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Terceiro Setor

Planejamento Estratgico em Organizaes do

Terceiro Setor

Medidas Scio
Educativas
Sociabilizao
Notcias
Trabalhos
Acadmicos

ALLA COSTA, Janana. Planejamento Estratgico em Organizaes do Terceiro Setor.

2011. 49f. Monografia (Especializao em Economia Empresarial) Faculdade Estadual
de Cincias Econmicas de Apucarana FECEA. Apucarana, 2011.

RESUMO
Essa monografia visa destacar a importncia da ferramenta do Planejamento Estratgico na
gesto das organizaes do Terceiro Setor, dentro do conceito de Administrao Estratgica,
como objetivo principal de incentivar o seu uso, uma vez que com o crescimento das
organizaes do Terceiro Setor e com a intensificao do interesse da sociedade civil sobre
elas, passa-se a exigir profissionalizao e estruturao de seu funcionamento para o alcance
de resultados mensurveis e efetivos. Metodologicamente, apresenta uma fundamentao
terica sobre os assuntos pertinentes ao tema estudado alm de evidenciar passo-a-passo as
principais etapas para a elaborao do mesmo, desde a definio de misso, viso, princpios,
anlise do ambiente externo e interno, objetivos, metas funcionais, elaborao de estratgias,
plano de ao e formas de controle e avaliao. Finalmente, apresenta-se um modelo de
Planejamento Estratgico desenvolvido e utilizado pela organizao do Terceiro Setor Escola
de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho do municpio de Apucarana, no Estado do
Paran, com a finalidade de ampliar a compreenso sobre a importncia de uma gesto
eficiente para se obter a sustentabilidade de uma organizao do terceiro setor objetivando o
cumprimento da sua misso.
Palavras-chave: Planejamento estratgico, terceiro setor, Edhucca, FECEA, planejamento
organizaes.
SUMRIO
2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 13
2.1 Conceito de Organizaes do Terceiro Setor .................................................... 13
2.2 Conceito de Administrao .................................................................................. 15
2.3 Conceito de Planejamento..................................................................................... 17
2.4 Conceito de Administrao Estratgica ............................................................. 18
2.5 Conceito de Planejamento Estratgico............................................................... 19

3 PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA

ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR .............................................................. 21

3.1 Definio de Misso, Viso e Princpios............................................................. 21

3.2 Anlise do Contexto............................................................................................... 22
3.2.1 Anlise do Ambiente Externo: Ameaas e
Oportunidades ........................................................................................................................................
23
3.2.2 Anlise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos
Fracos .........................................................................................................................................
24
3.3 Definies de Objetivos ........................................................................................ 25
3.4 Definio de Metas Funcionais............................................................................ 25
3.5 Formulao de Estratgias .................................................................................. 26
3.6 Elaborao, Implantao e Execuo do Plano de
Ao ......................................................................................................................................... 27
3.7 Avaliao e Controle do Processo de Gesto
Estratgica .........................................................................................................................................
27

4 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZADO PELA ESCOLA DE

DESENVOLVIMENTO HUMANO CASA DO CAMINHO 30
4.1 Apresentao da Organizao ............................................................................ 30
4.2 Histrico................................................................................................................... 31
4.3 Administrao e a Elaborao do Planejamento
Estratgico .........................................................................................................................................
33
4.4 Planejamento Estratgico ..................................................................................... 33
4.4.1 Definio de Misso, Viso e Princpios.......................................................... 33
4.4.1.1 Misso ............................................................................................................... 33
4.4.1.2 Viso.................................................................................................................. 33
4.4.1.3 Princpios........................................................................................................... 34
4.4.2 Anlise do Ambiente Externo ............................................................................ 34
4.4.2.1 Ameaas........................................................................................................... 34
4.4.2.2 Oportunidades ................................................................................................. 34
4.4.3 Anlise do Ambiente Interno.............................................................................. 35
4.4.3.1 Pontos fortes ................................................................................................... 35
4.4.3.2 Pontos fracos.................................................................................................... 35
4.4.4 Objetivos.............................................................................................................. .36

4.4.4.1 Curto prazo:....................................................................................................... 36

4.4.4.2. Mdio prazo: .................................................................................................... 36
4.4.4.3 Longo prazo:...................................................................................................... 37
4.4.5 Definio de Metas Funcionais.......................................................................... 37
4.4.6 Estratgias Organizacionais ............................................................................. 37
4.4.6.1 Sustentabilidade............................................................................................... 37
4.4.6.2 Participao da comunidade: ........................................................................ 38
4.4.6.3 Articulao e promoo de parcerias .......................................................... 38
4.4.6.4 Interao com as polticas pblicas .............................................................. 39
4.5 Planos de Ao 2011......................................................................................... 39
4.5.1 Implantao dos Planos de Ao .................................................................... 44
4.6 Avaliao e Controle do Processo de Gesto
Estratgica ........................................................................................................................................
44

5 CONCLUSO .......................................................................................................... 45

REFERNCIAS .......................................................................................................... 46

1 INTRODUO
O conceito de planejamento no novo para as organizaes do Terceiro Setor. A necessidade
de definir objetivos, cronogramas, oramentos, organizar as atividades, fez com que o conceito
de Planejamento fosse incorporado s organizaes. O ambiente interno e externo instvel,
com incertezas e demandas inesperadas fez com que as organizaes do Terceiro Setor
incorporassem no s o conceito de planejamento mas tambm os conceitos da gesto
estratgica. A gesto estratgica modificou o andamento das organizaes do Terceiro Setor,
deixando-as em situao favorvel frente a esse ambiente instvel, mostrando a necessidade
de se reanalisarem e buscarem alternativas de sobrevivncia. Por conseqncia, surge a
ferramenta do Planejamento Estratgico, criando uma viso de futuro e indica meios de
alcan-la, com base na anlise do ambiente, na definio de misso e estratgias de ao.
Aliado a isso, o Planejamento Estratgico, tambm vem demonstrar a necessidade de
monitorar e avaliar os resultados, indicando a necessidade de sempre se reconstruir. No
entanto, o processo de avaliao para uma organizao do Terceiro Setor pode significar
muitas mudanas, pois pode demonstrar que os projetos desenvolvidos j no sejam
adequados, ou que as relaes de poder dentro da organizao precisem ser revistas. Assim, o
Planejamento Estratgico um processo que depende fundamentalmente da direo da
organizao, pois ela que assume o compromisso de realizar mudanas e de conduzir seus
colaboradores de forma estratgica. Desta forma, a presente monografia visa destacar a
importncia da ferramenta do Planejamento Estratgico na gesto das organizaes do
Terceiro Setor, dentro do conceito de Administrao Estratgica, como objetivo principal de
difundi o seu uso. A segunda parte apresenta uma fundamentao terica sobre os assuntos

pertinentes ao tema estudado, definindo os conceitos de Organizaes do Terceiro Setor,

Administrao, Estratgia, Planejamento Estratgico, entre outros.
Em seguida, a terceira parte define passo-a-passo as principais etapas para a elaborao do
Planejamento Estratgico, desde a definio de misso, viso, princpios, anlise do ambiente
externo e interno, objetivos, metas funcionais, elaborao de estratgias, plano de ao e
formas de controle e avaliao. E finalizando, apresentado um modelo de Planejamento
Estratgico desenvolvido e utilizado pela organizao do Terceiro Setor Escola de
Desenvolvimento Humano Casa do Caminho do municpio de Apucarana, no Estado do
Paran, com a finalidade de ampliar a compreenso sobre a importncia de uma gesto
eficiente para se obter a sustentabilidade de uma organizao do terceiro setor objetivando o
cumprimento da sua misso. 1.1 PROBLEMA As organizaes do Terceiro Setor, tais como as
do primeiro e do segundo setor, necessitam de servios e resultados eficazes uma vez que
para existir necessitam de recursos advindos de ajudas internacionais, do poder pblico e da
sociedade em geral, que apoiando a causa, contribuem com recursos financeiros, materiais e
humanos. Apesar de no visar lucros, necessitam de resultados eficazes pelo fato de
realizarem servios com recursos de pessoas jurdicas e/ou fsicas que compram suas idias
com base nos objetivos que lhe foram apresentados. O Planejamento Estratgico, como
ferramenta administrativa, entra nesse contexto como forma de ajudar as organizaes a
definirem seu papel dentro da sociedade, isto , alcanar os objetivos traados desde a data da
sua fundao. Infelizmente, pela escassez dos recursos das organizaes do Terceiro Setor, e
pelo fato de muitas sobreviverem atravs da ajudas de voluntrios, s vezes sem preparo
profissional, apenas munidos de boa vontade, o Planejamento Estratgico se torna uma
realidade distante da maioria, apesar de toda sua eficcia. 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral
- Incentivar a realizao do Planejamento Estratgico nas Organizaes do Terceiro Setor

1.2.2 Objetivos Especficos

- Demonstrar a necessidade do envolvimento de todos os colaboradores do Planejamento
Estratgico;
- Colaborar na definio de misso, ameaas, oportunidades, pontos fracos e os fortes do
Terceiro Setor;
- Apresentar o modelo de Planejamento Estratgico utilizado na Escola de Desenvolvimento
Humano Casa do Caminho.

