UNIVERSIDAD POLITCNICA

SALESIANA
SEDE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Tesis previa a la Obtencin del Ttulo de Ingeniero Comercial

ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA

FABRICA DE ROPA CONFECCIONES ZAVATEX

AUTORA:
Mara Augusta Zavala Torres

DIRECTOR:
Lcdo. Santiago Serrano.

Cuenca, 2 de octubre del 2007

CERTIFICO

Que bajo mi direccin se realiz la tesis ELABORACION DE UN PLAN DE

NEGOCIOS PARA LA FABRICA DE ROPA CONFECCIONES ZAVATEX,
previo a la obtencin del ttulo de Ingeniero Comercial.

F
Lcdo. Santiago Serrano
DIRECTOR

II

RESPONSABILIDAD

Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente trabajo,
son de exclusiva responsabilidad de la autora.

Cuenca, 2 de octubre del 2007.

(f)________________________
Mara Augusta Zavala Torres

III

DEDICATORIA
A Dios por ser el pilar fundamental de mi
existencia, a mi padre que tuvo el sueo de ver a
su hija como profesional y que desde el cielo gua
mis pasos; a mi madre y hermanos por apoyarme y
ayudarme a alcanzar esta meta.

Finalmente gracias a mi Esposo Fernando y a

mi hija Dome por su dedicacin, paciencia y sobre
todo por acompaarme constantemente en la
consecucin de este logro.
Mara Augusta

IV

AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento a todas las personas que hicieron
posible el desarrollo de esta tesis, a los profesores de la
Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de
Ingeniera Comercial, por saber responder inquietudes y
encausarlas para el diseo de esta tesis.

De manera especial quiero expresar mi profundo

agradecimiento a Santiago por ser un gran amigo y
director y ayudarme en el desarrollo del presente proyecto.

Mara Augusta

INDICE
CONTENIDO

CAPITULO I

INTRODUCCIN
1

Concepto de Administracin.

Generalidades de Administracin.

1.2.1. Productividad en la Administracin.

1.2.2. Funciones de la Administracin..

1.2.3. Roles de la Administracin.......................................................

1.2.4. Habilidades de los Administradores

Concepto y Diseo del Plan de Negocios

Concepto

Razones para Elaborar un Plan de Negocios.

10

Fases de un Plan de Negocios

12

Componentes de un Plan de Negocios..

13

CAPTULO 2

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

21

2.1. Concepto de Produccin.

22

2.2. Sistemas de Produccin..

23

2.3. Clases de Sistemas de Produccin

29

2.3.1. Sistema Continuo 29

2.3.1.1 Caractersticas de los Sistemas de Produccin Continua.

30

2.3.1.2. Ventajas e Inconvenientes de la Produccin Continua 31

2.3.2. Sistema Intermitente...

34

2.3.2.1 Caractersticas del Sistema Intermitente..

34

2.3.2.2. Ventajas e Inconvenientes de la Produccin Intermitente.

35

2.4.

Relacin con otras reas de la empresa

38

2.4.1. Relacin de la Produccin con la Mercadotecnia..

39

2.4.2. Relacin con las Finanzas..

40

VI

2.4.3. Relacin con la Contabilidad.. 41

2.4.4. Relacin con el Departamento de Compras...

42

2.4.5 Relacin con el Departamento de Personal

44

CAPTULO 3
ADMINISTRACION FINANCIERA

46

3.1. Concepto de Finanzas...

47

2. Descripcin de ndices Financieros 48

2.1. Anlisis Financiero...

49

3.2.2. Clasificacin de los ndices Financieros.

53

3.2.2.1. ndices de Liquidez.

53

3.2.2.2. ndices de Endeudamiento..

57

3.2.2.3. ndices de Rentabilidad

58

3.2.2.4. Capital de Trabajo

61

3.2.2.5. ndices de Gestin

62

3.3. Ejercicio Prctico.

71

CAPTULO 4
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

89

4.1. Concepto de Recursos Humanos..

90

4.2. Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal.

91

4.2.1. Prcticas de Seleccin.

91

4.2.2. Anlisis de Puestos..

92

4.2.3. Pasos en el anlisis de puestos

95

4.2.4. Instrumentos de Seleccin..

97

CAPTULO 5
DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING

102

5.1. Concepto de Marketing

103

5.2. Principios y Fundamentos de la Mercadotecnia..

103

5.3. Enfoques de Mercadotecnia.

104

5.4. Proceso de Marketing..

105

5.5. Introduccin a la Investigacin de Mercados..

108

VII

5.5.1. Tipos de Investigacin.

109

5.5.52. Proceso de Investigacin de Mercadotecnia.

110

CONCLUSIONES TEORICAS

112

CAPTULO 6
INVESTIGACION DE MERCADOS PARA EL DISEO DEL
PLAN DE NEGOCIOS DE CONFECCIONES ZAVATEX

115

6.1. Determinacin de objetivos para la Investigacin de Mercados...

116

6.1.2. Determinacin del mercado objetivo.

121

6.1.3. Actividades del Mercado

125

6.2.

126

Determinacin de la Poblacin y Muestra

6.3. Metodologa utilizada para la investigacin

127

6.4. Anlisis de los datos obtenidos de la investigacin.

130

6.5. Conclusiones

145

CAPTULO 7
ELABORACION

DE

UN

PLAN

DE

NEGOCIOS

PARA

CONFECCIONES ZAVATEX

146

7.1.

147

Diseo de la empresa

7.1.1. Visin empresarial..

149

7.1.2. Polticas

150

7.2.

Diseo de la Produccin de la empresa

152

7.2.1. Localizacin de la planta..

152

7.2.2. Distribucin de la planta..

152

7.2.3. Manejo de Materiales..

153

7.2.4. Adquisicin del Equipo..

153

7.2.5. Factor Humano..

153

7.2.6. Investigacin y Desarrollo..

154

7.2.7. Computadoras y automatizacin

154

7.2.8. Anlisis del procedimiento de planificacin y control de la

produccin..

156

7.2.9. Polticas de produccin de Confecciones Zavatex..

159

VIII

Diseo del Proceso de Mercado..

160

7.3.1. Misin Estratgica..

161

7.3.2. Plan de Comunicacin

161

7.3.3. Mix de Comunicacin

161

7.3.3.1. Publicidad..

162

7.3.3.2. Medios Publicitarios.

162

7.3.4. Estrategias para la publicidad de Confecciones Zavatex..

163

7.3.5. Diseo del Proceso de Recursos Humanos.

168

7.4.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal

168

7.5.

Diseo del Proceso de Finanzas y Contabilidad.

173

7.6.

Diseo del Impacto ambiental y social de la empresa

7.3.

Confecciones Zavatex. ..

178

7.6.1. Impacto ambiental..

178

7.6.2. Impacto social ...

182

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

187

CONCLUSIONES ....

187

RECOMENDACIONES ..

188

BIBLIOGRAFA ....

190

ANEXOS ....

192

IX

CAPTULO 1
INTRODUCCION

1.1.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Se refiere al proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a

travs de otras personas. El proceso representa las funciones o actividades primarias
con las que los administradores estn comprometidos. Estas funciones son
tradicionalmente clasificadas como planeacin, organizacin, direccin y control. 1

El proceso de planificacin operativa, asociado de una manera prctica a una

actividad de control, se constituye en el fundamento de una slida concepcin
gerencial que reacciona a los estmulos del entorno circundante de toda actividad.

Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

delegada a las personas dentro de una organizacin. Todo ello de una forma eficiente
y eficaz.

1.2.

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

1.2.1. PRODUCTIVIDAD EN LA ADMINISTRACIN

En lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy da no es competitivo quien no

cumple con calidad, produccin, bajos costos, tiempos estndares, eficiencia,
innovacin, nuevo mtodos de trabajo, tecnologa y muchos otros conceptos que
hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y
pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo
1 CENIZE D, ROBBINS S., Fundamentos de Administracin, Concepto y Aplicaciones.- p. 5

2 BORELLO Antonio, El Plan de Negocios, Editorial McGraw Hill.- p.. 9

de vida de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con el

total de recursos utilizados.

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. 3

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque

sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La
productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores; deben considerarse
factores que influyen.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad= Salida/ Entradas

3 MARTINEZ COLL Juan Carlos (2001): "La produccin y las empresas" en La Economa de Mercado, virtudes e inconvenientes.http://www.eumed.net/cursecon/5/index.htm

Entradas: Mano de Obra, Materia Prima, Maquinaria, Energa, Capital.

Salidas: Productos terminados.

Para una buena administracin es de vital importancia ser eficientes, es decir, la

relacin que existe entre insumos y produccin. Por ejemplo, si usted obtiene ms
produccin por un insumo dado, usted ha incrementado la eficiencia. Pero la
eficiencia tiene que siempre estar relacionada con la eficacia. La eficacia es entonces
hacer lo correcto. En una organizacin, esto significa lograr metas de organizacin.

Algunas dependencias federales han sido regularmente atacadas en campos donde

son razonablemente eficaces pero extremadamente ineficientes, es decir, hacen su
trabajo pero a un precio muy alto. Es por ello que la administracin no slo est
interesada en terminar las actividades (eficacia), sino tambin en hacerlas lo ms
eficientemente posible. 4

En resumen podemos decir que la productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe ya que est basada en la
conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que
hoy. Adems se requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a
condiciones cambiantes aplicando nuevas teora y mtodos.

1.2.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Segn Robbins, las funciones de la administracin bsicamente se concentran en lo

siguiente: planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin detallaremos
cada una de ellas.

4 ROBBINS S., CENIZE D.- Fundamentos de Administracin, Concepto y Aplicaciones.- P. 9

Planeacin.- es el definir las metas de una empresa, establecer la estrategia

general para alcanzar las mismas y desarrollar una jerarqua general de los planes
para integrar y coordinar las actividades.

Organizacin.- es el determinar qu actividades deben ser realizadas, quin

lo har, cmo deben ser agrupadas las actividades, quin reporta a quin y qu
decisiones deben ser tomadas.

Direccin.- Cuando los administradores motivan a sus empleados, dirigen las

actividades de otras personas, seleccionan el canal de comunicacin ms efectivo o

resuelven conflictos entre los miembros, estn encargados de la direccin.

Control.- Una vez establecidas las metas, los planes formulados, los acuerdos

estructurales delineados y la gente contratada, capacitada y motivada, an puede salir

algo mal. Para asegurarse de que las cosas van a marchar como deben, la
administracin tiene que controlar el desempeo de la organizacin. Es decir, la
funcin de control es el proceso de controlar, comparar y corregir las actividades de
la empresa.

1.2.3. ROLES DE LA ADMINISTRACION

El trmino roles de la administracin se refiere a las categoras especficas del

comportamiento administrativo. Segn Mintzberg en un estudio realizado a cinco
directores generales ejecutivos, descubri que los administradores desempean diez
roles diferentes clasificndolos en tres grupos concernientes a las relaciones
interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones." 5

5 ROBBINS S., CENIZE D.- Fundamentos de Administracin, Concepto y Aplicaciones.- p.. 7 a 11.

El desempeo del rol interpersonales.- A todos los administradores se les

pide que realicen funciones que son de naturaleza ceremonial y simblica. Dentro de
esta categora encontramos lo siguiente:

Rol de figura decorativa.- Jefe simblico, obligado a realizar un gran nmero de

actividades de naturaleza legal o social rutinaria. Es decir, este administrador es el
encargado de recibir a los visitantes, firmar documentos legales, etc.

Rol como lder.- Responsable de la motivacin y la activacin de los subordinados,

es el responsable de la motivacin y la activacin de los subordinados: responsable
de contratar personal, capacitarlo y de todas las actividades relacionadas

Rol de enlace.- Mantiene una red desarrollada por s sola de contactos externos e
informantes quienes proporcionan servicio e informacin. Por lo tanto, este
administrador es el encargado de manejar el correo, hacer trabajo externo y realizar
otras actividades en el exterior.

Roles de informacin.- Todos los administradores recibirn y reunirn, en

algn grado, informacin de organizaciones e instituciones externas. En esta

categora podemos mencionar a los siguientes:

Rol de controlador.- Es el administrador que busca y recibe una gran variedad de

informacin especial para desarrollar el entendimiento completo de la organizacin y
ambiente; surge como nervio central de la informacin interna y externa acerca de la
organizacin.

Rol de difusor.- Transmite informacin recibida de subordinados a los miembros de

la organizacin, alguna parte de la informacin es real, otra debe interpretarse o
6

integrarse desde diversas posiciones de valor de las personas de la compaa que

tiene gran influencia.

Rol de portavoz.- Transmite la informacin a las personas ajenas a los planes de la

organizacin, polticas, medidas, resultados, etc.; sirve como experto en la industria
de la organizacin.

Rol de Toma de Decisiones.- Dentro de esta clasificacin tenemos a los

siguientes:

Rol de Empresario.- Busca la organizacin y su ambiente para oportunidades e

inicia proyectos de mejoramiento para provocar el cambio, tambin supervisa el
diseo de algunos proyectos.

Rol de Moderador de disturbios.- Es el administrador responsable de tomar

medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta disturbios inesperados.

Rol de asignador de recursos.- Es el responsable de la asignacin de recursos de

todo tipo en la organizacin. En efecto, hace o aprueba todas las decisiones
significativas de la organizacin.

1.2.4. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores deben poseer cuatro habilidades decisivas; y stas son:

habilidades conceptuales, humanas, tcnicas y polticas.

Habilidades conceptuales.- Se refieren a la habilidad mental de cada uno en

coordinar todos los intereses y las actividades de la organizacin.

Habilidades humanas.- Se dirigen a la habilidad del administrador para trabajar,

comprender y motivar a la gente.

Habilidades tcnicas.- Requieren que se utilicen herramientas, procedimientos y

tcnicas de un campo especializado.

Habilidades Polticas.- Se refieren a la habilidad personal para aumentar su poder,

construir una base de poder y establecer las conexiones correctas.

1.3.

CONCEPTO Y DISEO DEL PLAN DE NEGOCIOS

1.3.1. CONCEPTO
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para
una gran compaa como para una pequea empresa. En distintas situaciones de la
vida de una organizacin se hace necesario mostrar en un documento nico todos los
aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin,
para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar
una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una
compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.6

6 http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html

El plan de negocios debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un
anlisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado
por la empresa para incursionar en el mercado con un producto/servicio, una
estrategia, y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto
plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permitan determinar el nivel de
atractivo econmico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo
plazo, mediante la definicin de una visin empresarial clara y coherente. 7

En general podemos decir que el plan de negocios rene en un documento nico toda
la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para
ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento,
socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.
El plan de negocios, o tambin plan econmico y financiero, es en resumen, un
instrumento sobre el que se apoya un proceso de planificacin sistemtico y eficaz

En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la

actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre
sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto
y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.

7 BORELLO Antonio, El Plan de Negocios, Editorial McGraw Hill.- P. 9

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en
un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para
facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el
proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la
elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la
empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse.

1.3.2. RAZONES PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales

inversionistas, socios o compradores.

Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente,

antes de su puesta en marcha.

Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.

10

Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes

de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.

Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.

Valuar una empresa para su fusin o venta.

Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las pequeas empresas, donde las decisiones suelen estar fuertemente

concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una
ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los
caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de
informacin y anlisis.

Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse

a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.

La realizacin de un plan de negocios es un proceso lineal, pues resulta necesario

analizar cada punto frente a cada avance; es decir, cada punto debe tener sentido en
su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en profundidad, que suele
llevar tiempo.

11

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una

inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo
que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a
considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un
negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboracin se necesitar la participacin de otras personas o

equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.).

Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l
(conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?),
considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le
intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la
informacin presentada el sustento objetivo.

1.3.3. FASES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios es una herramienta muy til, ya sea en la determinacin de la

factibilidad de una inversin o en la gestin de la actividad empresarial. Segn
Borello el plan de negocios est conformado de las siguientes fases:

Fase de factibilidad econmica.- En esta fase realizamos clculos econmicos que

nos permitan obtener un escenario del proyecto, determinando as su viabilidad
econmica. En este punto se comparan en el tiempo las cifras ms importantes, como
costo y rendimiento, para establecer si el proyecto es econmicamente atractivo.
12

Fase de factibilidad econmico-financiera.- La recoleccin de los datos

mencionados en el punto precedente permite evaluar tambin los flujos financieros
ms importantes, tanto de entrada como de salida, de esta forma damos una idea de
los recursos indispensables para el inicio de la inversin. Se entra en la fase de
determinar la factibilidad financiera, para analizar si el proyecto adems de ser
econmicamente viable, es tambin financieramente sostenible a partir de las fuentes
de crdito con las cuales realmente puede contarse.

Una vez aprobadas estas fases se pasa a un anlisis ms detallado, que no se limita a
los clculos, sino que se extiende al estudio del mercado y la competencia. Esta fase
puede llevar a la elaboracin de un plan econmico que justifique la obtencin del
capital mnimo necesario para el desarrollo de la idea.

Fase operativa: inicio de la empresa (plan operativo).- Una vez efectuado

el anlisis de todos los factores e identificado e producto/servicio, es importante

asegurar los recursos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Es decir, no
debe invertirse en una iniciativa sin que previamente se cuente con una
disponibilidad de capital, en este caso si el flujo de recursos se viera interrumpido,
las inversiones realizadas hasta ese momento correran el riesgo de perderse.

1.3.4. COMPONENTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de
mercado, anlisis FODA, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de
13

xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e

inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera,
anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.

Resumen ejecutivo

Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica

delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs,
por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio,
el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados,
las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de
haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas,
preferentemente slo una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin
de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a
su redaccin y presentacin.

Introduccin

Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

Cul es el negocio que se desarrollar.

14

Quines realizan la presentacin del plan y para qu.

Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.

Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del

plan.

Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

Anlisis e investigacin de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la
oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para
conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de
negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado,
del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro.
En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de
negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado
potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar,
cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros
productos o servicios similares compran actualmente.

Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de

mercado extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas
preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y
15

diarios especializados, cmaras empresariales, Internet, consultores o personas que

ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa.

Anlisis FODA

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una

herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una
empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades
que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la

organizacin para:
x

Aprovechar oportunidades.

Contrarrestar amenazas.

Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su

contexto. Esto implica analizar:

Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa

entre ellos.

16

Las tendencias del mercado.

El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan

al mercado local y las importaciones y exportaciones.

Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y

tecnolgicos que afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin.

Deben evaluarse:

Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.

Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.

Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas gua.
x

Para qu se armar el plan de negocios?

Quines lo elaborarn?

17

Cules son los plazos?

Cul es el punto de partida?

Cules son los productos o servicios?

Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?

Cules son las debilidades que se deben corregir? Y Cmo se corregirn?

Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?

Cmo se neutralizarn o enfrentarn?

Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?

Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se

presenten?

Qu se conoce sobre la demanda?

18

Quines son los consumidores?

Qu buscan?

Cmo se van a satisfacer sus necesidades?

Cuntos son los consumidores potenciales?

Y cuntos los que realmente comprarn?

Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Sntesis

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar

un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un
negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los
resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de
negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin,
recursos humanos, costos y resultados, finanzas.

Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin

presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o
acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

19

Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la

investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno.

20

CAPTULO 2
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

21

2.1.

CONCEPTO DE PRODUCCION

Para Bittel L. R. la produccin es. La administracin del proceso de transformacin

que convierte terrenos, capital, mano de obra, administracin como insumos en los
productos deseados de bienes y servicios.8

En cambio para Tawfick and Chauvel Es la actividad destinada a prever, planificar,

coordinar y controlar los diferentes sectores de un sistema productivo.

Analizando estos conceptos la administracin de la produccin es un elemento de la

administracin que busca la eficiencia econmica a travs de la planeacin,
organizacin y control de las actividades necesarias para proporcionar productos y
servicios mediante la conversin de insumos: materiales, recursos humanos,
financieros, tecnolgicos y administrativos en productos terminados.

Producir es una faceta de la actividad humana cuyo objetivo es crear bienes y

servicios para satisfacer necesidades de una colectividad o sociedad, necesidades
expresadas en forma de demanda; por lo tanto la produccin incluye no solo aquellas
actividades que aumentan el poder de satisfacer necesidades sino que se refiere
tambin a servicios, considerando productores no solamente a aquellas reas que se
dedican a la produccin de artculos fsicos, sino a aquellas actividades que prestan
servicios.

Los procedimientos en la actividad de la produccin se ejecutan en todas las

actividades que realiza el hombre y en forma ms especfica en la actividad
industrial, all se presenta el proceso de transformacin de materias primas en base a
un plan previamente definido para la optimizacin de los recursos materiales,

BITTEL, L.R., Enciclopedia del Management. Tomo III, p.852

22

humanos y financieros que intervienen en el proceso de transformacin con el fin de

reducir los costos de produccin. 9

2.2.

SISTEMAS DE PRODUCCION

CONCEPTO

Es el armazn o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la

creacin del valor, en un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas
en el otro se encuentran los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas
existe una serie de operaciones o procesos de almacenamiento e inspecciones.10

Se entiende por sistema de produccin a la estructura de las actividades

operacionales, dentro de dicho sistema se produce una adicin de valor como
resultados del proceso de transformacin que sufren los insumos hasta constituirse en
un producto terminado.

El sistema de produccin se inicia con la seleccin del producto objeto de la venta en

razn de que toda empresa para emprender sus operaciones debe realizar una
investigacin acerca de que producto prefiere el consumidor y qu tipo de tecnologa
tiene disponible para elaborar ese producto, as es una cadena de operaciones que
siguen una secuencia previamente planeadas.

Este anlisis se realiza desde dos aspectos:

-

Concepcin del Sistema

9
10

KARL Etinger.- Direccin de la Produccin. Pg. 9-12

HOPERNAN Richard J, Administracin de la Produccin y Operaciones. Pg. 16-17

23

Administracin de operaciones

Desde el punto de vista de la concepcin del sistema es a partir del cual tiene como
base el sistema de investigacin en donde se formula un objetivo y se elige el
producto a desarrollar tomando en cuenta los recursos materiales, humanos,
financieros, etc., analizando la seleccin del sitio de funcionamiento, construccin de
la planta, arreglo e instalacin de equipos as como tambin el mantenimiento de los
mismos; decimos que el sistema productivo se apoya en funciones esenciales y
complementarias que son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control.

