Gestion de Proyectos

Formulacin y Gestin de
Proyectos
Docente: Ing. Roberto Domnguez

Material: A/P Gabriela Berch, Ing. Adrin Manera, Ing. Roberto Domnguez
Junio 2010
Formulacin y Gestin de Proyectos
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
temporal: tiene un inicio y un fin definidos
nico: su resultado es algo que nunca se
hizo antes.
Las organizaciones realizan trabajo a

travs de proyectos y operaciones
ambos requieren gente
ambos estn limitados por recursos
ambos son planificados, ejecutados y controlados
PERO:
los proyectos son temporarios y nicos
las operaciones son continuas y repetitivas.
es Proyecto o es Operacin?
Hacer una torta

Mudarse
Asar un cordero en una parrillada
Reconstruir un Teatro
Cambiar la forma de hacer cierto trmite
Hacer una encuesta de intencin de voto
(en muchos casos es necesario analizar la unicidad

o el grado de rutina)
4
Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan

Proyecto: Cualquier intervencin concreta en un contexto y en un sector definido.
Ej. Proporcionar luz elctrica a una comunidad mediante la implantacin de placas solares.
Programa: Conjunto de actividades cooperativas que se implementan en un

contexto extenso, afectando a diversos sectores, esperando cambios integrales
en las condiciones de vida, a medio plazo.
Ej. Creacin de un centro de formacin agropecuaria, para todos los pueblos de la regin este, con
el objetivo de que el alumnado graduado monte una cooperativa de acopio y transformacin de
productos agrcolas en productos envasados de mercado, destinados a la exportacin, con control
y gestin de todas las fases nacionales del comercio.
Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcionamiento en una zona, a largo

plazo, para lograr cambios estructurales.
Ej. Construccin de una presa en el ro de una zona con la consiguiente implantacin de un plan
de parcelacin de tierras y preparacin para el cultivo del arroz. Creacin de una planta de acopio,
envasado y comercializacin del arroz. Repoblacin de la zona mediante la ampliacin del pueblo
al que se dotar de centro educativo, hospital de zona y centro social. Mejora de las
infraestructuras de agua potable, iluminacin y comunicaciones.
5
Presentacin de los participantes

Nombre
Lugar de trabajo y rol que cumplo
Un proyecto en el que he participado o estoy
participando
Qu espero del curso
Sincronizacin de expectativas
Qu se puede esperar del curso

Qu no se puede esperar del curso
CONTENIDO del CURSO/TALLER

Formulacin
Gestin del Proyecto
Marco Lgico
Introduccin
Identificacin
Fundamentos
Diseo
Definiciones:
Marco Lgico
Anlisis de interesados
Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
Matriz de planificacin del
proyecto
Proyecto,
Fases,
Grupos de
procesos,
reas de
conocimie
nto,
Interesado
s
Inicio
Acta de
constitucin
Director del
proyecto
Construccin
del equipo
Planificacin
Alcance
Ejecucin
Gestin del tiempo
Desarrollo del
equipo
Gestin de costos
Calidad
Proceso de
seguimiento
y control
Informes de
avance
Gestin de riesgos
Integracin
Control
Cierre
Proceso
de cierre
Lecciones
aprendidas
Comunicaciones
(Anexo I)
Formulacin de Proyectos
Ciclo de un proyecto - Formulacin

Identificacin
Diseo
Procesos de
seguimiento y control
Identificacin de
necesidades
Idea
Anlisis de
problemas
Caractersticas
Identificacin de
proyectos
alternativos
Pre-factibilidad /
Factibilidad
Seleccin del
proyecto
Proyecto definitivo
Procesos de
planificacin
Inicio
Procesos
de cierre
Procesos
de inicio
Procesos de
ejecucin
Ciclo del proyecto - Formulacin

Identificacin
Identificacin de
necesidades
Anlisis de
problemas
Identificacin de
proyectos
alternativos
Seleccin del
proyecto

Y

K
Ciclo del proyecto - Formulacin

Identificacin
Diseo
Identificacin de
necesidades
Idea
Anlisis de
problemas
Caractersticas
Identificacin de
proyectos
alternativos
Pre-factibilidad /
Factibilidad
Seleccin del
proyecto
K

Y

Proyecto definitivo
Enfoque de Marco Lgico

Metodologa participativa que busca enfocar un
problema determinado de manera total, organizada,
sistemtica y disciplinada.
Se usa para incrementar la precisin en la planeacin de
los proyectos, fortalece el proceso de conceptualizacin,
diseo, evaluacin (ex ante y ex post) y ejecucin de
proyectos.
Adems permite relacionar mltiples objetivos con
actividades, as como clarificar funciones y
responsabilidades entre los involucrados con un
proyecto.

Obliga a quien disea un proyecto a establecer:
sus objetivos
indicadores de xito del proyecto
identificar los medios para verificar los logros alcanzados por el
proyecto
clarificar las relaciones lgicas de la planeacin del proyecto
definir los riesgos cuya verificacin condicionara el logro de
los objetivos
definir los recursos que se requieren para la implementacin
determinar la responsabilidad que cada uno de los involucrados
adquiere para el cumplimiento de los objetivos.

Ventajas:
Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y
reduce ambigedades
Provee un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los
objetivos, metas y riesgos del proyecto
Suministra un temario analtico comn que puede utilizarse para
elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto
Da informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan
de ejecucin del proyecto
Brinda informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y
evaluacin del proyecto
Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
informacin ms importante sobre un proyecto.
5 pasos a seguir:
/

D
a partir de la necesidad
Anlisis de interesados:
^

W
Anlisis de interesados:
>

K

Preguntas a responder:
Quin est directamente afectado por el problema
especfico que se est analizando?
Cules son los intereses de las diversas personas y
entidades en relacin al problema?
Cmo percibe cada grupo el problema?
Qu recursos aporta cada grupo (en forma positiva o
negativa) para el tratamiento del problema?
Quin se beneficia con el proyecto?
Qu responsabilidades organizativas o institucionales
tienen algunos de estos grupos?
Qu conflictos podra tener alguno de los grupos de actores
con el proyecto?
Anlisis de problemas:

/
Anlisis de problemas:

d
/
E
Z
rbol de problemas
d

rbol de problemas: Cmo se arma

E
F
Efecto 1.1
Efecto 1.2
E
C
Efecto 1
Efecto 2
Efecto 3
T
O
S
PROBLEMA CENTRAL
C
Causa 1
Causa 2
Causa 3
U
S
Causa 2.1
Causa 2.2
A
S
Ejemplo:
Fuente: El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Fundacin Cideal.
Anlisis de objetivos:
W

s
Los proyectos sin objetivos no alcanzan claramente sus objetivos, Tom Gilb
Anlisis de objetivos:
^
Los estados negativos del diagrama de problemas se
convierten en estados positivos alcanzados.
Los problemas se reformulan de arriba hacia abajo
convirtindose en objetivos:
Los problemas formulados con una condicin negativa se
convierten en una condicin positiva a futuro.
El problema central tambin es transformado en objetivo.
Las relaciones de causa-efecto se han tornado en

relaciones de medio-fines.
Los problemas que no se van a solucionar no se modifican
rbol de objetivos: Cmo se arma

F
Fin 1.1
Fin 1.2
I
N
Fin 1
Fin 2
Fin 3
E
S
OBJETIVO CENTRAL
M
Medio 1
Medio 2
Medio 3
D
I
Medio 2.1
Medio 2.2
O
S
Ejemplo:
Fuente: El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Fundacin Cideal.
Anlisis de alternativas:

^

Anlisis de alternativas:
^

^
^

Condiciones
Recursos
Del Entorno
Impacto
disponibles
Prioridad
Riesgos
Tiempo
Condiciones de
disponible
Sustentabilidad
Matriz de planificacin del proyecto

(matriz de marco lgico)

W

W
&

Matriz de planificacin del proyecto:
Objetivo general
FIN
Objetivo especfico
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
Por qu, Para qu

Qu
Resultados entregables
Requeridas para completar
componentes
Cmo

CONCEPTO
INDICADOR
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
Descripcin
PROPSITO
Cmo se mide
el xito
COMPONENTES
ACTIVIDADES
/E^hDK^
Costo
incremental
Dnde se
encuentran
datos para
medir
Factores
externos,
hiptesis

CONCEPTO
FIN
INDICADOR
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
Problema que se quiere resolver
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES

CONCEPTO
FIN
PROPSITO
INDICADOR
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
Problema que se quiere resolver

Resultado del anlisis de alternativas que
pueden contribuir a solucionar el problema
COMPONENTES
ACTIVIDADES

CONCEPTO
INDICADOR
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
Gestin del proyecto:

Planificacin, Ejecucin,
Seguimiento

CONCEPTO
INDICADOR
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
Evaluacin
COMPONENTES
ACTIVIDADES

Z

W

>
Ej. de Matriz de planificacin del proyecto:
44
Fuente: http://www.mgap.gub.uy/ProGan/ProgramaGanadero.htm
45
Cmo compruebo si el proyecto est

formulado adecuadamente

>

>
>
>
>

>

Caso de Estudio:
Los Chorillos
Gestin del Proyecto
Datos estadsticos:
Cmo suelen terminar los proyectos?
Resolucin de proyectos de TI en el ao 2009
Fracasados
24%
Exitosos
32%
Fuente: EXTREME
CHAOS 2009
informe del
Standish Group
Incumplidos
44%
49
Datos estadsticos:
Cmo suelen terminar los proyectos?
Resolucin de proyectos (1994-2000)
100%
80%
31
40
28
23
Fracasados
Incumplidos
Exitosos
60%
40%
53
20%
16
46
49
27
26
28
1996
1998
2000
33
0%
1994
Fuente: EXTREME
CHAOS 2001
informe del
Standish Group
50
Necesidad de profesionalizar la
Direccin de Proyectos
Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse:
A satisfaccin
En el plazo establecido
Con los recursos previstos