1.3 Justificativa e Relevncia

1.4 METODOLOGIA

Para a pesquisa bibliogrfica a seleo das leituras ser de forma seletiva nas Bibliotecas: da
Faculdade Estadual de Cincias Econmicas de Apucarana, da Universidade Estadual de
Londrina, da Universidade do Norte do Paran e da Faculdade de Filosofia e Letras de Jandaia
do Sul. O Estudo de Caso referente ao modelo de Planejamento Estratgico utilizado na
Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho - Edhucca, desde 2007, elaborado e
reavaliado anualmente atravs de reunies com os colaboradores voluntrios e a equipe
tcnica. Tal estudo teve como finalidade ampliar a compreenso sobre a importncia de uma
gesto eficiente para a sustentabilidade de uma organizao do terceiro setor e para o
cumprimento de sua misso. A utilizao do Planejamento Estratgico, aliado a boa
comunicao entre diretoria e colaboradores da organizao, liderana eficaz, estrutura

organizacional apropriada e bom clima organizacional, fizeram com que a Edhucca recebesse
em 2009, o selo Itau-Unicef em reconhecimento ao trabalho desenvolvido alm da realizao
de parcerias para financiamento das atividades com grandes empresas nacionais e
internacionais como: Itaipu Binacional, Companhia Paranaense de Energia Eltrica, Petrleo
Brasileiro S/A, entre outras.

2 FUNDAMENTAO TERICA
No presente captulo, encontram-se relacionados os principais conceitos tericos necessrios
ao desenvolvimento dessa monografia. Com o objetivo de ser um suporte terico para os
estudos, anlise e reflexes sobre o tema, apresentado, a seguir, os conceitos de
Organizaes do Terceiro Setor, Administrao, Estratgia, Administrao Estratgica,
Planejamento Estratgico, iniciando assim, a compreenso do tema em questo.

2.1 CONCEITO DE ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Para Maximiano (2000, p. 92) as organizaes so grupos sociais orientados para a realizao
de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias: produtos e
servios. Chiavenato (2000, p. 44), no diverge de Maximiano e acrescenta que as
organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construdas
e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Para ele, (2000, p. 45), dentro das
organizaes existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro como
meio de se auto sustentarem pelo excedente de resultados financeiros e de proporcionarem
retorno de investimentos ou de capital, como tambm existem organizaes que no incluem
obrigatoriamente o lucro com um de seus objetivos principais. Carvalho (2004, p. 20), citando
Fischer (2002, p.45), conceitua especificamente as Organizaes do Terceiro Setor: Terceiro
Setor a denominao adotada para o espao composto por organizaes privadas, sem fins
lucrativos, cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou pblicas. Sua presena no cenrio
brasileiro ampla e diversificada, constituda por organizaes no-governamentais, fundaes
de direito privado, entidades de assistncia social e de benemerncia, entidades religiosas,
associaes culturais, educacionais, as quais desempenham papis que no diferem
significativamente do padro conhecido de atuao de organizaes anlogas em pases
desenvolvidos. Essas organizaes variam em tamanho, grau de formalizao, volume de
recursos, objetivo institucional e forma de atuao. Tal diversidade resultante da riqueza e
pluralidade da sociedade brasileira e dos diferentes marcos histricos que definiram os arranjos
institucionais nas relaes entre o Estado e o Mercado.
Falconer (1999, p. 02), citando Fernandes (1994), define os objetivos e conceitua o Terceiro
Setor como um conjunto de iniciativas provenientes da sociedade, voltadas produo de
bens pblicos, como por exemplo, a conscientizao para os direitos da cidadania, a preveno
de doenas transmissveis ou a organizao de ligas esportivas. A expresso terceiro setor
uma traduo do termo ingls third sector, que, nos Estados Unidos, usado junto com outras
expresses, como organizaes sem fins lucrativos (nonprofit organizations) ou setor
voluntrio (voluntary sector). [...] No Brasil e na Amrica Latina, tambm se utiliza a expresso
sociedade civil (ALBUQUERQUE, 2006, p. 18). Para Albuquerque (2006, p. 19), as
organizaes que compem o terceiro setor tm caractersticas comuns, que se manifestam
tanto na retrica com em seus programas e projetos de atuao, quando:
- fazem contraponto s aes do governo: os bens de servios pblicos resultam da atuao do
Estado e tambm da multiplicao de vrias iniciativas particulares;
- fazem contraponto s aes de mercado: abrem campo dos interesses coletivos para a
iniciativa individual;

- do maior dimenso aos elementos que as compem: realam o valor tanto poltico quanto
econmico das aes voluntrias sem fins lucrativos;
- projetam uma viso integradora da vida pblica: enfatizam a complementao entre aes
pblicas e privadas.

Segundo Costa (2002, p. 44), a busca de solues para a questo social, fora da Lgica do
Estado e do Mercado, uma caracterstica muito acentuada da Sociedade Civil
contempornea. Para ela, nesse novo contexto, a tendncia o delineamento de organizaes
autnomas, profissionalizadas e no- governamentais, onde o carter tcnico do trabalho e os
princpios de administrao e gerenciamento ganhem relevncia. Tysler acrescenta que com o
crescimento das organizaes do Terceiro Setor e com a intensificao do interesse da
sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalizao e uma estruturao de seu
funcionamento atravs de ferramentas de gesto. Tal profissionalismo e estruturao passam a
ser fatores essenciais e de diferenciao para atrao de investimentos, relacionamento com
empresas e ampliao do escopo de atuao (TYSLER; BARBERO, 2011).

Como Tylser, Lacerda (2006, p. 29) apud Drucker (1994, p. 102) ressalta a exigncia da
sociedade de resultados maximizados nas organizaes sem fins lucrativos: Na organizao
sem fins lucrativos no existe lucro. Mas tambm existe a tentao de negligenciar os
resultados, de dizer: Estamos servindo a uma boa causa. Estamos fazendo o trabalhando do
Senhor. Ou estamos fazendo algo para tornar a vida um pouco melhor para as pessoas, o que
um resultado em si mesmo. Isso no basta. Se uma empresa desperdia seus recursos sem
resultados, em geral ela perde seu prprio dinheiro. Entretanto, em uma instituio sem fins
lucrativos, trata-se de dinheiro alheio dos doadores. As organizaes de servios so
responsveis perante os doadores pelo investimento do dinheiro onde haja resultados e pelo
desempenho.
Assim, torna-se evidente a necessidade das organizaes do Terceiro Setor sarem da fase de
amadorismo, e se estruturem atravs de ferramentas de gesto, apresentadas pela
Administrao, uma vez que para sobreviver nesse mundo globalizado, at as organizaes
sem fins lucrativos necessitam de um diferencial.
2.2 CONCEITO DE ADMINISTRAO
De acordo com Ferreira, autor do Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, a palavra
administrao significa:
[Do latim administratione]. I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou
particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tem por
fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter
determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo de
administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo (FERREIRA, 2010, p. 53).
Discorrendo sobre o conceito de Administrao, Chiavenato (2003, p. 26) assevera que ele
existe h pouco mais de cem anos, e que o resultado histrico e integrado da contribuio de
vrios percussores de Cincias afins, como filosofia, matemtica, engenharia, entre outros.
Como exemplo, ele cita as pirmides do Egito, construdas na Antigidade e que
testemunharam a existncia de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares
de trabalhadores em monumentais obras que perduram at nossos dias. Para Maximiano,
administrao significa, em primeiro lugar, ao. A Administrao um processo de tomar
decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados:
planejamento, organizao, execuo e controle (MAXIMIANO, 2000, p. 26).

