Projeto Business Case

Unificao Sistemas Operao Ferroviria

Plano do Projeto
Fevereiro de 2003

NDICE
1

PROCESSO INICIAL ................................................................................... 4

1.1 PROJECT CHARTER ................................................................................... 4
1.1.1 Autorizao / Definio do Gerente do Projeto ................................ 4
1.1.2 Histrico ........................................................................................... 4
1.1.3 Descrio do Produto ....................................................................... 5
1.2 GERENTE DE PROJETO .............................................................................. 5
1.3 RESTRIES ............................................................................................ 5
1.4 PREMISSAS .............................................................................................. 5

PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO .................................................. 6

2.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO ...................................................................... 6
2.1.1 Declarao do Escopo ..................................................................... 6
2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo ................................................ 8
2.1.3 Detalhamento do Escopo ................................................................. 9
2.2 PLANEJAMENTO DO PRAZO ........................................................................ 9
2.2.1 Cronograma do Projeto .................................................................... 9
2.2.2 Fases x Prazos ................................................................................. 9
2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma ...................................... 10
2.3 PLANEJAMENTO DO CUSTO ...................................................................... 10
2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo ................................................ 10
2.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................................................ 11
2.4.1 Ferramentas para Avaliao da Qualidade .................................... 11
2.4.2 Aceitao Formal de Cada Fase .................................................... 11
2.5 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 13
2.5.1 Matriz de Responsabilidades ......................................................... 13
2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS) ..................................................... 14
2.5.3 Funes dos Envolvidos ................................................................ 16
2.6 PLANEJAMENTO DA COMUNICAO........................................................... 19
2.6.1 Recolhimento e Distribuio das Informaes ............................... 19
2.6.2 Formas de Comunicao ............................................................... 19
2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicao do Projeto ................. 20
2.6.4 Documentos da Comunicao ....................................................... 20
2.6.5 Matriz de Comunicao .................................................................. 21
2.6.6 Controle da Comunicao .............................................................. 21
2.6.7 Matriz de Atividades x Documentao ........................................... 22
2.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................... 23
2.8 PLANO DE CONTRATAES ...................................................................... 23
2.8.1 Tipo de Contrato ............................................................................. 23
2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratao ..................................... 24
2.8.3 Processo para Administrar os Contratos ........................................ 24

PROCESSO DE CONTROLE GERAL DAS MUDANAS......................... 24

3.1 CONTROLE DE MUDANAS ....................................................................... 24
3.1.1 Acompanhamento do Projeto ......................................................... 24
3.1.2 Anlise de Impacto de Mudana .................................................... 25
3.1.3 Ferramentas ................................................................................... 25

PROCESSO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ................................. 25

4.1 ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO ........................................................... 25
4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto ............................................ 25
2

4.1.2 Avaliao de Desempenho do Projeto ........................................... 26

4.1.3 Aceite Final do Projeto ................................................................... 26
4.2 ENCERRAMENTO DO CONTRATO ............................................................... 26
5

CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 26

1 Processo Inicial
1.1

Project Charter

1.1.1 Autorizao / Definio do Gerente do Projeto

Como parte da metodologia da OGX, foi realizado no ano de 2002 o
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao PETI, na Diretoria de
Logstica.
Este planejamento tem por objetivo o levantamento de necessidades
referentes a Tecnologia da Informao (hardware e software) necessrias para
suportar as operaes das unidades da OGX.
Na oportunidade, foi diagnosticada a necessidade de unificao dos sistemas
que apoiam a operao ferroviria como forma de permitir a padronizao dos
processos, atualizao dos GAPs funcionais e tecnolgicos, e gesto unificada
das malhas da OGX com seus respectivos ativos.
Como forma de atingir essa meta, decidiu-se pela realizao de um Business
Case para avaliar econmica e tecnicamente as oportunidades de solues de
mercado que permitissem a substituio dos sistemas existentes por uma
plataforma unificada de hardware e software.
A DITI Departamento de Tecnologia da Informao da OGX designou ento
como Gerente do Projeto o Analista de Sistemas Luciano Cajado Costa.
Fica definido que o mesmo responder ao Coordenador da rea Funcional de
Logstica, Ricardo Toledo, o qual se responsabilizar, perante a DITI, pela
conduo deste projeto.
1.1.2 Histrico
Objetivando a maximizao dos lucros dos acionistas e da rentabilidade do
negcio Logstica, a OGX vem ao longo dos ltimos anos perseguindo o
aumento da produtividade sobre sua base de ativos e a reduo dos seus
custos operacionais.
Com a aquisio da Ferrovia Centro Atlntica e o conseqente aumento do
intercmbio de recursos com a Estrada de Ferro Vitria a Minas a necessidade
pela OGX de uma gesto unificada e padronizada de suas malhas tornou-se
determinante.
Desse modo, as reas de TI e Logstica da OGX entenderam a unificao dos
sistemas de operao ferroviria como fator preponderante para alcanar os
objetivos acima.
Dentro desse contexto, optou-se pela realizao de um Business Case para
selecionar um software no mercado que permita a substituio dos atuais
sistemas da operao ferroviria por uma plataforma nica para todas as
ferrovias do grupo.

1.1.3 Descrio do Produto

O produto deste projeto contempla: a seleo no mercado nacional e
internacional de uma plataforma unificada de software e hardware que permita
a substituio dos sistemas atuais que apoiam a operao ferroviria da OGX
e a gesto unificada das malhas da Estrada de Ferro Carajs - EFC, Estrada
de Ferro Vitria a Minas - EFVM e Ferrovia Centro Atlntica - FCA; o
planejamento detalhado de implantao da soluo escolhida; e a definio do
fornecedor que ser responsvel pela implementao da soluo.
1.2 Gerente de Projeto
As atividades de gesto do projeto sero exercidas pelo Analista de Sistemas
Luciano Cajado Costa - telefone (98)218-4260/(27) 3333-5171 e e-mail
luciano.cajado@OGX.com.br - possuindo portanto todas as atribuies,
direitos e deveres de tal funo, conforme atribuies definidas no item
Funes dos Envolvidos.
1.3 Restries
As seguintes restries devem ser observadas na execuo do projeto :
a) No ser escopo do software escolhido o atendimento a gesto comercial
da logstica e a apurao dos custos de transporte dos fluxos operacionais;
b) As alternativas de soluo s tero como escopo de avaliao o
atendimento aos GAPs da operao ferroviria , no cobrindo nesse projeto
o atendimento aos GAPs dos demais modais, tais como : rodovirio,
martimo, armazenagem, etc.;
c) Necessidade conciliar os projetos da DEGL com as manutenes evolutivas nos
atuais sistemas de operao ferroviria;

1.4

Premissas

Foram consideradas as seguintes premissas :

a) Devero ser avaliadas alternativas de soluo no mercado nacional e
internacional;
b) As alternativas avaliadas devem permitir a gesto unificada das malhas da
OGX atravs de um sistema nico para as ferrovias do grupo;
c) A alternativa escolhida para operao ferroviria deve facilitar a integrao
com os outros modais privilegiando do ponto de vista funcional uma
estrutura multimodal semelhante a adotada pelo SCO na Ferrovia Centro
Atlntica;
d) O fornecedor responsvel pelo Business Case dever avaliar junto com a
equipe responsvel pela implantao do ERP se a integrao com a gesto
comercial da logstica e com o mdulo de apurao dos custos de
transporte ser atendida pelo ERP ou por uma outra soluo identificada
nesse estudo.
e) A manuteno da Via Permanente e do material rodante ser suportada pelo ERP;
f) A Diretoria Executiva de Logstica (DEGL) dever padronizar e uniformizar os
processos de operao ferroviria nas ferrovias que a OGX opera.