Considerando los diferentes grupos de inters
Con responsabilidad institucional, social y personal
Todo lo cual exige prepararse!
51
Para tener una chance real de obtener logros

utilizando los recursos en forma racional y
eficiente es necesario (entre otros):
Contar con una definicin clara y precisa de lo que se quiere
lograr
Planificar detalladamente el camino para lograrlo
Conocer de antemano los posibles obstculos
Estar preparados para responder rpidamente a situaciones
imprevistas
Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las
comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo
Atender posibles alertas y corregir a tiempo
Controlar permanentemente el avance del proyecto
52
qu es la Direccin de Proyectos?
Es la aplicacin de conocimiento,
habilidades, herramientas y tcnicas a
actividades del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos del proyecto.
53
La Direccin de Proyectos incluye
CO
ST
O
MP
TIE
Identificar los requisitos

Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de
Alcance
Tiempo
Costo
Satisfaccin
Calidad
o Calidad
Riesgo
ALCANCE
Satisfaccin del usuario
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque
a las diversas inquietudes y expectativas de los
interesados
54
El Director del Proyecto:

Es el responsable individual por:
Planificar y organizar el trabajo
Gerenciar las actividades diarias del proyecto
Entregar los resultados del proyecto al cliente.
55
Es el primer contacto del Proyecto

Asesora
Asesora Jurdica
Jurdica
Prensa
Prensa
Depto.
Depto. Financiero
Financiero
Cliente
Cliente
Direccin
Direccin General
General
Arquitecto
Arquitecto
rea
rea de
de Sistemas
Sistemas
Proveedores
Proveedores
Funcionarios
Funcionarios
56
El Director de Proyecto es:
Comunicador
Organizador
Planificador
Responsable
Manejador de expectativas
Analizador de problemas
Conocedor del tema
Confidente
Agresivo
Creativo al resolver problemas
Consistente
Flexible
Animador
Psiclogo
Lder
Armador de equipo
Coordinador
Facilitador
Orientador de gente
Motivador
Tiene sentido del humor
Comprende al usuario
Asesor de habilidades
Orientado al xito
Arriesgado
Realista
Buen comerciante
Documentador experiente
Tiene empata
Orientado a la ganancia
57
...y un Director de Proyecto DEBE:

Negociar con quien le asigna recursos
Definir la organizacin del Proyecto
Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de
que son conocidos y comprendidos
Desarrollar descripciones de trabajo detalladas
Identificar las necesidades de formacin y
entrenamiento de todos los INTERESADOS.
E implementar ese entrenamiento!
Mantener los recursos del equipo enfocados en
desarrollar y ejecutar el Plan
Ajustar el Plan cuando sea necesario.
58
y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...
siempre son el recurso ms valioso!

59
Qu activos son ms importantes en una

organizacin?
Activos tangibles? (edificios
terreno, maquinaria, materia
prima)
... o activos intangibles?
procedimientos, sistemas
prestigio, marca
capital humano
60
Valor de los activos de una organizacin
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Intangibles
Tangibles
20%
10%
0%
1982
(62%)
1992
(38%)
fines s. XX
(10 a 15%)
Fuente: "Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton
61
Fases de un Proyecto
Como los proyectos son nicos, generalmente implican incertidumbre.
Para acotar el problema a resolver, los proyectos suelen dividirse en
fases:
Cada fase se caracteriza por producir un entregable
Ejemplo: construccin de una mquina embotelladora
FASE
ENTREGABLE
Estudio de factibilidad Documento

Diseo
Planos, clculos, costos, cronograma,
Prototipo
Prototipo construido
Construccin
Embotelladora Construida
Prueba
Test y documentos de resultados
Instalacin
Instalacin en la fbrica
62
Ciclos de vida del Proyecto y del Producto
Actualizacin
Ciclo de vida del Producto
Formulacin
idea
Operacin
Disposicin
producto
Fase inicial
Fase final
Ciclo de vida del Proyecto
63
Grupos de procesos
de cada fase del proyecto
Planificar
Procesos de
Hacer
Procesos de
planificacin
Entrada fase /
Inicio proyecto
Procesos
de inicio
Procesos
de cierre
Salida fase /
Fin proyecto
Procesos de
ejecucin
Actuar
Revisar
64
Grupos de procesos de cada fase del

proyecto
Fase DISEO
Fase PROTOTIPO
Procesos de
Procesos de
planificacin
Procesos de
Procesos de
planificacin
...
Procesos
de cierre
Procesos
de inicio
Procesos
de cierre
Procesos
de inicio
...
Procesos de
ejecucin
Procesos de
ejecucin
Cada fase es un pequeo Proyecto!
65
Actividades tpicas de INICIO

Procesos de
Procesos de
planificacin
Reunir informacin
Identificar necesidades
Establecer:
Metas
Objetivos
Viabilidad econmica
Nivel de riesgo
Estrategia
Equipo potencial
Procesos
de cierre
Procesos
de inicio
Procesos de
ejecucin
Estimar recursos
Identificar alternativas
Presentar la propuesta
Obtener aprobacin para
continuar.
66
Actividades tpicas de PLANIFICACION

Procesos de
Procesos de
planificacin
Analizar el producto requerido

y las alternativas del proyecto:
Procesos
Procesos
de cierre
de inicio
objetivos a cumplir
producto final
Procesos de
entregables intermedios
ejecucin
estndares de calidad
Determinar la integracin y organizacin del equipo de proyecto
Establecer:
Lista de actividades, ordenamiento y cronograma
Recursos, presupuesto y flujo de caja
Plan de comunicaciones del proyecto
Evaluar riesgos
Obtener la aprobacin del plan.
67
Actividades tpicas de EJECUCION

Procesos de
Procesos de
planificacin
Obtener los resultados

esperados en cada actividad
o tarea
Procesos de
ejecucin
Informar a los interesados sobre
el avance del proyecto
Desarrollar el equipo: formacin, resolucin de conflictos,
motivacin, evaluacin y reconocimiento
Realizar las adquisiciones necesarias
Verificar el alcance.
Procesos
de inicio
Procesos
de cierre
68
Actividades tpicas de CONTROL

Procesos de
Procesos de
planificacin
Verificar si se cumplen:
los plazos estimados
Procesos de
los costos estimados
ejecucin
la calidad esperada
Medir el desempeo del proyecto en general
Atender las situaciones que representen riesgo para el
proyecto
Controlar la calidad de las entregas de los proveedores.
Procesos
de cierre
Procesos
de inicio
69
Actividades tpicas de CIERRE

Procesos de
Procesos de
planificacin
Cierre de contratos
Finalizar pagos pendientes
Procesos de
Completar documentos de cierre
ejecucin
Obtener la aprobacin o conformidad
con el resultado del proyecto
Realizar las comunicaciones finales
Reasignar (si es posible) el personal
Actualizar la documentacin histrica de proyectos
Registrar lecciones aprendidas
Procesos
de inicio
Procesos
de cierre
70
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecucin
Planificacin
Inicio
Control
Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
71
reas de la Direccin de proyectos
Gestin de la
Integracin
Gestin del
Alcance
Gestin del
Tiempo
Gestin del
Costo
Gestin de la
Calidad
Gestin de los
RR.HH.
Gestin de la
Comunicacin
Gestin de los
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones
72
Los INTERESADOS en el proyecto:
Individuos u organizaciones
activamente involucrados en el proyecto, o cuyos
intereses puedan ser
positiva o negativamente afectados
como resultado de la ejecucin del proyecto o de su
culminacin.
73
Los INTERESADOS en el proyecto son:
Los que estn a favor (individuos u organizaciones)

Los que estn en contra
Los destinatarios del proyecto
Los afectados por el proyecto
Los clientes
La competencia
Los proveedores
El equipo de proyecto
La organizacin que est llevando a cabo el proyecto.
74
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
Capacidad
Inicio
Fin del
Proyecto
75
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
Capacidad
Inicio
vs. Costo de los cambios
Fin del
Proyecto
76
El equipo de proyecto deber:
Identificar a los INTERESADOS

Determinar sus requerimientos o intereses
Administrarlos, o influir sobre los mismos, para
asegurar un proyecto exitoso.
77
Ejercicio
Proyecto Reingeniera
Ferreteras y Pintureras TODO
Ejercicio A
78
Inicio del Proyecto
79
Inicio
Inicio del Proyecto

Todo proyecto debe estar alineado con la direccin
estratgica de la organizacin que lo realiza
Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo de
cada fase en el proyecto. Seguir o no seguir?
No siempre se repara en la importancia de este

primer proceso del proyecto o fase
El resultado del primer Proceso de Inicio es el
Acta de Constitucin del Proyecto.
80
Inicio
Acta de Constitucin del Proyecto