24

11.- Cuadro obtenido de HOPERNAN Richard J, Administracin de la Produccin y Operaciones. p. 24

25

PLANIFICACION DE LA PRODUCCIN

Segn Maynard, La fase de la planificacin de la produccin se convierte

normalmente en un pre cmputo de demanda de ventas, es decir es un plan maestro o
programa de productos fabricados que incorpora modificaciones de la cantidad junto
con niveles planeados e inventario.12

El proceso de la planificacin de la produccin comienza con la comparacin de la

demanda esperada de ventas con la existencia actual disponible, de acuerdo a las
necesidades de cada perodo, tomando en cuenta la demanda en ventas.

Es decir, la necesidad de planificar la produccin est determinada por una relacin

entre el volumen de produccin y el nivel de inventario, de tal manera que tenga
como objetivo prever mercancas para el cliente cuando ste las necesite de modo
que los costos totales sean mnimos.

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

Implica dos procesos de implantacin de un marco estructural para la empresa y la

definicin de las relaciones administrativas y de operaciones, es saber exactamente lo
que se quiere que hagan los obreros y vigilar que lo realicen de la mejor manera
posible, una buena organizacin coloca al personal y a los recursos de la empresa en
un equilibrio logrando el costo ms bajo posible dentro de los lmites de tiempo
establecidos.

12

MAYNARD, H.B. Administracin de Empresas, Editorial Revert S.A., p. 83

26

DIRECCION DE LA PRODUCCION

Comprende la emisin de rdenes, mandatos o ser gestores para los individuos en el

sistema reproduccin, la direccin es parte necesaria del proceso administrativo, es
evidente que se necesita un sistema de comunicacin efectiva para una direccin
eficaz.

CONTROL DE LA PRODUCCION

Comprende la observacin de los resultados de las operaciones para ver si

correspondan con los planes originales, uno de estos conceptos fundamentales es la
retroalimentacin cuyo fin es proporcionar la informacin necesaria en el momento
adecuado, es decir se convierte en el sistema nervioso de una fbrica.

Control es la tcnica de poner en marcha planes dando rdenes observando,

inspeccionando, registrando los progresos de manera que se mantenga una
comparacin continua entre lo planeado y los resultados reales.

En s el control es un proceso que inicia con la observacin de los acontecimientos

programados para luego comparar con lo planeado con el objeto de proporcionar
informacin relativa a las personas responsables de control que recae en las
siguientes secciones:
-

Materia Prima

Tcnica de Produccin

Medios de Produccin

Procedimiento de Trabajo
27

Las personas encargadas de la inspeccin y control son las que estn desempeando
cargos en la planta, adems la ejecucin de las rdenes la realizan los jefes de cada
uno de los departamentos de produccin.

An cuando los sistemas de produccin varan en las diferentes industrias y

empresas, se puede aplicar un concepto de sistema de produccin a cualquier
actividad cuyos resultados sean productos o servicios, por tanto en el estudio de la
produccin, el sistema de produccin se convierte en un punto focal aplicable a
cualquier situacin de produccin.

La mayora de los sistemas completos estn formados por subsistemas y quiz por
sistemas paralelos, podramos considerar al sistema de informacin un sistema
paralelo al sistema de produccin de insumos, almacenamientos, operaciones,
inspecciones y productos ya que es el esqueleto de las operaciones y que sin la
debida informacin no podra enlazarse con el sistema nervioso que comprende esta;
la relacin est en transmitir la informacin en lo que se refiere a las cifras de
inventario, reportes de recibido, reportes de produccin, resultados de inspecciones y
reportes de envo.

Proporcionando el sistema de informacin una serie de canales por medio de los

cuales la informacin cursa de un lado a otro dentro de las operaciones de
produccin. As podemos decir que el sistema de produccin est controlado por
encargados de tomar decisiones, donde la informacin fluye entre los gerentes y las
operaciones de produccin.

En las grandes empresas el sistema de produccin puede formar parte de un sistema

ms grande, es decir que pasara a ser una parte pequea del sistema, denominndose
subsistema; algunos de ellos pueden ser: sistema para el control de la produccin,
sistema de control de inventarios, sistema de control de calidad, el desarrollo y
28

mejoramiento de estos subsistemas dieron origen a un campo de actividad industrial

conocido con el nombre de diseo de sistemas que estn manejados por analistas de
sistemas o ingenieros de sistemas.

La esencia de la administracin de la produccin efectiva es observar las

interrelaciones de todas las variables y considerar todo el proceso como un sistema
integrado.

2.3.

CLASES DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Existen dos tipos de sistemas de produccin, uno basado en la produccin continua y

el otro hace referencia a la produccin intermitente, estos dos tipos sirven de
modelos para la produccin que se aplique a cada empresa ya que no podemos hablar
de que una empresa se dedique estrictamente a uno de estos modelos.

Las empresas adoptarn el tipo ms apropiado de acuerdo a sus necesidades con el

objeto de generar un costo unitario bajo y satisfacer al cliente en el menor tiempo
posible.

2.3.1. SISTEMA CONTINUO

A la produccin continua se la asocia con la produccin en serie, es aquella en la que

las actividades de produccin son ininterrumpidas, el sistema continuo rinde por lo
general a un costo unitario menor por producto o servicio producido que el sistema
intermitente, esto se debe a economa en escala que permitan descuentos en cantidad,
especializacin del trabajo y maquinarias con propsitos especiales.13

13
BUFFA Elwood, Administracin de la Produccin- Vol. 3.- P.. 394

29

Los costos de almacenamiento por unidad por lo comn son ms bajos en un sistema
de produccin continua debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo
muy corto y los inventarios de productos en proceso tienen un movimiento rpido.

La mayora de los gerentes de las plantas o procesos continuos procuran que los
productos terminados sean entregados inmediatamente a los clientes de manera que
las bodegas no estn saturadas.

En los sistemas de produccin continua se realiza un equipo de trayectoria fija para

el manejo de materiales, en este equipo se incluyen transportaciones, tolvas, rieles.
14

Se puede utilizar dispositivos relativamente rgidos para el manejo de materiales, ya

que en un sistema de produccin continua est basado en produccin estndar, es
decir con una secuencia predeterminada de operaciones.

En trminos generales el sistema de produccin continua utiliza equipos para

propsitos especiales y las caractersticas de mercadotecnia de las empresas estn en
la utilizacin de canales de distribucin para el gran volumen de la produccin y
tratar de persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados.

2.3.1.1 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

CONTINUA

La cantidad de produccin por unidad es muy elevada con relacin a la

diversidad de productos.

14
BUFFA Elwood, Administracin de la Produccin- Vol. 3.-P. 395

30

Los procedimientos de fabricacin son mecanizados y automatizados

Los ajustes de las maquinarias son escasos debido a la poca diversidad de los

productos.

El volumen de produccin por empleado es muy elevado.

La mano de obra en ciertas lneas de ensamble es poco especializada.

El inventario de producto en proceso es muy reducido.

El servicio de mantenimiento de la maquinaria se lo realiza de forma

permanente.

Existe un sistema de distribucin.

Los costos de fabricacin son bajos.

2.3.1.2.

VENTAJAS

INCONVENIENTES

DE

LA

PRODUCCION

CONTINUA

VENTAJAS

Por el gran volumen de produccin el costo unitario es bajo debido a una

normalizacin casi completa; aunque al inicio el costo es alto luego al acelerar el

trabajo se reducen los costos de fabricacin. Por lo general se multiplica el volumen
de produccin por hora, logrando la optimizacin de la mquina y mano de obra.

31

La produccin continua reduce a lo mximo el derroche de operaciones,

evitando a los trabajadores separarse de las maquinarias para ir detrs de los

materiales y manipulacin de herramientas, el tiempo de aprendizaje del manejo de
las operaciones se reduce al mnimo ya que fcilmente se adquiere pericia y destreza
en su trabajo.

Con el empleo de operaciones de especializacin media se logra una

reduccin de costos de fabricacin, aplicando una economa de escala que permite

obtener descuentos por volumen.

Los costos de transporte por unidad de producto disminuyen debido a la

reduccin de distancia entre operaciones. El poco transporte que queda y se realiza

con frecuencia se mecaniza, aunque las instalaciones son caras, estos costos siguen
siendo bajos.

INCONVENIENTES

No se puede pasar fcilmente de la fabricacin de un producto a otro, las

maquinarias y fbricas especializadas no tienen flexibilidad, no se puede dar cambios

rpidos sin gastar una buena cantidad de dinero. A menos que se presente una
situacin inevitable en donde el producto presente cambios, o si la demanda del
mercado se altera; todo esto supone modificaciones costosas en la maquinaria y el
equipo total.

Los diseadores tienen que proyectar mquinas en las que se puedan

reemplazar ciertas secciones por otras distintas, con el objeto de poder acoplar
aquellas a las variaciones en la fabricacin; los cambios en las operaciones afectan en
el tiempo invertido en la realizacin de las mismas, rompiendo el equilibrio de

32

trabajo entre las mquinas, ya que algunas producen atascos, mientras que otras
trabajan solo parte del tiempo.

Vulnerabilidad a las interrupciones del trabajo puesto que todas las

operaciones se hallan engranadas ms o menos unas con otras, como si se tratase de

una sola mquina gigante. Una parada en cualquier punto por cualquier motivo es
asunto serio de la fbrica entera puede tener que parar en cuestin de minutos, las
paradas son muy caras por la inactividad de las operaciones, ya que ocasionan
prdidas en el tiempo utilizado en la produccin y en algunos casos por los
materiales estropeados.

Algunas empresas han introducido la produccin continua segmentada, quiere

decir que toda la larga lnea de operaciones se divide en segmentos, entre los cuales
se sitan depsitos de almacenamiento del producto; dentro de cada segmento las
operaciones siguen unas a otras su curso normal en la produccin continua.
Normalmente la primera operacin de cada segmento sigue a la ltima del
precedente sin ninguna parada o interrupcin, pero si se produce alguna dentro de un
segmento que da origen a la paralizacin de las operaciones, los depsitos situados
entre los segmentos permiten al resto de la lnea continuar la misma durante algn
tiempo las lneas segmentadas reducen los atrasos en el conjunto.

Todas las operaciones estn engranadas unas con otras y las mquinas estn

proyectadas para producir a una manera determinada, es difcil conseguir ms

produccin excepto si la lnea entera trabaja ms horas, con las reducciones sucede lo
mismo no se puede obtener menos produccin a no ser que se acorte las horas de
trabajo.

En resumen la produccin continua puede decidirse en general que es un modo de

fabricar productos a bajo costos siempre que existan las condiciones necesarias en
cuanto al volumen y normalizacin. La produccin continua comparada con la
33

intermitente es ms cara de instalar, menos flexible a cambios y ms vulnerable a

costosas demoras puesto que la produccin es por lo regular para almacenar y se
obtiene con el empleo de maquinarias especiales, dependiendo ms de las
predicciones correctas sobre las demandas de los clientes que en la produccin
intermitente.15

Si la produccin tiene el volumen y la normalizacin suficiente entonces es

prcticamente necesario decidirse por la produccin continua.

2.3.2. SISTEMA INTERMITENTE

Este sistema se asocia con la produccin por pedido, es aquel en el que se hace la
fabricacin de un producto a peticin del cliente y en la cantidad pedida por l. Se
requiere de mayor tiempo en la produccin ya que por lo general se tiene el producto
en terminacin parcial varios das o varias semanas. 16

En sistemas de produccin intermitente prevalece el equipo de trayectoria variable

para el manejo de materiales como se fabrican varios productos y debe existir mucha
flexibilidad en el sistema. Es indispensable en este sistema el equipo movible para el
manejo de materiales ya sea montacargas, caja de herramientas, gras, combustible,
etc.

2.3.2.1 CARACTERISTICAS DEL SISTEMA INTERMITENTE

x

El volumen de produccin por pedido es bajo

15 MOORE Franklin E., Control de la Produccin.- P.. 43 a 47

16
BUFFA Elwood, Administracin de la Produccin- Vol. 3. P. 398

34

Hay diversidad de productos que elaborar

Se requiere el reagrupamiento de mquinas similares por talleres

Existe un alto grado de especialidad de mano de obra.

Desigualdad en la distribucin de los trabajos entre los diferentes talleres,

mquinas y empleados.

Disminuye con frecuencia la utilizacin de ciertas maquinarias.

Mayor flexibilidad de la produccin.

Falta frecuente de materia prima en stock.

Los costos de produccin son mayores.

2.3.2.2.

VENTAJAS

INCONVENIENTES

DE

LA

PRODUCCION

INTERMITENTE

VENTAJAS
x

Una de las ventajas de la produccin intermitente es la flexibilidad con la que

se adapta a la produccin de numerosos productos con caractersticas diversas y en

cantidades pequeas; en ella es cierto que al elaborar un lote de productos nuevos su
costo es un poco ms elevado que repetir un lote de los ya fabricados con
anterioridad.

35

La produccin intermitente permite soportar interrupciones y retrasos como el

dao de una de sus mquinas, ya que permite trasladarse a otra similar, y en ciertas
ocasiones permite impulsar los pedidos urgentes por delante de los ordinarios.

Otra de las ventajas de este tipo de produccin es protegerse contra las

prdidas que puede ocasionar un cambio drstico de la demanda. Finalmente la

inversin es por lo tanto menor que la inversin que se requiere en la produccin
continua.

En el caso de una produccin de grandes series las maquinarias pueden

agruparse en pequeos grupos de produccin y dedicarse a la produccin de un solo

producto, con esto se conseguir ahorrarse de todo el papeleo del control de la
produccin en los trabajos por lote y poder prescindir de las rdenes de traslado y
otras instrucciones.

En conclusin sabemos que para la produccin continua se requiere de dos

condiciones que se complementan: gran volumen de produccin y una casi completa
normalizacin; y al no darse este requisito la produccin intermitente es la ms
adecuada.

Para Elwood S. Buffa el sistema intermitente es de tres tipos:

1.

Sistemas de talleres cerrados de trabajo sobre pedido.- Se refiere a

una gran variedad de bienes en una remesa determinada para ofrecerlos a la venta
durante un perodo de tiempo, luego del cual y en base al stock mnimo se fabrica
nuevamente la misma remesa.

36

Es decir este sistema de talleres cerrados de trabajo sobre pedido fabrica muchos
productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas unidades de
cada producto. Consiste en una fabricacin no en serie, de lotes pequeos, para
pedidos nicos o de pequeas cantidades. Por lo regular implica productos
adaptados, diseados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se
requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo
obrero o por un grupo pequeo de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de
terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes,
los recursos son flexibles y verstiles. El flujo material es irregular, aleatorio y vara
considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete
el diseo y las especificaciones del trabajo, as como que aplique capacidades del
alto nivel en el proceso de conversin. En este tipo de produccin lo que se trata es
de obtener un "producto a medida" del cliente.

2.

Sistema de talleres abiertos de trabajo sobre pedido.- Se elaboran los

productos en base a pedidos. No mantienen un elevado stock de productos

terminados.

3.

Proyectos en gran escala.- Se utiliza en la elaboracin de bienes de gran

tamao y por lo general se fabrican una sola vez, como por ejemplo barcos, edificios,
etc.

En el caso de Confecciones Zavatex el sistema de produccin es el de talleres

abiertos de trabajo sobre pedido, pues los uniformes que se elaboren sern bajo
pedido del cliente sin mantener un elevado stock de productos terminados.

37

2.4.

RELACION CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA

Segn Franklin E. Moore El sistema de produccin forma parte de un sistema ms

grande, la empresa comercial est formada por componentes internos y externos. 17
Entre

los

componentes

internos

tenemos

los

servicios

de

fabricacin

aprovisionamiento, mercadotecnia, finanzas, personas, estructura organizacional,

administradores, empleados, etc. En cambio los componentes externos son: mercado,
proveedores, competencia, gobierno, restricciones jurdicas, etc. de all que el
sistema de produccin tiene relacin con otras reas de la empresa como son la
mercadotecnia, contabilidad, organizacin, departamento de recursos humanos.
Estas funciones no son actividades separadas ya que estn entrelazadas unas con
otras; as por ejemplo, la funcin de las finanzas de proporcionar los fondos
necesarios para el mantenimiento de las actividades de produccin y mercadotecnia,
estas tres funciones deben figurarse en todas las empresas comerciales.

Las actividades de la produccin estn entrelazadas con las reas de mercadotecnia,

finanzas, contabilidad, compras, personal.

La relacin con la mercadotecnia y finanzas provienen de la necesidad de destinar

fondos para la creacin y manutencin de las actividades puesto que la produccin
est bajo las condiciones de mercadotecnia y finanzas, esto se encuentra en todas las
empresas comerciales, no sucede as con los departamentos de personal, relaciones
pblicas, contabilidad, en donde dependen de la estructura y amplitud de cada
empresa, ya que algunas de ellas reciben servicios de un contador, es decir de
personas que brindan sus servicios por medio de contratos, en conclusin toda
empresa debe tener su departamento de mercadotecnia y finanzas. 18

17
MOORE Franklin E., Control de la Produccin.- Pg. 43 a 47
18
BUFFA Elwood, Administracin de la Produccin- Vol. 3

38

2.4.1. RELACION DE LA PRODUCCION CON LA MERCADOTECNIA

La relacin de la produccin con la mercadotecnia es la funcin bsica de una

empresa comercial, la mercadotecnia proporciona informacin con lo siguiente:

1.

Programar la produccin en base a las demandas en donde se requiere

planear de la forma ms efectiva el nivel de produccin en el futuro, con esto se

predecir las ventas tomando en cuenta los niveles de venta futuros.

2.

Datos pertinentes sobre rdenes de venta ya que stas se constituyen en un

documento que el gerente de produccin utiliza con el objeto de autorizar que

cantidad y las caractersticas del producto o servicio debe ser producido en un
momento determinado.

3.

Requisito de calidad para el cliente. La calidad dentro del proceso de

produccin es esencial tomando en cuenta las decisiones del gerente de produccin

quien decidir qu informacin necesita para planear y conseguir productos en
ptimas condiciones, que mquinas, personas, herramientas, procesos y dems
componentes del sistema de produccin deben utilizarse.

4.

Nuevos productos y procesos. El departamento de mercadotecnia es quien

proporciona ideas en cuanto a nuevos productos lo que puede acarrear cambios del
sistema productivo, en muchas ocasiones es indispensable los cambios en los
productos ya que son reflejo de las necesidades que provienen de los clientes y
competidores.

39

5.

Retroalimentacin sobre el producto por parte del cliente. Siempre

pendiente de la calidad del producto adems est el personal de mercadotecnia ya

que son ellos quienes estn en contacto directo con los clientes. Los productos que
presentaren defectos y quejas por parte de los consumidores pueden recogerse y
llevar nuevamente al departamento de produccin, es cuando toda esta informacin
que posee el departamento de mercadotecnia le proporcionar al gerente de
produccin, tiene como funcin corregir los problemas de calidad del producto, si
se ha conseguido esto se lograr en el futuro un incremento de demanda del producto
y un menor nmero de clientes insatisfechos.19

2.4.2. RELACION CON LAS FINANZAS

La funcin de las finanzas es destinar los fondos necesarios para el mantenimiento

de las actividades de produccin cuyos fondos provienen de las ventas de productos
y servicios, como tambin mediante prstamos, convenios de ventas, ventas de
acciones, etc. En la provisin y administracin de dinero y de otros activos para lo
cual es necesario que el gerente de produccin obtenga informacin de parte del
departamento financiero. 20

1.

Informacin presupuestaria.- El establecimiento de los presupuestos

en cada departamento es indispensable para su funcionamiento, es donde el

departamento de produccin debe proporcionar presupuestos sobre los requisitos y
gastos financieros esperados al departamento de finanzas, las decisiones de ajustes a
los presupuestos tienen un impacto importante sobre la efectividad de las operaciones
de produccin.

2.

Anlisis de inversiones.-

Hace referencia a las necesidades que

pueda presentar al departamento de produccin con respecto a la adquisicin de

19
20

BANGS Alford, Manual de la Produccin.- P.. 306 a 310

HOPERMAN Richard J. Administracin de la Produccin y Operaciones. P. 23-32

40

maquinaria, equipo e inventarios, es donde el gerente de produccin debe ser

asesorado y trabajar conjuntamente con el departamento financiero ya que es ste el
que analiza todas las situaciones que pueden presentar en una inversin como las
depreciaciones, perodos de pago, inters compuesto, etc. que son factores complejos
y variables como impuestos y sobre todo decisiones fiscales. Con una informacin
actualizada sobre todos estos aspectos se puede tomar una buena decisin de
inversin.

3.

Provisin de dinero para mejoras.- Finanzas y Produccin debe

estar de acuerdo en cuanto a las mejoras en el proceso de produccin, la toma de

decisiones de construccin y reacomodo y ampliacin de la planta, est bajo la
responsabilidad del departamento de finanzas puesto que es el responsable de
suministrar los fondos necesarios para el financiamiento.

4.

Provisin de informacin sobre las condiciones generales de la

empresa.- En funcin y responsabilidad del departamento financiero preparar los

estados financieros de la empresa en los cuales se refleja la situacin real de ella, esta
informacin peridica es de vital importancia para el gerente de produccin ya que
en ella demuestra como marcha su departamento y tambin para la empresa en
cuanto al cumplimiento y ejecucin de planes originales de ella.

2.4.3. RELACION CON LA CONTABILIDAD

La contabilidad est encargada de registrar las actividades de la empresa, tomando

esta informacin los gerentes para la toma de sus decisiones con relacin a lo
siguiente: costos, operacin del sistema de produccin, provisin de servicios para
procesamiento de datos.

41

En lo que se refiere a costos de materiales, mano de obra directa, gastos indirectos,

reportes de desperdicios y reciclado, inventarios de materia prima, productos en
proceso, productos terminados, inventario de partes, horas de mano de obra. 21

Todos estos datos que nos proporcionan el departamento de contabilidad es

indispensable para el gerente de produccin quien medir el nivel de eficiencia del
sistema productivo que tiene a su cargo, para que el departamento de mercadotecnia
utiliza el costo de los productos para fijar el precio de ellos, el departamento de
abastecimiento utiliza los datos de costos con el fin de analizar si un producto debe
ser fabricado o comprado de una fuente externa.

En cuanto a los reportes mencionados anteriormente es una fuente de informacin de

retroalimentacin ya que arrojan datos cuantitativos que se comparan con los planes
originales para realizar la accin correctiva en la fase de control de las actividades
administrativas. Para el procesamiento de datos el gerente de produccin trabaja con
el departamento de contabilidad.

2.4.4. RELACION CON EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Para Alford Bangs esta relacin implica la adquisicin de materiales, equipos,

servicios y suministros de la calidad adecuada con precios correctos y la cantidad
necesaria y sobre todo en el momento ms apropiado.