2 Planejamento Geral do Projeto

2.1

Planejamento do Escopo

2.1.1 Declarao do Escopo

2.1.1.1 Justificativa do Projeto
Baseado na demanda surgida no Planejamento Estratgico de Tecnologia da
Informao da OGX, realizado com os clientes da rea de Logstica, verificouse a necessidade de unificao dos sistemas que apoiam a operao
ferroviria como forma de otimizar/padronizar a gesto da malha e atender os
GAPs funcionais e tecnolgicos bem como reduzir os custos atuais de
assistncia tcnica desses sistemas de informao.
Como forma de permitir uma avaliao clara do retorno sobre os investimentos
(ROI) a serem realizados e uma viso mais abrangente das alternativas de
soluo no mercado nacional e internacional as Diretorias de Logstica e TI
decidiram pela realizao de um Business Case.
2.1.1.2 Definio do Escopo
O projeto foi dividido em 5 fases a seguir :
Iniciao
Fase onde sero realizadas entrevistas iniciais com os usurios a fim de definir
as premissas, restries, caractersticas e escopo do projeto, obter o
comprometimento das reas envolvidas e definir equipe de trabalho que
participar das fases seguintes.
Planejamento
Fase em que sero elaborados os planos necessrios para garantir o sucesso
do Projeto.
Execuo
Fase em que sero desempenhadas as atividades de Contratao e
Desenvolvimento do Business Case.
Controle
Esta fase compreende o acompanhamento do projeto, em todas as demais
fases, emisso de relatrios, definio de padres, planos de contingncia e
demais atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto.
Encerramento
Esta fase compreende a avaliao do desempenho do projeto, a adoo de
medidas necessrias para encerrar o projeto e a formalizao do trmino do
Projeto.
2.1.1.3 Produtos e Subprodutos
Conforme descrito na seo 1.1.3, o produto do projeto a seleo de
sofware/hardware/implementador e definio da estratgia de implementao

para substituio dos atuais sistemas que apoiam a operao ferroviria da

OGX
Ao final de cada fase do projeto devero ser previstas entregas de subprodutos
para validao pela OGX. Os pagamentos sero condicionados a estas
entregas/validaes.
A critrio da OGX podero ser estabelecidas no cronograma metas
intermedirias para avaliao da evoluo do projeto.
A seguir temos uma lista resumida das fases e seus subprodutos :
2.1.1.3.1 Fase de iniciao
a)
b)
c)
d)

Project Charter (Masti-02)

Cronograma Inicial (Masti-01)
Ata de Reunio de Abertura do Projeto (Masti-03)
Documento de Iniciao do Projeto (Masti-04)

2.1.1.3.2 Fase de Planejamento

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Cronograma do Projeto (Masti-01)

Plano de Recursos (Masti-06)
Plano de Gerenciamento de Riscos (Masti-09)
Plano do Projeto
Avaliao da Qualidade (Masti-08)
Aprovao do Planejamento (Masti-10)

2.1.1.3.3 Fase de Execuo

2.1.1.3.3.1 Contratao
a)
b)
c)
d)

Especificao de Servio
PCOL Pedido de Contratao On-Line
Contrato de Desenvolvimento do Business Case
Cronograma Final do Projeto (contendo atividades, pontos de controle,
(2)
programao de viagens, prazo e custo)

2.1.1.3.3.2 Business Case

a) Diagnstico da Situao Atual;(1)
b) Processos de Negcio Mapeados;(1)
c) Relatrio com a avaliao tcnica e econmica das alternativas de soluo
(1)
contendo anlises de GAP funcional e tecnolgicos e clculo do ROI;
d) Plano de implantao da soluo escolhida contendo: cronograma,
equipe/perfil com as necessidades de capacitao e plano de integrao
com legados e ERP; (1)
e) Especificao da infra-estrutura necessria para a implantao da soluo;
(1)

f) Escolha do implementador; (1)

g) Estratgia de outsourcing; (1)
h) Relatrio Final (1)
2.1.1.3.4 Fase de Encerramento
a) Avaliao de Desempenho do Projeto (MASTI-14)
b) Solicitao de Encerramento de Contrato(s) (e-mail)
7

c) Solicitao de Desmobilizao de Recursos (e-mail)

d) Encerramento do Projeto (MASTI-18)
2.1.1.3.5 Fase de Controle
a)
b)
c)
e)
f)

Acompanhamento do Projeto (MASTI-11)

Avaliao de Impactos de Mudanas (MASTI-07)
Avaliao da Qualidade (MASTI-08-QSI)
Plano de Gerenciamento de Riscos (MASTI-09)
Aceite do Projeto (MASTI-19)

(1) Subprodutos de responsabilidade da empresa contratada

(2) A empresa contratada dever fornecer em sua proposta o Cronograma
Detalhado para realizao do Business Case.
2.1.1.4 Objetivos do Projeto
O projeto Business Case Unificao Sistemas Operao Ferroviria tem como
finalidade a avaliao econmica e tcnica das alternativas de soluo de
mercado que permitam estabelecer uma estratgia de implantao, incluindo
planejamento, previso de desembolso e capacitao tcnica, para
substituio dos atuais sistemas de informao que apoiam a operao
ferroviria por uma plataforma unificada de hardware e software aderente aos
processos de negcio da logstica
Dentro do planejamento de projetos da rea de TI, o projeto Business Case
Unificao dos Sistemas de Operao Ferroviria foi identificado com o cdigo
LG0201. Este cdigo dever identificar/referenciar todos os documentos do
projeto para permitir completo controle da documentao gerada.
2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo
Para gerenciamento do escopo do projeto sero realizadas inspees
peridicas semanais com a finalidade de verificar a adequao dos
subprodutos entregues ao escopo definido e detectar desvios que devero ser
tratados. Sero avaliados os requisitos definidos e aprovados pelos clientes
para os subprodutos do projeto, mediante comparao com os itens solicitados
na Especificao de Servios.
As solicitaes de mudana no escopo devero ser feitas atravs de
procedimento padro estabelecido pela equipe do projeto (e-mail enviado ao
gerente do projeto com solicitao e justificativa). As alteraes de mudanas
devero ter sua autorizao formalizada atravs do documento Masti-07
Avaliao de Impacto de Mudanas. Neste documento estaro registrados o
impacto tcnico, o impacto no custo e o impacto no tempo e o mesmo dever
ser autorizado pelo Diretor da rea solicitante do projeto (DA) e pela Diretora
de TI da OGX (DT).
Em qualquer situao de mudana de escopo, os envolvidos devem ser
apropriadamente comunicados, de acordo com o plano de comunicao .