Debera incluir, como mnimo:
una descripcin de las necesidades de la organizacin
que el Proyecto apunta a encarar
una descripcin del producto o servicio resultante del
Proyecto
e idealmente tambin
Designacin del Director del Proyecto
Justificacin del Proyecto
Organizaciones funcionales y su participacin
Suposiciones
Restricciones
Resumen del cronograma
Presupuesto resumido
81
Inicio

Un proyecto no debera comenzar sin ella
Es el documento que formalmente legitima el
Proyecto, autoriza su inicio y
a gastar los recursos de la organizacin en l
Puede ser un contrato firmado
Idealmente, en el Acta de Constitucin del Proyecto
debera designarse al Director de Proyecto
Debera ser firmado por una autoridad externa al
Proyecto, y del mayor nivel posible.
Es una importante herramienta de comunicacin.
82
Inicio
Construccin del Equipo

La construccin del equipo es un proceso que:
Organiza un grupo de individuos que se asocian en una
accin conjunta procurando alcanzar objetivos
comunes
Facilita el trabajo en equipo y la satisfaccin de los
miembros
Crea un equipo sinrgico que combina los talentos
individuales con un positivo espritu de equipo para
lograr resultados
Ayuda a construir y reconstruir el equipo basndose en
las necesidades del Proyecto
83
Inicio
Cmo construir un equipo de proyecto

Planifique la actividad:
Qu equipo va a construir?
Cmo planea construirlo?
Cundo va a construirlo?
A quin va a elegir para el equipo?
Cul ser la misin del equipo?
84
Inicio

Planifique la actividad
Elija el personal apropiado para
el equipo:
Habilidades tcnicas: conocimiento,
experiencia, capacidad
Trato personal: independencia,
seguridad, orientacin a una meta,
capacidad de trabajar en equipo
85
Inicio

Elija el personal apropiado para el
equipo
Construya el equipo:
Organice el grupo diverso... en un equipo
Haga asignaciones especficas.
Defina claramente roles y responsabilidades.
86
Inicio

equipo
Construya el equipo
Arme la ruta de las comunicaciones:
Asegrese de que la informacin significativa sea
comunicada
Mantenga la informacin fluyendo en ambas
direcciones
Conduzca reuniones de revisin de estado agendadas
regularmente y distribuya actas de reunin
87
Inicio

equipo
Construya el equipo
Arme la ruta de las comunicaciones
Obtenga el compromiso:
Apoye el lento pero importante proceso de
asegurar el compromiso del equipo al proyecto.
88
Planificacin
Capitulo 2:
Planificacin del Proyecto
89
Planificacin
Cuatro razones fundamentales para

planificar el Proyecto:
Para eliminar o reducir la incertidumbre

Para mejorar la eficiencia de la operacin
Para obtener mejor entendimiento de los
objetivos
Para proveer las bases para la supervisin y
control del trabajo
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to

Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition
90
Planificacin
Consecuencias de una planificacin pobre:
El proyecto se inicia sin definir los requerimientos

Entusiasmo salvaje
Desilusin
Caos
Bsqueda del culpable
Castigo al inocente
Promocin de los que no participaron
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling, Eighth Edition
91
Planificacin
Agenda de la planificacin de Proyectos

Gerenciamiento del Alcance del Proyecto
Alcance del proyecto y del producto; productos y subproductos;
enunciacin de alcance, estructura de desglose del trabajo; gestin de
los cambios
Gerenciamiento del Tiempo del Proyecto

Definicin de las actividades; redes; estimacin de la duracin de las
actividades y desarrollo del cronograma
Gerenciamiento de los Costos del Proyecto

Planificacin de recursos; estimacin de costos y presupuestacin
Gerenciamiento de los Riesgos del Proyecto

Planificacin del gerenciamiento de los riesgos; identificacin y anlisis
de los riesgos; planificacin y tipificacin de las respuestas
Integracin del Plan del Proyecto

92
Planificacin
Inicio: Acta del Proyecto
Proceso de la planificacin
Definicin del trabajo (alcance)
Evaluar
requerimientos del
producto y
alternativas del
Proyecto.
Definir objetivos,
productos y
subproductos a
entregar
Descomponer
productos y
subproductos en
partes (paquete de
trabajo) que puedan
ser estimados,
adjudicados y
gestionados
93
Planificacin
Determinar recursos y esfuerzo
Para cada paquete identificar los recursos
Para cada paquete identificar actividades
Para cada actividad estimar el esfuerzo

Conociendo recursos y esfuerzo:
estimar costos
94
Planificacin
Determinar Calendario y Presupuesto
Conociendo las actividades: determinar sus
relaciones lgicas y dependencias
Conociendo esfuerzo, duracin y dependencias:
desarrollar el calendario
Conociendo el costo y el calendario: desarrollar el
presupuesto
Incluir
Incluircalendario
calendario yypresupuesto
presupuesto
en
el
Plan
del
Proyecto
en el Plan del Proyecto
95
Alcance
Definicin del Trabajo:

Gestin del Alcance del Proyecto
Procesos para asegurar que el

proyecto incluye todo el trabajo
requerido, y slo el requerido, para
completarlo exitosamente
96
Alcance
Gestin del Alcance del Proyecto

Por qu?
Para saber:
cundo se puede decir termin
la diferencia entre trabajo autorizado y nuevos
requerimientos
cunto trabajo ha sido realizado:
Hice el 70% de qu?. Punto crtico para el
seguimiento de la ejecucin (concepto del Valor
Ganado o Earned Value)
97
Alcance
Tipos de Alcance
del Producto
Facilidades y funciones que
caracterizan un producto o
servicio
Control
Contra los
Requerimientos
Casa de 2 dormitorios, 1 bao, living
comedor con cocina integrada
del Proyecto
Trabajo que debe hacerse
para generar el producto
Control
Contra el
Plan del Proyecto
Planos, preparar terreno, cimientos,
98
estructura, carpintera, electricidad,
Alcance
Enunciado del Alcance
Es una base documental que sirve para:

toma de futuras decisiones
comunicar, confirmar y desarrollar una
visin compartida del alcance del
proyecto entre los distintos
interesados
99
Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance

Justificacin (necesidades del negocio)
Producto del proyecto (descripcin sumaria)
Lista resumida de Subproductos cuya
entrega completa y satisfactoria marca la
finalizacin del proyecto
Objetivos (costo, cronograma y calidad con
atributos, medida y valores absolutos o
relativos)
100
Alcance
Contenido del Enunciado del

Alcance (continuacin)
Justificacin (necesidades del negocio)
Producto del proyecto (descripcin sumaria)
entrega completa y satisfactoria marca la
finalizacin del proyecto
Objetivos (costo, cronograma y calidad con
atributos, medida y valores absolutos o
relativos)
101
Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Subproducto
Subproducto11
Subproducto
Subproducto22
Proyecto
Producto
Producto
Subproducto
Subproducto33
Medible
Subproducto
Subproducto44
Subproducto
Subproducto55
Verificable
102
Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Terreno
Terreno
Planos
Planos
Proyecto
Vivienda
Vivienda
Construccin
Construccin
Medible
Final
Finalde
deobra
obra
Servicios
Serviciosconectados
conectados
Verificable
103
Alcance
Contenido del Enunciado del

Identificar las
Alcance (continuacin)
exclusiones, lo que no
se ha incluido
Justificacin (necesidades
del negocio)
explcitamente
estar
implcitamente
Producto del proyecto (descripcin
excluido
sumaria)
entrega completa y satisfactoria marca
la finalizacin del proyecto
Objetivos (costo, cronograma y calidad
con atributos, medida y valores
absolutos o relativos)
104
Alcance
Enunciado del Alcance, MAL ejemplo

de objetivos del Proyecto
Atributo
Costo
Cronograma
Calidad
Unidad
U$S
Valor
Lo menos posible
Das
Rpido
La mejor
m
e
l
b
o
r
P
as
105
Alcance
Enunciado del Alcance, ejemplo de

objetivos del Proyecto
Atributo
Unidad
Valor
Costo
U$S
150.000
Cronograma
Calidad
Das
520
3
Desviaciones
estndar de
0,05 mm
106
Alcance
Enunciado del Alcance
Existirn varias versiones en el tiempo, con

distinto nivel de detalle.
Se ajusta a medida que:
se conoce ms el proyecto,
se profundiza el nivel de descomposicin
del trabajo
107
Alcance
Cuando la definicin de alcance es pobre, es

esperable que los costos finales sean mayores
debido a los cambios inevitables que cortan el
ritmo del proyecto, causan retrabajo, aumentan
el plazo, disminuyen la productividad y moral de
la fuerza de trabajo
108
Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto
Un cambio casi siempre afecta varias reas del proyecto

(alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede llevar a un
incumplimiento de los objetivos acordados del proyecto.
La gestin del cambio en el proyecto es una actividad que se
realiza desde el inicio hasta su conclusin.
109
Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto

incluye:
Identificar que debe producirse un cambio o que ya se
ha producido
Influir sobre los factores que podran sortear el control
de cambios, de forma tal que solamente se
implementen los cambios aprobados
Analizar, estudiar el impacto y aprobar los cambios
solicitados.
Mantener la integridad de la planificacin del proyecto,
incorporando los cambios aprobados y slo los
aprobados, manteniendo la documentacin actualizada
Controlar y actualizar el alcance, presupuesto,
cronograma, calidad.
110
Planificacin
Plan de gestin de alcance

