "duas culturas" encontraram uma base comum. Pode ser que no vejam sempre o mundo da mesma
forma, mas podem cada vez mais v-lo com os olhos um do outro.
Durante a Guerra Fria entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica, a desconexo
entre o comunismo e o capitalismo era to grande que as conversas ocorriam
exclusivamente nos campos de batalha real ou potencial. Vimos o impasse entre
os dois lados durante a Crise dos Msseis de Cuba, as guerras na Coria e no
Vietn, e outras aes militares entre duas superpotncias que tinham pouca
base para o dilogo. Finalmente, o silncio se tornou penoso e caro demais. A
poltica de "glasnost" de Gorbachev criou uma oportunidade para conversas estratgicas, uma linguagem comum e uma cooperao que no existiam antes. Em
parte por causa dessas mudanas, o Muro de Berlim caiu e vimos o surgimento de
economias de mercado na ex-Unio Sovitica.
medida que o mundo muda mais rapidamente, as desconexes entre os modelos mentais se tornam mais comuns. A necessidade de mudana de nossos modelos mentais cresce. Por exemplo, rpidos avanos tecnolgicos deixaram alguns
pases para trs, os quais no tinham essas tecnologias ou tinham uma oposio
filosfica ou cultural a elas. As novas tecnologias s vezes recebem as mesmas
boas vindas que os bales dos primeiros aeronautas, que pousavam nos campos
rurais apenas para serem recebidos por fazendeiros assustados com forcados e
172
tochas. Esses distanciamentos levam a conflitos entre grupos que esto se adaptando a velocidades diferentes. As desconexes adaptativas podem se tornar to
severas que uma viso compartilhada do mundo ou de um assunto se torna muito
difcil ou at mesmo impossvel.
Quando elas so suficientemente pequenas, essas ilhas podem ser s vezes toleradas. o caso da cultura menonita nos Estados Unidos, que tem mantido as
tradies agrcolas e tecnologias mais primitivas do final do sculo XIX. Os
menonitas formam uma ilha no meio da cultura de progresso tecnolgico e vises
modernas do mundo que os cerca. Semelhantemente,
pases menores, como a
Coria do Norte, podem adotar uma viso bem diferente da realidade, embora
essa viso possa entrar em conflito com o resto do mundo quanto ao desenvolvimento de materiais para armas nucleares, por exemplo.
A NECESSIDADE DE DESAPRENDER
O neurofisiologista Walter Freeman concluiu que cada crebro cria seu prprio
mundo internamente. Ele chamou isso de "uma forma de solipsismo episternolgico". Esse termo provavelmente separa o mundo da mente de Freeman da
maioria das nossas. Para ele, "solipsisrno" a teoria de que o "eu" no consegue
conhecer nada alm de suas prprias modificaes e que o "eu" a nica coisa
existente. O "eu" um mundo separado. O termo "episternolgico'' refere-se ao
que conhecemos e a como o conhecemos. Logo o que pode ser feito para sacudir
esses mundos separados para fora de suas prprias rbitas de sustentao?
Freeman diz que os crebros se comunicam, em primeiro lugar, por um processo de desaprendizagem.
Sob o questionamento
ou a influncia de outros, o
crebro desiste de crenas atuais e aprende novas numa ao social de cooperao. Esse processo de desaprendizagem
bastante difcil. Primeiramente,
temos de reconhecer a necessidade de mudar nossos modelos mentais, e ento
temos de estar dispostos a desmantelar nosso prprio mundo e comear a construir um novo mundo baseado em novas informaes. Quando desaprendemos,
retomamos o processo de aprendizado que iniciamos como crianas, pelo menos no que diz respeito a parte de nossa experincia. Quando aprendemos um
assunto totalmente novo, somos invadidos por um conjunto confuso de informaes que primeira vista faz pouco sentido. medida que trabalhamos com
ele e continuamos a aprender, vagarosamente construmos os modelos que nos
permitem discerni-lo. Por fim, torna-se bastante fcil e natural ver o mundo por
esse novo modelo.
Todos estamos conscientes da necessidade de continuar aprendendo, mas muitos
de ns subestimamos a importncia de "desaprender", Se no aprendermos a destruir os modelos que moldam nossos mundos, poderemos ter muitas dificuldades
para criar novos modelos. Os velhos mundos vo continuar voltando para nos perturbar. Desaprender fundamental para poder unir desconexes adaptativas.
CAPTULO 9
173
TRATANDO DAS DESCONEXES ADAPTATIVAS

Como voc pode reconhecer e unir essas desconexes? Como ser discutido com
mais detalhes abaixo, h trs maneiras bsicas de tratar essas questes:
1. Reconhecer suas prprias desconexes adaptativas.
2. Aproximar as posies de outros.
3. Desenvolver processos para diminuir a distncia entre as posies.
Reconhea suas prprias desconexes adaptativas

Nossos modelos mentais podem nos isolar dos outros, e esse isolamento e separao tendem a gerar problemas. No importa quo homognea seja sua organizao ou comunidade, voc estar vivendo em um mundo com outras pessoas que
tm pressupostos muito diferentes. Como voc evita a desconexo? Como capaz de permanecer aberto para outras vises sem desistir da sua?
Compartimentalize. As pessoas conseguem lidar com desconexes adaptativas

limitando seus pressupostos a situaes especficas. Por exemplo, uma pesquisadora que utiliza uma abordagem bem cientfica em sua carreira pode escolher uma vertente completamente diferente para a escolha do marido ou para
a participao em atividades religiosas. Isso pode parecer falso, mas na realidade pode ser uma maneira bem eficaz de unir posies e aplicar o pressuposto mais til para o problema em questo. Do ponto de vista prtico, o cientista
que utiliza uma viso racional de sua vida pessoal no ter necessariamente
uma vida domstica mais agradvel do que aquele que utiliza uma abordagem
menos rigorosa para decises pessoais. Reconhea os limites de seus modelos e
esteja disposto a adotar modelos diferentes para situaes diferentes.
Tenha um portflio de modelos em seu prprio pensamento.
Quanto maior
o portflio de modelos que voc tiver disponvel, mais voc ser capaz de entender ou abraar os modelos de outros. Se voc aprendeu a pensar sobre o mundo
pelos olhos de um artista - seja no estudo da histria da arte, seja na prtica de
criar arte - voc pode estar mais habilitado a apreciar a perspectiva do artista ou
do inventor criativo em seu grupo de funcionrios que pode gerar uma idia
impulsiva que na realidade pode transformar seu negcio. Se voc puder valorizar esses outros modelos, pode pelo menos discutir sobre eles com outras pessoas. Por exemplo, as empresas petrolferas no incio criaram linhas de batalha
contra os ambientalistas. Mais tarde, entretanto, as empresas perceberam que
isso era contra produtivo e comearam a trabalhar com esses mesmos ativistas
em questes como a do aquecimento global. Agora algumas empresas petrolferas at mesmo empregam ambientalistas e usam-nos em suas propagandas.
Ao ver o mundo pelos olhos deles, as empresas foram capazes de trabalhar
com eles, mesmo que no concordem totalmente com seus modelos.
174
Preste ateno ao que os outros esto dizendo a seu respeito. Embora seja
duro de admitir, sua tendncia pode estar desatualizada ou errada para a situao em que voc se encontra. Voc precisa estar consciente do que o resto do
mundo est dizendo a seu respeito e dar crdito. Os CEOs organizam reunies
para solicitar informao franca dos empregados, colocam seus e-mails ao alcance de todos os empregados e pesquisam seus clientes para atualizar-se sobre as preferncias. Os notrios problemas da Intel com seu processador Pentium
e da Exxon na maneira como lidou com a catstrofe do Valdez foram exemplos
de empresas que demoraram demais para confiar no feedback do mundo. A
menos que voc oua sem reservas e d crdito quilo que ouve, provavelmente no descobrir que sua tendncia no est sincronizada com boa parte do
mundo at que tenha muito prejuzo. Dentro das organizaes, isso pode significar criar transparncia ao compartilhar informaes.
Evite o fundamentalismo.
O fundamentalismo, por sua natureza, uma viso
do mundo que incorpora uma resistncia a mudanas. Embora haja muitas
formas de fundamentalismo, elas compartilham uma crena dogmtica comum
em um modelo que exclui os demais, e isso cria campos de batalha. Um forte
comprometimento com uma viso do mundo necessrio para lev-Ia a progredir contra a oposio e a inrcia, entretanto a falta de habilidade para ver
outras posies pode muitas vezes dificultar o avano e a ampliao de determinada viso de mundo. Isso endurece as linhas de batalha e tambm torna
impossvel para o fundamentalista ver atravs dos olhos de outros. Isso encerra o dilogo.
Considere o uso da palavra "mal" nas afirmaes do presidente George W
Bush sobre o Iraque e outros pases suspeitos de apoiar o terrorismo. Esse
um termo de inflexo religiosa visto pelos europeus como um sinal do
fundamentalismo
da poltica americana. Embora os Estados Unidos, como
nao, adotem o conceito de separao entre a igreja e o estado, o discurso e
a prtica americanos freqentemente refletem uma viso mais fundamentalista
do mundo.
O fundamentalismo vai alm das questes religiosas, atingindo reas como a
tecnologia, em que algumas empresas criam sistemas que dependem de determinado sojtware ou de certa plataforma de hardware, em contraste com sistemas que so independentes de plataforma. Esses limites tornam mais difcil a
comunicao com sistemas diferentes, criando desconexes.
Aproximando as posies
O que fazer quando voc enfrenta o desafio de introduzir um novo pressuposto
em uma cultura hostil ou incompatvel? Esse o desafio enfrentado por novos
CEOs, consultores gerenciais, empresrios e missionrios religiosos. Como fazer
as pessoas perceberem que voc descobriu a prxima "grande questo"? Como
mudar vises do mundo profundamente arraigadas que tm sido mantidas e reforadas por geraes? Como vencer a inrcia para mudar a maneira como outros pensam?
CAPTULO 9
175
Muitas da abordagens usadas em negociaes e dilogos eficazes podem ser aplicados para aproximar posies. As abordagens usadas para liderar as mudanas
organizacionais tambm podem ajudar a gerar hipteses sobre o que pode funcionar nestes casos. Entre as formas de se levar adiante um novo modelo mental
temos as seguintes:
Crie espaos para dilogo. Se vocs no esto conversando, no esto fazendo nada para aproximar suas desconexes e voc no est permitindo que os
outros vejam seu ponto de vista, nem que que voc entenda melhor os deles.
Leve os diferentes partidos para a mesma mesa, crie espaos de comunicao.
Uma reunio em Camp David no ir necessariamente levar a um acordo de
paz, mas no haver um plano de paz sem uma reunio. No se pode esperar
que esses dilogos gerem sempre mudanas em nossos pressupostos, mas um
frum para a comunicao oferece, sim, a primeira fundao para aproximar
desconexes e encontrar uma base comum. O dilogo no precisa ser longo
nem especfico demais. Ele pode pelo menos dar uma oportunidade de se estar
juntos, talvez depois em um contexto social como um jantar, e isso pode facilitar as conversas extra-oficiais.
Enfatize a utilidade. A adoo do automvel e dos computadores nas empresas e nos lares ocorreu pela nfase na utilidade deles. Se voc conseguir demonstrar o grande benefcio de uma abordagem, comparado com seu custo e
risco, voc ter uma chance muito melhor de encorajar outros a adot-Ia. Uma
vez que o carro se tornou tecnologicamente avanado para ultrapassar os cavalos na velocidade, no desempenho e no custo, ele se tornou amplamente
aceito. Uma vez que os benefcios do computador para os negcios comearam
a ser demonstrados ~ com reduo de custos e tambm melhorias nos servios
ao cliente - as empresas organizaram departamentos de TI e comearam a
automatizar seus negcios. Quando Cyrus McCormick tentava encontrar clientes para sua moderna colheitadeira mecnica no incio da dcada de 1830, os
fazendeiros inicialmente riram desse cmico dispositivo. Assim, McCormick
organizou demonstraes, mostrou que sua colheitadeira mecnica com dois
cavalos podia fazer o trabalho de seis homens com foices. Suas mquinas se
espalharam pelo pas e pelo mundo. Da mesma maneira que Cyrus McCormick,
se voc conseguir demonstrar a abundante colheita de determinado modelo
mental, voc ir facilitar o processo de sua aceitao, mas voc precisa entender a utilidade da perspectiva da pessoa com a qual est falando.
Mude a cultura. Se a cultura no for levada em conta ao se fazer uma grande
mudana, isso pode levar a desconexes adaptativas muito destrutivas. A aquisio da Columbia Pictures por parte da Sony em 1989 parecia ser uma combinao feita no cu, mas ela foi destruda por uma coliso de culturas. Cada
cultura sustentada pelo prprio pressuposto e infra-estrutura. Mesmo que os
pressupostos possam teoricamente ser agrupados, ser que as infra-estruturas
podem ser combinadas para criar um novo modelo?
Se voc no puder entrar pela porta da frente, encontre uma janela. W.
Edwards Deming foi um profeta da qualidade sem receptividade em seu prprio pas, mas levou suas abordagens sobre a administrao da qualidade total
para uma platia mais receptiva no Japo. Uma vez que ele mudou os pressupostos de homens mais receptivos do Japo (os quais tinham menos a perder
176
ao desistir de velhas abordagens de manufatura e mais a ganhar do que seus

rivais americanos ao melhorar sua qualidade), Deming ento foi capaz de levar a sua viso do mundo de volta para os Estados Unidos. A forte concorrncia das empresas japonesas chamou a ateno dos fabricantes americanos e fez
com que eles percebessem a utilidade dessas novas abordagens de administrao de qualidade.
Nem sempre, necessrio converter o mundo todo de uma vez, ou mesmo
toda a sua platia-alvo. B vezes melhor iniciar com as platias mais receptivas, conseguir alguns seguidores e ento voltar com tudo para o grupo original. Se voc conseguir que usurios lderes se envolvam para ajudar a projetar
um novo produto, bem mais provvel que eles o adotem - e ento os outros
iro segui-los. As empresas de consulto ria e de software freqentemente utilizam essa estratgia para implementar novas metodologias e tecnologias, trabalhando com alguns clientes pioneiros em projetos-piloto, e ento usando
essa experincia para levar o novo pressuposto para uma platia mais ampla.
Desencadeie uma crise. Como muitos gerentes sabem, s vezes a melhor maneira de mudar os pressupostos em uma organizao criar ou precipitar uma
crise. Por exemplo, por meio de oramentos restritos voc imediatamente encoraja toda a organizao a focalizar em reduo de gastos e no uso criativo de
recursos. Da mesma forma, uma pessoa com problema de abuso de alguma substncia pode ser forada a reconhecer a situao atravs de uma interveno de
amigos, os quais levam a questo para uma crise. Um dos cnjuges num casamento com problemas pode chamar a ateno do outro com uma separao
temporria ou ameaa de divrcio. A criao de uma crise aumenta suficientemente o valor do prmio, de modo a encorajar uma mudana de atitude. As
crises externas podem ter efeito semelhante. Foi quando terminou a Primeira
Guerra Mundial que as naes do mundo comearam a construir a Liga das
Naes e no fim da Segunda Guerra Mundial que as Naes Unidas se tomaram
o ponto central das discusses internacionais. A crise das guerras levou a uma
mudana nas tendncias, do isolamento para uma viso mais global de cooperao geopoltica. Se voc est na posio de criar uma crise, esse processo pode
ser a chama que incendeia a propagao de mudanas nas intenes e atitudes.
Encontre pessoas que cruzem as fronteiras. Durante uma reunio com executivos chineses, um dos autores (Colin Crook) estava tentando explicar alguns
detalhes tcnicos de um projeto. Era uma sala grande, e a expresso no rosto
de sua platia mostrava que as idias no estavam atingindo as pessoas. No
era apenas o idioma, mas tambm a imerso no detalhe tcnico. Uma colega
do Citibank, Nina Tsao, pediu a palavra. Ela falou em cantons, mas no foi s
a lngua que ajudou. Ela foi capaz de traduzir os conceitos de uma forma compreensvel para a platia. Ela estava suficientemente familiarizada com o trabalho de Colin e suficientemente familiarizada com a platia especfica, de
modo que ela conseguiu traduzir eficazmente o vocabulrio entre os dois. Como
ela podia ver por meio de ambas as perspectivas, pde servir como uma
interlocutora muito eficaz entre o modelo mental de Colin e os modelos nas
mentes dos empresrios chineses.
Mesmo quando parece haver golfos intransponveis entre um mundo e o outro,
geralmente
h pontes. Essas pontes freqentemente
esto na forma de
"interlocutores" ou "cruzadores de fronteiras", pessoas com um p em um mundo e um p no outro. Se voc conseguir encontrar essas pessoas, elas podem
CAPTULO 9
177
servir de guias e intrpretes, tornando esses mundos diferentes acessveis a

voc. Se voc se achar completamente confuso pela exposio a uma perspectiva radical, olhe ao redor e tente encontrar outros que entendam tanto o seu
mundo como o novo mundo e possam fazer a ponte sobre a disparidade.
Essas pessoas podem ser de grande ajuda para se fazer a transio de um
pressuposto para o outro. Na cincia, por exemplo, tm havido muitos cruzadores de fronteiras, como Steven Pinker, Richard Dawkins e Stephen J. Gould,
os quais tornam assuntos cientficos complexos acessveis s massas. Eles so
grandes comunicadores que levam uma nova viso do mundo para muitas
pessoas. O nico perigo dessa abordagem que sua viso dessa disciplina especfica percebida atravs dos olhos de um grupo de pessoas bastante reduzido. Voc perde parte da riqueza da experincia.
Um processo para conectar

Em geral, h trs grandes passos para repassar um novo modelo ao mundo e
vencer as desconexes adaptativas:
Voc consegue se comunicar? Se voc no tem base para dilogo, ter muitas
dificuldades para levar adiante qualquer nova viso do mundo.
Voc consegue compartilhar
coisas de valor? Se conseguir demonstrar a
utilidade (o benefcio versus o custo ou risco) da nova viso, voc ir aumentar
as chances de que ela seja adotada.
Voc consegue estabelecer uma viso compartilhada
ou comum das coisas? Com uma base para o dilogo e uma demonstrao de utilidade, voc
pode agora construir uma viso compartilhada do mundo.
Voc pode criar processos formais em sua organizao ou em sua vida - como
fazer o papel de "advogado do diabo" - que ajudam a legitimar perspectivas
opostas e unir essas desconexes em uma ampla gama de questes.
ADAPTANDO O MUNDO
O progresso s vezes vem de um modelo radical que transportado para o foco
da discusso. O movimento perifrico dos direitos civis nos anos 1960 acabou
moldando o debate nacional e mudando os pressupostos de todo o pas. A viso
de John F. Kennedy de colocar um homem na Lua no final da dcada de 1960
reanimou os cientistas e os polticos em torno dessa atraente viso, ajudando a
torn-Ia realidade. Ao mesmo tempo, a resistncia da velha guarda tambm pode
ser valiosa no processo de testar novas idias. esse equilbrio entre as idias
radicais e novos pressupostos, e a persistncia do que velho, que nos permite
selecionar o modelo que oferece a maior utilidade para determinada situao.
178
Samuel Butler disse certa vez: "O homem racional se adapta ao mundo, mas o
irracional tenta adaptar o mundo a ele - portanto, todo progresso depende do
homem 'irracional"'. A observao de Butler, embora verdadeira, no est completa. Se essas pessoas "desarrazoadas"
pudessem convencer os outros da
racionalidade e utilidade de seus pontos de vista, pouco progresso da adviria. A
pessoa com uma viso "louca" ser isolada do resto da sociedade, se no for
colocada em uma cela. Se Albert Einstein no tivesse sido capaz de convencer os
outros da sabedoria de suas teorias radicais da relatividade, ou se o pintor expressionista Jackson Pollock no tivesse sido capaz de convencer o mundo da arte da
genialidade de sua obra, eles teriam permanecido como notas de rodap na histria de suas reas. Todo progresso depende do processo das pessoas "irracionais" de levar suas vises radicais de um lado para o outro das desconexes
adaptativas do mundo at torn-Ias vises "razoveis". Elas o fazem por aproximar as desconexes adaptativas e juntar os mundos separados.
Quais so os modelos mentais sua volta, diferentes de seus prprios? Quem tem esses modelos e
por qu?
Como voc pode aproximar as "desconexes adaptativas"?
Quais so os benefcios que os proponentes de modelos mentais alternativos obtm deles?
Como voc pode demonstrar a utilidade de seu novo modelo?
Como voc pode criar um dilogo com outros que vem o mundo por modelos diferentes?
Quem so os cruzadores de fronteiras que podem ajud-Io a aproximar essas posies?
NOTA
1. Snow, C. P.The Two Cultures. Cambridge
and New York: Cambridge
University Press, 1993.
PARTE 4
Agir de forma rpida e eficaz
CAPTULO10 Desenvolva a intuio para agir rapidamente

CAPTULO11 O poder para fazer o impossvel
CAPTULO12 Questionando seu prprio pensamento:
Na vida pessoal, nos negcios e na sociedade
,
1. Reconhea o poder
e os limites dos
modelos mentais
contra as mudanas do
ambiente, gere novos
modelos e desenvolva
uma carteira integrada
de modelos
+4. Transforme seu mundo

ao agir rapidamente
continuamente experimentar e aplicar um
processo para avaliar e
fortalecer seus modelos
3. Supere os
inibidores de
mudanas pela
remoldagem da
infra-estrutura e
do pensamento
dos outros
para agir rapidamente

A tarefa suprema chegar quelas leis universais elementares
a partir das quais o cosmos pode ser construdo por pura deduo.
No h um caminho lgico para essas leis; apenas a intuio,
apoiada no compassivo entendimento da experincia, pode levar a elas.
- Albert Einstein1
Parece que algo est errado.