2.1.3 Detalhamento do Escopo

2.1.3.1 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Projeto
Business Case
Unificao Sistemas
Operao Ferroviria

INICIAO
Project
Charter
Cronograma
Inicial
Ata de Reunio de
Abertura de Projeto
Iniciao do
Projeto Aprovada

2.2

PLANEJAMENTO
Cronograma do
Projeto
Plano de
Recursos
Plano de
Gerenciamento
de Riscos
Plano do
Projeto
Avaliao da
Qualidade
Aprovao do
Planejamento

EXECUO
CONTRATAO

DIAGNSTICO
SITUAO ATUAL

Especificao
de Servios
PCOL
Contrato
Cronograma
Final

Avaliao
Sistemas
e Interfaces
Existentes
Avaliao
Processos
de Negcio
Definio dos
GAPs Funcionais
e Tcnicos
Relatrio
Situao Atual
Validao pela
Diretoria
Avaliao da
Qualidade

SELEO DE
ALTERNATIVAS
Levantamento
Alternativas de
Mercado
Avaliao
Econmica
e Tcnica
das Alternativas
Entrevistas com
Fornecedores
Apresentao
Alternativas
Validao
pela Diretoria
Escolha da
Soluo
Avaliao da
Qualidade

ENCERRAMENTO
ESTRATGIA DE
IMPLANTAO
Definio da
Infra-estrutura
Estratgia
de Outsourcing
Plano de
Implantao
Definio do
Implementador
Validao pela
Diretoria
Avaliao da
Qualidade

RELATRIO
FINAL
Elaborao
Relatrio
Final
Avaliao da
Qualidade

Avaliao de
Desempenho
do Projeto
Encerramento
do Contrato
Desmobilizao
de Recursos
Encerramento do
Projeto

CONTROLE
Relatrio de
Acompanhamento
do Projeto
Avaliao de
Impacto de
Mudanas
Avaliao
da Qualidade
Aceite do Projeto
Aprovao do
Encerramento
da Execuo

Planejamento do Prazo

2.2.1 Cronograma do Projeto

O cronograma de controle do projeto (Masti-01) contm :
a)
b)
c)
d)
e)

Fases do Projeto
Sequenciamento das Fases
Durao Prevista das Fases
Datas de Incio e Trmino das Fases
Marcos do Projeto

Este cronograma sofrer alteraes quando da efetivao da contratao,

sendo ento includos pontos de controle acordados com a Empresa
Contratada para a Execuo do Projeto (validaes, viagens, pagamentos,
etc). Devero ser acrescentados ainda ao cronograma de controle os custos
fixos decorrentes das parcelas referentes ao desenvolvimento do Business
Case e as despesas com viagens e hospedagem.
2.2.2 Fases x Prazos
As fases previstas, com suas duraes estimadas e seus prazos de incio e fim
estimados, encontram-se no quadro a seguir :

As duraes das fases sero ainda objeto de negociao com a empresa

contratada, mas devero estar prximas aos valores previstos neste plano.
Caber empresa contratada elaborar o cronograma detalhado das diversas
fases do projeto. Este cronograma ser objeto de validao pelo Gerente do
Projeto e dever estar integrado ao cronograma de controle (Masti-01) afim de
que as datas de incio e trmino das fases sejam coincidentes.
2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma
O cronograma de controle do projeto (Masti-01) ser gerenciado atravs de
inspees peridicas semanais realizadas atravs de contato do Gerente do
Projeto com a empresa contratada, objetivando a anlise do cronograma
detalhado, atualizado, fornecido pela mesma, comparando-se as datas
previstas e realizadas das atividades, marcos e fases.
As alteraes no cronograma detalhado que causem impacto nas datas
definidas para incio e fim das fases ou nos marcos do projeto somente
podero ser realizadas com a aprovao formal do Gerente do Projeto.
2.3

Planejamento do Custo

Os custos do projeto foram estimados e devero ser ratificados aps a fase de

contratao.
Os custos do projeto devero incluir :
a) Custos estabelecidos no contrato de desenvolvimento do Business Case;
b) Custos de Viagens;
c) Custos de Atividades do Outsourcer.
2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo
Os custos do projeto sero gerenciados atravs dos documentos Plano de
Aquisio e Cronograma do Projeto (Masti-01) que contero os desembolsos
previstos (faturas, viagens, ordens de servio eventuais solicitadas ao
Outsourcing, etc). Estes documentos sero atualizados a cada evento de
desembolso e seus valores realizados sero comparados com os previstos
afim de determinar-se os ndices EAT (estimado ao trmino), OAT (orado ao
trmino), VAT (variao ao trmino), VC (variao de custo) e VA (variao de
agenda) que sero utilizado para medir a performance do projeto, em termos
de custo e prazo.
As despesas com viagens e hospedagens sero controladas mensalmente
atravs de consulta ao sistema APV. Ao viajar pelo projeto cada membro da
equipe dever informar no sistema APV os seguintes dados :
Centro de Responsabilidade (CR) : A15220 (GAPJR)
Centro de Custo (CC) : 7A75DA (item de investimento do projeto)
Motivo : LG0201 - Projeto BC Unificao Sist. Ferrovia
importante que o CR, CC e o Motivo sejam preenchidos na forma descrita
acima para auxiliar o processo de consolidao dos custos de viagem.
10

2.4

Planejamento da Qualidade

2.4.1 Ferramentas para Avaliao da Qualidade

Para avaliao da qualidade dos subprodutos das diversas fases do projeto
ser utilizado o documento Masti-08-QSI-D Avaliao de Qualidade SI
Detalhado.
Este documento conter os subprodutos de cada fase do projeto e os
resultados das avaliaes de qualidade dos mesmos.
Quando adequado, os subprodutos devero atender s normas existentes na
OGX. Estas normas sero repassadas ao fornecedor para que tenha amplo
conhecimento das mesmas.
O fluxograma baixo representa o fluxo necessrio para avaliao da qualidade
dos subprodutos.
Incio

Entrega do
subproduto

Validao do
subproduto

Subproduto
aprovado ?

No

Devoluo ao
fornecedor

Sim

Fim

2.4.2 Aceitao Formal de Cada Fase

A aceitao de cada fase do projeto se dar mediante preenchimento e
avaliao do documento Masti-08-QSI-D Avaliao de Qualidade SI Detalhado.
Caber ao Gerente do Projeto e ao Cliente Coordenador a assinatura deste
documento. Para tal, ao final de cada fase, haver uma avaliao da qualidade
dos subprodutos entregues que ser realizada pelo Gerente do Projeto, pelo
Cliente Coordenador e pelos demais usurios da equipe do projeto.
A fase somente poder ser considerada concluda aps a aprovao de todos
os seus subprodutos. Contudo, caso os subprodutos no sejam validados num
prazo mximo de 2 dias teis aps seu recebimento pela equipe de projeto, a
fase ser considerada formalmente aceita.

11

Os subprodutos que demandem anlise de tcnicos da rea de TI da OGX

(modelos de dados, diagramas de funes, etc) somente sero considerados
aprovados aps o parecer destes tcnicos.
Devido a natureza do projeto, a validao de determinados subprodutos
relevantes para o andamento do projeto sero realizadas pelo comit executivo
representado pelos diretores da rea de logstica e TI.