Como Maximiniano, Oliveira faz uma definio ampla do conceito de administrao, se

referindo a ela como um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de
princpios, normas e funes para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento
de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como
a organizao e a direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a
minimizao de conflitos interpessoais (OLIVEIRA, 2007, p. 04).
Ambas as definies traduzem o conceito da palavra administrao na palavra ao, e
delineiam quatro outras aes correlacionadas, essenciais ao ato de administrar: planejar,
organizar, executar e controlar. Maximiano conceitua essas aes essenciais ao ato de
administrar como:
- Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos;
- Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela
realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.
- Execuo o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir objetivos. O
processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para
acionar os recursos que realizam as atividades e objetivos.
- Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e identificar a necessidade de
modific-los (MAXIMIANO, 2000, p. 27).
Chiavenato (2003, p. 02) tambm correlaciona essas quatro aes ao ato de administrar alm
de asseverar a importncia da Administrao para a sobrevivncia e sucesso das
organizaes. Para ele, sem a administrao, as organizaes jamais teriam condies de
existir e de crescer.
Drucker colabora exaltando a importncia da administrao quando no incio de seu livro,
declara que: a administrao pode constituir a mais importante inovao do presente
sculo ( DRUCKER, 1998, p. 01). Alm de exaltar a importncia da administrao, Drucker
tambm enaltece a importncia do administrador para o xito da tarefa de administrar, para ele:
A administrao desincumbida de tarefas. A Administrao uma disciplina de estudo. Mas
tambm gente. Cada realizao da administrao realizao de um administrador. Cada
deficincia deficincia de um administrador. So pessoas que administram e no foras,
nem fatos. o descortnio, a dedicao e a integridade dos administradores que determinam se
existe administrao ou desadministrao (DRUCKER, 1998, p. 05).
Para Falconer (1999, p. 112) a Administrao a rea de conhecimento portadora de solues
para os problemas do Terceiro Setor. Para ele, temas de administrao planejamento, gesto
de projetos, marketing, finanas, auditoria, liderana, motivao antes restritos apenas ao
mundo empresarial ou administrao pblica, tornam-se comuns entre as organizaes do
Terceiro Setor. No entanto, para Falconer (1999, p. 112) a habilidade de gerir vista como a
competncia mais desejvel e menos presente nas organizaes do Terceiro Setor, seja pela
percepo de seus dirigentes ou por extenso externa de financiadores.
2.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Para Chiavenato (2003, p. 26) desde quando o homem das cavernas se ps caar, pescar
ou lutar para poder sobreviver a estratgia sempre esteve presente como um plano antecipado
do que fazer para ser bem sucedido, demonstrando a idia de que planejamento no algo
recente mas essencial para a vida dos homens e das sociedades organizadas. Para Maximiano
o planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Para ele, o processo de
planejamento a ferramenta que as organizaes usam para administrar suas relaes com o
futuro, colaborando para o processo decisrio das atividades planejadas que sero utilizadas no

futuro (MAXIMIANO, 2000, p. 27). Com base nesse conceito de Maximiano, o processo de
planejamento pode ser definido de vrias maneiras:
- Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados;
- definir meios para possibilitar a realizao de resultados;
- interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo;
- tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza (MAXIMIANO,
2000, p. 175).
J para Gandin, o planejamento implica, atravs da realizao de um diagnstico, em
transformar a realidade existente e construir uma realidade nova (GANDIN, 1994, p. 58).
Em linhas gerais, planejamento o processo de estabelecer antecipadamente a finalidade da
organizao, programa ou projeto, definir objetivos e prever as atividades e recursos
necessrios para atingi-los (ALBUQUERQUE, 2006, p. 59).

2.4 CONCEITO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

Segundo Chiavenato (2000, p. 114), a noo de estratgia surgiu da atividade militar que a
define como sendo a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Para ele, em
termos empresariais, a estratgia pode ser definida como a mobilizao de todos os recursos
da empresa em mbito global, visando atingir objetivos em longo prazo.
Segundo Ansoff, o conceito de estratgica comeou a fazer parte do vocabulrio das empresas
na dcada de 50, uma vez que nos primeiros tempos, o significado do conceito no estava claro
e nos dicionrios, s a definiam como a cincia e a arte do emprego de foras numa
guerra (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 70).
Para Ansoff, somente nos ltimos vinte anos, o conceito de estratgia transformou-se numa das
palavras do dia-a-dia dos administradores. Isso se deve ao reconhecimento cada vez maior de
que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutvel e descontnuo em
relao ao passado, e que, em conseqncia disso, os objetivos empresariais so insuficientes
como regra de deciso para guiar a empresa na medida em que se adapta a novos desafios,
ameaas e oportunidades (ANSOFF, 1990, p. 93).
Para Chiavenato:
A administrao estratgia pode ser definida com a funo da administrao de topo pois
tratada no nvel institucional da empresa que analisa, desenvolve e modifica os processos
internos e externos da empresa para torn-la eficiente e eficaz sob condies constantemente
mutveis. A administrao estratgica formula e implementa a estratgia empresarial, como um
conjunto de decises unificado, compreensivo e integrado que visa assegurar o alcance dos
objetivos da empresa (CHIAVENATO, 1987, p. 185).
Segundo Certo, o conceito de administrao estratgica mudou muito e continuar a mudar, no
entanto a define como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao
como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente (CERTO, 2005, p. 03).

Em sentido mais amplo, administrao estratgica consiste em decises e aes

administrativas que auxiliam a assegurar que a organizao formule e mantenha adaptaes
benficas com seu ambiente (WRIGHT, 2007, p. 25).

Para Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 398): Os princpios bsicos da administrao estratgica
so igualmente aplicveis a organizaes que visam ao lucro e a organizaes sem fins
lucrativos.
Para Oliveira (1998, p. 29) a administrao estratgica uma administrao do futuro que, de
forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes
para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da
empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a
organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade
ambiental, com a maximizao das relaes interpessoais."
Em sntese, a estratgia representa o que a organizao deseja fazer, qual negcio ela
pretende realizar e qual o rumo que ela quer seguir.

2.5 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Almeida, dentre as diversas ferramentas de gesto, uma que permite uma
organizao e anlise do ambiente estruturado o Planejamento Estratgico. Para ele, o
Planejamento Estratgico pode ser definido como uma tcnica administrativa que procura
ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve
seguir (ALMEIDA, 2001, p. 13). Para Ducker, o planejamento estratgico :
o processo contnuo de, sistematicamente com o maior conhecimento possvel do futuro
contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises; e atravs de uma retroalimentao organizada e
sistematizada, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas (DRUCKER, 1998, p. 136).
Para Bethlem, o Plano Estratgico define a empresa no momento do incio dos planos, o que ,
o que faz, onde e como est e estabelece o que a empresa quer ser, o que quer fazer, como
quer estar e onde quer estar em determinado momento do futuro. Para ele, o passo inicial no
planejamento

estratgico

estabelecer

preliminarmente

os

objetivos

(em

algumas

organizaes: misso, propsitos, definio de negcios, entre outros) e estratgias que a

empresa deseja seguir (BETHLEM, 1998, p. 31-32).
Para Chiavenato, o planejamento estratgico elaborado a partir de trs atividades bsicas, a
saber:
1. Anlise ambiental: ou seja, anlise das condies e varivel ambientais, suas perspectivas
atuais e futuras, as coaes, contingencias, desafios e oportunidades percebidas no contexto
ambiental.
2. Anlise organizacional: ou seja, anlise de condies atuais e futuras da empresa, recursos
disponveis e recursos necessrios (incluindo a tecnologia) potencialidade, foras e fraquezas
da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competncia.
3. Formulao de estratgias: isto , a tomada de decises globais e abrangentes que
produziro efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado horizonte estratgico, isto ,
dentro de um determinado horizonte de tempo situado a longo prazo (CHIAVENATO, 2000, p.
116). O planejamento estratgico, portanto, voltado para a viso ampla, global e de longo
alcance da organizao, baseada na anlise do contexto existente. Sua finalidade buscar
alternativas de ao, devendo ser realizado de modo espordico, a fim de prevenir crises e
discutir novas perspectivas organizacionais. Dessa forma, o planejamento estratgico no deve
ser utilizado somente no momento da criao da organizao ou do projeto, como costuma
ocorrer (ALBUQUERQUE, 2006, p. 60).

PROCESSO

DE

ELABORAO

DO

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

PARA

ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Segundo Xavier (2006, p. 19) apud (Oliveira, 1998) o processo de elaborao do planejamento
deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a envolver os
participantes, desde a identificao do problema, passando pelo diagnstico situacionalestratgico, para concluir com o documento final estabelecendo a misso, o objetivo, as
polticas e as diretrizes, bem como as estratgias de ao.
Segundo Costa, o planejamento estratgico deve responder a cinco principais perguntas que
partem da equipe responsvel pelo processo:
- Onde estamos?
- Onde queremos chegar e como atuaremos para esse fim?
- A que distncia estamos do que queremos alcanar?
- Como faremos para chegar l?
- Como avaliaremos os resultados alcanados? (COSTA, 2009, p.42).
Assim, na medida em que essas questes so respondidas, os principais momentos do
planejamento vo sendo elaborados, como: misso, viso, princpios, anlise do ambiente
externo e interno, objetivos, metas funcionais, elaborao de estratgias, plano de ao e
formas de controle e avaliao.
3.1 DEFINIO DE MISSO, VISO E PRINCPIOS
O pesquisador e consultor em administrao Peter F. Druker aponta que as melhores
organizaes sem fins lucrativos pensam muito antes de definir sua misso (apud WRIGHT,
KROLL, PARNELL, 2007, p. 404).
Segundo Albuquerque (2006, p. 64) cada instituio deve definir sua misso, a qual deve ser
clara e focada. A organizao que conhece o rumo que deseja seguir trabalha melhor e no
dissipa sua energia, pois se torna capaz de priorizar parcerias, aes, recursos e estratgias, e
consegue construir um planejamento melhor.
Para Costa, a misso expressa, de forma sucinta o propsito da organizao e sua filosofia.
Sua construo pode ser realizada com base nas seguintes questes:
- Em qual rea e com qual segmento a instituio vai trabalhar, ou continuar trabalhando,
contribuindo no enfrentamento de quais expresses da questo social? O que pretende fazer?
- Qual a razo de ser da Instituio? Para que existe? Para que serve?
- Como pretende atuar?
- Como desenvolveremos prticas sociais realmente viabilizadoras de direitos? (COSTA, 2009,
p. 45).