Voc est nas ltimas etapas de concluso de um grande negcio. Quando olha para as pilhas
de papis na mesa sua frente, todos os detalhes parecem estar perfeitos. Os advogados e os
contadores realizaram uma operao pente fino em tudo. Todos os pontos esto nos "is". Esse
negcio significa muito para sua empresa, e foi voc quem o conseguiu. Mas ao olhar para seu
sorridente colega, algo nele o incomoda. Ser que voc est com um receio bobo, ou ser que
h algo mais?
Voc decide confiar em sua intuio. Encontra uma desculpa para adiar a concluso do negcio. O seu interlocutor reclama um pouco, mas voc ganha tempo para fazer uma verificao
mais completa dos antecedentes. A primeira indicao de um possvel problema est relacionada ao fato de a auditora interna do processo ser noiva de seu colega. Embora todos os livros
paream estar em ordem, voc se aprofunda um pouco mais e descobre alguns grandes problemas no percebidos na superfcie. Voc desiste do negcio, evitando milhes em prejuzo
para sua empresa e anos de dores de cabea.
Mas como explicar o palpite que o levou a questionar o negcio? Como voc sabe que sua
intuio, construda sobre centenas de acordos e milhares de interaes, est correta?
s vezes voc tem mais conhecimento do que imagina. Isso intuio. Sua intuio lhe permite acessar seus modelos mentais sem pensar sobre eles, mas agir sobre eles. Ela crucial para
tomar decises no mundo real. Mas muito difcil explic-Ia, e ela tambm pode estar errada,
se estiver baseada em um modelo que esteja fora de sincronia com o mundo atual.
O que a intuio e como ela nos ajuda a discernir e agir rapidamente? Como se pode melhorar
a intuio? Como garantir que a intuio continua sendo relevante em seu ambiente atual?
182
No final do sculo XVI, o mestre Sen Rikyu formalizou a cerimnia japonesa do

ch e, em funo de ter uma longa participao em seus rituais, desenvolveu um
alto nvel de intuio. Observando caractersticas muito sutis em uma dessas
cerimnias, ele foi capaz de adivinhar as intenes do Xogun Hideyoshi. O Xogun
no tinha confidenciado isso com ningum, no entanto, o mestre de ch, em
funo de sua ateno com os detalhes e sua aguada intuio, percebeu que ele
estava planejando uma invaso Coria.
Sen Rikyu disse: "No creio que voc deva invadir a Coria".
O Xogun ficou furioso, no apenas pelo conselho, mas tambm pelo fato de que
Sen Rikyu tinha identificado suas intenes secretas. Ele intimou Sen Rikyu a
cometer seppuku (suicdio ritual). Um ano depois, Hideyoshi enviou 160.000
homens para invadir a Coria, o que foi um desastre.
Sen Rikyu tinha uma grande intuio sobre os pensamentos do Xogun e sobre as
deficincias de seu planejamento militar. Mas talvez o mestre de ch no tivesse
uma intuio to boa sobre que informaes compartilhar com o Xogun.
Percebe-se atravs dessa histria que a intuio nos permite discemir e agir rapidamente, especialmente em ambientes nos quais nos defrontamos com perigo
iminente. Ela tambm pode nos levar a tomar atitudes que podemos reconsiderar
depois de uma cuidadosa reflexo. Nossa intuio pode estar fora de sincronismo
com nosso ambiente, e isso pode levar a erros graves.
Na maioria de nossas decises no temos muito tempo para discemir e agir. A
intuio nos permite acessar nossos modelos mentais e agir sobre eles rapidamente.
Uma vez que os modelos foram refinados e revisados em nossa mente, podemos
aplic-los e decidir muito mais rapidamente do que conseguiramos usando uma
abordagem mais analtica. A intuio nos ajuda a moldar, entender e acessar
nossos modelos mentais para tomar decises rpidas e eficazes.
o nUE INTUIO?
Algumas pessoas com um profundo conhecimento em determinada rea so capazes de discemir rapidamente a situao, bem antes dos outros. O lder militar
no campo de batalha, ou o lder empresarial em meio crise, consegue entender
o que est por trs do detalhe suprfluo, obter uma compreenso da situao e
tomar uma rpida deciso. Eles freqentemente conseguem entender uma situao com muito menos informaes do que as outras pessoas. Agir exige decises,
e essas freqentemente so tomadas sob condies de tenso, impulsionado por
presso de tempo, em um ambiente de incerteza e falta de informaes.
H duas abordagens bsicas no processo decisrio: um processo analtico formal
e um processo intuitivo. A abordagem analtica pode ser codificada e explicada
aos outros. Ela pode ser replicada e segue um processo bem conhecido que
ensinado em escolas de administrao, medicina e muitas outras reas da sociedade nas quais decises importantes tm de ser tomadas. A abordagem analtica
CAPTULO 10
DESENVOLVA A INTUIO PARA AGIR RAPIDAMENTE
183
passa por uma srie de passos mais ou menos assim: formulao do problema e
coleta de informaes, definio e avaliao de cenrios usando um conjunto de
critrios, fazer uma escolha, desenvolver mecanismos de realimentao e incluir
medidas de desempenho. Colete suas informaes, realize sua anlise, identifique as possibilidades e tome sua deciso.
As decises reais no so sempre feitas dessa maneira. Em alguns casos, no h
tempo, em outros, os tomadores de deciso simplesmente preferem no seguir
um processo formal, mas confiar no seu instinto.
Se tivssemos tempo infinito para dar cada passo, poderamos ser analticos, mas
se precisamos tomar decises rpidas, precisamos confiar mais na intuio. Considere uma partida de xadrez na qual os dois jogadores tenham tempo ilimitado
para fazer suas jogadas. Se eles tivessem a capacidade mental necessria, poderiam analisar as implicaes de cada movimento possvel em cada ponto durante
o jogo, at o final dele. Mesmo com tempo para realizar uma anlise cuidadosa,
ainda difcil para uma mquina estritamente analtica vencer um homem de
excelente intuio, embora isso tenha ocorrido recentemente com um computador da IBM que joga xadrez. Esses computadores no s podiam analisar os movimentos como tambm tinham um banco de dados dos jogos dos grandes mestres para "entrar na mente" do oponente e analisar o que um bom jogador poderia fazer. Entretanto, se voc analisar a mesma partida e der um intervalo de
cinco segundos para cada jogador realize sua jogada, ou se, como fazem os grandes mestres, um jogador jogar contra vrios adversrios, os jogadores tero de
fazer movimentos muito mais intuitivos. Nesse ambiente, eles utilizam sua experincia atravs da intuio e no uma anlise sistemtica. Muitas das decises
que enfrentamos so como uma partida de xadrez com tempo limitado.
Qual a importncia da intuio? Nos ambientes agitados, complexos, de alta
tenso, como as bolsas de valores ou o campo de batalha, a importncia da intuio est especialmente clara. Um estudo no qual experimentados corretores de
Wall Street enfrentaram oficiais do Corpo de Fuzileiros Navais em manobras num
campo de batalha simulado verificou que, surpreendentemente,
os corretores
ganharam a guerra. O que significa essa concluso? Parece que os corretores
tinham um senso de intuio muito melhor - eles foram capazes de avaliar os
riscos e agir mais rapidamente. Os fuzileiros estavam seguindo regras mais rgidas. Essa experincia levou os fuzileiros a colocar de lado sua anlise formal no
ambiente complexo e varivel do campo de batalha e aconselhar que seus lderes
utilizassem muito mais a intuio. Vemos uma intuio semelhante desenvolvida nos esportes tais como montanhismo ou cano agem, corrida de automveis ou
surfe, onde um profundo conhecimento e experincia da atividade so traduzidos para um conjunto de reflexos e aes.
Instinto, insigltt e intuio

A intuio diferente tanto de insight como de instinto pelo fato de que ela
geralmente se baseia em uma profunda experincia em uma certa rea. Insight,
por outro lado, ocorre subitamente e sem aviso, um momento. A intuio est
184
enraizada em um conhecimento profundo e direto de um tipo diferente daquele

que obtemos por raciocnio ou percepo. A intuio coloca a pessoa prxima
resoluo de um problema antes que a soluo esteja conscientemente aparente,
e at mesmo antes de o problema estar diagnosticado e articulado.
Os instintos operam de uma forma muito semelhante intuio. Ambos nos permitem fazer avaliaes muito rpidas de situaes e reagir a elas. Mas enquanto
a intuio geralmente se baseia em uma experincia individual muito profunda
(uma especialidade que se torna uma sensao interior), o instinto se baseia em
alguma experincia coletiva profunda com a qual parece que j nascemos - ou
pelo menos nascemos com uma predisposio para desenvolv-Ia. Robin Hogarth
discute como alguns de nossos instintos bsicos, tais como a reao ao medo,
podem ser mecanismos que se desenvolveram para proteger-nos. Quando ouvimos um cachorro latir na rua, podemos ter um imediato impulso de pular ou
correr para longe daquele sorri. Isso automtico. No paramos para pensar.
Depois que paramos e temos tempo de olhar para a situao analiticamente,
podemos descobrir que o co est amarrado e portanto no representa perigo.
Essa avaliao cuidadosa um processo diferente de avaliar o risco da situao,
e muito mais lento. mas a reao imediata est l para nos guardar do perigo, e
melhor estar errado do que ser atacado por um co selvagem."
Estudos demonstraram que parte disso parece estar conosco desde que nascemos. A localizao da reao imediata ao medo na amgdala, um pequeno
rgo na parte de trs do crebro. A informao sensorial que chega a ns tambm processada pelo neocrtex, mais vagarosa e analiticamente. Mas essa anlise vem tarde demais para nos ajudar se estivermos diante de uma situao de
vida ou morte. Nascemos com algum hardware em nossos sistemas que nos predispe a aprender certos temores muito facilmente, tal como medo de altura e de
cobras.
A FORA DOS SALTOS CRIATIVOS

A intuio
pende do
emocional
nas pontas
Starbucks,
seus cafs
tambm permite saltos criativos. O processo de deciso intuitivo deindivduo; a deciso pode no ser explicvel. Ela freqentemente
e s vezes at mesmo fsica. Albert Einstein falava sobre uma sensao

dos dedos, ou jingerspitzengejuehl. Howard Schultz, o fundador da
tremeu de entusiasmo em um caf na Itlia quando teve a idia dos
americanos.
O fsico Enrico Fermi, vencedor do prmio Nobel, que demonstrou a primeira

reao de fisso nuclear controlada, estava executando alguns experimentos com
nutrons na Itlia na dcada de 1930. Durante a depurao desses experimentos, devido sua intuio ele resolveu disparar nutrons atravs de cera de parafina, em vez de chumbo moldado. Isso levou descoberta da "moderao por
nutrons", que permitiria o desenvolvimento do primeiro reator nuclear do mundo. Fermi tinha um profundo conhecimento de fsica, mas ele no conseguiu
explicar por que de repente tentou a cera de parafina. O uso de parafina foi
CAPTULO 10
DESENVOLVA A INTUiO PARA AGIR RAPIDAMENTE
185
realizado "con intuition formidable." Ele sentiu aquilo no mais ntimo do seu ser.
Fermi ficou conhecido como um grande fsico experimental intuitivo.
Estudos sobre os bombeiros, realizados pelo psiclogo cognitivo Gary Klein, descobriram que eles na realidade no tomam decises formais. Eles no pesam
alternativas, adotam a idia que parece melhor e ento vo para a prxima. Em
seu livro "Sources of Power", Klein conta a histria de uma repentina deciso de
um bombeiro de tirar seu pessoal de um edifcio em chamas. Ele simplesmente
sentiu que algo estava errado e no sabia explicar por que tomou aquela deciso.
Pouco tempo depois, o piso onde os bombeiros estavam cedeu. Como ele poderia
saber disso? De alguma forma esse experiente bombeiro foi capaz de juntar toda
sua experincia em uma profunda sabedoria sobre a ao correta sem mesmo
traduzi-Ia para um processo de pensamento consciente.
OS PERIGOS DA INTUIO
Dada a fora de uma intuio bem desenvolvida, tambm importante reconhecer algumas das suas deficincias. Em primeiro lugar, quando a intuio est
errada, nossas decises repentinas erraro o alvo. Podemos tomar decises rpidas e eficientes - mas totalmente erradas.
A intuio pode estar errada por estar fora de sincronismo com o ambiente. O
instinto inicial de um mergulhador, advindo de um profundo instinto de sobrevivncia, pode ser subir rapidamente superfcie aps um mergulho em guas
profundas. Porm, medida que o mergulhador ganha mais experincia, aprende que precisa lutar contra esse instinto e subir superfcie mais lentamente para
evitar os problemas de descompresso. A intuio de um motorista quanto ao
que fazer ao perder o controle do carro em uma estrada seca seria virar na direo contrria da derrapagem; mas, em uma estrada com gelo, a melhor estratgia colocar as rodas na mesma direo da derrapagem.
Quando o mundo muda, ns freqentemente ficamos com uma intuio que
altamente desenvolvida mas est errada em nosso ambiente atual. Por exemplo,
nossa intuio sobre as interaes humanas vinculadas nossa cultura familiar
podem nos comprometer se viajarmos para uma cultura diferente em que as
interaes so bem diferentes. Nesse caso, precisamos nos exercitar em uma nova
intuio que se adequa situao, de modo que saibamos como agir em situaes sociais na cultura estrangeira. Muitos gerentes ocidentais inicialmente tiveram problemas ao fazer negcios na sia devido a essas diferenas. A intuio
deles dizia para entrar rapidamente na realizao dos negcios, por exemplo,
enquanto seus parceiros asiticos enfatizavam a pacincia e a construo de um
relacionamento. A abordagem ocidental estava totalmente errada e os gerentes
precisaram aprender uma nova intuio.
O tipo de aprendizado que realizamos sobre nossa intuio depende se estamos
em um ambiente que Robin Hogarth chama de ambiente de aprendizado "bondoso" ou "mau". Em ambientes bondosos, recebemos bons retornos, de modo que
nossa intuio se torna melhor. Por exemplo, se o homem da previso do tempo
186
estiver errado, a chuva ou o sol mostraro claramente o seu erro. Em contraste,

uma garonete cuja intuio diga que durante perodos de grande movimento ela
deve se concentrar em clientes bem vestidos para ganhar melhores gorjetas, ir
se tornar vtima de uma profecia autocumprida. Quanto mais ateno ela der a
esses clientes, e quanto mais ignorar os outros, mais sua intuio ser confirmada. Ela ir ganhar melhores gorjetas dos bem vestidos. Mas ela nunca ficar sabendo se iria ganhar melhores gorjetas por dar mais ateno aos fregueses no
to bem vestidos. Hogarth chama isso de um ambiente "mau", porque s refora
a intuio existente, em vez de test-Ia e refin-Ia."
Outra deficincia ao se depender da intuio a dificuldade de se comunicar e
coordenar os outros. Durante a Segunda Guerra Mundial, Hitler agia de uma
forma muito intuitiva, e isso dificultou que seus inimigos pudessem prever o que
ele iria fazer em seguida. Por fim isso tambm tornou mais difcil para seus prprios comandantes e outras pessoas trabalharem com ele, uma vez que elas no
entendiam por que ele chegava a certas decises crticas de batalhas. Quando a
intuio dele falhou, todo o sistema falhou, uma vez que ele tomava todas as
decises importantes e no existia nenhum outro sistema de coordenao geral.
Em contrapartida, os Aliados na Segunda Guerra Mundial tinham um sistema
muito mais eficaz e racional de unir grupos de trabalho e comits que contribuam para a cooperao e a coordenao.
O lder dos "saltadores de fumaa", Wagner Dodge, tambm teve uma brilhante
intuio sobre como escapar do fogo que se aproximava de sua pequena equipe
durante o terrvel incndio de Mann Gu1ch, Montana, em 1949. Os saltadores
de fumaa so bombeiros que descem de pra-quedas em florestas em chamas
e usam machados, ps e outras ferramentas para conter, diminuir ou parar
incndios de florestas. um trabalho perigoso, porque o fogo se desloca rpida
e imprevisivelmente,
e os bombeiros sempre tm de se preocupar em no serem
pegos pelas chamas. Foi isso que aconteceu a Dodge e sua equipe de 15 homens
em Mann Gu1ch. Quando o fogo a rapidamente em sua direo e de seu pessoal, Dodge curvou-se e acendeu uma carreira de capim, formando um crculo de
capim queimado sua volta. Isso no era um contra-fogo, o qual tem como
objetivo correr de encontro ao fogo e par-lo. O fogo de Dodge, em vez disso,
foi um dos primeiros exemplos registrados do uso de um "fogo de escape" visando a criar um crculo de capim queimado em volta do bombeiro de modo
que o fogo passasse ao largo. Embora o fogo de escape por fim se tornasse parte
do conhecimento bsico dos saltadores de fumaa, nesse momento foi um lance
espontneo de brilho intuitivo da parte de Dodge, um experiente bombeiro.
Isso salvou sua vida.
Infelizmente, como sua equipe no compartilhava da intuio de Dodge e no o
entendeu (eles sabiam que no havia tempo de acender um contra-fogo eficaz),
eles no conseguiram captar o que ele estava fazendo. Talvez pensassem que ele
perdera o juzo. Os homens atacados pelo fogo morreram enquanto Dodge sobreviveu encolhido em segurana nas cinzas de seu fogo de escape. Quase todos eles
morreram em um dos piores desastres dos saltadores de fumaa. Dodge teve uma
brilhante intuio sobre o que fazer, mas no conseguiu comunic-Ia aos homens
que isso poderia t-los salvo. Nesse caso, o barulho do fogo tornou difcil para
Dodge se comunicar, mas mesmo quando h oportunidade para dilogo, freqen-
CAPTULO 10
187
temente a pessoa com a intuio tem dificuldade de fazer os outros entenderem.

A intuio freqentemente difcil de ser compartilhada."
Em nossa vida pessoal, freqentemente confiamos na intuio para tomar decises pessoais tais como a escolha do cnjuge. Essa intuio, expressa em experincias como "amor primeira vista" ou uma conexo ou qumica instantnea,
pode freqentemente
mostrar uma sabedoria profunda qual nunca teramos
chegado atravs de anlise. Por outro lado, os muitos relacionamentos que so
feitos e dissolvidos, formalmente ou informalmente, oferecem ampla evidncia
sobre quo fcil que essa "intuio" nos engane ou que seja influenciada por
outros fatores. Esses freqentemente so casos que se "sente" certo mas acaba
por estar errado. Tambm pode ser que a intuio estivesse certa para aquele
momento, mas ento as duas pessoas mudaram ao longo do tempo. Isso levanta
a questo do perodo de tempo de nossa intuio - estamos nos concentrando
nas decises corretas para o curto ou para o longo prazo?
DESENVOLVA SUA CAPACIDADE DE INTUIO

Como voc pode desenvolver e agir sobre sua intuio? A intuio obtida de um
repertrio superior de modelos mentais adequados e uma maneira instintiva de
acess-los para rapidamente discernir as coisas e resolver problemas. Voc tambm precisa ter uma maneira de avaliar se esses modelos ainda se adequam
realidade atual e mud-los se for necessrio.
As habilidades intuitivas geralmente esto associadas a indivduos especficos
que consistentemente
demonstram essas capacidades. O restante de ns nos
maravilhamos com a habilidade deles de sempre conseguir acertar - tomar as
decises baseadas em sua intuio, sempre boas. Sentimos que no fazemos parte dessa comunidade intuitiva especial. Felizmente, podemos desenvolver habilidades intuitivas por meio de um esforo deliberado para cultivar certas capacidades que nos habilitaro a nos tornar mais intuitivos. O processo a seguir sugerido como uma maneira de melhorar as capacidades intuitivas .
Pratique a intuio apenas em sua rea de especializao. A intuio est

associada a um profundo conhecimento em uma determinada categoria. Portanto a primeira deciso-chave praticar a intuio apenas em uma rea onde
voc sente que tem conhecimento e experincia significativos. Tentar se tornar
intuitivo em reas fora de nossa especialidade tolice. Os nefitos, exceto para
os raros gurus com um talento natural, geralmente no tm uma boa intuio.
A intuio vem de uma profunda imerso no assunto, at que ela se torna uma
sensao tctil em vez de um processo analtico. O msico que toca fluentemente, o operador da bolsa de valores, o negociador que sabe exatamente o
movimento correto, o lder que sempre sabe as palavras certas a dizer - todos
aperfeioaram seus reflexos intuitivos ao longo de muitos anos de experincia
e de erros. Pessoas com profunda experincia em certa rea podem ter pouca
ou nenhuma intuio slida em outra. Um cientista intuitivo brilhante pode
188
ser totalmente inepto em situaes sociais, porque toda sua experincia de

laboratrio.
Aprenda a confiar em seu sentimento. A primeira exigncia sentir se "bem",
confiante ou confortvel em sua rea de especialidade ou conhecimento. Isso
fundamental para ter f em suas decises intuitivas. Crie espao para ouvir sua
intuio. Cultive o processo de "deixar ir" e de deixar seu lado intuitivo se
manifestar, de parar o mundo e ouvir sua intuio. Aprenda a explorar toda a
gama de seus processos de tomada de deciso - incluindo as emoes, os sentimentos ou preconceitos. A partir de uma abordagem analtica, muitas pessoas rejeitam isso como irrelevante ou perigoso. Relutam em dizer "eu me sinto
bem com isso" ou "eu me sinto mal com isso". Os processos emocionais devem
ser permitidos para moldar e determinar o processo decisrio intuitivo, uma
vez que eles refletem uma sensao mais profunda de como algum se sente
sobre as coisas. Essa abordagem contrasta fortemente com um processo decisrio
frio e analtico baseado em dados slidos, anlise rigorosa, gerao de opes
de deciso e escolha de deciso.
Traga outros consigo. Lembre, voc pode ter de dizer aos outros "confiem em
mim, eu conheo essa questo". Os processos decisrios analticos tendem a
nos impulsionar em direo a decises "timas", baseadas em uma anlise
extensiva de dados. As decises intuitivas enfatizam "entender" e buscar uma
soluo rpida que "funcione". Essa abordagem busca evitar o critrio "timo"
que sistemtica e penosamente escolhe uma soluo a partir de muitos possveis candidatos. Isso inibe a flexibilidade. Portanto as decises intuitivas, por
falta de dados e por depender de um processo incomunicvel, tendem a gerar
contendas. "Confiem em mim" no um argumento muito convincente. Os
lderes ou gurus bem-sucedidos naturalmente recebem respeito. Para agir com
sucesso baseado na intuio em organizaes ou outros grupos, voc precisa
achar uma maneira de ter sua intuio respeitada.
Pratique, pratique, pratique. Aprender a chegar rapidamente a uma deciso
sob situaes difceis pode ser praticado e cultivado. O treinamento analtico
exige dados estruturados e ferramentas de apoio para analisar os problemas.
Decidir intuitivamente exige que voc "absorva" o problema e "veja" a soluo.
Esse tipo de tomada de deciso pode ser praticada "off line" por um tempo.
Quando for atingido algum nvel de conforto, decises "on-line" podem ser
tomadas.
Os bombeiros e outros que trabalham em resgates gastam muito tempo se
exercitando em condies realistas para refinar sua intuio. A prtica deles
de tomar decises rpidas em simulaes pode aperfeioar a intuio e acelerar a tomada de deciso em situaes da vida real, em que essas decises tm
implicaes de vida ou morte. Os pilotos de linhas areas gastam tempo em
simuladores aprendendo a lidar rpida e eficientemente com conjuntos de problemas que eles podem ter de enfrentar na cabina. Semelhantemente, os gerentes realizam simulaes, representao de papis e planejamento de cenrios para melhor calibrar seus instintos para as rpidas e cruciais decises de
negcios que esto sempre tomando.
Em especial, pratique tomar decises intuitivas em situaes com dados inadequados, presso de tempo e alta tenso. Com tal prtica, voc pode se acostumar com e desfrutar de sua sensao interior sobre a deciso que chega e
evitar se sentir desesperado se uma deciso no chegar. Com mais prtica, esse
CAPTULO 10
189
se tomar seu modo de operar sob condies de deciso. Um sentimento de