12

2.5 Planejamento Organizacional

2.5.1 Matriz de Responsabilidades
TAREFAS
INICIAO
I1 Levantar Informaes do PETI sobre o Projeto
I2 Realizar Reunio de Abertura do Projeto
I4 Definir Equipe para Detalhamento do Projeto
I5 Detalhar Escopo e Requisitos do Projeto
I6 Confirmar Premissas e Restries do Projeto
I7 Tratar Impacto no Atendimento a Demanda
I8 Aprovar Iniciao do Projeto
PLANEJAMENTO
P1 Ajustar Estrutura de Atividades
P2 Ajustar Alocao de Recursos
P3 Definir Compras, Contrataes e Custos
P4 Ajustar Plano para Aceitao de Produtos
P5 Ajustar Prazos
P6 Definir Cronograma de Desembolso
P7 Ajustar Plano para Gerenciamento de Riscos
P8 Aprovar Planejamento do Projeto
EXECUO
CN Contratao
Definir Estrategia de Conduo com Diretores TI e Logstica
Especificar os Servios a serem Contratados
Aprovar RFP
Encaminhar o Pedido de Contratao
Contratar os Servios
Realizar Preparativos para a Iniciao da Prestao dos Servios
Business Case
Realizar Reunio de Kick-off
Avaliao da Situao Atual
Avaliao Sistema/Interfaces Existentes
Definio dos Requisitos de Processos de Negcio
Elaborao Relatrio de Avaliao
Seleo de Alternativas
Levantamento e Avaliao das Solues de Mercado
Entrevistas com Fornecedores
Apresentao das Alternativas de Soluo
Escolher Soluo
Estratgica Implementao Soluo
Definio Hardware Soluo Escolhida
Definio da Estratgia de Assistncia Tcnica da Soluo Escolhida
Elaborao do Plano de Implantao da Soluo
Validao do Plano de Implantao pela Diretoria
Relatrio Final
Elaborao Relatrio Final
CONTROLE
Controlar Aceitao dos Produtos
Controlar Mudana de Escopo e Requisitos
Viagens e Hospedagens
Pagamentos
Andamento do Projeto
Aprovar o Encerramento da Execuo
ENCERRAMENTO
Avaliar o Desempenho do Projeto
Encerrar Contratos
Desmobilizar Recursos Alocados
Aprovar o Encerramento do Projeto

AB
AD
AS
AI
CA
CC
CL
CO
DA

FUNES
Analista de Banco de Dados
DT
Administrador de Dados
EC
Analista de Sistemas
GA
Analista de Infra-estrutura
GC
Coordenador de rea Funcional GP
Cliente Coordenador
GT
Cliente Usurio
OI
Analista de Contratos
OS
Diretor da rea Cliente
PO

Funes X Responsabilidades
Contrato
TI
Cliente
Terceiro
CA GC GP DT PO GT AS AI AB AD
CO
DA CC CL EC OS OI
AP AP EX
AP EX EX PA
AP
EX
EX
AP
EX
AV AP EX AV
PA PA EX AV DT

PA
AV

PA PA PA
AV EX
EX

AV
EX

AV AV PA
AV EX

EX
EX
AP
EX
AP
EX
EX
EX
EX
EX DT EX AV DT AV
AP
AP

AV AV AV

EX
EX AV
AP
EX
AP DT AP EX
EX AV
AP
AP
AP
EX

AV

AP AP EX PA

PA PA

PA PA PA PA

AP
AV
AP DT AP DT
AP DT AV DT

DT PA PA PA
DT PA
DT AP

DT AV PA EX AP AP
AV AV AP EX AP AP
DT AV AP EX AP AP

AV
AV
AV
AV
AV DT AV DT
AV
EX AV

PA AP AP AP
PA
DT PA PA PA PA
AV AP AP AP AP

AV
AV
DT AV
AV EX

AV
AV
AV
AP

AV
AV
AV
AV AP AP AP
AP

PA
EX
AV PA EX
AV AP EX
EX AP
AP

AV DT AV AV

AV

AV AV

AV
EX AV
EX AV EX AV
EX
AP
EX
AP
EX AP
AP DT AP DT DT

AV PA
AV PA

AV EX PA PA
AV EX PA PA

AP PA
DT PA

AP AV
AP
AV EX DT AP

AV
AV
AV
AP

DT
DT
DT
EX

AV AP
AP AP
EX EX DT

AP
EX
AV

DT
EX

PA
AP

AP
PA
AP AP AP

PA
PA
PA
AP

EX
EX
EX
AP

EX

EX
EX
EX
AP DT AP DT EX EX

Diretor da TI
Empresa Contratada
Gerente da rea Cliente
Gestor de Clientes
Gerente do Projeto
Gerente de TI
Outsourcer de Infraestrutura
Outsourcer de Sistemas
Project Officer

EX
AV
AP
DT
PA

RESPONSABILIDADES
Executa
Aprova
Apoia
Destinatrio do produto ou servio
Participa

13

2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS)

2.5.2.1 Estrutura da rea de TI
DECG
Diretoria Executiva
Servios Corporativos
Carla Grasso
DITI
Departamento de Tecnologia
da Informao
Adriana Peixoto - DT
GD
Gesto de
Desempenho

GEARR
Gerncia Geral de
Arquitetura
(Rogrio Amando - GT)

Projeto ELO
Implantao ERP

GEPOR
Gerncia Geral de
Projetos e Produo
Srgio Arai - GT

GECER
Gerncia Geral de
Clientes
Alexandre Pereira

Project Officer
(PO)

Administrador
de Dados (AD)

GACNR
Gerncia de Clientes
Norte/Nordeste
Eduardo Bessa

GAPJR
Gerncia de
Projetos
Edson Brunoro (GT)
rea Funcional
Logstica
Ricardo Toledo
(CA)

rea Funcional
de Infraestrutura
Ivo Pacheco

Gerente do Projeto
Luciano Cajado
(GP)

Analista de
Infraestrutura (AI)

Empresa Contratada
(EC)

DIDT
Departamento de
Desenvolvimento TI
Joo Nogueira - DT

GACSR
Gerncia de Clientes
Sul/Sudeste
Renato Marchesi

GAPDR
Gerncia de
Produo
Elias Colnago
Administrador de
Banco de Dados
(AB)

Outsourcing
de Sistemas
(OS)

Outsourcing
de Infraestrutura
(OI)

Humberto Lisboa
(GC)

GACRR
Gerncia de Clientes
Rio de Janeiro
Lincoln Paula Jr

Marcelo Coelho
(AS)

Coordenao do
Projeto

Equipe do Projeto

Unid. de Apoio

Comit Executivo

2.5.2.2 Estrutura da rea Cliente

A Diretoria Executiva de Logstica a responsvel por toda gesto do
transporte de minrio e carga geral ao longo das diversas ferrovias operadas
pela OGX pela gesto dos outros modais relacionados ao transporte de carga
geral.
Toda demanda do transporte de carga geral captada pelo Departamento de
Comercializao (DILC) que junto com os Departamentos de Operao
Logstica (DILO) e Planejamento e Controle (DILP) definem a capacidade de
transporte para um determinado perodo a ser comprometida com os clientes
da OGX.
A DILP com o apoio da DILO tambm responsvel pelo planejamento do
transporte de minrio de ferro. A operacionalizao de todo transporte
acordado realizada pela DILO.
Dessa forma, esse projeto ter como principais interessados (stakeholders) o
Departamento de Operaes Logstica (DILO) e o Departamento de
Planejamento e Controle (DILP), embora a DILC constitua-se importante ponto
de interface.

14

Segue abaixo, a estrutura organizacional que ser atendida pelo projeto

Business Case Unificao Sistemas Operao Ferroviria:
DEGL
Diretoria Executiva
Logstica
Guilerme Lager

DILP
Departamento de
Planejamento e Controle
Francisco Nuno

DILD
Departamento de
Desenv. Negcio Logist.
Carlos Ebner

Comit Executivo

DILO
Departamento de
Operaes Logstica
Jayme Nicolato

DILC
Departamento de
Comercializ. Logstica
Mauro Dias

Patrocinador (Sponsor)
DILO
Departamento de
Operaes Logstica
Jayme Nicolato -Sponsor

GETEG
Gerncia Geral de
Estudos Operacionais
Nilson Dvlia

GECPG
Gerncia Geral
Corredor Paulista
Maurcio Luna

GAENG
Gerncia
Estudo/Projetos
Adauto Caldara -CC

GATPG
Gerncia
Operao Trens
Alessandro Gama

GADEG
Gerncia
Desenvol. Operac.
?