El gerente de produccin es quien ordena que se realicen las compras, puesto que es
el que toma mejores decisiones para la funcin que debe ejecutarse para
determinados artculos, precios y condiciones de mercado, partiendo del programa de
produccin los materiales deben llegar a tiempo con el fin que encajen con el dicho
programa. As como tambin debern estar pendientes en lo que se refiere a

21
BANGS Alford, Manual de la Produccin.- Pg. 306 a 310

42

descubrimientos de nuevos productos, materiales y procesos que pueden ser

aprovechados oportunamente dentro del proceso productivo.22

Otro factor de gran importancia en compras es la relacin de esta con el inventario de

materiales, productos semiterminados y productos terminados, tendr mucho en
cuenta estos aspectos ya que si no existe materia prima la produccin se detiene y si
hay exceso de productos semiterminados y productos terminados el costo por
producto se incrementa de igual forma influyen las funciones de embarque en
algunas empresas.

Es conveniente llevar un registro de las cantidades ms econmicas a pedir, esto es el

lote econmico de compra. Es conveniente que cada solicitud de compra debe
contener informacin relativa a las existencias disponibles, al consumo normal y a
las necesidades futuras conocidas, as como tambin se puede basar en la cantidad
econmica a pedir establecida en lotes anteriores y todos los datos necesarios.

Los factores detallados a continuacin son necesarios tomarlos en cuenta para

establecer el lote econmico de compra.
x

Determinar la cantidad en existencia disponible en bodega.

Establecer el consumo: constante, peridico e irregular.

Tiempo necesario para la entrega de un nuevo lote

Cantidad de reserva en existencia en el caso que se retrase la entrega de la

materia prima.
x

Descuentos por cantidad que puede obtenerse pidiendo lotes grandes.

22
BANGS Alford, Manual de la Produccin.- Pg. 306 a 310

43

Costo del espacio ocupado por el almacenamiento.

Importancia del capital mvil empleado en intereses perdidos sobre este

capital.
x

Otros costos como: depreciacin, seguros, manipulacin, etc. 23

2.4.5

RELACION CON EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

El factor humano dentro de la empresa comercial se convierte en un insumo, es un

punto importante para el desarrollo de esta y sobre todo en el sistema productivo el
reclutamiento de personas conjuntamente con otros aspectos relacionados con la
produccin tienen un inters con la fuerza de trabajo.24

1. RECLUTAMIENTO.- Es una funcin del departamento de personal el contratar

personal para produccin siempre con la ayuda del gerente de produccin quien es el
que recluta selecciona y prueba a los empleados potenciales en cuanto a las
transferencias de personal. Estos dos departamentos trabajarn conjuntamente para
realizar un buen reclutamiento de personal.

2.

ENTRENAMIENTO.- El departamento de personal puede ayudar al gerente de

produccin en el entrenamiento del personal en el manejo de maquinarias, redaccin

de informes, lectura de planos, entrenamiento en supervisin y control de calidad de
los productos, etc. por cuanto el gerente de produccin por lo general se encuentra
totalmente ocupado en los problemas relacionados con el sistema productivo.

23
HOPERMAN Richard J. Administracin de la Produccin y Operaciones. Pg 31 a 32
24
IDEM.- Pg 33

44

3.

RELACIONES LABORALES.- Es conveniente que los problemas

laborales que se dan como contratos colectivos, quejas, huelgas, abandonos, sean
manejados directamente por el departamento de personal por cuanto el jefe de
produccin est encargado en s del proceso de produccin de su funcionamiento con
eficiencia y uniformidad.

4.

SEGURIDAD.- Es adecuado trabajar conjuntamente produccin y personal

estableciendo programas de seguridad industrial, con el fin de minimizar accidentes

industriales que ocasionan una desorganizacin en el cumplimiento del programa de
produccin y en la falta de fuerza de trabajo.

45

CAPTULO 3
ADMINISTRACION FINANCIERA

46

3.1.

CONCEPTO DE FINANZAS

El trmino finanzas proviene del latn "finis", que significa acabar o terminar. Las
finanzas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la
transferencia de recursos financieros (con la transferencia de dinero se acaba la
transaccin).

Finanzas es la disciplina que estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas
o Estados. Las finanzas son una rama de la economa que estudia la obtencin y
gestin, por parte de una compaa, individuo o del Estado, de los fondos que
necesita para sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos. En otras
palabras, estudia lo relativo a la obtencin y gestin del dinero y de otros valores
como ttulos, bonos, etc.25

Para Gitman Las finanzas es el arte y la ciencia de administrar el dinero, el ser

humano est rodeado por conceptos financieros, el empresario, el bodeguero, el
agricultor, el padre de familia, todos piensan en trminos de rentabilidad, precios,
costos,

negocios buenos malos y regulares. Cada persona tiene su poltica de

consumo, crdito, inversiones y ahorro.26

Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue
el capital, de los usos de ste y de los pagos e intereses que se cargan a las
transacciones en dinero. Tambin suele definirse como el arte y la ciencia de
administrar dinero. Podemos decir que las finanzas es el uso ptimo de recursos, en
25 WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de Administracin Financiera, 10ma. Edicin, Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1993.p.26

26 GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., P.. 24

47

cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran los
fondos como del empleo que de ellos se hacen.

3.2.

DESCRIPCION DE INDICES FINANCIEROS

Sin lugar a duda, que una de las funciones de mayor relevancia de todo ejecutivo de
una empresa es tomar decisiones y planificar actividades futuras. Por esta razn
necesita en forma imperiosa conocer la situacin real de su empresa para poder dar
soluciones a los problemas que se presenten.

De acuerdo a lo anterior no resultar recomendable proyectar a una empresa

financieramente dbil a una expansin o bien actividades promocionales de elevado
monto. Con todo lo anterior, la planificacin deber ajustarse a la realidad financiera
de esa empresa, es decir, a una empresa con endeudamientos no le podemos sugerir
nuevos financiamientos externos (prstamos). El Balance de una empresa
proporciona una de las fuentes de informacin ms relevantes para el anlisis
financiero. De aqu se desprende la urgente necesidad de los empresarios y ejecutivos
de entender y comprender la informacin entregada por el Balance, y no limitarse a
cumplir slo porque disposiciones legales exigen su presentacin.

El anlisis financiero, a travs de algunos ndices financieros permitir controlar la

marcha de la empresa desde la perspectiva de las finanzas, permitiendo ejercer
acciones correctivas que reviertan o que no causen inestabilidad en su
funcionamiento normal.

48

3.2.1. ANALISIS FINANCIERO

Antes de comenzar a determinar las razones y su uso, es importante que el

empresario conozca la clasificacin que tiene las cuentas de Activo y Pasivo.

Objetivo: comprobar la capacidad de la empresa para poder cumplir sus obligaciones

de pago. El activo se considera segn el grado de liquidez o capacidad de sus
partidas de convertirse en dinero efectivo, mientras que el pasivo segn la mayor o
menor exigibilidad dineraria de sus partidas en el tiempo.27

Clasificacin del Activo

Se encuentra dividido en:

x

Activo Corriente

Activo Fijo

Otros Activos

Activo Corriente

Representa los activos y recursos de la empresa que sern producidos, vendidos o

consumidos dentro del plazo de un ao.
- Caja
- Banco
27 ANTHONY, Robert N. (1974). La contabilidad en la Administracin de Empresas, Mxico Unin tipogrfica Editorial Hispano-Americana.- P. 47 a 58.

49

- Mercaderas
- Crdito fiscal IVA
- Clientes
- Depsitos a plazo

- Letras por Cobrar

Activo Fijo

Representa aquellos bienes adquiridos por la empresa, no con el nimo de venderlos

sino que, dedicarlos a la explotacin de la empresa.
- Terrenos
- Maquinarias
- Vehculos
- Herramientas
- Equipos
- Muebles y tiles

Otros Activos

Incluye activos y recursos de la empresa no clasificados en los rubros anteriores.

- Gastos de Organizacin

50

- Marcas, Patentes

- Derecho de llave

- Cuentas Particulares.

Clasificacin del Pasivo

Se encuentra dividido en
x

Pasivo Corriente

Pasivo a largo plazo

Capital y Reservas

Pasivo Corriente

Representa aquellas obligaciones adquiridas con terceras personas, las cuales

debern ser canceladas dentro de un ao.

Sus principales cuentas son:

- Proveedores

- Cuentas por Pagar

- Impuesto por Pagar

- Prstamos Bancarios (Mximo 1 ao)

- Dbito Fiscal IVA

51

- Acreedores

- Documentos por Pagar

Pasivo a largo Plazo

Representa aquellas obligaciones contradas con terceras personas, las cuales debern
ser canceladas en un plazo superior a un ao.

Sus principales cuentas son:

- Prstamos Bancarios

- Documentos por Pagar

- Hipotecas por Pagar

- Pensiones por Jubilacin

Capital y Reservas

Representan el patrimonio de la empresa.

Sus principales cuentas:

- Capital

- Revalorizacin Capital Propio

- Utilidades Acumuladas

52

3.2.2. CLASIFICACION DE LOS INDICES FINANCIEROS

Entre los principales ndices financieros tenemos la siguiente clasificacin:

x

ndice de Liquidez

ndice de Endeudamiento

ndices de Rentabilidad

Capital de Trabajo

ndices de Gestin

3.2.2.1.

INDICES DE LIQUIDEZ

Son las razones financieras que nos facilitan las herramientas de anlisis, para
establecer el grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de generar
efectivo, para atender en forma oportuna el pago de las obligaciones contradas.

La liquidez es un indicador de la rapidez de un activo para convertirse en efectivo o

equivalente a un bajo costo.28

28 Brealey, Richard A., Stewart C. Myers y Ala J. Marcus (1996), Principios de Direccin Financiera, McGraw-Hill (Captulo 16)

53

A continuacin enunciamos los ms importantes:

RELACION CORRIENTE O DE LIQUIDEZ: Es el resultado de dividir los

activos corrientes sobre los pasivos corrientes.

Relacin corriente

Activo Corriente
--------------------------Pasivo Corriente

Es un ndice generalmente aceptado de liquidez a corto plazo, que indica en qu

proporcin las exigibilidades a corto plazo, estn cubiertas por activos corrientes que
se esperan convertir a efectivo, en un perodo de tiempo igual o inferior, al de la
madurez de las obligaciones corrientes. Es una de las razones ms usadas en el
anlisis de los Estados Financieros en cuanto a liquidez se refiere.

La verdadera importancia de la relacin corriente slo puede determinarse

analizando en detalle las caractersticas del activo y el pasivo corriente. El resultado
por s solo no nos permite obtener una conclusin sobre la real situacin de liquidez,
pues para que sta sea adecuada, o no, es necesario relacionarla con el ciclo
operacional y calificar la capacidad de pago a corto plazo.

Por lo anterior, en el estudio de la relacin corriente, se deben considerar los

siguientes factores:

x La composicin de las cuentas del activo corriente y el pasivo corriente.

x La tendencia del activo y pasivo corrientes
54

x Los plazos obtenidos de los acreedores y los concedidos a los clientes

x La probabilidad de los cambios en los valores del activo circulante

x El factor estacional, si lo hay, especialmente cuando las razones del circulante son
comparadas en diferentes fechas.
x Los cambios en los inventarios en relacin con las ventas actuales y sus
perspectivas.

x La necesidad de un mayor o menor volumen de capital de trabajo

x El importe del efectivo y valores negociables con que se cuenta
x La utilizacin y disponibilidad, del crdito bancario por la compaa
x La proporcin de las cuentas por cobrar en relacin al volumen de ventas
x El tipo de negocio, industrial, mercantil o de servicios.

Generalmente se tiene la creencia que una relacin corriente igual o mayor a 1 es

sinnimo de buena liquidez, pero ello solo es cierto dependiendo de la agilidad con la
cual la empresa convierte su cartera e inventarios a efectivo y al obtener el total
generado compararlo con los pasivos corrientes, pero evaluando previamente la
exigibilidad de los mismos. Sobre este particular nos referiremos ms adelante en el
anlisis del capital de trabajo.

RAZON ACIDA

Se determina como la capacidad de la empresa para cancelar los pasivos corrientes,

sin necesidad de tener que acudir a la liquidacin de los inventarios.
55

Prueba cida

Activo corriente - Inventarios

----------------------------------Pasivo Corriente

Este indicador no nos permite por si solo concluir que la liquidez de la empresa sea
buena o mala, pues es muy importante relacionarlos con el ciclo de conversin de los
activos operacionales, que es la nica forma de obtener la generacin de efectivo y
as poder sacar conclusiones ms precisas.

Ahora, es evidente que el resultado y la interpretacin de este indicador y de

cualquier otro, depende del tipo de empresa, pues es muy diferente el caso de una
empresa industrial, una comercial o una de servicios.

RAZON ACIDISIMA

Permite determinar los recursos lquidos que dispone la empresa, para cumplir sus
compromisos, sin considerar otras cuentas del Activo Circulante, es decir, slo Caja,
Banco.

Razn Acidsima

Caja + Banco

Pasivo Corriente
x

Con Patrimonio

Con Deudas a Terceros

56

3.2.2.2.

INDICES DE ENDEUDAMIENTO

Son los ndices que permiten establecer el nivel de endeudamiento de la empresa o lo

que es igual a establecer la participacin de los acreedores sobre los activos de la
empresa. Es decir, permite conocer cmo la empresa financia sus activos con deudas
a terceros. Tambin proporciona la razn entre la deuda con terceros y su patrimonio.

Los ms usados son los siguientes:

Endeudamiento Sobre Activos Totales: Nos permite establecer el grado de

participacin de los acreedores, en los activos de la empresa. Para conocer la forma

de cmo la empresa financia sus activos. Tambin suele hablarse de solvencia, que es
la inversa del endeudamiento, es decir, a mayor endeudamiento menor solvencia.

La frmula es la siguiente:

total pasivo
-------------------total activo

Nivel de endeudamiento =

Apalancamiento : Otra forma de determinar el endeudamiento, es frente al

patrimonio de la empresa, para establecer el grado de compromiso de los accionistas,

para con los acreedores, la frmula es la siguiente :

Nivel de endeudamiento =

57

total pasivo
-------------------patrimonio

El mayor o menor riesgo que conlleva cualquier nivel de endeudamiento, depende de

varias circunstancias, tales como la capacidad de pago a corto y largo plazo, as
como la calidad de los activos tanto corrientes como fijos.

Una empresa con un nivel de endeudamiento muy alto, pero con buenas capacidades
de pago, es menos riesgosa para los acreedores, que un nivel de endeudamiento bajo,
pero con malas capacidades de pago.

Desde el punto de vista de la empresa el endeudamiento es sano siempre y cuando la

compaa logre un efecto positivo sobre las utilidades, esto es que los activos
financiados con deuda, generen una rentabilidad que supere el costo que se paga por
los pasivos, para as obtener un margen adicional, que es la contribucin al
fortalecimiento de las utilidades.

Desde el punto de vista de los acreedores, el endeudamiento tiene ciertos lmites de

riesgo, que son atenuados por la capacidad de generacin de utilidades y por la
agilidad de su ciclo operacional. Cuando lo anterior no se da, el potencial acreedor
prefiere no aumentar su riesgo de endeudamiento.

3.2.2.3.

INDICES DE RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento o retorno valorado en unidades monetarias, que la

empresa obtiene a partir de sus recursos, es decir, es la utilidad del perodo expresado
como un porcentaje de las ventas, de los activos o de su capital.

Para saber si la Rentabilidad de una empresa es adecuada, se puede comparar la

Rentabilidad obtenida en el periodo con la rentabilidad que habra obtenido el capital
58

si se hubiera depositado a plazo por el mismo periodo. En general, una empresa tiene
que alcanzar una mejor rentabilidad que las alternativas

que ofrece el sistema

financiero.

Estos ndices nos permiten establecer el grado de rentabilidad para los accionistas y a
su vez el retorno de la inversin a travs de las utilidades generadas. Los que se usan
con mayor frecuencia son:

Rentabilidad del Patrimonio : Es el rendimiento obtenido frente al

patrimonio bruto, se calcula as :

Rentabilidad Patrimonio =

Utilidad neta
-------------------Patrimonio bruto

Esta rentabilidad se puede calcular sobre el patrimonio neto tangible, esto es

restndole al patrimonio bruto la revalorizacin patrimonial y valorizaciones,
obteniendo los siguientes resultados.

Rentabilidad Patrimonio neto tangible =

Utilidad neta
-----------------------------Patrimonio neto tangible

Rentabilidad Capital Pagado : Es establecer el grado de rendimiento del

capital pagado, esto es los recursos aportados por los socios, su frmula es:

Rentabilidad capital pagado =

59

Utilidad neta
-------------------Capital pagado

Margen Bruto: Nos indica, cuanto se ha obtenido por cada dlar vendido

luego de descontar el costo de ventas y va a variar segn sea el riesgo y/o el tipo de
empresa. Su frmula es :

Margen bruto de utilidad =

Utilidad bruta
-------------------Ventas netas

Gastos de Administracin y Ventas a Ventas: Nos muestra que parte de los

ingresos por ventas han sido absorbidos por los gastos de operacin o dicho de otra
forma, que parte de la utilidad bruta es absorbida por los gastos de ventas y
administracin. Este ndice, es de gran utilidad porque refleja la eficiencia y el
control de los administradores, en todo lo relacionado con el manejo administrativo y
de ventas. Se determina as:

Gastos de administracin y ventas /

ventas =

Gasto administracin. y
ventas
-----------------------------Ventas netas

Margen Operacional de Utilidad: Nos permite determinar la utilidad

obtenida, una vez descontado el costo de ventas y los gastos de administracin y

ventas. Tambin se conoce con el nombre de utilidad operacional. Se determina as:

Margen operacional =

60

Utilidad operacional
--------------------------Ventas netas

3.2.2.4.

CAPITAL DE TRABAJO

Sin ser un ndice propiamente tal, ayuda a la interpretacin financiera y permite

conocer la disponibilidad de capital operativo de la empresa.

El Capital de Trabajo representa la diferencia entre lo que la empresa tiene

disponible para el pago de las deudas corrientes y el monto de las deudas mismas, es
decir, es la diferencia entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante.

Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)

Activo Circulante > Pasivo Circulante = Capital de Trabajo

Activo Circulante = Pasivo Circulante = no hay Capital de Trabajo

El capital de trabajo es el excedente de los activos corrientes, (una vez cancelados los
pasivos corrientes) que le quedan a la empresa en calidad de fondos permanentes,
para atender las necesidades de la operacin normal de la Empresa en marcha. La
idoneidad del capital de trabajo, depende del ciclo operacional, una vez calificada la
capacidad de pago a corto plazo.

VENTAS
CNT

ROTACION DE =
CAPITAL DE TRABAJO

61

3.2.2.5.

INDICES DE GESTION

ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

En muchos negocios uno de los activos ms importantes, y tal vez el ms grande

son las cuentas por cobrar (A/R) despus del efectivo es probablemente lo ms
cercano al dinero en el banco.

Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto
sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo y
viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe elevarse
el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan restricciones
en los estndares por ende deben disminuir.

Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como resultado
costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares dan como
resultado costos menores de manejo.

La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de

una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos.

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en

los estndares de crdito provienen de dos factores principalmente, en las
variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que estn ntimamente
ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la empresa haga
ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como resultado un promedio un
mayor nmero de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las condiciones de
62

crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos individuos realizando un

estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por
cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero de ventas.

INDICADOR DE DIAS DE CARTERA

Usar el indicador de das cartera para medir el tiempo de retorno de las ventas a
crdito, es como tomar un censo de poblacin. Cuando las ventas se incrementan y
nuevas cuentas por cobrar son creadas es como un boom de la poblacin, ya que el
promedio de edad de esa poblacin ( Das Cartera) disminuye. Por otro lado una
cada en las ventas significa menos cuentas por cobrar nuevas (Equivalente al
nacimiento de menos bebs) y estas se suman a las anteriores lo que hace que el
promedio de edad de la poblacin y los Das Cartera se incrementen.

INDICE DE ROTACION DE LOS CREDITOS

Esta razn financiera proporciona la rotacin de las cuentas por cobrar de una
empresa y poder medir la recuperabilidad de la cartera de crditos.

Su frmula es la siguiente:

ndice de rotacin de Crditos = Ventas Netas Anuales a Crdito

Cuentas por cobrar.

Si ste ndice resulta bajo puede ser por una poltica de crdito muy liberal o
complaciente y un ndice alto puede ser por una poltica de crdito muy estricta.
63

En la prctica deber buscarse siempre que la cartera se recupere en el menor tiempo

para no congelar la inversin en cartera que por lo regular es mucha. Y es ms, en
pocas de inflacin los plazos de crdito se debern acortar reflejndose en un ndice
de rotacin de crditos mayor.

En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan simultneamente

para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar cuando los estndares de
crdito se hacen ms flexibles y se reducen cuando los estndares de crdito se
hacen ms rigurosos.

ESTIMACION DE CUENTAS INCOBRABLES

Otra variable que se afecta por los cambios en los estndares de crdito es la
estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta
de difcil cobro aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen ms
flexibles y viceversa, esto dado tambin por el estudio que se hace de los clientes y
su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.

VOLUMEN DE VENTAS

A medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles se espera que

aumenten las ventas y disminuyen las restricciones, se tiene entonces que los
efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la
empresa y por ende la utilidad esperada.

64

Para determinar si una compaa debe establecer estndares de crdito ms

flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades
marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas por
cobrar.

x
COSTO DE LA INVERSION MARGINAL EN CUENTAS POR
COBRAR

El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular

estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y
despus de la implantacin de estndares de crdito ms flexibles.

Se debe calcular primero la razn financiera de promedio de cuentas por cobrar.

Promedio de Cuentas x Cobrar = Ventas anuales a crdito / Rotacin de

cuentas por cobrar

Despus se calcula la inversin promedio en cuentas por cobrar, calculando el

porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y
multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.

Por ltimo debe calcularse el costo de la inversin marginal en cuentas por

cobrar realizando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por cobrar
con el programa propuesto y el actual.

65

La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa

debe comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de
crdito.

El tiempo que le toma a una cuenta por cobrar convertirse en efectivo por medio del
pago, es importante para garantizar la proteccin del flujo de efectivo y tambin
suele ser un medio para medir el tipo de trabajo que est llevando a cabo la
gerencia de cuentas por cobrar, conocer esas medidas no siempre es una labor fcil.