confiana ir surgir.
Construa sua comunidade ampliada de gurus. Construir uma profunda especializao pode ser melhorado por se ganhar acesso a uma comunidade mais
ampla de conhecimento. Voc pode ser inteligente e estar ligado, mas existem
muitos outros com essas caractersticas, os quais podem ver as coisas um pouco diferentemente. Encorajar o dilogo e a realimentao dessa comunidade
mais ampla mostra uma disposio de aprender, e atravs desse processo voc
pode aperfeioar sua intuio.
Valide sua intuio. Embora voc no possa parar para validao a cada ponto ao longo do caminho sem perder o benefcio de ser capaz de agir rapidamente, importante testar sua intuio periodicamente. Ela o tem levado na
direo certa, ou no? Ela est fora de compasso com seus colegas ou com seu
ambiente? Seu ambiente mudou, minando o valor de sua experincia passada?
Voc est recebendo realimentao negativa qual voc deveria estar prestando ateno?
Mantenha a relevncia de sua intuio. Em um ambiente complexo e em mudanas, tenha uma curiosidade saudvel e um foco externo para manter sua
intuio pertinente. Como a intuio se caracteriza por um processo misterioso,
voc precisa continuar a explorar determinada rea para manter modelos mentais superiores. Isso inclui abertura para novas idias, experimentao e at mesmo franca especulao. Acima de tudo, aprenda a refletir sobre essas novas coisas e a consolidar as experincias. Mantenha um foco externo. Tome-se mais
consciente e sensvel a coisas externas - mais observador dos sinais e padres de
fora. Busque ver aquilo que os outros no vem, mas use discriminao intuitiva
para evitar ser sufocado por dados irrelevantes. Lembre que as pessoas tendem a
pular dos sinais para as concluses, freqentemente "normalizando" a varincia
para afirmar suas expectativas e ignorando sinais importantes.
Cuidado com a confuso e a incerteza. Quando voc experimentar confuso
e incerteza, isso pode ser um sinal de falha da sua intuio. O profundo conhecimento est associado a um repertrio superior de modelos mentais. A intuio a habilidade de acessar subconscientemente esses modelos mentais de
forma repetitiva e eficaz a fim de rapidamente discernir as coisas. Isso implica
que voc est sempre no topo das coisas, no apenas quando voc est dentro
de um processo decisrio. Se voc se sente confuso a respeito de uma deciso
e no est recebendo um direo clara de seu "pensamento", isso pode significar que sua intuio falhou e que voc precisa de um processo mais analtico,
mais experincia, mais conhecimento ou mais informaes.
Cultive a prtica de "deixar fluir". Voc precisa cultivar a habilidade de freqente e consistentemente "deixar fluir" a fim de ouvir a baixa voz da intuio
dentro de voc. Regularmente, pare o mundo por um pouco, oua seu prprio
corao, e examine a situao usando sua intuio. Esse processo cultivado
em disciplinas tais como meditao Zen, as quais oferecem uma oportunidade
de voltar a uma etapa anterior dos processos analticos ativos observando o
corpo, a mente e a respirao. Para desenvolver sua intuio, quebre o fluxo
habitual das atividades normais e crie espao para contemplar coisas novas.
Na vida normal, voc bombardeado por enormes quantidades de informaes, exigindo que sua mente constantemente opere dentro de seu repertrio
de modelos mentais. De tempos em tempos esse processo precisa ser proposi-
190
tadamente reduzido ou parado. Voc pode usar tcnicas como meditao ou a

abordagem menos mstica de agendar tempos de reflexo sem interrupo.
Isso ir permitir que a mente se desligue de estmulos externos, se volte para o
interior e busque um estado de calma.
Comece "deixando fluir" e dando um "leve toque" nas coisas, em vez de rapidamente pular para um modelo mental definido em seus pensamentos. Ser
redirecionado para novas coisas uma habilidade-chave e nos torna mais sensveis verdadeira natureza do nosso mundo. Explore novas idias e expanda
seus horizontes, ou realmente substitua pontos de vista existentes com interpretaes aprimoradas ou mais vlidas. Voc pode relembrar seu passado recente e olhar para os fatos e as experincias com um olhar mais sensvel. Voc
pode tambm contemplar e pensar sobre novas idias ou pensamentos. Tendo
se tornado autofocado e introspectivo, voc se acalma e se torna mais contemplativo, redirecionando-se para procurar novas coisas ou para eventos que
esto em um estgio inicial. Por fim, voc pode se mover para um ponto de
vista "fenomenolgico", estabelecendo uma habilidade para experimentar coisas sem ter de construir uma teoria explanatria elaborada.
Combine intuio com anlise. O fato de cultivar uma boa intuio no
significa que voc deva desistir da anlise rigorosa. Quando voc tiver tempo, informaes e recursos para executar uma soluo analtica, freqentemente uma boa idia faz-lo. Voc ainda pode testar os resultados em relao sua intuio, e eles tambm podem modificar sua intuio sobre a
deciso correta. Voc deve trabalhar com os melhores processos analticos e
intuitivos, de modo que voc possa refinar seus modelos mentais e aplic-los
mais eficazmente. Ferramentas como rvores de deciso, modelos de expectativa de valor, modelos de substitutibilidade tais como anlise coletiva, modelos de otimizao, simulaes, ou o Processo de Hierarquia Analtico (AHP)
podem ser usados para ajudar a combinar insights intuitivos e subjetivos com
anlise rigorosa. Procure maneiras de combinar o melhor de sua mente e de
seu corao para tomar decises.
MODELOS EM AO
Voc sabe mais do que imagina. Por acessar sua intuio, voc pode explorar seus
modelos mentais implcitos, freqentemente mais rapidamente do que em um
processo formal. Voc precisa ser vigilante com os perigos da intuio - especialmente aquele de ter a intuio errada para seu ambiente atual. Com uma saudvel dose de cuidado e humildade, voc pode aprender a confiar em sua intuio
para compreender o mundo.
Essa sensao em seus dedos freqentemente o levar para novas direes que
voc talvez no tivesse visto por meio de um processo explcito. Em ambientes
confusos, voc pode ser tentado a voltar anlise extensa para tomar decises.
Embora a anlise possa ser extremamente valiosa, ela freqentemente melhor
utilizada para informar a intuio do que para tomar o seu lugar. Obtenha as
informaes de que voc precisa, porm aprenda a ouvir sua intuio.
CAPTULO 10
DESENVOLVA A INTUIO PARA AGIR RAPIDAMENTE
191
A intuio lhe permite focar toda a capacidade de seus modelos mentais e sua
experincia, pensamento e sentimento em um curso de ao decisivo. Ela pode
ajud-Ia a repensar criativamente o que voc est vendo e revelar como certos
aspectos do mundo so importantes de maneiras que podem no ser aparentes
para a sua mente. A intuio pode ajud-lo a ver novos padres e chegar a novas
concluses que podem mudar a maneira pela qual entende o mundo.
Pensamentos
imp;,;;,:os;;;,;s,;,;ve;.;,is..,jl
Qual foi a mais recente deciso pessoal que voc tomou confiando em sua intuio? Qual foi o
resultado?
Selecione uma questo crtica que esteja enfrentando atualmente e, num momento de reflexo, pergunte-se: o que a minha intuio manda fazer neste caso?
Voc tem condies de dedicar alguns minutos por dia para treinar o entendimento de sua intuio
(mesmo que voc no venha a agir de acordo com ela)? O que exatamente a sua intuio lhe diz, e
qual a diferena entre esse diagnstico e a soluo que voc desenvolve mediante um processo mais
analtico?
De que forma pessoas com quem voc convive, ou que aparecem nas reportagens da mdia, confiaram, ou no, na prpria intuio, e quais foram os resultados?
De que maneira a sua intuio j o deixou em apuros, e como voc precisa "refinar" esse dom para
que tenha espao nas realidades do seu ambiente?
NOTAS
1. Do pronunciamento feito na celebrao do sexagsimo aniversrio de Max Planck (1918)
diante da Sociedade de Fsica em Berlim.
2. Stewart, Thomas A. "Think with Your Gut." Business 2.0. November 2002. pp. 99-104.
3. Hogarth, Robin "Insurance and Safety after September 11: Has the World Become a 'Risker'
Place?" Social Science Research Council. <http://www.ssrc.org/sept1l/essays/
hogarth.htm? .
4. Hogarth, Robin. Educating Intuition. Chicago: University of Chicago Press, 2001.
5. Maclean, Norman. Young Men and Fire. Chicago: University of Chicago Press, 1992.
o impossvel
que as pessoas podem realizar com o pensamento impossvel? Vimos como a

mudana dos modelos mentais levou a correr a milha milagrosa, a criar novos
negcios e a transformar vidas. Este captulo apresenta trs estudos de caso de
"pensadores impossveis" - Howard Schultz, Oprah Winfrey e Andy Grove - para
ilustrar a fora de novos modelos mentais. Embora esses indivduos tenham diferentes esferas de ao e impactos, todos eles questionaram o pensamento das
pessoas em sua volta de diferentes maneiras, as quais permitiram alterar sua
vida, sua indstria e o mundo.
HOWARD SCHULTZ
Bem que pareceu que Howard Schultz perdera o juzo.
Ele havia progredido desde os tempos em que morava em conjuntos residenciais
populares de Nova York, batalhou um diploma de curso superior e chegou
posio de vice-presidente e gerente geral da subsidiria de assessrios domsticos da Hammarplast, responsvel pelas operaes da empresa nos EUA. Ele tinha
um apartamento numa rea nobre de Manhattan, um bom salrio, um carro da
empresa e frias nas Hamptons. E deixou tudo para trs - pelo impossvel.
Em 1981, Schultz notou que um pequeno varejista em Seattle vinha fazendo
pedidos de um grande nmero de mquinas de fazer caf. Ele atravessou o pas
para visitar a "Starbucks Coffee, Tea and Spices", uma pequena empresa fundada
dez anos antes por uma equipe de empresrios e apreciadores de caf. A Starbucks
agora tinha quatro lojas, vendendo caf em gro torrado de alta qualidade, para
uma clientela pequena, mas crescente, de apreciadores de caf.
194
Repensando o negcio do caf

A cidade de Seattle estava em declnio em 1981. A Boeing; maior empregadora
da cidade, tinha feito muitas demisses. A indstria de caf estava em sua maturidade, experimentando guerras de preos amargas e qualidade em declnio. Era
um negcio de commodities sem propriedade exclusiva. O consumo de caf per
capita havia cado do seu pico, em 1961, de 3,1 xcaras por dia, numa queda que
continuaria at o final dos anos 1980. Para muitos que olhavam de fora, parecia
ser a pior hora para se entrar na pior indstria possvel.
Entretanto, Schultz viu algo diferente - to diferente que em 1982 ele pediu demisso e mudou-se para um lugar a 5.000 quilmetros de Nova Iorque para trabalhar
na Starbucks como diretor de marketing. Como ele escreve em Pour Your Heart Into
It [Derrame seu corao no negcio], a vida ''ver o que as outras pessoas no
vem, e adotar essa viso, a despeito de quem lhe diga para no faz-lo".'
Uma viagem de descoberta e intuio

Em uma viagem de negcios Itlia pela Starbucks, em 1983, Schultz descobriu
o bar expresso europeu. Seu pensamento mudou. Ele viu um modelo de tomar
caf e de interao comunitria nos cafs da Itlia que decidiu levar para os
Estados Unidos.
Naquele tempo, a Starbucks no vendia caf pronto, vendia apenas gros inteiros
e equipamento. Embora Schultz estivesse fascinado com a idia dos cafs nos
EUA, ele descobriu que no podia mudar o foco da empresa. Os fundadores no
estavam interessados em mudar a direo de seu negcio, lucrativo e em crescimento. Schultz obteve a permisso para criar um pequeno experimento baseado
nesse novo modelo, colocando um bar expresso em um canto de uma loja da
Starbucks. O experimento teve xito, mas os fundadores continuavam no querendo mudar seu modelo. Eles pretendiam permanecer fiis a suas razes de
torradores de caf.
Ao se defrontar com essa "desconexo adaptativa", Schultz deixou a Starbucks
em 1985 para levar esse experimento para um estgio mais amplo. Ele estabeleceu seu prprio negcio de bares expressos, n Giornale. Muitas pessoas disseram
que isso no poderia ser feito - que era impossvel mudar a maneira com que os
americanos viam o caf. Porm, como Schultz escreveu, "nunca algum realizou
qualquer coisa acreditando em negativistas". Dois anos depois, o seu bem-sucedido negcio comprou a Starbucks.
Quando ofertou pela primeira vez suas aes ao pblico, em 1992, a Starbucks
havia crescido para 165 lojas. Em 2004, a empresa tinha cerca de 7.500 lojas e
75.000 parceiros (empregados), com mais de 4,4 bilhes de dlares em vendas. A
empresa tinha publicado 142 meses consecutivos - aproximadamente
12 anos de crescimento positivo do mesmo tipo de loja. Desde que entrou no mercado de
capitais, essa potncia cresceu a uma taxa de 20 por cento ao ano com um crescimento anual de rendimentos por ao de 20 a 25 por cento.
CAPTULO 11
O PODER PARA FAZER O IMPOssVEL
195

Schultz no apenas transformou o pensamento e as aes da empresa, ele tambm revitalizou uma indstria madura e mudou os hbitos e as perspectivas de
uma gerao de bebedores de caf. A maioria dos consumidores de caf americanos compravam caf em lata no supermercado baseados no preo. A Starbucks
investiu tempo e energia para educar as pessoas a apreciarem um bom caf e um
conjunto complexo de bebidas expressas. A chave de seu sucesso foi criar uma
experincia - a experincia da Starbucks - em seus cafs. Os clientes satisfeitos
contavam aos outros sobre sua experincia e o fenmeno cresceu atravs da propaganda boca a boca.
Construindo uma nova ordem

Atrs desta transformao havia bastante trabalho rduo. Para mudar o padro
americano de tomar caf, Schultz teve de repensar tudo sobre a experincia,
desde o design dos mveis e lojas at o treinamento dos funcionrios. Ele teve de
gerar um estoque de caf de qualidade grande o suficiente para suportar o empreendimento juntamente com um grupo de funcionrios que poderia criar a
experincia do caf de cidade em cidade. Ele construu uma infra-estrutura para
sustentar e gerar esse modelo mental, dando especial ateno aos detalhes, que
eram grande parte do sucesso da empresa. Enquanto outras empresas varejistas
ofereciam salrio mnimo e nenhum benefcio aos empregados, a Starbucks oferecia opes de aes e benefcios at mesmo para funcionrios de tempo parcial.
Enquanto outros compradores de caf se aproveitavam das baixas de mercado
para reduzir os preos pagos aos fornecedores, a Starbucks sustentava os preos
aos fornecedores, assegurando assim a lealdade deles e garantindo um fornecimento de cafs finos a longo prazo.
medida que a Starbucks crescia, Schultz no parava de questionar seu prprio
pensamento e a sabedoria convencional de Wall Street, mesmo permanecendo
fiel aos valores fundamentais da empresa. Para ir de um pequeno negcio para
uma marca global respeitada, declarou Schultz, o maior desafio pessoal era
"reinventar a si mesmo". Ele se reinventou, de um sonhador que viu as possibilidades dos bares expressos e levantou os fundos para concretiz-I os, para um
empreendedor que construu um negcio de sucesso, para um gerente profissional que construu uma importante corporao. Ele tambm teve de questionar
seu prprio pensamento sobre sucesso pessoal, deixando empregos que pagavam
bem, e eram seguros, para ir em busca de sua paixo.
Olhar de perto e olhar. de longe

Durante as comemoraes do Natal de 1995, a Starbucks atingiu um ponto de
crescimento mais lento e Wall Street reclamou que os executivos da empresa no
estavam mais focados em sua busca de rpido crescimento. A empresa fez algu-
196
mas mudanas operacionais de curto prazo para atender s preocupaes dos

investidores mas continuou focada em inovaes de longo prazo, como a introduo do sorvete e o avano de uma aliana estratgica com a United Airlines
que a ajudou a tornar-se ainda mais forte.
Ao longo dos anos, a Starbucks introduziu inovaes tais como cartes pr-pagos
(que cresceram a 70 milhes em 2002), vendas de jogos e de CDs em suas lojas,
parcerias internacionais
e alianas com empresas como Pepsi-Cola, Capitol
Records, Barnes & Noble, Nordstrom e Kraft (distribuio em supermercados)
para expandir seu alcance. Enquanto isso, a empresa manteve um olho no vital
desempenho no curto prazo e nas questes operacionais. Como Schultz observa,
o CEO precisa ser capaz de ver de perto e tambm de longe. Em outras palavras,
os lderes precisam ser capazes de distanciar-se para ver o quadro geral e aproximar-se para focar no detalhe.
Experimentao e questionamento contnuos do modelo

medida que continuava a crescer, a empresa transformou sua linha de produtos, introduzindo bebidas com leite comum e com leite desnatado, bem como
novas bebidas, como os Frappuccinos. Embora os gerentes tenham sistematicamente planejado e sido resolutos quanto a proteger a cultura e a marca, a busca
do sucesso e do rpido crescimento significou transformar o pensamento deles ao
longo do caminho.
"Temos mostrado disposio de mudar nossa mente, e como conseqncia mudamos nossa empresa", disse o presidente e CEO Orin Smith, que entrou na empresa quando a operao inteira era suprida por um nico torrador de caf em
um depsito sem ar condicionado. Ele comentou:
As grandes barreiras ao crescimento freqentemente so impostas por ns mesmos.
Quando vim para essa empresa, a grande discusso era de que somos uma empresa de
caf. Ns compramos o melhor caf do mundo e o torramos da melhor maneira. Se as
pessoas no gostassem disso, sentimos muito. O que essa coisa de leite que estamos
colocando no caf para criar lattes? Ento veio o leite desnatado. Depois veio o
Frappuccino (que hoje responsvel por 20 por cento do nosso negcio e a inovao
mais importante que j tivemos). Nunca quisemos criar franquias porque precisvamos
de controle total das lojas. Hoje estamos concedendo licenas a terceiros. Temos nos
disposto repetidas vezes a mudar coisas que no mudaramos. Continuamos a redefinir
e expandir o que o negcio central.
A empresa continua a experimentar com inovaes tais como telentrega rpida

(testada em 60 lojas na rea de Denver), caf da manh como presente (testado
em 20 lojas em Seattle), e conexes Internet sem fio atravs de sua rede de lojas
em parceria com a t-Mobile. Nem todas essas idia tiveram sucesso. Uma loja de
mveis da Starbucks - oferecendo verses domsticas da moblia de seus cafs teve uma morte silenciosa. Mas muitos experimentos levaram a novas fontes de
receitas e de lucro, bem como mantiveram a marca e as lojas novas.
CAPTULO 11
197
Expandindo alm do possvel

Ao longo de sua histria, a Starbucks buscou fazer o impossvel, e ento o realizou. Ela colocava objetivos de expanso. J em 1993, a empresa anunciou para
Wall Street que no ano 2000 ela teria 2000 lojas. Era um tiro longo, porm parecia ser factvel. Em 2000, a empresa j havia aberto 3000 unidades - e continuava crescendo.
Como uma empresa iniciante, ela colocou a tremenda meta de construir uma
marca que fosse to forte como a da Coca-Cola. Nos ltimos anos a Starbucks
passou a ser considerada uma das mais respeitadas marcas do mundo. "Ns fixamos expectativas extraordinariamente
altas que beiram o ridculo," disse Smith.
''A cada passo, colocamos a barra bem para cima e ento tentamos alcan-Ia ou
super-Ia" .
Em suas viagens pelo mundo ou por novos domnios do pensamento, que novas
idias, como a idia do bar expresso de Schultz, voc reconheceu? Como voc
pode traz-los para casa para mudar a maneira pela qual voc aborda seu trabalho e sua vida? O que voc pode aprender da Starbucks sobre a dificuldade e a
possibilidade de mudar os modelos mentais das pessoas do seu meio? Ser que
voc desistiu muito cedo de suas idias impossveis?
OPRAH WINFREY
Oprah Winfrey comeou sua carreira na televiso como ncora no muito promissora em um programa de entrevistas. Ela cresceu em Kosciusko, Mississippi,
em uma casa sem eletricidade nem gua encanada. Seus pais, que no eram
casados, se separaram logo depois que ela nasceu, e ela foi criada pela av materna. Aos seis anos, mudou-se para Milwaukee para morar com sua me. Quando
criana foi abusada sexualmente por parentes amigos do sexo masculino. Fugiu
e foi mandada para uma casa de deteno juvenil quando tinha treze anos. Essa
infncia difcil mais tarde teve influncia na maneira como ela definiu seu show e
nos tpicos que ela escolhia para seu programa de entrevistas e para seus livros.
Aos 14 anos, foi morar com seu pai, cujos conselhos e disciplina (por exemplo,
ela ficava sem janta at que aprendesse cinco novas palavras por dia) a ajudaram
a identificar o caminho para o sucesso. Ela obteve uma bolsa de estudos de curso
superior pela sua oratria e em 1971 foi eleita Miss Black Tennessee. Ela se formou em comunicao e teatro pela Universidade Estadual do Tennessee.
Oprah comeou a trabalhar em televiso na faculdade, tornando-se co-ncora do
noticirio da noite da filial de Nashville da CBS. Depois de se formar, tornou-se
reprter e co-ncora da sucursal de Baltimore da ABC. Ela se parecia to pouco
com o que eles imaginavam como uma ncora de sucesso que a televiso envioua para Nova York para uma remodelagem no visual. Disseram que seu cabelo era
grosso demais, seu nariz era largo demais e seu queixo grande demais. Mas ela
chegaria ao sucesso, no por se encaixar no molde, mas por quebr-lo.
198
Repensando o programa de entrevistas

Em 1977, Oprah tornou-se co-apresentadora
do show Baltimore is Talking. Sob
sua liderana, o programa atingiu ndices de audincia melhores do que
Donahue, que era o rei daquele formato. Depois de sete anos em Baltimore, ela
foi contratada pela sucursal de Chicago da ABC, onde se tornou ncora do show
A.M. Chicago em 1984. Como o show ia mal, teve liberdade para fazer experincias. Depois que ela reconstruiu seu contedo, A.M. Chicago passou do ltimo
lugar em audincia para empatar com Donahue em apenas um ms, e ento
passou frente. Em setembro de 1985, surgia The Oprah Winfrey Show. Em
menos de um ano, ele se tornou o programa de entrevistas nmero um do pas.
Ela estava indo para quase duas dcadas de reinado como Rainha das Entrevistas. O Oprah Winfrey Show assistido por cerca de 23 milhes de telespectadores
em mais de 100 pases.
Oprah tinha um modelo de entrevista bem diferente. Enquanto Donahue trabalhava com um microfone na mo como um reprter, entrevistando para obter informaes, Winfrey ia ao encontro do pblico como amiga. Ela inicava um dilogo com
eles que a revelava. Contava sobre seus prprios desafios e experincias. Seu estilo
atraa as telespectadoras.
Ela reconhecia a necessidade de conexo com os
telespectadores sentados tarde na sala de estar. Falava sobre suas questes pessoais, o abuso na infncia, seu relacionamento com seu parceiro Stedrnan (que, assim como Oprah, conhecido pelos telespectadores pelo primeiro nome). Ela transformou um meio pblico em um meio privado, ntimo - to ntimo como um programa com vrios milhes de telespectadores pode se .tomar.
No processo, Oprah mudou a natureza do programa de entrevistas, democratizando-o, e tornando-o mais pessoal. Ela adotou a meta de "transformar a vida
das pessoas". Mudou a maneira como as pessoas pensavam sobre os programas
de entrevistas e sobre sua prpria vida - na verdade questionando seus modelos
mentais. Em seus programas e na escolha dos assuntos de seu Clube do Livro,
tambm tratou assuntos difceis que para ela eram pessoalmente importantes. Ao
mesmo tempo, trabalhava para transformar os pressupostos dos telespectadores
e leitores, encorajando-os a se questionarem.
Experimentao adaptativa: livros, revistas e outros veculos de comunicao

Uma vez consolidada essa viso nova e pessoal do programa de entrevistas e de
ter conseguido uma audincia fiel, Oprah pde levar seu pblico para novas direes. Ela aplicou sua nova viso em outras reas, questionando o pensamento em
outras indstrias de maneira que enviou ondas de choque atravs delas. Em 1996,
ela criou um clube do livro no ar que incentivava milhes de telespectadores a ler
fico de qualidade. No era o tipo de livro que tradicionalmente
se tornava
sucesso popular, de modo que ela criou todo um novo segmento de leitores.
Embora a crtica literria estivesse at ento sob o domnio de publicaes como
The New York Times, o programa dela representava uma nova forma de discutir
livros com um pblico muito grande de telespectadores. Isso fez de Oprah uma
CAPTULO 11
199
formadora de opinio na indstria de publicaes, onde o seu endosso podia

significar uma venda adicional de meio milho ou mais de exemplares. Em dois
anos ela ajudou a colocar duas dzias de livros na lista dos mais vendidos. O
colaborador da revista Time, Richard Lacayo, escreveu:
No verdade que o clube do livro de Oprah Winfrey seja o desenvolvimento mais
importante na histria da expanso da leitura. Por exemplo, temos a inveno da palavra escrita. Depois temos tambm o tipo mvel. De modo que Oprah vem em terceiro
lugar. Mas no abaixo disso, pelo menos na opinio dos editores e vendedores de livros,
os quais comemoram todo ms as vendas dos livros que ela apresenta no programa,
independente do ttulo.?
Ela ento abalou o mercado de revistas em abril de 2000 com a criao de O, The
Oprah Magazine, que se tornou a revista iniciante de maior sucesso na histria,
crescendo rapidamente para mais de dois milhes de leitores por ms. Enquanto
revistas como Mademoiselle estavam indo falncia, em um mercado de propaganda altamente competitivo, a revista dela continuou a crescer. Enquanto as
outras revistas traziam modelos na capa, O trazia Oprah Winfrey. Ela estendeu
sua conexo pessoal e suas perspectivas para esse novo canal. Ela quebrou as
regras de algumas das principais editoras de revistas ao colocar seu ndice na
pgina 2, e no na 22, de modo que os leitores no tivessem de passar por inmeras propagandas. Ela tambm foi co-fundadora de uma empresa de televiso a
cabo e Internet para mulheres, Oxygen Media, em 1998 e criou uma diviso de
produo de cinema que gerou filmes vencedores de premiaes tais como Tuesdays
With Morrie.
O seu envolvimento pessoal no termina em suas atividades comerciais. Ela trabalhou ativamente em benefcio de muitas organizaes de caridade ao redor do
mundo. Sua rede "Oprah's Angel Network" arrecadou milhes de dlares de
telespectadores para ajudar a construir escolas e ajudar crianas no mundo todo.
Ela tambm tem sido ativa na promoo de legislao relacionada ao abuso de
crianas e outros assuntos de importncia para ela.