GAPPG
Gerncia
Operao Ptios
Luis P. Andrade

GAESG
Gerncia Estudos
Operacionais
Leoanrdo Dallorto

GECCG
Gerncia Geral
Corredor Centro
Carlos Eduardo

GATUG
Gerncia Controle
Trfefo FCA
Bencio Carvalho

Geraldo Barreto
(CL)

GECSG
Gerncia Geral
Corredor Sudeste
Marcelo Barros

GECNG
Gerncia Geral
Corredor Nordeste
Aildo Fonseca

GENOG
Gerncia Geral
Corredor Norte
Zenaldo

GATSG
Gerncia
Operao Trens
Leonardo Paiva

GATNG
Gerncia
Operao Trens
Valter Reis

GATOG
Gerncia Controle
Trfefo EFC
Franklin

GAPSG
Gerncia
Operao Ptios
Andr L. Oliveira

GAPSG
Gerncia
Operao Ptios
Murilo Peralta

Paulo Jorge
(CL)

GATCG
Gerncia
Operao Trens
Fabiano OIiveira

GAPOG
Gerncia
Operao Ptios
Francisco Neto

GAPCG
Gerncia
Operao Ptios
Miguel Andrade

GATAG
Gerncia
Operao Trens
Antnio Faanha

GEVMG
Gerncia Geral
Corredor EFVM
Davi Cade

GATEG
Gerncia Controle
Trfefo EFVM
Beatriz Raposo
GAOTG
Gerncia
Operao Trens
Adilson Nico

Jos Eustaquio
(CL)
GAPEG
Gerncia
Oper. Ptios ES
Alexandre Arrebola
GAPMG
Gerncia
Oper. Ptios MG
Rodrigo Ruggiero

Coordenao do
Projeto

Equipe do Projeto

Patrocinador (Sponsor)

15

DILP
Departamento
Planejamento e Controle
Francisco Nuno - DA

GEINT
Gerncia Geral
Gesto Informao
Cladio Pitassi

GEDQT
Gerncia Geral
Diretrizes Qualidade
Neide Ramos

GEPCT
GG Programao
Controle Produo
Renato Botelho

GAPET
Gerncia
Planej. Estratgico
?

GADIT
Gerncia
Diretrizes
Polyana

GAPFT
Gerncia
Planej Ferrovirio
Artur Miranda

GAFCT
Gerncia
Administ. Financ.
Galvo

GAFCT
Gerncia
Qualidade
Victor

GADVT
Gerncia
Distrib. Vages
Rodrigo Scauri

Plnio Silveira
(CL)

GAPNT
Gerncia
Planej. Sist. Norte
Rhaufed Santos

Ramiro Rgio
(CL)
GAPIT
Gerncia
Intermodal
Claudio Velho
GAPMT
Gerncia
Planej. Fer.Minrio
Robson Dutra
GACIT
Gerncia
Controle e Info.
Cldio Almeida

Equipe de Projeto

Comit Executivo

2.5.3 Funes dos Envolvidos

Analista de Banco de Dados (AB)
Responsvel por atividades que envolvem o projeto de banco de dados.
Administrador de Dados (AD)
Responsvel pela validao e controle das atividades de modelagem de dados
e de classes, visando a padronizao de nomes e permitindo a reutilizao de
componentes (dados e classes) j implementados.
Analista de Contratos (CO)
Responsvel, dentro do projeto, pela avaliao e negociao das propostas
comerciais e pela assinatura e encerramento do contrato.
Analista de Infra-estrutura (AI)

16

Tem como funo auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto,

participando ativamente na execuo do projeto, aprovando e validando os
subprodutos entregues pela empresa contratada nas fases relacionadas a
avaliao de infra-estrutura.
Analista de Sistemas (AS)
Tem como funo auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto,
participando ativamente na execuo do projeto, aprovando e validando os
subprodutos entregues pela empresa contratada.
Coordenador de rea Funcional (CA)
Responsvel por :
a) Gesto tcnica dos recursos OGX no projeto;
b) Direcionamento estratgico do projeto;
c) Monitorar o status dos projetos, e dar apoio em decises envolvendo
mudanas relativas a custo, prazo ou alterao dos objetivos do projeto.
Cliente Coordenador (CC)
Responsvel por :
a) Definir o escopo do projeto;
b) Validar os subprodutos entregues durante as diversas fases do projeto;
c) Coordenao, no lado do cliente, da execuo das atividades onde
predominam aes de conhecimento do negcio;
d) Alocao dos clientes tcnicos e usurios finais necessrios ao
detalhamento do escopo do projeto, inclusive agendando as reunies com
os mesmos;
e) Fornecer, do lado do cliente, o apoio necessrio para que o projeto no se
desvie dos seus objetivos principais;
f) Analisar o impacto das mudanas no escopo, prazo e custo;
Cliente Usurio (CL)
Conhecedor do negcio, responsvel por esclarecer as regras do negcio e
validar os subprodutos do projeto. A participao do CL, principalmente
durante a fase de levantamento dos processos, de suma importncia para
que a soluo escolhida reflita de forma bastante precisa o comportamento dos
processos de negcios da logstica.
Comit Executivo (CE)
O comit executivo formado pelos Diretores da rea de Logstica (DA) e pelos
Diretores de TI (DT) tem como funo principal direcionar estrategicamente o
projeto e aprovar os subprodutos que sejam relevantes para o andamento do
projeto e cumprimento dos seus objetivos.
Diretor da rea Cliente (DA)
Responsvel por :
a) Patrocinar financeiramente o projeto;
b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto;
c) Aprovar mudanas de custo e prazo;
d) Participar da aceitao final do projeto.;
Diretor da rea de TI (DT)
17

Responsvel por :
a) Fornecer suporte necessrio a que o projeto mantenha seus objetivos;
b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto;
c) Aprovar mudanas de custo e prazo;
d) Participar da aceitao final do projeto.
Empresa Contratada (EC)
Responsvel pela execuo das fases do projeto, de acordo com as
especificaes e clusulas contratuais definidas com a OGX. Tem como
principais responsabilidades :
a) Coletar dos clientes todas as informaes (regras do negcio) e requisitos
necessrios execuo do projeto;
b) Trazer o aporte metodolgico necessrio ao atendimento dos objetivos do
projeto;
c) Avaliar alternativas de mercado que reflitam as necessidades e
expectativas dos envolvidos;
d) Executar o projeto de acordo com as especificaes e observando as
demais instrues contidas no Plano do Projeto, as clusulas previstas no
contrato e demais solicitaes da OGX.
Gestor de Clientes (GC)
Responsvel por apoiar o relacionamento com o cliente, principalmente nas
fases inicial e final do projeto.
Gerente do Projeto (GP)
Responsvel pela gerncia do projeto, realizando o planejamento,
coordenao e controle das tarefas definidas no escopo do projeto, dentro dos
prazos e custos acordados. Dentre as atividades de planejamento, controle e
execuo podem-se citar :
a) Gerenciar o projeto em termos de planejamento, execuo e controle de
escopo, prazo, custo, qualidade e riscos;
b) Analisar o impacto das mudanas no escopo;
c) Apoiar na avaliao e negociao de propostas de contratos;
d) Validar os subprodutos entregues pela equipe contratada;
e) Monitorar e controlar o desempenho do projeto;
f) Coordenar as reunies gerenciais e tcnicas relativas ao projeto;
g) Liberar pagamento das faturas, mediante aval do cliente coordenador.
Gerente de TI (GT)
Responsvel por :
a) Fornecer recursos para gerenciamento do contrato e suporte para solues
de TI necessrias ao mesmo;
b) Fornecer suporte necessrio a que o projeto mantenha seus objetivos.
Outsourcer de Sistemas (OS)
Empresa contratada responsvel pela assistncia tcnica de sistemas na OGX,
atuando principalmente na fase de diagnstico da situao atual.
Outsourcer de Infraestrutura (OI)
Empresa contratada responsvel pela assistncia tcnica de infraestrutura na
OGX, tendo como uma das principais responsabilidades a execuo das
18

atividades de infra-estrutura que do suporte ao projeto, como testes de

desempenho, instalao, criao e configurao de estaes de trabalho,
fornecimento de informaes estatsticas, etc.
Project Office (PO)
Responsvel pelo acompanhamento da performance do projeto.
2.6