Proporciona orientacin sobre cmo se definir,
documentar, verificar, gestionar y controlar el
alcance del proyecto. Incluye entre otros,
especificaciones sobre
Cmo se obtendr la verificacin y aceptacin formal
de los productos entregables completados del
proyecto
Cmo se procesarn las solicitudes de cambio al
enunciado detallado del alcance del proyecto.
Puede ser informal y esbozado, o formal y detallado.
111
Planificacin
112
Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

(o WBS en ingls)
Una descomposicin jerrquica con orientacin hacia el
producto entregable relativa al trabajo que ser ejecutado
por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos.
113
Planificacin
Ejemplo de EDT
Escuela Rural
Diseo
Construccin
Planos generales
Terreno nivelado
Planos estructurales
Cimientos
Planos elctrica
Paredes
Planos sanitarios
Techo
Planos zonas
recreo y deportes
Aberturas
Sanitaria
114
Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo
Orientada a subproductos entregables
Organiza y define el alcance total del proyecto; el trabajo

que no est en la EDT est fuera del alcance del
proyecto
Integra el Enunciado del Alcance, y es usada para

confirmar el conocimiento compartido del alcance
Siempre que sea posible debe elaborarse con la

participacin del equipo de trabajo
115
Niveles de desglose de la EDT

Producto resultado del proyecto
Entregable
Paquete de trabajo
Actividad
Paquete de trabajo: asignable a una unidad

ejecutora del proyecto.
Actividad: ms fcil de manejar, estimar (recursos,
tiempo) y asignar a una persona o equipo.
116
Planificacin
Importancia de la EDT:
Identifica todo el trabajo necesario (elimina reas

misteriosas y olvidos)
Cada miembro del equipo visualiza la relacin de su

trabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en los
productos a lograr
Base para definir el equipo, estimar tiempo, calcular costos

y tomar decisiones
Conduce a una planificacin y documentacin detallada
Facilita la comprensin de todos los interesados
117
Ejercicio
Desarrollar la EDT del Proyecto
Ejercicio C
118
Planificacin
Resumen de los principales documentos

Enunciado de alcance: Identifica los principales
subproductos a entregar y los objetivos a cumplir.
Incluye la
Estructura de Desglose del Trabajo: Identifica
todos los subproductos del proyecto, hasta un nivel
de desagregacin que facilita la asignacin de
tiempo, recursos (costo) y responsable
Plan de gestin del alcance: indica cmo se va a
gestionar y actualizar el alcance
119
Planificacin
Siguiente paso luego de la EDT: determinar

recursos y esfuerzo
Necesitamos:
Definir recursos (cules y cuntos) para cada paquete
de trabajo de la EDT:
Personas (perfil, capacidad)
Equipos (caractersticas, capacidad)
Materiales (tipo)
Considerar la disponibilidad de recursos de la
organizacin
120
Planificacin
Y vincular los recursos con los costos:

Decisiones resultado de elegir entre alternativas de
distinto costo.
Se dispone del conocimiento o se adquiere?
Se capacita o se contrata experto?
Un experto o tres principiantes?
Considerar el costo del Proyecto versus el costo del
ciclo de vida del Producto
121
Planificacin
Definir las actividades necesarias para

cada producto, subproducto y
paquete de trabajo en la EDT
Para cada actividad definida, estimar la duracin.
Normalmente ser una funcin de la cantidad y
calidad de los recursos asignados.
Ejemplo de las actividades del subproducto Techo de la escuela:

Armar el encofrado:
1 capataz y 5 peones? o 1 oficial y 2 peones?
Hacer tendido elctrico: 1 electricista y 1 auxiliar
Rellenar: 1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o
Secar: ningn recurso
122
Ejercicio
Reingeniera de la cadena de Ferreteras y Pintureras

TODO
D1: Lista de actividades
D2: Recursos requeridos
D3: Esfuerzos estimados
123
Planificacin
Determinar Cronograma
Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad
Para:
generar un cronograma realista y
enfocar la atencin en tareas crticas
Previamente debemos conocer las
relaciones lgicas y
dependencias
entre las actividades: usamos el anlisis de red.
Presentacin de este curso

Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
124
Planificacin
Tipos de diagramas de red

Mtodo de Diagramacin por precedencia o Actividad en
el nodo; las flechas indican dependencias
A
Inicio
Final
D
125
Planificacin
Anlisis de Red
Generar un Diagrama de la Red del Proyecto que
grficamente muestra las
actividades y sus relaciones
Identificar
necesidades
Desarrollar
Probar y Ajustar
Documentar
Licitar
equipamiento
Instalar
Comprar
126
Planificacin
Anlisis de Red: relaciones

Probar y ajustar; Documentar y Comprar son
antecesoras de Instalar
Comprar es sucesora de Licitar...
Desarrollar y Probar son secuenciales
Desarrollar y Licitar son paralelas
Identificar
necesidades
Desarrollar
Probar y Ajustar
Documentar
Licitar
equipamiento
Instalar
Comprar
127
Planificacin
Anlisis de Red: razones de dependencia

Para instalar el equipamiento,
la Aduana debe habilitar el
retiro de la zona franca
Externa: depende de evento externo al proyecto
Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo
Discrecional: definida por el equipo del proyecto
128
Planificacin
pintarde dependencia
Anlisis de Red:Para
razones
las paredes
hay que
construirlas
primero
Externa: depende
de evento externo al
proyecto
Obligatoria: propia de la naturaleza del
trabajo
Discrecional: definida por el equipo del
proyecto
129
Planificacin
Anlisis de Red: razones de dependencia

Antes de
entregar el
producto al
Externa: dependecliente
de evento
debe externo al
proyecto
pasar por control
Obligatoria: propiade
decalidad
la naturaleza del
trabajo
Discrecional: definida por el equipo del
proyecto
130
Planificacin
Retraso
Es el tiempo que debe transcurrir
entre la terminacin de una tarea y
el comienzo de la siguiente.
Tarea A
2d
Tarea B
Adelanto
Tarea A
2d
Es el tiempo que debe adelantarse el

comienzo de una actividad antes que
la precedente finalice.
Tarea B
131
Planificacin
Tipos de dependencia
Inicio a inicio
Tarea 1
2 das
Fin a fin
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 2
Inicio a fin
Tarea 1
2 das
Fin a inicio
Tarea 1
10 das
1 da
Tarea 2
Tarea 2
132
Planificacin
Determinar Cronograma paso 2

Estimar esfuerzo requerido para cada actividad
Diagrama de la red
Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
Duracin de las actividades

Definir temario
3 das
Preparar presentacin
12 captulos * 5 das = 60 das
Presentar
12 captulos * 30 min. = 6 horas
Total
64 das (?)
133
Planificacin
Determinar Cronograma paso 3

Combinar esfuerzo requerido para las
actividades con recursos disponibles
Antes
Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
Total
Ahora
3 das
(3 das / 2 pers ) + 0,5 da coord

= 2 das
60 das
(60 das / 4 exposit.) + 2 das

coord = 17 das
1 da
6 hs / 2 hs da = 3 das
64 das
22 das
134
Planificacin
Mtodos de estimacin
Basada en informacin histrica

Juicio de expertos (a partir de informacin histrica)
De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete de trabajo y
por agregacin el total de la EDT (mayor costo y tiempo)
Por analoga (de arriba abajo o top down): en base a informacin
histrica de proyectos similares (estimacin temprana)
Paramtrica: en base a informacin histrica y relaciones estadsticas
que relacionan unidades de trabajo con el esfuerzo requerido para
generarlas
Por fase: ante el comienzo de cada fase se estima su costo a partir de
un mayor conocimiento de la misma
135
Planificacin
Recomendaciones para estimar
Basarse en las necesidades del Proyecto, no en

imposiciones de la gerencia
Agregar tiempos de reserva al calendario y/o a las
actividades (riesgos e incertidumbre en la
estimacin) documentados
Documentar todo lo que se asume o supone
La informacin histrica es esencial para una buena
estimacin. Registrar toda informacin relevante del
proyecto para facilitar y mejorar las estimaciones de
los siguientes.
136
Planificacin
Mtodo del Camino Crtico
Comienzo
temprano
Duracin
Fin temprano
Identificacin de
la actividad
Comienzo
tardo
Holgura
Fin tardo
137
Planificacin
El Camino Crtico
Es el camino ms largo (en tiempo) de la red

Todas sus actividades tienen holgura cero
Cualquier retraso en una actividad del camino crtico
provocar un retraso en el proyecto
Pueden existir varios caminos crticos?
Y caminos casi-crticos?
De qu sirve conocerlo(s)?
138
Planificacin
Determinar Cronograma
Combinar:
Diagrama de la red
Esfuerzo requerido para las actividades
Recursos necesarios y recursos disponibles
Condiciones especiales (hitos, restricciones,
adelantos o atrasos)
Calendario (das hbiles, horarios de trabajo
generales y particulares)
Consideraciones de riesgo (reserva y contingencia)
para determinar fecha REALISTA de inicio y de
terminacin de cada actividad y del proyecto
139
Planificacin
Representaciones del cronograma

GANTT, diagrama de barras
140
Planificacin
Representaciones del cronograma

Diagrama detallado con relaciones lgicas
Muestra las
dependencias
141
Prctica
Herramienta OpenProj
142
Y si los tiempos no dan?