INDICES DE ROTACION DE INVENTARIOS

Los inventarios representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene

la empresa para comerciar con ellos, comprndolos y vendindolos tal cual o
procesndolos primero antes de venderlos, en un perodo econmico determinado.
Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante.29

Los ndices de inventario tienen relacin con la solvencia de la empresa, son

aquellas que determinan la duracin del ciclo econmico-financiero: 30 ; es decir la
rotacin de cada uno de los conceptos que integran los inventarios el activo
circulante y que son los siguientes

29 REDONDO, A. Curso Prctico de Contabilidad General y Superior. Centro Contable Venezolano. Tercera edicin. Venezuela p. 712.
30 GITMAN Lawrence J.,

Fundamentos de Administracin Financiera, Editorial Oxford P. 145-170

66

Rotacin del Inventario de Materias

Primas.

Materia Prima consumida/ Promedio de

Inventarios de Materias Primas

Rotacin del Inventario de Productos

en Proceso.

Costo de Produccin / Promedio del

inventario de Produccin en Proceso.

Rotacin del Inventario de Artculos

Terminados.

Costo de Ventas/ Promedio de

Inventarios de Artculos Terminados.

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta convertirse en

efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un
ao y cuntas veces se repone.

Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima,
tendr tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el
de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existir un slo tipo
de inventario, denominado contablemente, como mercancas.

PERIODO DE LA INMOVILIZACION DE INVENTARIOS O ROTACION

ANUAL:

El nmero de das que permanecen inmovilizados o el nmero de veces que rotan

los inventarios en el ao. Para convertir el nmero de das en nmero de veces que
la inversin mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360
das que tiene un ao.

De otra forma:

Rotacin del inventario = costo de mercancas vendidas / inventario

67

PERIODO DE PAGO PROMEDIO O PAGO A PROVEEDORES.

Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital
de trabajo. Mide especficamente el nmero de das que la firma, tarda en pagar los
crditos que los proveedores le han otorgado.

Una prctica usual es buscar que el nmero de das de pago sea mayor, aunque
debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de buena paga con sus proveedores
de materia prima. En pocas inflacionarias debe descargarse parte de la prdida de
poder adquisitivo del dinero en los proveedores, comprndoles a crdito.

PERIODO DE PAGOS O ROTACION ANUAL: Este ndice puede ser

calculado como das promedio o rotaciones al ao para pagar las deudas.

Tambin llamado de duracin media de las cuentas por pagar, se calcula:

Perodo de pago promedio = Cuentas por pagar

Promedio de cuentas diarias.

ROTACION DE ACTIVOS

ACTIVO CIRCULANTE.- Los activos Circulantes se pueden definir como el

dinero efectivo y otros activos o recursos, que se espera convertir en dinero, o
consumir, durante el ciclo econmico del negocio. Y entre los ms importantes
tenemos:
68

1.

2.

Efectivo a Caja:

Efectivo en Bancos

Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir das de venta. Lo
obtenemos multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (das del ao) y
dividiendo el producto entre las ventas anuales.

ROTACION DE ACTIVOS FIJOS:

Mide la eficiencia con la cual la empresa ha utilizado sus activos fijos o ingresos,
para la generacin de ventas.

Rotacin de Activos Fijos = Ventas Netas / Activo Fijo

ROTACION DE ACTIVOS TOTALES:

Indica la eficiencia con la que la empresa puede emplear la totalidad de sus activos
a fin de generar ventas. Por lo general cuanto ms alta sea la rotacin de activos
totales de la empresa, tanto mayor su eficiencia existir en la utilizacin de los
activos. Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. O sea,
cuntas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la
inversin realizada.

69

Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:

ROTACION DEL
ACTIVO TOTAL=

VENTAS
NETAS
ACTIVO
TOTAL

ANALISIS DUPONT

Es parte de los ndices de rentabilidad o rendimiento y en l se conjugan dos de los

ndices usados con ms frecuencia.

El sistema de anlisis DuPont acta como una tcnica de investigacin dirigida a

localizar las reas encargadas del desempeo financiero de la empresa; este sistema
es utilizado por la administracin como un marco de referencia para el anlisis de
los estados financieros y para determinar la condicin financiera de la compaa.

El sistema DuPont rene, en principio, el margen neto de utilidades, que mide la

rentabilidad de la empresa en relacin con las ventas, y la rotacin de activos
totales, que indica cun eficientemente se ha dispuesto de los activos para la
generacin de ventas.

Se calcula as:

Anlisis Dupont: Rentabilidad con relacin a las ventas * Rotacin y capacidad

para obtener utilidades

70

Donde:
Rentabilidad con relacin a las ventas (utilidad neta/ventas) y Rotacin y capacidad
para obtener utilidades (ventas/activo total)

Entonces la frmula del Anlisis Dupont queda as:

Anlisis Dupont = (utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)

3.3.

EJERCICIO PRACTICO

Para explicar mejor todos los conceptos antes mencionados ejemplificaremos los
mismos mediante el anlisis de los estados financieros de una empresa
Distribuidora

Mayorista

de

Fertilizantes

Productos

Qumicos

DISTMAFERQUIAC., en el periodo 2003-2004. Para realizar el anlisis se

utilizan dos estados financieros importantes: el Balance General y el Estado de
Ganancias y Prdidas, en los que estn registrados los movimientos econmicos y
financieros de la empresa.31

31

GUZMAN, Csar Aching. www.geocities.com

71

72

1.- INDICES DE LIQUIDEZ

1.1.

INDICE DE LIQUIDEZ GENERAL O RAZON CORRIENTE

Lo obtenemos dividiendo el activo corriente (cuentas de caja, bancos, cuentas y

letras por cobrar, valores de fcil negociacin e inventarios) entre el pasivo
73

corriente.

Liquidez General =Activo Corriente = Veces

Pasivo Corriente

Para DISTMAFERQUI SAC el ndice de liquidez general, en el 2004 es:

Liquidez General = 2449.060 = 2.72 veces

900.630

Esto quiere decir que el activo corriente es 2.72 veces ms grande que el pasivo
corriente; o que por cada dlar de deuda, la empresa cuenta con 2.72 dlares para
pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la
empresa de pagar sus deudas.

1.2.

PRUEBA ACIDA

Se calcula restando el inventario del activo corriente y dividiendo esta diferencia

entre el pasivo corriente.

Prueba Acida = Activo Corriente Inventarios = veces

Pasivo Corriente

74

La prueba cida para el 2004, en DISTMAFERQUI SAC es:

Prueba Acida = 2499.060 1452.419 = 1.11 veces

900.630

A diferencia de la razn anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada
la parte menos lquida en caso de quiebra. Esta razn se concentra en los activos
ms lquidos, por lo que proporciona datos ms correctos al analista.

2.

INDICES DE ENDEUDAMIENTO

Nivel de Endeudamiento =

Total Pasivo = %
Total Activo

Ilustrando el caso de DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Razn de Endeudamiento = 1590.010 = 0.4474 44.74%

3551.344

Es decir que en la empresa analizada para el 2004, el 44.77% de los activos

totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al
75

precio en libros quedara un saldo de 55.23% de su valor, despus del pago de las
obligaciones vigentes.

APALANCAMIENTO

Nivel de endeudamiento =

Total Pasivo

=%

Patrimonio

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Nivel de endeudamiento =

1590.010

= 0.81

1961.334

Esto quiere decir, que por cada dlar aportado por el dueo(s), hay 0.81 centavos
o el 81% aportado por los acreedores.

3.

INDICES DE RENTABILIDAD

Rentabilidad del Patrimonio =

Utilidad Neta
Patrimonio Bruto

76

= %

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Rentabilidad del Patrimonio =

63.687

= 0.0325 3.25%

1961.334

Esto significa que por cada dlar que el dueo mantiene en el 2004 genera un
rendimiento del 3.25% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la
empresa para generar utilidad a favor del propietario.

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION

Rendimiento sobre la inversin =

Utilidad Neta

=%

Activo Total

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Rendimiento sobre la Inversin =

63.687 =

0.01787 1.787%

3551.344

Es decir, que cada dlar invertido en el 2004 en los activos produjo ese ao un
rendimiento de 1.79% sobre la inversin. Indicadores altos expresan un mayor
rendimiento en las ventas y del dinero invertido.

77

UTILIDAD DE VENTAS

Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada UM de ventas. Lo
obtenemos dividiendo la utilidad entes de intereses e impuestos por el valor de
activos.

Utilidad de Ventas =

Utilidad antes de Intereses e Impuestos

=%

Ventas

Utilidad de Ventas = 436.673

= 0.10

4363.670

Es decir que por cada dlar vendido hemos obtenido como utilidad el 10.01% en
el 2004.

MARGEN BRUTO

Margen de Utilidad Bruta = Ventas Costos de Ventas = %

Ventas

M.U.B. = 4363.670 2929.287 = 0.3287 32.87%

4363.670
78

Indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de produccin
de los bienes vendidos. Nos dice tambin la eficiencia de las operaciones y la
forma como son asignados los precios de los productos.

Cuanto ms grande sea el margen bruto de utilidad, ser mejor, pues significa que
tiene un bajo costo de las mercancas que produce y / o vende.

4.

CAPITAL DE TRABAJO

El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas

inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos
Corrientes.

Capital de Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente = $

El valor del capital de trabajo en DISTMAFERQUI SAC en el 2004 es:

Capital de Trabajo = 2449.060 900.630 = $ 1548.430

En este caso, nos est indicando que la empresa cuenta con capacidad econmica
para responder obligaciones con terceros.

79

5.

INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE LIQUIDEZ DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar son activos lquidos slo en la medida en que puedan
cobrarse en un tiempo prudente.

Perodo Promedio de Cobranza = Cuentas por Cobrar x Das en el ao = das

Ventas Anuales a Crdito

Para DISTMAFERQUI SAC., este indicador es:

Perodo Promedio de Cobranza =

741.289 x 360 = 61 das

4363.670

El ndice nos est sealando, que las cuentas por cobrar estn circulando 61 das,
es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.

Rotacin de Cuentas por Cobrar =

Ventas Anuales a Crdito =

Cuentas por Cobrar

80

veces

Para DIS
STMAFERQUI SAC., ste es:

Rotacin de las Cuenntas por Cobbrar =

4363.670 = 5.89
741.289

Las razonnes (4 y 5) son recproocas entre s.

s Si dividim
mos el perodo promed
dio de
cobranzass entre 360 das que tiene el ao
o comercial o bancarioo, obtendrem
mos la
rotacin de
d las cuenttas por cobrrar 5.89 vecces al ao. Asimismo,
A
eel nmero de
d das
del ao dividido
d
enttre el ndicee de rotaci
n de las cuentas
c
por cobrar noss da el
perodo promedio
p
dee cobranza. Podemos ussar indistinttamente estoos ndices.

Rotacin
n de Cartera =

Cu
uentas por Cobrar Prromedio x 3360 =
Ventas

Para DIST
TMAFERQ
QUI SAC enn el 2004 teenemos:

ROTACIION ANUA
AL:

360

= 5.63 veces
v
rota all ao

63.97

81
1

dass

Esto quieere decir quue la empressa conviertee en efectivvo sus cuenntas por cob
brar en
63.97 das o rotan 5.663 veces enn el perodo.

La rotacin de la caartera un altto nmero de veces, es

e indicadorr de una accertada
poltica de
d crdito quue impide la
l inmovilizzacin de foondos en cuuentas por cobrar.
c
Por lo genneral, el nivvel ptimo de
d la rotaci
n de carterra se encuenntra en cifraas de 6
a 12 vecees al ao, 600 a 30 das de
d perodo de
d cobro.

ROTACIION DE LO
OS INVEN
NTARIOS

Perodo de
d inmovilizzacin de innventarios:

Rotacin
n de Inventaarios =

I
Inventario
Promedio * 360

=d
das

Cossto de Venttas

Podemos

tambin

medirlo

de

dos

DISTMA
AFERQUI SAC en el 20004:

82
2

formas,

tomando

como

ejemplo

ROTACION ANUAL:

360

2.09 veces de rotacin al ao

262

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 172 das, lo que
demuestra una baja rotacin de esta inversin, en nuestro caso 2.09 veces al ao.
A mayor rotacin mayor movilidad del capital invertido en inventarios y ms
rpida recuperacin de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.
Para calcular la rotacin del inventario de materia prima, producto terminado y en
proceso se procede de igual forma.

Podemos tambin calcular la Rotacin de Inventarios, como una indicacin de la

liquidez del inventario.

Rotacin de Inventarios =

Costos de Ventas

= veces

Inventario Promedio

Rotacin de Inventarios =

2929.287

(1452.419 + 1347.423)
2

83

= 2.09 veces

Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por
medio de las ventas. Mientras ms alta sea la rotacin de inventarios, ms
eficiente ser el manejo del inventario de una empresa.

PERIODO PROMEDIO DE PAGO A PROVEEDORES

Perodo Pago a Proveedores = Cuentas x Pagar (promedio) * 360 = das

Compras a Proveedores

Perodo Pago a Proveedores

162.215 +149.501
2

x 360
=

21.34 das

2629.024
ROTACION ANUAL:

360 = 16.87 veces de rotacin al ao

21.34

Los resultados de este indicador lo debemos interpretar de forma opuesta a los de

cuentas por cobrar e inventarios. Lo ideal es obtener una razn lenta (es decir 1, 2
4 veces al ao) ya que significa que estamos aprovechando al mximo el crdito
que le ofrecen sus proveedores de materia prima. Nuestro ndice est muy
elevado.

84

ROTACION DE CAJA Y BANCOS

Rotacin de Caja Bancos =

Caja y Bancos x 360

= das

Ventas

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Rotacin de Caja y Bancos =

194.196 * 360

= 16 das

4363.670

Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 16 das de
venta.

ROTACION DE ACTIVOS TOTALES

Rotacin de Activos Totales = Ventas

= Veces

Activos Totales

85

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

Rotacin de Activos Totales =

4363.670

= 1.23 veces

3551.344

Es decir que nuestra empresa est colocando entre sus clientes 1.23 veces el valor
de la inversin efectuada.

Esta relacin indica qu tan productivos son los activos para generar ventas, es
decir, cunto se est generando de ventas por cada UM invertido. Nos dice qu tan
productivos son los activos para generar ventas, es decir, cunto ms vendemos
por cada UM invertido.

ROTACION DEL ACTIVO FIJO

Rotacin de Activo Fijo =

Ventas

= Veces

Activo Fijo

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004 resulta:

86

Rotacin de Activo Fijo =

4363.670

= 5.40 veces

808.805
Es decir, estamos colocando en el mercado 5.40 veces el valor de lo invertido en
activo fijo.

ANALISIS DU - PONT

Para explicar por ejemplo, los bajos mrgenes netos de venta y corregir la
distorsin que esto produce, es indispensable combinar esta razn con otra y
obtener as una posicin ms realista de la empresa. A esto nos ayuda el anlisis
DUPONT.
Este ratio relaciona los ndices de gestin y los mrgenes de utilidad, mostrando la
interaccin de ello en la rentabilidad del activo.

Dupont =

Utilidad antes de Impuestos

Activo Total

En nuestro ejemplo para el 2004, tenemos:

Dupont =

343.478

= 0.0967 9.67 %

3551.344

87

=%

Tenemos, por cada dlar invertido en los activos un rendimiento de 9.67% y

9.87% respectivamente, sobre los capitales invertidos.

88

CAPTULO 4
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

89

4.1. CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

Para Stephen Robbins es "La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos

organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado".32

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin;

si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su personal.33

Es decir que los recursos humanos es indispensable para que una organizacin pueda
surgir, pues no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con su
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado
y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en
consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.

32 STEPHEN Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)

33 KEITH Davis NEWSTROM John : Comportamiento humano en el trabajo (Captulo VI)

90

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Las tcnicas de administracin de recursos humanos
impactan realmente en los resultados de una compaa.

En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y

el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como
por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.

Aun cuando los activos financieros, de equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organizacin, los empleados el recurso humano tienen una
importancia considerable. Los recursos humanos proporcionan la chispa creativa en
cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del
gerente de recursos humanos es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.

4.2.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

4.2.1. PRACTICAS DE SELECCION

El propsito de la seleccin es integrar las caractersticas individuales (capacidad,

experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra
91

una buena integracin, tanto el rendimiento como la satisfaccin de los empleados se

ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre el individuo y
el puesto, el administrador comienza determinando las exigencias y los requisitos del
puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama anlisis del
puesto.

4.2.2. ANALISIS DE PUESTOS

Se denomina anlisis de puestos al procedimiento a travs del cual se determinan

los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).34

El gerente por lo general tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de

informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:

Actividades del Puesto. Por lo general se obtiene informacin sobre las

actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, captura de datos,

ensamblar, codificar, etc. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y
cundo un trabajador desempea cada actividad.

Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de

decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las

34 BLANCHARD Kenneth HERSEY Paul: La administracin y el comportamiento humano (Capitulo II y III)

92

exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas

distancias y otros.

Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.

Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales

procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como mecnica o derecho) y
los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).

Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a

los estndares de desempeo tales como cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada
aspecto del trabajo, por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto.

Contexto del Puesto. Incluye informacin referente a cuestiones como

condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y

organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado
deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente
a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.

Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin

con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral,
etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc.) que se requieren.

93

USOS DE LA INFORMACIN DEL ANALISIS DE PUESTOS

El anlisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de

la administracin de personal:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y

los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y
contratan.

COMPENSACIONES

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se
debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la
capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos
ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto.

EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado

con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que
los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben
alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

94

CAPACITACION

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de

capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto
de capacitacin.

4.2.3. PASOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS

Los pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se

empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar
el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario

revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otros y cul es su
lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada plaza y,
por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con
quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

95

Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que
la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente

paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece

informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El
verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si
es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede
ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del
anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de

los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos
96

del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La

descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del
mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.

4.2.4. INSTRUMENTOS DE SELECCION

Para obtener informacin del solicitante al empleo se utilizan instrumentos que

ayudan a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades
del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin.

A continuacin se detalla algunos instrumentos de seleccin ms importantes.

ENTREVISTAS

La entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las

organizaciones para diferenciar a los candidatos. Se puede decir, que la entrevista
lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen
tener una influencia en la decisin de la seleccin. El candidato que no realiza una
buena entrevista puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente
de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo,
sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz
no sea el candidato ideal para el puesto.

97

La entrevista es buena para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de

motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn
relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento
valioso.

PRUEBAS ESCRITAS

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e

intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de
exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser tiles y con cierto
grado

de

validez

para

muchos

puestos

operativos,

especializados

semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son

razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la
administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan
relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas
estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de
pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del
rendimiento.

PRUEBAS DE SIMULACION DEL RENDIMIENTO

La lgica de las pruebas de simulacin es que el solicitante desempee el puesto para

el que est solicitando.

El entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del
anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con
el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos.
98

Las pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son:

1.

Las muestras de trabajo y

2.

Los centros de evaluacin.

1.

MUESTRAS DE TRABAJO

Representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los

solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades.
Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del
anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades
necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.35

2.

CENTROS DE EVALUACIN

Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en

concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros
de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y
psiclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a
ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que
enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que
tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir

35 DAVIS Keith, NEWSTROM John; Comportamiento humano en el trabajo.- (Captulo VI)

99

entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de

decisiones empresariales.36

MEDICION DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

No basta con medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el
desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores
como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los
inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos
intangibles.

Las pruebas de personalidad miden aspectos bsicos de la personalidad del aspirante,

como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de
personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta
un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se
le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

Estas pruebas son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar
las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de
ellas su personalidad. Es decir, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone
el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda
medir (como la introversin) y el xito en el empleo.

36 DAVIS Keith, NEWSTROM John; Comportamiento humano en el trabajo.- (Captulo VII)

100

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un
inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrar sus intereses en
relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Tcnico. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es
posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se
desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado.

Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de
los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms
probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones.

La administracin de recursos humanos existe para mejorar la contribucin de las

personas en las organizaciones. Para llevar a cabo su funcin los departamentos de
personal necesitan hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas del
personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral
eficaz.

101

CAPTULO 5
DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING

102

5.1.

CONCEPTO DE MARKETING

La mercadotecnia (marketing) es una ciencia administrativa que se preocupa de

estudiar, teorizar y dar soluciones sobre: los mercados, los clientes o consumidores
(sus necesidades, deseos y comportamiento) y sobre la gestin de mercadeo (o
gestin comercial) de organizaciones.37

En cambio para Bittel L.R., Es un conjunto de principios, metodologas y tcnicas a

travs de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtencin de los
objetivos de la organizacin y, satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores o clientes. 38

Es decir, la mercadotecnia se define como la orientacin que se da al cliente o

consumidor y parte de las necesidades del mismo de las cuales se puede disear,
organizar, ejecutar y controlar la funcin comercializadora o mercadeo de la
organizacin.

5.2. PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DE LA MERCADOTECNIA

La Mercadotecnia combina una disciplina que revalora la percepcin subjetiva de las

personas (satisfaccin de necesidades y deseos) y un conjunto de tcnicas que utiliza
para conseguir o dirigir comportamientos deseados cuyo campo de aplicacin abarca
potencialmente casi toda actividad social, siendo a nivel empresarial con la que se
encuentra ms ntimamente vinculada por su capacidad para potenciar las
transacciones.
37 http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia
38

BITTEL, L.R., Enciclopedia del management. Tomo 2. P. 205

103

El marketing es una estrategia de negocios de vital importancia para la organizacin

pues moldea la oferta, agregando valor para los clientes y consumidores y a su vez
para los dueos de la empresa.

La mercadotecnia emplea una tcnica conocida como segmentacin pues existe una
diversidad en el mercado que implica distintos deseos y necesidades.

La segmentacin consiste en la agrupacin de individuos con caractersticas

semejantes con la presuncin de que una mayor homogeneidad permitir detectar
ms eficientemente las necesidades y deseos del subgrupo seleccionado, disear una
oferta ms atractiva y optimizar las posibilidades de xito.39

Para cada segmento de mercado, la empresa propondr el posicionamiento que

quiere lograr y definir, disear y desarrollar la denominada mezcla de marketing
que comprende las variables operacionales del marketing.

5.3.