Planejamento da Comunicao

A comunicao entre as partes envolvidas no projeto ser toda baseada no

Plano de Comunicao que dever prever basicamente : Que tipo de
informao ser fornecida, para quem, como e quando.
Como premissa bsica para o plano de comunicao s sero efetuadas
comunicaes de informaes que contribuam para o sucesso ou onde uma
falta de comunicao possa conduzir a uma falha.
2.6.1 Recolhimento e Distribuio das Informaes
2.6.1.1 Mtodos de Recolhimento e Distribuio
Sero utilizados os seguintes mtodos:
a)
b)
c)
d)

Relatrios em Papel
Reunies - Atas de Reunio
Correio Eletrnico
Base de Dados do MS Project

(RE);
(RU);
(CE);
(MS).

2.6.2 Formas de Comunicao

a)
b)
c)
d)

Relatrios Tcnicos
Relatrios Gerenciais
Atas de Reunio
Formulrios Padronizados

(RT);
(RG);
(AT);
(FP);

Observaes :

No que diz respeito, a empresa contratada toda a comunicao ser feita

preferencialmente entre o Gerente do Projeto e um ponto focal que ser
responsvel por transmitir as informaes para equipe de projeto do
fornecedor;
No h necessidade de gerao de informaes externas para a mdia e
pblico em geral;
Caso o corpo gerencial da OGX julgue importante/necessrio a divulgao
de alguma informao para o resto da empresa, podero ser utilizados os
meios hoje existentes (Jornal da OGX, Quadro de Avisos das demais
gerncias, Informativo Linha Direta, etc.) ;
Todas as reunies devero ser agendadas com antecedncia, convocadas
via e-mail, contendo pauta e identificando sempre assuntos tratados,
decises, responsveis e prazos. Devero ser geradas atas de reunio,
utilizando-se o documento padro Masti-13 Ata de Reunio de Projeto.

19

2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicao do Projeto

Devero ser utilizadas as seguintes ferramentas na confeco das peas de
comunicao :
a) MS Word utilizado para confeco das atas de reunies, memorandos,
relatrios de controle/acompanhamento e documentos do projeto;
b) MS Excel utilizado para elaborao de quaisquer planilhas e grficos que
venham a ser necessrios;
c) MS Project utilizado para o planejamento do projeto;
d) MS Power Point utilizado para elaborao de apresentaes;
e) Correio Eletrnico utilizado para informar aos envolvidos sobre o
andamento do projeto.
2.6.4 Documentos da Comunicao
Sero utilizados na comunicao do projeto os formulrios padronizados
existentes na OGX. Cabe ao Gerente do Projeto o controle e superviso do
uso destes formulrios. Caso se identifique ausncia de formulrio padro para
registro de determinada atividade, o Gerente do Projeto dever definir a melhor
forma de registro.
A seguir sero apresentados os formulrios e demais documentos a serem
utilizados no projeto :
Nome do Formulrio
Especificao de Servios
Masti-01 Cronograma do Projeto
Masti-02 Project Charter
Masti-03 Ata de Reunio de Abertura
do Projeto
Masti-04 Iniciao do Projeto
Masti-06 Plano de Recursos

Masti-07 Avaliao de Impactos de

Mudanas
Masti-08 Avaliao de Qualidade
Masti-09 Plano de Gerenciamento de
Riscos
Masti-10 Aprovao de Planejamento
Masti-11 Relatrio de
Acompanhamento
Masti-13 Ata de Reunio
Masti-14 Avaliao de Desempenho do
Projeto
Plano do Projeto
Masti-18 Encerramento do Projeto
Masti-19 Aceite do Projeto
Contrato de Desenvolvimento do
Business Case

Descrio do Formulrio
Documentao tcnica contendo os requisitos funcionais e tcnicos
bsicos do projeto enviada para rea de suprimentos
Documento utilizado para controlar durante todo o Projeto, os prazos, a
utilizao dos recursos e os perodos de aferio de atividades.
Termo de referncia que reconhece formalmente a existncia do projeto
Documento utilizado para registrar os assuntos tratados, assim como as
decises e providncias a serem tomadas como resultado da Reunio de
Abertura do Projeto.
Documento utilizado para registrar as caractersticas gerais do Projeto,
como forma de fixar os compromissos a serem assumidos com relao ao
seu desenvolvimento e resultados a serem alcanados.
Documento utilizado para descrever os recursos materiais, instalaes,
servios e recursos humanos necessrios ao Projeto, assim como as
compras e contrataes necessrias para prov-los. Estabelecer os papis
dos participantes do Projeto na execuo das atividades.
Documento utilizado para informar e colher aprovao das reas quanto s
mudanas necessrias para diminuir impactos no Projeto. Utilizado para o
gerenciamento de mudanas no escopo, prazo e custo.
Documento utilizado para registrar a qualidade dos produtos e/ou
subprodutos do Projeto, dependendo de seu tipo
Documento utilizado para registrar e acompanhar as fontes e os eventos
de risco a serem controlados, de acordo com as caractersticas do Projeto.
Documento utilizado para aprovar os produtos do processo de
Planejamento do Projeto (deve ser anexado aos documentos que
compem o planejamento).
Documento utilizado para consolidar informaes do andamento do
projeto, dentro de um determinado ms
Documento contendo resumo dos fatos tratados em reunio
Documento utilizado para registrar o desempenho dos fornecedores do
Projeto, bem como as lies aprendidas.
Documento contendo o planejamento para as atividades a serem
realizadas no projeto.
Documento utilizado para consolidar as informaes referentes ao
encerramento de contratos e desmobilizao dos recursos envolvidos no
Projeto.
Documento utilizado para aprovar o encerramento da execuo do Projeto.
Documento que estabelece os servios contratados junto empresa
fornecedora que determina direitos e obrigaes para desenvolvimento do
projeto

20

Nome do Formulrio
Cronograma Fsico Financeiro
Ordem de Servio para Outsourcer
Solicitao de Encerramento do
Contrato
Solicitao de Desmobilizao de
Recursos
Plano de Aquisies

Descrio do Formulrio
Documento contendo as datas e valores a serem pagos empresa
contratada.
Documento especificando atividades a serem desenvolvidas pelas
empresas responsveis pela manuteno dos sistemas e infra-estrutura da
OGX.
E-mail enviado pelo Gerente do Projeto, solicitando rea de contratos o
encerramento do mesmo.
E-mail enviado pelo gerente de projeto a todas as reas envolvidas,
solicitando a desmobilizao de recursos utilizados no projeto (chaves de
rede, chaves de Notes, etc).
Planilha contendo as previses de desembolso e o acompanhamento
destes durante o decorrer do projeto.