Ao desenvolver seu clube do livro, Oprah usou a popularidade de seu programa
de entrevistas para aproximar as "desconexes adaptativas" entre o seu pblico e
o mundo intimidante da literatura moderna. Ela mostrou as conexes entre os
temas desses livros e os temas que ela tratava em suas entrevistas. Transformou
esse mundo rarefeito em algo pessoal, prazeroso e educativo para seu pblico.
No processo, ela foi capaz de servir de guia ou interlocutora para levar milhes
de telespectadores para dentro desse novo territrio. Essa abordagem teve uma
fora tremenda para criar um novo segmento de leitores. Essa abordagem mudou
a maneira como os seus telespectadores viam a literatura e mudou a maneira
como muitos escritores e editores olhavam para seu pblico. Eles j no estavam
mais publicando apenas para crticos de literatura, estavam publicando para Oprah
e para os leitores que ela representava. Uma vez que o seu pblico comeou a
200
seguir sua liderana, ela podia lev-los para muitas direes porque era uma
fonte de conselhos confivel.
Construir uma ordem mundial: A infraestrutura Harpo para sustentar a marca Oprah
Oprah Winfrey criou uma infra-estrutura para sustentar seu novo modelo de programa de entrevistas. Enquanto outras como Martha Stewart se tornaram pblicas ou associaram seu nome a diversos produtos, Oprah ciosamente preservou
tanto seu nome como seu imprio em ascenso, protegendo a marca e seu modelo para sua empresa de entretenimento - uma empresa privada, Harpo, Inc. (Oprah
escrito de trs para frente). Esse controle severo no apenas ajudou a construir
sua fortuna pessoal, como tambm garantiu o comando do contedo editorial de
seu programa, sua revista e outros projetos. Ela garantiu que esses projetos expressassem seu prprio pensamento e personalidade.
O Oprah Winfrey Show ganhou diversos prmios Emmy de Melhor Programa de
Entrevistas e ela de Melhor Entrevistadora dos Programas de Entrevista. Em 1993,
ganhou o Horatio Alger Award, dado a pessoas que venceram a adversidade e se
tornaram lderes em sua rea. Ela foi eleita pela revista Time em 1996 como uma
das 25 pessoas mais influentes dos Estados Unidos. Tambm apareceu na lista
das pessoas mais bem pagas na televiso da revista Forbes.
Ao longo do caminho, ela consistentemente reinventou a si mesma, a sua indstria
e o pensamento de seus telespectadores. Ela trouxe seus modelos mentais para o
programa de entrevistas e o transformou. Sua mensagem a seus telespectadores
que eles tambm se questionem. Ela conscientizou seus telespectadores dos limites
de seus prprios modelos mentais e das possibilidades em sua prpria vida. Como
ela disse durante um de seus espetculos teatrais em excurso apresentado ao vivo
na Tv, "Live Your Best" [viva o seu melhor]: "Se voc estiver aberto para as possibilidades' sua vida se tornar mais importante, maior, mais audazl'"
Quais so as experincias mais marcantes de sua prpria infncia e seus antecedentes e como elas moldaram a maneira como voc olha o mundo? Que possibilidades seus modelos mentais singulares lhe permitem ver, da forma que Oprah
Winfrey viu a oportunidade de reestruturar o programa de entrevistas? Quais
novas perspectivas voc aplicou em uma rea, que possam ser levadas para outras reas, da maneira que Winfrey transferiu sua abordagem pessoal da comunicao da televiso para o clube de livros e as revistas?
ANDY GROVE
Andy Grove, que se tornaria o quarto empregado e a fora impulsionadora do
fabricante de circuitos integrados Intel, iniciou sua vida de forma turbulenta.
Nascido em 1936 de pais judeus na Hungria, ele passou pelos angustiantes tempos da Segunda Guerra Mundial e o Holocausto. A seguir, passou pela invaso
CAPTULO 11
201
comunista na Hungria e, em 1956, fugiu para os Estados Unidos quando do levante hngaro." Aps estudar engenharia qumica e receber o ttulo de doutor
em Berkeley em 1963, foi trabalhar na Fairchild Semiconductor, no incio da
revoluo dos semicondutores. A sua infncia muito difcil deve ter moldado sua
"natureza resoluta", sua determinao e o impulso para o sucesso. A disciplina de
uma profunda educao em engenharia forneceu-lhe habilidades analticas formidveis, um entendimento da importncia do detalhe e uma tendncia para os
dados e seu significado. Ele continuou a construir novas perspectivas sobre essa
base quando transformou a lntel em uma das principais corporaes e transformou seu prprio pensamento ao longo do processo.
Reinveno e experimentao contnuas

A criao da lntel por Bob Noyce e Gordon Moore pode ser considerada o ponto
de partida da jornada de Grove no mundo dos negcios. Suas responsabilidades
iniciais foram engenharia e produo, e ele imps um foco vigoroso nas operaes. Grove era conhecido como o homem dos detalhes. Ele era, observa Tim
Jackson, colunista semanal de tecnologia do Pinancial Times, "brilhantemente
inteligente e distinto, compulsivo, obsessivo, hbil e disciplinado". Sua experincia pessoal e nos negcios levou-o a reconhecer a importncia da inconstncia,
que levou ao que ele mais tarde cultivou como uma atitude de "parania" e um
foco na dinmica de mudar seu pensamento e transformar o negcio."
No fim dos anos 1970, quando as complexidades da revoluo do microcomputador tomavam forma, a lntel enfrentou mltiplos desafios. Para lidar com
eles, a empresa tinha um formidvel conjunto de talentos de gesto em muitas
reas, inclusive em marketing e projetos. Sua principal fora estava na produo
de semicondutores, uma tecnologia de controle sabidamente instvel. Mais projetos inovadores de microprocessadores, da Motorola e da Zilog, comearam a
aparecer no mercado e a lntel sentiu a ameaa. A reao da empresa foi a infame
"Operao Esmagar" - um esforo obstinado para destruir a florescente concorrncia. Era o brilhante Grove, com total preocupao e um esforo focado e
irrestrito para eliminar a ameaa. Funcionou, e a lntel cotinuou a dominar a
indstria mundial de microcomputadores com uma participao de mercado de
mais de 90 por cento.
Grove determinou uma cadncia continuada de liderana por meio de experimentao e uma obsolescncia planejada dos projetos de circuitos integrados,
desde a srie x86 atravs de mltiplas iteraes de Pentium e assim por diante.
Esse foi um iminho corajoso para um lder de mercado, que quem mais sofre
com a inst .uhdade e canibalizao do mercado. Porm, o ritmo alucinante de
mudanas
.d indstria
significava que ou ele tornaria seus prprios produtos
obsoletos, oIL1 outro o faria. Ele viu a oportunidade de continuar avanando na
fabricao de circuitos integrados e de criar novo valor. A lntel foi capaz de manter lucros e liderana de mercado caminhando continuamente para adiante. Esse
modelo era radicalmente diferente do modelo clssico de proteger a tecnologia e
as vantagens existentes. A busca do "menor, mais rpido e mais barato" levou
experimentao em reas de ponta como nanotecnologia. Tambm levou ex-
202
plorao de aplicativos, como multimdia,

adicionais dos chips.
que iria valer-se das potencialidades
Mudana de cavalo: O ponto de inflexo estratgico

A jornada, tanto da Intel como de Grove, ento no epicentro tanto da revoluo
dos semicondutores como da revoluo dos microcomputadores, era plena tanto
de mudanas quanto de presses. A indstria passa por revolues peridicas
que exigem protagonistas que reinventem a si mesmos ao longo do caminho. O
severo progresso previsto pela "Lei de Moore", enunciada por um dos fundadores
da Intel, Gordon Moore, exigia um contnuo investimento em todos os aspectos
de pesquisa e produo em uma escala incrvel. Grove tinha de equilibrar a necessidade de disciplina e previsibilidade na produo de dispositivos de complexidade sempre crescente com a necessidade de evoluir e crescer em reas nas
quais escasseavam experincia ou conhecimento anteriores.
Durante os anos 80, a Intel tomou a corajosa deciso de abandonar seu negcio
principal, o de semicondutores
de memria dinmica (DRAM) , e focar no
microcomputador. Essa deciso e a opo subseqente da Intel pelos chips de
microcomputadores
fornecem um exemplo dramtico de um "ponto de inflexo
estratgico", um dos conceitos em evoluo propostos por Grove. Ele o comparou
a um "mapa mental do Novo Mundo", onde o territrio pode ser desconhecido
mas a necessidade de uma mudana no pensamento e na ao reconhecida. Ele
argumenta que esses pontos podem ser encontrados em negcios fora da alta
tecnologia e at mesmo na carreira da pessoa, quando algum identifica a necessidade de trocar de cavalo.
Em seus escritos, Grove descreve o desafio de determinar se j alcanamos um
ponto de inflexo verdadeiro. A mudana freqentemente um processo gradual
e normalizamos pequenas mudanas at que elas se tornem mais srias. O problema detectar se a mudana que observamos um sinal significativo ou apenas um rudo. O ideal fazer mudanas importantes enquanto o negcio ainda
est saudvel. Freqentemente,
sinais de advertncia so desprezados. Pessoas
diferentes podem ver a mesma figura e interpret-Ia de forma bem diferente, o
que Grove chama de "dissonncia
estratgica"
e ns temos chamado de
"desconexes adaptativas".
O uso da parania e de profetas para ver as coisas de maneira diferente

Grove encoraja o papel das Cassandras, os profetas pessimistas, no negcio. Esses pessimistas podem dar uma advertncia antes da mudana iminente. Eles
tambm podem sugerir novos modelos mentais que a empresa deve considerar.
Grove encoraja um debate amplo e extenso envolvendo mltiplos nveis de
gerenciamento e perspectivas externas, especialmente as dos clientes. Essas diferentes perspectivas ajudam a questionar o modelo mental atual e mud-lo quan-
CAPTULO 11
203
do ele precisa ser mudado. Dada a incerteza do ambiente, Grove tambm argumenta em favor da experimentao para resolver a "dissonncia estratgica" tentar diferentes tcnicas, produtos ou canais de vendas.
A intuio
Dada a fama de Grove na avaliao de dados e os mtodos de anlise a ele associados, extremamente interessante ver como ele invoca o papel da intuio. Ele
observou que os dados geralmente so sobre o passado, enquanto que os pontos
de inflexo so sobre o futuro. Embora as informaes e perspectivas dos clientes
e Cassandras possarri ajudar, freqentemente no h nenhum caminho direto e
lgico para o reconhecimento de um ponto de inflexo. Temos de nos mover
alm da extrapolao racional de dados, e Grove comparou o salto de um
paradigma de negcios para o outro nesses pontos de inflexo com passar pelo
"vale da morte".
Uma rua de mo dupla: Acrescentar a perspectiva de

mercado -engenharia por meio de "Intel Inside"
Enquanto a tecnologia muda continuamente, o marketing de novos chips exige
continuidade. A Intel reconheceu isso desenvolvendo a campanha lntel Inside
[Intel por dentro] para construir a marca. At ento, a fabricao de chips havia
sido uma atividade essencialmente entre empresas, com os chips sendo vendidos
com base em desempenho e preo. Com o aumento de concorrncia, uma marca
reconhecida pelo cliente tinha se tornado mais importante. A estratgia de colocar a marca mudou o chip de uma pea de hardware escondida dentro da mquina para algo de valor pelo qual os clientes estavam dispostos a pagar mais. A
propaganda da marca era com pessoas e emoes, sem nenhuma meno da
velocidade do processador ou outra especificao que eram preocupaes tpicas
de engenharia. Essa foi uma mudana de uma viso de mundo puramente de
engenharia para uma viso centrada no mercado.
O crescente reconhecimento da marca tinha seu lado negativo, colocando um
desafio para o pensamento de uma organizao construda sobre engenharia. A
dificuldade de equilibrar a perspectiva de engenharia com a perspectiva de
marketing apareceu no problema do ponto flutuante nos anos 1990. Os circuitos
integrados de microcomputadores
da Intel so terrivelmente complexos e realizam uma ampla gama de aes complexas, e testar todas as possveis permutaes de uso um imenso desafio. A Intel havia lanado um novo produto e foram
detectados erros ao se usar os processadores em certos clculos matemticos
complicados. Isso no foi surpreendente e afetou apenas um pequeno nmero de
clientes. Ele tinha sido visto como um problema de engenharia, porm se tornou
um evento importante da mdia, do tipo causado por produtos defeituosos, com a
CNN aparecendo no escritrio de Grove para entrevist-lo.
204
A FORA DOS MOD~LOS MENTAIS
Devido sua histria e aos seus velhos modelos mentais, a Intel inicialmente
tratou esse problema da mesma velha maneira - como um problema de engenharia. Ela no reconheceu que seu mundo agora era radicalmente diferente. Por
fim, Grove entendeu a situao e iniciou um recall de produtos do consumidor,
embora na maioria dos casos isso provavelmente fosse desnecessrio. Isso custou
cerca de 500 milhes de dlares para a Intel, mas preservou a reputao da
empresa no mercado. Mais tarde Grove narrou detalhadamente a lio que esse
episdio ensinou - que a Intel precisava olhar as coisas com um olhar diferente
do tradicionalmente usado. O negcio no podia mais ser abordado somente de
uma perspectiva de engenharia. As percepes dos clientes eram cada vez mais
importantes, embora a "velha ordem" de um pressuposto de engenharia continuasse a influenciar o pensamento na empresa.
Grove e a Intel tm sido um sucesso fenomenal por estarem consistentemente
questionando seus modelos mentais e os modelos de sua indstria.
Quais so os "pontos estratgicos de inflexo" em seu prprio negcio e em sua
vida? Como voc os reconhece antes que seja tarde demais? Quando voc atinge
esse ponto, ter a coragem de desistir de seu modelo mental atual para abraar
um novo, da mesma maneira que Grove mudou de chips de memria para chips
de PC? Voc tem a determinao de canibalizar seu negcio atual para continuar
a moldar os modelos do futuro?
CONCLUSES
Cada um desses perfis demonstra a fora do pensamento impossvel. Howard
Schultz, Oprah Winfrey e Andy Grove ouviram em vrios pontos de suas trajetrias que o que eles estavam tentando fazer era impossvel. Entretanto eles foram
capazes de abraar uma viso diferente do mundo. No caso de Schultz foi a viso
de um bar de caf expresso americano; no de Oprah foi um formato de programa
de entrevistas ntimo centrado na transformao pessoal do pblico, e no de
Grove, uma evoluo contnua da empresa e da indstria pelos "pontos de inflexo"
descontnuos. As histrias de sucesso deles reforam algumas das mensagenschave do livro:
Reconhecer a influncia da infncia, da educao e da experincia de trabalho anterior para moldar seus prprios modelos mentais. Esses inovadores utilizaram experincias de sua infncia e do incio de suas carreiras para
desenvolver uma viso particular do mundo. Schultz usou sua preocupao
com os funcionrios, desenvolvido enquanto ele crescia nos conjuntos residenciais populares, bem como na sua experincia de vendas e sua exposio ao
conhecimento de caf dos fundadores da empresa. Oprah buscou nos temas de
uma infncia difcil e da transformao de sua prpria vida para reinventar o
programa de entrevistas. Groves buscou perspectivas do caos da guerra na
Europa bem como na sua educao em engenharia para combinar uma vigoro-
CAPTULO 11
205
sa preciso com um comprometimento paranico com mudana. Cada um deles foi capaz de alavancar as perspectivas particulares que surgiram em suas
experincias anteriores, que muitos podem ter visto como uma desvantagem,
como uma plataforma para questionar a viso atual de suas empresas, de suas
indstrias e do mundo. Parte da fora deles estava em avaliar as perspectivas
de sua vida pessoal e aplic-Ias s suas iniciativas de negcios e at a fazer
mudanas na sociedade. Que perspectivas singulares voc ganhou ao longo de
sua experincia pessoal e profissional que voc possa aplicar aos desafios atuais
no trabalho, na vida pessoal e na sociedade? Como voc pode usar as partes de
sua experincia que voc pode ter pensado que foram falhas ou provaes para ter
uma viso nova desses desafios?
Manter seus modelos atualizados. Embora eles usassem sua experincia anterior como ponto de partida para desafiar os modelos atuais daqueles que
estavam ao seu redor, esses inovadores no se tornaram refns de uma viso
fixa. Todos os trs estavam comprometidos em buscar novas perspectivas e
continuar a questionar o status quo. Isso permitiu que suas organizaes continuassem a crescer e os ajudou a evitar a sndrome de uma grande idia que se
torna calcificada. Eles continuaram a experimentar
com novas idias. A
Starbucks experimentou com expanso global, novos canais tais como supermercados e novos produtos em suas lojas. Oprah avanou de seu sucesso na
televiso para livros, revistas e a Internet. Grove preservou o genialidade em
engenharia da Intel com constantes inovaes de produtos, mesmo enquanto
abraava o territrio estranho do marketing. Os modelos deles no eram fixos
e estticos. Eles eram vibrantes e vivos, o que lhes permitiu sustentar o crescimento e o sucesso muito alm do tempo no qual seu modelo original se tornaria maduro ou entraria em declnio se no houvesse essa ateno com a renovao. Como voc est questionando seus modelos mentais atuais? O que voc
est fazendo para experimentar afim de mant-tos novos e relevantes?
Fazer as coisas acontecer transformando o mundo ao seu redor. Muitas pessoas tm idias e perspectivas radicais sobre o mundo que no levam a nada.
Essas trs pessoas tiveram um impacto importante sobre nosso mundo porque
no apenas questionaram os modelos existentes mas tambm foram capazes
de levar muitas outras pessoas nessa jornada. Elas prestaram ateno infraestrutura necessria para sustentar a nova ordem - da rede de funcionrios e
fornecedores de caf bem pagos e bem treinados da Starbucks passando pela
empresa rigidamente controlada de Oprah, at as iniciativas de Grove em engenharia, manufatura e marketing. Pessoas que uma dcada atrs nunca tinham ouvido falar de um expresso agora pedem um "venti Caramel Macchiato"
sem pestanejar. Telespectadores que nunca tinham lido uma obra sria de fico so levados por Oprah Winfrey para esse novo territrio. Compradores de
computador que no sabem nada sobre discos nem sobre velocidade de
processamento esto procurando o selo "Intel Inside" ou pensando sobre como
acelerar aplicativos de multimdia. Esses trs lderes no somente inventaram
uma nova maneira de ver as coisas, como tambm foram capazes de mudar a
maneira com que olhamos para o mundo e agimos. Eles reformularam o dilogo de uma forma que teve grandes repercusses na nossa sociedade. Para fazer
isso eles tiveram de lidar com questes operacionais e humanas muito difceis,
vencer obstculos e converter os incrdulos. Construram organizaes para
sustentar suas vises do mundo e criaram infra-estruturas de reforo. Eles se
206
dedicaram ao difcil processo de mudar a mente das pessoas ao seu redor,

primeiramente em sua prpria organizao e ento no mundo. Tudo isso foi o
que Edison chamou de 99 por cento de transpirao que deve sustentar uma
gota de inspirao para constituir o gnio. Esse suor e ateno aos detalhes
operacionais separam o pensamento radical da idia transformadora. Como
voc pode fazer com que outros vejam e sigam sua nova maneira de pensar? Que
combinao de educao e infra-estrutura de sustentao necessria para permitir que voc mude de pensar o impossvel para fazer o impossvel? Como voc
retm a humildade para mudar seu prprio pensamento ao longo do processo?
Agir de forma rpida e eficaz. Esses trs indivduos no tiveram medo de agir.
Enquanto eles continuavam a aprender, questionar e mudar seus modelos, freqentemente agiram baseados em sua prpria intuio contra o conselho de
outros. Schultz foi adiante com sua intuio sobre seu bar expresso apesar da
oposio dos fundadores da Starbucks. Oprah resistiu s tentativas de remodelar sua imagem e torn-Ia mais padronizada, mantendo a f na fora de sua
viso singular do mundo. Grove foi capaz de fazer a corajosa sada das DRAMs,
abandonando a fonte do sucesso anterior da Intel, para apostar o sucesso da
empresa no negcio de circuitos integrados de microcomputadores,
do outro
lado desse ponto de inflexo. Voc confia em sua intuio para tomar decises?
Como voc garante que sua intuio ainda vlida no ambiente atual?
Esses trs perfis demonstram a fora de questionar o modelo existente. Esse tipo
de histria fcil de contar a posteriori, porm muito mais difcil de viver com
previso. Ter pensamentos impossveis e agir sobre eles exige muita coragem e
perseverana. Como essas histrias nos mostraram, os novos modelos mentais
podem ter um enorme poder de transformao para os indivduos que lutam por
eles, suas empresas e para o mundo.
Coloque-se no lugar dessas 3 pessoas no incio de suas carreiras.
Voc teria tido a coragem e a convico de fazer o que elas fizeram?
Se voc olhar para seu prprio mundo por reas onde os negcios so considerados maduros e os
produtos so commodities, voc tem a fora para romper esse modelo e reinventar os produtos da
forma que Schultz fez com o negcio de caf?
Voc pode usar insights de suas experincias pessoais para transformar a forma como aborda seu
trabalho da maneira como Oprah Winfrey utilizou a prpria personalidade no redesenho do programa de entrevistas?
Se voc procurar reinventar seus produtos e servios, voc ter a coragem - e parania - para
canibalizar e destruir seu negcio atual, como Grove fez, mesmo quando voc controla o mercado?
CAPTULO 11
207
NOTAS
1.
2.
3.
4.
Schultz, Howard. Pour Your Heart Into It, New York: Hyperion, 1997, p. 44.
Lacayo, Richard. "Oprah Turns the Page," Time, 15 April 2002, p. 63.
Sellers, Patricia. "The Business of Being Oprah,' Fortune, 1 April 2002.
Jackson, Tim. Insie Intel: The Story of Andrew Grove and the Rise of the World's Most
Powerful Chip Company, Dutton, 1997; Grove, Andrew S. High Output Management, Vintage
Books, 1985.
5. Grove, Andrew S. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge
Every Company, New York: Doubleday, 1999.
pensamento: na vida pessoal,

nos negcios e na sociedade
A descoberta consiste em ver o que todo mundo viu e pensar o que ningum pensou.
- Albert von Szent-Gyorgyi
Amigo ou inimigo?
Na guerra, no meio de um nevoeiro, voc v uma pessoa em p sua frente de arma em
punho. No meio do barulho e da confuso da batalha, j foi notvel o simples fato de distinguir
este soldado. Voc tem um instante para tomar a deciso. Sua habilidade de definir essa situao pode significar vida ou morte para voc ou para um camarada. Voc escolhe. Atira.
A dificuldade de discernir nessas condies mostrada pelas inmeras mortes causadas nas
guerras por "fogo amigo". O modelo mental errado pode ser to perigoso quanto um inimigo
empunhando uma arma automtica.
Todos os dias voc se depara com decises para as quais preciso dar sentido a tudo, rapidamente e com informaes insuficientes. Enquanto as conseqncias de discernir raramente
so to imediatas e mortais como aquelas do campo de batalha, os modelos que voc adotar
podem ter um grande impacto sobre seu mundo. Eles moldam, freqentemente de forma dramtica, como voc aborda as decises a respeito da vida pessoal (dieta e exerccio ou equilbrio trabalho/lazer), seus negcios (investimento em e-businessi e sociedade (tratando de terrorismo ou pobreza). Como seus modelos mentais afetam a maneira pela qual voc entende e
age no mundo? Neste captulo iremos explorar aplicaes na vida pessoal, nos negcios e na
sociedade, e desde j o convidamos para questionar seus prprios modelos mentais.
o pensamento impossvel no uma curiosidade acadmica. O objetivo de desenvolver essa habilidade ser capaz de entender melhor o mundo, aplicar os
modelos mais eficazes para determinada situao e agir. Os modelos podem parecer efmeros e abstratos, mas os custos e implicaes de nossos modelos mentais so bem reais. O fato de que a maior parte do que vemos.vem de dentro de
nossa mente no significa que devemos tratar isso como iluso.
210
Nossos modelos moldam nossos mundos e nossas aes. Afetam nossa sade,
nossos relacionamentos, nosso desempenho nos negcios e a qualidade de vida
em nossa sociedade. Os modelos usados por lderes de negcios podem lev-los a
serem adulados ou presos, e podem levar suas empresas ao sucesso ou falncia.
Os modelos mentais podem manter grupos de pessoas da sociedade em pobreza
absoluta e ignorncia, ou impulsion-los rapidamente. Temos visto como as mudanas nos modelos por meio de lderes polticos como Konrad Adenauer na
Alemanha Ocidental aps a Segunda Guerra Mundial, Fidel Castro em Cuba, Pol
Pot no Camboja ou Saddam Hussein no Iraque retardaram ou melhoraram a
qualidade de vida para todas as pessoas de suas naes. Tambm vimos como
repentinas mudanas em modelos que permaneceram por muito tempo, tais como
o fim da Guerra Fria e de seus pressupostos, podem transformar a vida dos cidados individualmente e a dinmica da poltica global. Nossos modelos do forma
ao nosso mundo de muitas maneiras.
Nos trs exemplos a seguir, exploramos maneiras de pensar sobre nossos modelos
mentais e de question-los, tendo como foco a sade (pessoal), o e-business (negcios), e a preocupao com o terrorismo ainda protegendo a privacidade (sociedade). Como os insights deste livro ajudam a tratar desses assuntos? Apresentamos um processo para voc refletir sobre seus prprios modelos e dar-lhe um
conjunto multiforme de exemplos para praticar.
PENSAMENTO SAUDVEl: DlSCERNIR NA VIDA PESSOAL

Os modelos mentais que aplicamos para nossa sade e bem-estar podem levar a
aes e resultados bem diferentes. Existem modelos orientais de tratamento (como
a acupuntura) e modelos ocidentais (como remdios e cirurgia). H profissionais
quiroprticos. H um foco em nutrio e exerccio. Tambm h uma linha divisria entre uma nfase em preveno e uma nfase em tratamento. E h um constante fluxo de informaes, algumas delas conflitantes, sobre diferentes estrat.gias de dieta e sade.
A medicina osteoptica tambm oferecia inicialmente uma alternativa diferenciada medicina tradicional. Sua filosofia, desenvolvida no sculo XIX pelo
mdico Andrew Taylor Still, fornecia uma viso holstica da sade, em forte
contraste com a abordagem mdica tradicional. Ela se baseava em quatro princpios: 1) corpo, mente e esprito so uma unidade; 2) o corpo capaz de autoregular-se, 3) automedicar-se e de manter a sade; 4) a estrutura e a funo
esto reciprocamente inter-relacionadas
- e o tratamento se baseia em um entendimento desses princpios. Embora os mdicos osteopticos americanos ainda sejam treinados nessa filosofia, tambm aprendem todos os aspectos dos
remdios e de cirurgia. Como os osteopatas se afastaram desses princpios fundamentais, a prtica deles se tornou menos distinguvel. O papel deles ficou
mais estreitamento definido como a manipulao de ossos para o tratamento
de doenas, e eles perderam seu valioso modelo mental de usar uma abordagem sistmica para tratar doentes.
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
SEU PRPRIO PENSAMENTO
211
Nossos modelos mentais tambm tm um impacto direto sobre nossa sade. Algo
que acreditamos que vai nos fazer melhorar pode ajudar at certo ponto porque
ns cremos nisso. O bem conhecido "efeito placebo" demonstra que algumas cobaias exibem reao positiva depois de tomar uma plula de acar que elas acre~ditam ser um remdio de verdade. A plula em si no tem nenhum efeito, mas
eles acreditam que ela funciona, e isso pode deix-los melhor. H limites bvios
para o potencial do pensamento positivo, mas em alguns casos o melhor tratamento pode ser aquele no qual voc tem maior confiana.
Como voc pode classificar os vrios modelos mentais relacionados sade e
bem-estar e aplicar os mais eficazes? Entre as abordagens possveis temos:
Busque novos modelos. Voc inicialmente precisa se familiarizar com as abordagens alternativas. Quais so as outras maneiras de tratar doenas e promover o bem-estar? Busque novas fontes de informaes pela ampla leitura ou
debate com amigos e praticantes de abordagens alternativas. Quais so os pontos fortes e os fracos dessas vrias abordagens? Olhe at mesmo para algumas
alternativas que voc considera absurdas - pode haver algum valor escondido
nelas ou elas podem ser combinadas com outras abordagens.
Crie um portfoiio de abordagens. O foco em medicina preventiva no exclui
o uso de intervenes mdicas. Alguns defensores de medicinas alternativas
podem ver a mudana de paradigma para uma abordagem preventiva como
uma rua de mo nica, fora de abordagens mais tradicionais. Muitas pessoas, no entanto, combinam as duas abordagens. Elas escolhem usar uma abordagem holstica quando os riscos no so elevados demais comparados aos
efeitos colaterais potenciais de tratamentos mdicos. Por exemplo, voc pode
depender de canja de galinha e de outras comidas, chs e vitaminas para
tratar uma doena leve em vez de tomar antibiticos. Desde que a doena
no seja grave, essa pode ser uma abordagem mais eficaz. Porm se voc
contrair a doena de Lyme, que pode ter srias conseqncias se no for
rapidamente tratada com antibiticos, voc usa uma abordagem farmacutica. Muitos indivduos evitam ficar dogmaticamente presos a uma ou outra
abordagem, mas escolhem a melhor delas para a situao especfica. Freqentemente essa escolha no explcita ou consciente, mas acontece intuitivamente medida que a mente usa o que ela considera ser um conjunto de
modelos coerentes que funcionam, atendendo diferentes aspectos da experincia - embora os modelos possam parecer ser logicamente incompatveis
na anlise especfica. Como voc pode construir um portflio de abordagens
para sade e bem-estar?
Saiba quando mudar de abordagem. importante encontrar um mdico ou
outro profissional de sade que possa aplicar ambas as abordagens ou desenvolver um conjunto de diferentes profissionais que voc possa consultar quanto a tratamentos. Se voc depender totalmente de um profissional holstico,
voc pode tender a desprezar sintomas srios que deveriam ser tratados com a
medicina tradicional. Por outro lado, se voc depender inteiramente de um
mdico de formao tradicional, voc tende a exagerar nos tratamentos mdicos quando poderia haver uma abordagem alternativa to ou mais eficaz.
212
Filtre a complexidade. As informaes mdicas esto constantemente
mudando. O estudo de hoje pode ser descartado amanh. Curas alternativas so

permeadas com modismos e remdios que so freqentemente sustentados
por argumentos atraentes mas no por uma pesquisa rigorosa. Como filtrar o
que interessa na complexidade desse constante fluxo de informaes?
Como foi discutido no Captulo 6, voc pode se aproximar e se distanciar, fazendo um exame detalhado dos estudos sobre os quais as novas abordagens
mdicas se baseiam e ento olhar para o quadro geral. Voc pode estar se
concentrado em melhorar sua dieta, por exemplo, mas ainda fuma um mao
por dia e vive uma vida sedentria. Pode ser que deixando de fumar e aumentando os exerccios voc possa ter o maior impacto na sua qualidade de vida e
na sua sade. Dar um passo para trs e olhar o quadro geral chave para evitar
as ciladas da fixao cognitiva ou de ser sufocado pelos dados. Esse processo
de aproximar-se e distanciar-se pode evitar que voc seja paralisado por um
contexto amplo demais e que voc pule rapidamente para novos modismos.
Parte desse processo consiste em desenvolver reas de interesse que atendam
s suas necessidades, de modo que voc no precise examinar tudo. Qualquer
"conselho" que exclua todos os outros e exija seu foco exclusivo, prometendo
benefcios incrveis, exige uma perda de contexto e de equilbrio. Voc precisa
olhar mais criticamente para filtrar em busca de um sentido nesse fluxo de
dados em mudana.
Entenda seus prprios modelos. Avalie os modelos mentais que voc usa
para filtrar conselhos e informaes relativos sade. Que influncias de seu
passado o fazem ver essa informao dessa maneira? Qual o seu nvel de
interesse, e qual a sua atitude em relao a esse tpico de uma maneira
geral? Por acaso seria: 1) medo de saber (enterrando a cabea na areia); 2)
interesse vago mas uma sensao de que essa no uma prioridade na vida;
3) interessado mas distrado por outras preocupaes; 4) muito interessado e
disposto a gastar tempo ou 5) reconhecimento de uma grande preocupao
sobre a qual voc est disposto a gastar um grande tempo e esforo? Cada
uma dessas atitudes e modelos mentais relacionados necessita ser auto-avaliado. Por exemplo, o ltimo, reconhecimento de que uma grande preocupao, pode muito bem ter sido moldado por uma crise de sade ou por um
exame mdico que detectou um risco pessoal. Alternativamente
talvez voc
seja um adolescente, sinta-se imortal e tenha questes mais prementes em
sua vida, de modo que seu modelo mental est mais para as linhas de "vagamente interessado". Essa atitude ir moldar a maneira pela qual voc aborda
questes de sade e bem estar.
Conduza seus prprios experimentos. O que funciona para uma pessoa na
preservao da sade pode no funcionar para a outra. Voc pode ler todas as
pesquisas mdicas que quiser, porm voc tambm tem de descobrir o que
funciona para voc. Faa mudanas em sua dieta e observe o resultado. Experimente com diferentes formas de exerccios. A academia ou o vdeo de exerccios que funciona para uma pessoa pode no funcionar para voc. Talvez uma
caminhada matinal ou andar de patins no fim de semana possa se adequar
melhor a seu estilo de vida e interesses e assim ser mais eficaz. Uma dieta pode
funcionar para um amigo e ser um desastre para voc, seja porque ela exige
mudanas de comportamento que lhe so difceis de manter ou porque voc
reage a ela de maneira diferente. Muitas pessoas iniciam um novo programa
de exerccios ou dieta e ento se condenam porque falharam. Se, por outro
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
213
lado, elas virem isso como um experimento, podero perceber os resultados e

ir adiante tentando outro. Embora seja importante exercitar-se constantemente para fazer progressos, continue experimentando at que voc encontre algo
que funcione.
Reconhea as estruturas que reforam os velhos modelos. Como discutimos
no Captulo 8, nossos modelos mentais so reforados pelas estruturas que
construmos em volta deles. A pausa para fumar no trabalho refora esse hbito. Para mudar nosso comportamento, temos de nos dedicar no apenas aos
nossos modelos mentais mas tambm s estruturas que os mantm ali. Essa
pode ser a parte mais difcil do processo. Muitos programas de dieta atendem
a esse desafio criando sistemas sociais e conselheiros que reforam o novo
comportamento, estabelecendo sistemas de contagem de calorias que transformam a maneira como os membros vem a sua dieta ou por estabelecer um
conjunto completo de refeies que fornecem um universo alternativo e
presumivelmente mais saudvel, com um conjunto mais limitado de opes de
dieta. Mudar os hbitos que afetam sua sade e seu bem-estar exige uma mudana nas estruturas que sustentam esses hbitos. Voc precisa reconhecer que
difcil mudar comportamentos e comear a desmantelar a infra-estrutura que
o amarra velha ordem.
Suas vises de controle de peso, dieta, exerccio, preveno de cncer, fumo, lcool, estresse e administrao do tempo e suas atitudes em relao aos conselhos dos
mdicos afetam sua qualidade de vida. Quais so seus modelos atuais nessas reas? Como eles diferem dos modelos das pessoas sua volta? Tente achar algum
com um ponto de vista bem diferente, algum que voc conhea pessoalmente ou
um autor que tenha escrito sobre esses assuntos. Se voc adotasse esse ponto de
vista, como iria mudar a sua qualidade de vida? Voc pode realizar um experimento mental tentando ver o mundo por meio dos olhos dessa pessoa?
Como sua vida seria melhor ou pior? Ser que esse modelo mental seria mais til
para voc? Quais so os riscos?
Se voc expressou o desejo de mudar seu comportamento relacionado a sade e
bem-estar, considere que o que o est mantendo no modelo anterior pode no ser
meramente uma "vontade fraca", mas a fora de seus modelos atuais. Voc acredita
que o que voc v , de fato, o mundo, enquanto que a maior parte disso est na
sua mente. Se voc puder mudar sua mente, voc poder ter pensamentos impossveis e mudar a maneira pela qual realiza seus objetivos de sade e de bem-estar.
OUTROS DESAFIOS PESSOAIS E OS SEUS MODELOS
Equilibrar seu trabalho e sua vida pessoal. Com o abandono do modelo de carreira tradicional
em que a pessoa progredia na hierarquia de uma nica empresa at se aposentar, ns nos defrontamos com uma viso muito mais complexa do trabalho e seu equilbrio com a vida pessoal. Para
equilibrar a realizao profissional com a realizao pessoal, os empregados esto descobrindo
abordagens criativas tais como compartilhamento de empregos, de transprte e horrios de trabalho flexveis. Que modelo de trabalho e de vida pessoal molda seu pensamento? Ele funciona bem
214
A FORA DOS M~DELOS MENTAIS
para voc? Que outros modelos voc poderia aplicar, e como eles mudariam a qualidade de sua
carreira e de sua vida?
Economia pessoal. As crises econmicas e a m administrao nas corporaes desgastaram a confiana nas aposentadorias tradicionais das empresas bem como nos retornos constantes dos investimentos.
Como as pessoas esto vivendo mais tempo, planejar cuidadosamente a aposentadoria se toma mais
importante. Existem escolhas complexas a fazer sobre planejamento financeiro para o futuro, e elas so
moldadas pelos nossos modelos mentais. O governo no pode garantir nossa aposentadoria, de modo
que a tenso cresce entre gastar hoje e encontrar maneiras de poupar eficazmente e investir num futuro
que parece cada vez mais imprevisvel. Quais so os modelos mentais que moldam sua viso de aposentadoria? Eles ainda so vlidos, considerando-se as mudanas no ambiente?
O casamento e os relacionamentos. Com os reality shows na televiso, nos quais candidatos a noivas
ou candidatos a noivos se oferecem para casar com parceiros nunca vistos, os modelos de casamento e
relacionamentos tm sido levados at os limites. Alguns dispensaram totalmente a necessidade de instituies formais, e outros tm defendido um modelo de relacionamentos seriais. Casais do mesmo sexo
lutam pelo reconhecimento de direitos legais para suas unies (freqentemente estveis) contra os que
vem isso como uma ameaa instituio do casamento que pode desmanchar o tecido da sociedade.
Mesmo assim, os modelos mentais duradouros de uma "famlia tradicional" ainda exercem uma influncia, mesmo que eles nunca tenham refletido a verdadeira realidade dos relacionamentos e sejam ainda
menos relevantes hoje. As atitudes em relao ao divrcio e especialmente seu impacto sobre os filhos
tambm mudaram com o tempo. Qual seu modelo atual para os relacionamentos e como ele foi
formado? Quais so os modelos de seus parceiros em seus relacionamentos? Sua viso atual ainda
funciona? Quais so alguns modelos alternativos que voc pode adotar?
Comunidades de trabalho ad hoc. At mesmo no exrcito americano, o mais coletivo de todos os
empreendimentos, em que se proclama o slogan "um exrcito de um", o trabalho tomou-se muito
mais um processo individual. Os empregados esto vendo o trabalho como uma oportunidade de
desenvolver habilidades mercadolgicas, e no um passo em uma carreira dentro de uma nica empresa. Com a terceirizao, as organizaes so muito mais parecidas com redes de indivduos. Antigamente a lealdade a uma organizao era uma preocupao-chave, mas agora com mais e mais
comunidades de trabalho ad hoc, a lealdade muito mais para com uma tarefa especfica. Isso mudou o modelo do que significa uma organizao. Que relaes de trabalho voc tem agora? Sobre que
modelos mentais esto baseados esses relacionamentos? Que outros modelos voc poderia adotar, e
como eles mudariam a maneira que voc age no mundo?
PONTOCOM: DlSCERNIR NOS NEGCIOS

A Internet entrou em nosso mundo como o tornado em O Mgico de Oz, nos
levantando e nos transportando para fora de nosso velho mundo, para dentro de
um mundo novo e bizarro, com maravilhosas possibilidades e perigos inesperados. Ento, aps uma longa e difcil jornada ao longo dessa estrada de tijolos
amarelos, ns batemos nossos calcanhares e nos achamos de volta onde havamos iniciado. Como Dorothy, naturalmente no estamos completamente de volta
aonde comeamos, porque nossos modelos mentais foram sacudidos e atiados.
Podemos estar de novo no Kansas, porm nunca mais iremos olhar para ele da
mesma maneira. E, diferentemente do mundo de Dorothy, nosso mundo de fato
foi transformado em coisas fundamentais por essa nova tecnologia. A percepo
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
215
de e-business passou de modismo imutvel para fracasso absoluto e agora volta

novamente para o centro. Nossa habilidade de tirar vantagens dessa tecnologia
depende de nossos modelos de negcios, os quais, por sua vez, dependem de
nossos modelos mentais. O que podemos aprender sobre modelos mentais a partir da "bolha" de empresas ponto-com e de suas conseqncias? A seguir temos
algumas das lies:
Entenda seus modelos. Durante a bolha, muita ateno foi dada a histrias
atraentes sobre potenciais empreendimentos de risco e muito pouca ateno
aos "modelos de negcios" clssicos e seus subjacentes modelos mentais. Argumentos foram elaborados para aceitar um novo modelo mental no muito
claramente apresentado nem entendido. medida que os eventos foram acontecendo, instigadores, observadores, investidores e clientes foram persuadidos de que todos eles eram participantes de eventos verdadeiramente revolucionrios. Havia uma crena generalizada de que eles tinham entrado num
universo paralelo onde as coisas estavam acontecendo em "tempo-Web". Os
gerentes estavam certos de que os velhos modelos mentais que eles usavam
para entender o mundo no funcionavam mais aqui. Aqueles que se mostravam cticos "no entenderam a coisa" e eram vistos por muitos como reacionrios ou desconectados. A experincia anterior era vista como uma desvantagem. As taxas de crescimento eram singulares e a escala era fenomenal.
Milhes de usurios estavam se juntando comunidade todo ms a taxas
sem precedentes.
A natureza singular da experincia foi ainda mais reforada pelos aspectos
financeiros e de investimentos dos vrios negcios participantes. Falando de
uma maneira simples, os oramentos e os investimentos associados no tinham sido experimentados por nenhuma dessas pessoas. Ningum tinha visto
coisas assim antes, de modo que as pessoas tiveram de, de imediato, criar
novos modelos para seus investimentos e para seu enteridimento de negcios.
Os velhos modelos no apareceram para explicar o que estava acontecendo e
os novos modelos eram to empolgantes que poucos olharam com cuidado
para suas potenciais deficincias. Houve muito pouca avaliao cuidadosa e
rigorosa dos pontos fortes e fracos tanto dos modelos velhos como dos novos.
Que modelos mentais moldam sua viso atual da Internet e o valor dela para
seu negcio? Que modelos alternativos voc poderia usar para avaliar seu potencial e aplic-lo a seu negcio?
Saiba quando mudar de cavalo. Como vimos com Lorde Simpson, precisamos estar cautelosos para no sermos levados de roldo por modismos. Com
toda essa propaganda espalhafatosa na mdia sobre a Internet e todo o investimento em dlares entrando, ficou difcil pensar racionalmente. Havia tambm um problema de falta de histrico, de modo que qualquer histria se
tornou aceitvel. As pessoas desistiram de seus velhos modelos mentais sem
identificar um novo modelo claramente articulado para substitu-los. Alguns
tentaram realmente ver esses eventos por meio de lentes menos coloridas
voltando na histria e comparando o surgimento meterico das ponto-com
com eventos do sculo XVII, como a "Bolha do Mar do Sul" na Inglaterra ou
a "Bolha da Tulipa" na Holanda. Muitas empresas tambm caram no padro
da crise da meia-idade, adiando as mudanas por longos perodos e ento
realizando saltos dramticos e freqentemente
destrutivos. Por outro lado,
216
alguns investidores sabiam quando saltar para dentro e quando saltar para
fora. Eles entraram antes da bolha, saram antes dela explodir e tiveram grandes lucros. Alguns simplesmente tiveram sorte, outros porm aparentemente
tinham um modelo que reconhecia o aumento repentino como "exuberncia
irracional" e ento descobriram maneiras de explorar esse entendimento para
obter lucros.
Quais so os riscos e retornos potenciais de permanecer com seus modelos
mentais atuais ou mud-los para abraar novas tecnologias e outras oportunidades que vo surgindo?
Reconhea que as mudanas de paradigma so ruas de mo dupla. As empresas que viram o surgimento da Internet como uma revoluo foram como
pessoas que viajaram no Titanic sem barcos salva-vidas. Aqueles que foram
capazes de ver o mundo atravs de mltiplos modelos e se mover para l e
para c entre eles freqentemente tiveram as melhores chances de sobreviver.
A Webvan faliu tentando vender gneros alimentcios oti-line, enquanto a rede
de varejo Tesco, no Reino Unido, com uma rede de lojas estabelecida, achou
que podia acrescentar um negcio on-Iine muito lucrativo, usando as suas lojas
existentes para facilitar as entregas locais. A Tesco percebeu que no precisava
jogar fora seu modelo atual para abraar o novo modelo da Internet. At mesmo um varejista estritamente on-line como a Amazon claramente entendia os
velhos modelos e usou seu entendimento para transformar suas operaes e
economia, enquanto outros negcios online fracassavam e faliam sua volta.
Ela criou parcerias com lojas varejistas reais para venda de brinquedos e livros
e mudou seu foco de aumentar a participao no mercado a qualquer custo
para gerar lucros.
Os revolucionrios da Internet reclamavam que tudo precisava ser mudado:
polticas de pessoal, remuneraes e medidas financeiras, cdigos de vestimenta,
mtodos de desenvolvimento de software, canais de clientes e assim por diante. Depois que a bolha das ponto-com explodiu, nas empresas estabelecidas o
pndulo foi totalmente para a outra direo, de modo que os negcios on-line
foram abandonados com o mesmo fervor com que haviam sido abraados.
Quando essas empresas retornaram com uma vingana aos velhos modelos,
podem ter desprezado parte do permanente mrito e poder da nova tecnologia
por se tornarem contra-revolucionrios.
Qual o valor dos velhos modelos mentais no novo mundo de e-business?
Como podem os novos e velhos modelos ser integrados? Quanto custa manter
esses diferentes modelos abertos como opes?
Vejauma nova maneira de enxergar. No incio do desenvolvimento da Internet,
poucas empresas tinham a experincia para reconhecer seu potencial. A Internet
foi colocada de lado e marginalizada por um longo tempo antes do desenvolvimento dos navegadores da Web, e mesmo assim, por um determinado perodo, seu potencial s foi reconhecido por uns poucos especialistas. Se as empresas tivessem convidado esses pioneiros da Internet de olhos selvagens - os
jovens com piercing nas orelhas e cabelos coloridos - para trabalhar em suas
organizaes, teriam sado na frente para ganhar o tipo de experincia com a
tecnologia e os modelos mentais dessa subcultura que poderia ter ajudado
para se tomar decises mais adiante. A Internet em si operou por muitos anos
como domnio exclusivo de acadmicos e programadores. Por que no havia
mais empresas j atuando nesse campo?
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
217
Quais so algumas das oportunidades que esto surgindo no mundo on-line

(tais como blogs e wikis)? Como voc pode penetrar nesses domnios e us-Ias
para repensar seus modelos de negcios e modelos mentais subjacentes?
Filtre o pensamento em busca de sentido nos fluxos de complexidade. Na
percepo tardia do que devia ter sido feito em relao bolha da Internet,
muitas pessoas esqueceram quo verdadeiramente
confusas e complexas tinham sido as tecnologias emergentes dos anos 1990. Apenas alguns anos antes
de a Internet decolar com o desenvolvimento do navegador da Web, o modelo
de transformao era para ser a "televiso interativa". As empresas investiram
centenas de milhes de dlares nessa tecnologia. Mas como as empresas poderiam reconhecer para onde a tecnologia estava indo e entender as implicaes
disso? Alguns administradores permaneceram olhando de longe e s olhavam
para o quadro geral. Outros ficaram to focados em uma tecnologia especfica,
tal como a televiso interativa, que deixaram de ver o potencial de outras
tecnologias. A estratgia de aproximar-se para entender e obter experincia
prtica com as tecnologias ( impressionante o nmero de CEOs, no incio da
Internet, que nunca tinham estado on-line) e ento distanciar-se para olhar o
contexto mais amplo teria ajudado a discernir um quadro muito confuso.
Quais so as novas reas de desenvolvimento e aplicao tecnolgicos no horizonte hoje? Como voc pode descobri-Ias e reconhecer seu potencial de mudar
os modelos mentais e os modelos de negcios?
Dedique-se a experimentos. Muitos experimentos aconteceram com o surgimento das ponto-coms, e num dos estgios parecia que toda a exploso pontocom era um gigantesco experimento pessoal e de negcios. Infelizmente muitos desses "experimentos" no foram projetados de uma forma que maximizasse
o aprendizado, e nem realizados em uma escala pequena o suficiente para
testar algumas hipteses interessantes antes que investimentos maiores fossem feitos. Elas geralmente eram atividades grandes, paralelas e freqentemente concorrentes a ponto de se "apostar o negcio todo" com um fluxo sem
fim de financiamentos de capitais de risco e corporativos. As falhas foram grandes e engoliram uma grande parte do valor do acionista. Algumas empresas
realmente fizeram experimentos mais cuidadosos. Em bens de consumo, o site
da P&G Reflect.com de produtos de banho e de beleza oferecia uma forma da
empresa aprender sobre o potencial de e-business antes de fazer mais investimentos ou de separar-se de seus parceiros de varejo atuais. A maioria dos
experimentos da Internet, entretanto, era extremamente cara e os resultados
muito incertos em termos de profundo aprendizado.
Como voc pode aprender a partir dos "atestados de bito" de experimentos
naturais de sua empresa e de outras empresas em usar a Internet? Que novos
experimentos voc pode projetar?
Aproxime desconexes adaptativas. Um dos problemas da Internet era a dicotomia entre os de dentro e os de fora. Era importante trabalhar para aproximar esses dois mundos. Algumas empresas reconheceram que as culturas que
j existiam nelas iriam matar essas empresas iniciantes, assim eles sabiamente
as criaram como operaes independentes, freqentemente situadas no Vale
do Silcio. Mas freqentemente eles construam pontes entre esses dois mundos de modo que os iniciantes pudessem se beneficiar da experincia da empresa antiga e vice-versa. Essas divises entre esses dois mundos limitaram a
utilidade dos diferentes modelos e tornaram mais difcil o reconhecimento de
218
problemas. Uma desconexo adaptativa incomum foi a atitude de alguns da

arena ponto-com que declararam que os descrentes "no entenderam a coisa"
e que era simplesmente impossvel coexistir. No foi feita nenhuma tentativa
para aproximar as partes e isso se tornou um importante obstculo ao aprendizado mtuo e ao desenvolvimento de organizaes hbridas.
Como voc pode aproximar as desconexes adaptativas em sua organizao?
Como, por exemplo, voc pode reunir os lderes de tecnologia e os lderes de
negcios para entender as implicaes das novas tecnologias nos negcios?
Considere a infra-estrutura. Embora o sistema de andaimes que sustenta a
velha ordem geralmente construdo ao longo de um grande perodo de tempo, no caso das ponto-coms as estruturas de nossa sociedade apoiaram os novos modelos de maneira que tornou seu progresso quase irresistvel. A quantidade de capital investido na infra-estrutura global de telecomunicaes provou ser bem maior do que suas reais necessidades. Esse investimento transformou-se na base para simplesmente ter de acreditar no novo modelo, uma vez
que no acreditar teria tornado esse investimento fenomenal, literalmente centenas de bilhes de dlares, um ato irracional e inexplicvel. O crescimento
das empresas de capital de risco, o surgimento da NASDAQ e o aumento de
investimento individual criaram uma infra-estrutura de suporte que impulsionou os investimentos nesses iniciantes da Internet para nveis extraordinrios.
O avano em valores do lucro dos acionistas foi to fenomenal para a maioria
das empresas ponto-com que muitas pessoas comuns mudaram hbitos de investimento de longa data e se tornaram operadores dirios ou simplesmente
investidores menos cautelosos, no querendo ficar de fora desses ganhos sem
precedentes. A rpida disseminao de computadores pessoais no trabalho e
em casa, juntamente com a queda nos preos de computadores e de comunicaes, tambm conspiraram para sustentar esses novos negcios e os modelos
mentais a eles relacionados. Ao mesmo tempo, a fora da infra-estrutura do
"velho mundo" desvaneceu-se medida que as empresas de "bens durveis"
tradicionais viam seus valores de mercado despencar, mesmo que elas continuassem a ter um desempenho slido.
Quais investimentos, estruturas e processos de seu negcio atual tornam difcil
para voc abraar novas tecnologias e novos modelos mentais? Quais aspectos
de sua infra-estrutura podem ser reprojetados para sustentar os novos modelos que voc deseja abraar?
Confie em sua intuio - mas obtenha a experincia para mud-Ia. Durante
a revoluo ponto-com, muito poucas pessoas tiveram a ousadia de permanecer firmes contra a corrente, confiando em sua prpria intuio contra a implacvel propaganda espalhafatosa e os inegveis retornos financeiros da Internet.
Mas os revolucionrios estavam certos em notar que uma intuio baseada no
passado freqentemente
perigosa em um novo ambiente. Assim como os
velhos generais, voc est lutando a ltima guerra. A intuio difere de insight
no fato de ser fundamentada na experincia. O desafio ento ganhar experincia suficiente na nova tecnologia e nos modelos de modo que sua intuio
seja resultado de profunda experincia. Foi raro o executivo snior que buscou
esse tipo de experincia. Muitos deixaram a experincia profunda com a
tecnologia para o departamento de TI - faz sentido delegar esse tipo de detalhe tcnico - mas o que esses lderes freqentemente no souberam avaliar foi
a importncia de se ter experincia prtica para refinar sua intuio pessoal.
Isso se tornou ainda mais importante porque seus clientes, aos milhes, esta-
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
219
vam ento abraando essa tecnologia. Essas no eram apenas decises tecnolgicas sobre a mesa mas tambm decises estratgicas com implicaes importantes para a organizao. Como resultado dessa falta de experincia, os
lderes de negcios ou estavam convencidos de que no podiam confiar em sua
intuio atual, ou abraaram uma nova "intuio" sobre o potencial dessa
tecnologia que no estava fundamentada na experincia. Em parte, isso tambm explica o surgimento dos "gurus" da Internet que procuraram ser formadores de opinio. Alguns at atingiram o status de estrela por um breve e
brilhante momento.
O que a sua intuio lhe diz sobre como voc deveria usar a Internet e outras
tecnologias? Voc pode confiar em sua intuio atual? Como voc pode refinar
sua intuio por meio de novas experincias?
OUTROS DESAFIOS NOS NEGCIOS E OS SEUS MODELOS

Planejamento estratgico. Como as organizaes podem planejar suas atividades em um mundo
de rpidas mudanas, complexo e incerto? Ficou claro para muitas grandes empresas no incio dos
anos 1980 que o planejamento centralizado no era mais rpido, flexvel nem criativo o suficiente
para atender aos desafios do ambiente atual. Quando os planos bem elaborados para cinco ou dez
anos eram liberados em grandes cadernos de capa dura, j estavam obsoletos. Esses processos de
planejamento baseavam-se na tese de que o futuro predizvel, de modo que planos de longo
prazo viveis poderiam ser feitos segundo essas previses, porm o mundo tornou-se cada vez
mais imprevisvel. Em 1983, Jack Welch, CEO da General Electric, desmantelou as iniciativas de
planejamento centralizado da empresa. Nas dcadas que se seguiram, havia uma gama de abordagens de planejamento. Algumas empresas e consultores continuaram a desenvolver abordagens
novas e mais avanadas para criar uma imponente estratgia. Durante a era ponto-com, os planejamentos estratgicos s vezes consistiam de pouco mais do que um plano de negcios otimista ou
um esboo. Houve uma srie de revolues na criao de estratgias, algumas delas mais tarde
consideradas modismos. Algumas empresas implementaram abordagens mais amplas e mais flexveis tais como planejamento de cenrio e opes que visavam a atender explicitamente s incertezas do ambiente. Outras empresas deixaram de lado a estratgia para focar mais em atingir tanto
eficincias operacionais como objetivos de curto prazo. Alguns lderes corporativos simplesmente
abandonaram o planejamento estratgico, concluindo que o ambiente era incerto demais para
fazer qualquer coisa.
Qual o modelo mental atual que molda seu planejamento estratgico? Quais so os modelos alternativos? Quais desses modelos funcionaro melhor para sua organizao?
Crescer ou no crescer? Muitas empresas construram suas estratgias a partir de um modelo tradicional de crescimento consistente, mas ser que esse modelo se torna disfuncional quando o crescimento
no for possvel ou alcanar seus limites naturais? O comprometimento dos investidores de valorizar o
crescimento por si tomou difcil para as empresas abandonar esse modelo, mesmo quando as oportunidades se tornam mais restritas. H cada vez mais dvidas sobre esse modelo. Outro desafio para empresas globais de origem americana crescer em um ambiente de crescente sentimento anti-EUA. Outro
fenmeno recente a deflao e o lento crescimento de economias importantes, tais como o Japo e a
Alemanha, tornando problemtico o crescimento em uma economia global.
Existem formas de criar valor alm do crescimento at o topo? Como o foco no crescimento restringe
suas oportunidades e aes? Que outros modelos as empresas usaram para construir e sustentar
negcios de sucesso? Ser que voc poderia aplic-los ao seu negcio?
220
Fuses e aquisies. As fuses e aquisies freqentemente parecem boas no papel, porm seus
ndices de fracasso mostram que na prtica bem mais difcil seu sucesso. H incentivos para
financiadores de investimentos e para gerentes adotarem uma viso otimista demais das sinergias, e
isso contribui para falhas. Diferenas de culturas e problemas de implementao freqentem ente
fazem a diferena. Antes do fato, essas combinaes geralmente so avaliadas por meio de modelos
financeiros, mas os retornos desses arranjos freqentemente dependem de questes mais delicadas
tais como integrar culturas e lideranas que so difceis de avaliar em uma planilha de balano.
Quais so os problemas potenciais relacionados a uma fuso ou aquisio pendente que voc pode
no ver por causa de seus modelos mentais? Quais so outros modelos para atingir seus objetivos
alm de fuses, e aquisies, e como voc pode us-Ias?
Novos empreendimentos. Gerentes experientes de corporaes que foram trabalhar em novas empresas pensam que precisam adotar modelos mentais bem diferentes para organizaes comerciais
que tenham pouca histria, no tenham uma marca ou reputao firmada contem com recursos
limitados. O aparecimento desses "administradores profissionais" freqentemente uma linha
demarcatria entre a fase inicial e criativa na qual as coisas fluem mais livremente, e o foco mais
intenso em operaes da empresa j mais estabeleci da. Fazer a transio entre essas duas vises de
empresa um dos pontos-chave de transio e um ponto em que muitas empresas iniciantes com um
futuro promissor deixam de se tornar corporaes duradouras.
Se voc estiver envolvido em uma empresa iniciante de sucesso, quais modelos mentais moldaram
seu crescimento inicial? Como esses modelos mentais precisam mudar, agora que a empresa est
maior e com mais sucesso? Que modelos so necessrios a cada estgio do progresso de uma empresa? Se voc estiver em uma empresa madura, como seu pensamento poderia se beneficiar do uso de
modelos mentais relacionados a uma empresa iniciante em partes do negcio?
Melhorar o desempenho da corporao. O modelo mental tpico para melhorar o desempenho
cortar gastos, mudar a alta gerncia, descartar ativos que estejam com mau desempenho e demitir
pessoal. Se as pessoas so um ativo, no entanto, isso pode ser destrutivo a longo prazo, e cortar
gastos s pode lev-Ia at este ponto. Cortes agressivos podem lev-Ia perda de seu melhor pessoal,
deixando apenas os medocres. Existem alternativas para a velha histria das medidas de cortar
gastos para melhorar o baixo desempenho da corporao? Os trs grandes controles de Lucros &
Prejuzos, planilha de balano e fluxo de caixa tornaram todos os modelos mentais tradicionais muito
estreitos em sua utilidade. Deve-se explorar outras opes alm das medidas usuais em relao a
gastos. Em vez de ser vista como algo negativo, a crise pode ser vista como uma oportunidade de
mudar os modelos mentais.
Qual a sua viso atual de como definir e melhorar o desempenho corporativo? Quais so os modelos alternativos para se melhorar o desempenho, que no o de cortar gastos? Como podem ser aplicados ao seu negcio?
Governana corporativa. H uma srie de diferentes modelos para o controle corporativo. Alguns
CEOs viam o conselho corporativo como um mal necessrio, a ser administrado e mantido sob vigilncia, tratando-o como um clube social, a ser impressionado com apresentaes e ento dispensado.
Outros viam o conselho como um recurso e parceiro que poderia oferecer insights valiosos de estratgia e outras questes. Depois do escndalo da Enron e outros, o conselho visto muito mais em seu
papel tradicional de co de guarda dos interesses dos investidores, do qual se espera que questione
rigorosamente a administrao e que tenha um papel ativo na identificao e soluo de problemas.
Quais modelos esto moldando sua viso de governana corporativa? Quais so alguns dos outros
modelos que voc poderia aplicar?
CAPTULO 12
o TERRORISMO
QUESTIONANDO
221
E OS DIREITOS INDIVIDUAIS: DlSCERNIR NA SOCIEDADE
As sociedades democrticas tm uma grande preocupao com os direitos individuais e com a privacidade, mas esses direitos individuais freqentemente tornam mais difcil a exigncia do cumprimento da lei para proteger a sociedade. As
restries legais sobre atividades como grampear telefones ou colocar microfones em escritrios protegem os direitos dos indivduos mas colocam obstculos
no caminho das autoridades que colhem informaes sobre atividades ilcitas. Os
abusos passados de vrios governos e autoridades como J. Edgar Hoover (FBI)
nos Estados Unidos e o MIS em Londres deixaram os cidados muito cautelosos
com as intromisses em sua vida particular.
Depois dos ataques terroristas do 11 de Setembro, foi renovado o debate sobre
como equilibrar a guerra ao terrorismo com a proteo dos direitos individuais.
Se as agncias governamentais possussem informaes mais detalhadas sobre
transferncias bancrias e a compra de passagens areas s de ida, todas no
mesmo lugar, ser que isso teria ajudado a evitar esses ataques?
Houve uma proposta de um programa de "dicas" por meio do qual os funcionrios dos correios e os instaladores de cabos contribuiriam com dicas sobre atividades suspeitas para a composio de um banco de dados central. Houve intimaes
de pessoas de ascendncia rabe para interrogatrio ou deteno, levantando
acusaes de discriminao racial. Para evitar essas acusaes, a segurana nos
aeroportos recorreu a processos aleatrios que levaram inconvenincia de examinar deputados federais e velhinhas, que no tinham a fora fsica para levar a
cabo um plano terrorista, mesmo se, por algum estranho motivo, elas tivessem
tal inclinao. Essa abordagem pode ser politicamente correta, mas limitada
porque parte do princpio de que o funcionrio no obtm nenhuma informao
valiosa da observao direta.
Como discutimos no Captulo 6, a iniciativa do governo chamada Total Information
Awareness [alerta com a totalidade das informaes] pode levar a um excesso de
informaes e levantar outras questes. O sistema projetado para reunir diferentes registros financeiros e pessoais para permitir ao governo identificar ameaas terroristas potenciais. Essas polticas podem ser vistas como um ataque aos
princpios fundamentais de privacidade dos Estados Unidos.
Como podemos organizar esses modelos conflitantes e administrar
de forma a promover tanto a privacidade como a segurana?
os conflitos
Concentre-se na utilidade dos diferentes modelos. Embora a maior parte do

debate sobre o aumento da coleta de informaes tenha se concentrado na
privacidade e nos direitos civis, existem, como foi discutido anteriormente neste livro, perguntas fundamentais sobre a eficcia dessa abordagem. Todas as
informaes do mundo no levaro necessariamente a uma melhor inteligncia e a uma viso mais profunda sobre as potenciais ameaas. Pode haver abordagens mais criativas para tratar desse desafio que no imponham as mesmas
222
incurses sobre os direitos dos cidados. O monitoramento poderia ser mais

focado e os sistemas existentes, como exigir ordens judiciais para grampear
telefones e mandados para buscas, poderiam ser utilizados um pouco sem serem abandonados para a coleta e anlise de informaes. Uma avaliao cuidadosa da eficcia das abordagens poderia levar ao desenvolvimento de outras
estratgias para empreender guerra ao terrorismo sem sacrificar to severamente a liberdade individual. As experincias terroristas recentes dos Estados
Unidos so extenses de fenmenos terroristas globais envolvendo muitos
pases e muitos grupos terroristas com diversos propsitos. A complexidade
do combate ao terrorismo j gerou muito conhecimento experimental (o Reino Unido e o IRA, a Espanha e o ETA, a Itlia e as Brigadas Vermelhas, Israel
e o Hezbollah, etc.). Isso pode ser combinado para construir um rico repertrio de modelos mentais para equilibrar as necessidades dos indivduos e as
necessidades do estado de lutar contra um adversrio terrorista sem escrpulos. A fora de uma cultura e seus modelos mentais compartilhados, tais
como a individualidade nos Estados Unidos, podem ser transformados em
uma potente fora para combater o terrorismo em vez de exigir que a cultura
seja modificada de forma fundamental como parte desse combate. Qual a
utilidade de diferentes abordagens para combater o terrorismo e proteger a
privacidade?
Incentive o debate. A apresentao dessas diferentes vises crtica para
garantir que as questes e implicaes de diferentes estratgias sejam cuidadosamente analisadas. Permitindo a discusso das vises, tanto dos proponentes da liberdade individual como daqueles que se concentram no desafio
de encontrar terroristas, ambos os alvos podem ser mais eficazmente atingidos. O perigo em tal situao que o imperativo de um lado ou do outro se
torna to grande que vises opostas so negadas ou colocadas de lado. No
extremo, cairemos no tipo de controle mental do "Big Brother" descrito por
George Orwell no livro 1984, onde vises concorrentes so eliminadas. O
outro extremo o surgimento de milcias locais e um paradigma de "cada um
por si" com a perda de coeso, valores e modelos mentais compartilhados. Ao
se manter a habilidade de olhar para o assunto tanto do ponto de vista individual como do estatal, podemos proteger melhor as liberdades individuais
enquanto identificamos potenciais ameaas. Como podemos encorajar o debate sobre essas questes para enfatizar os pontos positivos e negativos dos
diferentes modelos?
Reconhea perspectivas diferentes. O indivduo pode estar disposto a desistir
de certas liberdades no curto prazo, desde que elas sejam restauradas quando
o problema desaparecer. O governo, por outro lado, pode ter uma perspectiva
diferente. No Reino Unido, no incio da Primeira Guerra Mundial, foram limitados os horrios de consumo de lcool nos pubs para ajudar o esforo de
guerra. S oitenta anos depois a medida seria revista. Os indivduos e seus
governos, especialmente a burocracia, a despeito de eleies, podem olhar
para as coisas de maneiras completamente diferentes. Por causa dessas diferentes perspectivas, muitos indivduos relutam em ceder em seus direitos fundamentais ou em v-los eliminados. Quais so as diferentes perspectivas e as
partes que esto envolvidas na abordagem dessas questes? Como os modelos
mentais deles diferem?
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
223
OUTROS DESAFIOS DA SOCIEDADEE OS MODELOS POR TRS DELES

Economia de mercado e democracia. Durante a Guerra Fria, a viso dos EUA das economias de
mercado e da democracia apresentaram um forte contraste com a viso sovitica de economias controladas centralmente e comunismo. Desde o fim da Guerra Fria, tem havido um maior refinamento das
vises da economia de mercado e da sociedade democrtica. Qual deveria ser o aspecto dessas vises?
Quais so os diferentes modelos disponveis para se criar sociedades democrticas com mercados livres? O surgimento dos Estados Unidos como a nica superpotncia global tende a deixar as pessoas
mais cuidadosas com a economia de mercado. Ela acusada, via globalizao, de promover os interesses dos EUAe deixar as empresas no mais sujeitas a um pas individualmente.
Os conceitos de globalizao e a economia de mercado esto agora sendo transformados em aspectos
negativos dos Estados Unidos e esto sendo usados para moldar modelos mentais em todo o mundo.
Tambm a economia de mercado sem restries as vezes tem levado ao abuso de clientes e a resultados indesejveis, fazendo as pessoas pensar que um mercado livre precisa estar sujeito a algum tipo
de controle.
Quais so os diferentes modelos de mercado livre e quais so seus pontos fortes e fracos em situaes
especficas?
Que modelo de economia e de poltica voc atualmente defende? Que outros modelos voc poderia
adotar e quais seriam as implicaes em adot-Ios?
As disparidades entre os "que tm" e os "que no tm". H um forte contraste entre as naes
desenvolvidas do mundo e as economias emergentes. Esses "mundos" diferentes olham as questes
de perspectivas muito diferentes. As linhas divisrias podem ser vistas em debates sobre globalizao,
progresso tecnolgico e meio-ambiente. Mesmo dentro das naes, h fortes contrastes entre os setores mais ricos e os mais pobres da sociedade, e essas divises tm estado mais fortemente polarizadas
com o encolhimento da classe mdia. As isenes de impostos que beneficiam principalmente os
cidados mais ricos so vistas como estimulantes da economia na perspectiva dos "que tm". Do
ponto de vista dos "que no tm", por outro lado, esses movimentos impactam na ampliao do peso
dos impostos sobre os pobres, os que menos conseguem suport-Io, para ampliar os recursos dos
ricos. As desconexes adaptativas entre esses dois grupos por todo o mundo so um grande desafio
para o governo e para a sociedade.
Como que os modelos mentais contribuem para as disparidades entre "os que tm" e "os que no
tm"? Como que as mudanas nos modelos mentais podem ajudar a aproximar esses dois lados e
trazer benefcios para ambos?
Doenas mentais. A maneira como a sociedade tem tratado a questo das doenas mentais mudou
radicalmente ao longo do tempo. Na Idade Mdia, a doena mental geralmente era vista como uma
forma de possesso que exigia exorcismo ou intervenes religiosas para remover os demnios. A
medicina assumiu essa questo no fim do sculo XVIII, mas uma viso prevalecente era de que a
pessoa com doena mental tinha voltado ao estado animal e tinha de ser levada de volta para o
estado humano por meio de choques. Os mdicos prescreviam regimes brutais de confinamento,
fortes repreenses e imerso em gua fria a ponto de ocorrerem afogamentos. Em meados do sculo
XIX, liderado por reformadores quakers, surgiram os "tratamentos morais", nos quais os pacientes
eram tratados com respeito e bondade e lhes eram dadas atividades, boa comida e boa roupa.
Do incio do sculo XXat a metade do sculo, uma viso gentica do mundo levou ao aumento da
popularidade da eugenia, a viso de que a raa humana podia ser gerada com sucesso desde que
fossem eliminados os indivduos e as raas "defeituosas". Isso levou ao aumento do confinamento
224
dos doentes mentais, o surgimento de grandes instituies e a promoo de lobotomias e outras

cirurgias e as esterilizaes foradas. Essa viso, que tinha muitos seguidores em todo o mundo, foi
levada ao seu mximo e destrutivo extremo nas cmaras de gs da Alemanha nazista. As dcadas
subseqentes viram o surgimento dos tratamentos farmacuticos, e ento a desinstitucionalizao do
tratamento, quando grandes instituies foram fechadas em meio a escndalos e alegaes de maus
tratos chocantes. H ainda um forte debate sobre as causas e o tratamento da doena mental- e at
mesmo sobre a existncia de doenas mentais. No ano de 1961, uma comisso americana sobre
doenas mentais percebeu que esse um campo "em que os modismos e as fantasias florescem". Os
modelos mentais mantidos pela sociedade e pelos indivduos levaram a tratamentos, leis e aes
significativamente diferentes.'
Quais so os modelos que atualmente orientam nosso tratamento de doenas mentais na sociedade?
Que outros modelos de outras eras ou de outras partes do mundo poderiam ser aplicados?
Organizar protestos globais. Um aspecto da sociedade que foi mudado com o surgimento da Internet
o da organizao social e da interao com o governo. Os grupos podem se organizar muito mais
rapidamente e interagir mais diretamente com os funcionrios do governo em todo o mundo como
resultado do correio eletrnico e dos sites da Web. Pequenos movimentos de pessoas comuns podem
rapidamente se tornar nacionais e internacionais organizando-se por meio da Internet, como
exemplificado pelos protestos contra a globalizao nas reunies da OMC e os protestos contra a
guerra, antes e durante a guerra do Iraque em 2003. Poderamos dizer: O colunista Patrick Tyler do
New York Times e outros comentaristas tm se referido a essa opinio pblica global como uma segunda "superpotncia" para desafiar os Estados Unidos.'
Mas ser que esse um modelo preciso? Os novos canais on-line de organizao poltica mudam
realmente os modelos mentais da geopoltica global?
Os modelos dos EUAe da ONU para governar o mundo. O debate nas Naes Unidas no incio de
2003 sobre uma ao militar contra o Iraque destacou a existncia de vises bem diferentes de controle do mundo. Os Estados Unidos apresentaram uma viso buscando seu direito de realizar uma ao
preventiva contra provveis ameaas de naes que desenvolvem armas de destruio em massa. A
questo foi adiante com uma "coalizo dos que estavam dispostos". A ONU enfatizou a necessidade
de uma ao multilateral e da preservao de instituies internacionais. Do ponto de vista dos EUA,
a ONU estava sendo tmida e ineficaz para tratar dessa ameaa e os americanos tinham o direito de
proteger seus interesses. Da perspectiva da ONU, os Estados Unidos agiram fora da comunidade
internacional, desintegrando seus sistemas e estruturas.
Quais so as diferenas entre esses dois modelos? Quais so as implicaes para o mundo em se
adaptar a cada um deles? Existem outros modelos que deveriam ser considerados? Como que os
dois modelos podem existir lado a lado? Se voc fosse o proponente de uma das vises, como poderia
modificar a viso das pessoas que defendem o outro modelo?
Mantenha seu olho no modelo

Cada questo com a qual voc se deparar em sua vida pode fornecer oportunidades de explorar o impacto dos modelos mentais e desenvolver ou adotar novos
modelos. Ao ler histrias no jornal pela manh, ao enfrentar desafios em sua vida
pessoal, ao tomar decises no trabalho, pergunte-se: Quais so os modelos mentais que esto moldando a maneira com que eu olho para essa deciso? Como
esses modelos limitam ou expandem minhas oportunidades nessa situao? Que
CAPTULO 12
QUESTIONANDO
225
modelos os outros mantm, e que outros modelos so possveis? Como posso

evitar ficar sufocado pela complexidade? Como posso projetar experimentos? O
que a minha intuio est dizendo sobre esse assunto?
Os assuntos apresentados nos diferentes destaques deste captulo fornecem algum gro para o moinho em trs reas: vida pessoal, negcios e sociedade. Escolha alguns desses assuntos e analise como seus prprios modelos afetam sua
viso e as potenciais alternativas para se olhar para essas questes. Ento procure outras questes importantes. Os modelos mentais afetam cada aspecto da vida,
de modo que esses exemplos esto em toda parte. Dessa maneira, voc pode
aumentar sua conscincia dos modelos mentais e sua prtica de pensar o impossvel. Quando voc se defronta com novas informaes ou situaes, essa prtica
contnua o ajudar a melhorar sua habilidade de pensar o impossvel e de agir
com presteza e eficincia.
Escolha um exemplo para cada uma das trs reas (pessoal, negcios e sociedade). Que modelo
voc usa atualmente para avaliar a situao? Que outros modelos poderiam ser usados? Como a
escolha de modelos determina sua posio com relao questo, bem como suas decises a respeito dela?
Quando voc l notcias, cultiva a prtica de perguntar: quais modelos mentais esto por trs das
decises e das aes relatadas? Quais so alguns dos modelos diferentes para avaliar a mesma situao, e como eles mudam as opes disponveis? Preste especial ateno aos debates polticos nacionais e internacionais ou aes judiciais, em que modelos diferentes freqentemente definem as linhas de batalha.
Ao encontrar situaes ao longo do dia, identifique e explicitamente articule os modelos mentais que
nelas esto operando. Como voc pode se tornar melhor em reconhecer os modelos que esto por trs?
NOTAS
1. Whitaker, Robert. Mad in America: Bad Science, Bad Medicine and the Enduring Mistreatment
of the Mentally Ill. Cambridge: Perseus Publishing, 2002.
2. Tyler, Patrick E. ''A New Power in the Streets," The New York Times, February 17, 2003.
CONCLUSO
pensa
o que voc faz
o futuro
entra em ns, a fim de nos transformar, muito antes de ele acontecer.

- Rainer Maria Rilke
Quando enfrentar uma nova deciso ou um novo desafio, d um passo atrs por
um momento e considere se voc tem o modelo certo para ele:
Reconhea como os modelos limitam ou expandem seu escopo de ao.

Qual seu modelo atual? Que partes do mundo voc no est vendo por causa
dele? Que oportunidades voc est perdendo? Quais partes do mundo ou que
novos caminhos potenciais voc poderia ver com um novo modelo?
Saiba quando mudar de cavalo. O seu modelo adequado ao ambiente
atual? Ser que o novo modelo proposto realmente funciona melhor? Quais
so os riscos de implement-lo? Ser que voc pode usar experimentos graduais para reduzir esses riscos? Como que voc pode evitar os perigos relacionados, ou a falha em reconhecer um novo e importante modelo ou em utiliz10 cedo demais e com o entusiasmo excessivo?
Reconhea que as mudanas de paradigma so ruas de mo-dupla. Os
velhos modelos no devem ser sempre abandonados como as esttuas da velha ordem quando surgem novos modelos. Quais dos velhos modelos podem
ser aplicados ao seu desafio atual? Se todo mundo est usando automvel,
ser que voc pode usar um cavalo? Quais so as implicaes do novo modelo
para a maneira como o velho modelo usado? Como que voc pode criar e
acessar esse multiforme portflio de modelos? Em quais situaes os modelos
especficos so valiosos?
Veja uma nova maneira de enxergar. Onde voc pode encontrar novos modelos? Quem so as pessoas sua volta e quais so as situaes de que voc pode
participar que expandiro seu conjunto de modelos? Voc est falando com
pessoas mais velhas e com pessoas mais novas? De diferentes profisses? Voc
tem um dilogo com os radicais que podem ser exatamente aqueles que esto
criando uma nova ordem?
Aproxime-se e afaste-se para discernir na complexidade. Voc est sufocado pelos dados e pelas informaes? Se for assim, pratique distanciar-se de
modo que voc possa ver a floresta e no as rvores. Voc est longe demais de
228
um problema? Se esse for o seu caso, aproxime-se para examinar os detalhes

antes de voltar ao quadro geral. Como que voc pode cultivar o hbito de
aproximar-se e distanciar-se em sua vida?
Dedique-se aos experimentos.
Que hipteses so sugeridas pelos novos modelos mentais que voc est considerando e como voc pode projetar experimentos para test-Ias? Quais so as oportunidades para os experimentos em
sua vida pessoal e nos seus negcios? Eleanor Roosevelt aconselhou certa vez:
"Todos os dias faa alguma coisa que lhe d medo". Quais so as pequenas
aes que voc pode realizar hoje que representem uma quebra ousada do
passado sem incorrer em risco demasiado?
A fim de levar sua nova viso para o mundo, preste ateno aos fatores que o
mantm trancado no velho modelo ou nos fatores que possibilitam trazer outros
para seu mundo.
Desmantele a velha ordem. Que infra-estrutura voc criou em volta de seu

velho modelo e como voc precisa mud-Ia para que sustente o novo modelo?
O seu desejo de mudar evanescente como as resolues de Ano Novo, ou
existem maneiras de garantir que voc ir at o fim? Quais so as foras que o
mantm preso ao velho modelo (o vcio de um fumante ou a integrao dos
intervalos para fumar em sua vida)? Quais so as foras (como um emplastro
de nicotina) que podem ajud-lo a adotar um novo modelo? Que aspectos
estruturais de sua organizao precisam ser repensados para sustentar o novo
modelo?
Encontre uma base comum para aproximar desconexes adaptativas. Quais
so as pessoas sua volta que no compartilham de seu modelo? Por que elas
no esto mudando? Qual o valor do modelo atual delas para elas? A partir
de que modelos essas pessoas esto trabalhando? Existem cruzadores de fronteiras capacitados a ajud-Io a aproximar essas desconexes adaptativas, ou
alavancas que possam impulsionar a mudana? Onde voc pode encontrar
uma base comum entre o velho modelo e o novo?
Desenvolva e pratique capacidades mais amplas para acessar seus modelos e agir
rpida e eficazmente:
Desenvolva e refine sua intuio. Voc usa a intuio? Existem maneiras

pelas quais voc possa flexionar seu "msculo" intuitivo para ganhar mais prtica? Pratique usar a intuio em vez da anlise para tomar pequenas decises
e observe os resultados. Existem ocasies nas quais a intuio bastante til?
Como voc pode se convencer a usar a sua intuio? A sua intuio ainda
vlida? Como voc precisa refin-Ia?
Transforme suas aes. O objetivo de mudar a sua maneira de pensar mudar sua maneira de agir. Como voc leva seus novos insights para o mundo e
como voc usa a transformao de sua maneira de pensar como base para a
transformao de sua vida, de sua organizao e da sociedade?
CONCLUSO
o QUE VOC
PENSA O QUE VOC FAZ
229
ALM DAS POSSIBILIDADES
o mundo mais malevel do que voc pensa. Isso significa que o fator limitante
da busca de novas oportunidades - seja na sade pessoal, na criao de valores
econmicos ou na paz do mundo - freqentemente so seus prprios modelos
mentais. Sua prpria mente cria as cercas nas quais voc vive e seu pensamento
est limitado pelos limites do possvel.
Algumas dessas limitaes so bem reais. Mas devido natureza dos modelos
mentais, freqentemente h buracos nas cercas que voc incapaz de ver. Uma
vez que algum os encontra, eles geralmente parecem bvios, porm voc precisa ser capaz de pensar criativamente para v-los antes. Pare e pense. Se voc
puder cultivar a habilidade de pensar em novas direes, voc tem a possibilidade de transformar o negcio de sua vida e a vida de seu negcio. H tantas
oportunidades de transformao, e voc precisa enxerg-Ias. Para ver essas oportunidades e apropriar-se delas, voc precisa da coragem e do entendimento
para ter pensamentos impossveis
e ento agir sobre eles.
"7""
APNDICE
dos modelos mentais
o assunto de neurocincia vasto, complexo e muda rapidamente medida que

novas descobertas so feitas. Na realidade, diz-se que aprendemos mais sobre
como o sistema nervoso central funciona nos ltimos dez anos do que em todos
os anos anteriores. Isso tem se tornado possvel em grande parte por causa dos
avanos na cincia e tecnologia que permitiram acesso direto ao crebro e ao
sistema nervoso. No mais apenas temos de "pensar sobre o ato de pensar". A
neurocincia e at mesmo a filosofia podem agora iniciar o processo de construo de uma base emprica profunda. Embora a cincia esteja mudando rapidamente e os detalhes de nosso entendimento do crebro esto continuamente evoluindo, nossas discusses neste livro se concentraram nos conceitos fundamentais que j esto slidos, e em muitos casos foram fortalecidos, pelos recentes
avanos cientficos.
Qualquer discusso desse tpico embaraosa. Quanto mais sabemos sobre o
crebro, mais percebemos que a maioria dos aspectos fundamentais da mente
permanece um total mistrio. Contudo, precisamos agir hoje em nosso negcio,
nossa vida pessoal e na sociedade, de modo que no podemos nos dar o luxo de
esperar que todos esses mistrios sejam desvendados (presumindo que isso algum dia possa ser feito). A despeito das limitaes de nosso conhecimento, nosso
entendimento incipiente de neurocincia realmente oferece alguns insights em
como ns discernimos o mundo e fornece a base para mudarmos nosso pensamento e aes.
O tpico geral de modelos mentais foi examinado por meio das lentes singulares de
diferentes disciplinas e ns procuramos usar essas diversas fontes para formular
uma viso mais ampla sobre o assunto. Autores com diferentes abordagens, que
vo desde estratgias de concorrncia at antropologia cultural, tm invocado
idias de modelos mentais para entender seus temas de interesse. Assim como na
parbola dos cegos e o elefante (em que eles tocam a tromba, a perna ou o rabo e
ficam com vises diferentes do animal), cada uma dessas disciplinas oferece uma
viso distinta e freqentemente um conjunto correspondente ele limitaes. A lin-
232
guagem que os membros de cada disciplina usam para discutir os modelos mentais
geralmente moldada pelo modelo que eles utilizam para entender o mundo.
Embora ns no tenhamos tentado explicitamente fazer todas essas diferentes
conexes neste livro ou mesmo neste apndice, importante reconhecermos os
conceitos subjacentes e que os leitores individualmente relacionem essas idias
a sua prpria linguagem e estrutura. Em essncia, embora reconheamos que
h diferentes "linguagens" para as quais essas idias podem ser traduzidas, ns
no tentamos realizar a complexa e confusa tarefa de explicitamente fazer todas essas tradues.
Os comentrios a seguir apresentam uma discusso mais rica e abrangente
fontes de alguns dos insights-chave do livro:
das

Usamos apenas um pequena parte do que vemos
A realidade uma histria que o crebro e o mundo realizam em conjunto
Modelos mentais
Teatro Cartesiano
Tambm oferecemos explicaes sobre algumas afirmaes especficas:
Caminhar numa rua escura meia-noite

Apertar a mo do Pernalonga (a natureza da memria)
Deixar de ver gorilas (cegueira por falta de ateno)
Predeterminao (natureza versus nutrio)
Ver as coisas diferentemente
Aproximar-se e distanciar-se para filtrar o sentido de fluxos de complexidade
Um mundo auto-reflexivo (solipsismo epistemolgico)
A intuio
Cultivar a prtica de "deixar fluir"
Embora esse conjunto de insights no seja definitivo, ele realmente identifica

alguns dos suportes do livro e ns o fechamos com um conjunto de recursos para
os leitores que desejarem explorar essas idias mais detalhadamente.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Todos ns discernimos as coisas fundamentalmente
da mesma maneira, porm
cada um de ns traz a essa capacidade comum uma interpretao individual
adicional. O bioqumico e prmio Nobel Gerald Edelman observou que, embora
APNDICE
A NEUROCINCIA POR TRS DOS MODELOS MENTAIS
233
os crebros individualmente sejam extraordinariamente

diferentes, eles compartilham "experincias, caractersticas e padres neurais comuns" especialmente
na experincia sensorial.' Sem essa base comum, seria impossvel nosso entendimento exceto em mundos individuais, isolados.
No entanto, embora vivamos no mesmo mundo, Edelman ressalta que inclusive
nossas interaes com objetos fsicos so moldadas por nossos conjuntos distintos de experincias e preocupaes atuais. Por exemplo, quando um carro de
bombeiros passa com as luzes piscando, uma pessoa se preocupa com as vtimas
e com a propriedade, outra com atrasos da viagem e uma terceira tem lembranas dos finais de tarde que passou com seu av, que era chefe dos bombeiros. A
experincia pessoal de dar sentido a alguma coisa significa que todos ns o fazemos de maneiras levemente diferentes.
Humberto Maturana e Francisco Varela observaram que vemos nossas experincias como certas, objetivas e absolutas, embora nossas experincias sejam muito
mais maleveis do que geralmente reconhecemos.
Maturana e Varela afirmam que a cognio no um processo meramente passivo de ver o mundo, mas, sim, um processo ativo de criar nosso mundo de
experincias."
Assim, nossa compreenso usa uma base neurolgica humana comum mas
implementaes individuais e singulares. Dada a fora dos modelos mentais para
moldar a realidade e as comunicaes, o grande perigo e as grandes possibilidades deles so de pronto aparentes.
Usamos apenas uma parte do que vemos
o outro lado dessa histria, que surgiu por meio de estudos da neurocincia,
que ns aparentemente ignoramos muito do que recebemos pelos nossos sentidos. De seu trabalho sobre os sistemas nervosos do crebro, Humberto Maturana
e Francisco Varela observaram que s usamos uma pequena parte das informaes disponveis e criamos o restante em nossa mente. Realmente foi observado
que o crebro no sabe a diferena entre percepo e alucinao, uma vez que as
duas tem padres semelhantes de ativao neural.
O neurologista Walter Freeman descobriu que a atividade neural devida a estmulos sensoriais desaparece no crtex." Esse estmulo entra no crebro e parece
evocar em seu lugar um padro interno, que o crebro usa para representar a
situao externa. A realidade externa percebida e processada por um nmero
fenomenal de processos e atividades, dos quais ns na maior parte somos inconscientes. O crebro, baseado em seu conhecimento do mundo, preenche os detalhes amplos, criando assim um quadro completo ou um contexto."
Podemos at mesmo no estar conscientemente percebendo o que estamos observando. Os cientistas observaram um fenmeno raro mas incrvel chamado de
"viso de cego", no qual uma pessoa cega pode tocar e pegar um objeto ao ser
solctada." Aparentemente o sistema tico do "tempo da evoluo" permite que
234
A FORA DOS MO,DELOS MENTAIS
a pessoa realize coisas prticas, como guiar o movimento da mo, sem estar
consciente disso. Um novo sistema evolucionrio, envolvendo uma percepo
consciente ao se ver as coisas, foi danificado nessa pessoa. Esses dois sistemas
ticos diferentes, tendo evoludo em tempos diferentes, fornecem uma explicao para essa estranha habilidade de ser cego e no entanto ser capaz de estender
o brao e tocar em alguma coisa.
Como um exemplo extremo dessa habilidade de "ver" sem nenhuma entrada
visual, temos o psiclogo australiano Zoltan Torey, que ficou cego em um acidente quando tinha 21 anos, esforou-se muito para criar e sustentar um mundo
visual imaginado que ele usava como base para agir. Esse mundo imaginado era
to completo que Torey era capaz de subir em uma escada e consertar o telhado
de sua casa sozinho - um feito ainda mais aterrador para seus vizinhos pela
circunstncia de que ele o fazia na densa escurido do meio da noite."
O crebro aparentemente
no faz distino entre a imagem vista pelo nosso olhar

e os vrios detalhes que ele preencheu. Todos somos inconscientes do significativo ponto cego em nosso olho e do ponto onde o nervo tico entra em ao. O
crebro adivinha o que deveria estar l, preenche o que falta e tudo parece bem
consistente.
A realidade uma histria que o crebro e o mundo resolvem juntos

Susan Blackmore argumenta que o crebro e o mundo trabalham em equipe para
construir uma histria de "muita confabulao". 8 A realidade uma histria que
o crebro e o mundo resolvem em conjunto.
O crebro no constri modelos internos representativos detalhados de uma cena.?
Por exemplo, o crebro tem aproximadamente 30 reas diferentes que evoluram
ao longo do tempo para tratar de informaes visuais. As informaes visuais
externas so divididas e enviadas por essas 30 reas e o crebro de alguma forma
remonta as respostas dessas 30 reas para dar ao ego alguma sensao do que h
l fora.'?
Alguns at mesmo argumentam que a mente pode usar o mundo externo como
uma memria externa, uma vez que todos os detalhes esto l de qualquer maneira. Ela no precisa ter informaes internas detalhadas; ela pode localizar
esses detalhes da cena externa.!' Nessa viso, em vez da memria estar dentro da
nossa mente e a realidade estar fora, existe uma inverso. A mente tem um modelo geral ou contexto para a cena externa e ento pode ativamente explor-lo
para captar detalhes, usando seu estabelecido entendimento de categorias, e assim por diante.
Modelos mentais
Neste livro, utilizamos a expresso "modelo mental" como uma forma abreviada
para todas as complexas atividades dos neurnios a que recorremos para com-
APNDICE
235
preender algo e ento decidir que ao tomar. H alguma confuso a respeito do

termo, porque vrios grupos usaram a expresso "modelo mental" de diferentes
maneiras e em um sentido mais estreito.F Alguns o vem como sinnimo de
"representao mental". Outros o definem em um sentido mais estreito no contexto da teoria do pensamento e do raciocnio. Outros usam-no como parte de
uma metodologia de como desenvolver sistemas de tecnologia da informao.
Como representaes psicolgicas de situaes reais, hipotticas ou imaginrias,
os modelos mentais foram pioneiramente
postulados pelo psiclogo escocs
Kenneth Craik, o qual em 1943 escreveu que a mente constri "modelos em pequena escala" da realidade para prever eventos, para raciocinar e para ser a base
de explicaes.P Mais recentemente, um trabalho no MIT definia "modelos mentais" como premissas profundamente enraizadas, generalizaes ou mesmo figuras ou imagens que influenciam como ns entendemos o mundo e como agimos.
Vilayanur S. Ramachandran, Diretor do Centro para o Crebro e para Cognio
na University of California (San Diego), participando de um programa da BBC,
descreveu nosso crebro como uma "mquina de fazer modelos't.!" Ele compara
esse processo com as simulaes de realidade virtual e ressalta que ns no apenas criamos modelos de nossas prprias mentes como tambm do pensamento de
outras pessoas de modo que podemos tentar prever o comportamento delas.
o Teatro Cartesiano
A pesquisa mostra que o crebro, assim como o resto do nosso corpo, um produto do processo evolucionrio.l? Sua estrutura geral e vrias caractersticas exibem toda a complexidade do processo evolucionrio, e isso coloca em questo
algumas de nossas crenas profundamente enraizadas - no dualismo de mente e
corpo e na existncia da realidade objetiva.
Ren Descartes introduziu o conceito de dualismo, ou a distino filosfica fundamental entre a mente e o corpo. Seu dualismo leva ao conceito de realidade
objetiva, externa, e um modelo para como ns percebemos e pensamos, chamado
de "Teatro Cartesiano" .16 Essa a idia de que uma cena externa fielmente
projetada dentro do crebro, parecido com um filme sendo projetado no cinema,
e algo inteligente dentro do crebro, um homunculus (palavra em latim para
"homenzinho") a v de uma forma objetiva. (Veja a Figura A.l.) Isso, naturalmente, permite a pergunta: como esse agente inteligente dentro de ns realmente funciona para que tenhamos uma regresso infinita de homunculi.
O Teatro Cartesiano tem sido um modelo mental poderoso de como ns pensamos sobre nosso prprio ato de pensar. A influncia do dualismo tem sido profunda, incluindo a sensao de uma realidade objetiva l fora e uma habilidade para
seu entendimento por um observador objetivo. Essa uma questo polmica que
gera considervel debate.'?
A evidncia das pesquisas mostra cada vez mais que esse processo no to
direto como o modelo cartesiano sugere. Em vez de lembrar uma projeo direta, as imagens e informaes que entram pelos nossos olhos e outros sentidos
236
o Teatro
Cartesiano: Ns pensamos que vemos o inundo projetado

mentes. Ns cremos que o que vemos a realidade.
em nossas
A realidade: O mundo externo evoca um modelo mental que vemos e sobre o

qual agimos. O que vemos o que pensamos. O que pensamos o que
vemos.
/
/'
V-*J4.
7
1
'if4!
FIGURA A.1 A iluso do Teatro Cartesiano.
parecem evocar padres neurais. Imagine que uma pessoa fora do teatro visualiza
algumas estrelas e corre para dentro com um desenho rascunhado para o encarregado da projeo, que procura dentre os rolos de filme mo e encontra
algo relacionado. Esse filme ento projetado em nossa mente. Pensamos que
estamos vendo a realidade do mundo externo, quando estamos principalmente
vendo um mundo de nossa prpria autoria (como est ilustrado na parte de
baixo da Figura A.1).
Entretanto, mesmo essa analogia de um projetor de filmes no uma representao completamente
precisa do que acontece em nossa mente. No h nenhum projetor, naturalmente,
porque isso novamente presume um "homenzinho" dentro para assistir o filme. No existe nenhum homunculus sentado na
cadeira do cinema da nossa mente, comendo pipoca. O que acontece que os
estmulos externos evocam todo um conjunto de ricas experincias do passado,
colorida por toda experincia que tivemos relacionada a estrelas - idas ao planetrio, lies de astronomia e mitologia, arte de Van Gogh e noites romnticas
sob o cu. Edelman argumenta que o crebro um sistema de escolhas e a
combinao ocorre dentro de repertrios enormemente variados e complexos
dentro do crebro." Ele tambm ressalta que a interao e o entrosamento com
o mundo externo so essenciais para o desenvolvimento da conscincia e de um
senso de identidade. Deve ser observado que os sinais externos do mundo no
so informaes at que sejam processados pela mente, e a mente busca sua
APNDICE
237
prpria verso do que pensa estar l fora. Isso ento forma a base para a emulao e o agir.
Isso no quer dizer que o mundo real no existe, mas apenas que ns ignoramos
muito do que vemos nele. Pode haver um real perigo em extrapolar dizendo que
no experimentamos
nenhuma realidade. Steven Pinker argumenta contra o
"construtivismo social" em que "passivamente fazemos o download de palavras,
imagens, etc. das culturas em volta" e em que os "cientistas no esto equipados
para compreender uma realidade objetiva".'? Ele argumenta que "as pessoas realmente tm acesso a fatos sobre o mundo real".
Edelman argumenta que um animal pode gerar uma "imagem mental" de eventos reais em seu ambiente imediato. Entretanto, os humanos no esto presos ao
presente imediato e podem invocar capacidades semnticas - habilitando assim
a construo tanto de cenas do passado como do futuro as quais enriquecem a
sensao da realidade.
A realidade
simplesmente
exige muita interpretao.
Prancis Crick nos diz:
o que voc v no est realmente l; mas o que seu crebro acredita que est l ... Ver
um processo ativo de construo. Seu crebro faz a melhor interpretao que consegue de acordo com sua experincia anterior e as limitadas e ambguas informaes
fomecidas pelo seu olhar.2o
o debate continua: ns experimentamos a "realidade" ou sofremos de alguma

"iluso". At certo ponto, esse um debate falso. Est claro que nossas experincias internas e externas so transformadas em um padro neural complexo
dentro do nosso crebro e que esses padres no so uma representao estrita
de coisas. Como eles poderiam ser? Literalmente no conseguimos colocar o
mundo em nossa mente, assim, inserimos uma reflexo no claramente definida sobre ele e trabalhamos a partir de detalhes esboados ao construir nossa
realidade interna. Poderia parecer que o crebro registra seus diversos sinais
sensoriais, os quais so ento transformados e disparam um rico conjunto de
padres armazenados baseados em experincias passadas. Essa atividade neural
complexa em nosso crebro constitui nossa realidade. Na maioria dos casos,
esse um processo preciso e eficiente. Os problemas surgem quando nossa
experincia e os padres armazenados no esto eficazmente relacionados a
nosso ambiente atual.
A discusso sobre os modelos mentais, portanto, no quer dizer que no temos
contato com a realidade. Pelo contrrio, estamos enormemente equipados para
habitar um mundo real de coisas vivas, objetos inanimados e pessoas. A complexidade sufocante de nosso ambiente moldou a evoluo de nosso crebro de modo
que ele consegue lidar com essa complexidade com eficincia e eficcia.
238
At esse ponto, olhamos para uma cena e temos um grande sucesso em compreend-Ia. Para chegar a tanto, simplesmente precisamos reconhecer nossas limitaes.
EXPLICAES
Caminhar em uma rua escura da cidade meianoite
(Abertura do livro)
A histria de abertura que relata a experincia de uma pessoa que ouve passos
sua retaguarda em uma rua escura da cidade ilustra a interao entre os modelos
em nossa cabea e as informaes ambguas de nosso ambiente. Caminhar sozinho em uma rua escura da cidade meia-noite no a condio ideal para exercitar a teoria das decises de "cabea fria", entretanto um outro exemplo da
maneira como criamos um conjunto emocional de interpretaes, alm de tentar
discernir as entradas sensoriais bvias dos olhos e dos ouvidos.
Ouvir os passos atrs de ns traz muitos pensamentos e memrias. Antonio
Damasio discute o que ele chama de "a hiptese do marcador somtico", observando que a mente no um "papel em branco". Ela arquiva um conjunto de
imagens, como histrias passadas de crimes em ruas escuras. Esse conjunto de
imagens ento gerado em harmonia com a situao em que voc se encontra e
a conscincia "entretida" e "excitada" por esse ShOW.21
A pessoa que est na rua ento precisa tomar uma deciso rapidamente sobre o
que est acontecendo e como reagir a isso (acelerar o passo, correr, pedir socorro, etc.) Tomar decises nas condies descritas nessa histria no simples de
se explicar. Como Damasio comenta, a mente diante de uma deciso evoca e
considera imagens relacionadas a muitas opes diferentes para agir e possveis
resultados dessas aes. Alm das imagens, a mente est gerando palavras e
sentenas relacionadas, resultando em "uma diversificada justaposio de imagens".22 Essa mistura de estmulos reais, pensamentos internos e experincias
leva a uma reao geral emocional e visceral.
Apertar a mo do Pernalonga: A natureza da memria

(Abertura do livro)
Uma vez que nossas experincias presentes evocam modelos baseados na experincia passada, a memria crtica para se discernir as coisas. Entretanto a
memria muito mais malevel do que a maioria de ns acredita, como demonstrado pelos visitantes do parque temtico que estavam convencidos de que
haviam apertado a mo do Pernalonga na Disneylndia. A pesquisadora Elizabeth
Loftus, que realizou o estudo do "Pernalonga", observa: ''A memria mais propensa ao erro do que muitas pessoas percebem". 23
APNDICE
239
Nossa memria tem uma parcialidade egocntrica, que quer dizer que ns lembramos as coisas de uma maneira favorvel ao nosso ego. O indivduo codifica
memrias e as lembra mais eficazmente se elas forem relevantes para ele. Isso
coloca uma grande nfase nas experincias pessoais ou eventos egocntricos,
como apertar a mo de um personagem de um parque temtico. medida que as
pessoas se desenvolvem e amadurecem, a prpria auto-estabilidade ser modificada e sua prpria viso sobre sua histria de vida, bem como sobre seu ego, evoluir e mudar. Um estudo sobre atitudes polticas mostrou que as pessoas erravam
ao lembrar atitudes passadas, alinhando-as com suas atitudes atuais."
Embora a memria seja sujeita a muitas dstores," a maioria das pessoas acredita que a memria geralmente confivel. Os julgamentos criminais tendem a
acreditar naquelas testemunhas que demonstram um desempenho seguro em
sua lembrana dos fatos. Contudo, 90% das condenaes erradas so atribudas
a erros de testemunhas oculares." Quando uma lembrana distorcida, isso pode
resultar em reaes exageradas a certos gatilhos da experincia passada. Essencialmente, tendemos a introduzir uma parcialidade significativa naquilo que
memorizamos ou lembramos.
Tambm temos dificuldades de distinguir memrias reais de iluses. Estudos psicolgicos mostram que quase impossvel para ns distinguir entre uma memria real e o fruto da imaginao.? Como Edelman ressalta, uma vez que a memria no uma representao, isso permite que a percepo altere a lembrana
e vice-versa, Nossa memria no tem um limite de capacidade fixado e gera
informaes usando um processo de construo que robusto, dinmico,
associativo e adaptativo. Essencialmente, a memria uma propriedade de sistema do crebro e criativa e no estritamente reprodutora.
Isso no deve nos levar a perder a f na integridade de nossas memrias, porm
deve nos ajudar a entender as caractersticas da memria e a ter cuidado quando
nossa lembrana de eventos for usada em situaes srias. Isso tambm serve
como advertncia para tomarmos notas sobre os eventos para referncias futuras, em vez de depender da memria, especialmente aps longos perodos.
Deixando os gorilas passar despercebidos: Cegueira por falta de ateno

(Abertura do livro)
O experimento do gorila, no qual as pessoas no enxergam um gorila caminhando em cenas de vdeo em que jogadores passavam uma bola de basquete,
parte de uma srie de testes de fenmenos descritos como "cegueira por mudana" e "cegueira por falta de ateno". Houve vrias tentativas para explicar
o que estava acontecendo." No h uma explicao geralmente aceita, embora
uma coisa esteja clara, ao contrrio do que dizem algumas teorias convencionais; a mente no est montando uma srie de imagens muito bem detalhadas
de tudo o que est l fora.
Deixar de ver gorilas pode muito bem ser o resultado de montar uma srie de
imagens bastante pobres e preencher os detalhes a partir da mente. Notou-se que
240
A FORADOS M~DELOS MENTAIS
o crebro aparentemente no faz nenhuma distino entre a imagem e os vrios

detalhes que ela preencheu. No processo, enormes nacos de realidade como o
gorila, podem ser essencialmente ignorados.
A ateno distorce nossa percepo, de modo que quando foi solicitado aos integrantes do grupo de teste no estudo para contar quantas vezes os jogadores de
camisetas brancas passaram a bola, eles estavam predispostos a ignorar objetos
escuros, como o gorila. As coisas que lhe interessam moldam sua percepo. As
coisas que mudam, mesmo estando em seu campo de viso imediato, podem
passar despercebidas. A percepo tambm dependente da essncia, os elementos que mudam a essncia das coisas so mais provavelmente notados.
Predeterminao: Natureza versus Nutrio (Captulo 1)
o crebro
no vem predeterminado por si mesmo, embora tenha uma estrutura

geneticamente determinada. Gerald Edelman ressalta que a gentica parece moldar a arquitetura geral do crebro e a seqncia de seu desenvolvimento. Por
essa razo os seres humanos tm estruturas cerebrais muito sernelhantes.? Como
entendemos o mundo, entretanto, depende de uma combinao de gentica, experincia e outros fatores. Edelman observa que o crebro continua a se desenvolver de modo que o desenvolvimento do crebro de cada indivduo toma seu
caminho singular - at mesmo no caso de gmeos idnticos.
Pinker enfatiza que a educao ajuda a desenvolver a intuio em reas do conhecimento humano que so novas demais para que um instinto que abrangesse
a espcie pudesse ter se desenvolvido." O neurocientista Jean Pierre Changeux
observa que a educao no simplesmente uma coleo de dados mas um complexo processo de gerar representaes, premissas e modelos que so testados
em relao experincia."
Ver as coisas de maneira diferente (Captulo 5)

A base para ver as coisas de maneira diferente impulsionada pela disposio do
crebro para considerar algo "interessante". O que achamos interessante , por
outro lado, afetado pelas nossas experincias passadas. Um conhecedor de arte
presta ateno em "como uma obra que ele contemplou se compara com outras
que ele tem na memra.v" Algumas pessoas, por natureza ou por causa de sua
funo em organizaes, consideram interessante uma gama maior de coisas. Por
exemplo, os pesquisadores da IBM estavam procurando novas idias, o que os
tomou mais abertos a explorar desenvolvimentos de software open source.
H uma esmagadora tendncia de ver as coisas de acordo com a experincia e o
conhecimento passado. Encontrar uma maneira de evitar ser "canalizado" para
as formas tradicionais de ver as coisas difcil. Uma tcnica-chave evitar o
julgamento apressado e olhar para coisas "interessantes" ou novas, mesmo que a
utilidade delas no seja aparente imediatamente.
APNDICE
241
Olhar de perto e olhar de longe para filtrar em busca de sentido

nos fluxos de complexidade (Captulo 6)
A base para algumas das metodologias e discusses por trs dessa abordagem a
maneira como o olho/crebro (na realidade tudo parte do crebro) evoluiu
para discernir nosso ambiente incrivelmente complexo. Geralmente, percebemos
um campo visual de enorme complexidade. O olho/crebro tende a focar em
uma pequena parte dele para exarnin-lo em detalhes. O restante do campo visual fornece um contexto "fora de foco". Os detalhes so mais bem registrados no
centro do olho, afovea centralis, em que h uma densidade mais alta de cones. O
olho muda seu foco para coisas interessantes, no permanecendo centrado por
muito tempo, e tem um processo de mudana chamado de saccades, atravs do
qual o olhar redirecionado quando a ateno muda.
Curiosamente, se o olhar/crebro fixar em algo por muito tempo, o crebro no
consegue mais discernir o objeto. Um foco estreito pode levar fixao da viso
que resulta em os olhos ficarem fixos, como a hipnose do motorista focado nas
linhas que passam em uma auto-estrada montona. Por outro lado, um foco amplo demais pode levar confuso. Para continuar a discernir, o olho est em
constante movimento, movendo-se pela cena, e ao longo do tempo construindo
um sentido de contexto. O estabelecimento do contexto ento habilita o crebro
para criar um entendimento consistente de toda a cena preenchendo os detalhes
faltantes.P
Um mundo de auto-reflexo: Solipsismo epistemolgico (Captulo 9)

Freeman argumenta que o crebro experimenta diversas entradas sensoriais, as
quais so traduzidas para um mundo interno, autoconsistente, ao qual ele se refere
como "solipsismo epistemolgico". Tanto Freeman como Pinker argumentam que o
crebro humano evoluiu principalmente como rgo de organizao social, que
permite uma cooperao e compartilhamento mais amplos alm do ego."
Varela oferece uma interessante observao nesse sentido de ego, influenciado
pelo seu interesse no pensamento budista. Esses ensinamentos propem o conceito de um "ego virtual", ou de "ego sem ego", uma experincia vivida em nosso
nteror."
A intuio (Captulo 10)

A intuio diferente de nossos instintos bsicos, que no so aprendidos, mas
contribuem para nossa intuio e moldam nossas aes. Nossa natureza complexa e revela a influncia fundamental de nossa evoluo animal. Por exemplo,
podemos inferir as intenes dos outros observando os seus olhos - uma caracterstica animal antiga que podemos usar para reagir a situaes. Temos a coorde-
242
nao na base do crebro para o que chamado de os 4 F: jleeing [fugir], fighting

[lutar], feeding [alimentar] e ... reproducing [reproduzir]. Isso nos fornece uma
capacidade e, freqentemente,
uma parcialidade para discernir rapidamente e
agir drasticamente, se for necessrio."
Nossas habilidades intuitivas se desenvolveram da interao com nosso mundo
natural'? Ao examinar o processo de tomada de decises, Damasio e Poincare
ressaltaram que quando resolvemos problemas, ns pr-selecionamos opes a
considerar em vez de tentar examinar todas as opes possveis. Esse processo de
pr-seleo, que pode ser consciente ou mais inconsciente, se baseia tipicamente
na intuio mesmo que a escolha final possa ser baseada na anlise. 38
Embora a tendncia tenha sido rejeitar a emoo como parte da base para um
"processo de deciso lgico" (ns reclamamos, por exemplo, que "voc est sendo emocional"), as pesquisas esto reconhecendo cada vez mais a emoo como
uma importante, e alguns dizem integral, parte de nosso processo de deciso. O
sentimento e as emoes so uma parte fundamental de como discernimos e
tomamos decises. As emoes evocam avaliaes cognitivas, que resultam em
sentimentos; e assim como todos os outros aspectos da cognio, os sentimentos
contribuem para a rede total de imagens que constituem o significado de um
objeto ou de um evento."
Cultivar a prtica de "deixar fluir" (Captulo 10)

Francisco Varela descreveu um processo para acessar experincias da primeira
pessoa, ou pessoais. Ele descreve esse mtodo como derivar a partir da interseco
de tradies de introspeco, fenomenologia e contemplao. Sua pesquisa analisou essas tradies e tentou extrair elementos comuns. Ele argumenta que para
se tornar mais consciente e acessar a experincia so necessrias trs coisas:
parar, redirecionar e deixar jiuir/"
Em uma entrevista, Brian Arthur tambm discutiu a questo de se atingir uma
"regio mais profunda de conscincia";" observando que para acessar esse conhecer mais profundo so necessrios trs passos: imerso total (observar, observar, observar), retirar-se e refletir (permitir que o conhecimento interior aparea), e agir em um instante (gerar o novo como ele deseja). Esse processo consistente com a prtica de "deixar fluir".
NOTAS
1. Edelman, Gerald. Universe of Consciousness: How Matter Becomes Imagination. New
York: Basic Books, 2000.
2. Ibid.
3. Maturana, Humberto, and Francisco Varela. The Tree of Knowledge: The Biological Roots
of Human Understanding. Boston: Shambhala, 1987.

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ISBN 85-363-0541-X

o que acaba de acontecer?

trabalharmos com iniciativas de transformaes junto a lderes das

ja no comando do crescimento de uma organizao, seja na melhoria da

ertamente a mente humana no to malevel.

o que vemos, certo?

Por que no perguntamos s pessoas que viram o Pernalonga na Disneylndia?

coelho" da Warner Brothers seria transformado em "guisado"

E quanto a deixar um gorila passar despercebido?

o [IUO voc v o que voc pensa.

im como podemos acreditar que vemos o "impossvel" - como o

Coelhos e gorilas podem ser interessantes, mas por que eu

11mundo em que vivemos no est l fora, na rua.

Voc ouve passos s suas costas?

Isso jeito de comear um livro1

A FORA DOS MODELOS MEN ffllS

um mapa do nosso destino, a vul

2. Teste a relevncia de seus

4. Transforme seu mundo

Yoram (Jerry) Wind professor de marketing e diretor fundador do Wharton Fellows

uruh r Hob '11,111.

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:

Obra originalm 111 ' I uhl i . IJI I 1111 11 \ IlIltl

Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,

1\ I ngo do desenvolvimento do livro, tiramos proveito dos comentrios plenos

nte, gostaramos de reconhecer o apoio de nossas esposas Dina e Dorothy,

, as famlia, que no somente aceitaram a intromisso deste livro em muitas

fin d s mana como tambm encorajaram

Iu I nes Descartes, Albert Einstein, Mark Twain, George Orwel, Humberto

M uurana, Thomas Kuhn e Woody Allen fazem citados no mesmo livro?

M IS nos dias de hoje, com tantos feitos e eventos surpreendentes,

de uma maneira ntida, que preciso mudar o modelo

APRESENTAO EDiO BRASILEIRA

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a este leitor que A fora dos modelos mentais

primeira vista, os modelos mentais podem parecer abstratos e inconseqentes.

do 11 de Setembro, as informaes foram filtradas atravs de um conjunto de

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Isso chamado de "mudana de gestalt". Os traos e os pontos so os mesmos, mas

pacto deles no pensamento comercial criativo em diversos livros, inclusive em

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A importncia dos modelos mentais

o valor do ciclo de vida dos clientes, aumentando a participao de mercado,

Em cada um desses exemplos, os modelos mentais tm um papel crucial no nosso

OPES PARA MUDANA

6. Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2d ed. Blackwell Publishers, 1999.

Nossos modelos definem nosso mundo

dos negcios e da vida pessoal

Mercados emergentes domsticos

paralelo na nossa mente

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