Hitt define viso como um retrato do que a organizao pretende ser e, em termos amplos, do
que pretende realizar. Em outras palavras, uma declarao de viso direciona a organizao
para onde ela gostaria de estar nos prximos anos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.
17).
Por conseguinte, Costa prope algumas questes reflexivas que auxiliam na elaborao da
viso para organizaes do Terceiro Setor, como:

- Que instituio queremos ser? Queremos construir?

- Devemos atuar para conquistar que tipo de atendimento populao usuria dos servios da
instituio?
- Com o nosso atendimento queremos provocar que tipo de mudana na vida dos usurios, no
contexto mais amplo?
- Que modelo de atuao assumimos?
- Dentro do contexto conjuntural analisado, queremos atuar para qu?
- O que queremos alcanar, mudar ou transformar?
- Como desenvolveremos prticas sociais realmente viabilizadoras de direitos? (COSTA, 2009,
p. 45).

Os valores ou princpios so as convices morais firmadas coletivamente de modo tcito ou

explcito, que estabelecem limites e orientaes s atitudes e comportamentos dos membros da
organizao. Constituem uma espcie de cdigo de conduta pelos quais todos devem guiar-se
em seu dia a dia. Representam esteio fundamental na constituio da cultura organizacional
(COSTA, Jair, 2004, p. 23). Para a definio dos princpios embasadores das aes
institucionais, Costa sugere a reflexo das seguintes questes:
- Qual o nosso maior valor relacionado ao trabalho que desenvolvemos?
- Qual a concepo que temos das pessoas por ns atendidas? Quem so elas para ns?
- Qual o posicionamento poltico, tico e ideolgico da instituio frente s expresses da
questo social atendidas? (COSTA, 2009, p.46).

3.2 ANLISE DO CONTEXTO

Para Chiavenato, o planejamento estratgico elaborado a partir da anlise ambiental: ou seja,
anlise das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes,
contingencias, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
Para Albuquerque, a anlise do contexto interno e externo das organizaes fundamental
para o desenvolvimento de um planejamento correto para a organizao. Essa anlise trar as
informaes que contribuiro para um planejamento mais eficaz e eficiente, que far que os
resultados a serem obtidos sejam melhores e mais duradouros.
Gandin confirma o posicionamento acima de Albuquerque asseverando que no h instituio
que tenha sentido, em termos de eficincia e de eficcia, sem que faa um diagnstico
continuado, dentro de um processo de planejamento (GANDIN, 1994. p. 90).
Para Costa (2009, p. 46) a anlise externa e interna a compreenso reflexiva da distncia que
a instituio est da situao definida como ideal. So consideradas as potencialidades e
fraquezas institucionais para empreender a misso definida em funo do alcance da viso
estabelecida.

3.2.1 Anlise do Ambiente Externo: Ameaas e Oportunidades

Para Costa (2004, p. 24) o ambiente externo so as variveis projetadas fora da organizao
que interferem diretamente nas decises internas da organizao em relao aos empregados,

clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros em razo de aes legais, tecnolgicas, sociais,

culturais, econmicas, ecolgicas que provocam alteraes no estilo de vida da sociedade.
Para Hitt a oportunidade uma condio no ambiente geral que se explorada ajuda a
empresa a obter competitividade estratgica e ameaa uma condio do ambiente geral que
pode impedir os esforos de uma empresa em obter a competitividade estratgica (HITT, 2008,
p. 36). Albuquerque (2006, p. 62-63) define algumas perguntas que tm por objetivo facilitar a
tarefa de planejamento na definio das ameaas e oportunidades no ambiente externo, como:
- Que fatores macro ambientais de natureza social, econmica, cultural e poltica podem
prejudicar/favorecer a organizao ou a ao que pretende desenvolver?
- H dificuldades/facilidades concretas para a ampliao de atendimento aos beneficirios e
para

aumento

de

pblicos

provedores

financiamentos?

Quais

so

essas

dificuldades/facilidades? As dificuldades podem ser enfrentadas ou a organizao necessita

adaptar-se a elas? As facilidades podem ser potencializadas?
- Como ameaa, quais so os concorrentes? Eles tm mais parceiros? Contam com mais
financiadores? So mais auto-suficientes?
- Como oportunidade, existe alguma parceria em vista que pode representar aumento de
visibilidade da organizao no mercado social?
- Quais as fontes de financiamento da organizao? Tais fontes tm aumentado ou diminudo
nos ltimos anos? Qual o grau de dependncia a essas fontes de financiamento? H
possibilidade de aumento dessas fontes?

3.2.2 Anlise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos Para Costa (2004, p. 23) a
anlise do ambiente interno composto de variveis projetadas dentro da organizao,
induzindo as mudanas no desejo de evoluir a partir da nova viso da gesto visando
melhoria do desempenho das
pessoas, relaes, processos e estruturas da organizao.
Albuquerque (2006, p. 61) tambm define algumas perguntas que tm por objetivo facilitar a
tarefa de planejamento na definio dos pontos forte e pontos fracos, como:
- Quais os pontos fracos e fortes da organizao no que se refere a gesto, estrutura, recursos
humanos, materiais, financeiros, de voluntrios, etc.?
- De que forma esses fatores podem prejudicar/melhorar a eficcia no exerccio de suas
atividades e no desenvolvimento da sua causa?
- Quais desses fatores podem ser solucionados sem a necessidade de apoio externo? E quais
necessitam desse tipo de apoio?
- Quais desses fatores podem ser potencializados em benefcio da imagem e da melhoria da
qualidade do trabalho da organizao?
- De que forma esses fatores podem ser resolvidos ou potencializados em curto, mdio e longo
prazo?
- Que fatores podem representar oportunidades de crescimento para a organizao?
3.3 DEFINIES DE OBJETIVOS
A formulao dos objetivos tarefa fundamental na elaborao de um projeto, pois eles so a
linha-mestra no momento do planejamento, da execuo, do monitoramento e da avaliao.
Assim, preciso que os objetivos sejam claros, legtimos e bem elaborados. tambm

necessrio que eles sejam compreendidos por todos os envolvidos (Albuquerque, 2006, p. 70).
No entanto, segundo Wright (2007, p. 406-407), as organizaes sem fins lucrativos,
usualmente no tem objetivos gerais bem definidos. Para ele, os objetivos gerais so vagos
devido a muito dos objetivos implicarem juzos de valor, envolverem compensaes importantes
ou serem deliberadamente vagos, amplos e genricos, como o de proteger o meio ambiente
como forma de garantir o apoio de
vrios financiadores ou ter menos chances de atrair debates e investigaes rigorosas dos que
os mais definidos. Wright (2007, p. 419) finaliza asseverando que objetivos gerais muito vagos
no ajudam a administrao a mensurar o progresso ou a eficincia de uma organizao.
Para Chiavenato (2003, p. 232) os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo
com a prioridade e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa.
Eis alguns critrios:
a. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados.
b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que,
quanto, quando focalizar objetivos na atividade e no na pessoa.
d. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.
e. Usar linguagem compreensvel para os gerentes.
f. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio
e no se dispersar em atividades secundrias.
g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha
dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como.
h. O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto
de ser impossvel. [...]
3.4 DEFINIO DE METAS FUNCIONAIS
Para Carvalho (2004, p. 54) a distino entre objetivos e metas parece ser mais uma questo
semntica e quanto feita associa aos objetivos a descrio mais genrica do que se deseja
atingir e s metas a quantificao destes resultados desejados.
Costa (2009, p. 52) esclarece que enquanto os objetivos demonstram qualitativamente o que
ser quer alcanar, as metas so o que se quer alcanar, em termos quantitativos. Por exemplo:
quantas pessoas, em quanto tempo queremos atender ou quantas oficinas de incluso
produtivas vamos implantar, em quanto tempo?
3.5 FORMULAO DE ESTRATGIAS
Para Chiavenato (2003, p. 232) nessa fase do planejamento estratgico formulam-se as
alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais
pretendidos tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas
constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos
globais.
Carvalho (2004, p. 53) apud Bryson & Alston (1996) sugere algumas questes chaves para a
identificao da estratgia:
- Quais os objetivos, necessidades ou problemas a serem atacados no tema analisado?

- Quais as alternativas prticas, sonhos ou vises para atingir estes objetivos?

- Quais as barreiras a enfrentar?
- Quais as principais iniciativas que deveriam ser adotadas para implementar as alternativas ou
enfrentar as barreiras?
- Quais as aes-chaves a serem empreendidas neste ano para implementar estas iniciativas?
- Que passos especficos precisam ser dados nos prximos seis meses para implementar as
principais iniciativas? Quem responsvel por elas?
Costa (2009, p. 51) apud Baptista (2000) explicita alguns critrios que devem ser observados
para a escolha das estratgias de ao, como a viabilidade poltica e a viabilidade tcnica.
Segundo a autora, a viabilidade poltica se refere adeso por quem vai executar a ao, por
quem vai ser beneficiado com a mesma e para aqueles que vo orden-la e financi-la. E a
viabilidade tcnica, se refere existncia de recursos humanos, financeiros e materiais para
executar a ao.
Para Wright (2007, p. 419), o processo de formulao de estratgicas, implementao e
controle so muitas vezes mais complicados nas organizaes sem fins lucrativos do que nas
empresas. Isso se deve ao fato daquelas implementarem suas estratgias de modo mais
centralizado que estas e que, muitas vezes, abrigam profissionais que esto mais
comprometidos com suas prprias profisses do que com a organizao para a qual trabalham
em algum momento.
3.6 ELABORAO, IMPLANTAO E EXECUO DO PLANO DE AO
Para Chiavenato (2003, p. 171) o Plano de Ao : o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento.
Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma
seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os
comandam. O plano um curso pr-determinado de ao sobre um perodo especfico que
representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo
formulado. O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona
respostas s questes: o que, quando, como, onde e por quem.
Para Costa (2004, p. 11) o Plano de Ao o instrumento bsico de operacionalizao de um
projeto ou subprojeto mediante o registro das atividades, quantificao e qualificao dos
recursos, estabelecendo prazos e prioridades necessrias, indicando os responsveis pela
implantao e execuo.
Carvalho (2004, p. 55) apud Filho & Pagnoncelli (2001, p. 313) define alguns passos bsicos
que devem ser dados para garantir a qualidade do Plano de Ao: criao de equipes para
elaborao e implantao de aes, elaborao do cronograma geral das atividades
subseqentes ao Planejamento Estratgico, formulao dos planos, sincronizao dos tempos,
aprovao de recursos e aprovao formal dos planos.
Para Wright (2007, p. 333) os administradores tem vrios modos de encorajar os membros da
organizao e concentrarem seus esforos na implementao estratgica: a liderana
estratgica, o poder e a cultura organizacional. Os lderes da organizao devem articular a
misso e os objetivos da organizao e, ento, inspirar, motivar e apoiar seus membros a
trabalharem juntos para implementar as estratgias da organizao.
3.7 AVALIAO E CONTROLE DO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA
Para Wrigth, o controle estratgico consiste em determinar que medidas estratgias da

organizao devem ser eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e especficos
no esto sendo atingidos como o planejado, a funo do controle modificar as estratgias da
empresa ou sua implementao, de modo a melhorar a capacidade da organizao para atingir
seus objetivos (WRIGHT, 2007, p. 339).
Para Maximiano (2000, p. 471) o controle no nvel estratgico tem duas finalidades:
acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de suas misses, e
acompanhar os fatores externos que influenciam a organizao. o controle estratgico que
produz as informaes da anlise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e
oportunidades). Com base nessas informaes do controle estratgico, a alta administrao
define sua relao desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um
ambiente definido.
Para Maximiano (2000, p. 507) avaliao e controle so processos distintos. Segundo ele:
[...] A avaliao do projeto vai alm do controle do resultado final. O controle procura determinar
se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliao procura determinar se o problema
original foi resolvido, se novos projetos so necessrios e quais lies foram aprendidas, alm
de outras finalidades. Todo projeto deve passar por diversas avaliaes ao longo do ciclo de
vida. A avaliao de um projeto no momento do encerramento chamada avaliao terminal.
Albuquerque complementa asseverando que: a avaliao um processo que delineia, obtm e
fornece informaes teis para definir alternativas a serem tomadas em relao a determinado
objeto. um valioso instrumento para ajudar a organizao a perseguir sua misso, ou seja,
um de seus grandes benefcios a aprendizagem organizacional. um processo (no um
evento): uma ao contnua e integrada s atividades do dia-a-dia da organizao. Portanto,
trata-se

de

um

processo

de

desenvolvimento,

no

apenas

da

elaborao

de

relatrios (Albuquerque, 2006, p. 113).

Conforme Costa (2009, p. 56) para facilitar o processo de avaliao e controle das aes que
esto planejadas, pode-se perguntar, por exemplo:
-De que forma as atividades dos diferentes projetos sero acompanhadas com vistas ao
monitoramente e avaliao?
-Quem sero as pessoas responsveis por isso?
-Com qual periodicidade isso acontecer?
-Quais tcnicas sero utilizadas? Painel Integrado? Seminrios? Grupos Operativos? Oficinas
de Avaliao?
-Quais instrumentos? Cronogramas? Relatrios? Reunies? Grficos? Questionrios?
-Quais sero os critrios de avaliao?
-Como avaliaremos se estamos concretizando uma prtica social e efetivadora de direitos?
4 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZADO PELA

ESCOLA

DE

DESENVOLVIMENTO HUMANO CASA DO CAMINHO

Nesse captulo ser apresentado um modelo de Planejamento Estratgico desenvolvido e
utilizado, desde 2007, pela organizao do Terceiro Setor Escola de Desenvolvimento Humano
Casa do Caminho - Edhucca, no municpio de Apucarana, no Estado do Paran.
O Planejamento Estratgico utilizado pela Edhucca reavaliado anualmente atravs de
reunies com os colaboradores voluntrios e a equipe tcnica. Esse procedimento, aliado a boa
comunicao entre diretoria e colaboradores da organizao, liderana eficaz, estrutura

organizacional apropriada e bom clima organizacional, fizeram com que a Edhucca recebesse
em 2009, o selo Itau-Unicef em reconhecimento ao trabalho desenvolvido alm da realizao
de parcerias para financiamento das atividades com grandes empresas nacionais e
internacionais como: Itaipu Binacional, Companhia Paranaense de Energia Eltrica, Petrleo
Brasileiro S/A, entre outras.
A apresentao do presente modelo tem como objetivo de ampliar a compreenso sobre a
importncia de uma gesto eficiente para se obter a sustentabilidade de uma organizao do
terceiro setor objetivando o cumprimento da sua misso.
4.1 APRESENTAO DA ORGANIZAO
a) Nome: Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho.
b) Ano de Fundao: 2001.
d) Localizao: Rua Dr. Oswaldo Cruz, 285, Centro, Apucarana, Paran.
e) Finalidades Estatutrias:
I. Promoo da Integrao ao mercado de trabalho pela qualificao e requalificao
profissional de jovens e adultos de acordo com as necessidades do mercado local e regional de
trabalho e consoante s habilidades e vocaes individuais de cada treinando, sem distino de
raa, cor, sexo, ideologia poltica ou credo religioso;
II. Promoo famlia, infncia, maternidade, adolescncia e a velhice, promovendo a
integrao dos familiares, utilizando para este fim, dos meios convenientes e dentro dos
objetivos que norteiam a sociedade;
III. O amparo s crianas e adolescentes carentes;
IV. A assistncia educacional ou de sade;
V. Desenvolvimento da cultura;
VI. Dar integridade apoio a toda obra que traduza caridade espiritual, intelectual e material, a
luz do Espiritismo, instituindo e mantendo as que estiverem ao seu alcance, desde que julgadas
necessrias;
VII. Trabalhar pelo progresso moral do homem, com fim de despertar nele senso de
responsabilidade e a capacidade de amor ao prximo, podendo para tanto utilizar todos os
meios de comunicao existentes; e,
VIII. Desenvolver conveniente programa de ao social esprita, podendo tanto e a critrio de
seu conselho Deliberativo, ter outros departamentos de Promoo Social e Educacional,
obedecidas s normas deste Estatuto.
f) Segmento: Crianas, adolescentes, jovens e adultos.
g) Faixa Etria: a partir de 8 anos.
h) Nmero de Vagas: 160
- Nmero de Crianas atendidas por ms: 40
- Nmero de Adolescentes atendidos ms: 40
- Nmero de Jovens atendidos por ms: 30
- Nmero de Adultos atendidos por ms: 40

i) Vnculos institucionais: Grupo Esprita Mensageiros da Paz, Apucarana, Paran

j) Registros e Qualificaes:
- Utilidade Pblica Municipal atravs da Lei n. 046/02 de 18.07.2002.
- Utilidade Pblica Estadual atravs da Lei n. 14222 de 17.11.2003.
- Utilidade Pblica Federal atravs da Portaria n. 1033 de 30.06.2006.
- Registro no Conselho Municipal de Assistncia Social.
- Registro no Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente.
- Registro no Conselho Municipal de Segurana.
4.2 HISTRICO
A Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho - Edhucca foi fundada em 24 de
junho de 2001 para substituir a entidade filantrpica denominada Albergue Noturno Casa do
Caminho, fundada em 1957 com Declarao de Utilidade Pblica Municipal pela Lei n. 39/63
de 29/06/1963 e Estadual pela Lei n. 7239 de 24/10/1979.
O Albergue Noturno Casa do Caminho foi criado com o objetivo de dar apoio colonizao do
Vale do Rio Iva (Regio Centro-norte do Paran) e aps esse perodo passou a servir de ponto
de convergncia dos agricultores que vinham para Apucarana procurar tratamento mdico que
precisavam. Com o desenvolvimento regional e a estruturao dos pequenos municpios
circunvizinhos Apucarana esse fluxo reduziu drasticamente de uma mdia de 30 pessoas
para seis pessoas por noite.
A diretoria do Albergue Noturno ciente de que as instalaes existentes 1.303,80 metros
quadrados construdos em um terreno de 2.250,00 metros - s estavam por acarretar despesas
e no atingindo o objetivo da instituio que era promover moral e materialmente aos
necessitados que utilizavam daquele estabelecimento, desenvolveu pesquisas em torno das
necessidades do municpio de Apucarana na rea de assistncia social.
Essa pesquisa culminou com a descoberta de um significativo nmero de pessoas
desempregadas por no possurem qualificao profissional e que, com isto, acabavam por
ficar margem do desenvolvimento econmico, aumentando os bolses de pobreza e misria.
Os dados tambm revelaram um significativo nmero de crianas em idade escolar, com tempo
ocioso, no perodo em que no estudam, ficando a merc de televiso, dos amigos e da rua.
A partir desse momento iniciaram-se os estudos de criao da Edhucca que objetiva suprir
essas necessidades de forma gratuita atravs de cursos de requalificao profissional e
qualificao de adultos e crianas.
Hoje, a Edhucca uma instituio que tem por finalidade o desenvolvimento humano, seja em
qualificar indivduos para o mercado de trabalho (qualificao profissional de adolescentes,
jovens e adultos) seja em recoloc-lo na vida em sociedade, atravs dos projetos de Execuo
de Medidas Scio-Educativas e adolescentes em liberdade assistida e prestao de servio
comunidade, Atendimento aos Egressos do Poder Judicirio e Sociabilizao Infanto Juvenil.
Contribui para isso ministrando curso de forma gratuita para a populao e deixando a
instituio a disposio dos rgos competentes para que jovens e adultos que tenham
infringido de alguma maneira a lei possam cumprir suas penas alternativas na instituio.
Atravs do Projeto de Sociabilizao Infanto Juvenil, realiza atividades com crianas
socialmente carentes, fazendo com que elas possam vir a sonhar com um futuro diferente.

Desde sua fundao a Edhucca teve que se readequar ao intenso processo de mudanas
porque passa a sociedade nos setores econmicos, poltico, e cientfico-tecnolgico, que
associados as limitaes oramentrias pertinentes a uma
Entidade No Governamental, constituem-se em um desafio para a manuteno de uma
Instituio a servio dos mais necessitados de forma gratuita e com qualidade.
4.3 ADMINISTRAO E A ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A EDHUCCA administrada por uma diretoria que eleita a cada dois anos. Essa diretoria
realiza um conjunto amplo de atividades compreendendo anlises, decises, comunicao,
liderana, motivao, avaliao e controle.
O Planejamento constitudo de forma participativa, abrangendo colaboradores, equipe
tcnica, responsveis pelos departamentos, conselhos deliberativos e associados. Desta forma,
atravs de reunies, em 2007 foi realizado um Planejamento Estratgico da Edhucca
objetivando:
- Preparar a instituio para adapt-la aos novos contextos ambientais (inovao tecnolgica,
novos modelos de gesto, novos desafios do setor pblico, deciso mais participativa,
transparncia administrativa).
- Repensar o que est sendo feito;
- Definir novas diretrizes para o futuro;
- Traar novos programas ou eliminar linhas de ao superadas.

4.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

4.4.1 Definio de Misso, Viso e Princpios
4.4.1.1 Misso
Promover e integrar socialmente o ser humano atravs do resgate de dignidade e recuperao
social, qualificao profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.
4.4.1.2 Viso
Ser reconhecida como referencial de excelncia no processo de qualificao profissional,
integrao e reintegrao social dos indivduos, pela sociedade em geral.
4.4.1.3 Princpios
Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justia, tica, Educao, Respeito, Identidade,
Comprometimento

Social,

Cidadania,

Pluralidade,

Integrao,

Criatividade,

Honestidade, Reconhecimento, Comprometimento Pessoal e Alteridade.

4.4.2 Anlise do Ambiente Externo
4.4.2.1 Ameaas
- Reformas do Poder Executivo Municipal, Estadual e Federal;
- Reformas no Poder Judicirio;
- Reformas no Poder Legislativo;
- Contingenciamento Oramentrio; e,

Caridade,

- Instabilidade na renovao dos contratos de custeio por serem por prazos determinados.
4.4.2.2 Oportunidades
- Programas Estaduais, como o Liberdade Cidad, para custeio das despesas inerentes ao
atendimento dos jovens em medidas scio- educativas;
- Parceria com a Fundao Hildebrando de Arajo para custeio dos custos inerentes aos
instrutores dos Cursos de Qualificao Profissional;
- Convnio com a Vara de Infncia e Juventude e Ministrio Pblico de Apucarana como uma
das entidades responsveis pelo atendimento de Jovens em medidas scio-educativas;
- Programas governamentais destinados a qualificar jovens e adultos, como o Primeiro
Emprego;
- Cadastro no Conselho Municipal de Assistncia Social que possibilita o recebimento mensal
de recursos voltados Assistncia Social de Mdia Complexidade; e,
- Cadastro no Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente que possibilita o
recebimento de recursos provenientes de doaes de pessoas fsicas ou jurdicas com reduo
no Imposto de Renda.
4.4.3 Anlise do Ambiente Interno
4.4.3.1 Pontos fortes
- Alta qualificao do pessoal tcnico, como psiclogas, assistente social, pedagoga,
administrao e instrutores;
- Localizao centralizada da instituio;
- Equipe de 20 voluntrios em diversas reas;
- Enfoque no atendimento de jovens na faixa etria de 14 a 16 anos;
- Credibilidade junto sociedade atravs de transparncia na prestao de contas financeira
mensal sociedade no jornal oficial do municpio e no site da internet;
- Estrutura arquitetnica em reforma, que criar um ambiente leve e moderno, com rampas e
banheiros para acesso a portadores de deficincias fsicas; e,
- Diretoria Executiva ativa, composta por pessoas inidneas, com reunies quinzenais para
tomada de decises.
4.4.3.2 Pontos fracos
- Insustentabilidade financeira. Falta de recursos para a manuteno das despesas fixas,
variveis e para trmino da construo da entidade;
- Necessidade de alugar um galpo industrial, anexo ao prdio da entidade, com 600 metros
quadrados de rea construda para fazer frente s despesas fixas e variveis da entidade,
quando poderia ser utilizado na ampliao das atividades de qualificao profissional e
complementao de renda;
- Deficincia no sistema de comunicao e divulgao das atividades realizadas pela entidade
comunidade; e,
- Mau aproveitamento das instalaes uma vez que as mesmas passam no perodo vespertino
e matutino desocupadas por falta de recursos financeiros para execuo de um maior nmero

de atividades.
4.4.4 Objetivos
4.4.4.1 Curto prazo:
- Aprimorar o atendimento de jovens em medidas scio-educativas e Egressos do Poder
Judicirio, proporcionando reabilitao, qualificao para o mercado de trabalho e o
conhecimento de valores morais, religiosos e ticos;
- Qualificar Profissionalmente jovens e adultos atravs da execuo de cursos nas seguintes
reas: Auxiliar Administrativo; Atendimento a Clientes e Vendas; Auxiliar de Recursos
Humanos, Departamento Pessoal e Manicuro e Pedicuro;
- Qualificar Profissionalmente e inserir no mercado de trabalho adolescentes entre 14 e 16
anos, na condio de menores aprendizes;
- Trmino da Expanso e Construo do prdio da EDHUCCA com a construo de salas de
aulas;
- Criao de um banco de oferta de empregos para encaminhamento dos alunos qualificados
pela Escola;
- Aumentar o apoio do Segundo Setor;
- Firmar contratos para financiamentos dos custos das atividades a serem geradas.
4.4.4.2. Mdio prazo:
- Ampliao dos cursos e vagas ofertadas;
- Ampliar o atendimento de crianas e adolescentes no projeto de
Sociabilizao Infantil, para o contra turno escolar, de 5. a 8. sries do ensino fundamental; e,
- Reforma de um Barraco em anexo para atendimento exclusivo de adolescentes em medidas
scio-educativas.
4.4.4.3 Longo prazo:
- Criao de meios para a Entidade se tornar auto-sustentvel.
4.4.5 Definio de Metas Funcionais
- Atender 60 jovens por ms em medidas scio-educativas;
- Atender 20 Egressos por ms em Prestao de Servio Comunidade;
- Atender 50 crianas e adolescentes no projeto de Sociabilizao Infantil;
- Qualificar Profissionalmente 350 jovens e adultos atravs da execuo de 20 cursos, por ano,
nas seguintes reas: Auxiliar Administrativo; Atendimento a Clientes e Vendas; Auxiliar de
Recursos Humanos, Departamento Pessoal e Manicuro e Pedicuro;
- Concluir a construo de 300 m2 do prdio da sede da Edhucca;
- Criar um banco de oferta de empregos para encaminhamento de pelo menos 50% dos alunos
qualificados pela Escola;
- Aumentar em 50% o nmero de voluntrios;
- Renovar 100% dos contratos firmados para financiamentos dos custos das atividades a serem

geradas; e,
- Aumentar em 100% o apoio do Segundo Setor.
4.4.6 Estratgias Organizacionais
4.4.6.1 Sustentabilidade
- Financeiros: para que haja o alcance dos objetivos propostos a Diretoria Executiva da
Edhucca, far solicitaes de financiamentos para diversas entidades, como, a Prefeitura
Municipal de Apucarana para custeamento das despesas fixas e variveis da entidade, a
Fundao Hildebrando Arajo para custear as despesas de remunerao mensal dos
instrutores, aos Ministrios Federais para execuo de cursos atravs de seus programas, ao
Fundo da Infncia e Adolescncia para financiamento das medidas scio-educativas, ao Poder
Judicirio e Conselho Municipal de Segurana para financiamento das despesas decorrentes
do atendimento dos Egressos. Ser apresentado projetos a vrias organizaes privadas,
pblicas, nacionais e internacionais, para custeio das demais atividades. Haver tambm
comercializao de roupas usadas arrecadas com a comunidade em forma de Bazar, alm da
mobilizao de pessoas jurdicas e fsicas com doaes pecunirias mensais como forma de
sustentabilidade financeira da Entidade.
- Tcnicos: atravs do presente planejamento a Diretoria Executiva tem as diretrizes para
buscar o alcance dos objetivos. A equipe altamente qualificada dever ser incentivada a cursos
de aperfeioamento com o objetivo que o trabalho seja reconhecido pelos seus mritos, e que
os resultados sejam alcanados em sua totalidade, facilitando, assim, o patrocnio por parte de
pessoas fsicas e jurdicas.
4.4.6.2 Participao da comunidade:
A comunidade participou da definio do problema e os meios de enfrentamento do mesmo,
uma vez que a Entidade foi fundada para dirimi-los. Em todos os Projetos desenvolvidos pela
Edhucca h o respaldo da comunidade, que se solidariza com os trabalhos e com os resultados
obtidos. Sendo os valores da entidade os mesmos da comunidade local h uma identificao
dos objetivos a serem atingidos. Desta forma a Edhucca conta com mais de 40 colaboradores
que contribuem tanto no trabalho voluntrio como em doaes financeiras.
Atravs de reunies semestrais de Controle e Avaliao a comunidade, representada pelos
voluntrios, convidada a participar e colaborar para que os ajustes visando melhoria das
atividades executadas e em andamento.
4.4.6.3 Articulao e promoo de parcerias
A Edhucca dever se articular com o Sistema de Garantia de Direitos: escolas pblicas
municipais e estaduais, UBS - Unidades Bsicas de Sade, CAPS - Centro de Atendimento
Psico-Social, CRAS Centro de Referncia em Assistncia Social, CREAS Centro de
Referncia Especial em Assistncia Social, Conselho Tutelar, Conselho Municipal dos Direitos
da Criana e do Adolescente, Conselho Municipal de Segurana, Conselho Municipal de
Assistncia Social, entre outros.
Alm das parcerias financeiras, dever ser firmadas parcerias para o alcance dos objetivos,
como:
- Escolas Municipais e Estaduais, para acompanhamento escolar dos atendidos e para
execuo de atividades do contra turno escolar;
- Faculdades do municpio de Apucarana para recebimento de estagirios de reas afins, para
somar junto equipe tcnica e trabalhar a interdisciplinaridade; e,

- Empresas privadas e pblicas para recebimento dos menores aprendizes.

4.4.6.4 Interao com as polticas pblicas
A Edhucca dever possuir representantes como Conselheiros com direito a voto no Conselho
Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente, Conselho Municipal de Segurana,
Conselho Municipal de Assistncia Social, participando ativamente na formulao de polticas
publicas nessas reas.
Os projetos executados devero interagir com a Poltica Pblica Municipal, Estadual e Federal,
tendo como base o ECA Estatuto da Criana e do Adolescente, a LOAS Lei Orgnica da
Assistncia Social e a Constituio Federal.
4.5 PLANOS DE AO 2011
a) Para o atendimento de 60 de jovens em medidas scio-educativas ser apresentado em
2011 uma solicitao de continuidade e custeio do Projeto ao Conselho Estadual dos Direitos
da Criana e do Adolescente. Com a celebrao desse Convnio ser possvel o pagamento
uma Assistente Social, um Psiclogo e um Educador Social, alm de outras despesas
decorrentes desse atendimento, como combustvel, telefonia, vale-transportes, entre outros.
Ao ingressar na Edhucca, o adolescente e seu responsvel legal sero encaminhados para a
Assistente Social e Psicloga que realizaro o cadastro do mesmo e uma entrevista inicial,
objetivando identificar o local de sua residncia, vida escolar, social, familiar, bem como suas
aptides. Em seguida, os tcnicos apresentaro as normas da instituio e explicaro como
ser desenvolvida a medida.
A Medida Scio-educativa de Liberdade Assistida e Prestao de Servio Comunidade
acontecero todas as teras-feiras e quartas-feiras na Edhucca das 13h30min s 17h30min e
aos sbados das 13h s 17h horas tendo incio em janeiro e trmino em dezembro de 2011,
onde os adolescentes sero divididos em grupos tendo como principio norteador o
Protagonismo Juvenil.
Sero realizadas oficinas de grafite e dana de rua, sendo que posteriormente, estas oficinas
sero apresentadas comunidade com o intuito de promover a emancipao dos adolescentes
atendidos e a reflexo sobre a prtica do ato infracional.
A responsvel por essa atividade a Psicloga Mrcia Eleutrio Gomes.

b) Para o atendimento dos 20 Egressos do Poder Judicirio ser apresentado a Vara Criminal
da Comarca de Apucarana informaes mensais sobre o trabalho a ser realizado com os
Egressos na Prestao de Servio Comunidade e solicitao de custeio para financiamento
dessas atividades.
Na apresentao do Egresso, o primeiro atendimento ser realizado pela Assistente Social, a
qual far a ligao formal do mesmo com a Edhucca. Logo aps tomar cincia de todas as
regras e normas da escola, como: apresentar a Edhucca; o trabalho que desenvolve; horrios
de funcionamento e regras indispensveis para o bom andamento dos trabalhos.
Se o egresso concordar com as normas da entidade, ser feito um Termo em que o mesmo se
compromete em cumprir a Prestao de Servio Comunidade.
A responsvel por essa atividade a Assistente Social Camila Calsavara.
c) Para o atendimento de 50 crianas e adolescentes no projeto de Sociabilizao Infanto
Juvenil ser necessrio contar com a mobilizao de voluntrios que devero participar de