2.6.5 Matriz de Comunicao

A matriz de comunicao exibida a seguir define a periodicidade, o emissor e
os destinatrios dos diversos documentos do projeto.
DOCUMENTO
Masti-01 Cronograma do Projeto
Masti-02 Project Charter
Masti-03 Ata de Reunio de Abertura do Projeto
Masti-04 Iniciao do Projeto
Masti-06 Plano de Recursos
Masti-07 Avaliao de Impactos de Mudanas
Masti-08 Avaliao de Qualidade
Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos
Masti-10 Aprovao de Planejamento
Masti-11 Relatrio Acompanhamento
Masti-13 Ata de Reunio
Masti-14 Avaliao de Desempenho do Projeto
Masti-18 Encerramento do Projeto
Masti-19 Aceite do Projeto
Plano do Projeto
Subprodutos do Projeto
Contrato de Desenvolvimento do BC
Cronograma Fsico Financeiro
Ordem de Servio para Outsourcer
Solicitao de Encerramento do Contrato
Solicitao de Desmobilizao de Recursos
Especificao de Servios
Plano de Aquisies

CA
CL
CO
DA
DT
EC
GA
GC
GP
GT
PO
OS
OI

FUNES
Coordenador de rea Funcional
Cliente Usurio
Analista de Contratos
Diretor da rea Cliente
Diretor da TI
Empresa Contratada
Gerente da rea Cliente
Gestor de Clientes
Gerente do Projeto
Gerente de TI
Project Officer
Outsourcer de Sistemas
Outsourcer de Infra-estrutura

PERODO
M
E
E
E
E
E
E
E
E
M
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
M

GP
E
D
D
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
D
D
D
E
E
E
E
E

CA
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D

M
S
Q
E

Mensal
Semanal
Quinzenal
Eventual

DT
D
D
D

TI
AS
D
D
D
D

D
D

D
D
D

D
D
D

D
D
D

D
D
D

EMISSORES x RECEPTORES
Contrato
Cliente
GC GT PO
CO
DA CC
D
D
D
D
D
E
D
E
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
E
E
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
D
D
D
D
E
E

CL
D
D
D
D

EC

Terceiro
OS
OI

D
D

D
D
D
D
D
D

E
D
D

D
D

D
D
D

PERODO
D
E

RESPONSABILIDADES
Destinatrio
Emissor

2.6.6 Controle da Comunicao

Todo o fluxo de comunicao entre os envolvidos no projeto ser controlado e
executado, seguindo o Plano de Comunicao, atravs da fluxograma exibido
a seguir.

21

CONTRATADA

CONTRATANTE

Equipe do Projeto

Demais Envolvidos
no Projeto
3

2
CONTRATADA

CONTRATANTE

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

1
FLUXO NORMAL, onde toda a comunicao entre os envolvidos no
Projeto relizada atravs dos gerentes da Contratada e Contratante.
2

FLUXO EVENTUAL 1, onde a equipe do projeto e o gerente da

Contratante trocam informaes tcnicas, com conhecimento do
gerente de projeto da Contratada.
FLUXO EVENTUAL 2, onde a equipe do projeto e o pessoal da
Contratante trocam informaes tcnicas, com conhecimento dos
gerentes de projeto da Contratada e da Contratante.

OBS: Os fluxos eventuais so mais intensos na fase de anlise, e tendem a

reduzir nas fases posteriores. Nestes casos, os assuntos tratados devem
ser preferencialmente de carter tcnico, no envolvendo decises finais,
as quais devem ser sempre tomadas de comun acordo entre os gerentes
da Contratada e da Contratante.

Iniciao
Planejamento
Controle

C1 Controlar Aceitao dos Produtos

C2 Levantar Situao do Projeto
C3 Controlar Mud Escopo e Requisitos
C4 Controlar Prazos
C5 Controlar Alocao de Recursos
C6 Contr Compras, Contrat e Custos
C7 Controlar Cronogr de Desembolso
C8 Controlar Riscos
C9 Submeter Desvios p/Trat Impactos
C10 Tratar Desvios do Projeto
C11 Aprovar o Encerram da Execuo
Avaliao Sistemas Existentes
Seleo de Alternativas
Estratgia de Implementao
Relatrio Final

Encerramento

P1 Ajustar Estrutura de Atividades

P2 Ajustar Recursos
P3 Ajustar Compras, Contrat e Custos
P4 Ajustar Plano para Aceit Produtos
P5 Ajustar Prazos
P6 Ajustar Cronograma Desembolso
P7 Ajustar Plano de Ger de Riscos
P8 Aprovar Planejamento do Projeto

Execuo

E S E S E S E S E S E S E S E S E
I1 Levantar Informaes do PING
I2 Realizar Reunio de Abertura
I3 Ajustar Informaes do PING
I4 Definir Equipe para Detalhamento
I5 Detalhar Escopo e Requisitos
I6 Confirmar Premissas e Restries
I7 Tratar Impactos nas Demandas
I8 Aprovar Iniciao do Projeto

E S E S E S E S E S E

MASTI-19 Aceite do
Projeto
Produtos da fase de
Execuo
Solicitao de Mudana
(aprovada pelo GC)
Solicit.p/Encerramento
Contrato(e-mail)
Solicit.p/Desmobilizao
de Recursos(e-mail)

MASTI-18 Encerramento
do Projeto

MASTI-09 Plano de
Gerenc. de Riscos
MASTI-10 Aprovao de
Planejamento
MASTI-11 Acomp. de
Projeto
MASTI-13 Ata de
Reunio
MASTI-14 Avaliao de
Desempenho do Projeto

MASTI-08-QSI-D Aval.
Qualid.Proj.SI
(Detalhado)

Oramento de Projetos

MASTI-06 Plano de
Recursos
MASTI-07 Avaliao de
Impactos de Mudanas

Especificao Servios

Atividades

MASTI-01 Cronograma
do Projeto
MASTI-02 Project
Charter
MASTI-03 Ata Reunio
de Abertura do Projeto
MASTI-04 Iniciao do
Projeto

Processo

2.6.7 Matriz de Atividades x Documentao

A matriz a seguir define os documentos da MASTI Metodologia de Aquisio
de Solues de Tecnologia da Informao utilizados como entrada e sada em
cada uma das atividades do cronograma de gerenciamento do projeto.

E S E S E S E S E S

E1 Avaliar o Desempenho do Projeto

E2 Encerrar Contratos
E3 Desmobilizar Recursos Alocados
E4 Aprovar Encerramento do Projeto

22

2.7

Plano de Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto envolve o preenchimento do documento

Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos que contm todos os riscos
identificados e as possveis aes para mitigar os mesmos.
2.8

Plano de Contrataes

Ser contratada uma empresa para o desenvolvimento do Business Case.

2.8.1 Tipo de Contrato
A contratao ser feita pela Diretoria de Suprimentos (DISU), na ocasio
prevista no cronograma, de acordo com os critrios de qualificaes
estabelecidos pela equipe de projeto e observando os requisitos bsicos de
contratao citado nos critrios de qualificao a serem considerados no
processo de contratao.
O tipo de contrato ser Contratao a Preo Global.
Critrios de qualificaes a serem considerados no processo de
Contratao
Na contratao da empresa, devero ser observado os seguintes requisitos:
Escores
Peso Dimenso de Avaliao

Fornec. 1 Fornec. 2

Escores
...

25% Experincia

15% Posicionamento no Mercado

30% Estrutura de Atendimento

30% Preos e Condies Comerciais

100% Total

0,0

0,0

0,0

Fornec. N Peso
25%
13%
38%
25%
100%
60%
40%
100%
22%
33%
33%
11%
100%
50%
50%
100%
0,0
200%

Itens de Avaliao
Clientes Operao Ferroviria
Clientes Logstica Multimodal
Experincia Comprovada em BC
Referncias
Itens de Avaliao
Brasil
Worldwide
Itens de Avaliao
Equipe dedicada a RFP
Recursos Dedicado no BC
Metodologia de Servio
Apresentao Propostas
Itens de Avaliao
Custo Inicial
Custos Recorrentes

Fornec.1 Fornec. 2

...

Fornec. N

Fornec.1 Fornec. 2

...

Fornec. N

Fornec.1 Fornec. 2

...

Fornec. N

Fornec.1 Fornec. 2

...

Fornec. N

Para todas as contrataes devero ser observadas todas as normas que

regulamentam o servio de contratao estabelecido pela Diretoria de
Suprimentos.
Critrios para avaliao e seleo das Propostas Apresentadas.
O Coordenador de rea Funcional e o Gerente do Projeto sero responsveis
pelo julgamento tcnico para a escolha da empresa, alm de seguir os critrios
de qualificao estabelecidos no processo de contratao.
O Cliente Coordenador dever participar do processo seletivo como forma de
garantir a correta avaliao dos critrios relacionados a experincia no
negcio.

23

2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratao

Para obteno de propostas de contratao, sero utilizadas ferramentas e
procedimentos j estabelecidos pela Diretoria de Suprimentos da OGX.
2.8.3 Processo para Administrar os Contratos
A administrao de contratos o processo que garantir que a performance
dos contratados e fornecedores atinja o especificado nos instrumentos de
contratao.
Para tal, algumas aes sero necessrias:
a) O Gerente do Projeto se incumbir de divulgar as clusulas contratuais
mais importantes aos membros da equipe e envolvidos, de forma que no
cometam excessos ou uso inadequado ou insuficiente dos servios
previstos no contrato;
b) As relaes contratuais com a empresa contratada para realizao do
Business Case se daro preferencialmente atravs de documentos formais
e correio eletrnico, para que se registrem as ocorrncias;
c) Ficar a cargo do Gerente do Projeto, ou de membro da equipe por ele
designado a execuo das medies e encaminhamento das faturas ao
departamento financeiro, nos perodos definidos no contrato;
d) Ser de responsabilidade do Coordenador de rea Funcional formalizar,
com o apoio da Diretoria de Suprimentos, os aditivos de prazo e valor, caso
se faa necessrio;
e) Ser de responsabilidade do Coordenador de rea Funcional com o apoio
do Gerente do Projeto a solicitao da aplicao das sanes legais
previstas em contrato no caso de no cumprimento das clusulas nele
previstas.

3 Processo de Controle Geral das Mudanas

3.1

Controle de Mudanas

3.1.1 Acompanhamento do Projeto

Sero realizadas inspees semanais com a finalidade de acompanhar a
evoluo do projeto em termos de prazo, custo e qualidade. Durante estas
inspees, ser atualizado o cronograma de controle do projeto (Masti-01) com
as datas realizadas de cada atividade.
Mensalmente ser enviado aos envolvidos no projeto o relatrio de
Acompanhamento do Projeto (Masti-11) com um resumo da situao atual,
problemas existentes, solues encontradas e pendncias.
A cada evento de desembolso, sero atualizados o Plano de Aquisies e o
Cronograma do Projeto (Masti-01).

24

De acordo com o plano de comunicao acordado entre as Diretorias de TI e

Logstica, os desvios identificados na execuo das atividades do projeto sero
tratados num primeiro nvel pela Coordenao do Projeto seguido do Comit
Executivo.
3.1.2 Anlise de Impacto de Mudana
Todas as mudanas ocorridas em escopo, prazo e custo estaro sujeitas a
uma anlise de impacto atravs do documento Masti-07 Avaliao de Impactos
de Mudanas, para sua implementao.
As mudanas que tragam impacto no custo ou prazo final do projeto somente
sero implementadas aps sua aprovao formal pelos Diretores de rea
envolvidos no projeto.
As mudanas que no impactem o cronograma fsico e financeiro sero
tratadas pelo Cliente Coordenador e Gerente do Projeto tendo como
direcionador o atendimento aos objetivos, premissas e restries traados para
o projeto.
3.1.3 Ferramentas
As ferramentas utilizadas no Controle das Mudanas so :
a)
b)
c)
d)

Relatrio de Acompanhamento (Masti-11)

Avaliao de Impactos de Mudanas (Masti-07)
Especificao de Servios
Plano de Aquisies

4 Processo de Encerramento do Projeto

4.1

Encerramento Administrativo

O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os

resultados do projeto e formalizar a aceitao do produto do projeto pelos
patrocinadores, clientes, etc. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para
garantir que eles reflitam as especificaes finais, a anlise do sucesso e da
efetividade do projeto e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo no sero retardadas at a
concluso do projeto. Cada fase do projeto ser apropriadamente encerrada
para assegurar que as informaes teis e importantes no sejam perdidas.
4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto
Os dados do projeto sero armazenados na rede local da OGX por um perodo
a ser definido pela equipe do projeto.
Toda a documentao relevante do projeto ser armazenada, fisicamente, na
pasta do projeto e, eletronicamente, numa pasta de mesmo nome, localizada
em diretrio da rede.
A pasta do projeto composta por um conjunto de documentos armazenados
em uma pasta de forma indexada e organizada. Ela formado a medida que o
projeto vai sendo executado e contm informaes sobre todas as fases do
25

projeto. Ela atualizado periodicamente atravs de incluses de novos

documentos e de substituio, alterao ou excluso de documentos j
existentes. A responsabilidade pela guarda e atualizao da pasta do projeto
do Gerente do Projeto.
4.1.2 Avaliao de Desempenho do Projeto
Durante o processo de encerramento do projeto caber ao Gerente do Projeto
realizar a avaliao do desempenho. Esta avaliao ser realizada mediante
preenchimento do documento Masti-14 Avaliao de Desempenho do Projeto
que conter a avaliao da empresa contratada tendo em vista os nveis de
servio apresentados.
4.1.3 Aceite Final do Projeto
O marco final do projeto a obteno da sua aceitao formal pelo
patrocinador e pelos clientes do projeto e a emisso do documento Masti-19
Aceite do Projeto. O Gerente do Projeto apresentar o Masti-19 procurando
obter o aceite formal dos clientes ou patrocinador entrega do produto do
projeto.
4.2 Encerramento do Contrato
O Gerente do Projeto deve reunir toda a documentao do contrato, incluindo
o prprio contrato, junto com todos os cronogramas de suporte, mudanas
contratuais requisitadas e aprovadas, toda documentao tcnica desenvolvida
pelo fornecedor, relatrios de desempenho do fornecedor, documentos
financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de
quaisquer inspees relacionadas ao contrato.
Conferidos todos os documentos, o Gerente do Projeto preencher o
documento Masti-18 Encerramento do Projeto e dever solicitar, atravs de
correio eletrnico, ao Gestor de Contratos o encerramento do contrato. O
Gestor de Contratos dever informar o trmino do contrato ao fornecedor,
atravs de notificao formal escrita. Os requerimentos para aceitao formal e
fechamento esto definidos no contrato.

5 Consideraes Finais
Este documento e seus anexos servir como guia durante todo o processo de
execuo do projeto.
Quaisquer divergncias ou omisses porventura existentes sero solucionadas
pelo Gerente do Projeto que possui a autoridade necessria, conforme previsto
no item Funes do Envolvidos.
Caber empresa contratada contatar o Gerente do Projeto em todas as
ocasies em que surgirem dvidas quanto interpretao das orientaes
contidas neste documento.

26