Intensificacin
Agregar recursos a las actividades del camino crtico
con el objetivo de cumplir con el trabajo mas
rpidamente
Casi siempre incrementa los costos del proyecto
Ejecucin Rpida
Analizar el camino crtico para intentar realizar
actividades en paralelo (ej. diseo y desarrollo)
Generalmente aumenta el riesgo
143
Planificacin
Determinar Presupuesto
Para el presupuesto del proyecto se debe considerar:
Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y tiempo)
para cada paquete de trabajo
Impacto de los riesgos (duracin, recursos ...)
Las necesidades de la organizacin: cmo se computan los
gastos:
Al imputar o autorizar
Al emitir la orden de compra
Al recibir la factura
Al completar el pago
144
Planificacin
Determinar Presupuesto
Asignar presupuesto de costo a cada paquete de

trabajo de la EDT.
Asegurar que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado.
Influir en los costos del Proyecto al inicio donde las
posibilidades son mayores
Grfico en el tiempo del presupuesto que se utilizar
para medir y supervisar los costos
145
Planificacin
Resumen
Elaborar la Lista de Actividades de cada paquete de
trabajo de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
Armar el Diagrama de Red con las relaciones entre los
paquete de trabajo (y sus actividades)
Definir los Recursos necesarios asignndolos a cada
actividad
Establecer la Duracin de cada actividad en funcin de
los recursos disponibles
Elaborar el Calendario y Presupuesto

146
Planificacin
Supuestos y Restricciones
Mltiples decisiones tomadas en los Proyectos se basan
en restricciones y supuestos:
Restricciones impuestas externamente por una
contexto dado o por los interesados en el proyecto
Supuestos razonables que hace el equipo como
resultado de un anlisis de situacin
A menudo ambas responden a situaciones contextuales
temporales que, al cambiar, requieren revisar las
decisiones tomadas
SIEMPRE DOCUMENTAR
147
Riesgos
Suceso o condicin incierta que, si ocurre, tendr
efectos positivos o negativos en los objetivos del
Proyecto
Gestin de riesgos: maximizar la probabilidad y
consecuencia de sucesos positivos y minimizar la
probabilidad y consecuencia de sucesos adversos
Afecta al Plan del Proyecto, quizs al Alcance,

seguramente al Cronograma y al Presupuesto
148
Las personas, organizaciones, proyectos y

el Riesgo
Las personas y, por extensin, las organizaciones, tienen
actitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la
percepcin del riesgo como a la forma en que responden.
Las actitudes respecto al riesgo deberan hacerse explcitas
siempre que sea posible.
Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente
hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organizacin
La comunicacin acerca del riesgo y su tratamiento deben ser
abiertos y honestos.
Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de
una organizacin entre tomar y evitar los riesgos.
Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a
tratar la gestin de riesgos de forma proactiva y consistente
durante todo el proyecto.
Fuente: PMBOK, 3a Edicin
149
Proceso de Gestin de Riesgos

Identificacin
INICIO
PLANIF.
CONTROL
EJECUCION
Anlisis cualitativo y
cuantitativo
Plan de respuesta
CIERRE
Seguimiento y control de Riesgos
150
Identificacin de Riesgos
Determinar qu riesgos pueden afectar al Proyecto
y documentar sus caractersticas
Proceso iterativo y participativo
Revisar y utilizar documentos de la planificacin,
listas de riesgos de proyectos similares, anlisis
FODA, detalle de supuestos, opinin experta,
tormenta de ideas
Elaborar una lista exhaustiva de riesgos
Asociar a c/u toda la informacin definida en el plan
(actividad, responsable, disparadores o sntomas de
ocurrencia)
151
Anlisis de Riesgos
Analizar todos los Riesgos identificados

Determinar probabilidad de ocurrencia
Determinar impacto en el proyecto
Combinar ambos elementos
Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo
aceptable (umbral de tolerancia) para el
Proyecto o la Organizacin.
152
Anlisis de Riesgos
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto a
utilizar como herramienta para categorizar Riesgos
Probabilidad
Impacto
baja
media
alta
bajo
bajo
bajo
medio
medio
bajo
medio
alto
alto
medio
alto
alto
153
Anlisis de riesgos
Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos
Escala del riesgo
Objetivo
Muy bajo
0.05
Bajo
0.10
Moderado
0.20
Alto
0.40
Muy alto
0.80
Costo
Incremento
no significativo
Incremento
< 10%
Incremento
10-20%
Incremento
20-40%
Incremento
> 40%
Tiempos
Incremento
no significativo
Incremento
< 5%
Incremento
5-10%
Incremento
10-20%
Incremento
>20%
reas menores
afectadas
reas principales
afectadas
Reduccin
no aceptable
Resultado
inservible
Slo aplicaciones
muy exigentes
afectadas
Reduccin
sujeta a
aprobacin
Reduccin
no aceptable
Resultado
inservible
Alcance
Calidad
Disminucin
apenas
perceptible
Degradacin
apenas
perceptible
154
Plan de Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y determinar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
En funcin de
el Anlisis de Riesgos realizado, y
el umbral de riesgo aceptable para el proyecto
se modifican o introducen nuevas
Actividades y
Recursos
en el Cronograma, Presupuesto y el Plan del Proyecto
155
Estrategias de respuesta a Riesgos-amenazas

Evitar: es cambiar el plan para eliminar la amenaza o para proteger el
objetivo (ej: cambio del alcance para eliminar actividades riesgosas,
agregar tiempo o recursos, adoptar un enfoque conocido en vez de
uno innovador)
Transferir: es trasladar consecuencias y responsabilidad de
respuesta a otro (ej: seguros, contratacin de terceros especialistas
con garanta de cumplimiento)
Mitigar: actuar para reducir probabilidad o impacto a lmites
aceptables (ej: realizar ms pruebas, generar un prototipo, disear
redundancia para reducir el impacto)
Aceptar: es no cambiar el plan ni identificar alternativas viables (ej:
asignar montos y tiempos de reserva). Puede implicar el desarrollo de
planes de contingencia.
156
Ejemplo de estrategias ante un riesgo
Proyecto: Ir a Atlntida a la playa

Plan inicial: Ir en auto por Av. Giannastasio.
Riesgo: Sufrir un accidente en la carretera.
Estrategias:
Evitar: ir a la playa en Montevideo
Transferir: contratar un seguro de accidentes
Mitigar: buscar un camino alternativo con menos probabilidad de
accidentes (ruta Interbalnearia). Utilizar cinturn de seguridad.
Aceptar: ir de todos modos sabiendo de la existencia del riesgo.
Averiguar direcciones de talleres mecnicos en la ruta, telfono de
auxilios, casas de alquiler de autos.
157
Registro de Riesgos contiene a esta altura:

Riesgos identificados
sus descripciones
las reas del proyecto afectadas (por ejemplo, un
elemento de la EDT)
sus causas y probabilidad de ocurrencia
cmo pueden afectar a los objetivos del proyecto
estrategias de respuesta acordadas y
acciones especficas acordadas en cada caso.
Propietarios de los riesgos y responsabilidades
asignadas
158
Registro de Riesgos contiene (cont.)
Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de

riesgos
Reservas para contingencias de tiempo y costo
diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo
de los interesados
Planes para contingencias y disparadores que
provocan su ejecucin
159
Registro de Riesgos contiene (cont.)

Planes de reserva para usarlos como reaccin a un
riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria
demostr ser inadecuada
Riesgos residuales que se espera que queden
despus de haber implementado las respuestas
planificadas, as como aquellos que han sido
deliberadamente aceptados
Riesgos secundarios que surgen como resultado
directo de la implementacin de una respuesta a los
riesgos
160
Ejercicio
E: Identificacin y Anlisis de Riesgos
161
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Relaciona la estructura del proyecto con las
actividades para ayudar a asegurar que cada
elemento del alcance del trabajo tiene
responsable asignado.
Persona o sector
Actividad
Definir
Ana
Juan
Disear
Desarrollar
Probar
Sofa
Dto. Comercial
Ricardo
E
C
E = ejecuta, A = aprueba, C = es consultado, I = es informado
162
Planificacin
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
Definicin del trabajo (Acta de

Constitucin del Proyecto, Enunciado de
Alcance, Estructura de Desglose del
Trabajo, Plan de Gestin del Alcance)
Recursos requeridos y Equipo de trabajo
Calendario
Presupuesto
163
Planificacin
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
Estrategia del Proyecto

Plan de gestin de recursos humanos
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de riesgos, Lista de riesgos
cuantificados y Plan de respuesta
Plan de gestin de cambios
Plan de calidad
Supuestos y restricciones
Plan de gestin de las adquisiciones
164
Planificacin
Viabilidad de la planificacin
Para que la gente acepte compromisos:
el proyecto debe ser creble
los objetivos, realistas y alcanzables
Cada uno:
debe participar en la definicin del
contenido, del proceso y en la estimacin de
tiempo y costo de su trabajo
tiene que sentir el valor de su contribucin
en hacer que el todo funcione
No existe un plan comprometido a menos que
cada uno se haya comprometido con su parte
165
Ejecucin del Proyecto
166
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecucin
Planificacin
Inicio
Control
Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
167
Procesos de Ejecucin del Proyecto