ENFOQUES DE MERCADOTECNIA

Dependiendo de la situacin en la que se encuentre la empresa y el mercado al que se

dirige, la mercadotecnia puede adoptar diferentes enfoques:

MERCADOTECNIA PASIVA: Se produce cuando el mercado es nuevo o est

dominado por una nica empresa oferente. La empresa no se preocupa por las ventas,
ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a

39 FISCHER, Laura, Mercadotecnia, 2da. Edicin, Editorial McGraw-Hill, Mxico 1993.

104

mejorar el proceso productivo. La orientacin al producto es la ms indicada para

esta etapa.

MERCADOTECNIA DE ORGANIZACIN: Aparece cuando el mercado se

encuentra en expansin y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo
se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el
consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en funcin del precio.
La orientacin a ventas es la ms indicada para esta etapa.

MERCADOTECNIA ACTIVA: Una vez que el mercado se ha asentado y los

consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercializacin cambia.
Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencia para
adaptar los productos a sus necesidades y la produccin se diversifica. La orientacin
al mercado es la ms indicada para esta etapa.

5.4.

PROCESO DE MARKETING

El proceso de marketing consta de varias fases:

PRIMERA FASE: MARKETING ESTRATEGICO

Antes de elaborar un producto u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las
oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las caractersticas de los
consumidores a los que se quiere atender, qu capacidad de compra tendran a la hora
de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Adems,
tambin tienen que detectar cules son sus posibles competidores, qu productos
estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo, cuales son los productos
sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades
105

respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. Tambin

deben realizar un anlisis interno de la empresa para determinar si realmente est en
condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y
calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por ltimo se debe analizar qu
poltica de distribucin es la ms adecuada para que el producto o servicio llegue al
consumidor.

Con todos los datos la empresa realiza un anlisis y si ste es positivo se fijan los
objetivos y las metas a lograrse en el tiempo necesario para alcanzarlos. Despus se
determina a los clientes que se va a dirigir y la clase de producto que ste desea.

SEGUNDA FASE: MARKETING MIX

x PRODUCTO: En mercadotecnia un producto es todo aquello que se ofrece a un

mercado para su adquisicin, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad
o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios,
personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto
incluyen la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de
marca, y las caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras.

x PRECIO: Es el monto de intercambio asociado a la transaccin. El precio no

tiene relacin con ninguno de los costos asociados al producto al que se le fije, sino
que debe tener su origen en la cuantificacin de los beneficios que el producto
significa para el mercado, y lo que ste est dispuesto a pagar por esos beneficios.
Para la fijacin del precio se considera los precios de la competencia, el
posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa. Adicionalmente, y
como motivo de evaluacin de la conveniencia del negocio, se compara los precios
con los costos unitarios (incluyendo en ellos, los de produccin, operacin, logstica,
etc.).
106

PLAZA O DISTRIBUCION: En este caso se define dnde comercializar el

producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales

logsticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en
el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.

PROMOCION O MEZCLA DE PROMOCION: Todas las funciones

realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca,

incluidas la venta y ayudas a la venta, sea sta la gestin de los vendedores, oferta
del producto o servicio por telfono, Internet u otros medios similares, los anuncios
publicitarios, y la publicidad mediante otros vehculos. La P de promocin est
tambin constituida por su propio mix:

1. Promocin de ventas por ejemplo 2 por 1, compre uno y el segundo a mitad de

precio, etc.)
2. Venta directa
3. Publicidad
4. Relaciones Pblicas.

TERCERA FASE: EJECUCION DEL PROGRAMA DE MARKETING

Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones

planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las
tcnicas que se utilizarn. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan
evaluar los resultados del plan establecido y determinar cuan efectivo ha sido.

107

CUARTA FASE: CONTROL

Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los

que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las
correcciones que correspondan.

5.5.

INTRODUCCION A LA INVESTIGACION DE MERCADOS

La investigacin de mercado es la recopilacin y anlisis de datos relacionados con

problemas del mercado de bienes y servicios.

La investigacin de mercados es una herramienta utilizada para la toma de decisiones

acertadas que permitan incrementar su rentabilidad y aumentar su participacin en el
mercado, que da a da se torna ms competitivo y es vital detectar nuevas
oportunidades o problemas.

Los mandos directivos frecuentemente, por el desconocimiento del entorno y la poca

importancia que le dan a la investigacin de mercados, toman decisiones

no

analizadas tcnicamente con cierto grado de lentitud, que si bien en el corto plazo
pueden ser efectivas, en el futuro estas decisiones pueden atentar con la estabilidad
de la empresa.

El objetivo primordial de la investigacin de mercados es el suministrar informacin

al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.

Los estudios relacionados con la investigacin de mercados proveen ayuda a los

gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia
108

situaciones especficas de la organizacin y determinados por los requisitos del

proceso de toma de decisiones.

Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realiza en una

forma detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad
de la investigacin est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la
persona que toma la decisin.

5.5.1. TIPOS DE INVESTIGACIN

INVESTIGACION EXPLORATORIA.- Es apropiada para las primeras etapas del

proceso de toma de decisiones. Esta investigacin tiene como objetivo obtener una
investigacin preliminar de la situacin, con un gasto mnimo en dinero y tiempo.
Est caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para
descubrir ideas que no se haban reconocido previamente. Es apropiada en
situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas u oportunidades
potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la situacin; o
desea, una formulacin ms precisa del problema y la identificacin de variables
relacionadas con la situacin de decisin. El objetivo es ampliar el campo de las
alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la mejor.

INVESTIGACION CONCLUYENTE.- Suministra informacin que ayuda al

gerente a evaluar y seleccionar la lnea de accin. El diseo de la investigacin se
caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de
objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos de los posibles
enfoques de investigacin incluyen encuestas, experimentos, observaciones y
simulacin.

109

INVESTIGACION DE DESEMPEO.- Es el elemento esencial para controlar los

programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin del plan
puede producir una mala ejecucin del programa de mercadeo y/o cambios no
anticipados en los factores de situacin.

5.5.2. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOTECNIA

Para realizar un proceso de investigacin efectivo, es esencial anticipar los nueve

pasos del proceso.

ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACION

1.- Establecer la necesidad de informacin.- Es decir, se establece la necesidad que

existe para elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El investigador
debe entender, claramente, la razn por la cual se necesita la informacin. Se debe
establecer la necesidad de determinada informacin sobre la investigacin, es una de
las fases crticas y difciles del proceso de investigacin.

2.- Especificar los objetivos de la investigacin.- En este punto el investigador se

debe responder a la siguiente pregunta "Por qu se est llevando a cabo este
proyecto?" Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades de informacin
deben responder a la pregunta "Por qu se necesita una informacin especfica para
lograr los objetivos?" Puede considerarse como una enumeracin detallada de los
objetivos de la investigacin.

3.- Determinar las fuentes de Datos.- Es decir determinar si los datos pueden
conseguirse actualizados de las fuentes internas o externas de la organizacin. Si los
datos pueden conseguirse de fuentes internas o externas, el siguiente paso ser
recopilar nuevos datos.

110

4.- Desarrollar las formas de recopilar datos.- El contenido del formato en que se
recopilen los datos depender de que stos se obtengan por medio de entrevistas o de
la observacin. El proceso mediante el cual se desarrollan los formatos para
recopilacin de datos, por medio de entrevista, es ms complejo; la redaccin de las
preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilizacin de preguntas directas en
contra-posicin a las indirectas y el formato en general del cuestionario son muy
importantes.

5.- Disear la muestra.- El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la
muestra, es el de determinar quin o qu es lo que se va a incluir en la misma. Se
necesita una definicin clara sobre la poblacin de la que se va a tomar la muestra. El
siguiente paso concierne al mtodo que se utiliz para seleccionar la muestra. Estos
mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a si l
es probabilstico o no probabilstico. Con mtodos probabilsticos, cada elemento de
la poblacin tiene una oportunidad conocida de ser elegido para la muestra. Los no
probabilsticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un muestreo en grupo y un
muestreo estratificado. El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra. El tamao
apropiado de la muestra depende de muchas consideraciones entre ellas tenemos las
frmulas estadsticas.

Una vez que se obtiene la muestra y se realizan las encuestas se tabulan los datos
obtenidos y se interpretan para que la gerencia tome la mejor decisin.

111

CONCLUSIONES TEORICAS

En la actualidad los gerentes de las empresas se ven en la necesidad de conocer

herramientas y conceptos tiles para dirigir las organizaciones. Es por ello que la
administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
delegadas a las personas dentro de una organizacin. Todo ello de una forma
eficiente y eficaz.

Para lograr planear, organizar y dirigir es necesario tener productividad que es la

relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Otro punto fundamental dentro de la administracin es la produccin, porque

producir es una faceta de la actividad humana cuyo objetivo es crear bienes y
servicios para satisfacer necesidades de una colectividad o sociedad, necesidades
expresadas en forma de demanda; por lo tanto la produccin incluye no solo aquellas
actividades que aumentan el poder de satisfacer necesidades sino que se refiere
tambin a servicios, considerando productores no solamente a aquellas reas que se
dedican a la produccin de artculos fsicos, sino a aquellas actividades que prestan
servicios.

El sistema de produccin es la base del proceso de transformacin de insumos en las

organizaciones. Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades
y manejar las oportunidades y amenazas que se presentan en su entorno. Las
organizaciones usan sus recursos para desarrollarse, crecer y ser un ente social.

112

Mediante el anlisis financiero, a travs de algunos ndices, permitir controlar la

marcha de la empresa desde la perspectiva de las finanzas, permitiendo ejercer
acciones correctivas que reviertan o que no causen inestabilidad en su
funcionamiento normal.

Cabe mencionar que si la empresa no cuenta con el suficiente capital para producir ni
con los recursos dejar de existir en poco tiempo. Es por ello que los administradores
deben tener especial cuidado y seguimiento en este punto. La organizacin debe ser
capaz de responder financieramente a sus accionistas a sus proveedores y al personal
que labora en la misma. Si las finanzas de la empresa estn en condiciones precarias
es seguro que la empresa no va a seguir su marcha por mucho tiempo.

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administracin de los recursos humanos existe
para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer

objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a
necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden
lograr mediante actividades diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar,
evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

Adems la seleccin del personal que ocupar los puestos de trabajo tiene que ser
calificado y escogido bajo estrictas pruebas de seleccin. Adems es recomendable
que una vez que el personal est dentro de la organizacin, ste sea capacitado segn
las necesidades de la empresa.

113

En la actualidad el Marketing es indispensable para cualquier empresa que desee

sobrevivir en un mundo tan competitivo como el nuestro. La mercadotecnia
(marketing) es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda, de
esta forma ella representa un conjunto de normas a tenerse en cuenta para hacer
crecer una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el
producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante pero sin
un plan de mercadotecnia sta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual
significara un gasto ms para la empresa. La mercadotecnia es un factor
imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa
o no, por lo tanto es un aspecto que ningn empresario debe olvidar.

Como podemos apreciar todos los puntos antes mencionados son de vital importancia
dentro de la organizacin. Todos ellos guardan una especial armona en la empresa.
Es por ello que al momento de dirigir una empresa el administrador debe tener en
cuenta todos los aspectos y reas necesarias para tener xito en el mercado.

114

CAPTULO 6
INVESTIGACION DE MERCADOS PARA EL DISEO
DEL PLAN DE NEGOCIOS DE CONFECCIONES
ZAVATEX

115

6.1. DETERMINACION DE OBJETIVOS PARA LA INVESTIGACION DE

MERCADOS

La contribucin de la investigacin de mercados es obtener informacin relevante

para el diseo de programas de Marketing que apoyen a la empresa a lograr de una
manera planificada el desarrollo de estrategias, la ejecucin de estos programas
debern tener un monitoreo y seguimiento continuo para de esta manera conseguir
que cumpla sus objetivos.

Para dicho fin se ha planteado los siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL

Determinar la factibilidad de ofrecer uniformes para estudiantes de colegios

particulares en el rea urbana de la ciudad de Cuenca.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
x Determinar las necesidades del mercado, preferencia y actitudes de consumo y
compra de uniformes.
x Conocer la demanda del mercado de uniformes para estudiantes de centros
educativos particulares en el mercado potencial de la empresa.

x Conocer los precios que el mercado estara dispuesto a pagar por los productos
que ofrezca Confecciones Zavatex.

116

x Determinar las necesidades del mercado, preferencia y actitudes de consumo y

compra de uniformes en el rea urbana de la ciudad de Cuenca, especialmente en
centros particulares.

x Conocer el grado de satisfaccin del los consumidores de uniformes en lo que

respecta a proveedores de los mismos.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
x

Cul es la factibilidad de ofrecer uniformes a los estudiantes de centros

educativos particulares en el rea urbana de la ciudad de Cuenca, como son camisas,

pantalones de tela, faldas y ternos deportivos?
x

Es viable introducir la empresa Confecciones Zavatex en el mercado de la

ciudad de Cuenca?

Cules son las necesidades del mercado, preferencia y actitudes de consumo

y compra de uniformes?
x

Cules son los precios que el mercado estara dispuesto a pagar por los

productos que ofrece la empresa?

Cul es el grado de satisfaccin de los consumidores de uniformes en cuanto

a la calidad y servicio que ofrecen otros proveedores?

117

VARIABLES A SER MEDIDAS

Escuelas Particulares de la Zona Urbana Ciudad de

Cuenca
DESCRIPCIN

Cantidad de Alumnos

Sagrado Corazn

223

Corazn de Mara

486

Mara Auxiliadora

309

Renacer

68

Carlos Crespi II

143

Santa Mariana de Jess

514

Arzobispo Serrano

469

Jess Cordero Dvila

211

Daniel Hermida

215

Santo Domingo de Guzmn

158

San Jos La Salle

941

Crecer

27

Bertrand Russell

99

Hogar y Escuela

122

Iberoamrica

61

Voltaire

284

Pio XII

462

Cristo Rey

139

Arco Iris

58

Corea

21

Home School

99

Nuevo Milenio

78

Ensueos

12

Rayito de Luz

24

Jos Fidel Hidalgo

142

Juan Vicente Morales

39

Latinoamericano

197

San Francisco de Ass

60

118

Corel

107

Alfabetolandia

198

Ecolgico Luis Cordero

60

Sagrados Corazones

507

El Americano

125

Liceo Cristiano de Cuenca

170

Las Pencas

87

Ternuras

109

Paraso del Saber

51

Liceo Cristiano de Cuenca

105

Madrid

100

Fuente del Saber

16

Bilinge Interamericano

595

Nuestra Familia

175

Rincn del Saber Austral

247

Israel (CEBCI)

151

San Martn

70

Mundo de Fantasa

52

Senderitos del Saber

41

Amazonas

74

Bilinge Integral

208

Centro de Desarrollo Infantil

80

Liceo Americano Catlico

337

Los Andes

161

La Esperanza

79

Prncipe de Paz

109

Porvenir

60

Yanuncay

102

Montesquiev

93

Simn Bolvar

20

Nova

57

Victoria

36

Juan Pablo II

91

San Agustn

37

10171

62 ESCUELAS

119

Colegios de la Zona Urbana de Cuenca

Descripcin
Cantidad de Alumnos
Europa

26

Corea

30

Home School

Miguel Cordero Crespo

477

Elena Moscoso Tamariz

328

Santo Toms

12

Corazn de Mara

745

Rosa de Jess Cordero

764

Mara Auxiliadora

592

Julio Matovelle

538

Pio XII

136

Santa Mariana de Jess

42

San Luis Beltrn

29

Censtudios

188

Hermano Miguel

1153

Bertrand Russell

16

Sagrados Corazones

528

Liceo Cristiano de Cuenca

167

Enriqueta Aymer

145

El Americano

183

Las Pencas

131

Paraso del Saber

10

Sudamericano

920

Bilinge Interamericano

763

Luisa de Jess Cordero

162

Jos Fidel Hidalgo

182

Nuestra Familia

68

Rincn del Saber Austral

18

Latinoamericano

387

San Francisco de Ass

68

Corel

37

CEBCI - Israel

85

120

Juan Bautista Stiehle

67

Fray Vicente Solano

531

Espritu de Sabidura

203

Los Andes

199

Porvenir

91

Prncipe de Paz

29

Victoria

39

La Esperanza

22

Yanuncay

80

Liceo Americano Catlico

215

Carlos Crespi

221

10634

43

Fuente: Ministerio de Educacin y Cultura.- Ao Lectivo 2006-2007

Elaborado por: Autora

6.1.2. DETERMINACION DEL MERCADO OBJETIVO

Para determinar el mercado objetivo de Confecciones Zavatex es necesario analizar

el mercado al cual se dirigir el producto que fabricar la empresa, es decir, estar
orientado a los consumidores reales y potenciales de la misma.

De acuerdo a la ubicacin de la fbrica (Turuhuaico 3-76 y Cabogn, frente a

Rectorado de la Universidad Politcnica Salesiana) apreciamos que el mercado
objetivo de Confecciones Zavatex son los padres de familia que tengan a sus hijos en
centros educativos particulares (primarios y secundarios) que estn dentro del rea
urbana de la ciudad de Cuenca.

Establecer la cantidad de personas que constituyen el mercado objetivo de la empresa

es la meta del presente capitulo, considerando la capacidad operativa y tcnica de
Confecciones Zavatex para brindar un producto de calidad en un mercado
121

segmentado. Esta segmentacin nos permite enfocar nuestros recursos en los

potenciales clientes de la misma, descartando as segmentos pocos atractivos para la
empresa.

Para optimizar los recursos es necesario realizar acciones que generen valor para la
empresa; es por ello que con la investigacin de mercado podremos conocer el
mercado objetivo as como sus caractersticas tanto en preferencias, hbitos, etc.

TAMAO DEL MERCADO

Al hablar de tamao de mercado se hace referencia a los clientes que tuvo la empresa
y tambin a los clientes potenciales que podran comprar los productos de la
empresa; todo esto con el fin de conocer el nmero de personas que conforman dicho
mercado y proceder a fijar el mercado objetivo de la empresa.

A continuacin se presente al cuadro y grfico 1 de los estudiantes de centros

particulares en la ciudad de Cuenca que corresponde al perodo lectivo 2006-2007
realizado por el Ministerio de Educacin y Cultura, que nos permitir analizar y
definir nuestro mercado objetivo.

CUADRO DE ESCUELAS Y COLEGIOS PARTICULARES EN LA ZONA

URBANA DE CUENCA

Descripcin

Urbano

Escuelas Particulares

62

Colegios Particulares

43

Total Alumnos

105

Fuente: Ministerio de Educacin y Cultura.- Ao Lectivo 2006-2007

Elaborado por: Autora

122

MERCADO TOTAL

El mercado total del entorno de la empresa Confecciones Zavatex est constituido

por 32727 alumnos correspondientes a 180 escuelas y colegios particulares la Ciudad
de Cuenca tanto en el rea urbana y rural, en ste se encuentra: los alumnos de nivel
pre primario, primario y secundario. La inversin de recursos enfocados en este
mercado es extensa y demanda la aplicacin de un Marketing masivo. Es por ello que
vamos a enfocarnos en el mercado potencial.

CUADRO 2

CUADRO DE ESCUELAS Y COLEGIOS PARTICULARES EN CUENCA

Descripcin
Escuelas
Particulares

Cuenca

Urbano

Rural

112

62

50

Colegios Particulares

68

43

25

Total Alumnos

180

105

75

Fuente: Ministerio de Educacin y Cultura.- Ao Lectivo 2006-2007

Elaborado por: Autora

123

GRAFICO
O1

CUADR
RO DE ESC
CUELAS Y COLEGIIOS PART
TICULARE
ES EN CUE
ENCA

180
160
140
120

Tottal

100
80

EsccuelasParticulares

60

CollegiosParticulares

40
20
0
Cuenca

Urbano

Rural

Fuente: Ministerio
M
de Educacin y Cultura.- Ao
o Lectivo 20066-2007
Elaboraddo por: Autoraa

CUADRO
O3

CUADR
RO DE ALU
UMNOS DE
E ESCUEL
LAS Y COL
LEGIOS P
PARTICUL
LARES
EN CUE
ENCA

Descripcin

Cuenca

bano
Urb

Ru
ural

Escuelas Particularres

165531

101171

595
50

Colegios Particularres

161196

106634

597
72

Total Alu
umnos

327727

208805

119
922

Fuente: Minnisterio de Eduucacin y Cultura.- Ao Lectivo 2006-20007

Elaborado por:
p Autora

124
4

O2
GRAFICO

CUADR
RO DE ALU
UMNOS DE
E ESCUEL
LAS Y COL
LEGIOS P
PARTICUL
LARES
EN CUE
ENCA

35000
30000
25000
TottalAlumnos

20000

EsccuelasParticulares

15000

CollegiosParticulares

10000
5000
0
Cuenca

Urb
bano

Rural

Fuente: Ministerio
M
de Educacin y Cultura.- Ao
o Lectivo 20066-2007
Elaboraddo por: Autoraa

6.2.

AC
CTIVIDAD
DES DEL MERCADO
M
O

La empreesa Confeccciones Zavaatex era la encargadaa de produccir camisas, faldas,

pantaloness de tela y ternos depoortivos paraa uniformess de escuelaas y colegio
os, entre
los cuales podemos mencionar
m
e Centro Educativo
el
E
E
El Americaano, a la escuela
e
y
colegio C
CEBIN, etcc.

CARACT
TERISTICA
AS DEL MERCADO
M
O

Para una correcta

c
plaanificacin, organizaci
n y direcciin de la em
mpresa es necesario
n
conocer ell mercado en
e el cual se desarrollaar la fbricca. Para elloo es necesarrio tener
125
5

claro cules son las caractersticas, necesidades y deseos de nuestros potenciales

clientes. Para el presente estudio se tom en cuenta las caractersticas psicogrficas y
econmicas de la poblacin como las ms relevantes.

CARACTERISTICAS PSICOGRAFICAS

El estilo de vida, la personalidad, y la clase social a la que pertenece un individuo,

son las variables utilizadas para determinar las caractersticas Psicogrficas de la
poblacin de Cuenca.

Para ofrecer los uniformes la investigacin de mercado est orientada en ofrecer los
mismos a las personas cuyos hijos estn estudiando en instituciones educativas de
particulares tanto de instruccin primaria y secundaria de la zona urbana de la ciudad
de Cuenca.

6.2.

DETERMINACION DE LA POBLACION Y MUESTRA

Debido a la imposibilidad de poder medir a todos los integrantes del mercado

objetivo de la empresa Confecciones Zavatex, por los grandes costos que esto
incurrira, es necesario tomar una muestra que sea representativa de la realidad.

SUJETOS A SER MEDIDOS

105 escuelas y colegios particulares que constituyen nuestro mercado meta y son los
posibles compradores de los productos que ofrezca Confecciones Zavatex.

126

6.3. METODOLOGA UTILIZADA PARA LA INVESTIGACIN

Para realizar la investigacin se ha escogido el mtodo probabilstico de muestreo

estratificado ya que todos los integrantes del mercado meta deben tener la misma
probabilidad de integrar la muestra. Adems porque su aplicacin es sencilla, y nos
permite obtener datos concretos y confiables.

Este tipo de muestreo nos permitir medir las preferencias y necesidades, del
mercado de uniformes para centros educativos en la Zona Urbana de la Ciudad de
Cuenca.

El tamao de la muestra para un nivel de confianza de la encuesta ser del 90% y un

margen de error del 10%. Se lo ha considerado as porque las personas encuestadas
tienden a desconfiar de la informacin que se les solicita.

Formula
n=

Z2 * P * Q * N
.
E (N 1) + Z2 * P * Q
2

Nomenclatura:
n = nmero de elementos de la muestra
N = nmero de elementos de la poblacin o
universo
P/Q = probabilidades con las que se presenta el
fenmeno
2
Z = valor crtico correspondiente al nivel de
confianza elegido, de tabla de
estandarizacin, que es el 10%
E2 = margen de error permitido

CALCULO DE LA MUESTRA

Para el clculo de la muestra, se lo ha realizado por poblacin finita, para el cual se

trabajar con la siguiente informacin de acuerdo a la frmula:
127

Z = 1,65;
P = 0,50;
Q = 0,50;
E = 0,10;
N = 105;
n=?

n=

Z2 * P * Q * N
.
E2 (N 1) + Z2 * P * Q

n=

= 41 encuestas
(1,65)2 * 0,50 * 0,50 * 105
2
(0,10) (105 1) + (1,65) * 0,50 * 0,50
2

El tamao necesario de la muestra para un nivel de confianza del 90% y un error del
10%.

Esperando un 15% de no respuesta por los encuestados se elegir un nmero mayor

de muestra que ser de 48 encuestas.

MEDICIN

El instrumento de medicin de la encuesta ser mediante la encuesta personal, para la

seleccin del nmero de encuestado de cada estrato, se toma como criterio la
proporcin que cada uno representa para el total de la poblacin

128

El procedimiento para la eleccin de las sub muestras ser realizada mediante el

criterio del investigador.
129

6.4. ANALISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACIN

En la encuesta que se realiz a los padres de familias de los centros educativos

particulares de la urbe de Cuenca, se obtuvieron los siguientes resultados:

1.- CON QU FRECUENCIA

UNIFORMES PARA SUS HIJOS?

SUELE

COMPRAR

Estadsticos
N

Vlidos

48

Perdidos

Rango

Vlidos

Frecuencia
5

Porcentaje
10,4

Porcentaje
vlido
10,4

Porcentaje
acumulado
10,4

Anualmente

27

56,3

56,3

66,7

Cada dos aos

13

27,1

27,1

93,8

6,3

6,3

100,0

48

100,0

100,0

Semestral

Ms de dos
aos

Total
Fuente: Investigacin de Mercados.
Elaborado por: Autora

130

LOS

CON QU FRECUENCIA SUELE COMPRAR LOS

UNIFORMES PARA SUS HIJOS?
60

50

40

30
Porcentaje

20

10

Semestralmente

Anualmente

Cada dos aos

Mas de dos aos

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

INTERPRETACION:

El 10.4% de los encuestados compra uniformes semestralmente, el 55.3% lo hace

anualmente, en cambio el 27.1 % lo hace cada dos aos y el 6.3% lo hace ms de dos
aos, dando un total de 48 encuestas que es el 100%.

131

2.- QU CLASE DE PRENDA COMPRA CON MAYOR

FRECUENCIA?
Estadsticos
N

Vlidos

48

Perdidos
Rango

0
12,00

Porcentaje
8,3

Porcentaje
vlido
8,3

Porcentaje
acumulado
8,3

2,1

2,1

10,4

4,2

4,2

14,6

2,1

2,1

16,7

Falda, Chompa, Terno

Deportivo

10,4

10,4

27,1

Pantalones, Camisas, Terno

Deportivo

10,4

10,4

37,5

10,4

10,4

47,9

10,4

10,4

58,3

4,2

4,2

62,5

14,6

14,6

77,1

11

22,9

22,9

100,0

48

100,0

100,0

Frecuencia
Vlidos

Pantalones
Terno Deportivo
Camiseta y Pantaloneta
Pantaln y Chompa

Chompa, terno deportivo

Pantalones, terno deportivo
falda y chompa
Ca
Camisas, Camiseta y
Pantaloneta
Todo

Total
Fuente: Investigacin de Mercados.
Elaborado por: Autora

INTERPRETACION:

De los encuestados el 8.3% compra pantalones para sus hijos, el 2.1% compran
ternos deportivos, el 4.2% compran camisetas y pantalonetas y el 2.1% compra
pantaln y chompa; en cambio el 10.4% adquiere falda, chompa y terno deportivo, el
10.4% adquiere pantalones, camisas y terno deportivo, el 10.4% compra chompa y
terno deportivo, por otro lado el 10.4% adquiere pantalones y terno deportivo, el
4.2% adquiere falda y chompa, el 14.6% compra camisas, camisetas y pantalonetas.
132

Por ltimo el 22.9% compra todas las prendas antes indicada, dando un total de 48
encuestas que es el 100% de la muestra.

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

3.- CUNTO GAST POR LA LTIMA ADQUISICIN DE

UNIFORMES?

Estadsticos
N

Vlidos
Perdidos

Rango

48
0
2,00

133

Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
vlido

Porcentaje
acumulado

De 20 a 40
dlares
De 40 a 60
dlares
De 60 dlares
en adelante

12,5

12,5

12,5

18

37,5

37,5

50,0

24

50,0

50,0

100,0

Total

48

100,0

100,0

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

CUNTO GAST POR LA LTIMA ADQUISICIN DE UNIFORMES?

50

40

30

20

Porcentaje

10

0
De 20 a 40 dlares

De 40 a 60 dlares

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

134

De 60 dlares en adelante

INTERPRETACION:

De los encuestados el 12.5% gast de 20 a 40 dlares por la ltima adquisicin de

uniformes, en cambio el 37.5% gast de 40 a 60 dlares y el 50% gast de 60
dlares en adelante.

4.- CUNTO EST DISPUESTO A PAGAR POR LOS

UNIFORMES DE SUS HIJOS?

Estadsticos
Vlidos
Perdidos

Rango

Vlidos

48
0
2,00

De 20 a 50

Frecuencia
16

Porcentaje
33,3

Porcentaje
vlido
33,3

Porcentaje
acumulado
33,3

De 50 a 80

22

45,8

45,8

79,2

De 80 en
adelante

10

20,8

20,8

100,0

Total

48

100,0

100,0

135

CUNTO EST DISPUESTO A PAGAR POR LOS

UNIFORMES DE SUS HIJOS?
50

40

30

20

Porcentaje

10

0
De 20 a 50 Dlares

De 50 a 80 Dlares

De 80 dlares en
adelante

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

INTERPRETACION:

De los encuestados el 33.3% prefiere cancelar por sus uniformes de 20 a 50 dlares,

el 45.8% prefiere cancelar de 50 a 80 dlares y el 20.8% desea hacerlo de 80 en
adelante.

136

5.- CUL HA SIDO SU PERCEPCIN ANTE LOS PRODUCTOS

Y SERVICIO QUE LE OFRECE SU PROVEEDOR DE
UNIFORMES?

Estadsticos
N

Vlidos

48

Perdidos

Rango

3,00

Vlidos

Frecuencia
8

Porcentaje
16,7

Porcentaje
vlido
16,7

Porcentaje
acumulado
16,7

Buena

21

43,8

43,8

60,4

Regular

17

35,4

35,4

95,8
100,0

Muy Buena

Mala

Total

4,2

4,2

48

100,0

100,0

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

137

CUL HA SIDO SU PERCEPCIN ANTE LOS PRODUCTOS Y SERVICIO QUE LE

OFRECE SU PROVEEDOR DE UNIFORMES?

50

40

30

20

Porcentaje

10

0
Muy Buena

Buena

Regular

Mala

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

INTERPRETACION

El 16.7% de los encuestados piensan que el producto y servicio que le han venido
ofreciendo los proveedores es muy buena, el 43.8 % creen que es buena, el 35.4%
creen que es regular y el 4.2% creen que es mala.

138

POR QU?
Estadsticos
N

Vlidos
Perdidos

48
0

Rango

3,00

Vlidos

Mala Calidad

Frecuencia
9

Porcentaje
18,8

Porcentaje
vlido
18,8

Porcentaje
acumulado
18,8

Mal Servicio

10

20,8

20,8

39,6

Buena calidad
de uniformes

14

29,2

29,2

68,8

Buen Servicio

15

31,3

31,3

100,0

Total

48

100,0

100,0

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

POR QU?

30

20

Porcentaje

10

0
Mala Calidad

Mal Servicio

Buena calidad de
uniformes

Fuente: Investigacin de Mercados. Elaborado por: Autora

139

Buen Servicio

INTERPRETACION:

De los encuestados el 18.8% piensan que su proveedor les ofrece mala calidad en los
productos, el 20.8% opinan que el servicio es malo, en cambio el 29.2% creen que la
calidad de los uniformes es buena y el 31.3% creen que el servicio es bueno.

6.- QU PREFERIRA QUE LE OFRECIERA SU PROVEEDOR

DE UNIFORMES?
Estadsticos
N

Vlidos

48

Perdidos
Rango

Vlidos

0
7,00

Calidad
Tiempo de
entrega
Precios
Servicio
Calidad y
Servicio
Calidad y Precio
Calidad y Tiempo
de Entrega

Total

Frecuencia
11

Porcentaje
22,9

Porcentaje
vlido
22,9

Porcentaje
acumulado
22,9

2,1

2,1

25,0

6,3

6,3

31,3

4,2

4,2

35,4

18,8

18,8

54,2

17

35,4

35,4

89,6

10,4

10,4

100,0

48

100,0

100,0

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

140

QU PREFERIRA QUE LE OFRECIERA SU PROVEEDOR DE

UNIFORMES?
40

30

20
Porcentaje

10

0
Calidad de Tiempo de
Uniformes entrega

Precios

Servicio

Calidad y
Servicio

Calidad y Calidad y
Precio Tiempo de
Entrega

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

INTERPRETACION:

El 22.9% de los encuestados prefiere que los productos tengan buena calidad, el
2.10% quiere que se le entreguen los uniformes a tiempo, el 6.3% prefiere que los
precios sean asequibles y el 4.2% prefiere que el servicio sea bueno. En cambio el
18.8% de los encuestados prefieren que su proveedor les ofrezca calidad y el
servicio, el 35.4% desean calidad y precios bajos, y por ltimo el 10.4% prefieren
calidad y tiempos de entrega.

141

7.- CMO PREFIERE CANCELAR SUS UNIFORMES?

Estadsticos

Vlidos

48

Perdidos

Rango

Vlidos

1,00

Frecuencia
29

Porcentaje
60,4

Porcentaje
vlido
60,4

Porcentaje
acumulado
60,4

Crdito

19

39,6

39,6

100,0

Total

48

100,0

100,0

Contado

Cmo prefiere cancelar sus uniformes?

70

60

50

40

30

Porcentaje

20

10

0
Contado

Crdito

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

142

INTERPRETACION:

En cuanto a la forma de pago el 60.4% prefiere cancelar al contado y el 39.6%

desean crdito al momento de adquirir los uniformes.

8.- QU FORMA DE PAGO LE GUSTARA?

Vlidos
N

Perdidos

Rango

48
0
3,00

Frecuencia
Vlidos

Tarjeta de
crdito
Cheque
Otros

Porcentaje

Porcentaje
vlido

Porcentaje
acumulado

16

33,3

33,3

33,3

11

22,9

22,9

56,3

4,2

4,2

60,4
100,0

efectivo

19

39,6

39,6

Total

48

100,0

100,0

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por: Autora

143

QU FORMA DE PAGO LE GUSTARA?

40

30

20
Porcentaje

10

0
Tarjeta de crdito

Cheque

Otros

efectivo

Fuente: Investigacin de Mercados.

Elaborado por Autora:

INTERPRETACION:

El 33.3% de los encuestados prefieren cancelar sus uniformes con tarjeta de crdito,
el 22.9% desean hacerlo con cheque, el 4.2% desea otra forma de pago (como son
cuotas mensuales) y por ltimo el 39.6% desean hacerlo en efectivo.

144

6.5. CONCLUSIONES

Mediante la investigacin de mercados se ha logrado conocer las preferencias y

percepciones que tienen los padres de familia al momento de adquirir los uniformes
para sus hijos. Para la fbrica esta informacin es de vital importancia, pues puede
tomar medidas para satisfacer a los clientes.

Adems cabe resaltar que la mayora de encuestados concuerdan en que prefieren

uniformes con buena calidad y precios accesibles. Es por ello que la fbrica deber
ser selecta al momento de escoger sus proveedores ya que la materia prima y el
material deber ser de buena calidad; adems estos debern entregar a tiempo dicho
material.

Otro punto importante que se determin en la encuesta es que la mayora de los

padres de familia estn dispuestos a pagar entre 40 a 80 dlares lo que la empresa
deber realizar sus costos y con este lineamiento podr guiarse al momento de fijar el
precio de sus productos.

145

CAPTULO 7
ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA
CONFECCIONES ZAVATEX

146

7.1.

DISEO DE LA EMPRESA

RESUMEN EJECUTIVO

La Fbrica de Ropa Confecciones Zavatex es una compaa fundada hace doce aos
atrs con un capital propio, esta empresa era la encargada de producir uniformes para
escuelas y colegios particulares de la ciudad de Cuenca, entre los productos que
fabricaban podemos mencionar los siguientes: pantalones de tela, faldas, camisas,
blusas, ternos deportivos, camisetas, pantalonetas. De esta manera lleg a ser una de
las empresas ms participativas en cuanto a este tipo de negocio se refiere; pero dej
de producir hace dos aos, pues su mala administracin y la competencia hicieron
que la misma cerrara sus puertas, ya que no contaba con personal dispuesto a afrontar
nuevos retos y oportunidades de mercado.

Pero ahora se ha buscado concentrar los esfuerzos para que Confecciones Zavatex
vuelva nuevamente al mercado. Es por ello que el presente diseo permitir que la
empresa est presta a nuevos cambios y adems realizarlos segn el plan de negocios
que ser aplicado al final de la presente tesis. Lo que pretendo es aplicar nuevas
estrategias que encaminarn a la empresa hacia una buena rentabilidad y una
inversin a largo plazo.

Para entrar nuevamente a la industria de confecciones es necesario reestructurar y

analizar todas las reas de la empresa e implementar estrategias en cada uno de los
departamentos de la fbrica; tambin se debe tomar los errores pasados y corregirlos
para tener xito. Por ejemplo una de los desaciertos que tuvo la administracin
anterior fue que los precios de los productos los fijaba en base a la competencia, es
por ello que al momento de producir se lo har mediante una contabilidad de costos.
Una estrategia para ingresar al mercado de uniformes es ofrecer un servicio de

147

calidad y bajos precios, para lograr lo anterior es necesario implementar servicio al

cliente, y una forma de reducir costos es comprar la tela directamente al fabricante.
Adems se ingresar al mercado con una campaa agresiva de marketing, para que
las personas empiecen a conocer a Confecciones Zavatex. Una vez que se produzca
se crear una marca que identifique a los productos que elabore la fbrica.

Kid Class
Marca para los Uniformes de Confecciones Zavatex

Una forma que se desea ganar al mercado objetivo es el

producir con telas

ecolgicas, es decir que la telas no sean tratadas con demasiados qumicos, lo que
ser una ventaja para la persona que adquiera los productos de Confecciones
Zavatex, pues al ser stas ms ecolgicas la persona no tendr riesgo de sufrir algn
tipo de alergias o purito por el uso de los mismos. Pensando en que nuestro mercado
objetivo est comprendido de nios y adolescentes esta estrategia es muy necesaria,
pues todos los padres de familia preferimos la salud de nuestros hijos ante todo, y
que mejor opcin que ofrecer esta calidad de telas.

Otra forma de competir con la industria es con la calidad de los productos, mediante
la investigacin de mercados se determin que la mayora de los encuestados se
quejaban que los uniformes no les duraba ni un ao, lo que se ha pensado como
fbrica, es ofrecer garanta por los productos que adquieran de la fbrica, la costura
ser reforzada y sobre todo los lotes producidos sern revisados correctamente para
que no existan productos con fallas y los clientes regresen.

Adems una forma de competir es con un servicio de calidad, un alto porcentaje de

encuestados se quejaban de que no eran atendidos a tiempo, que les tocaba esperar
horas para adquirir los uniformes y con un servicio deficiente; lo que se har en este
148

caso es que en la poca de mayor afluencia de clientes se contratar personal

necesario para cubrir con la demanda de uniformes, con turnos de atencin de 12
horas diarias ininterrumpidamente.

Otra opcin sera que el cliente llame a una lnea 1-800 a separar su uniforme para
que cuando tenga tiempo lo retire de la fbrica. Adems ser necesario crear una base
de datos de todos los clientes de la fbrica para que la empresa est en contacto
constante con stos informndoles de promociones, descuentos especiales que
ofrezca la empresa, etc.

Para lograr dicho fin comenzaremos diseando primeramente la misin, visin y

objetivos de esta Fbrica que detallaremos a continuacin:

MISION

Para Confecciones Zavatex la misin es ofrecer faldas, pantalones, calentadores,

camiseta y pantalonetas con la ms alta calidad; empleando la tecnologa ms
apropiada y con un grupo humano altamente capacitado. Con esto pretendemos
generar ventajas competitivas para reincorporarnos nuevamente en el mercado textil
logrando de esta manera un posicionamiento en el mismo y mejorar continuamente la
eficiencia administrativa.

7.1.1. VISION EMPRESARIAL

La visin es ser una empresa lder en la ciudad de Cuenca, que en base a los
productos que ofrezcamos tengamos nuevos clientes, de esta forma se promover el
desarrollo de la organizacin y de las personas que colaboren con la empresa.

149

OBJETIVOS.-

GENERAL:
x

Obtener una buena rentabilidad.

ESPECIFICOS:

Dar a conocer a la empresa por la calidad del producto y el servicio que se

brinda a cada uno de nuestros clientes

Generar empleo en base a la mano de obra calificada que se tiene en nuestra

ciudad.

Utilizar tecnologa avanzada para la fabricacin de todos los productos.

Generar una marca que sea reconocida a nivel local y nacional.

Realizar alianzas estratgicas con otras empresas para el ptimo desempeo.

7.1.2. POLITICAS

CALIDAD.- El desempeo de nuestro personal, su responsabilidad y

compromiso, se reflejarn en una organizacin orientada al mejoramiento continuo,

la optimizacin de recursos, la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente.

150

AMBIENTALES.- Reciclar las telas que se pueden volver a utilizar. Como

fabricantes estarn obligados a cumplir lo establecido por la legislacin vigente en

materia medioambiental.

SERVICIO.- Disear estrategias dedicadas a seguir un lineamiento adecuado

como es una atencin directa y personalizada con todos los clientes.

ORGANIZACIONALES.- El personal debe estar capacitado para ejercer sus

funciones en la empresa. Ya que en esta fbrica se trabaja por secciones el trabajo

depende de todos y cada uno de sus colaboradores.
x

SEGURIDAD.- Capacitacin de la utilizacin de la maquinaria, as como

implementar la seguridad industrial que es necesaria.

SOCIAL.- Crear un fondo solidario para que en cada ao destinar a obra

social.

Posteriormente se elaborar una estructura organizacional, que estar conformada

por el siguiente personal:

151

Estructura Organizacional

Propietaria

Administradora

7.2.

Tecnologa

Produccin

Ventas

Contabilidad

Recursos Humanos

Marketing

DISEO DE LA PRODUCCIN DE LA EMPRESA

Para el diseo de la Produccin de Confecciones Zavatex es necesario analizar los

siguientes puntos:

7.2.1. LOCALIZACION DE LA PLANTA.- Es una de las decisiones ms

importantes que tiene que tomarse en cuenta. La planta de Confecciones Zavatex es
propia y est ubicada en la Turuhuaico 3-76 y Cabogn frente al rectorado de la UPS.
Prcticamente est en la ciudad, por lo que el traslado de los materiales es rpido e
igualmente el transporte de los productos se lo puede hacer fcilmente.

7.2.2. DISTRIBUCION DE LA PLANTA.- Se refiere al arreglo de las

instalaciones en trminos generales, en lo que refiere a la produccin intermitente la
distribucin ser por proceso. Es decir las mquinas sern colocadas conforme sea el
proceso productivo para la elaboracin de los uniformes.
152

7.2.3. MANEJO DE MATERIALES.- Para disear este sistema de produccin

que incorpora un manejo eficaz de los materiales, es indispensable que el gerente de
produccin conozca los principios del manejo eficiente de materiales y los diversos
dispositivos de que puede disponer para ello.

7.2.4. ADQUISICIN DEL EQUIPO.- La empresa cuenta con maquinaria

necesaria para realizar el proceso de produccin. Al momento posee 4 mquinas
industriales rectas, 1 mquina overlock para camisas, 1 mquina overlock para
pantalones, 1 mquina doble aguja para pantalones, 1 mquina para hacer ojales, 1
recubridora para camisetas, 1 mquina cerradora, 1 cortadora de tela para 500
pantalones y otra cortadora de tela para 1000 pantalones.

El proveedor de la materia prima sern los fabricantes de tela que se encuentran en la

ciudad de Quito, porque segn la investigacin que se ha realizado es quienes tienen
el mejor precio y la calidad de telas es muy buena; adems ofrecen a la empresa un
crdito de 30 a 45 das con el 20% de descuento en telas. Otra opcin que ofrece el
proveedor es que si se compra al contado sera un descuento de 35%.

7.2.5. FACTOR HUMANO.- El factor humano es el ms importante ya que un

sistema eficiente de produccin que minimiza los costos de produccin debe
construirse de acuerdo a las capacidades de los trabajadores as como de las
mquinas, los dispositivos para el manejo de materiales y edificios. Es por ello que el
personal que se contrate tendr que estar capacitado en esta rea, adems la
experiencia ser fundamental al momento de contratar al mismo.

153

7.2.6. INVESTIGACIN Y DESARROLLO.- Los gastos de investigacin y

desarrollo dan como resultado productos mejorados y costos de operacin reducidos.
Las actividades de investigacin y desarrollo se enfocan a las reas de desarrollo de
productos nuevos o mejorados. En nuestro caso ser enfocado a la investigacin del
comportamiento, anlisis de mtodos de trabajo de operaciones.

7.2.7. COMPUTADORAS

AUTOMATIZACIN.-

La

existencia

de

computadoras y otro equipo de uso especial ha tenido un impacto sobre el diseo de

los sistemas de produccin. An cuando las computadoras y la automatizacin
pueden abrir el campo a los beneficios del sistema automtico de produccin,
presentan algunos de los problemas ms difciles al diseador de sistemas ya que los
cambios tecnolgicos suceden tan rpidos que el diseador debe estar
constantemente al tanto de nuevos descubrimientos.

El sistema a seguirse de produccin es el siguiente:

154

155

En cuanto al sistema de produccin podemos decir que ste ser Intermitente pues se
asocia con la produccin por pedido, ya que la fabricacin de los uniformes ser a
peticin del cliente y en la cantidad pedida por l.

Una de las ventajas de este tipo de produccin es la flexibilidad con la que se adapta
a la produccin de numerosos productos con caractersticas diversas y en cantidades
pequeas; en ella es cierto que al elaborar un lote de productos nuevos su costo es un
poco ms elevado que repetir un lote de los ya fabricados con anterioridad. Adems
permite soportar interrupciones y retrasos como el dao de una de sus mquinas, ya
que permite trasladarse a otra similar, y en ciertas ocasiones permite impulsar los
pedidos urgentes por delante de los ordinarios.
.
x

MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN

A lo largo de la historia se ha demostrado que ningn producto o servicio ha

alcanzado la perfeccin debido al avance de la tecnologa y mejoramiento de los
procesos, considerar al mejoramiento constante como una poltica para alcanzar una
ventaja competitiva es importante para una empresa que busca la excelencia.

Para este punto es necesario que los trabajadores estn capacitndose constantemente
en nuevas tecnologas, adems la empresa deber tener un valor dedicado a este
rubro, pues la innovacin tecnolgica es constante.

7.2.8. ANALISIS

DEL

PROCEDIMIENTO

DE

PLANIFICACIN

CONTROL DE LA PRODUCCIN

En la actualidad las empresas buscan desarrollar una produccin sistemtica,

considerando de gran importancia el anlisis de los materiales y suministros que
156

intervienen en la produccin y convirtindose en productos terminados por medio de

un proceso de transformacin; considerando los siguientes aspectos.
x

Cantidad.- Que sea la correcta, evitando la interrupcin de la produccin y

manteniendo a un mnimo los gastos que incurren al mantenerlos en inventario.

x

Los materiales deben cumplir los estndares de calidad establecidos.

Adems los materiales y suministros deben llegar a tiempo para el proceso

productivo, evitando la carencia en el departamento de produccin.

Se recomienda seguir el siguiente procedimiento para organizar y planificar la

produccin utilizando el siguiente documento de trabajo:

HOJA DE RUTA.- Define esquemticamente el proceso de utillaje y los tiempos,

servirn como programas o mtodos para logar estandarizar los futuros procesos
constituyndose fundamental para toda gestin provisional; consta de los siguientes
puntos:
-

Especificacin: ttulo de la tarea o pieza.

Mtodo: Orden o secuencia de las operaciones

Anlisis de la maquinaria y equipo.

Tiempo, horas-tiempo y horas hombre de cada operacin.

157

158

7.2.9. POLITICAS DE PRODUCCIN PARA CONFECCIONES ZAVATEX

Tomando en cuenta que para la elaboracin de los productos que requieren

transformacin mediante el proceso productivo es necesario receptar los pedidos de
los clientes para proceder a la elaboracin de los productos solicitados y en las
cantidades requeridas.

Una vez que el Jefe de Produccin recibe los pedidos confirmados, notificar

enviando el requerimiento de materiales y materia prima para confirmar la

disponibilidad de los mismos. El Jefe de Produccin deber ser notificado con la
mayor agilidad de la existencia de estos materiales con el fin de programar los
pedidos existentes.

Una vez con la materia prima se realizar el control y despacho del trabajo

que consiste bsicamente en dar la orden a los obreros para la ejecucin de la

produccin. En s trata de que todas las previsiones de programacin se cumplan, con
la disponibilidad de los materiales requeridos, permitiendo que el flujo de las
operaciones no se detengan e informando los tiempos invertidos y dems
circunstancias que puedan ser de utilidad para mejorar y corregir lo planeado.

Las actividades a seguir en el control y despacho son:

Dar instrucciones especficas en la cantidad a producir de acuerdo a lo

programado.
-

Asegurarse de la disponibilidad de las materias primas y materiales (tela,

botones, cierres, hilos, etc.), que la maquinaria est en buenas condiciones, etc.

159

Asegurarse de que el trabajo se inspeccione desde su inicio, mantenindose

pendiente su desarrollo
-

Asegurarse del flujo constante del lote que se est produciendo de un proceso

a otro evitando as la prdida de tiempo y consecuentemente el incremento del costo

de produccin.

Despus de iniciada la produccin se registrar:

- Los tiempos empleados, esto se har en la hoja de ruta que circular en cada uno de
los lotes.

- Se registrar los tiempos de los hombres y mquinas, informando al jefe de

produccin.

- Tambin se llevar los formatos de los Reportes de Produccin.

Toda esta informacin servir para realizar la evaluacin respectiva que les permita
tomar las medidas correctivas para el mejor desempeo de la produccin y por ende
incrementar la productividad.

Una vez realizado lo anterior la inspeccin final es de vital importancia, porque una
prenda no saldr de la fbrica si no pasa la inspeccin, para que el cliente tenga un
producto de calidad y sin complicaciones posteriores.

7.3.

DISEO DEL PROCESO DE MERCADO

En cuanto al Proceso de Mercado la empresa se plantear algunos puntos para

disear dicho plan:

160

7.3.1. MISION ESTRATEGICA

Orientar a Confecciones Zavatex a travs de un plan de Marketing que ayude a

mejorar los productos y el servicio que ofrecer a sus clientes, as como buscar
alternativas para introducir a la empresa en nuevos mercados.

Lo que se pretende con el siguiente plan es promocionar a la empresa con sus

productos, adems se desea incrementar la cartera de clientes y de esta forma mejorar
la imagen corporativa.

7.3.2. PLAN DE COMUNICACIN

Con este plan se pretende precisar una comunicacin interna y externa para generar
estrategias que permitan a la empresa crear la mejorar imagen ante la opinin de la
ciudadana, de esta forma se contribuir a los objetivos generales de la compaa,
mejorar sus mtodos internos de trabajo, afrontar situaciones de crisis,
promocionar sus productos, etc.

Para elaborar este plan es necesario identificar los medios necesarios siendo el
elemento humano de principal importancia, pues ser el encargado de comunicar
cualquier inconveniente que ocurra dentro de la fbrica, tambin ser el encargado de
planificar y ejecutar las actividades respectivas, y los medios tcnicos y materiales a
ser utilizados como por ejemplo: equipos, red informtica, medios publicitarios, etc.

7.3.3. MIX DE COMUNICACIN

El mix de comunicacin de marketing es una combinacin adecuada de publicidad,

promocin y venta personal que las empresas utilizan para lograr sus objetivos.

161

7.3.3.1.

PUBLICIDAD

Es una actividad que se vale de algunas tcnicas para dirigirse al pblico, con
mensajes visuales u orales que tiene como finalidad informar y persuadir a la
poblacin para que compre productos o haga uso de servicios. El objetivo de la
publicidad es lograr una buena exposicin, que la gente recuerde el anuncio, medir el
impacto de la campaa y el fin concreto vender el producto.

Para una buena publicidad es necesario determinar quines son las personas a las que
se va dirigir cada uno de los anuncios, los mismos que deben ser mensajes
comprensibles, concretos y sobre todo difundidos por los medios de comunicacin
ms adecuados.

Cuando Confecciones Zavatex utilice la publicidad es necesario realizar una

planificacin de los medios a ser utilizados que debe responder a objetivos y
presupuestos previamente establecidos, teniendo conocimiento de stos se lograr
una correcta puesta en accin, monitoreo y control de resultados.

7.3.3.2.

MEDIOS PUBLICITARIOS.- Los medios publicitarios se dividen

en dos grandes grupos que son:

a).- Medios masivos.- Estn dirigidos a una gran cantidad de personas tal es el caso
de la televisin, presan, radio, etc.

b).- Medios complementarios.- Se dirigen o afectan a un menor nmero de personas

dentro de stos tenemos: publicidad directa, que consta de anuncios impresos
162

enviados al o a los clientes potenciales; publicidad exterior, se refiere a los anuncios

colocados en la va pblica; publicidad interior, son anuncios colocados en lugares
cerrados en donde la gente pasa o se detiene brevemente.

7.3.4.

ESTRATEGIAS PARA LA PUBLICIDAD DE CONFECCIONES

ZAVATEX

PROPAGANDA

DIFUNDIRSE

POR

LOS

MEDIOS

DE

COMUNICACIN ESCRITOS Y RADIALES DE MAYOR COBERTURA EN

LA CIUDAD.

La empresa destinar un valor cada mes para realizar publicidad mediante los
peridicos como son el Mercurio y El Tiempo ya que son los diarios de mayor
aceptacin adems se reforzar esta publicidad en julio y agosto por ser los meses en
los cuales los clientes compran los uniformes para sus hijos. Otra opcin ser
realizarlo a travs de la radio mgica, pues es una emisora que tiene una amplia
cobertura radial.

COLOCACIN DE UN LETRERO EN LA FBRICA

La colocacin de un letrero en la fbrica ser de vital importancia, en todo el tiempo

que funcion la misma no tena uno, por lo que las personas se guiaban slo con la
direccin. Es por ello que se pondr dicho letrero segn las especificaciones del
Municipio.

163

DISEO SUGERIDO PARA EL LETRERO DE CONFECCIONES

ZAVATEX

PROMOCIONES

La promocin es un tipo de incentivo otorgado al cliente, para que este se sienta

alagado y motivado de comprar los productos que ofrezca la empresa, esta actividad
requiere que se tracen objetivos, se seleccionen las herramientas adecuadas y se
prueben programas antes de organizarles y posteriormente se deben evaluar los
resultados. Es por ello que como parte de la promocin la empresa ofrecer
descuentos al momento de comprar el uniforme completo. Adems se pueden
realizar sorteos, rifas, etc.

164

VISITAS

Otro punto estratgico para el marketing de la empresa es el visitar diferentes

instituciones educativas, gremios, empresas, de la ciudad de Cuenca, pues de esta
forma se promocionar la misma a nivel local, esto lo har una persona que se
encargue de las relaciones pblicas de Confecciones Zavatex. Con esto lo que se
pretende es incrementar el nmero de clientes de la fbrica.

COMERCIO ELECTRNICO

Para dar a conocer a la empresa se crear una pgina Web la cual har un poco ms
personalizada las ventas porque se podr comprar por medio de esta va ya que se
reduciran en un 80% los intermediarios., incluso se podr cotizar y reservar los
productos gracias al catlogo virtual.

Con la base de datos que tendr la empresa se podr enviar catlogos con los
productos, se podr enviar correos electrnicos. Este tipo de marketing puede ser
medido a travs de la respuesta del consumidor.

IMAGEN CORPORATIVA

Se refiere a cmo es percibida la empresa por la gente, es por esto que sus directivos
deben saber comunicar los valores que sta tiene a sus clientes de forma directa a
travs de las personas que laboran en la fbrica. Adems el servicio que se ofrezca, el

165

logotipo corporativo, la persona que atienden el telfono, todo deber estar acorde a
una buena imagen.

Conservar la cortesa, ser amables contribuir en un corto plazo a la generacin de un

mejor ambiente laboral dentro de la organizacin, as como a ser ms productivos y
sobre todo permitir grabar estas actuaciones en la mente de los clientes
favoreciendo a una exitosa fidelizacin.

El logotipo o colores corporativos deben estar perfectamente retratados y

compartidos en todas las oficinas, as tambin en todas las actividades
correspondientes a un determinado plan de comunicacin, pues constituye un aspecto
de suma importancia para la identificacin de la organizacin. Solamente cuando las
organizaciones han fortalecido su imagen corporativa consiguen diferenciarse de la
competencia.

PLAN DE FIDELIZACIN.

Para la fidelizacin de los clientes es necesario implementar estrategias para crear la

lealtad de los mismos hacia la empresa. La fidelizacin es una estrategia a largo
plazo por ello es indispensable que todos los integrantes de Confecciones Zavatex se
involucren en este proceso. En esta etapa es fundamental conocer al cliente para
ampliar las relaciones no solamente de tipo econmico sino de confraternidad y
apoyo en otros aspectos.

Lo que se pretende lograr es que el cliente obtenga una percepcin y experiencia

positiva de la organizacin, en donde la relacin cliente-organizacin ha de ser
beneficiosa para que repercuta directamente en la lealtad.

166

En el mercado existen varias propuestas de programas de fidelizacin como son

patrocinadoras, cupones, privilegios, comunicacin, concursos, juegos, implantacin
de sistemas CRM, los call centers, el servicio post-venta, la venta cruzada, los
comunicados y revista de empresa, polticas de devolucin y garanta, etc. Todos
estos programas sern utilizados por la empresa para lograr la fidelizacin de sus
clientes.

CALIDAD EN LA ATENCION AL CLIENTE

Esto se puede conseguir mediante la combinacin de las habilidades personales como

son una buena comunicacin, cordialidad, amabilidad etc.; con las habilidades
tcnicas expresadas en el excelente desarrollo de los procesos inmersos en cada
actividad dentro de la empresa para la entrega del producto. Estos dos componentes
garantizan el buen trato y la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes en relacin con la institucin y el trabajo.

Para lograr la excelencia en el servicio al cliente es necesario que la empresa se

encuentre en constante investigacin, desarrollo e innovacin de los productos,
procesos, servicio, etc. puesto todos estos factores contribuyen a la permanencia del
negocio en el mercado.

Otro punto fundamental para la buena atencin al cliente es la capacitacin constante

de todos los colaboradores de la empresa en lo que concierne a sus tareas y
responsabilidades en base al servicio al cliente como parte fundamental de
Confecciones Zavatex.

Adems creer que el menor precio del producto no es un factor nico que determina
la calidad y duracin del mismo, sino se debe considerar otros aspectos como su
adaptabilidad, el tiempo de entrega, plazos etc., a la hora de realizar alguna
167

transaccin. En otras palabras la fbrica deber calificar a sus proveedores de materia

prima, y se cumplirn con los plazos de entrega de los productos, pues de esta
manera los clientes no perdern su tiempo.

7.4.

DISEO DEL PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

7.4.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Para realizar la seleccin del personal para la fbrica es necesario integrar

caractersticas individuales como capacidad, experiencia, etc. a los requisitos del
puesto. Es por ello que el gerente debe lograr una buena integracin del rendimiento
y la satisfaccin de los empleados. Para lograr lo anterior es necesario determinar las
exigencias y los requisitos del puesto.

ANALISIS DEL PUESTO

Para realizar el anlisis de puestos es necesario determinar los deberes y naturaleza

de las posiciones y los tipos de personas (capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto y
las especificaciones del mismo, con esta informacin se seleccionar al tipo de
persona que se debe contratar para cubrirlo.

Para seleccionar al personal es necesario analizar los siguientes puntos:

168

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Para la seleccin de los obreros de fbrica

es necesario conocer las actividades de trabajo que se realiza en un puesto de trabajo.

Las actividades del puesto de un obrero es primero el corte de las piezas,
posteriormente la unin de estas piezas mediante la costura, posteriormente pasa a la
mquina overlock para el refuerzo de costura, posteriormente se pasa a la mquina de
ojales, por ltimo se necesita planchado y empacado.

COMPORTAMIENTOS

HUMANOS.

Aqu

es

necesario

reunir

informacin sobre el comportamiento de los candidatos en puestos similares

mediante las cartas de recomendaciones.

Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.

En este punto es necesario detallar que el personal que trabaje en la fbrica deber
conocer tambin del manejo de alguna maquinaria como la cortadora de telas (ya que
es una mquina peligrosa que deber manejar personal especializado en la misma).

CONTEXTO DEL PUESTO. Aqu es necesario incluir el horario de trabajo

que ser de 8:00 a 1:00 y de 2:30 a 5:30, en cambio en temporada alta de trabajo se
realizarn turnos rotativos y con horas extras. Adems el ambiente organizacional en
el que se desenvolver el trabajador, es decir con las personas con las que va a
interactuar normalmente. Tambin se debe incluir informacin referente a los
incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.

REQUISITOS DE PERSONAL. En resumen, podemos decir que la persona

que ocupar el puesto tenga conocimientos de costura, que conozca el

funcionamiento de la mquina; la experiencia es indispensable mnimo un ao en
cargos similares.
169

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y

los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y
contratan.

COMPENSACIONES

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. En
cuanto a los salarios se cancelar segn la tabla salarial y adicional se ofrecer un
bono de desempeo cada mes al mejor trabajador.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado

con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que
los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben
alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

CAPACITACIN

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de

capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones
170

resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto
de capacitacin.

Dentro de este punto se encuentra el desarrollo de competencias es decir el

perfeccionamiento
conseguir

de conocimientos, destrezas o habilidades personales para

un crecimiento personal y profesional en base a comportamientos

deseados, con la finalidad de mejorar la productividad del empleado y por ende de

la organizacin, otro punto es impulsar el trabajo en equipo organizando
adecuadamente a los colaboradores de acuerdo a sus aptitudes, competencias e
innovaciones. El entrenamiento debe considerar aspectos como nmero de
participantes, conocimiento de los mismos y debe ser dado en un lenguaje simple y
directo de tal manera que no cree confusiones entre los presentes.

Para cumplir con esta estrategia se recomienda programar eventos de capacitacin

como seminarios de Relaciones Humanas, Liderazgo, Satisfaccin al Cliente, etc.
todo esto con la finalidad de mejorar el trato a los clientes, adems de formar
personal comprometido con la empresa y con sus clientes.

INSTRUMENTO PARA LA
CONFECCIONES ZAVATEX

SELECCIN

DEL

PERSONAL

DE

Para obtener informacin del solicitante al empleo se utilizar el instrumento de

seleccin conocido como entrevista ya que es el medio que ms se utiliza y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Se puede decir, que la
entrevista lleva bastante peso. Adems los resultados suelen tener una influencia en
la decisin de la seleccin.

171

La entrevista es buena para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de

motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn
relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento
valioso.

Una vez que se selecciona al personal necesario para la fabricacin de los productos
es necesario instituirlos al liderazgo, es decir motivarlos a asumir sus
responsabilidades con mayor entrega para provocar en ellos caractersticas de lderes
que participen en la consecucin de los objetivos planteados en el plan estratgico.

Adems todos los departamentos deben formar un equipo para que las labores de
cada uno de ellos se desarrollen de mejor manera; exista coordinacin entre una y
otra actividad, rea o puesto; de que sus labores necesitan del apoyo mutuo para el
normal y exitoso desenvolvimiento de actividades.

Por otro lado para contribuir con la calidad y cumplir con las metas de la empresa es
necesario que el personal sea reconocido por sus labores bien realizadas, velar que
tenga lo necesario en su puesto de trabajo y que distribuir con equidad las actividades
entre todos los empleados de la fbrica.

Para que en Confecciones Zavatex se desarrolle el empoderamiento es necesario

mantener la motivacin de su personal a travs de reconocer sus logros, velar porque
los procesos que estos desarrollan estn debidamente planificados para que no exista
demoras o repeticin de stos, que los equipos y materiales de trabajo sean los ms
ptimos para el desarrollo correcto de las actividades sin generar esfuerzos
innecesarios.

172

7.5.

DISEO DEL PROCESO DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

La contabilidad es de vital importancia para llevar los ingresos y egresos de la

empresa, es por ello que se ha pensado en implementar un sistema de contabilidad de
costos para determinar todo el proceso productivo de la fbrica, adems se instalar
un programa computarizado para dicho fin, como puede ser Mnica, etc. Adems de
la contabilidad de costos se llevar una contabilidad para el resto de reas de la
empresa; en cuanto a los impuestos la persona que lleve las cuentas de la empresa
deber tener conocimientos tributarios para pagar mensualmente el impuesto al valor
agregado IVA y el impuesto a la renta.

Por otro lado el anlisis financiero se realizar una proyeccin a 5 aos para medir la
factibilidad de llevar a cabo este proyecto.

173

174

ESTADO DE COSTOS BENEFICIOS

CONCEPTO/Ao

BENEFICIOS

95406,88

103039,43

107161,01

111447,45

115905,35

Ventas

95406,88

99223,1552

103192,08

107319,76

111612,5553

3816,28

3968,93

4127,68

4292,79

COSTOS

69086,93

64037,02

65552,10

67109,35

69122,63

Costo de ventas

37335,04

38455,0912

39608,744

40797,006

42020,91644

Inversiones

6344,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos operativos

25407,89

25.581,93

25.943,36

26.312,34

27101,7102

Beneficio con proyecto

26319,95

39002,41

41608,90

44338,10

46782,72

Beneficio Incremental

INDICADORES ECONOMICOS
1.- CALCULO DEL VALOR ACTUAL
NETO ( VAN)

VAN =

$ 113.280,64

2 CRITERIO PARA EL CALCULO DE LA TASA DE DESCUENTO

(TMAR)
Premio Riesgo + Tasa de
TMAR = inflacin(1*2)
TMAR =

25%

TMAR =

25,60%







175

2,80%

1.3 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Tasa Descuento =

25,00%

VAN =

$ 113.280,64




(R1) VAN +

(R2) VAN -



25,00

-15,00



0,65

0.64


TIR =

65,000%

1.5 CALCULO DEL BENEFICIO ACTUALIZADO/COSTO ACTUALIZADO (B/C)

BC=

$ 280.765,91

BC=

$ 273.194,05

BC=

1,03

INTERPRETACION

En conclusin vemos que el proyecto nos da un valor actual neto de $

113.280,64 lo que significa que es factible la inversin en este proyecto.

En cuanto a la tasa de descuento o a la tasa premio es del 25,6%, de la cual se

le incluye la tasa inflacionaria que es del 2.8%.

La Tasa Interna de Retorno es del 65%, este porcentaje ratifica que el

proyecto es rentable, adems la inversin genera mayor rentabilidad que si
estuviera el dinero en alguna institucin financiera.

176

Otro punto importante es la relacin costo/beneficio del proyecto ya que da

1.03 (criterio de decisin es mayor de 1), es decir, el proyecto es rentable y
ser un acierto que Confecciones Zavatex vuelva a ejercer sus actividades en
el mercado de los uniformes.

Adems cabe recalcar que la maquinaria ya posee la empresa, por lo que la

inversin ser solamente de un software y una computadora, pues se
computarizar el proceso contable y financiero de la fbrica, adems ser
necesario para realizar el comercio electrnico de la empresa.

En cuanto a la produccin ser realizada por 6 obreros (ver anexo 5), dicho
rubro consta en la proyeccin realizada.

En cuanto a las ventas es necesario explicar que se obtuvieron en base a un

porcentaje incremental del 4 %.

Finalmente cabe decir que si la propietaria retoma nuevamente este negocio

que generar una buena rentabilidad, es necesario que se adopten medidas
estrictas de control de gastos para que obtenga mayores ganancias.

177

7.6.

DISEO DEL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL DE LA EMPRESA

CONFECCIONES ZAVATEX

7.6.1. IMPACTO AMBIENTAL

En la actualidad el medioambiente es de vital importancia para todos los pases del
mundo, es por ello que al momento de fabricar las empresas han tomado medidas
para reducir el impacto ambiental.

El impacto ambiental se mide mediante el anlisis a que ha de someterse una

actividad con objeto de conocer las posibles perturbaciones producidas en el medio
ambiente derivadas de su puesta en funcionamiento.

La mayora de las decisiones tomadas por las pequeas empresas tienen impactos
ambientales potenciales, con impactos adversos a menudo causados por malas
prcticas que no se corrigen debido a la falta de informacin tcnica. El
conocimiento insuficiente puede llevar al uso inadecuado de qumicos, al tratamiento
o disposicin inadecuada de desechos y lquidos, a emisiones gaseosas incontroladas,
y a tcnicas de produccin que hacen uso intensivo de recursos no renovables. Estos
problemas se componen tanto de falta de conocimiento de dispositivos protectores
que son generalmente fciles y baratos de obtener y por ignorancia de la seguridad
industrial y las normas ambientales.

178

La mayor parte del impacto ambiental de los textiles ocurre cuando los tejidos son
teidos y tratados para darles su aspecto final: blanqueado, teido, estampacin y
tratamientos de acabado.

POLITICA MEDIOAMBIENTAL DE CONFECCIONES ZAVATEX

Consideramos que el desarrollo de la actividad de Confecciones Zavatex debe

integrar criterios de desarrollo sostenible, que garanticen una adecuada gestin de los
recursos y una proteccin del entorno, y que se responda a las demandas de la
sociedad.

Para llevarlo a la prctica estar comprometida a cumplir y hacer cumplir los

siguientes principios, que constituyen nuestra poltica medioambiental:

Se debe considerar la variable medioambiental en la planificacin y desarrollo

de las actividades del negocio, promoviendo la sensibilizacin medioambiental al

personal, proveedores y de la sociedad en general.

Se cumplir la legislacin medioambiental aplicable a sus actividades, as como

otros compromisos que se puedan establecer, esforzndonos por prevenir la

contaminacin y minimizar, en lo posible, el potencial impacto ambiental que
generen.

Desarrollar un esfuerzo de mejora continua en el marco del sistema de gestin,

que permita mejorar su eficacia y ser ms eficientes en el consumo de recursos.

179

Garantizar la difusin de esta poltica entre todos los empleados y la sociedad,

estableciendo una poltica de comunicacin fluida con las autoridades, comunidades

locales y agentes interesados.

En Confecciones Zavatex las prendas no sern tratadas (blanqueadas o teidas),

por lo que el impacto ambiental ser mnimo. Adems una forma de contribuir con el
medio ambiente es el utilizar lo estrictamente necesario, es decir no desperdiciar
materia prima ni materiales, pues la empresa debe tener un desarrollo sostenible; y a
parte de contribuir con el medioambiente la empresa reducir sus costos, pues al no
desperdiciar existe una ganancia para la fbrica. Otra forma es el consumo de lo
estrictamente necesario en energa elctrica.

Prcticas de orden y limpieza.- Donde el orden y la limpieza son dbiles en

una empresa se puede presentar un aumento en el desperdicio/derrame de insumos,

haciendo que la contaminacin ambiental ocurra innecesariamente.

La empresa tendr normas para seguir al momento de realizar su fabricacin entre

ellas es limitarse estrictamente al impacto sobre el agua y la atmsfera durante la
fabricacin. Reducir el riesgo de alergias mediante el uso de telas bajas en
tratamientos qumicos. Y el ofrecer productos que estn limitados de sustancias
dainas para la salud y medioambiente.

Decisiones de Seguridad Industrial/Salud de los empleados-. La mayora de los

impactos ambientales adversos causados por las micro empresas se relacionan a la
salud, la higiene, y la seguridad en las empresas industriales. Estos impactos afectan
a los dueos, sus familias, empleados, y vecinos, y para evitarlos es suficiente aplicar
normas bsicas de seguridad industrial o prcticas simples de higiene.

180

Otra forma mitigar los problemas primarios de salud y seguridad a bajo costo, con
mejoras asociadas en la productividad del obrero es:

Proporcionar un indicador de competencia de gestin.- Similar a la

Gestin Total de la Calidad, se enfoca en construir calidad en los productos, en lugar

de reparar defectos.

Generar ahorros de costos tanto directos como indirectos, que refuerzan

el flujo de caja.- Se logran ganancias directas a travs de ahorro en materiales, mano

de obra, costos de cumplimiento con las reglamentaciones (si es pertinente),
disminucin de los problemas de salud y seguridad industrial, y aumento en la
productividad.

Reforzar la rentabilidad y la competitividad a largo plazo.- Una gestin y

una calidad mejores, combinadas con ahorros de costos, establecen una base slida
para la sostenibilidad econmica de la empresa.

En cuanto a la fabricacin es necesario controlar el ruido mediante los niveles de

decibeles (para las zonas netamente industriales oscila entre 35 a 70 dB (A)) que
emiten los motores de las mquinas, es por ello que es necesario que cada trabajador
utilice proteccin especial para este tipo de trabajo, como son tapones de odos, etc.

Otra forma de seguridad para el trabajador es que utilice mascarillas para que las
pelusas de la tela no les afecten a las vas respiratorias. De esta forma se precautelar
la salud de los colaboradores de la empresa.
Una estrategia para resolver problemas que hace nfasis en examinar los procesos
que crean deshechos y/o contaminacin para desarrollar prcticas tcnicas,
operacionales, educativas y de gestin ms eficaces, como:
181

 Buena limpieza y orden

Cambio en el material de insumos

Mejor control del proceso

Modificacin del equipo

Reciclado en el sitio

Subproductos tiles

Reformulacin del producto (incluyendo una vida til del producto ms extensa,
cuando sea apropiado)

Desde un enfoque econmico, mediante la aplicacin de estas estrategias

ambientales, sera que la racionalizacin de la produccin normalmente mejora la
eficacia del material, el agua y la energa, que a su vez podra crear atractivos
beneficios financieros para la fbrica.

7.6.2. IMPACTO SOCIAL

En el marco del reciente desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa,

diversas instituciones e iniciativas vienen insistiendo en la conveniencia de que las
sociedades

establezcan

normas

internas

de

conducta

que

incentiven

el

comportamiento tico de sus empleados y cooperen a la prevencin de la corrupcin

en todas sus formas.
Los principios que rigen el compromiso de Confecciones Zavatex en materia de
Responsabilidad Corporativa son la buena fe en el establecimiento de relaciones con
los partes interesadas y, en general, con la sociedad; el dilogo constante con los
182

citados grupos de inters y las organizaciones sociales; y, finalmente, la

transparencia en relacin con las actividades empresariales y, ms concretamente,
con el desarrollo de la estrategia de sostenibilidad.

CODIGO DE CONDUCTA INTERNO

EMPLEADOS

Confecciones Zavatex no emplear a nadie que est por debajo de la edad

legal, definimos como menor a aquellas personas con edad inferior a 16 aos.

Ninguna persona empleada en Confecciones Zavatex ser discriminada por

raza, discapacidad fsica, religin, edad, nacionalidad o sexo.

No se permitir ninguna forma de acoso o abuso fsico, sexual, psicolgico o

verbal.

El salario que recibirn los empleados de Confecciones Zavatex es acorde con

la funcin desempeada, siempre respetando los convenios de cada sector.

Se garantizar a los empleados un lugar de trabajo sano y seguro de acuerdo

con lo exigido por la ley, asegurando unos mnimos razonables de luz, ventilacin,
condiciones higinicas, prevencin de incendios, as como el acceso al agua potable.
x

El marco conceptual de este cdigo ha sido basado en las declaraciones de los

Derechos Humanos.

183

PROPIETARIOS DEL NEGOCIO

Confecciones Zavatex asegura que los socios cumplan con lo expuesto en el cdigo.
Adems la fbrica desarrollar su actividad de conformidad con el inters social,
entendido como la viabilidad y la maximizacin del valor de la empresa a largo plazo
en inters comn de sus propietarios.

PROVEEDORES

Los Fabricantes de telas y distribuidores de Confecciones Zavatex debern ser

empresa responsables, que cumplan con sus contratos y adems que sean leales a sus
clientes.

CLIENTES

La fbrica se compromete a ofrecer a todos sus clientes un estndar de excelencia en

todos sus productos adems de garantizar que no implican riesgos para su salud o
seguridad.

SOCIEDAD

Confecciones Zavatex se compromete a colaborar con las comunidades locales en las

que desarrolla su negocio.
184

PUBLICACION DEL CODIGO

Los responsables de la fbrica informarn a sus empleados de los contenidos de este

Cdigo. Una copia del mismo redactada en el idioma local, estar en un lugar
accesible para todos los empleados.

NORMA INTERNA DE PRACTICAS RESPONSABLES

Esta lineamientos es una gua de los estndares de conducta que la empresa espera de
sus empleados, y por ello crea un mecanismo de denuncia que permite a los propios
empleados comunicar, de manera confidencial, cualquier irregularidad de potencial
trascendencia que, en su opinin, suponga una vulneracin de la Directriz.

Entre los aspectos ms relevantes mencionaremos los siguientes:

- Todas las operaciones de Confecciones Zavatex

se desarrollarn bajo un prisma

tico y responsable.

- Todas las personas, fsicas y jurdicas, que mantengan de forma directa o indirecta
cualquier relacin laboral, econmica, social y/o industrial con Confecciones
Zavatex, recibirn un trato justo y digno.

- Todas las actividades de Confecciones Zavatex se realizarn de la manera ms

respetuosa con el medioambiente.
185

- En cuanto a la relacin de los empleados con los clientes, stos estn obligados a
actuar conforme a criterios de respeto, dignidad y justicia, teniendo en cuenta la
diferente sensibilidad cultural de cada persona y no permitir ninguna clase de
violencia, acoso o abuso en el trabajo, ni discriminaciones por razn de raza,
religin, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condicin personal o social
prohibida por la ley y ajena a sus condiciones de mrito y capacidad, con especial
consideracin hacia la atencin y la integracin laboral de las personas con
discapacidad o minusvlidas.

- Los empleados de Confecciones Zavatex se relacionarn con sus proveedores de

forma lcita, tica y respetuosa. En cuanto a la seleccin de los proveedores ser
basndose en criterios de objetividad y transparencia, conciliando el inters de la
fbrica para obtener las mejores condiciones de suministro.

- Ningn empleado de la empresa deber ofrecer, conceder, solicitar o aceptar,

directa o indirectamente, regalos o ddivas, favores o compensaciones, en dinero o
especies, cualquiera que sea su naturaleza, que puedan influir en el proceso de toma
de decisiones relacionado con el desempeo de las funciones de su cargo. En caso de
que esto sucediera se har la devolucin respectiva del bien aceptado, y si no hay
como devolverlo, ser destinado a fines de inters social.

- Confecciones Zavatex desarrollar su modelo de negocio sin interferir

polticamente en donde realizar sus actividades de fabricacin, distribucin y/o
comercializacin. Cualquier relacin con gobiernos, autoridades, instituciones y
partidos polticos estar basada en los principios de legalidad y neutralidad.

186

- Los empleados de Confecciones Zavatex se abstendrn de utilizar en su propio

beneficio y de comunicar de cualquier manera, cualquier dato, informacin o
documento obtenido durante el ejercicio de sus funciones en la empresa.

- La obligacin de confidencialidad permanecer una vez concluida la actividad con

la empresa y comprender la obligacin de devolver cualquier material relacionado
con Confecciones Zavatex que tenga en su poder el empleado en el momento del
cese de su relacin laboral con la empresa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
x

La Fbrica de Ropa Confecciones Zavatex ha tenido un sinnmero de

falencias en cuanto a su administracin se refiere, ya que al momento de
producir fijaba sus precios en base a la competencia, sin realizar una
contabilidad de costos, adems las personas trabajaban desordenadamente,
pues no se regan a tiempos de procesos, exista un excesivo desperdicio de
materiales etc. Pero con el estudio de esta tesis se ha logrado determinar
estrategias para la reapertura de la fbrica.

El motivo por lo que la propietaria de la empresa cerr sus puertas es porque

la competencia era fuerte y no tuvo herramientas necesarias para afrontar los
cambios de su entorno.

187

RECOMENDACIONES

Con la investigacin se ha logrado abarcar todos los departamentos que

conforman la empresa, y se han diseado estrategias y lineamientos a seguir
al momento de su funcionamiento.

La Fbrica de Ropa Confecciones Zavatex debe aplicar las directrices que se

han planteado en este trabajo para hacer frente a los nuevos desafos de la
industria. De esta manera se pretende aumentar su participacin en el
mercado de la confeccin de ropa.

Es importante promocionar a la empresa a nivel local y mundial a travs de la

pgina web; en la actualidad es de vital importancia poseer una imagen
corporativa,

pues

de

esta

manera

sus

ventas

se

incrementarn

progresivamente conforme se haga conocer en el mercado.

Por otro lado es necesario que los colaboradores de la empresa sean personas
capacitadas y con experiencia en sus labores.

En cuanto al aspecto tcnico es necesario mejorar los procesos de produccin,

porque existen productos como en el caso de los calentadores que requieren
demasiado tiempo para su fabricacin, de esta forma se crea los cuellos de
botella en la produccin retrasando el resto de lotes de produccin.

188

Es necesario tambin elaborar material publicitario con la asesora de

expertos en la materia.

En cuanto a materia ambiental se ha pensado en el ahorro de materiales

(utilizando lo necesario) y de energa; adems se elaborarn los productos con
productos hipoalergnicos, pues de esta manera se contribuir con el
medioambiente.

189

BIBLIOGRAFA

ANTHONY, Robert N. La contabilidad en la Administracin de

Empresas, Mxico Unin Tipogrfica, Editorial Hispano-Americana,
(1974)
BREALEY, MARCUS, MYERS, Richard A., Stewart C. y Ala J.,
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BITTEL, L.R., Enciclopedia del Management. Tomo 2. Editorial
Ocano, Edicin Espaola,

BANGS Alford, Manual de la Produccin.

BORELLO Antonio, El Plan de Negocios, Editorial McGraw Hill.

BUFFA Elwood, Administracin de la Produccin.

CENIZE D, ROBBINS S., Fundamentos de Administracin, Concepto

y Aplicaciones.

FISCHER, Laura, Mercadotecnia, 2da. Edicin, Editorial McGraw

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GITMAN, Lawrence J., Administracin Financiera Bsica, Editorial

Harla, Mxico, 1990

190

GITMAN Lawrence J., Fundamentos de Administracin Financiera,

Editorial Oxford.

KEITH, NEWSTROM, Davis y John, Comportamiento Humano en el

Trabajo

HOPERNAN Richard J. Administracin de la Produccin y

Operaciones

KARL Richard J, Administracin de la Produccin y Operaciones

MARTINEZ COLL Juan Carlos, La Produccin y las empresas, 2001

MAYNARD, H.B. Administracin de Empresas, Editorial Revert

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MOORE Franklin E. Control de la Produccin.

REDONDO, A. Curso Prctico de Contabilidad General y Superior,

Tercera Edicin, Editorial Venezuela.

STEPHEN Robbins,

Comportamiento Organizacional, Primera

Edicin.

WESTON Y BRIGHAM, J. Fred y Eugene F, Fundamentos de

Administracin Financiera, 10ma Edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico 1993.

191

ANEXOS

192

ANEXO 1

DISEO DE LA ENCUESTA

CONFECCIONES ZAVATEX
ENCUESTA
La presente encuesta nos permitir determinar la aceptacin de la ciudadana hacia
los productos que ofrecer la Fbrica de Ropa Confecciones Zavatex. Es por ello que
solicitamos a usted nos ayude a llenarla con la mayor claridad y precisin.

1.

Datos del encuestado

Telfono

2. Con qu frecuencia suele comprar los uniformes para sus hijos?

Semestralmente
Anualmente
Cada 2 aos
Ms de 2 aos

3. Qu clase de prenda compra con mayor frecuencia?

Faldas
Pantalones
Camisas
Chompa
Terno Deportivo
Camiseta y pantaloneta

193

4. Cunto gast por la ltima adquisicin de uniformes?

De 20 a 40 dlares
De 40 a 60 dlares
De 60 dlares en adelante

5. Cunto est dispuesto a pagar por los uniformes de sus hijos?

De 20 a 50 dlares
De 50 a 80 dlares
De 80 dlares en adelante

6. Cul ha sido su percepcin ante los productos que le ha venido ofreciendo su

proveedor de uniformes?
Muy Buena
Buena
Regular
Mala

Por qu?

7. Qu preferira que le ofreciera su proveedor de uniformes?

Calidad de los uniformes
Tiempos de entrega
Precios
Servicio
Otros
Especifique

194

8. Cmo prefiere cancelar sus uniformes?

Contado
Crdito

9. En cuanto a la forma de pago cmo prefiere realizarlo?

Efectivo
Tarjeta de Crdito
Cheque

ANEXO 2
TIEMPOS DE PRODUCCIN

La fbrica debe producir 208 faldas semanaleas, lo que equivale a 41 piezas

diarias, es decir la capacidad de la empresa es de 5 faldas por hora, pero
Confecciones Zavatex realizar segn los tiempos de produccin slo 10
piezas al da.

195

De igual forma segn la capacidad instalada la empresa debe producir 208

pantalones a la semana, es decir 41 piezas diarias, pero la fbrica puede
producir 1 en 48 minutos con 12 segundos, es decir en promedio realizar 10
pantalones diarios.

En cuanto a los calentadores el pantaln del mismo se realiza 8 pantalones

diarios, pues para la fabricacin del mismo se necesita 1 hora con 36 minutos
y 48 segundos. La capacidad de las mquinas es para realizar 41 pantalones
calentadores diariamente.

La fbrica debe producir 208 piezas semanales de casacas para calentador,

segn la capacidad instalada, pero 1 pieza se demora 2 horas con 30 minutos
y 48 segndos, lo que significa que en promedio son 3 casacas diarias.

En cuanto a las camisetas se tarda en fabricar 1 camiseta en 25 minutos con

36 segundos, prcticamente se realizan en promedio 17 piezas de camisetas
diarias.

En cuanto a las pantalonetas se realiza 1 en 20 minutos con 18 segundos, es

decir 3 pantalonetas en 1 hora, en total 24 piezas.

Con todos estos anlisis es necesario mejorar la eficiencia, es decir lograr

reducir los tiempos de produccin por tem, de es forma se lograr producir
ms en menor tiempo.

196

ANEXO 3

UNIDADES A PRODUCIR

Para ver las cantidades que se debe producir es necesario multiplicar el nmero de
horas laborables por 60 minutos y multiplicarlos por veinte das laborables,
posteriormente se multiplica este valor por el ndice de eficiencia que es de 0,8 y de
este resultado se divide para el tiempo del proceso de costura de cada producto
obteniendo el nmero de unidades.

197

ANEXO 4

PRECIO MINIMO DE VENTA

198

ANEXO 5

GASTOS OPERACIONALES

SERVICIOS BASICOS
RUBROS

Valor mensual

TOTAL

Luz

40

480

Agua

15

180

Telfono

20

240

Otrosservicios

12

144

TOTAL MENSUAL

87

1044

199

PUBLICIDAD

Primerao

RUBROS

MENSUAL No. Meses

TOTAL

Letrero

180

180

DiarioElTiempo

190

380

DiarioElMercurio

380

4560




TOTAL

PUBLICIDAD

RUBROS


5120

demsaos

Valor mensual


No. Meses

TOTAL





DiarioElTiempo

190

2

380

DiarioElMercurio

380

4

4560




TOTAL

4940

200

ANEXO 6

MAQUINARIA DE LA EMPRESA

MAQUINARIAPROPIA

Detalle

No. De
Mquinas

Valor Unitario

Valor Total

Overlockparajean

2800

2800

Overlockparacamisas

1800

1800

Dobleaguja

1800

3600

Cerradora

3000

3000

MquinaparaOjales

1800

1800

Recubridora

700

700

Cortadora500panta.

900

900

Cortadora1000panta.

1200

1200

Rectas

1600

6400

TOTAL

22200

201

ANEXO 7

CUADRO DE INGRESOS DE LA EMPRESA

ANEXO 8
DEPRECIACIONES

Costodeequipodecomputacin

1344 





Aosdevidatil










TABLADEDEPRECIACION:METODOLINEALCOMPUTADORA

Nro.deaos

Aos

Depreciacin
acumulada

DepreciacinAnual

Saldoenlibros

0

2007

0

1276,8

1

2008

425,6

425,6

851,2

2

2009

425,6

851,2

425,6

3

2010

425,6

1276,8

202

DA

VA  %
VIDA  UTIL

DA

CostodeMaquinaria



Aosdevidatil




1344 67.2
425.6
3

22000 



10









TABLADEDEPRECIACION:METODOLINEALMAQUINARIA
Nro.deaos
Aos

DepreciacinAnual Depreacumulada

Saldoenlibros

0

2007

0

19800

1

2008

1980

1980

17820

2

2009

1980

3960

15840

3

2010

1980

5940

13860

4

2010

1980

7920

11880

5

2010

1980

9900

9900

6

2010

1980

11880

7920

7

2010

1980

13860

5940

8

2010

1980

15840

3960

9

2010

1980

17820

1980

10

2010

1980

19800

203