reunies para organizao das atividades a serem realizadas durante o ano, desde visitas s
casas das famlias, matrculas, atividades no decorrer do ano.
O projeto destinado s crianas entre 07 13 anos, ser executado aos sbados no perodo
matutino. As atividades iniciam s 08h com aula de coral. As 08h:50min as crianas recebem
caf da manh, composto de leite com chocolate, po com margarina, presunto e queijo ou
gelia. As 09h:10min as crianas so encaminhadas Evangelizao Infantil, onde assistem
aulas sobre tica, moral e valores de cidadania. As 10h e as 11h as crianas so divididas entre
as Oficinas de Leitura e Teatro, Jogos Pedaggicos, Xadrez, Espanhol e Informtica e
Educao Fsica. As 12h encerra-se as atividades, quando servido um almoo aos mesmos.
Todo o sbado eles retornam as suas casa com uma cesta de verduras e alimentos e quando
verificado alguma vulnerabilidade dentre as famlias que so atendidas por este projeto, estas
so encaminhadas para a rede de servio ofertada pelo municpio.
Todas as oficinas seguem uma proposta de orientao baseada na Pedagogia Construtiva cuja
finalidade pauta-se em desenvolver nas crianas uma nova forma de ver e refletir sobre o
mundo, a vida e todas as suas relaes sociais, no deixando de valorizar as experincias
pessoais e vivencias de cada participante. A Edhucca tem por finalidade instru-los para a vida
em sociedade, seja na escola, na famlia e na comunidade despertando a tica, o respeito, a
moral bem como valores bsicos e fundamentais para a construo de um cidado pleno.
Nas datas comemorativas, como: Pscoa, Festa Junina, Dia das Crianas e Natal sero
realizadas festas com comidas tpicas, distribuio de brinquedos, presentes, realizao de
atividades recreativas e ldicas e no encerramento do ano os participantes sero levados para
uma chcara com piscina para que possam se divertir e ter momentos de lazer.
Sero realizadas no decorrer no ano, palestras educativas com temas sobre higiene corporal,
sexualidade e de combate a drogadio e a gravidez precoce.
Durante a semana, s teras-feiras e quintas-feiras, a Pedagoga atender particularmente as
crianas que apresentem dificuldade de aprendizado e que se encontrem em salas especiais,
em escolas pblicas.
O Projeto contar, ainda, com atendimento psicossocial, tendo uma equipe formada por
assistente social, psicloga que oferecem atendimento psicolgico e social quando necessrio.
A responsvel por essa atividade a pedagoga Sandra Micheletti. d) Para gratuitamente
qualificar profissionalmente 350 jovens e adultos atravs da execuo de 20 cursos nas
seguintes reas de Auxiliar Administrativo, Atendimento a Clientes e Vendas, Auxiliar de
Recursos Humanos, Departamento
Pessoal e Manicuro e Pedicuro ser necessrio a formalizao de parceira com a Prefeitura
Municipal de Apucarana para financiamento das despesas fixas, administrativas e com a
Fundao Hildebrando de Arajo para financiamento das despesas com os Instrutores.
Os cursos sero divididos em dois semestres, com o intuito de atender necessidade de
mercado de mo de obra qualificada.
Os alunos seguiro o contedo programtico e realizaro trabalhos em grupo, tal procedimento
se faz necessrio porque se trabalhando em grupo consegue-se preparar um trabalho mais
completo por podermos reunir vrias idias de indivduos diferentes que ora consegue atingir
um mesmo objetivo. Alm de proporcionar a integrao das pessoas que hoje fundamental
para o desenvolvimento de uma empresa.
Os alunos sero avaliados atravs de provas, seminrios, e trabalhos prticos realizados tanto
individuais como em grupos. Atravs dos seminrios possvel o interesse e a capacidade dos

alunos para o tema proposto. No final de cada curso haver uma avaliao escrita e no final o
aluno dever alcanar mdia necessria para aprovao, sendo ela 7,0. E dever ter
participao em sala de aulas bem como presena 70% de presena em todas as matrias.
Carga Horria dos cursos:
- Auxiliar Administrativo: 160 (cento e sessenta) horas aulas;
- Atendimento a Clientes e Vendas: 120 (cento e vinte) horas aulas;
- Manicuro e Pedicuro: 139 (cento e trinta e nove) horas aulas;
- Auxiliar de Departamento Pessoal: 170 (cento e setenta) horas aulas;
- Auxiliar de Recursos Humanos: 160 (cento e sessenta) horas aulas;
No ano de 2011 ser aberta uma turma para o Curso de Adolescente Aprendiz com durao de
18 (dezoito) meses. Neste perodo todos os adolescentes sero inseridos no mercado de
trabalho na condio de aprendizes, respeitando o dispositivo legal da lei de Aprendizagem e
firmar parceria com empresas locais. As aulas acontecero na Edhucca, sendo que no primeiro
trimestre, as aulas acontecero as segundas, quartas e sextas-feiras, das 14h s 17h e aos
sbados das 08h s 12h. (horrios sujeitos a mudanas de acordo com a carga horria).
O processo de seleo acontecer a partir do segundo semestre de 2011. Tendo em vista que
a cidade de Apucarana no absorve o grande numero de aprendiz que est disponvel no
mercado. Com as inscries sendo realizadas no segundo semestre o curso acontecera a partir
de maro de 2012. As aulas acontecero na Edhucca, sendo que no primeiro trimestre, as
aulas acontecero as segundas, quartas e sextas-feiras, das 14 s 17 horas e aos sbados das
08h s 12 horas. (horrios sujeitos a mudanas de acordo com a carga horria).
As inscries acontecero, na entidade, de 01 04 de fevereiro de 2011. Logo aps as
inscries, sero realizadas visitas domiciliares realizadas pela assistente social e psicloga da
entidade para selecionar aqueles que realmente apresentam interesse em participar do projeto.
Aps essa seleo, os alunos passaram por uma semana de treinamento para que futuramente
a porcentagem de desistentes do projeto seja mnima.
A responsvel por essa atividade voluntria Lisandra Lima.
a) Para o trmino de construo de 300 m2 do prdio da EDHUCCA ser necessrio
apresentao de Projetos para empresas pblicas e privadas, nacionais ou internacionais, para
captar recursos para esse financiamento.
A responsvel por essa atividade a voluntria Janaina Dalla Costa.
b) A criao de um banco de oferta de empregos ser realizado em parceria com a Agncia do
Trabalhador e Associao Comercial de Apucarana para encaminhamento de pelo menos 50%
dos alunos qualificados.
Contribuir assim, para a diminuio do nmero de desempregados em Apucarana,
privilegiando aqueles que buscam uma qualificao. A responsvel por essa atividade a
funcionria Lis Kato.
c) Para renovar 100% dos contratos firmados em 2010 para custeio das atividades ser
necessrio reapresentar projetos e divulgar as atividades realizadas no ano de 2010, dentro dos
prazos pr-estabelecidos por cada Instituio.
A responsvel por essa atividade a funcionria Marcele Talita Ravar.
d) Para aumentar em 100% o apoio do Segundo Setor sero realizadas visitas junto a

empresas com o intuito de que as mesmas destinem 1% do imposto de Renda a ser pago para
Edhucca, ou financiem algum projeto movidos pela Responsabilidade Social.
A responsvel por essa atividade voluntria Tnia Assuno Caldeira.
4.5.1 Implantao dos Planos de Ao
Para sua efetiva implantao o Planejamento estratgico, foi formalmente aprovado Diretoria da
EDHUCCA em reunio no dia 15/08/2007. O Plano de Ao elaborado em outubro a
dezembro do ano que precede o planejamento e sua aprovao pelo Conselho Deliberativo
realizada na primeira quinzena de janeiro. O Plano de Ao entregue a todos os funcionrios,
voluntrios, patrocinadores, parceiros e as futuras oportunidades de financiamentos como
forma de enfatizar a organizao da entidade e transparncia das aes.
4.6 AVALIAO E CONTROLE DO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA
Como forma de controle sero realizadas reunies peridicas departamentais e relatrios
mensais de acompanhamento para verificao se os objetivos e metas propostas esto sendo
alcanadas Ser realizada a Avaliao de desempenho e impacto das atividades
desenvolvidas. Atravs da avaliao de impacto, a equipe tcnica juntamente com os
voluntrios e professores, verificam se os objetivos foram atingidos e de que forma estes
afetaram os beneficirios.
Atravs da avaliao de desempenho, verificado o quanto que os objetivos foram atingidos e
de que forma eles podem ser maximizados para os prximos anos. Para a avaliao de
desempenho, os participantes do projeto so chamados e convidados a participar da Avaliao,
para que a equipe tcnica tenha melhor visualizao de suas expectativas e anseios.
5 CONCLUSO
A busca de espao e reconhecimento das Organizaes do Terceiro Setor aponta a
necessidade de orientar esforos e mobilizar recursos de forma eficiente em direo a objetivos
bem definidos.
Embora os objetivos dessas organizaes sejam diferentes de empresas privadas, que visam o
lucro, necessrio criar o maior benefcio social com menor desembolso possvel,
maximizando os resultados.
Para isso, necessria a utilizao de ferramentas de gesto, fundamentados nas Teorias
Administrativas. No entanto, segundo Falconer (1999, p. 112) a habilidade de gerir vista como
a competncia mais desejvel e menos presente nas organizaes do Terceiro Setor.
Desta forma, as modernas organizaes tm de ser orientadas a utilizar tais ferramentas de
gesto, de forma continuada, com definio de objetivos permanentes, construdos e
amadurecidos pela sociedade.
A administrao da Edhucca resultado desta realidade: reunies com voluntrios, participao
de seminrios, definio da misso e viso, identificao dos objetivos, metas estratgias
constituem as etapas desenvolvidas e em contnuo desenvolvimento.
O uso do Planejamento Estratgico desde 2007 trouxe benefcios inestimveis para a
EDHUCCA, consolidando a sua identidade e conquistando seu espao no municpio de
Apucarana.

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