Hacer todo lo que en el Plan del Proyecto se defini
que haba que hacer
Algunas de las cosas que hace un Director de Proyecto

durante la Ejecucin:
Determinar y manejar las expectativas de los interesados
Asegurar un entendimiento comn del trabajo
Implementar el Plan de Proyecto, o lo que haya resultado
luego de los procesos de Cambio aprobados
Juntar y documentar lecciones aprendidas
Establecer y gestionar canales de comunicacin
Evaluar la efectividad del equipo de proyecto actuando
como un equipo
168
Ejecucin
Implementar cambios aprobados, acciones

correctivas, acciones preventivas, reparacin de
defectos
Implementar procedimientos de aseguramiento de la
calidad
Producir reportes del proyecto
Mantener actividades de construccin del equipo
Obtener el entrenamiento necesario para los
miembros del equipo
Distribuir informacin
Quitar piedras del camino. Resolver problemas
169
Ejecucin
Contactar a la direccin para asegurar los recursos

y comprometerlos para el momento en que sern
necesarios
Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar
Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto
Mantener reuniones de avance con el equipo
Enfocarse en la previsin de problemas en lugar de
simplemente atenderlos cuando aparecen
Asegurarse que todos los miembros del equipo
tienen las habilidades, conocimientos, informacin y
equipamiento necesario para realizar su trabajo
170
Ejecucin
Recomendar cambios y acciones correctivas que

deban incorporarse a la gestin del cambio
Seguir las polticas organizacionales, sus procesos
y procedimientos
Asegurar la aceptacin de los distintos entregables
del proyecto
Mantener a todo el mundo enfocado en completar el
proyecto ajustndose al cronograma y cumpliendo
el alcance y el presupuesto
Reevaluar el cumplimiento de los objetivos del
proyecto cuando un problema grave ocurre
171
Ejecucin
Implementar mecanismos de recompensa y

reconocimiento
Implementar planes de contingencia (definidos en el
Plan del Proyecto) que puedan necesitarse
Realizar adquisiciones planificadas:
Elaborar pliegos
Adjudicar
Recibir, controlar, conformar recepcin
Conformar facturas
172
Tcnicas y herramientas que el Director de

Proyecto necesita tener, conocer y aplicar
para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin

Comunicacin
Negociacin
Liderazgo
173

para la Ejecucin
Habilidades y conocimiento en el Producto
174

para la Ejecucin
Sistema de autorizacin del trabajo
Pueden ser autorizaciones verbales o escritas
Coordinacin y sincronizacin del trabajo
Verificacin de que se realiza todo lo que hay que
hacer, y solamente lo que hay que hacer, de
acuerdo al Plan
175

para la Ejecucin

Reuniones de control de avance
Actualizacin de informacin entre los miembros
del equipo y en general todos los interesados
Identificacin de reas problemticas
Discusin de soluciones y alternativas
176

para la Ejecucin

Sistema de informacin para la direccin del
proyecto
procedimientos y herramientas de recopilacin de
informacin de avance y de distribucin de
informacin entre los participantes
177

para la Ejecucin

Sistema de informacin para la direccin del
proyecto
Procedimientos organizacionales
178
Comunicacion

Comunicacin
Negociacin
Liderazgo
179
Qu es gestionar las comunicaciones del

proyecto?
Es la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenamiento,
recuperacin y destino final de la
informacin del proyecto, en forma
oportuna y apropiada.
180
Modelo bsico de comunicacin

ide
a
idea
codificacin
decodificacin
ruido
mensaje
emisor
receptor
medio
181
El modelo completo
ruido
Decodificar
Codificar
Comentarios- mensaje
emisor
receptor
ruido
Codificar
Decodificar
Mensaje
182
Barreras que afectan la codificacin
idea
codificacin
Objetivos en la comunicacin
Habilidades de comunicacin
Marco de referencia
Credibilidad del emisor
Necesidades
Personalidad, intereses
Sensibilidad interpersonal
Actitud, emocin, auto-inters
Posicin, status
Suposiciones sobre los receptores
Relacin preexistente con los
receptores
emisor
183
Ruidos en la comunicacin
Ambiente organizacional
Clima poltico
Nivel de cultural
Separacin geogrfica
Requerimientos de contacto personal
Nmero de intermediarios
Competencia de mensajes
Reuniones
Telfono
Correo electrnico
Ambigedad, que lleva a que
omos lo que queremos or
asociamos con la experiencia
ruido
emisor
receptor
184
Barreras que afectan la decodificacin

Tendencia evaluatoria
Preconceptos
Habilidades de comunicacin
Marco de referencia
Necesidades
Personalidad, intereses
Sensibilidad interpersonal
Actitud, emocin, auto-inters
Posicin, status
Suposiciones sobre el emisor
Relacin preexistente con el emisor
Falta de retroalimentacin responsable
Escucha selectiva
ide
a
decodificacin
Las Barreras y Ruidos suelen ser fuente

de CONFLICTOS
receptor
185
Para reducir el impacto de las Barreras:

Encare las comunicaciones tempranamente en el
proyecto.
No asuma que el mensaje que envi ser recibido
del modo que pens.
Enve el mensaje y obtenga feedback, si es posible
en ms de una forma. Use redundancia
adecuadamente.
Elija el momento adecuado para su interlocutor.
Las comunicaciones ms fluidas tienen lugar en
ambientes favorables. Esfurcese por cultivar
buenas relaciones.
Elija comunicacin cara a cara cuando sea posible
y sepa que...
186
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100%
del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
las palabras son el % del mensaje
el tono es el %
los gestos forman el %
187
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100%
del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
las palabras son el 7% del mensaje
el tono es el 38%
los gestos forman el 55%
188
Para comunicarse mejor ESCUCHAR!

Normalmente retenemos slo el 25% de lo que escuchamos.
Para una mejor escucha, adoptar comportamientos
Verbales
Hacer preguntas
Parafrasear
Resumir
Pedir ejemplos
Explicitar los sentimientos
del expositor
No verbales
Hacer contacto visual

Mostrar expresin atenta
Acercarse al expositor
Escuchar la real
intencin detrs del
mensaje
189
Empata: excelente ayuda a la comunicacin

Empata ES:
estar interesado en el otro
querer entender
animarlo a expresarse
captar su emocin
respetarla
entender su realidad
Empata NO ES:
emitir juicios de valor
dar consejos
cambiar de tema
contar tu propia historia
prepararse para la respuesta
Escucha emptica implica:

concentrarse en la idea principal
mirar a la persona
tomar notas si la informacin es amplia
prestar atencin al contenido afectivo
no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado
poner en palabras propias lo dicho por el otro.
190
Canales de Comunicacin
1- 3- 6
El nmero de canales de
comunicacin se incrementa
geomtricamente en funcin
del nmero de personas
involucradas:
n*(n-1)/2
Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21 canales de
comunicacin
191
Tipos de comunicacin
Formal escrita (Acta de Constitucin del

Proyecto, Plan del proyecto)
Informal escrita (memos, notas tcnicas)
Formal verbal (presentaciones)
Informal verbal (conversaciones)
192
Planificar la Comunicacin del Proyecto

Debe realizarse en la etapa de Planificacin
Objetivo: determinar las necesidades de informacin
y comunicacin de los interesados en el proyecto.
Quin necesita informacin

Qu informacin necesita
Cundo debe recibirla
Cmo debe recibirla
Quin debe entregarla
Plan de
Comunicaciones
193
Aplicar (y ajustar cuando sea necesario) el plan definido
PLAN DE COMUNICACIN
Proyecto
Fecha
Destinatario
Mensaje
a quin se debe informar qu
Medio Frecuencia
Tiempo
cmo cuntas veces cundo
Responsable
por quin
194
Reuniones efectivas (1/3)
Establecer un horario y cumplirlo

Agendar las reuniones con anticipacin
Reunirse con el equipo regularmente, pero no demasiado
Solo convocar a reuniones cuando son necesarias
Dejar claro el propsito de la reunin
Preparar la agenda, si es posible con aporte del equipo
Calcular el tiempo a asignar a cada tema
Comenzar por temas sencillos
Dejar para la mitad los de mayor importancia o complejidad
Terminar con un tema que se perciba positivamente
Distribuir la agenda con antelacin
195
Hacer conocer a las personas sus responsabilidades en la reunin

por adelantado
Durante la reunin, respetar la agenda.
Tratar un tema por vez y no pasar al siguiente hasta que se haya
resuelto el actual
Presidir y conducir la reunin con reglas claras
Motivar a participar. Permita a cada participante hacerlo a su
modo. Promueva, incite, apoye. Vea las diferencias como aportes.
Investigue las razones y puntos de vista.
No tome el silencio como una aprobacin. Pida opiniones y vos
qu opins, Luca?
196

Est listo para confrontar al miembro conversador: Bueno, ya
escuchamos la opinin de Julio. Qu opina el resto?
Tome decisiones. Chequee el acuerdo y compromiso con las
decisiones.
Asegrese de que queden definidos entregables y fechas lmite
para todo el trabajo que resulte de las reuniones
Haga seguimiento de las tareas asignadas/pendientes
Documente y distribuya minutas o actas de las reuniones
Termine puntualmente
Pregntese a s mismo si la reunin fue necesaria.
197
Desarrollo del equipo del Proyecto

(Team Building)
Objetivo: mejorar las competencias e interacciones
de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
Mejora de habilidades
Mejorar las relaciones del equipo para
lograr un verdadero trabajo de equipo
198
Construccin de equipo
El resultado de armar un
buen equipo:
Interdependencia.
Consenso en objetivos de
proyecto bien definidos
Compromiso de trabajar en
conjunto
Equipo es responsable
como unidad
Nivel moderado de
competencia y conflicto
De lo contrario
Frustracin
Conflicto y competencia
desleal
Reuniones improductivas
Falta de confianza en el
Director del Proyecto
199
5 cosas que los equipos esperan de su lder:
expectativas (dime lo que esperas de m)

oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)
retroalimentacin (dime cmo lo estoy haciendo)
gua (dame lineamientos cuando y como los
necesito)
recompensa (recompnsame de acuerdo a mi
contribucin)
200
Reglas bsicas para el desarrollo del equipo

Comenzar temprano
Reclutar a la mejor gente posible
Asegurarse que todos quienes aportarn significativamente al
proyecto, formen parte del equipo
Continuar las actividades de formacin del equipo durante todo el
proyecto
Tener una reunin de inicio (ver ms adelante)
Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro
Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los
asuntos principales
Comportarse como un modelo a seguir
Utilizar la delegacin como la mejor manera de obtener
compromiso
No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo
Evaluar regularmente la efectividad del equipo
Construir lazos de comunicacin
201
Reunin puntapi inicial

Objetivos principales
Que el proyecto inicie con el pie derecho
Iniciar el proceso de construccin del equipo
Otros objetivos
Conocerse
Establecer relaciones
Establecer objetivos
Revisar estado actual
del proyecto
Revisar planes
Identificar areas
problemticas
Establecer
responsabilidades y
dependencias
Obtener compromisos
202
Teoras de la motivacin
Motivacin: lo que hace a un ser humano decidir
gastar energa en algo y que da inicio, dirige o
detiene un comportamiento.
Es vital para el Director de Proyecto conocer qu es lo
que motiva a su gente (a cada uno) y cmo lograr un
ambiente de trabajo en el que todos quieran:
PERTENECER
CUMPLIR
SUPERARSE
203
Teora de Maslow: la Jerarqua de necesidades
Autorealizacin
Estima
Sociales - Afiliacin
Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
204
Comida
Autorealizacin
Ropa
Estima
Confort
Sociales - Afiliacin Auto preservacin

Seguridad
205

Seguridad de s y de
sus pertenencias
Autorealizacin
Estima
Evitar Riesgo
Evitar Dao
Evitar Dolor
Seguridad
206

Compaa
Aceptacin
Amor y afecto
Pertenencia al grupo
Autorealizacin
Estima
Seguridad
207
Responsabilidad
Teora de Maslow: la Jerarqua Auto

de necesidades
respeto
Reconocimiento
Sentido de ser competente
Sentido de equidad
Autorealizacin
Estima
Seguridad
208
Alcanzar el potencial
Teora de Maslow: la JerarquaIndependencia

de necesidades
Creatividad
Auto expresin
Autorealizacin
Estima
Seguridad
209
Teora de la motivacin de Herzberg

Visin tradicional
Insatisfaccin
Satisfaccin
Visin de Herzberg
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
Factores de Higiene
Remuneracin, condiciones de
trabajo, relacionamiento con
compaeros, nivel de
supervisin.
No Satisfaccin
Oportunidad para avanzar,

para crecer, para desarrollarse,
para ser reconocido, trabajo
interesante.
Motivadores
Satisfaccin
210
Desarrollo del equipo del Proyecto

(Team Building)
Objetivo: mejorar las competencias e interacciones
de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
Mejora de habilidades
Mejorar las relaciones del equipo para
lograr un verdadero trabajo de equipo
211
Construccin de equipo
El resultado de armar un
buen equipo:
Interdependencia.
Consenso en objetivos de
proyecto bien definidos
Compromiso de trabajar en
conjunto
Equipo es responsable
como unidad
Nivel moderado de
competencia y conflicto
De lo contrario
Frustracin
Conflicto y competencia
desleal
Reuniones improductivas
Falta de confianza en el
Director del Proyecto
212
5 cosas que los equipos esperan de su lder:
expectativas (dime lo que esperas de m)

oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)
retroalimentacin (dime cmo lo estoy haciendo)
gua (dame lineamientos cuando y como los
necesito)
recompensa (recompnsame de acuerdo a mi
contribucin)
213
Reglas bsicas para el desarrollo del equipo

Comenzar temprano
Reclutar a la mejor gente posible
Asegurarse que todos quienes aportarn significativamente al
proyecto, formen parte del equipo
Continuar las actividades de formacin del equipo durante todo el
proyecto
Tener una reunin de inicio (ver ms adelante)
Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro
Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los
asuntos principales
Comportarse como un modelo a seguir
Utilizar la delegacin como la mejor manera de obtener
compromiso
No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo
Evaluar regularmente la efectividad del equipo
Construir lazos de comunicacin
214
Reunin puntapi inicial

Objetivos principales
Que el proyecto inicie con el pie derecho
Iniciar el proceso de construccin del equipo
Otros objetivos
Conocerse
Establecer relaciones
Establecer objetivos
Revisar estado actual
del proyecto
Revisar planes
Identificar areas
problemticas
Establecer
responsabilidades y
dependencias
Obtener compromisos
215
Teoras de la motivacin
Motivacin: lo que hace a un ser humano decidir
gastar energa en algo y que da inicio, dirige o
detiene un comportamiento.
Es vital para el Director de Proyecto conocer qu es lo
que motiva a su gente (a cada uno) y cmo lograr un
ambiente de trabajo en el que todos quieran:
PERTENECER
CUMPLIR
SUPERARSE
216
Autorealizacin
Estima
Seguridad
217
Comida
Autorealizacin
Ropa
Estima
Confort
Sociales - Afiliacin Auto preservacin

Seguridad
218

Seguridad de s y de
sus pertenencias
Evitar Riesgo
Autorealizacin
Evitar Dao
Estima
Evitar Dolor
Seguridad
219

Compaa
Aceptacin
Amor y afecto
Pertenencia al grupo
Autorealizacin
Estima
Seguridad
220
Responsabilidad
Teora de Maslow: la Jerarqua Auto

de necesidades
respeto
Reconocimiento
Sentido de ser competente
Sentido de equidad
Autorealizacin
Estima
Seguridad
221
Alcanzar el potencial
Teora de Maslow: la JerarquaIndependencia

de necesidades
Creatividad
Auto expresin
Autorealizacin
Estima
Seguridad
222
Teora de la motivacin de Herzberg

Visin tradicional
Insatisfaccin
Satisfaccin
Visin de Herzberg
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
Factores de Higiene
Remuneracin, condiciones de
trabajo, relacionamiento con
compaeros, nivel de
supervisin.
No Satisfaccin
Oportunidad para avanzar,

para crecer, para desarrollarse,
para ser reconocido, trabajo
interesante.
Motivadores
Satisfaccin
223
Teora de las expectativas
Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cunto

esfuerzo debera invertir en ella. Se siente motivada si tiene la
expectativa de un resultado favorable. La decisin surge de una
valoracin triple:
1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, qu
posibilidades hay que llegue al resultado esperado?
2 - Lazo resultado-recompensa: qu probabilidad existe de recibir
la recompensa una vez logrado el resultado esperado?
3 - Valor de la recompensa: cunto vale la recompensa para m?
224
Los conflictos y el rendimiento en el Proyecto

alto
Visin interaccionista
Nivel de
rendimiento
Visin tradicional
bajo
alto
Nivel de conflicto
Evitar
Aceptar
Animar
225
Conflicto
Medio ambiente de alto estrs.

Roles ambiguos.
Mltiples jefes.
Preocupaciones en cuanto a
tecnologas avanzadas.
Los conflictos
son inevitables
en los proyectos
Fuentes principales (tensin)
Fuentes secundarias
Cronogramas
Prioridades de proyecto
Recursos
Opiniones tcnicas y
negociaciones sobre la
ejecucin
Procedimientos
administrativos
Costo
Choques de personalidad
226
Conflictos en ciclo de vida

Prioridades
Prioridades
Cronograma
Cronograma
Opiniones
tcnicas
Choque de
personalidad
Mano de obra
Mano de obra
Prioridades
Prioridades
Mano de obra
Procedimientos
Costo
Choque de
personalidad
Costo
Opiniones tcnicas
Choque de
personalidad
Procedimientos
Procedimientos Cronograma
Cronograma
Procedimientos
Mano de obra
Opiniones
tcnicas
Costo
Opiniones tcnicas
Choque de
personalidad
Costo
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Finalizacin
227
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una

solucin.
Comprometer: ambas partes ceden en algo.
Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en comn.
Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales.
Forzar: una de las partes gana y la otra pierde.
228
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una
solucin. Da una solucin definitiva y slida.
Comprometer: ambas partes ceden en algo. Idem.
Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en comn. No resuelve el problema pero
mantiene un ambiente cordial. Solucin de corto plazo.
Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales. Es una tctica de retraso que enfra la
situacin temporalmente. No resuelve el problema.
Forzar: una de las partes gana y la otra pierde. Puede
resolver el problema pero los sentimientos heridos
pueden regresar generando nuevos problemas.
229
Formas de Resolucin de Conflictos segn...

mucho
Fuerza
est seguro de la razn
en emergencias
si hay mucho en juego
si Ud. es ms fuerte
para ganar status o
demostrar poder
Importa
uno
mismo
poco
Evitar
no puede ganar
hay poco en juego
para ganar tiempo
para ganar status o
demostrar poder
para desanimar al otro
para mantener
neutralidad
poco
Comprometer
para soluciones temporales en
asuntos complejos
como 2a instancia si la
confrontacin falla
si ambas partes necesitan ser
ganadoras
si no puede ganar o no tiene
tiempo
si no est seguro de tener razn
para mantener buena relacin
Confrontar
ambos pueden obtener lo
buscado (o quiz ms)
para ganar compromiso y crear un
entendimiento comn
hay tiempo y complementariedad
para mantener buenas relaciones
hay confianza y respeto mutuo
Suavizar
para crear obligacin de
retribucin posterior
hay poco en juego o poca
confianza
para mantener armona y paz
si cualquier solucin ser buena
si perdera de cualquier modo
para ganar tiempo
Importan los dems

Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manager, vol. 2
mucho
230
Tipos de poder
Legtimo: posicin dentro de la jerarqua

Coercitivo: basado en el miedo
De Recompensa: algo de valor a cambio de (estos
cooperacin
son los
mejores
Experto: el DP es respetado por sus
a usar)
conocimientos y habilidades
De Referencia: el DP cita la autoridad de una
persona ms poderosa
Otros: manejo del presupuesto, burortico, etc.
231
La Calidad en el Proyecto
Calidad:
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK)
Es la totalidad de las facilidades y caractersticas de un
producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades explcitas o implcitas. (ISO 9000)
232
Costo/beneficio de la calidad
Los procesos que aseguran la calidad tienen que
balancear el costo/beneficio de hacerlo.
Costo de conformidad: definir procesos ms
estables, realizar experimentos, actividades
de anlisis y control de calidad
Costo de no conformidad: retrabajo, prdida
de clientes y de imagen pblica
La tendencia actual es
prevenir ms que controlar
233
Gestin de la Calidad del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto ser capaz de satisfacer las necesidades
por las cuales fue iniciado.
Incluye todas las actividades gerenciales relativas a
la calidad (poltica, objetivos, responsabilidades,
planificacin, aseguramiento, control y mejora de
la calidad.)
Abarca tanto al proyecto como al producto.
El coste de la calidad a menudo es absorbido por la
organizacin y no por el proyecto.
234
Planificar la Calidad
Tiene por objetivo: identificar qu normas de calidad

son relevantes para el proyecto y determinar cmo
satisfacerlas
El plan de calidad es parte fundamental en el
proceso de planificacin
Recordar que: la calidad se integra mediante la
planificacin, no mediante la inspeccin
235
Plan de calidad
Qu estndares se aplicarn en el proyecto.
Quin est involucrado en gestionar la calidad,
cules sern sus deberes especficos y cundo se
harn.
Revisin de decisiones tempranas.
Reuniones relacionadas con la calidad.
Reportes relacionados con la calidad.
Mtricas que se utilizarn para medir la calidad.
Cules entregables sern medidos y cundo.
236
Control del Proyecto
237
Consiste en....
Supervisar y medir regularmente para identificar
variaciones respecto a lo planeado:
Verificar que se cumpla con el alcance
Gestionar los cambios de alcance
Controlar el cronograma
Controlar los costos del proyecto
Realizar los procesos de control de calidad
Llevar el control de los riesgos
238
Consiste en....
Focalizar la atencin en los elementos que

proveen mejor informacin respecto al avance
Con la informacin disponible, se tomarn las
mejores decisiones para manejar en forma ms
efectiva los cambios que acontecen
Nunca las cosas son tal como las

planeamos inicialmente
239
Cmo planificamos el seguimiento?
Qu indicadores vamos a monitorear

Con qu frecuencia
Cmo los vamos a obtener
En qu mbito se toman las decisiones y acciones de
ajuste
A quin debemos comunicarlas
240
Reunin de seguimiento
Normalmente se hacen reuniones de

seguimiento, con el equipo de trabajo, con
el cliente, con el jefe de la unidad ejecutora,
donde se analiza el Informe de avance
La frecuencia de las mismas vara:
Semanal con el equipo de trabajo?
Mensual con el cliente?
Semanal, quincenal o mensual con el jefe?
241
Informe de avance

Avance en el cronograma
Costos incurridos
Resultados del control de calidad
Productos obtenidos
Desvos respecto a lo previsto

Cambios en el alcance (solicitados, a proponer o
inevitables). Identificar la necesidad de realizar
cambios antes de que acontezcan, de manera que
la decisin se tome en el mbito previsto por el
proyecto
Supervisin y control de riesgos
Incidencias y Alertas
242
Informe de avance
Cul es la causa de los desvos?
Estn dentro del control del proyecto?
Estn fuera de control?
Algunas de las causas frecuentes:

Error en estimacin del trabajo a realizar
Cambi la realidad en forma no prevista
No se cumpli alguna de las suposiciones
El rendimiento fue menor al esperado:
Falta de motivacin
Se requiere mayor entrenamiento
Etc.
243
Cunto avanzamos?
El eterno 90%
Cmo nos atrasamos 1 ao? muy fcil... de a
un da por vez!
Hay cantidad de mitos y excusas que
obstaculizan el cumplimiento
244
Herramientas comunes del control de avance
Diagrama de Gantt: Modelo implcito dificulta determinar

si el proyecto est o no atrasado
Diagrama de evolucin de gastos: permite ver en el
tiempo lo gastado respecto a lo que se planific gastar,
pero sin relacionarlo con los logros planificados
245
Anlisis de Medicin del Rendimiento

Durante la ejecucin del Proyecto: cmo podemos
determinar, de una manera cuantitativa, el grado
de avance de acuerdo a lo planificado?
Ejemplo:
Plan
Actividad 1
20
Actividad 2
30
Actividad 3
50
Momento del control:

Completada y cost 15
Completada y cost 35
Incompleta y gastamos 45
Y no menos importante: cmo terminar el

proyecto si ahora vamos as?
246
Cierre del Proyecto
247
Consiste en....
Ejecutar un conjunto tareas para

asegurarnos que el proyecto se
complete en forma adecuada.
Todo proyecto debe tener un mojn
bien claro y definido que diga FIN
248
El proceso de cierre
Debe realizarse siempre,

independientemente de las
circunstancias por las que
el proyecto para, es
cancelado o completado!
249
Consiste en....
EL PROCESO QUE MS COMNMENTE SE OLVIDA
Archivar documentos del proyecto

Ejecutar el cierre de los contratos
Documentar las lecciones aprendidas
Formalizar el cierre del proyecto
Reconocer la contribucin de los integrantes del equipo
Festejar el fin del proyecto
250
Ejecutar el cierre de los contratos
Revisar la documentacin del contrato

Realizar la aceptacin formal y el cierre
explcito
Verificar el Estado de Cuenta y acordar pagos
pendientes
Archivar
251
Aprender - lecciones aprendidas
Las revisiones post-proyecto se

concentran en:
Qu funcion bien
Qu funcion mal
Qu debe ser mejorado
252
Aprender - lecciones aprendidas

Los beneficios de la revisin no terminan cuando los
resultados son presentados.
El beneficio real es:
aprender de los errores
aprender de los aciertos
Debe siempre procurarse que las lecciones aprendidas

funcionen como una memoria organizacional y su alcance
vaya ms all de los integrantes del proyecto
253
Formalizar el cierre del proyecto
El cierre del proyecto es la confirmacin de que se han

alcanzado todos los requerimientos propuestos:
El cliente ha aceptado formalmente todos los
productos y entregables
La Organizacin ejecutora ha recibido todos los
elementos requeridos
Hacer una presentacin del proyecto!

254
Reconocer la contribucin de los

integrantes y festejar el fin del proyecto
Reconocer pblicamente el mrito de las personas

Compartir los logros con el equipo, el cliente, nuestro
jefe
Reubicar a sus integrantes y promoverlos en la medida
de lo posible
Festejar el fin del proyecto es clave!
255
Ejercicio Final
Qu debi haberse hecho en La Calurosa?
256
Bibliografa recomendada
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

del Project Management Institute (PMI) - 4ta. Edicin 2008
Administracin Exitosa de Proyectos - Jack Gido &
James Clements - International Thompson Editores 1999
257

Gestion de Proyectos

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Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcionamiento en una zona, a largo

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Presentacin de los participantes

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Qu se puede esperar del curso

Formulacin y Gestin de Proyectos

CONTENIDO del CURSO/TALLER

Gestin del Proyecto

Gestin del tiempo

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Ciclo de un proyecto - Formulacin

Formulacin y Gestin de Proyectos

Ciclo del proyecto - Formulacin

Formulacin y Gestin de Proyectos

Ciclo del proyecto - Formulacin

Formulacin y Gestin de Proyectos

Enfoque de Marco Lgico

Formulacin y Gestin de Proyectos

Enfoque de Marco Lgico

Formulacin y Gestin de Proyectos

Enfoque de Marco Lgico

Formulacin y Gestin de Proyectos

Enfoque de Marco Lgico

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

rbol de problemas: Cmo se arma

Formulacin y Gestin de Proyectos

Fuente: El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Fundacin Cideal.

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Las relaciones de causa-efecto se han tornado en

Formulacin y Gestin de Proyectos

rbol de objetivos: Cmo se arma

Formulacin y Gestin de Proyectos

Fuente: El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Fundacin Cideal.

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Formulacin y Gestin de Proyectos

Matriz de planificacin del proyecto

Formulacin y Gestin de Proyectos

Matriz de planificacin del proyecto:

Por qu, Para qu

Formulacin y Gestin de Proyectos

Matriz de planificacin del proyecto: