i

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POTENCIAIS NA CONSTRUO DE

CENRIOS E NA FORMULAO DE ESTRATGIAS EM UMA ORGANIZAO:
PROPOSIO DE UM MTODO
UM ESTUDO DE CASO

ANTNIO LUIS AULICINO

ORIENTADOR: PROF. DR. DJALMA DE PINHO REBOUAS DE OLIVEIRA

So Paulo
Outubro / 2002

ii

Reitor da Universidade So Paulo

Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Freury
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

iii

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POTENCIAIS NA CONSTRUO DE

CENRIOS E NA FORMULAO DE ESTRATGIAS EM UMA ORGANIZAO:
PROPOSIO DE UM MTODO
UM ESTUDO DE CASO

ANTNIO LUIS AULICINO

ORIENTADOR: PROF. DR. DJALMA DE PINHO REBOUAS DE OLIVEIRA

Dissertao

apresentada

ao

Departamento

de

Administrao da Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade da Universidade de So Paulo como
requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

So Paulo
Outubro / 2002

iv

FICHA CATALOGRFICA

Aulicino, Antnio Luis

Identificao de problemas potenciais na construo de
cenrios e na formulao de estratgias em uma organizao : proposio de um mtodo um estudo de caso / Antnio Luis Aucilino-- So Paulo : FEA/USP, 2002.
257 p.
Dissertao - Mestrado
Bibliografia
1. Administrao geral 2. Construo de cenrios 3.
Formulao de estratgias 4. Anlise de problemas potenciais
I. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
USP.
CDD 658

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira o estmulo para
o desenvolvimento de um assunto que no Brasil comea a ser estudado, com resultados
prticos ainda recentes e com pouca literatura brasileira no que concerne construo de
cenrios. Obrigado pela disposio e pacincia com que me orientou e apoiou ao longo desse
estudo.
Ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa, companheiro de muito tempo do IBEF Instituto
Brasileiro de Executivos Financeiros, agradeo o incentivo para que eu voltasse ao meio
acadmico, aps a experincia vivida no meio empresarial, e colaborasse com a universidade
brasileira, no caso a Universidade de So Paulo.
Ao Prof. Dr. Eduardo Marques, agradeo o apoio irrestrito dado a esta pesquisa no
esclarecimento de mtodos de construo de cenrio, bem como nas contribuies
apresentadas por ocasio do exame de qualificao.
Ao Prof. Dr. Edison Fernandes Polo agradeo as contribuies feitas por ocasio do exame de
qualificao.
Agradeo a Sra. Maira Cerqueira Leite Klein Guimares a valiosa contribuio em revisar, de
maneira minuciosa e competente, a redao da dissertao.
Aos amigos Francisco Ferraroli e Walter Cirillo, um agradecimento especial por terem
dedicado momentos preciosos de seu tempo para troca de idias, alm do apoio e incentivo no
desenvolvimento deste estudo.
Aos professores das disciplinas que cursei, agradeo a contribuio feita de maneira direta e
indireta para esta pesquisa. So eles: Prof. Dr. Ademir Antnio Ferreira, Prof Dra. Adriana
Noronha, Prof. Dr. Antnio Carlos Aidar Sauaia, Prof. Dr. Antnio Csar Amaru Maximiano,
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim Vasconcellos, Prof. Dr. Isak Kruglianskas, Prof. Dr.
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, Prof. Dr. Oswaldo Scaico, e Prof. Dr. Slvio Santos.
Aos meus filhos Patrcia e Roberto, incentivos minha vida, agradeo a compreenso e o
carinho que me deram durante esse perodo de pesquisa.
Agradeo a Luci o apoio constante, principalmente nos momentos de cansao, o carinho, a
compreenso e a dedicao que me foram proporcionados durante essa pesquisa.

ii

RESUMO
A sociedade sofre mudanas constantes em razo das transformaes econmicas e polticas e
do avano tecnolgico. Com isso, as organizaes tm de ser geis para enfrentar situaes
adversas ou aproveitar oportunidades.
Nesse contexto de mudanas constantes surgem novos padres de competio e, para
enfrent-los, as organizaes necessitam de instrumentos que possibilitem identificar sua
situao atual e futura: a anlise da situao estratgica, que permite organizao identificar
os pontos fortes e fracos e as oportunidades e as ameaas; a construo de cenrios, que na
anlise ambiental procura reduzir as incertezas; a formulao de estratgias, que possibilita
contemplar as aes para a organizao se tornar competitiva.
Este estudo prope um mtodo que possibilita verificar o que pode sair de errado na
construo de cenrios e na formulao de estratgias e tambm identificar as conseqncias
adversas que os problemas potenciais detectados podem trazer para a organizao. Dessa
maneira, as estratgias so reformuladas considerando problemas potenciais identificados no
processo, de forma a minimizar as conseqncias adversas e atingir os fins propostos.
Para confrontar a viso terica do problema o mtodo proposto com os dados da realidade
apresentado estudo de caso desenvolvido em uma empresa de qumica de especialidades.

iii

ABSTRACT
The society is constantly changing by virtue of economic and political transformations and of
the technology improvement. Therefore, organizations have to be faster in overcoming
adversities or seizing opportunities.
In such constantly changing context, new competition standards arise and, in order to face
them, organizations need tools that identify its present and future situation: the analysis of the
strategic situation that allows the organization to identify strengths and weaknesses,
opportunities and threats; the construction of scenarios that attempt to reduce uncertainties in
environmental analysis; and the formulation of strategies that allow to contemplate the actions
for the organization to become competitive.
This study proposes a method makes possible to verify what can go wrong in the construction
of scenarios and in the formulation of strategies, trying to identify the adverse consequences
that the potential problems identified may cause to the organization. Thus, the strategies are
reformulated, considering potential problems identified in the process so as to minimize the
adverse consequences and achieve the goals proposed.
To compare the theoretical vision of the problem the proposed method with facts, a case
study developed in a specialty chemical company is presented.

iv

SUMRIO
1

O PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................

1.1

Introduo.......................................................................................................

1.2

Formulao da Situao-Problema.................................................................

1.3

Objetivos do Estudo.......................................................................................

1.4

Justificativa da Escolha do Tema...................................................................

1.5

Questes da Pesquisa......................................................................................

1.6

Pressupostos...................................................................................................

1.7

Delimitaes do Estudo..................................................................................

FUNDAMENTAO TERICA...............................................................

2.1

Anlise da Situao Estratgica e Abordagens..........................................

2.1.1

Abordagem BETHLEM (1999)...................................................................... 10

2.1.2

Abordagem HAX e MAJLUF (1996)............................................................

2.1.3

Abordagem de OLIVEIRA (2001)................................................................. 26

2.1.4

Abordagem de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)............................... 32

2.1.5

Anlise Comparativa das Abordagens Selecionadas de Anlise da Situao

Estratgica......................................................................................................

15

37

2.2

Cenrios, Histrico e os Mtodos................................................................ 43

2.2.1

Lgica Intuitiva GBN.................................................................................. 47

2.2.2

Future Mapping.............................................................................................. 52

2.2.3

Anlise do Impacto das Tendncias............................................................... 55

2.2.4

BASICS Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy..........................

58

2.2.5

INTERAX - Interative Cross-Impact Simulation..........................................

62

2.2.6

Anlise Prospectiva........................................................................................ 65

2.2.7

Anlise Comparativa dos Mtodos Selecionados..........................................

2.2.8

Os Mtodos de Construo de Cenrios e a Integrao com a Anlise da

92

Situao Estratgica e a Anlise de Problema Potencial................................ 96

2.3

Anlise de Problema Potencial - KEPNER e TREGOE (1977:67-83)..... 100

2.4

Formulao de Estratgia............................................................................ 106

2.4.1

Anlise Comparativa das Abordagens de Formulao de Estratgias........... 107

2.4.2

ANSOFF (1977 e 1993)................................................................................. 118

2.4.3

BETHLEM (1999)......................................................................................... 125

2.4.4

HAX e MAJLUF (1996)................................................................................ 135

2.4.5

OLIVEIRA (2001)......................................................................................... 149

2.4.6

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)....................................................... 157

2.4.7

Consideraes sobre Abordagens de Formulao de Estratgias.................. 163

METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................. 167

3.1

Mtodos adotados nas Cincias Sociais......................................................... 167

3.2

Delineamento de pesquisa.............................................................................. 170

3.3

Modelo de Pesquisa........................................................................................ 177

3.3.1

Abordagem de Anlise da Situao Estratgia............................................... 178

3.3.2

Interligao de Cenrios e Anlise de Problemas Potenciais......................... 180

3.3.3

Formulao de Estratgias.............................................................................. 184

3.3.4

Proposio do Mtodo.................................................................................... 185

3.3.5

Roteiro de Aplicao da Pesquisa Estudo de Caso........................................ 187

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA QUMICA DE

ESPECIALIDADES..................................................................................... 190

4.1

A EMPRESA...................................................................................................... 190

4.2

Unidade Estratgico de Negcio UEN Ac............................................... 207

4.2.1

Anlise da Situao Estratgica..................................................................... 209

4.2.2

Construo de Cenrios.................................................................................. 216

4.2.3

Anlise de Problemas Potenciais.................................................................... 222

4.2.4

Formulao de Estratgias e Programa de Ao............................................ 223

4.3

Concluso do Estudo de Caso........................................................................ 226

CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................. 230

5.1

Concluses...................................................................................................... 230

5.2

Recomendaes.............................................................................................. 233

REFERNCIA BIBLIOGRFICA............................................................ 234

Anexo A Simulao do Mtodo de Anlise Prospectiva no
Desenvolvimento da ALCA......................................................................... 238
Anexo B Roteiro da Entrevista................................................................. 247

vi

GLOSSRIO................................................................................................ 251

vii

FIGURAS
Figura 1:

Esquema da delimitao do estudo.........................................................................

Figura 2:

Elementos fundamentais da definio da estratgia corporativa............................ 15

Figura 3:

Os elementos fundamentais da definio de uma estratgia de negcios............... 19

Figura 4:

As cinco foras de PORTER..................................................................................

Figura 5:

Esquema da cadeia de valor de PORTER............................................................... 22

Figura 6:

Cadeia de valor de PORTER, definindo as estratgias funcionais........................

24

Figura 7:

Os elementos fundamentais da definio de estratgia funcional..........................

25

Figura 8:

Modelo do diagnstico estratgico - postura estratgica de OLIVEIRA...............

31

Figura 9:

Esquema da abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 48) adaptado... 36

Figura 10:

O mtodo do Future Mapping................................................................................. 53

Figura 11:

Anlise do impacto das tendncias........................................................................

Figura 12:

O mtodo BASICS.................................................................................................. 60

Figura 13:

Anlise prospectiva mtodo cenrios GODET...............................................

Figura 14:

Esquema da matriz de anlise estrutural................................................................. 68

Figura 15:

Plano de motricidade e dependncia.....................................................................

Figura 16:

Etapas do mtodo Smic Prob-Expert...................................................................... 85

Figura 17:

O princpio de Smic Prob-Expert............................................................................ 87

Figura 18:

Os resultados do mtodo Smic Prob-Expert........................................................... 87

Figura 19:

Enfoque integrado anlise prospectiva e planejamento estratgico..................... 89

Figura 20:

Esquema da anlise de problema potencial............................................................ 101

Figura 21:

Descrio do processo de estratgia corporativa de The Concepts of Corporate

20

55
66
73

Strategy por ANDREWS. (1980) apud EVERED (1983:62)................................. 115

Figura 22:

Modelo Estmulo Organismo Comportamento Conseqncia E.O.C.C.............. 127

Figura 23:

Interao e valores.................................................................................................. 128

Figura 24:

Modelo genrico..................................................................................................... 130

Figura 25:

Roteiro da determinao de estratgias.................................................................. 133

Figura 26:

Roteiro de determinao de estratgias.................................................................. 134

Figura 27:

A estrutura bsica para explicar a lucratividade de um negcio............................ 136

Figura 28:

A viso baseada nos recursos elementos da vantagem competitiva.................... 138

Figura 29:

A misso do negcio: a integrao de fator e produto / mercado e motricidade

141
sob o aspecto da estratgia......................................................................................

viii

Figura 30:

Processo de planejamento estratgico formal......................................................... 147

Figura 31:

Avaliao da estratgia........................................................................................... 155

Figura 32:

Diferenas conceituais entre ANSOFF e ANDREWS........................................... 163

Figura 33:

Esquema de como interagem as seis barreiras de estratgias................................. 165

Figura 34:

Modelo de pesquisa................................................................................................ 177

Figura 35:

Abordagens da anlise da situao estratgica....................................................... 178

Figura 36:

Integrao de cenrios com a abordagem anlise de problemas potenciais.........

Figura 37:

Formulao de estratgias...................................................................................... 184

Figura 38:

Esquema do mtodo .............................................................................................. 186

Figura 39:

Estrutura organizacional da EMPRESA.................................................................... 190

Figura 40:

Modelo paralelo do processo de inovao tecnolgica.......................................... 196

Figura 41:

O processo de inovao de produto........................................................................ 197

Figura 42:

Organograma da UEN Ac na Amrica do Sul Brasil....................................... 208

Figura 43:

Hipteses e as respectivas configuraes............................................................... 240

Figura 44:

Esquema da hiptese, configuraes possveis e algumas combinaes de

180

configuraes.......................................................................................................... 241
Figura 45:

Hipteses, respectivas configuraes e os possveis cenrios................................ 244

ix

QUADROS
Quadro 1:

Estrutura para anlise S.W.O.T...................................................................

35

Quadro 2:

Quadro comparativo das abordagens de anlise da situao estratgica....

41

Quadro 3:

As categorias segundo HUSS e HONTON e os respectivos mtodos........

45

Quadro 4:

Matriz de Anlise Estrutural varivel x varivel......................................

74

Quadro 5:

Estratgia dos atores Matriz Atores x Atores...........................................

78

Quadro 6:

Comparativo das etapas das abordagens de construo de cenrios...........

95

Quadro 7:

Comparao de conceito de estratgia e processo de formulao de

estratgia...................................................................................................... 108

Quadro 8:

Componentes do vetor de crescimento........................................................ 119

Quadro 9:

Necessidades de estratgia de organizaes diferentes............................... 120

Quadro 10: Posturas estratgicas da organizao........................................................... 153

Quadro 11: Comparao dos delineamentos de pesquisa em que os dados so
fornecidos por pessoas................................................................................ 173
Quadro 12: Situaes relevantes para diferentes delineamentos de pesquisa................ 174
Quadro 13: Informaes financeiras da EMPRESA de 1998 a 2001................................ 202
Quadro 14: Ficha de crtica qualidade de um produto fabricado pela UEN-Ac.......... 212
Quadro 15: Hipteses formuladas dos fatores de maior influncia para o futuro da
ALCA.......................................................................................................... 238
Quadro 16: Ordem decrescente da probabilidade de ocorrncia dos cenrios............... 245

GRFICOS
Grfico 1:

Plano de motricidade x dependncia........................................................... 75

Grfico 2:

Margem lquida da EMPRESA e dos concorrentes........................................ 204

Grfico 3:

Taxa de retorno sobre o ativo total da EMPRESA e dos concorrentes........... 204

Grfico 4:

Retorno sobre o patrimnio lquido da EMPRESA e dos concorrentes......... 204

Grfico 5:

Endividamento geral da EMPRESA e dos concorrentes................................ 204

Grfico 6:

Exigvel a longo prazo patrimnio lquido da EMPRESA e dos

concorrentes................................................................................................ 204

Grfico 7:

ndice de endividamento total menos caixa/banco e aplicao financeira

dividido pelo patrimnio lquido da EMPRESA............................................ 206

Grfico 8:

PIB - Cenrio Business Class...................................................................... 220

Grfico 9:

PIB Cenrio Prism..................................................................................

220

Grfico 10 Probabilidade de ocorrer os cenrios.......................................................... 245

1 O PROBLEMA DE PESQUISA

1.1 Introduo
Este estudo tem por objetivo sugerir um mtodo apropriado para analisar problemas
potenciais, considerando-se a anlise da situao estratgica no contexto de cenrios futuros.
A utilizao de mtodo permite fornecer subsdios ao tomador de deciso para que ele possa
agir na minimizao ou eliminao dos problemas potenciais, garantindo organizao sua
perenidade.
1.2 Formulao da Situao-Problema
A sociedade sofre mudanas constantes e tem de adaptar-se evoluo tecnolgica, s
transformaes sociais e polticas e s mudanas econmicas, que ocorrem hoje de maneira
muito rpida. Alm disso, o avano tecnolgico permite aos meios de comunicao informar
em tempo real os acontecimentos em todo o mundo, fazendo com que as pessoas nas
organizaes tomem conhecimento de muitos fatos e tenham de absorv-los e adaptar-se na
mesma velocidade desses fatos.
As organizaes no sculo XXI tm de ser competentes para administrar da melhor maneira
seus negcios diante das turbulncias impostas pelo ambiente no contexto da globalizao da
economia com novos padres de competio, dos efeitos da tecnologia sobre a
competitividade, das interferncias polticas nacionais e internacionais, das influncias
culturais e de vrios fatores ambientais que interferem no seu dia-a-dia.
As organizaes com melhor gesto apresentam vantagem competitiva destacada, pois
conseguem adaptar seus recursos internos s situaes proporcionadas pelo ambiente.
A prospeco do futuro permite s organizaes adaptar seus recursos para enfrentar possveis
adversidades ou tirar proveito de oportunidades.
Os instrumentos que se destacam na identificao da situao da organizao no contexto
atual e futuro so as anlises internas, que identificam seus pontos fortes e fracos, e as
anlises externas, ambientais, que identificam as oportunidades e ameaas no ambiente.

Para identificar a situao da organizao no contexto futuro h outra ferramenta, a

construo de cenrios, pela qual as organizaes procuram reduzir as incertezas do futuro
tanto quanto possvel e fazer com que as decises tomadas levem ao futuro desejado. Esses
instrumentos procuram auxiliar as organizaes a se tornarem mais competitivas.
Nesse contexto de mudanas constantes no ambiente da organizao a construo de cenrios
uma maneira de reduzir as incertezas. A identificao de problemas potenciais em
decorrncia das anlises internas e ambientais permite organizao antever as conseqncias
adversas que esses problemas podem trazer e formular estratgias para eliminar ou minimizar
esses efeitos.
1.3 Objetivos do Estudo
O objetivo geral recomendar um mtodo que possibilite identificar problemas potenciais na
organizao pela anlise de sua situao estratgica interna e ambiental -, por intermdio da
construo de cenrios, da formulao de estratgias e de estudo de caso.
Com essa contribuio pretende-se, tambm, atingir os objetivos especficos:

minimizar, na organizao, conseqncias adversas provocadas pela ocorrncia de

problemas futuros por meio da formulao de estratgias; e

atenuar os efeitos negativos em uma organizao, na ocorrncia de problemas potenciais

que no podem ser minimizados ou evitados.

1.4 Justificativa da Escolha do Tema

O estudo justifica-se pelo fato de que a teoria existente no aponta mtodo que possibilite
identificar problemas potenciais quando da elaborao do planejamento estratgico, na anlise
interna e ambiental da organizao e nos cenrios futuros, a fim de reduzir os efeitos das
conseqncias adversas por meio da formulao de estratgias.

A experincia revela que, medida que os problemas potenciais so identificados com

antecedncia e se formulam aes preventivas, as organizaes mantm a vantagem
competitiva, atendendo aos anseios dos acionistas/proprietrios. Ao contrrio, observa-se que
as organizaes que no se preocupam com o futuro, no elaboram o planejamento estratgico
interligado com a construo de cenrios e no identificam problemas potenciais sofrem com
prejuzos e com a perda de competitividade. Como exemplo dessa ltima categoria de
organizaes pode-se citar as de abastecimento de energia eltrica no Brasil, no decorrer do
ano 2001, que no avaliaram problemas com antecedncia, no investiram com antecedncia
para minimizar esses problemas e encontraram dificuldades para manter o abastecimento
normal. Assim, com as quedas de energia em vrias regies, essas organizaes causaram e
tm causado prejuzos a si mesmas e ao pas.
Outros exemplos poderiam ser citados para mostrar o quanto necessrio antecipar o
conhecimento de problemas potenciais e estabelecer aes de preveno e/ou proteo para
minimizar conseqncias adversas.
1.5 Questes da Pesquisa
As questes que o estudo procura responder so as seguintes:

Como identificar problemas potenciais na construo de cenrios em uma organizao?

Como formular estratgias aps a identificao de problemas potenciais na construo de

cenrios?

Como minimizar, no presente, as conseqncias adversas numa organizao provocadas

por problemas futuros?

Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?

1.6 Pressupostos
Os pressupostos neste estudo so:

Considerar as abordagens existentes de anlise da situao estratgica da organizao: a

ambiental, considerando as oportunidades e ameaas que o ambiente proporciona, e
interna, considerando os seus pontos fortes e fracos para enfrentar o ambiente. Este estudo
procura concentrar a abordagem de quatro autores que utilizam essa anlise na elaborao
de planejamento estratgico.

Considerar as abordagens de construo de cenrios, que so teis para visualizar a

situao da organizao no futuro.

Considerar a abordagem de anlise de problemas potenciais para detectar, na construo

de cenrios e na formulao de estratgias da organizao, possveis problemas e as suas
conseqncias adversas.

Considerar as abordagens de formulao de estratgias, definindo-se como estratgia os

diversos meios encadeados para atingir os fins definidos.

Considerar que a proposio do mtodo se restringir interligao de abordagens

existentes e apresentadas nesta pesquisa sobre anlise da situao estratgica, de
construo de cenrios, de anlise de problemas potenciais e de formulao de estratgia.

Outros instrumentos inseridos no estudo sero utilizados para entendimento do estudo de

caso.

1.7 Delimitaes do Estudo

A delimitao do estudo considera a anlise da situao estratgica da organizao, interna e
externamente, pela identificao dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaas,
respectivamente. Na anlise ambiental (externa) a utilizao de construo de cenrios visa
analisar a organizao numa situao futura para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas, preparando os recursos da organizao para enfatizar os pontos fortes e anular os
pontos fracos. No contexto da construo de cenrio, a anlise de problemas potenciais
possibilita identificar e verificar a probabilidade de ocorrncia do problema e a sua gravidade.
A partir dos resultados das anlises, da construo de cenrios e dos problemas potenciais
identificados possvel formular as estratgias que conferem organizao segurana para
enfrentar o futuro. A figura 1 mostra a delimitao deste estudo.

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA

ANLISE AMBIENTAL
OPORTUNIDADES AMEAAS

ANLISE DE
PROBLEMA
POTENCIAL

ANLISE INTERNA
P. FRACOS

CONSTRUO
DE CENRIOS

FORMULAO DE
ESTRATGIAS

Figura 1: Esquema da delimitao do estudo

P. FORTES

2 FUNDAMENTAO TERICA

Na anlise de situao estratgica da organizao, quando da elaborao do planejamento

estratgico torna-se importante a anlise interna e ambiental, na qual se identificam os pontos
fortes e fracos e as oportunidades e ameaas, respectivamente.
Sero apresentadas quatro abordagens de anlise da situao estratgica, a de BETHLEM
(1999), a de HAX e MAJLUF (1996), a de OLIVEIRA (2001) e a de WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), selecionadas por serem recentes e considerarem a interligao do
planejamento estratgico com a construo de cenrios, interligao muito marcante nas
abordagens do final dos anos 90 e incio do sculo XXI. Essas abordagens propiciam a anlise
de problemas em potencial, quando da anlise interna e ambiental.
Existem autores dos Estados Unidos e do Reino Unido que chamam a anlise da situao
estratgia de anlise S.W.O.T. Conforme pesquisa de HILL e WESTBROOK (1997:51)
realizada no Reino Unido em organizaes de manufatura, preciso cautela na elaborao da
anlise S.W.O.T. As pessoas precisam ser envolvidas e devem estar motivadas no momento da
anlise, pois as possibilidades de fracasso so significativas.
Nas organizaes pesquisadas por HILL e WESTBROOK, a anlise S.W.O.T. no auxiliou na
reviso de estratgias porque:
As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas eram extensas.

As listas no eram priorizadas ou no tinham peso sobre os fatores identificados.

As palavras e frases eram ambguas e no claras.

No havia soluo de conflitos.

No havia obrigao de comprovar com dados ou anlises as exposies e opinies

fornecidas pelos entrevistados.

A anlise requerida estava em um nvel simples, pois no havia aprofundamento do

assunto.

No havia a ligao com a fase de implantao.

HILL e WESTBROOK concluem ento que, se no houver comprometimento e no for

levado a srio o processo, a fase de anlise no fornecer subsdios para formulao ou
reviso das estratgias.

As construes de cenrios visam a integrar cenrios ao processo de planejamento e, como

resultado, detectar os problemas potenciais. Nesse sentido a anlise prospectiva, uma das
abordagens de construo de cenrios que ser analisada neste estudo, no pretende eliminar a
incerteza em relao ao futuro, mas tem o objetivo de reduzi-la e fazer com que a organizao
tome decises que a levem ao cenrio futuro desejado, conforme GODET (2001a:18).
Neste estudo, seis abordagens sero descritas, analisadas e comparadas. Elas podem ser
classificadas, conforme HUSS e HONTON (1987:21), dentro das trs principais categorias:
a) Lgica Intuitiva: em vez de descrever a prpria Lgica Intuitiva, como descrita por
WACK, P. (1985) e praticada por SRI International e Royal Dutch/Shell, ser descrito o
mtodo Lgica Intuitiva da Global Business Network (GBN), organizao norteamericana criada por Peter Schwartz em 1987 e Future Mapping, desenvolvido por
Northeas Consulting Resouces, Inc., MASON (1994);
b) Anlise do Impacto das Tendncias, praticada por The Futures Group, BOROUSH e
THOMAS (1992);
c) Anlise de Impacto Cruzado: praticada pelo Center for Futures Research (INTERAX) e
Battelle Scenrio Inputs to Corporate Strategic (BASICS), comeou do esforo conjunto
entre Genebra, Frankfurt, Columbus e Nothwest Laboratories of Battelle Memorial
Institute, HUSS e HONTON (1987). A Anlise Prospectiva, de Michel GODET (2001b)
ser includa nessa categoria por utilizar a anlise do Impacto Cruzado e deve ser
considerada uma abordagem completa uma vez que se integra com o planejamento
estratgico, propiciando a formulao de estratgias.
O acervo nas bibliotecas e livrarias brasileiras sobre o assunto construo de cenrios
limitado. Dessa maneira, neste estudo procura-se detalhar essas abordagens para auxiliar
outros pesquisadores que desejam estudar o assunto.
A contribuio da anlise de problema potencial no planejamento de uma organizao tornase importante para antecipar a soluo, removendo as causas para que no ocorram
problemas, ou minimizando os efeitos, se os problemas ocorrerem. KEPNER e TREGOE
(1971:179).

A formulao de estratgias ser baseada em dois dos primeiros autores que segundo HOFER
e SCHENDEL (1978:16) trataram explcita e exclusivamente o conceito de estratgia:
ANDREWS (1965 e 1971) e ANSOFF (1965). Neste estudo haver detalhamento das
abordagens desses autores, dos respectivos crticos e de outros autores de abordagens mais
recentes. Com isso, ser possvel mostrar as diferenas entre as abordagens e o distanciamento
que houve no decorrer do tempo entre elas. Tambm ser possvel mostrar que a formulao
de estratgias depende da anlise da situao estratgica da organizao, das circunstncias
por ela encontrada, dos cenrios construdos e, acima de tudo, do executivo principal da
organizao.
Sero discutidos trs pontos principais: a) amplitude do conceito de estratgia; b) os
componentes da estratgia; e c) o grau de abrangncia do processo de formulao de
estratgias. Em seguida sero analisados esses trs principais pontos com as quatro
abordagens, j citadas, de BETHLEM (1999), HAX e MAJLUF (1996), OLIVEIRA (2001) e
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).
O mtodo de pesquisa comparativo ser utilizado no captulo 2 - Fundamentao Terica,
medida que as abordagens dos diversos conceitos forem apresentadas. Dessa maneira, sero
verificadas as semelhanas e diferenas entre as quatro abordagens de anlise de situao
estratgica, os seis mtodos de construo de cenrios e as diversas abordagens de formulao
de estratgias. Os resultados se integraro com a abordagem anlise de problemas potenciais
e, a partir disso, ser sugerido mtodo apropriado para que a alta administrao da
organizao seja capaz de detectar, por meio de sinalizador, possveis problemas potenciais de
origem interna ou ambiental que podem prejudicar a perenidade da organizao.

2.1 Anlise da Situao Estratgica e Abordagens

A anlise da situao estratgica, tambm chamada por alguns autores de diagnstico
estratgico, uma das fases do planejamento estratgico em que se procura analisar os
aspectos internos e aspectos externos, sendo ferramenta til para entender a situao global da
organizao. Essa abordagem procura equilibrar os pontos fortes - as vantagens estruturais
controlveis pela organizao - e fracos - as desvantagens estruturais controlveis pela
organizao - com as oportunidades, que so foras ambientais incontrolveis pela
organizao e favorecem a sua ao estratgica, e com as ameaas/riscos, que so foras
ambientais incontrolveis pela organizao e bices para sua ao estratgica.
Conforme ANSOFF e MCDONNELL (1993:55), o diagnstico estratgico um enfoque das
mudanas a serem feitas na estratgia e nas potencialidades internas da organizao para
garantir xito em seu ambiente futuro.
A seguir sero expostas quatro abordagens de Anlise da Situao Estratgica j citadas: a de
BETHLEM (1999), a de HAX e MAJLUF (1996), a de OLIVEIRA (2001) e a de WRIGHT,
KROLL e PARNELL (2000).

10

2.1.1 Abordagem BETHLEM (1999)

BETHLEM (1999:31-34) considera o passo inicial no planejamento estratgico o
estabelecimento preliminar dos objetivos, que algumas organizaes denominam de misso,
propsitos, definio de negcios, etc., e as estratgias que a organizao ou grupo desejam
seguir.
O autor divide o planejamento estratgico em trs estgios, que chama de Primeiro, Segundo
e Terceiro Exerccio. O primeiro exerccio consiste de atividades intelectuais e
comportamentais, com o objetivo de atingir o nvel de conhecimento adequado do contedo
desse planejamento (conceitos, definies, tcnicas, prioridades) por todos os que
participaram da elaborao do planejamento estratgico e desenvolver nvel ideal de
confiana entre os participantes. Nessa fase a organizao poder recorrer a um consultor
externo como facilitador do processo.
Se nessa fase no h consenso em relao a idias, definies e conceitos, ou no so
possveis a linguagem comum e a interao entre as pessoas que participam do planejamento,
ou ainda se verifica qualquer situao irreconcilivel, o processo paralisado e s continuar
se as causas forem eliminadas.
A segunda fase, chamada de Segundo Exerccio, objetiva a elaborao do Planejamento
Estratgico. Define-se a situao atual da organizao (o que , o que faz, onde e como est) e
o que a organizao ser no futuro (o ela quer ser, o que quer fazer, como quer estar e onde
quer estar). Essas definies podem ser feitas para perodos de tempo variados e usando a
escada de meios-fins - BETHLEM (1999:94-96).
O Segundo Exerccio inclui:

Avaliao da situao interna: dos recursos, carncias, foras (pontos fortes) e fraquezas
(pontos fracos) da organizao;

Avaliao da situao externa organizao, anlise das caractersticas do ambiente e do

mercado, oportunidades, obstculos e ameaas, inovaes e mudanas previsveis, se
possvel resumidas pela elaborao de cenrios, e avaliao da posio competitiva,
vantagens e desvantagens da organizao em fase de competio e das inovaes.

11

A - Avaliao da Situao Interna de Recursos

Segundo BETHLEM (1999:306), antes de tomar decises estratgicas a administrao de
topo deve conhecer bem no s o ambiente da organizao em que atua, como tambm as
caractersticas dos recursos necessrios e disponveis para seguir as diversas alternativas
estratgicas.
A organizao deve ser analisada como um todo para que seja possvel:

determinar a estratgia compatvel com os recursos de que dispe;

quantificar os hiatos existentes entre disponibilidade atual de certos recursos e a

disponibilidade que deveria existir;

estabelecer a base para o plano de obteno de recursos, escalas de prioridade etc.;

revisar constantemente os recursos disponveis e a estratgia escolhida, em razo das

mudanas constantes que sofrem os recursos e o ambiente.

Na anlise dos recursos da organizao a principal preocupao deve ser determinar as

vantagens competitivas ou comparativas que a organizao tem sobre seus concorrentes. O
resultado ser a medida de sua capacidade competitiva expressa em termos de fora (pontos
fortes), mas tambm expressa as desvantagens em termos de fraqueza (pontos fracos).
A partir dessas vantagens e da anlise do ambiente, BETHLEM (1999:306) determina:

as oportunidades mais atraentes;

as oportunidades que tm maior probabilidade de ser bem aproveitadas; e

as ameaas ao sucesso da organizao, contra as quais ela tem de se defender.

Os principais recursos que devem ser analisados um a um so enumerados a seguir:

Recursos Humanos:
As preocupaes principais devem ser o clima na organizao e a atitude do pessoal,
para que seja possvel a implementao das estratgias. Ao cuidar da implementao,
importante verificar se h pessoal em nmero suficiente e com a qualificao
necessria.
Conhecer o mercado de trabalho em relao quantidade, qualidade e especialidade
do pessoal existente e em relao forma como as pessoas so atradas.
Apresentar alta atratividade em face dos valores do pessoal considerado. Para isso, a
organizao precisa de polticas de pessoal atualizadas e atraentes, boa imagem no

12

mercado e servio de recrutamento que trate os candidatos de forma educada e

agradvel.

Produo: a anlise deve ser feita nos itens:

terreno, solo, local;
instalaes;
equipamento;
processo e sua anlise;
tecnologia;
logstica; e
qualidade.

Financeiros:
anlise dos ndices financeiros e comparao com outras organizaes que apresentam
alguma similaridade; e
anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e
anlise contbil da organizao.

Marketing:
anlise enfocada na interao da organizao com o mercado; e
anlise do funcionamento da rea, isto , do desempenho da estrutura do pessoal que
tem capacidade de efetuar as implementaes da estratgia de marketing da
organizao.

B - Avaliao Ambiental (Situao Externa)

BETHLEM (1999:147) conceitua como ambiente externo aquele que constitudo por todos
os fatores do meio ambiente que possam ter influncia na atuao da organizao. Considera
que o ambiente de negcios no qual as organizaes operam constitudo de vrios fatores ou
variveis, tais como:

variveis polticas;

variveis econmicas;

variveis sociais;

variveis tecnolgicas; e

stakeholders:

13

o autor define como stakeholder algum que arrisca parte ou todo um valor ou bem de
sua propriedade, apostando no resultado da atuao de uma organizao e, ao fazer
essa aposta, vai provocar reflexos nos resultados da organizao;
considera os stakeholders externos, que so os clientes/compradores/consumidores,
fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, sindicato de trabalhadores,
instituies financeiras e os competidores; e
ressalta como stakeholder a mdia, j que a veiculao favorvel ou desfavorvel de
um acontecimento pode representar milhes de reais de lucro ou de prejuzo para uma
organizao e s vezes custa muito pouco evitar a veiculao desfavorvel ou obter a
favorvel. As organizaes tendem a tratar com grande cuidado suas relaes com a
imprensa e com os formadores de opinio e cada vez mais dedicam tempo e esforo
comunicao com seus stakeholders e seus pblicos.

ambiente internacional.

Na anlise ambiental, BETHLEM (1999:164) comenta sobre a previso do futuro. A ambio

de prever o futuro, de saber o que vai acontecer antes que acontea deve ser to antiga quanto
inteligncia do Homo sapiens.
BETHLEM (1999:175-181) fornece algumas tcnicas de previso, classificando-as em:
mtodos qualitativos (Delphi, pesquisa de mercado, consenso de grupo, previso visionria e
analogia histrica), anlise e projeo de srie temporal (mdia mvel, amortecimento
exponencial, Box-Jekins, X-11 e projees de tendncias) e mtodos causais (modelo de
regresso, modelo economtrico, aplicaes tpicas, modelo de input-output, modelo
econmico de input-output, ndice de difuso, indicador lder, anlise do ciclo de vida).
No item relativo a anlise ambiental BETHLEM (1999:183) refere-se tambm aos cenrios,
definindo-os como textos escritos nos quais se apresentam seqncias hipotticas de situaes
complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos causais e
pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se
encontram os tomadores de deciso.
O autor lista alguns roteiros para elaborar cenrios, tais como os roteiros de Linneman e
Klein, Mercer, da General Electric e de Peter Schwartz. Este ltimo procura detalhar o roteiro
que ser apresentado mais adiante no item CENRIOS, como Lgica Intuitiva.

14

BETHLEM (1999:220-248) refere-se avaliao do ramo de negcio, aplicando o checklist

do Prof. W.J. Abernathy e o enfoque das cinco foras de PORTER, como tambm se refere
anlise de competidores e modelos de portflio.
BETHLEM (1999:32) sugere que as avaliaes podem ser facilitadas pelo uso de modelos
(cenrios, Porter, BCG, etc.), mas esses modelos no devem substituir a viso estratgica
criativa do empresrio.
Nessa fase so estabelecidos os objetivos (misso) e estratgias da organizao e podem ser
estabelecidos planos operacionais, oramentos, listagens de recursos necessrios a ser
alocados ou obtidos. Se for o caso, podem ser planejadas modificaes nos processos,
mtodos, sistemas, organizao e estrutura da organizao.
Ainda nessa fase pode ocorrer a segunda paralisao como conseqncia de problema interno
que deve ser resolvido, pois nessa fase que se verifica a necessidade de alterar sistemas,
adequar estruturalmente a organizao, ou se identifica outro problema que exige a adaptao
interna da organizao para implementar estratgia. s vezes a organizao est bem
internamente, mas na avaliao externa verifica-se a necessidade de averiguar a verdadeira
situao de mercado e para isso paralisa-se o processo.
Caso no haja necessidade de paralisar o processo ou a segunda paralisao tenha sido
ultrapassada, inicia-se o Terceiro Exerccio. uma atividade que ocorre na vida real da
organizao, interferindo no seu estado atual, e paralela s atividades do dia-a-dia, alterando
a rotina gradativamente, com a implementao das estratgias.
Essa terceira fase consiste em executar e implantar as aes necessrias ao funcionamento do
Plano Estratgico, do sistema de monitorao e de reviso e do processo estratgico. Nesse
processo h constantes feedbacks que podem alterar o funcionamento, havendo necessidade
de retorno segunda fase (Segundo Exerccio).

15

2.1.2 Abordagem HAX e MAJLUF (1996)

Os autores distinguem trs perspectivas bsicas em um processo de planejamento estratgico
formal: corporativa, de negcio e funcional. Eles explicam em cada perspectiva a anlise da
situao estratgica (interna e ambiental) da organizao. Neste estudo ser seguida a ordem:
corporativa, de negcio e funcional - para facilitar a compreenso lgica desta abordagem.
A - Nvel Corporativo
Ao nvel corporativo da organizao so atribudas as tarefas que no podem ser delegadas
aos nveis mais baixos na organizao, porque as tarefas necessitam ter a abrangncia maior
possvel envolvendo toda a organizao para ser corretamente dirigida.
Foco Central da Estratgia Corporativa
A Organizao

Anlise Interna Corporativa

Anlise do Ambiente Corporativa

Misso da Organizao.
Segmentao de Negcios.
Estratgia Horizontal.
Integrao Vertical.
Filosofia Corporativa.

Perspectiva Econmica.
Anlise crtica da situao geogrfica e setores industriais.
Tecnologia, recursos humanos, poltica, social e tendncias
legais.
ESTES FATORES SO DESCRITOS EM TRS CENRIOS:
PESSIMISTA, MAIS PROVVEL E OTIMISTA.

Definio de Pontos Fortes e Fracos.

Identificao de Oportunidades e Ameaas

Postura Estratgica da Organizao

Figura 2: Elementos fundamentais da definio da estratgia corporativa

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:190)

Nesse nvel, os autores fazem a anlise macro da situao estratgica (ambiental e interna).
a) Anlise Ambiental Corporativa
Os autores, HAX e MAJLUF (1996:194-199), consideram trs diferentes elementos,
conforme figura 2, que so: a viso geral econmica, setor primrio da indstria e situao
geogrfica e tendncias tecnolgicas, de recursos humanos, polticas, sociais e legais.

16

Viso geral econmica, que permite verificar as condies e tendncias existentes que
caracterizam as atividades econmicas em todas as principais localizaes geogrficas
relevantes para a organizao. Procura-se segment-la em regies, pases, ou qualquer
outra unidade que ser tratada homogeneamente em termos econmicos, selecionando-se
os fatores que permitiro a avaliao econmica (tais como PIB, taxa de inflao,
desemprego, taxa de juros, etc.) e estabelecendo valores numricos para medir a
performance histrica do passado e a perspectiva para o futuro.

Pela anlise do setor primrio da indstria, tenta-se diagnosticar as condies do passado

e do futuro da indstria relacionada ao portflio de negcios da corporao, o que exige
que a organizao defina esses negcios, sugira indicadores para monitorar sua evoluo
(tais como mercado total, taxa de crescimento do mercado, total de vendas da companhia,
participao de mercado, etc.) e quantifique a performance do passado e a projeo do
futuro para esses indicadores.
A situao geogrfica o ambiente dentro de diferentes regies geogrficas no qual a
organizao opera. Os fatores econmicos, polticos e sociais que afetam um pas so
diferentes daqueles que afetam outro pas. A segmentao geogrfica levaria
identificao de unidades que funcionam similarmente em relao a esses fatores
externos.

A anlise dos fatores bsicos externos consiste em descrever os impactos favorveis e no

favorveis para a organizao, relativos s tendncias tecnolgicas, ao suprimento das
necessidades de recursos humanos e aos fatores polticos, sociais e legais. Esses fatores
externos so incontrolveis pela organizao, mas so crticos para definir a atratividade
do ambiente no qual ela opera. Assim, a organizao necessita defini-los, entender seu
passado to bem quanto os procedimentos no futuro e extrair deles as oportunidades e
ameaas apresentadas.

HAX e MAJLUF (1996:199-202), ao detalharem os fatores, procuram descrev-los em trs

cenrios: pessimista, mais provvel e otimista. O resultado final da Anlise Ambiental a
identificao das oportunidades e ameaas, das questes crticas que afetam a organizao. O
grande desafio determinar como estas questes vo afetar os vrios administradores e
entidades organizacionais da organizao. Na elaborao da postura estratgica da

17

organizao sero identificadas as unidades organizacionais responsveis pelos programas de

aes para aproveitamento das oportunidades e neutralizao das ameaas.
b) Anlise Interna Corporativa
A anlise interna corporativa em uma organizao captura as aes e decises-chave para
ganhar posio competitiva que esteja alinhada com os desafios gerados pelo ambiente
externo e estimulada ao desenvolvimento de vantagem corporativa sustentvel.
Essa vantagem transfervel para as vrias unidades de negcios da organizao e aumenta
seus recursos e capacidades.
Os componentes da anlise interna so: misso da organizao, segmentao de negcios,
estratgia horizontal, integrao vertical e filosofia corporativa.

Misso da organizao: ela determina o domnio competitivo e o caminho para competir.

Conceitualmente, a misso da organizao engloba a misso dos negcios. Ela define a
abrangncia da organizao os produtos e servios gerados, os mercados e a situao
geogrfica em que opera tanto quanto a competncia nica que determina as
capacidades.
Entretanto, h duas diferenas importantes que contrastam a misso da organizao com a
misso do negcio. Uma delas a misso em nvel de organizao, que muito ampla,
porque necessita cercar todas as capacidades e atividades crticas da corporao, enquanto
no nvel de negcios procura ser muito mais especfica para definir a abrangncia de
negcio e o caminho selecionado para competir. A outra diferena refere-se s decises. A
misso da organizao define todo o portflio de negcios, seleciona os negcios em que
organizao entrar ou dos quais sair, como aloca os recursos tangveis e intangveis a
eles.
Alm disso, a misso da organizao envolve duas decises essenciais da estratgia
corporativa: selecionar os negcios da organizao e integrar as estratgias de negcios
para criar valor econmico adicional. Cometer erros nestas duas decises pode ser
doloroso, uma vez que dos interesses que esto em jogo so de fato muito altos.

Segmentao de negcios: seleo do planejamento e dos focos organizacionais. A

segmentao de negcios define as perspectivas ou dimenses que sero usadas para

18

agrupar as atividades (abrangncia do negcio, seus produtos e servios, o mercado

servido e a localizao geogrfica em que opera) de forma que sejam administradas mais
efetivamente.

Estratgia horizontal: a procura de ligaes sinrgicas entre as unidades de negcios.

Integrao vertical: definio dos limites de fronteira da organizao.

Filosofia corporativa: definio do relacionamento entre a organizao e seus

stakeholders ( um termo que designa todos que recebem direta ou indiretamente os
benefcios ou sustentam os custos advindos da ao da organizao: acionistas,
empregados, administradores, clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo e
assim por diante).

Depois de analisar os cinco componentes da corporao, HAX e MAJLUF (1996:261)

propem resumir os pontos fortes e fracos da organizao. H um relacionamento intrnseco
dos cinco componentes. A misso da organizao e a segmentao de negcios servem para
definir as reas de formulao e implementao de estratgias; as integraes horizontal e
vertical proporcionam a ligao necessria as entidades de negcios; a filosofia corporativa
permeia o conjunto de valores que dirigiro a gesto dos negcios, que no so considerados
como atividades independentes ou autnomas, mas integradas num todo coerente, que a
corporao, constituda pelos cinco componentes j citados.
HAX e MAJLUF (1996:261) concluem que, aps a anlise interna corporativa, a alta
administrao da organizao pode refletir sobre a natureza das competncias existentes e
requeridas e sobre os esforos que sero requisitados para preservar a vantagem competitiva
no futuro.
Aps as anlises ambiental e interna corporativa definida a postura estratgica da
organizao, que representa o conjunto de requerimentos desenvolvidos no nvel corporativo
para guiar a formulao das estratgias corporativas, de negcio e funcionais.

19

B - Nvel de Negcios

A Misso do Negcio
Definio do escopo do negcio: produtos,
mercados e localizao.
Identificao de competncias essenciais.

Anlise Interna do Negcio

Anlise do Ambiente do Negcio

(Performance passada e projees futuras)

Identificao dos fatores crticos internos para atingir a vantagem
competitiva.
Situao global da posio competitiva.

(Performance passada e projees futuras)

Identificao dos fatores externos que contribuem para a
atratividade da indstria.
Posio global da atratividade da indstria.

Definio de Pontos Fortes e Fracos bsicos

Identificao de Oportunidades e Ameaas

Formulao da Estratgia de Negcio

Figura 3: Os elementos fundamentais da definio de uma estratgia de negcios

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:48)

a) Anlise Ambiental de Negcios:

HAX e MAJLUF (1996:82) procuram utilizar uma abordagem que examina cada um dos
fatores do modelo das cinco foras de PORTER, para avaliar globalmente a atratividade do
setor da indstria e finalmente identificar as oportunidades e ameaas.
A figura 4 mostra as foras que dirigem a concorrncia no setor da indstria, conforme
PORTER (1985) apud HAX e MAJLUF (1996:68).

20

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaa de novos
entrantes.

Poder de negociao
dos fornecedores.

CONCORRENTES NA
INDSTRIA

Poder de negociao dos

compradores.

FORNECEDORES

COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes

Ameaa de produtos ou
servios substitutos.
SUBSTITUTOS

Figura 4: As cinco foras de PORTER

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:68) - simplificada

HAX e MAJLUF (1996:82-90), baseando-se no esquema das cinco foras de PORTER, em

que os Entrantes Potenciais geram a Barreira de Entrada e a Barreira de Sada, e considerando
a ao do governo, criam sete categorias para avaliar a atratividade do setor da indstria, tanto
para o presente quanto para o futuro, e o grau de atratividade (alta/mdia no-atratividade,
neutra, e alta/mdia atratividade):

Barreiras de entrada - economia de escala, diferenciao do produto, identificao de

marca, custo de mudana, acesso ao canal de distribuio, capital necessrio, acesso
ltima tecnologia, acesso a matria-prima, produo governamental, etc.

Barreiras de sada - especializao dos ativos/equipamentos, custo de sada, interrelacionamento estratgico, barreiras emocionais, restries governamentais e sociais, etc.

Rivalidade entre concorrentes - nmero de competidores balanceado igualmente, relativo

crescimento da indstria, custo fixo e de estocagem, caractersticas do produto,
capacidade de crescimento, diversidade dos competidores, interesse estratgico.

Poder de negociao dos compradores - nmero de compradores importantes,

disponibilidade de produtos substitutos, custo de mudana do comprador, ameaa do

21

comprador de integrao para trs, ameaa do setor da indstria de integrao para frente,
contribuio para qualidade ou servio dos produtos do comprador, etc.

Poder de negociao dos fornecedores - nmero significativo de fornecedores,

disponibilidade de substitutos para os produtos dos fornecedores, diferenciao ou custo
de mudana de produtos de fornecedores, ameaa de fornecedores de integrao para
frente, ameaa do setor da indstria de integrao para trs, contribuio do fornecedor
para qualidade e servio, etc.

Disponibilidade dos substitutos - disponibilidade de produtos, custo de mudana de

usurio, a rentabilidade e agressividade do produtor substituto, preo/valor do substituto.

Aes do Governo - proteo da indstria, legislao da indstria, consistncia das

polticas, movimentao de capital entre pases, taxas alfandegrias, cmbio, capital
estrangeiro, assistncia proporcionada aos competidores.

Alm de avaliarem essas sete categorias, HAX e MAJLUF (1996:83-89) avaliam globalmente
o setor da indstria.
Pela anlise detalhada tanto do presente como do futuro e com os graus conferidos a cada
categoria relacionada indstria possvel identificar as oportunidades-chave, isto , os
fatores favorveis que afetam o setor da indstria e as ameaas-chave s quais a indstria est
sujeita. Dessa maneira so identificadas e listadas todas as oportunidades e ameaas.
Outro critrio utilizado por HAX e MAJLUF (1996:91-90) para anlise ambiental baseado
nos fatores crticos externos, tanto para o presente quanto para o futuro, e o grau de
atratividade (alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). As categorias,
assim denominadas pelos autores, so cinco: fatores de mercado, de competitividade,
econmicos e governamentais, tecnolgicos e sociais.
Os autores fazem o resumo dos fatores crticos identificando o grau de atratividade
(alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade) que mais afetou cada um dos
fatores, tanto para o presente quanto para o futuro.
Alm dessas categorias, os autores tambm avaliam globalmente a atratividade do setor da
indstria, mas os graus de atratividade aplicados so baixa, mdia e alta. Da mesma forma
procuram identificar as oportunidades-chave e ameaas-chave. HAX e MAJLUF (1996:104115) propem a anlise financeira dos concorrentes, por meio de documentos disponveis.

22

b) Anlise Interna de Negcio

HAX e MAJLUF (1996:118-119) consideram como assunto principal desse item o exame
sistemtico dos caminhos disponveis para o negcio atingir a vantagem competitiva
sustentvel e, como no possvel olhar para a atividade de negcio como um todo, torna-se
necessrio separar em componentes a unidade de negcio, de preferncia em tarefas, que so
conduzidas para adicionar valor. Essas tarefas incluem desenvolvimento e design de produto,
produo, distribuio, marketing, vendas, servios e as muitas formas de suporte requerido
para a lisura da operao de um negcio. Os autores adotam a cadeia de valor para realizar
suas proposies, j que as implicaes para atingir as vantagens competitivas foram
amplamente exploradas por PORTER.
INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO

MARGEM

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES
SUPORTE

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
PROCUREMENT (compra de matria- primas, suprimentos, outros itens consumveis e
ativos em geral)
LOGSTICA
INTERNA

OPERAES

LOGSTICA
EXTERNA

MARKETING
E VENDAS

SERVIO

MARGEM

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 5: Esquema da cadeia de valor de PORTER

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:119)

As atividades primrias so cinco e as quatro atividades restantes so chamadas de atividades

de suporte, conforme figura 5. As atividades primrias esto envolvidas no movimento fsico
de matrias-primas e produtos acabados, na produo de bens e servios e no marketing,
vendas e servios subseqentes sada dos negcios da organizao. As atividades suportes
tm como papel principal proporcionar suporte no somente para as atividades primrias
como para cada uma das outras atividades.
As atividades de suporte so compostas da infra-estrutura gerencial da organizao que
inclui todos processos e sistemas para assegurar a coordenao prpria e finanas
administrao de recursos humanos, desenvolvimento tecnolgico e procurement.

23

HAX e MAJLUF (1996:129) consideram que a cadeia de valor guia para diagnosticar os
pontos fortes e fracos e identificar as capacidades para serem mobilizadas de modo a atingir a
vantagem competitiva. Entretanto, as categorias so definidas de forma geral, no incorporam
pormenores que facilitam a seleo dos principais fatores crticos de sucesso que identificam
os pontos fortes e fracos da unidade de negcio estratgico.
O enfoque para conduzir a anlise interna no nvel de negcios deve ser geral, considerando o
conjunto, assim como ocorre na avaliao da posio do negcio realizada pela alta
administrao na anlise ambiental. Como primeira etapa, necessrio identificar as
habilidades centrais competitivas que so o alicerce para determinar a posio do negcio na
respectiva indstria. Em seguida, os membros da administrao devem concordar com o
diagnstico da situao corrente e definir, em conjunto, o estado desejado da posio
competitiva futura do negcio.
O grau de competitividade em relao aos concorrentes definido pelos pontos fortes e fracos
(alto/mdio ponto fraco, igual ao competidor, mdio/alto ponto forte). Deve ser considerado
tanto o presente quanto o futuro. As categorias a analisar so sete: infra-estrutura gerencial,
finanas, administrao de recursos humanos, tecnologia, procurement, manufacturing,
marketing e vendas. Aps o resumo da anlise efetuada, acrescenta-se a avaliao global,
como nas anlises anteriores.
Os autores recomendam, no resumo, a comparao dos dados do negcio analisado com as
informaes obtidas dos principais concorrentes, cruzando essas informaes com os fatores
crticos de sucesso para identificar o nvel em que o negcio analisado est: muito mais forte
que o concorrente, mais forte que o concorrente, igual ao concorrente, mais fraco que o
concorrente, muito mais fraco que o concorrente. Aps essas anlises identificam-se os pontos
fortes e os pontos fracos do setor da indstria que est sendo analisada.
Finalmente, HAX e MAJLUF (1996:142,147, 148 e 152) procuram cruzar as atratividades do
setor da indstria com as foras do negcio, formulando a estratgia do negcio e os
programas de aes gerais para cada oportunidade e ameaa e para cada ponto forte e ponto
fraco identificado nas anlises. Desenvolve-se ento a lista de aes especficas para suportar
cada uma das aes gerais, alinhadas com a formulao estratgica corporativa.

24

C - Nvel Funcional
HAX e MAJLUF (1996:325-327) relatam que o guia para identificar os focos relevantes de
anlises no desenvolvimento de estratgia funcional o caminho de valor. A figura 6 mostra o
agrupamento das atividades da organizao num caminho que gera seis principais reas para
anlise estratgica funcional: Estratgia de Finanas, Estratgia de Recursos Humanos,
Estratgia de Tecnologia, Estratgia de Procurement, Estratgia de Manufacturing e
Marketing.
Funes Centrais
Administrativas

MARGEM

INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO

Estratgia
Financeira
Estratgia de
Recursos Humanos

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Estratgia de
Tecnologia

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
PROCUREMENT

Estratgia
Procurement
LOGSTICA
INTERNA

OPERAES

LOGSTICA
EXTERNA

MARKETING
E VENDAS

SERVIO

MARGEM

Estratgia de
Manufacturing

Estratgia de
Marketing

Figura 6: Cadeia de valor de PORTER, definindo as estratgias funcionais

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:326)

Os elementos bsicos para definio da estratgia funcional, segundo HAX e MAJLUF

(1996:327), esto retratados na figura 7. A tarefa central requerida no desenvolvimento da
estratgia funcional bem semelhante quela requerida para o nvel de negcio.
Na definio das estratgias funcionais, pela Anlise Interna Funcional verificam-se os pontos
fortes e fracos para cada categoria de deciso e a respectiva poltica descrita, e pela Anlise
Externa Funcional verificam-se as ameaas e oportunidades dos Fatores Crticos Externos,
vistos no nvel de negcios.
HAX e MAJLUF, neste nvel, procuram detalhar somente as reas funcionais: Recursos
Humanos, Tecnologia e Manufacturing.

25

Estratgia Corporativa
Misso da empresa.
Implementaes estratgicas.
Necessidades Funcionais

Estratgia de Negcio
Misso do negcio.
Programas de aes gerais e especficas.
Necessidades Funcionais

Anlise Interna Funcional

Anlise do Ambiente Funcional

Competncias funcionais distintivas para todas categorias

estratgicas de deciso

Indstria e anlises competitivas.

Inteligncia funcional

Definio de Pontos Fortes e Fracos bsicos.

Identificao de Oportunidades e Ameaas

Formulao da Estratgia Funcional

Figura 7: Os elementos fundamentais da definio de estratgia funcional

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:328)

Em sua abordagem HAX e MAJLUF procuram analisar a organizao em trs nveis:

corporativo, de negcios e funcional, e para cada um realizada a anlise interna e externa.
No nvel corporativo, diagnostica-se a postura estratgica da organizao, aps a anlise
interna e ambiental. Na anlise externa corporativa, a partir dos fatores bsicos projetam-se os
cenrios, classificando-os em: pessimista, mais provvel e otimista para cada um dos fatores
bsicos. Em seguida identificam-se as oportunidades e ameaas. As estratgias nos demais
nveis de negcio e funcional alinham-se no nvel corporativo.

26

2.1.3 Abordagem de OLIVEIRA (2001)

A abordagem de diagnstico estratgico desenvolvida por OLIVEIRA (2001:80-108)
considerada como primeira fase do processo de planejamento estratgico, em que procura
responder pergunta bsica: qual a real situao da organizao quanto aos seus aspectos
internos e externos?. Oliveira considera que esse diagnstico, ou essa auditoria ou essa
anlise deve ser efetuada da forma mais real possvel, pois qualquer tomada de posio errada
nessa fase prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementao do
planejamento estratgico.
OLIVEIRA (2001:256290) mostra a necessidade do envolvimento da alta administrao na
elaborao do planejamento estratgico, como tambm procura destacar a necessidade da
participao da mdia administrao - que torna possvel a operacionalizao das decises
estratgicas, interligando-as ao dia-a-dia da organizao, e propicia maior credibilidade ao
processo de elaborao do planejamento estratgico dessa forma a baixa administrao
participa na execuo operacional das decises estratgicas.
O autor apresenta algumas premissas bsicas:

deve-se considerar o ambiente no qual est inserida a organizao e suas variveis

relevantes;

o ambiente proporcionar organizao oportunidades que devero ser usufrudas e

ameaas que devero ser evitadas;

para enfrentar a situao ambiental, a organizao dever ter pleno conhecimento de seus
pontos fortes e fracos; e

os processos de anlise interna e externa devero ser interligados, contnuos e sistmicos.

Sugere o autor que o executivo pode utilizar a tcnica de cenrio para estabelecer a situao
futura da organizao e a situao projetiva e prospectiva do diagnstico estratgico realizado.
Os principais aspectos que proporcionam o delineamento estratgico a ser desenvolvido e
implementado pela organizao so a viso da organizao, anlise externa e interna e a
anlise dos concorrentes.

27

A - Viso da Organizao
Segundo OLIVEIRA (2001:82), a viso conceituada como os limites que os proprietrios e
principais executivos da organizao conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla e, nesse contexto, a viso proporciona o grande
delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela
organizao.
B - Anlise Externa e Interna da Organizao
No processo de anlise externa e interna, segundo OLIVEIRA (2001:83), so considerados os
seguintes componentes:

Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam condio favorvel

para a organizao em relao ao seu ambiente;

Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam situao

desfavorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente;

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem

criar condies favorveis a ela, desde que tenha condies e/ou interesse de usufru-las;

Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar

condies desfavorveis a ela.

Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da organizao, enquanto as

oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.
a) Anlise Externa da Organizao
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a organizao e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtomercado e a prospectiva quanto sua posio desejada no futuro do produto-mercado.
OLIVEIRA (2001:85-94) considera necessrio interligar os fatores externos e internos
organizao, pois evidente essa ao de interligao e influncia entre todos os fatores. Mas,
sob o ponto de vista prtico, recomenda fazer a interligao aps concretizar a anlise isolada
dos fatores externos e internos.
Considera tambm que o impacto de uma oportunidade ou ameaa pode ser muito forte para
as expectativas de uma organizao. Portanto, a oportunidade devidamente usufruda pode

28

proporcionar aumento dos lucros da organizao, enquanto a ameaa no administrada pode

acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a organizao.
OLIVEIRA (2001:90) procura ressaltar como complemento ao estudo dos tipos de
oportunidades e ameaas ambientais os tipos de riscos que a organizao enfrenta na sua
relao com o ambiente. Segundo ZACCARELLI (1980:35) apud OLIVEIRA (2001:90)
considera trs tipos de riscos:

Riscos referentes compatibilidade atual entre a organizao e o seu ambiente.

Riscos referentes evoluo futura do ambiente empresarial.

Riscos referentes evoluo do poder da organizao para alterar o ambiente empresarial.

As oportunidades devem ser enumeradas e cada uma deve ser testada em termos de
contribuio para a organizao, que procura escolher as melhores para a formao de uma
carteira de projetos para que a organizao possa diversificar os negcios.
A anlise ambiental bastante importante nesse processo, que longo, trabalhoso e deve ser
realizado com bastante rigor. OLIVEIRA (2001:91-94) relaciona uma srie de aspectos que
devem ser analisados cuidadosamente, tais como: processo de integrao vertical e horizontal,
tecnolgico, governamental, subsistema financeiro, sindical, comunidade, consumidores,
mercado, do setor da indstria, concorrentes, fornecedores e outros que forem necessrios.
b) Anlise Interna
Na anlise interna OLIVEIRA (2001:94-106) procura verificar os pontos fortes, fracos e
neutros da organizao. Para efeito de comparao, nessa anlise deve-se considerar as outras
organizaes do mesmo setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.
Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:

funes a serem analisadas (marketing, finanas, produo, recursos humanos e outras

que forem necessrias);

aspectos organizacionais;

abrangncia do processo;

nvel de controle;

critrios de avaliao;

29

obteno das informaes.

A integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da organizao deve
ser feita dentro do princpio do enfoque sistmico.
c) Anlise dos Concorrentes
Segundo OLIVEIRA (2001:108), importante conhecer o plano estratgico de cada um dos
concorrentes da forma mais detalhada possvel. No decorrer da anlise verifica-se o nvel de
conhecimento que se tem de cada concorrente. Quanto menor o nvel de conhecimento, maior
o risco estratgico perante as estratgias desse concorrente e vice-versa, quanto maior o nvel
de conhecimento, menor o risco estratgico.
O autor considera que os fatores externos e internos tm de ser os mesmos utilizados na
anlise da organizao, possibilitando a anlise comparativa.
d) Cenrios
OLIVEIRA (2001:125-126) considera que a elaborao dos cenrios estratgicos a
culminao de um processo que deve envolver todos os executivos-chave da organizao que
normalmente so envolvidos no planejamento estratgico.
A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao:

o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no

necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado;

o estabelecimento de base de dados scio-econmicos e de infra-estrutura;

uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e

uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida.

Com referncia s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo pode

considerar duas situaes principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva.

30

A abordagem projetiva caracteriza-se por:

restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas;

explicar o futuro pelo passado;

considerar o futuro nico e certo; e

utilizar modelos deterministas e quantitativos.

A abordagem prospectiva caracteriza-se por:

viso global;

variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no;

ocorrncia de futuro mltiplo e incerto;

considerao do futuro como determinante da ao presente; e

uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio

(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas, etc) analisadas por mtodo do tipo da
anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc.

Segundo Oliveira, os cenrios podem ser analisados nas situaes de mais provvel, de
otimista e de pessimista.
Existem diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos (deduo, induo,
lgica intuitiva, anlise de tendncia de impacto, anlise do impacto integrativo, Delphi).
Finalmente, OLIVEIRA (2001:130) procura fazer a interligao entre a anlise interna e a
externa e identificar a predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou
ameaas, pelo critrio elaborado por KEPNER eTREGOE (1978:20), que prioriza e seleciona.
Aps essa etapa, estabelece-se a postura estratgica, limitada sempre por trs aspectos:

misso da organizao;

relao positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaas que a organizao enfrenta

no momento especfico da escolha; e

relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que ela apresenta para fazer
frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nessa situao deve-se tambm
especificar os recursos de que a organizao dispe para tirar proveito das oportunidades
oferecidas pelo ambiente.

31

A figura 8 mostra de maneira esquemtica o processo desde a anlise interna e ambiental at o

estabelecimento da postura estratgica, passando pela construo de cenrios.

O processo inicia-se a partir de

VISO
Anlise ambiental para detectar as
OPORTUNIDADES E AMEAAS
Considerando a realidade da
organizao e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Dentro do horizonte estabelecido para
MISSO

PROPSITOS

CENRIOS

POSTURA ESTRATGICA

Figura 8: Modelo diagnstico estratgico - postura estratgica de OLIVEIRA

Fonte: OLIVEIRA (2001:76) - adaptado

32

2.1.4 Abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)

Nessa abordagem o processo inicia-se com a anlise do ambiente externo, considerando a
previso de mudanas e tendncias futuras do ambiente. Em seguida analisa-se o ambiente
interno (recursos da organizao, misso organizacional e objetivos) e posteriormente
elaboram-se as estratgias de nvel empresarial, as estratgias de negcios e as estratgias
funcionais para a implementao.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:24) ressalta a responsabilidade da alta administrao
pelas decises estratgicas, que foram geradas pelas idias, criatividade, informaes e
anlises de vrias pessoas. Dentre essas pessoas encontram-se a mdia administrao,
supervisores e empregados, que devem, tambm, estar comprometidos.
A - Anlise do Ambiente Externo
Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:48-78) existem trs nveis de anlise: a do
macro-ambiente da organizao, a setorial e a do conjunto dos players.
a) Anlise do Macro-ambiente
So quatro as foras que afetam as organizaes:

Foras poltico-legais: incluem os resultados de eleies, legislao e sentenas judiciais,

como tambm decises governamentais.

Foras econmicas: Produto Interno Bruto, taxas de juros, taxas de inflao, cmbio.

Foras tecnolgicas: Melhorias e inovaes cientficas.

Foras sociais: Tradies, valores, tendncias sociais e expectativas que uma sociedade
tem em relao s organizaes.

Scanning do ambiente: a coleta e anlise de informaes sobre tendncias ambientais

relevantes. Genericamente, o scanning uma atividade para deteco de tendncias atuais
e futuras por meio de tcnicas diversas.

33

b) Anlise Setorial
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:59-70) abordam as cinco foras competitivas bsicas
do setor de PORTER citadas por HAX e MAJLUF, conforme a subseo 2.1.2 - assunto
NVEL DE NEGCIO.
c) Conjunto de Players
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:71) procuram definir player como um conjunto de
organizaes cooperativas e concorrentes e explicitam quatro suposies implcitas nas cinco
foras de PORTER:

As organizaes tendem a competir em setores com parmetros distintos.

Em um setor, as fronteiras e identidades de cada uma das cinco foras so relativamente

ntidas.

A vitria de determinada fora setorial pode resultar em perda para outra (por exemplo:
organizao que ganha custa de suas rivais; organizao compradora que se beneficia
em detrimento de seus fornecedores).

Cada fora pode se desenvolver independentemente de outras foras (por exemplo:

organizaes existentes desenvolvem-se independentemente dos compradores que
atendem).

Embora um exame das cinco foras de PORTER simplifique o entendimento do desempenho

das organizaes de um setor, as suposies anteriormente descritas no se aplicam a muitos
dos setores atuais altamente complexos. A presso para o aumento da eficincia e para
inovao no decorrer das duas ltimas dcadas aumentou de tal forma que a anlise de um
setor no revela plenamente o que determina o desempenho de uma organizao. s vezes
pode ser vantajoso abandonar as suposies do modelo de cinco foras e examinar o
desempenho da organizao no contexto dos players, que no esto confinados a um nico
setor.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:71-73) citam alguns conjuntos de players:

34

Trocas com players cooperativos: refere-se s relaes mutuamente benficas que se

desenvolvem entre organizaes de diferentes setores, embora essas trocas no sejam
sempre bvias;

Trocas com players concorrentes: refere-se ao exame das interaes entre concorrentes
que tambm pode ser instrutivo;

Existncia de cooperao e competio: embora as trocas entre organizaes que se

apiam mutuamente sejam cooperativas medida que elas interagem para criar valor, a
relao se torna competitiva na diviso dos frutos;

Natureza mutante das trocas e dos papis: a natureza das trocas e dos papis dos
competidores ou colaboradores pode mudar ao longo do tempo; e

Processo de desenvolvimento mtuo: a conceituao de conjunto de players pode ajudar a

lanar luz sobre o processo de desenvolvimento mtuo por meio do comportamento
cooperativo ou competitivo das organizaes.

Previso do Ambiente - WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:70-78): O scanning e as

anlises macro-ambientais do setor so insuficientes se apenas permitirem a revelao das
condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem levar
previso de mudanas e tendncias futuras. Nenhuma forma de previso totalmente
garantida, mas existem vrias tcnicas que podem ser teis, tais como anlise de sries
temporais, previses por julgamento, cenrios mltiplos e a tcnica Delphi.
d) Ambiente Interno
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:85) consideram que o propsito de uma organizao
pode ser conceitualizado no contexto da anlise S.W.O.T. (Strenghts - pontos fortes e
Weakenesses - pontos fracos da organizao em relao a seus concorrentes, Opportunities oportunidades e Threats - ameaas do ambiente externo), por meio da qual j so tratadas as
oportunidades e ameaas, no ambiente externo, e os recursos da organizao que
compreendem seus pontos fortes e fracos, no ambiente interno. Posteriormente examina-se a
misso da organizao - sua razo de existir - e os objetivos gerais e especficos.
Anlise S.W.O.T.

35

As fontes de possveis oportunidades e ameaas no ambiente externo foram tratadas por

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:86) conforme foram apresentadas anteriormente. Para
a obteno dos pontos fortes e fracos, os autores propem a observao dos itens conforme o
Quadro 1 a seguir:
Quadro 1: Estrutura para anlise S.W.O.T.

Fontes de possveis oportunidades e ameaas do ambiente externo

Foras econmicas

Foras poltico-legais Foras sociais

Foras setoriais

Foras tecnolgicas

Possveis pontos fortes e fracos da organizao

Acesso a matrias-primas
Distribuio
Administrao
Compras Propaganda
Economias de escala
Produo de escala Controle de qualidade Conselho de administrao
Scanning ambiental
Participao de mercado
Pesquisa e desenvolvimento Marcas
Recursos financeiros Estrutura organizacional Vendas
Administrao de canais
Previses
Instalaes fsicas/equipamentos
Controle estratgico
Reputao da
organizao
Lobbies junto ao governo
Diferenciao de produtos/servios
Formulao de estratgia
Sistema de informaes computadorizado Recursos humanos
Qualidade dos produtos/servios
Implementao de estratgias Sistema de controle Relaes de trabalho
Promoo
Tecnologia
Custos
Liderana Lealdade do cliente
Localizao
Relaes pblicas
Administrao de estoque
Tomadas de decises
Fonte: WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:86)

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:87), os pontos fortes e fracos de uma

organizao constituem seus recursos, que incluem:

os recursos humanos: experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento

de todos os funcionrios da organizao;

os recursos organizacionais: os sistemas e processos da organizao, inclusive suas

estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras/materiais, produo/operaes,
base financeira, pesquisa e desenvolvimentos, marketing, sistemas de informao e
sistemas de controle;

os recursos fsicos: instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matriasprimas, rede de distribuio e tecnologia.

Os trs recursos devem ser trabalhados em conjunto para que proporcionem organizao a
vantagem competitiva sustentada.

36

Aps a anlise S.W.O.T. estabelece-se a misso, a razo de ser da organizao, que muitas
vezes definida de maneira formal, por escrito, e identifica o alcance das operaes da
organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders.
A misso apresentada pelos autores no nvel empresarial e no nvel de unidade de negcio, e
posteriormente so definidos os objetivos gerais e especficos da organizao.
Em seguida, WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:87) formulam as estratgias em nvel
empresarial, unidade de negcios e funcional. A figura 9 mostra o esquema de anlise
ambiental macro-ambiente e ambiente setorial , identificando as oportunidades e ameaas,
a anlise interna e a interligao da anlise interna e ambiental para formular as estratgias.

OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO

MACROAMBIENTE

AMBIENTE SETORIAL

AMBIENTE INTERNO

Construo de
CENRIOS

Recursos, Misso Organizacional e Objetivo da Organizao

FORMULAO DE ESTRATGIAS

Figura 9: Esquema da abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:48) adaptado

37

2.1.5 Anlise Comparativa das Abordagens Selecionadas de Anlise da Situao

Estratgica
A anlise comparativa entre os modelos selecionados de anlise da situao estratgica ser
feita considerando-se:

As principais etapas dos modelos de Anlise da Situao Estratgica;

Grau de participao das pessoas da organizao que cada modelo apresentado permite.

As abordagens de anlise da situao estratgica que permitem visualizar todos os itens

possveis do ambiente e internos organizao;

A possibilidade de as abordagens se integrarem com mtodos de construo de cenrios;

A possibilidade de integrao entre a Anlise da Situao Estratgica e a Anlise de

Problema Potencial;

O inter-relacionamento entre anlise interna e ambiental e como conseqncia a

formulao ou estabelecimento de estratgias.

Aps a anlise ser apresentado o quadro comparativo entre as abordagens.

Abordagem BETHLEM (1999)

O processo divide-se em trs estgios: Primeiro, Segundo e Terceiro Exerccio. S h

passagem de um estgio para outro se no houver problemas ou se as causas de eventuais
problemas foram resolvidas. Se h problemas que demoram a ser resolvidos ou para os
quais no se consegue dar solues, o processo paralisado.

Procura no primeiro exerccio desenvolver atividades intelectuais e comportamentais,

alm de desenvolver certo nvel de confiana entre os participantes.

Elabora no segundo exerccio o planejamento estratgico, desde que no haja paralisao,

define a situao atual da organizao e estabelece o que a organizao ser no futuro. A
implementao feita no terceiro exerccio, se no houver paralisao.

Avalia internamente a organizao considerando seus recursos e determina a vantagem

competitiva em relao a seus concorrentes, medida por seus pontos fortes e fracos.

Avalia o ambiente pelos fatores ou variveis que determinam as oportunidades e ameaas.

Dentre as variveis ressaltada a mdia que, pela veiculao favorvel ou desfavorvel de
um acontecimento, pode representar para a organizao lucro ou prejuzo,
respectivamente, que a organizao pode usufruir ou evitar.

38

Aborda tcnicas de previso e apresenta alguns roteiros de construo de cenrios na

anlise ambiental.

Estabelece os objetivos (misso) aps a anlise interna e ambiental, formulando as

estratgias. Se no houver nenhum problema passa-se para o ltimo estgio, a
implementao.

Propicia a anlise de problema potencial, pois analisa todos os aspectos da organizao,

internos e externos, identificando as oportunidades e ameaas e pontos fortes e fracos.
No d nfase especfica anlise de problemas futuros, mas no se passa para o estgio
seguinte se os problemas do estgio anterior no foram resolvidos plenamente. Em
consenso com os participantes, esse pode ser o momento de fazer a anlise de problema
potencial.

Abordagem HAX e MAJLUF (1996)

Ressalta a participao da alta administrao da organizao.

A anlise da organizao dividida em trs nveis: corporativo, de negcio e funcional.

Analisa no nvel corporativo a organizao, interna e externamente, de maneira geral. A

anlise ambiental envolve fatores que so descritos em trs cenrios: pessimista, mais
provvel e otimista, considerando uma srie de aspectos para identificar as oportunidades
e ameaas. A anlise interna feita tomando-se por base cinco componentes que
permitem a definio dos pontos fortes e fracos. Formula as estratgias.

Analisa no nvel de negcio o negcio propriamente dito, sob o ponto de vista ambiental e
interno. Na anlise ambiental so consideradas as cinco foras de PORTER, os fatores
crticos externos, tanto para o presente como para o futuro, e o grau de atratividade
(alta/mdia no atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). Na anlise interna so
consideradas as atividades da cadeia de valor de PORTER, comparando-se com os
principais concorrentes. Aps o cruzamento com os fatores crticos de sucesso, identificase em que grau o negcio est (muito mais forte, mais forte, igual, mais fraco e muito
mais fraco, sempre em relao ao concorrente). Aps essa anlise identificam-se os
pontos fortes e fracos e formula-se a estratgia, alinhada com a corporativa.

Analisa no nvel funcional o detalhe das atividades do nvel de negcio. A anlise interna
e do ambiente das reas funcionais permitem identificar as oportunidades e ameaas e os

39

pontos fortes e fracos, respectivamente. Formula a estratgia, alinhada com a de negcio e

a corporativa.

Propicia a anlise de problema potencial nas anlises ambientais e internas de cada nvel,
principalmente de negcios, na identificao das ameaas e pontos fracos. No d nfase
anlise de problemas futuros, mas facilita o processo, pois em cada item da anlise
identifica a preocupao com o futuro.

Abordagem OLIVEIRA (2001)

Ressalta a importncia do envolvimento da alta administrao da organizao, como

tambm da mdia administrao e baixa administrao.

Analisa a organizao como um todo e subdivide a anlise em externa (ambiental) e

interna, abordando principalmente a viso da organizao e a sua concorrncia.

Inter-relaciona a organizao com seu ambiente, analisando uma srie de aspectos para
identificar as oportunidades e ameaas. Na anlise externa procura relacionar todos os
itens possveis no ambiente da organizao.

Aborda os cenrios ligeiramente na anlise ambiental e enfatiza sua importncia.

Posteriormente, dedica um subitem para cenrios quando estabelece a postura estratgica,
analisando os cenrios em suas situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista, e
sugere algumas tcnicas de construo de cenrios.

Fornece uma srie de aspectos para a anlise interna da organizao, detalhando as reas
funcionais para identificar os pontos fortes e fracos, que devem ser comparados com os de
outras organizaes do mesmo setor.

Sugere fazer o diagnstico estratgico para os concorrentes por uma anlise especfica.

Procura a relao entre a anlise interna e externa, considerando, priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaas com os pontos fortes e fracos. Posteriormente
estabelece a postura estratgica da organizao, utilizando a construo de cenrios.

Propicia a anlise de problema potencial quando permite analisar todos os aspectos da

organizao, tanto internamente como externamente, na identificao das oportunidades e
ameaas e pontos fortes e fracos. Procura ressaltar o aproveitamento das oportunidades e
preparar a organizao para enfrentar as ameaas.

40

Abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)

Ressalta a responsabilidade da alta administrao da organizao no processo, como

tambm da mdia administrao, supervisores e empregados.

Analisa o ambiente, dividindo-o em trs nveis: macro-ambiente da organizao (quatro

foras), o setor (as cinco foras de PORTER) e o conjunto de players em que ela opera,
identificando as oportunidades e ameaas.

Aborda, na anlise ambiental, a previso do ambiente (cenrios) e sugere algumas

tcnicas.

Analisa internamente a organizao por intermdio da anlise S.W.O.T., quando lista os

possveis pontos fracos e fortes da organizao, que incluem seus recursos humanos,
organizacionais e fsicos, comparando-a com a concorrncia.

Define a Misso, aps a anlise ambiental e interna (S.W.O.T.), e formula as estratgias

em nvel empresarial, de unidade de negcio e funcional.

Propicia a anlise de problema potencial, pela anlise todos os aspectos da organizao,

externos e internos, e pela identificao das oportunidades e ameaas e pontos fortes e
fracos, mas no enfatiza a anlise de eventuais problemas futuros decorrentes do ambiente
ou internos organizao.

As abordagens apresentadas de anlise da situao estratgica permitem avaliar o ambiente da

organizao e seus recursos internos, construir cenrios na anlise ambiental, e analisar os
problemas potenciais. Aps a interligao entre a anlise do ambiente e a interna, procuram
identificar a predominncia de oportunidades e ameaas e os recursos internos da organizao
para estabelecer a misso e formular as estratgias. Em todas as abordagens os autores
recomendam a participao das pessoas.

41

Quadro 2: Quadro comparativo das abordagens de anlise da situao estratgica

ABORDAGENS
TPICOS DE
COMPARAO

Participao das
Pessoas da
Organizao

Anlise Interna
(pontos fortes e
fracos)

BETHLEM
S h passagem para
fase seguinte se os
conflitos e
problemas
identificados entre as
pessoas forem
resolvidos.
feita considerando
seus recursos
(recursos humanos,
produo, financeira
e marketing), que
determinam a
vantagem
competitiva em
relao a seus
concorrentes.

Anlise Ambiental
(oportunidades e
ameaas)

feita por meio de

fatores ou variveis,
ressalta a mdia e
considera a previso
e cenrios.

Interligao com
cenrios

Aborda tcnicas de
previso e apresenta
alguns roteiros de
cenrios.

Inter-relaciona
anlise interna e
externa

Sim, e estabelece a
estratgia genrica.

Anlise do Problema Propicia quando

Potencial
identifica os pontos
fracos e ameaas e
enfatiza problemas
futuros.

HAX e MAJLUF

WRIGHT,KROLL e
PARNELL
A alta administrao Participao da alta Envolvimento da
da organizao
administrao da
alta administrao da
participa.
organizao na
organizao. Como
anlise de todas as
tambm a mdia
funes. Como
administrao,
tambm a mdia e a supervisores e
baixa administrao. empregados.
feita no nvel
Considera a anlise feita pela anlise
corporativo por meio das funes, os
interna de toda a
de cinco
aspectos
organizao,
componentes; no
organizacionais, o
considerando os
nvel de negcio
processo, o nvel de recursos humanos,
pela cadeia de valor controle, critrios de organizacionais e
de PORTER
avaliao e a
fsicos. Compara
compara com os
obteno de
com os concorrentes
concorrentes e cruza informaes.
e verifica se h
com os fatores
Compara com os
vantagens
crticos de sucesso,
concorrentes.
competitivas.
no nvel de cada
funo.
No nvel corporativo Considerada
Analisa o macro composta de
bastante importante. ambiente por meio
fatores descritos em Inter-relaciona a
de quatro foras e as
cenrios; no nvel de organizao com seu tendncias, faz
negcio considera as ambiente, procura
anlise setorial
cinco foras de
relacionar todos os
considerando as
PORTER e os
itens possveis do
cinco foras de
fatores crticos
ambiente da
PORTER. Interexternos, para o
organizao.
relaciona com as
presente e futuro e o Considera os
organizaes
grau de atratividade; cenrios.
cooperativas e
e no nvel funcional.
concorrentes.
Aborda cenrio.
Aborda cenrio no
Cita algumas
Aborda tcnicas de
nvel corporativo
tcnicas de cenrios. previso e cenrios
(pessimista, mais
Considera as
de maneira
provvel e otimista). abordagens projetiva superficial.
e prospectiva.
Sim, e formula as
Sim, e estabelece
Sim, e formula as
estratgias em cada postura estratgica. estratgias para cada
nvel.
nvel.
Propicia, nos trs
nveis, quando
identifica os pontos
fracos e ameaas.

OLIVEIRA

Propicia quando
Propicia quando
identifica os pontos identifica os pontos
fracos e ameaas.
fracos e ameaas.
Estabelece
prioridade por meio
do G.U.T.
Gravidade, Urgncia
e Tendncia.

42

As abordagens citadas enfocam formas para obter sucesso na anlise da situao estratgica e
para evitar os problemas encontrados por HILL e WESTBROOK (1992:51) na pesquisa
efetuada no Reino Unido, que prejudicaram a anlise S.W.O.T., conforme visto no captulo 2.
Observa-se que nas abordagens citadas procura-se priorizar e selecionar os principais pontos
fortes e fracos como tambm as oportunidades e ameaas. Dessa forma a lista no ser
extensa, o que facilitar a anlise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas,
propiciando a interligao entre a anlise interna e ambiental. OLIVEIRA (2001:130) utiliza a
abordagem de anlise de deciso de KEPNER e TREGOE para fixao de prioridades de
fatores e para estabelecer a predominncia interna de pontos fortes ou fracos, e a
predominncia ambiental das oportunidades ou das ameaas, utilizando o que ele chama de
Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT).
Nas abordagens, tambm se prope a participao das pessoas e a resoluo de conflitos
sempre. BETHLEM (1999:31) reala a participao das pessoas quando prope a fase de
atividades intelectuais e comportamentais com o objetivo de nivelar conhecimentos e de
estabelecer nvel adequado de confiana entre os participantes, para somente depois passar ao
estgio seguinte de elaborao do planejamento estratgico, quando ser efetuada a anlise
S.W.O.T.
Verifica-se tambm que nas abordagens salientada a observao da veracidade das
informaes, para que no haja problemas nos resultados das anlises. OLIVEIRA (2001:106)
indica possveis controles que o administrador pode fazer para que os dados e as informaes
sejam consistentes, na anlise interna.
Considera-se, finalmente, que as abordagens vistas neste estudo sobre anlise da situao
estratgica procuram eliminar ou minimizar os problemas encontrados por HILL e
WESTBROOK em sua pesquisa e definem os procedimentos para efetuar o diagnstico da
situao estratgica de forma fcil e eficaz.

43

2.2 Cenrios, Histrico e os Mtodos

Histrico dos Cenrios
SCHWARTZ (2000:15) define cenrio como ferramenta para ordenar as percepes de uma
pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua viso vo
acontecer. O nome cenrio deriva do termo teatral cenrio, de peas de teatro ou filmes.
Depois da Segunda Guerra Mundial, uma grande energia industrial estava em progresso para
revigorar a economia. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negcios em conjunto
com a Universidade de Stanford, o Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como
centro da Costa Oeste de inovao para suportar o desenvolvimento econmico na
regio.(HOME PAGE: www.sri.com: 2001).
Segundo SCHWARTZ (2000:18), os cenrios apareceram aps a Segunda Guerra Mundial
como mtodo de planejamento militar. A Fora Area americana tentou imaginar o que o
oponente faria para preparar estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera
parte do grupo da Fora Area, aprimorou os cenrios como ferramenta para uso comercial.
Ele se tornou o maior futurlogo ou visionrio da Amrica, prevendo que o crescimento e a
prosperidade seriam inevitveis. Porm os cenrios atingiram nova dimenso no incio da
dcada de 70 com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritrios de
Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petrleo, no novo departamento
chamado Grupo de Planejamento.
Segundo GODET (1987:19-20) apud BONTEMPO (2000:51), o mtodo de cenrios foi
introduzido na Frana no princpio da dcada de 70, para a realizao de estudo sobre futuros
geogrficos pela Dlgation lAmnagement du Territoire et l`Action Rgionale
(DATAR). Esse mtodo tem sido desenvolvido e utilizado para projetar futuros na
administrao pblica e privada pelo Departamento de Estudos Futuros da Societ
dEconomie et de Mathmatiques Appliques (DEMA). O mtodo de cenrios conhecido
como Anlise Prospectiva e tem contribudo para:

estimular o pensamento estratgico e a comunicao dentro das companhias;

aumentar a flexibilidade interna de resposta s incertezas ambientais e prover melhor

preparao para possveis rupturas no sistema; e

44

reorientar as opes de poltica de acordo com o contexto futuro para o qual suas
conseqncias apontam.

PORTER (1998:446) diz que um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o
futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma organizao pode
extrapolar sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de
estratgias.
Sero apresentados a seguir os diferentes mtodos de construo de cenrios, com a finalidade
de verificar a integrao com a anlise da situao estratgica na anlise ambiental e interna,
conforme a seo 2.1, e verificar se a construo de cenrios propicia a anlise de problema
potencial. As abordagens selecionadas so as mais difundidas e mais atuais. Inicialmente ser
apresentado o histrico de cada mtodo e logo em seguida as fases de cada um dos mtodos.
Abordagens de Construo de Cenrios Selecionadas
Com o crescimento de anlise de cenrios desenvolveram-se vrios mtodos. HUSS e
HONTON (1987:21), classificam os mtodos em trs categorias: Lgica intuitiva, descrito por
Wack (1985) e praticado por SRI International; Anlise do impacto das tendncias, praticado
por Future Group e Anlise do impacto cruzado, praticado por Center for Futures Research,
que usa INTERAX, e por Battelle, que usa BASICS. GEORGANTZAS e ACAR (1995:23)
citam essa classificao, considerando as categorias citadas como as trs principais.
Este estudo analisa seis mtodos de construo de cenrios e considera as trs principais
categorias, conforme o quadro 3. Classifica como de Lgica Intuitiva o mtodo desenvolvido
pela Global Business Network (GBN), que diferencia do mtodo desenvolvido pela SRI
International por enfatizar a mentalidade do tomador de deciso, e classifica o mtodo Future
Mapping na categoria Lgica Intuitiva, conforme MASON (1994:8), que considera o
fundamento dessa abordagem semelhante ao da Lgica Intuitiva aplicada pela Shell.
O mtodo Anlise Prospectiva utiliza na construo de cenrios a anlise de impacto cruzado.
Essa anlise foi desenvolvida nos anos sessenta para suprir a falta do inter-relacionamento
entre os acontecimentos, enquanto outros mtodos, como o Delphi, permitem coletar as
opinies de especialistas cujo resultado seja convergente, no levando em considerao as
inter-relaes. O mtodo de impacto cruzado considera tanto o inter-relacionamento das

45

variveis-chave como a opinies expressas por especialista, segundo GODET (2001b:243).

Por esta razo esse mtodo ser classificado na categoria de Anlise de Impacto Cruzado.

Quadro 3: As categorias segundo HUSS e HONTON e os respectivos mtodos

CATEGORIA

MTODO

Lgica Intuitiva

Lgica Intuitiva GBN

Future Mapping

Anlise do Impacto das Tendncias Anlise do Impacto das Tendncias

Anlise do Impacto Cruzado

INTERAX
BASICS
Anlise Prospectiva

Lgica Intuitiva - GBN: foi desenvolvido paralelamente pelo Stanford Research Institute
(SRI) e pela Shell a partir da dcada de 70. Foi amplamente reformulada para atender
demanda das organizaes por cenrios integrados ao planejamento estratgico. Esse estudo
considera o mtodo desenvolvido pela Global Business Network (GBN), organizao criada
por Peter Schwartz em 1987. A diferena entre a Lgica Intuitiva - SRI e a Lgica Intuitiva GBN que esta ltima se preocupa muito com a mentalidade do tomador de deciso.
Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) de
David Mason e uma reao s tcnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no
planejamento de cenrios. Para MASON (1994:8), o fundamento dessa abordagem
semelhante ao da Lgica Intuitiva aplicada pela Shell, em que planejar aprender e perceber
o funcionamento do ambiente de negcios. Existe a participao ativa dos executivos.
Anlise dos Impactos Tendenciais: o Futures Group, organizao americana de pesquisa em
estratgia e poltica internacional, desenvolveu metodologia de planejamento de cenrios
baseada na Anlise do Impacto das Tendncias. Esse tipo de anlise tem sido utilizado por
vrias organizaes desde a dcada de 70 e baseia-se na projeo independente de variveischave, que so depois ajustadas pelo impacto da ocorrncia de certos eventos.

46

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy): a organizao Battelle aplica a

anlise de cenrios em seus trabalhos desde 1980. Sua abordagem denominada BASICS e
uma adaptao da Anlise do Impacto Cruzado, desenvolvida pela Rand Corporation em
conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos
complexos de variveis inter-relacionadas no ambiente de negcios, em meados dos anos 60.
A Anlise do Impacto Cruzado particularmente til porque permite enfocar os eventos interrelacionados e quantificar estas relaes de modo bem mais flexvel que as tcnicas
economtricas tradicionais.
INTERAX (Interactive Cross-Impact Simulation): Alguns planejadores nas organizaes
acreditavam que no era realstico prever um evento isolado da ocorrncia de outros eventos
de impacto-chave e desenvolveram a anlise de impacto n cruzado para inter-relacionar a
previso interativa. Desde a dcada de 60, algumas organizaes desenvolveram mtodos de
anlise de cenrio que incorporam o conceito de anlise do impacto cruzado. Segundo o
Center for Futures Research (CFR) na University of Southern California Graduate School of
Business Administration, que desenvolveu o modelo, INTERAX um procedimento de
previso em que o especialista utiliza modelos analticos para compreender melhor as
alternativas do ambiente futuro. O modelo faz isto para gerar cenrios de intervalo de um ano,
assim aquele que elabora poltica pode interagir em cada cenrio, enquanto ele est sendo
gerado, para experimentar outras opes de poltica.
Anlise Prospectiva: foi desenvolvida por Michel Godet, na Frana, no perodo de 1974 a
1979, quando ele dirigia o Departamento de Estudos Futuros da Societ dEconomie et de
Mathmatiques Appliques (SEMA), organizao francesa. Essa abordagem combina a lgica
intelectual do mtodo dos cenrios desenvolvido no incio dos anos 70 pela -Dlgation
lAmnagement du Territoire et lAction Rgionale (DATAR) e os instrumentos criados nos
anos 50 e 60 nos EUA, como a Anlise do Impacto Cruzado e a Anlise do Impacto das
Tendncias. Hoje, Michel Godet leciona na rea de estratgia no Conservatoire Nationale des
Arts et Mtiers, onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizaes e do
governo francs.
O detalhamento das abordagens de construo de cenrios ser apresentado a seguir.

47

2.2.1 Lgica Intuitiva - GBN

A abordagem Lgica Intuitiva desenvolve cenrios que so as bases para as percepes dos
administradores sobre os futuros alternativos nos quais suas decises devem ser tomadas.
Segundo SCHWARTZ (2000:18-20), os cenrios atingiram nova dimenso no incio da
dcada de 1970, com o trabalho de PIERRE WACK, que foi o responsvel pelo planejamento,
no escritrio de Londres, do novo departamento chamado Grupo de Planejamento da Royal
Dutch/Shell, grupo internacional de petrleo. Pierre Wack estava procurando eventos que
pudessem afetar o preo do petrleo, relativamente estvel desde a Segunda Guerra Mundial.
O petrleo era considerado bem estratgico e as naes que o consumiam fariam o possvel
para manter o preo baixo, pois a prosperidade de suas economias dependia do petrleo. A
ento recm-criada Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) dava sinais de
comear a articular-se politicamente. A maior parte dos pases membros da OPEP era
islmica e no havia apreciado o apoio que os EUA dera a Israel depois da Guerra de Seis
Dias entre rabes e israelenses, em 1967.
Ao examinar a situao de perto, PIERRE e seu colega TED NEWLAND compreenderam
que os rabes poderiam exigir preos maiores para seu petrleo. A nica incerteza era quando
isso iria acontecer. Elaboraram dois cenrios: No primeiro projetavam preo estvel, mas para
que isso ocorresse um milagre teria de acontecer, como, por exemplo, a descoberta de novas
jazidas de petrleo em pases no-rabes. No segundo cenrio projetavam panorama mais
plausvel: uma crise de preo do petrleo seria disparada pela OPEP.
Os diretores da Shell escutaram cuidadosamente enquanto PIERRE apresentava esses dois
cenrios e compreenderam as implicaes: eles poderiam ter de mudar drasticamente suas
decises comerciais. PIERRE aguardou mudanas de comportamento na Royal Dutch/Shell,
mas nenhuma mudana aconteceu. Foi quando ele desenvolveu sua grande tecnologia: os
cenrios deveriam ser mais do que gua batendo na pedra; para serem realmente efetivos,
precisavam mudar a viso dos gestores a respeito da realidade.
Nesse novo tipo de cenrio PIERRE procurou descrever todas as implicaes, falar com todos
envolvidos (refinadores, marqueteiros, perfuradores, exploradores); e, mais importante,
PIERRE apontou diretamente para as foras motrizes no mundo e para o tipo de influncias
que essas foras teriam. E foi bem a tempo, pois em outubro de 1973, depois da Guerra de

48

Yom Kippur no Oriente Mdio, houve a alta no preo do petrleo. A crise de energia abateuse sobre o mundo, e das maiores companhias de petrleo apenas a Shell estava preparada para
a mudana. Os executivos da organizao responderam imediatamente. A fortuna da Shell
cresceu. PIERRE no estava preocupado com o prognstico; sua preocupao era com a
mentalidade dos que tomavam as decises.
Este estudo apresenta o mtodo desenvolvido pela Global Business Network (GBN), aqui
denominado de Lgica Intuitiva - GBN, que diferencia daquele desenvolvido pela SRI
International por enfatizar a mentalidade do tomador de deciso.
A abordagem Lgica Intuitiva - GBN apresentada por SCHWARTZ (2000:199-204) em
oito passos:
1o passo: Identificar a deciso estratgica principal
O autor sugere que, para desenvolver cenrios, deve-se comear de dentro para fora, no de
fora para dentro, primeiramente por assunto ou deciso especficos, e utilizar os modelos de
decises dos administradores que decidem sobre o assunto. Somente depois ir para o
ambiente.
Cenrios que comeam com base nas diferenas em macroeconomia - exemplo: crescimento
rpido contra crescimento lento - podem no destacar os pontos que faam diferena para uma
organizao em particular.
2o passo: Foras-chave no ambiente local
A identificao da questo ou deciso central o primeiro passo. O segundo listar os
fatores-chave que influenciam o sucesso ou fracasso dessa deciso.
3o passo: Foras Motrizes
Listar as foras motrizes no macro-ambiente capazes de influenciar os fatores-chave
identificados anteriormente, tais como foras sociais, econmicas, polticas, ambientais e
tecnolgicas. O autor sugere a pergunta: Quais so as foras atrs dessas foras microambientais identificadas no passo anterior? Algumas dessas foras so predeterminadas (por
exemplo: a demografia), enquanto outras so incertas (por exemplo: opinio pblica).

49

Essa etapa baseada na pesquisa para definir adequadamente as foras motrizes. As foras
podem tratar dos mercados, de novas tecnologias, de fatores polticos, de foras econmicas e
outras. E pesquisa-se sobre as grandes tendncias e as quebras de tendncias, que so mais
difceis de encontrar, pois difcil antecipar o novo.
4o passo: Hierarquizar por importncia e incerteza
Ordenar os fatores-chave e foras motrizes, tendo por base dois critrios:

o grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso central do primeiro passo;

o grau de incerteza em torno desses fatores e tendncias. O ponto identificar os dois ou

trs fatores ou tendncias mais importantes e mais incertas procurando descobrir os
elementos predeterminados, pois eles so os mesmos em todos os cenrios (por exemplo:
envelhecimento de geraes).

5o passo: Selecionar a lgica dos cenrios

Os resultados da hierarquizao so os eixos por intermdio dos quais os cenrios vo se
diferenciar. O passo mais importante a determinao desses eixos. O objetivo terminar
somente com alguns cenrios, cujas diferenas so importantes para os tomadores de deciso.
O processo para priorizar a lgica e ficar com poucas variveis no simples e nem
mecnico. Identificados os eixos fundamentais das incertezas cruciais, til apresent-los
como um espectro (ao longo de um eixo), ou uma matriz (com dois eixos), ou um volume
(com trs eixos) nos quais diferentes cenrios podem ser identificados e seus detalhes
preenchidos. A lgica de um dado cenrio ser caracterizada pela sua posio na matriz
formada pelas foras motrizes mais significativas.
SCHWARTZ (2000:117-137) apresenta alguns enredos ou lgicas para serem utilizados nos
cenrios. Os trs primeiros aparecem constantemente nos tempos modernos, devendo ser
considerados em qualquer conjunto de cenrios. Esses enredos so: vencedores e perdedores;
desafio e resposta; evoluo. Outros enredos devem ser acrescentados, tais como: Revoluo;
Ciclo; Possibilidade infinita; Cavaleiro solitrio e Minha gerao. Os enredos raramente so
considerados individualmente pelos projetistas de cenrios, que levam em conta as formas
pelas quais os diferentes enredos podem lidar com as mesmas foras.
O desafio est em identificar o enredo que melhor captura a dinmica da situao e comunica
a questo mais eficientemente.

50

6o passo: Encorpando os cenrios

Nessa etapa volta-se lista de fatores-chave e tendncias identificadas nos 2o e 3o passos.
Cada um deve receber alguma ateno em cada cenrio. O cenrio deve revelar as ligaes e
implicaes mtuas desses fatores e tendncias, o que deve se feito de forma narrativa, de
maneira que os participantes possam entender.
7o passo: Implicaes
Nessa etapa os cenrios devem estar desenvolvidos com certo detalhe, ento o momento de
retornar ao 1o passo para retomar a questo ou deciso central e analis-la no contexto dos
diferentes cenrios, para ensaiar o futuro. Responder s questes:

Como est a deciso em cada cenrio?

Quais vulnerabilidades sero reveladas?

A deciso e/ou estratgia funcionam bem em todos os cenrios ou apenas em um ou dois?

Se uma deciso parece boa em apenas um cenrio entre vrios classificada como ao
de alto risco - uma estratgia do tipo: apostar-a-organizao - especialmente se a
organizao possui pouco controle sobre a probabilidade de o cenrio requerido
acontecer. Como pode essa estratgia ser adaptada para tornar-se mais resistente se o
cenrio desejado mostrar sinais de no se concretizar?

Esse o momento de analisar os fatores encontrados na anlise ambiental da organizao e

testar nos cenrios encontrados, verificando os resultados possveis. BONTEMPO (2000:75)
descreve algumas percepes sobre as possveis estratgias, tais como avaliao das ameaas
e oportunidades, avaliao da estratgia atual e elaborao da estratgia a partir dos cenrios.
8o passo: Selecionar os Indicadores e sinais de aviso
Nessa fase, selecionam-se alguns indicadores ou sinais de aviso para monitorar ao longo do
tempo, desde que os diferentes cenrios estejam definidos e suas implicaes para a questo
central estejam determinadas. Se os indicadores selecionados foram escolhidos com cuidado e
imaginao, a organizao conquistar vantagem sobre os competidores, segundo
SCHWARTZ (2000:203), sabendo o que o futuro lhe reserva e como esse futuro pode afetar
as estratgias e as decises.

51

Se os cenrios foram construdos de acordo com os passos anteriores, ento sero capazes de
traduzir movimentos de alguns indicadores-chave para um conjunto de implicaes
especficas da organizao. A coerncia lgica que foi embutida nos cenrios ir permitir que
as implicaes lgicas de indicadores sejam extradas dos cenrios.
RINGLAND (1998:247) e WILSON (1998:106) citam como principais vantagens desta
abordagem a simplicidade e transparncia, flexibilidade, nfase na identificao e
esclarecimento dos problemas e alto grau de prioridade do produto final.
WILSON (1998:107) apresenta como desvantagens desse modelo:

o fato de no ser bem aceito em alguns tipos de culturas organizacionais, como naquelas
muito voltadas a nmeros e nas organizaes muito rgidas, nas quais no se aceitam
diferenas de opinio;

o choque de culturas ao mexer com percepes dos tomadores de deciso, requerendo que
a organizao esteja preparada e concorde com estas mudanas; e

o custo em termos de tempo dos executivos e esforo e criatividade dos envolvidos.

Um dos principais objetivos desse mtodo a integrao com o planejamento estratgico,

pela influncia nos modelos mentais dos tomadores de deciso, mas este um processo difcil
e demorado, como foi no caso da Shell. PIERRE WACK preocupou-se com os tomadores de
deciso, que no tomaram as medidas por ele sugeridas de imediato, e somente depois de
trabalho rduo ele foi ouvido e as mudanas drsticas foram efetuadas.
Os momentos propcios para fazer a anlise de problemas potenciais so aps a identificao
dos fatores-chave, influenciados pelas foras motrizes, e aps a elaborao de cenrios,
verificando a probabilidade do problema ocorrer e a gravidade, caso ele ocorra. Alguns
modelos de planejamento estratgico citam essa abordagem de construo de cenrios, tais
como em OLIVEIRA (2001:125) e BETHLEM (1999:188), que descreve o roteiro em
detalhe.

52

2.2.2 Future Mapping

O mtodo aplicado com base em reunies de trabalho coordenadas por consultores da
Northeast Consulting Resources, Inc. (NCRI). Os prprios participantes constroem os
cenrios a partir de uma preparao antecipada e particularmente para a organizao, com
base em extensa pesquisa feita por consultores externos especializados no ambiente da
organizao, com a colaborao da organizao. Esta preparao antecipada composta de
quatro a cinco estados finais e 150 a 200 eventos.
Duas suposies fazem parte do processo Future Mapping:
a. O futuro depende das aes de vrios participantes e feito por eles.
b. Esforos em perseguir a vantagem competitiva causaro mudanas estruturais, na maioria
das indstrias.
Future Mapping inclui os gerentes no processo de construir cenrios. Dessa maneira o
processo partilhado e tem-se o aprendizado organizacional. Essa abordagem utiliza dois
conjuntos de ferramentas, um chamado de estados finais e outro chamado de eventos. Esses
conjuntos so originados das informaes da organizao ou do setor da indstria e so a
matria prima gerenciais para criar cenrios. Em Future Mapping um cenrio visto como
uma srie de eventos que, no todo, leva para um particular estado final. Estados finais e
eventos so preparados, a priori, para a reunio de trabalho, na qual os administradores so
requisitados para criar cenrios.
Os estados finais so fotografias do ambiente de negcios em um dado instante do tempo no
futuro, situado geralmente trs a cinco anos frente. A descrio feita em somente uma
pgina, de forma abrangente. Os estados, juntos, so o resultado de diferentes pensamentos
sobre a evoluo futura de determinado setor ou organizao. Os estados podem refletir
diferentes aspectos do setor, como evoluo tecnolgica e participao de mercado, que no
so mutuamente exclusivos.
O evento a manifestao especfica, concreta e observvel de uma tendncia ou questochave. A caracterstica principal do evento a facilidade com que reconhecida sua
ocorrncia. Assim, as tendncias podem ser decompostas considerando a realizao ou no
desses eventos. Outra caracterstica importante do evento a existncia, no setor analisado, de
pessoas que possam fazer o evento ocorrer, de modo que o evento estar relacionado ao

53

comportamento desses agentes. So considerados de 150 a 200 eventos, organizados por

assunto, cobrindo todos os problemas do ambiente da organizao. Os eventos so
apresentados em cartes de fcil manipulao, com ttulo, breve descrio e uma data futura.
MASON (1994:8) define cenrio, nessa abordagem, como uma srie de eventos que,
agregados, levam a um estado final particular.

Criar 4 a 5
Estados finais

Criar 150 a 200

eventos

Cenrio convencional de bom senso: O que o grupo

pensa sobre acontecimento provvel e no provvel?

Selecionar os grupos (um para cada estado final)

Cada grupo escolhe os eventos que conduzem

logicamente ao seu estado final

Cada grupo apresenta seu cenrio para grupo

Analisar os elementos comuns e divergentes nos diversos

cenrios

Escolher o estado final mais desejado

Traar uma direo estratgica

Figura 10: O mtodo do Future Mapping

Fonte: MASON (1994:9)

MASON (1998:110) afirma que o workshop de Future Mapping til para a organizao pela
relao de eventos selecionados em cada grupo, que permitem:

descrever o rumo de implementao que a organizao pode tomar para chegar a

determinado estado final;

descrever formas de monitorar o futuro e verificar se ele est se desdobrando conforme o

estado final particular;

54

comparar os eventos que geram determinado estado final com os eventos que promovem
outro estado; e

identificar os eventos relevantes para todos os estados finais e que, portanto, precisam ser
estudados como particularmente importantes para a avaliao estratgica.

Na abordagem do Future Mapping os eventos e estados finais so preparados com

antecedncia por consultores conhecedores do ambiente de negcios da organizao.
necessrio que os participantes do workshop os aceitem como adequados para o futuro e
efetivamente participem identificando qualquer evento faltante e definindo lgica para cada
futuro alternativo. A participao dos executivos na construo dos cenrios auxilia na sua
efetiva utilizao quando do planejamento estratgico e da implementao das estratgias
baseadas nos cenrios, pois estes so profundamente entendidos pelos grupos, que podem por
sua vez divulg-los para o restante da organizao.
A participao dos executivos necessria para que aceitem os eventos e estados finais do
ambiente apresentados pelos consultores. Os executivos participantes podero identificar os
problemas potenciais nos estados finais apresentados e nos cenrios elaborados, verificando a
probabilidade do problema ocorrer e a gravidade, caso ocorra.

55

2.2.3 Anlise do Impacto das Tendncias

Segundo BOROUSH e THOMAS (1992:28-29) a abordagem dividida em trs estgios, que
so subdivididos em algumas etapas:

1o. estgio - Preparao

Definio do foco

Identificao das foras motrizes

2o. estgio - Desenvolvimento

Construo do conjunto de cenrios

Escolha dos cenrios alternativos a serem detalhados

Preparao de projees para cada cenrio

3o. estgio - Apresentao e utilizao

Documentao

Implicaes de cada cenrio

Figura 11: Anlise do impacto das tendncias

Fonte: BONTEMPO (2000:144)

Descrio dos estgios:

1o estgio: Preparao

Definio do foco - Procura-se responder a vrias perguntas para definir o limite do

processo de cenrios, tais como: Quais decises a serem tomadas? Qual o horizonte
temporal do estudo? Os cenrios mais teis so aqueles que consideram as questes
crticas para a organizao.

Identificao das foras motrizes - Listam-se as incertezas e descontinuidades do

ambiente. A anlise qualitativa a mais adequada para captar e auxiliar no entendimento
das relaes existentes entre as diversas variveis que afetam os negcios.

2o estgio: Desenvolvimento

Construo do conjunto de cenrios - Classificar sistematicamente, colocando em uma

matriz os vrios estados alternativos das foras motrizes, e construir cenrios
compreensveis.

56

Escolha dos cenrios alternativos a serem detalhados - no necessrio explorar todos

cenrios alternativos. Escolher com base nos maiores desafios e oportunidades da
organizao suficiente para o processo.

Preparao de projees para cada cenrio - listar as tendncias e eventos necessrios

para a ocorrncia de cada cenrio. Projeta-se quantitativa ou qualitativamente cada
varivel no tempo com base nesse conjunto de hipteses. A anlise quantitativa
importante, procurando documentar as hipteses e as relaes entre as variveis dos
cenrios, separar sistemas complexos para anlise e promover a discusso mais formal.

3o estgio: Apresentao e utilizao

Documentao - Os grficos e narrativas que descrevem os cenrios so a documentao

mais adequada. Para que os executivos da organizao utilizem os cenrios fundamental
apresentar claramente as hipteses e implicaes de cada cenrio alternativo.

Implicaes de cada cenrio - devem ser contrastados os resultados de cada cenrio.

Segundo HUSS e HONTON, (1987:23), o enfoque Anlise do Impacto das Tendncias pode
ser descrito considerando-se:

A identificao das tendncias importantes e posterior coleta de dados de srie de tempo

para essas variveis e a extrapolao simples dessas tendncias por meio de tcnicas de
srie de tempo como, por exemplo, a regresso linear.

A relao dos eventos necessrios para cada cenrio, coletados pelo mtodo Delphi ou
pela reviso da literatura existente, e o estabelecimento de probabilidades de ocorrncia
desses eventos ao longo do tempo, de sua intensidade, de seu primeiro impacto, do
mximo impacto e de perodos de estabilidade. Essas probabilidades podem ser diferentes
para cada cenrio.

O ajuste das extrapolaes de tendncias, com base na probabilidade dos diferentes

eventos, definindo intervalos mximos e mnimos para avaliao das tendncias.

HUSS e HONTON (1987:23) apresentam algumas vantagens e desvantagens da abordagem

da Anlise do Impacto das Tendncias:

til porque combina tcnicas quantitativas tradicionais, como projeo de sries de

tempo e econometria, com fatores qualitativos.

57

Fora o usurio a identificar e explicar as foras motrizes, avaliando as probabilidades de

ocorrncia e sua importncia para o cenrio futuro.

O mtodo no avalia os possveis impactos que determinado evento pode causar nos
demais eventos, isto , os impactos cruzados no so considerados na anlise.

O mtodo construdo para avaliar questo-chave quantitativa e com dados histricos

para as projees.

A utilizao desse mtodo na elaborao de estratgias depende basicamente do poder

expositivo dos construtores de cenrios e da aceitao, por parte dos tomadores de deciso, de
que os diversos cenrios alternativos so igualmente possveis e para que qualquer um ocorra
necessria preparao.
Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenrio e da aceitao dos
tomadores de deciso, o mtodo permite na identificao das foras motrizes e na elaborao
de cenrios fazer a anlise de problemas potenciais, verificando a probabilidade do problema
ocorrer e a gravidade, caso ocorra. Permanece tambm sob a dependncia dos tomadores de
deciso analisar os recursos da organizao para enfrentar o futuro. Esse mtodo citado por
OLIVEIRA (2001:125) como uma das tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos.

58

2.2.4 BASICS - Battelle Scenrio Inputs to Corporate Strategy

O mtodo BASICS descrito por HUSS e HONTON (1987:25) como a seqncia de sete
passos:

1o passo: definir e estruturar a questo principal a ser analisada, inclusive com as unidades
de medida relevantes, o escopo temporal necessrio e a extenso geogrfica a ser
considerada;

2o passo: identificar e estruturar as reas de influncia da questo principal;

3o passo: definir os fatores relevantes, escrever ensaios para cada fator e determinar
probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel destes fatores;

4o passo: completar a Matriz de Impacto Cruzado com essas probabilidades e tambm

com suas mudanas esperadas quando outros fatores ocorrem. Processar o programa
BASICS;

5o passo: selecionar os cenrios a serem estudados com mais detalhes e escrever

narrativas para cada um, detalhando os acontecimentos que podem levar sua ocorrncia;

6o passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrncia, mas com alto
impacto e conduzir anlises de sensibilidade para verificar as conseqncias, se esses
eventos ocorrerem;

7o passo: fazer projees a partir dos cenrios e estudar suas implicaes nos negcios da
organizao.

O mtodo BASICS similar a outros enfoques em que se define primeiro a questo principal
e gerada uma lista de fatores influenciadores. Esses fatores so ento desenvolvidos usando
desenvolvimento de idias, nomeao de grupos de trabalho, tcnica Delphi, reviso da
literatura e entrevistas com especialistas. As reas de influncia podem ser: social, ecolgica,
poltica, tecnolgica, econmica e legal.
Uma vez elaborada a lista de reas envolvidas, elas so reduzidas a um nmero razovel
(entre 15 a 25 reas) e redefinidas dentro do que so chamados de fatores relevantes. Os
fatores relevantes so: tendncias, eventos, desenvolvimento, variveis ou atributos que
servem para descrever a questo principal, como medidas de uma rea influente. Os fatores
relevantes so definidos para incluir possveis resultados ou estados. Os estados dos fatos
relevantes podem ser representados por valores ou por um ndice que serve para medi-los.

59

Para cada um dos fatos relevantes escrito um ensaio de duas a dez pginas, que define o fato
relevante, discute sua importncia, rev os dados passados e situao atual, resume os
resultados projetados, lista referncias, define estados alternativos associados a uma
probabilidade a priori de ocorrncia e identifica impactos cruzados com outros fatos
relevantes. Uma probabilidade a priori estimada inicialmente a partir das probabilidades de
que um estado de fato relevante particular ocorrer dentro da estrutura de tempo das anlises.
Essas probabilidades estimadas so tipicamente feitas pelo autor do ensaio do fato relevante
ou por um painel de especialistas usando a tcnica Delphi como enfoque.
O 4o passo comea com o desenvolvimento de uma matriz de impacto cruzado. Uma vez que
esta informao foi desenvolvida, ela introduzida no programa e o modelo processado. O
modelo computadorizado sistematicamente seleciona os conjuntos mais consistentes dos
estados do fato relevante, em outras palavras, aqueles que ocorrero mais comumente juntos.
A simulao no Monte Carlo o mtodo Monte Carlo a procura de probabilidades com
as possveis conseqncias de uma atividade, processo, tentativa, etc., com base em
experimentao e simulao. Em vez disso, ela processada para definir um conjunto de
pontos iniciais. Um ponto inicial a ocorrncia ou no-ocorrncia de alguns estados dos fatos
relevantes. Por exemplo: se h dez fatos relevantes, cada um com trs estados e considerando
a ocorrncia e no-ocorrncia, haver 10 x 3 x 2 = 60 possveis pontos iniciais. Para um
processamento tpico, todos pontos iniciais so tratados.
Os resultados de todas as simulaes so resumidos e transcritos em uma tabela.
Muitos tipos de cenrios que sejam definidos vagamente podem ser combinados. Isto feito
como parte do 5o passo, em que feita a seleo final de cenrios que sero mais
desenvolvidos. Tipicamente, os cenrios so selecionados por serem os mais comuns, os mais
consistentes, ou por terem o maior impacto sobre a organizao. De dois a quatro cenrios so
selecionados para serem apresentados alta administrao.
Os cenrios devem ser descritos, detalhadamente, a partir de resultados fornecidos pelo
computador e dos ensaios dos fatos relevantes, considerando as implicaes na organizao
em determinado perodo de tempo.
No 6o passo, os eventos de probabilidade baixa e de impacto alto so introduzidos no processo
para testar a sensibilidade da anlise de tais ocorrncias. Assume-se que esses eventos

60

ocorrem com probabilidade de 1. Eles afetam outros fatos relevantes, mas no so afetados
por eles mesmos em razo da maneira que o modelo foi elaborado.
Finalmente, no 7o passo as sesses de implicaes so tratadas com os administradores da
organizao para identificar quo bem posicionada a organizao est para dirigir esses
cenrios que poderiam ocorrer e quais estratgias devero ser desenvolvidas para aproveitar a
vantagem das oportunidades apresentadas e reduzir as possveis ameaas. Esta anlise
tipicamente desempenhada para um cenrio a um tempo. Depois que os administradores
derem instrues sobre os importantes atributos dos cenrios, um grupo ser nomeado ou
outra reunio estruturada ser realizada para desenvolver e priorizar as implicaes que o
cenrio teria sobre a organizao. Ento cada uma das principais implicaes desenvolvidas
nesta etapa relacionada s reas produtos atuais e potenciais para avaliar a relativa presena
no mercado, posio competitiva, reputao tcnica, disponibilidade de recursos e
administrao compromissada para a rea produto, dada a implicao.
Disto, estratgias podem ser desenvolvidas para reduzir as fraquezas, mover internamente
novas reas produto, obter superioridade comparativa do mercado ou despojar reas no
produtivas.

Entrada
Definio dos fatores relevantes e estados possveis
Definio das probabilidades iniciais destes estados possveis
Matriz de Impacto Cruzado.

Procedimentos computacionais - BASICS

Transformar os ndices da Matriz de Impacto Cruzado em coeficientes de ajuste
Ajustar as probabilidades dos estados possveis pelos coeficientes
Normalizar as probabilidades dos estados possveis.

Sada

Resultados da simulao classificados por tipo de cenrio

Freqncia de ocorrncia de cada estado possvel dos fatores
Estados iniciais classificados por tipo de cenrio
Freqncia de ocorrncia dos estados para determinados estados selecionados.

Figura 12: O mtodo BASICS

Fonte: GEORGANTZAS e ACAR (1995:320)

61

O mtodo utilizado pelo BASICS semelhante aos outros mtodos existentes de construo
de cenrios, segundo HUSS e HONTON (1987:25), porque:

enfatiza o mercado e a orientao ao cliente da organizao;

promove perspectivas de longo prazo para o planejamento;

d vises da dinmica do negcio, explicando as relaes de causa e efeito entre os

fatores;

fora a documentao de hipteses implcitas, vieses e valores utilizados na simulao;

encoraja a comunicao intracorporativa;

constri o esprito de equipe e o consenso;

identifica novidades e idias diversas;

facilita a anlise de sensibilidade;

encoraja o planejamento contingencial; e

permite a adoo de sistema de alerta antecipado em relao s principais mudanas que

podem ocorrer no ambiente de negcios.

Essa abordagem pode integrar com o planejamento estratgico. Na definio dos fatores
relevantes e na elaborao de cenrios pode-se identificar os problemas potenciais,
verificando a probabilidade de ocorrer e a gravidade caso ocorra.

62

2.2.5 INTERAX - Interative Cross-Impact Simulation

O modelo computadorizado e permite o acesso a um banco de dados com informaes sobre
100 eventos e 50 tendncias. Esse banco de dados foi desenvolvido por 500 especialistas com
o contnuo estudo da tcnica Delphi sobre importantes tendncias e eventos futuros. O Center
for Futures Research (CFR) enfatiza que o cenrio pode auxiliar a organizao nas principais
decises, incluindo novo produto e oportunidades de mercado, estrutura de capital, planta e
aquisio de equipamento, fuses e aquisies, fora de trabalho e planejamento da
organizao, planejamento de pesquisa e desenvolvimento. Como ferramenta para
administrao estratgica, o INTERAX est muitas vezes associado com a previso
corporativa ou com modelo de simulao financeira. Quando o INTERAX est associado ao
modelo corporativo, as variveis independentes que dirigem o modelo corporativo so as
variveis de sada do modelo impacto cruzado - INTERAX.
Segundo HUSS e HONTON (1987:24-25), o enfoque INTERAX consiste de oito etapas:
1a Etapa: Define a questo e o perodo de tempo de anlise.
2a Etapa: Identifica os indicadores-chave.
3a Etapa: Projeta os indicadores-chave.
4a Etapa: Identifica o impacto dos eventos.
5a Etapa: Desenvolve a distribuio de probabilidade do evento.
6a Etapa: Estima impactos de eventos sobre as tendncias.
7a Etapa: Completa a anlise de impacto cruzado.
8a Etapa: Processa o modelo.
A 1a etapa comum para todos os mtodos de cenrios. O usurio deve primeiro definir a
questo em termos mensurveis, se possvel, com o escopo geogrfico e o perodo de tempo
de anlise.
Na 2a etapa so identificados os indicadores-chave. Os indicadores-chave so definidos como
caractersticas de um sistema que podem ser medidos, calculados e estimados em um
momento desejado.
Na 3a etapa so desenvolvidos os modelos que, independentemente, prevem indicadores
baseados em dados do presente e do passado. Tcnicas economtricas e sries temporais so
utilizadas aqui, como as que esto disponveis na literatura.

63

Na 4a etapa, o usurio revisa a literatura, conduz entrevistas e sesses do grupo com

especialistas e os acessos ao banco de dados INTERAX Delphi, na tentativa de identificar
possveis eventos futuros cuja ocorrncia afetaria significativamente um ou mais dos
indicadores-chave.
Na 5a etapa, o usurio deve dividir o horizonte previsto em perodos de tempo bem pequenos,
estimar probabilidades cumulativas e considerar que cada evento ocorrer antes da expirao
do perodo de tempo.
Na 6a etapa os impactos de cada evento sobre cada varivel indicadora so estimados.
Na 7a etapa, os impactos cruzados de eventos sobre eventos e os impactos das tendncias
sobre tendncias so estimados.
Finalmente, na ltima etapa processada a simulao do modelo. No primeiro intervalo, o
modelo seleciona quais eventos ocorrero numa base Monte Carlo (aleatria) o mtodo
Monte Carlo a procura de probabilidades com as possveis conseqncias de uma dada
atividade, processo, tentativa, etc., com base em experimentao e simulao -, usando o
intervalo de probabilidades selecionado. Quando os eventos ocorrem, eles provocam impacto
tanto no valor das variveis indicadoras como na probabilidade de outros eventos ocorrerem.
Este processo interativo at que esses eventos, que foram definidos com seu impacto sobre
os indicadores-chave, ocorram em cada intervalo. Um simples cenrio resulta de cada
processamento. proporo que o modelo processado, uma gama de possveis caminhos
futuros para os indicadores-chave gerada.
O usurio pode ento examinar quantos desses caminhos forem necessrios para desenvolver
conjunto razovel de cenrios. O modelo INTERAX tambm pode ser usado interativamente.
A interveno humana efetuada para parar a simulao entre os intervalos. O analista
primeiro avalia o estado do sistema ao fim do intervalo anterior e tem a opo de mudar as
polticas ou assunes no modelo antes do prximo intervalo.
A abordagem INTERAX apresenta vantagens e desvantagens de acordo com HUSS e
HONTON (1987:25):
Vantagens:

64

Apresenta enfoque nico para combinar as foras de impacto das tendncias com as
foras de anlise de impacto cruzado. O modelo produz caminhos de cenrios, que se
desdobram alm do perodo e que podem ser modificados interativamente pelo usurio ao
fim de cada perodo de tempo. INTERAX tambm apresenta compreensivo banco de
dados de 100 eventos previstos e 50 tendncias previstas, usando tcnica Delphi tambm
compreensiva.

Uma vez que o INTERAX est instalado, fcil atualizar os modelos e comparar
projees com os valores atualizados para melhorar a habilidade da anlise estratgica.

Proporciona excelente distribuio estatstica de resultados ao redor da mdia. O usurio

adquire forte compreenso da probabilidade esperada que a varivel indicadora ter em
um contexto particular num dado perodo de tempo.

Desvantagens:

H poucas desvantagens na utilizao do modelo. Primeiramente, a seleo dos eventos

que ocorre no primeiro intervalo baseada apenas numa seleo aleatria, usando as
probabilidades iniciais introduzidas pelo usurio. No se considera se a combinao com
ela mesma provvel ocorrer. O usurio pode desejar usar os resultados mdios, que
podem ser muito prximos dos originais previstos, ou descrever os limites dos analistas.
Em adio, INTERAX tem alto custo inicial e muitos analistas encontram dificuldades
porque eles no tm experincia com a interatividade do processo.

O INTERAX uma ferramenta que pode auxiliar na formulao de estratgias a partir da fase
inicial de construo do modelo da situao atual at a fase da anlise estratgica, alm de
possibilitar a modelagem de sistema de simulao dinmica. Esse mtodo combina as
vantagens do mapeamento de modelos mentais com a utilizao de modelo computacional
que simula o modo como os fatores do ambiente afetam a situao da organizao ao ativar
mecanismos externos de mudana e o modo como ferramentas internas podem ser utilizadas
pelos administradores para aproveitar ou reduzir os efeitos das mudanas externas.
Dessa forma, pode-se dizer que se integra ao planejamento estratgico e possibilita efetuar a
anlise de problemas potenciais na identificao dos indicadores-chave e na elaborao dos
cenrios, verificando a probabilidade de ocorrer o problema e a gravidade, caso ocorra.

65

2.2.6 Anlise Prospectiva

Segundo GODET (1996) apud RINGLAND (1998:217), esta abordagem reflete a experincia
obtida em mais de 50 projetos com administraes pblicas e privadas e tem contribudo para:

Estimular o pensamento estratgico e a comunicao dentro das empresas.

Melhorar a flexibilidade interna para responder s incertezas provocadas pelo ambiente e

para viabilizar melhor preparao para avarias no sistema.

Reorientar opes polticas de acordo com o contexto futuro.

A descrio da anlise prospectiva baseada em vrias etapas, cada uma com mtodo e
tcnica de modelagem particular.
Segundo GODET (2001b:106), os principais objetivos da construo de cenrios nessa
abordagem so:

Revelar os pontos que devem ser estudados com prioridade (variveis-chave),

relacionando as variveis que caracterizam o sistema estudado, por meio de anlise
explicativa global.

Determinar, a partir das variveis-chave, os atores fundamentais, as suas estratgias e os

meios de que eles dispem para realizar os respectivos projetos.

Descrever sob a forma de cenrios o desenvolvimento do sistema estudado, tendo em

conta as evolues mais provveis das variveis-chave, a partir de hipteses sobre
comportamento dos atores.

Segundo GODET (1996:167), o termo mtodo cenrio somente se aplica a um enfoque que
inclui nmero especfico de etapas (anlises de sistema, retrospectiva, estratgias de atores e
elaborao de cenrios).
A figura 13 mostra o mtodo cenrio baseado na anlise estrutural MICMAC:

66

Fenmeno estudado
(variveis internas)

Ambiente geral
(variveis externas)

Delimitao do sistema e pesquisa

das vaiveis-chave
Anlise estrutural
mtodo MICMAC

Variveis Motrizes
Variveis dependentes

RETROSPECTIVA
Mecanismos
Tendncias
Agentes motores

Anlise do
papel dos
atores

Mtodo
MACTOR

SITUAO ATUAL
Sementes de mudana
Projetos dos atores
1a. fase

ESTRATGIAS DOS ATORES

Conjuntos das suposies provveis

baseados nas variveis-chave para o futuro

Anlise
Morfolgica

2a. fase
Mtodo do especialista:
inqurito SMIC

CENRIOS
1.caminhos
2.imagens
3.previses

Estratgias alternativas

Plano de aes

Planejamento
estratgico

Figura 13: Anlise prospectiva mtodo cenrios - GODET

Fonte: GODET (1996:168), atualizado em 2001

Para GODET (2001b:107), o mtodo de cenrios deve compreender a construo da base de

dados, a verificao das possibilidades futuras e a reduo das incertezas a partir dessa base e,
por fim, a elaborao de cenrios que conduz ao estabelecimento de previses por cenrios.
GODET (1996) apud RINGLAND (1998:218) descreve as fases dessa abordagem
considerando como primeira fase a construo da base de dados.

67

O processo comea pelo estudo de todas variveis internas e externas que caracterizam a
organizao e o ambiente para criar um sistema de elementos dinmicos e inter-relacionados.
A anlise estrutural consiste em identificar as variveis do ambiente externo, por sua ao
direta e tambm por intermdio de combinaes de influncias indiretas, em geral
negligenciadas, mas de grande poder de influncia sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente
prximo da organizao, e identificar as inter-relaes e a relevncia dessas variveis para
explicar o sistema no qual atua a organizao.
Segundo GODET (2001b:138), o principal mrito do enfoque anlise estrutural auxiliar um
grupo de pessoas da organizao a formular melhor as questes e a estruturar a reflexo
coletiva, com prioridade para a prospeco. A ferramenta deve ser suficientemente simples
para torn-la apropriada ao processo e para que se possa obter os resultados desejados.
A anlise estrutural compreende a identificao das variveis, a indicao das relaes entre
as variveis dentro da matriz de anlise estrutural e a pesquisa das variveis-chave pelo
mtodo MICMAC (Matrice dImpacts Croiss Multiplication Appliqu um Classement /
Matriz de Impactos Cruzados Multiplicao Aplicada a uma Classificao). Um estudo
retrospectivo, que necessita ser to detalhado e qualificado quanto possvel, deve ser realizado
sobre as variveis que provm das anlises estruturais.
Na etapa identificao das variveis procura-se elaborar ampla lista de possveis variveis,
que caracterize o sistema constitudo pelo fenmeno a ser estudado e o respectivo ambiente.
Nenhuma opo de pesquisa deve ser excluda a priori, e deve-se usar todos os meios para
identificar as variveis, tais como o brainstorming e a criatividade. As variveis a serem
consideradas, levando-se em conta a natureza do fenmeno a ser estudado, devem ser
agrupadas em variveis internas e externas. As variveis internas so aquelas que fazem parte
do subsistema objeto de estudo e as variveis externas so aquelas que constituem o ambiente
desse objeto de estudo.
As variveis listadas devem ser ento detalhadas, atribuindo-se a cada uma delas expresso
mnemnica, que permita subentender o seu significado. Essa linguagem comum facilita a
anlise e a indicao de relao entre as variveis e permite constituir uma base de dados
necessria a toda reflexo prospectiva. Recomenda-se, assim, estabelecer definio precisa
para cada uma das variveis, retraar as evolues passadas, identificar as variveis que foram

68

a origem dessas evolues, caracterizar sua situao atual e assinalar as tendncias e rupturas
futuras.
Como exemplo, pode-se citar a varivel interna clima social de um subsistema objeto de
estudo de uma organizao, que faz parte do grupo das variveis sociais. Pode-se detalhar a
expresso mnemnica, explicando que: o clima social pode ser observado por intermdio das
reaes das pessoas com respeito a vrios fatores volumes de produo, cadncia, barulho
nos corredores, atitudes hierrquicas, condies de trabalho, decises estratgicas, salrios,
aspectos polticos e outros fatores - e depende da capacidade de mobilizao das pessoas.
Pode-se medir a degradao do clima social pelo aumento do absentesmo e pelo crescimento
dos acidentes de trabalho, das atividades sindicais e dos conflitos das pessoas.
A etapa indicao das relaes entre as variveis dentro da matriz de anlise estrutural
consiste em identificar a relao que existe entre as variveis em uma tabela, mostrando a
existncia ou no da influncia de cada varivel sobre todas as outras matriz de anlise
estrutural. A figura 14 mostra como feita a distribuio das variveis listadas na tabela, para
facilitar a anlise de relacionamento entre as variveis:
Variveis
externas

Variveis
internas

j
Variveis
internas

II

aij

Variveis
externas
III

IV

Figura 14: Esquema da matriz de anlise estrutural

Fonte: GODET (2001b:145)

69

A figura 14 mostra o esquema da elaborao da matriz de anlise estrutural, sendo o

quadrante I a ao das variveis internas sobre elas mesmas, o quadrante II a ao das
variveis internas sobre as variveis externas, o quadrante III a ao das variveis externas
sobre as variveis internas e o quadrante IV a ao das variveis externas sobre elas mesmas.
Cada elemento aij a influncia que uma varivel exerce sobre outra varivel - da matriz de
anlise estrutural deve ser 1 se existe influncia da varivel i sobre a varivel j ou 0 se no h
influncia.
A etapa pesquisa das variveis-chave pelo mtodo MICMAC a ltima da construo da base
de dados, aps a procura de maneira exaustiva das variveis. Nesse momento, trata-se de
reduzir a complexidade do sistema e de detectar quais so as variveis-chave que precisam ser
estudadas a priori. Quando h preocupao com um subsistema interno em relao com o
ambiente externo, h dois tipos de variveis essenciais: de um lado, as variveis pertencentes
muitas vezes ao subsistema externo, que so mais influentes e mais explicativas - as principais
determinantes do sistema; de outro lado, as variveis que so as mais sensveis evoluo do
sistema geralmente as variveis internas. As variveis que no interferem no sistema
estudado podero ser negligenciadas. O objetivo do MICMAC ressaltar as variveis com
maior fora motriz, mais influente, e as mais dependentes, as variveis-chave, construindo
uma tipologia de variveis classificadas como diretas e indiretas.
Um exame simples feito na matriz elaborada, conforme figura 14, permite ver quais so as
variveis que tm sobre as outras variveis mais ao direta. Obtm-se inicialmente uma srie
de informaes analisando primeiro as influncias diretas: a soma da linha da matriz
representa o nmero de vezes que a varivel i tem uma ao sobre o sistema. Esse nmero
constitui um indicador motriz da varivel i. Da mesma maneira, a soma da jeme coluna da
matriz representa o nmero de vezes que j influencia as demais variveis e constitui um
indicador de dependncia da varivel j. Obtm-se assim, para cada varivel, um indicador de
motricidade e um indicador de dependncia, permitindo classificar as variveis segundo esses
dois critrios. Entretanto, esse procedimento no suficiente para descobrir as variveis que
esto escondidas, que s vezes tm uma grande influncia sobre o problema estudado.
Para encontrar as variveis escondidas existe a relao indireta entre as variveis por meio da
cadeia de influncia e de feed-back. Uma matriz que comporta dezenas de variveis pode
apresentar milhes de variveis detectadas pela cadeia de influncia e de feed-back. Para a

70

mente humana impossvel representar e interpretar essa rede de relaes. O mtodo

MICMAC um programa de multiplicao matricial aplicado matriz estrutural, que permite
estudar a difuso dos impactos pela cadeia de influncia e pelo feed-back e, por conseqncia,
hierarquizar as variveis.
O princpio do mtodo MICMAC simples, uma vez que se apia sobre as propriedades
clssicas das matrizes booleanas. Por exemplo:
y

Se a varivel x influencia diretamente a varivel y e se varivel y influencia diretamente a

varivel z, ento toda mudana que afeta a varivel x pode repercutir sobre a varivel z, ou
seja, h relao indireta entre x e z.
Outro exemplo pode ser verificado com as variveis a, b e c :

c
a
A matriz de anlise estrutural que representa as variveis a, b e c escrita da seguinte forma:
a

M=b

Soma dos elementos de

cada linha da matriz.
Mostra a motricidade de
cada varivel.

Soma dos elementos de cada

coluna da matriz. Mostra a
dependncia de cada varivel.

Na primeira matriz M, os elementos da diagonal so sempre zero, porque no se leva em

conta a influncia da varivel sobre ela mesma. Entretanto, tal influncia pode aparecer nos
efeitos indiretos, quando feita a multiplicao da matriz por ela mesma e o resultado na

71

linha e coluna correspondente maior que zero. Esses efeitos passam necessariamente por
uma outra varivel. A seguir, a matriz resultado da multiplicao da matriz M por ela mesma,
ou seja M x M = M2:

M =

O valor 1 da primeira linha e primeira coluna da matriz M2 indica que existe um circuito de
extenso 2 que parte de a e retorna em a, passando pela varivel b:

O valor 1 da segunda linha e primeira coluna da matriz (M2), indica que h um circuito de
extenso 2 para ir de b at a, passando pela varivel c.
b

c
a

Segundo GODET (2001b:153), pode-se verificar que os elementos resultantes da matriz

elevada potncia trs, M3 =M x M x M, indicam os caminhos e os circuitos de extenso 3
para ir de uma varivel a outra.
3

M =

interessante constatar que as classificaes das variveis, identificadas pela soma das linhas
motricidade - e pela soma das colunas dependncia -, tornam-se estveis a partir de uma

72

certa ordem, ou as classificaes das variveis da matriz numa determinada potncia (ordem)
fazem sobressair a importncia de certas variveis segundo os efeitos indiretos de feed-back.
Nos exemplos dados anteriormente, a classificao das variveis a partir da matriz M elevada
potncia (ordem) quatro (M4) tornam-se estveis.
Conforme GODET (2001b:154), pode-se por meio do mtodo MICMAC colocar em
evidncia as variveis de maior motricidade e as mais dependentes, lembrando que as
variveis motrizes so aquelas cuja evoluo exerce maior influncia sobre o sistema objeto
de estudo e que as variveis dependentes so as mais sensveis evoluo desse sistema.
Com isso GODET (2001b:155) distingue trs classificaes para as variveis: direta, indireta
e potencial. O exame simples na matriz de anlise estrutural (M) permite assinalar as variveis
que tm maior nmero de ligaes diretas com o sistema e permite descobrir as variveis
escondidas, isto , aquelas que, levando em conta as ligaes indiretas e feed-back do
sistema, aparecem como muito importantes. As variveis so assim classificadas segundo o
nmero e a intensidade das relaes, nas quais esto implicadas a motricidade e a
dependncia. A comparao dessas diferentes classificaes direta, indireta e potencial
pode ser associada ao tempo:

classificao direta: aquela que resulta de relaes de curto e mdio prazo, que
corresponde ao horizonte de menos que um decnio;

classificao indireta: integra os efeitos em cadeia que consideram necessariamente o

tempo e consideram horizonte mais longo que o mdio e longo prazo 10 a 15 anos; e

classificao potencial: vai mais longe que a classificao indireta, visto que ela integra as
relaes que influiro e repercutiro sobre o sistema objeto de estudo em horizonte muito
alm de longo prazo.

Segundo GODET (2001b:155), muitos dos resultados obtidos por estas classificaes podem
confirmar as intuies iniciais. No entanto, muitos podem causar surpresa e convidar a fazer
reflexo complementar.
Depois da anlise das variveis pode-se elaborar o PLANO MOTRICIDADE
DEPENDNCIA e fazer sua interpretao conforme figura 15:

73

Motricidade

Variveis de Entrada
(explicativas)

Variveis de Ligao
(Instveis)
II

No tem classificao a priori.

estar
em jogo
aposta

Variveis
mdias

Variveis
Excludas
(autnomas)

Variveis de
Resultado

III

IV

Dependncia
Figura 15: Plano de motricidade e dependncia
Fonte: GODET (2001b:155)

Conforme GODET (2001b:155), o plano esquematizado na figura 15 pode ser dividido em

cinco setores:

setor I: Variveis de entrada explicativas, so aquelas que condicionam o restante do

sistema, uma vez que tm muita motricidade e pouca dependncia;

setor II: Variveis de ligao, que por natureza so instveis. Toda ao sobre essas
variveis ter repercusses sobre as outras variveis e efeito de retorno sobre elas
mesmas, de forma ampliada ou atenuada em funo do estmulo inicial. Encontram-se
geralmente dentro deste setor as variveis estar em jogo algo que pode ter perdas ou
ganhos do sistema. Essas variveis so ao mesmo tempo de alta motricidade e muito
dependentes das demais variveis;

setor III: Variveis excludas autnomas. Elas constituem as tendncias de peso ou os

fatores relativamente desconexos do sistema com o qual tm pouca ligao. Em razo de
seu desenvolvimento relativamente autnomo e de no constiturem os determinantes do
futuro, elas podem ser excludas da anlise. Essas variveis so de baixa motricidade e
pouco dependentes, porque esto prximas da origem;

74

setor IV: Variveis de resultados cuja evoluo se explica pelas variveis dos setores I
(explicativas ou entradas) e II (ligaes). So variveis com pouca motricidade e muita
dependncia sobre as demais variveis;

setor V: Variveis mdias, sobre as quais inicialmente nada se pode dizer. Essas variveis
tm motricidade e dependncia mdia.

Como exemplo, pode-se construir uma matriz de anlise estrutural considerando que a
varivel a influencia as variveis b, c, d, e e f. A varivel b influencia a, c, d, e e f. A varivel
c influencia b e e. A varivel d influencia e e f. A varivel e influencia b e f. A varivel f
influencia a, b, c e e. A matriz da anlise estrutural ser:
Quadro 4: Matriz de Anlise Estrutural varivel x varivel.

Motricidade

Dependncia 2

Fonte: GODET (2001b:153)

Ao somar as linhas do Quadro 4 obtm-se a motricidade de cada varivel e ao somar as

colunas obtm-se a dependncia de cada varivel. Dessa maneira, obtm-se a motricidade e a
dependncia de cada varivel, que so as coordenadas de cada varivel para construir o
grfico: motricidade versus dependncia. A varivel a a mais motriz, suas coordenadas so
representadas por a (2, 5) e a varivel e a mais dependente, suas coordenadas so
representadas por e (5, 2).
Segundo MARCIAL e GRUMBACH (2002:73), para elaborar o plano motricidade versus
dependncia basta calcular os pontos mdios de motricidade e de dependncia, aplicando as
frmulas a seguir, e construir o grfico no qual o eixo do x corresponde aos valores de
dependncia e o eixo do y aos de motricidade:

75

PM =

VM + vM
2

, em que: PM = Ponto mdio da motricidade

VM = Valor mais baixo de motricidade
vM = Valor mais baixo de motricidade.

PD =

VD + vD
2

, em que: PD = Ponto mdio da dependncia

VD = Valor mais alto de dependncia
vD = Valor mais baixo de dependncia

Aplicando-se as frmulas ao exemplo ilustrado no quadro 4, obtm-se os pontos mdios:

PM =

5+2
2

= 3,5

PD =

5 +1
2

= 3,0

O valor do ponto mdio de motricidade 3,5 e o valor do ponto mdio de dependncia 3,0.
Dessa forma, pode-se elaborar o plano de motricidade x dependncia do exemplo dado:
Motricidade

6
5

3
2

Dependncia

Grfico 1: Plano de motricidade x dependncia

Fonte: GODET (2001b:155)

Pelo Grfico 1 pode-se constatar que a varivel a explicativa e as variveis b e f so de

ligao. Entretanto a f encontra-se em uma rea denominada estar em jogo, ou seja, uma

76

varivel de competio com a qual se pode ganhar ou perder; a varivel c inicialmente no

tem classificao e deve ser observada com ateno durante a anlise para verificar se ela ser
considerada autnoma ou de resultado; a varivel d autnoma, pode ser excluda, a varivel
e de resultado.
Esse exemplo de anlise estrutural permite compreender melhor o sistema, a relevncia de
cada uma das variveis, assim como suas implicaes e atuaes. Essa forma de classificar as
variveis contribuir na sua descrio no momento de redigir os cenrios.
Segundo GODET (2001b:174), a anlise estrutural, enriquecida pelo mtodo MICMAC, tem
por objetivo evidenciar as variveis-chave, escondidas ou no, propor questes relevantes ou
reflexes sobre os aspectos contra intuitivos do comportamento do sistema. Os fatos
decorrentes dessa anlise e que podem surpreender no devem desestimular, mas suscitar
reflexo mais profunda e esforo suplementar de imaginao. Ela tem como objetivo ajudar
na reflexo prospectiva, no tomar lugar do grupo. Nem mesmo pretende descrever com
preciso o funcionamento do sistema, mas colocar em evidncia as grandes relaes da
organizao.
Na utilizao dos resultados deve-se considerar os limites da anlise estrutural, que so:

1o limite: provm do carter subjetivo da lista das variveis. As precaues tomadas so

uma garantia, mas por razes prticas o nmero de variveis no pode exceder algumas
dezenas e isso exige o agrupamento arbitrrio das variveis que tenham relao com uma
mesma dimenso do problema. ao mesmo tempo um inconveniente e uma vantagem do
mtodo, na medida em que se recusa toda modelao que privilegia arbitrariamente o
quantitativo em detrimento do qualitativo.

2o limite: est ligado ao carter subjetivo de completar a matriz (notao das relaes).
Uma matriz jamais representa a realidade, mas uma maneira de observ-la, uma
fotografia. Como toda fotografia, a anlise estrutural mostra fatos que traduzem a
realidade e, dessa forma, revela o talento do fotgrafo e a qualidade de seu equipamento.

Considerando os limites da anlise estrutural, convm lembrar os resultados obtidos e suas

contribuies essenciais:
1a. uma ferramenta de estruturao de idias e de reflexo sistemtica sobre um problema.
A obrigao de formular questes traz certos questionamentos e conduz descoberta de

77

variveis que jamais seriam levadas em considerao. A matriz de anlise estrutural tem
o papel de descobrir e permitir a criao de uma linguagem comum no mbito do grupo
de reflexo prospectiva.
2a. considera o nmero de efeitos do feedback dentro dos quais cada varivel implica levar
ao estabelecimento de uma hierarquia de variveis em funo da sua motricidade e sua
dependncia. Assim, colocam-se em evidncia os principais determinantes do fenmeno
estudado.
Aps identificar as variveis-chave por meio da anlise estrutural, faz-se a anlise
retrospectiva que pode evitar enfatizar de maneira exagerada a situao atual, quando
provocar a extrapolao do passado para o futuro. As anlises de tendncias passadas podem
revelar o dinamismo da mudana de sistema e o papel de produtividade ou contraprodutividade de alguns atores.
GODET (2001a:90) define atores como sendo aqueles que representam importante papel no
sistema por intermdio de variveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais
ou menos. Exemplos de atores: A sociedade consumidora, uma empresa multinacional,
pessoas nomeadas no setor energtico, etc.
Alm disso, cada ator deve ser definido de acordo com seus objetivos, problemas e meios de
ao. Deve-se examinar as possveis posies dos atores em relao a cada um dos outros
atores por meio de matriz preparada para mostrar as estratgias desses atores. Essa abordagem
utiliza o mtodo MACTOR.
GODET (1993a:3-6) descreve o mtodo MACTOR (anlise de estratgias dos atores) em seis
etapas:
Etapa 1: Construir a matriz de estratgias dos atores
Conforme meno neste estudo, a matriz estabelecida de acordo com quadro 5 proporciona a
representao das finalidades, objetivos, restries (problemas) e meios de ao de cada ator.
composta de linhas e colunas correspondentes aos atores. As clulas diagonais
proporcionam identidade real de cada ator, indicando suas finalidades, tais como: objetivos,
projetos que esto sendo desenvolvidos (preferncias), motivaes, restries, meios internos
de aes (coerncia) e conduta estratgica passada (atitudes).

78

As outras clulas da matriz descrevem os meios de ao que cada ator pode ter sobre os outros
para obter a realizao de seus projetos. As clulas podem, tambm, conter outros importantes
dados, tais como: restries, ligaes de toda espcie (dependncia institucional e outras),
conflitos e alianas passadas, determinao.
Quadro 5: Estratgia dos atores Matriz Atores x Atores
Ao sobre

A1

A2

A3

A1

Objetivos
Problema
Meios

A2

Aes do ator A2
sobre o ator A1
para que o ator A2
realize seu projeto.
Aes do ator A3
sobre o ator A1
para que o ator A3
realize seu projeto.

Aes do ator A1
sobre o ator A2
para que o ator A1
realize seu projeto.
Objetivos
Problema
Meios

Aes do ator A1
sobre o ator A3
para que o ator A1
realize seu projeto.
Aes do ator A2
sobre o ator A3
para que o ator A2
realize seu projeto.
Objetivos
Problema
Meios

de

A3

Aes do ator A3
sobre o ator A2
para que o ator A3
realize seu projeto.

Fonte: GODET (2001b:182)

Etapa 2: Identificar as questes estratgicas e os objetivos associados

Os atores no sistema seguem diferentes e mltiplos projetos. So classificados de acordo com
sua finalidade, projetos e meios de aes e revelaro um nmero de questes estratgicas para
os quais eles tero objetivos convergentes ou divergentes. Cada ator, com a finalidade de
realizar seu projeto, pode fazer aliana com outros atores ou ter conflitos com eles. Questes
estratgicas podem ser definidas como possveis campos de batalha sobre os quais os atores
agiro como inimigos, aliados ou neutros. Os pontos usados devem ser distintos o suficiente
para permitir a descrio de alianas e conflitos, mas pequeno suficiente em nmero para as
anlises serem de atraente leitura.
Etapa 3: Posio de cada ator em cada campo de batalha (matriz de simples posio)
Uma vez preenchida a matriz e listados os objetivos estratgicos, a etapa seguinte consiste em
descrever cada atitude dos atores sobre cada objetivo (favorvel, no favorvel, neutro ou
indiferente).

79

Na prtica o mtodo MACTOR oferece a representao de todas as posies dos atores sobre
todos os objetivos. Esta matriz de posies simples Atores x Objetivos (1MAO Matriz
Atores x Objetivos) preenchida usando a seguinte conveno:
+1: ator i favorvel ao objetivo j;
0: ator i neutro ou indiferente ao objetivo j;
-1: ator i no favorvel ao objetivo j.
Neste ponto das anlises, algumas informaes comeam a aparecer: a implicao de cada
ator, os objetivos que causam mais conflitos, etc.
Etapa 4: Considerar os objetivos para cada ator e avaliar as possveis tticas (matriz de
posio avaliada)
Por permitir que sejam listadas as diferentes possveis tticas (alianas e conflitos), o mtodo
MACTOR pode ser usado para definir precisamente o nmero de objetivos estratgicos no
qual cada par de atores est convergindo ou divergindo. Na prtica, este resultado fornecido
facilmente pela matriz Atores x Objetivos, pela forma clssica de clculo de matriz.
Dois grficos completos podem ser produzidos: os possveis objetivos convergentes e os
divergentes entre os atores.
Na prtica as etapas 3 e 4 acontecem ao mesmo tempo e preenchem a matriz de posio
avaliada 2MAO Matriz Atores x Objetivos.
A avaliao atual de cada posio do ator sobre os diferentes objetivos leva em conta dois
elementos:

Sinal: pode ser positivo, negativo e ambos, e indica se o ator favorvel ou contra o
objetivo.

Intensidade: caracteriza cinco nveis e indica o grau de prioridade dos objetivos para o ator:
4: o objetivo desafia a existncia do ator indispensvel para ele existir;
3: o objetivo desafia a misso do ator indispensvel para essa misso;
2: o objetivo desafia o sucesso dos projetos do ator indispensvel para o sucesso
desses projetos;
1: o objetivo desfia, no limite de tempo e espao, a operao do processo usado pelo
ator indispensvel para esse processo;
0: o objetivo de pouca importncia.

80

Etapa 5: Avaliar o relacionamento de poder e formular recomendaes estratgicas (matriz

de importncia da posio avaliada)
A escolha de objetivo estratgico tem prioridade e a definio de tticas (polticas de alianas
e conflitos) depende do poder que existe entre atores.
Uma nova matriz denominada Matriz da Influncia Direta e Indireta construda a partir das
estratgias da matriz dos atores, representando as foras diretamente em ao entre eles. Essa
fora deve considerar a existncia de meios indiretos de ao, isto , um ator pode limitar as
possveis escolhas oferecidas a um segundo ator em razo de ao sobre um terceiro ator. O
mtodo MICMAC facilmente produz a matriz de influncia indireta de ordem 2. Ao mesmo
tempo, as anlises de foras reais trazem luz foras e fraquezas internas, eventuais
empecilhos resoluo de conflitos tticos, e outros aspectos que seriam de difcil
visualizao.
Etapa 6: Levantar as questes-chave sobre o futuro
A possvel evoluo de relacionamento entre os atores, ligados ou no quele grupo inteiro de
atores, condicionar o futuro do sistema e o que pode acontecer. Antes de clarificar sobre
algumas hipteses e construo de cenrios, algumas questes devem ser levantadas.
Primeiro, uma lista dos fatores que poderia afetar o relacionamento entre atores deve ser feita
por exemplo: atores que aparecem, desaparecem ou mudam partes do papel no sistema, ou a
influncia de variveis-chave descontroladas sobre a aparncia de novos conflitos e toda sorte
de fenmenos.
Essa lista de fatores ajudar a localizar as origens de eventuais mudanas nas foras entre os
atores e detectar as novas possveis regras para serem aplicadas no futuro.
O criador do mtodo MACTOR, GODET (1993a:6), aponta as seguintes limitaes:
Atores so relutantes em revelar seus projetos estratgicos e externar os meios de ao
usados. H sempre uma parte que confidencial, mas que pode ser obtida se informaes
forem cruzadas.
Com o mtodo MACTOR um tanto difcil representar as estratgias dos atores usando
informaes divergentes.

81

GODET (1996) apud RINGLAND (1998:219-220) apresenta a fase seguinte desta abordagem
caracterizada pela deteco das possibilidades futuras e pela reduo das incertezas.
Terminada a construo da base de dados, as variveis-chave e os principais sistemas
constitudos pela empresa e pelo seu ambiente so identificados, como as estratgias dos
atores. A partir dessa base de informaes e de reflexo elabora-se a construo de cenrios.
Primeiro elaborado exame criterioso no campo das possibilidades. As variveis-chave da
anlise estrutural e as questes-chave da estratgia dos atores so novamente agrupadas em
componentes e subsistemas. Sua combinao ser objeto da anlise morfolgica, conforme
GODET (2001b:209). A anlise morfolgica um nome apropriado para um mtodo muito
simples. Muitas vezes desconhecida ou esquecida, pode ser muito til para estimular a
imaginao, ajudar a identificar novos produtos ou procedimentos at o momento ignorado e
para examinar criteriosamente os possveis cenrios. Para isso, empregado o software SMIC
(Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados) que possibilita reduzir a incerteza, estimando as
probabilidades subjetivas da ocorrncia de cada combinao ou eventos-chave do futuro.
Durante um exerccio de pensamento-futuro com o exrcito francs sobre o futuro da
tecnologia de armamento ao fim dos anos oitenta, GODET (2001a:7778) redescobriu a
anlise morfolgica e tornou a ferramenta mais usada nesse caso. A anlise morfolgica tem
sido usada na previso tecnolgica, mas pouco usada nos estudos futuros econmicos e
setoriais. Como ferramenta, entretanto, a anlise morfolgica bem adequada construo de
cenrios e gerao de perfis estratgicos. Segundo GODET (2001a:77), desde o incio dos
anos noventa, a anlise morfolgica foi usada sistematicamente em estudos futuros de
transportes areos, computadorizao na Europa, desenvolvimento na regio da Catalunha, na
Espanha, e planejamento de cenrios para AXA Insurance. Segundo GODET (2001a:80), as
reas de aplicao de anlise morfolgica so muitas: construo de cenrios exploratrios,
reas de inovao e Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).
Embora o mtodo tenha sido usado inicialmente em previso tecnolgica, tambm pode ser
usado para construo de cenrios, nos quais as dimenses demogrfica, econmica,
ecolgica, tcnica e social, ou os componentes, podem ser caracterizados por certo nmero de
estados possveis ou hipteses (configuraes). O cenrio torna-se, assim, nada mais que um
caminho, uma combinao aliada configurao para cada componente.

82

A anlise morfolgica estimula a imaginao e permite aos usurios explorar o campo das
possibilidades sistemticas.
GODET

(1993b:34)

descreve

anlise

morfolgica

mtodo

MORPHOL

(MORPHOLogical analysis) em duas fases:

Fase 1:
O princpio do mtodo muito simples. Ele consiste em decompor um sistema ou uma funo
em subsistemas ou componentes. A escolha de componentes uma operao delicada que
deveria ser precedida pelo pensamento essencial. importante que os componentes do
sistema sejam to independentes quanto possvel um do outro e ao mesmo tempo devem
expressar o sistema na sua totalidade. O excessivo nmero de componentes tornar a anlise
do sistema impossvel. O nmero ideal, pela experincia, mostra estar entre 5 e 9 (7 . 2).
Cada componente pode adotar muitas configuraes. Por esta razo, haver tantas solues
tcnicas quanto h de combinaes de configuraes.
Um simples sistema de quatro componentes cada um, com quatro possveis configuraes,
representa 256 possveis solues (4 x 4 x 4 x 4). Esse campo de possveis solues
(conhecido como o espao morfolgico) cresce com maior velocidade visto que os nmeros
de componentes e configuraes aumentam, e h risco de perder o controle em razo do
nmero possvel de combinaes.
Fase 2:
Algumas das solues oferecidas, ou de fato algumas famlias de solues, no podem ser
realizadas (como um resultado de incompatibilidades tcnicas, etc.).
Em razo disso, a fase 2 consiste na reduo do espao inicial morfolgico para um subespao
definido pela introduo de limitaes exclusivas (incompatibilidades tcnicas, por exemplo)
ou outro critrio de seleo, seja econmico, tcnico, etc.
No mesmo caminho, possvel favorecer combinaes de configuraes que parecem mais
prticas que outras, do ponto de vista de critrio concreto (por exemplo: custo, segurana,
praticabilidade, etc.).

83

A comparao dos resultados de solues neste espao morfolgico til produzir base slida
limitada, considerando as solues a serem examinadas. Essas solues esto agrupadas por
famlias de acordo com o grau de similaridade (isto , solues idnticas exceo de uma ou
mais configuraes). Desta maneira, cada soluo pode ser objeto de anlise e avaliao
detalhada.
Segundo GODET (2001a:80), as limitaes da anlise morfolgica so as seguintes:

A primeira limitao corresponde a uma conseqncia da escolha de componentes; omitir

um componente, ou eliminar um componente essencial para o futuro, o usurio correr o
risco de deixar para fora uma srie de possibilidades futuras.

A segunda limitao aumenta naturalmente pela acumulao de combinaes que pode

amarrar o usurio. Segundo GODET, uma soluo para isso introduzir um critrio de
seleo, excluir ou dar preferncia a certas configuraes e limitar o exame para o
subespao til definido.

Neste estudo preparou-se uma simulao sobre o Desenvolvimento da ALCA para exercitar a
anlise morfolgica. A simulao consta do Anexo A
Alm da anlise morfolgica, existem outros mtodos periciais, que so muito preciosos para
reduzir a incerteza e para confrontar o consenso de um grupo com o de outros e, ao mesmo
tempo, tomar conscincia da maior ou menor variedade das opinies, conforme BONTEMPO
(2000:104). O mtodo Delphi (referncia simblica cidade de Delfos, conhecida pelos seus
orculos), desenvolvido na dcada de 50, o mais conhecido mtodo pericial, mas a
independncia entre as questes colocadas e a suposio implcita de que o ponto de vista de
um grupo de especialistas melhor do que de um indivduo so as principais fraquezas
consideradas pelos crticos desse mtodo.
GODET (1987:68 e 71) apud BONTEMPO (2000:104105) considera o mtodo Delphi mais
adequado para preparar o consenso na tomada de certas decises, lembrando que
convergncia no significa coerncia e que o consenso no resulta em boa previso. Afirma
ainda que o mtodo Delphi apresenta o defeito de no considerar as interaes entre os
eventos e, nesse sentido, o Mtodo de Impactos Cruzados (MIC) apresenta a vantagem de
permitir a anlise das interdependncias entre os eventos e proporciona, assim, a leitura mais
coerente dos acontecimentos.

84

Segundo GODET (2001b:243244), o mtodo de impacto cruzado o termo genrico para o

conjunto de tcnicas que procura avaliar as mudanas nas probabilidades de um conjunto de
eventos em decorrncia da possibilidade de um deles ocorrer. Este mtodo apresenta-se
primeiro sob a forma de lista de eventos, com as probabilidades de desenvolvimento que so
associadas a elas; a hiptese de base do mtodo que as probabilidades elementares levaram
em conta as interaes, mas de forma incompleta. Considerando essas interdependncias entre
os eventos, permite de passar de um sistema de probabilidades de um sistema de
probabilidades mais elaborado, isto , corrigido.
Em seguida o mtodo consiste em, de um lado, analisar o sistema de hiptese e, de outro lado,
construir os cenrios. A elaborao de cenrios passa ressaltar as imagens finais mais
provveis.
Praticamente, considera-se um sistema de n hipteses (h1, h2, ..., hn) a existncia de 2n
imagens finais (emprego das hipteses), que conduz outro tanto de cenrios possveis para
esse sistema. Por exemplo: para determinado horizonte produzem-se h1, h2, h4..., hn, com
exceo de h3, que uma dessas 2n imagens. Se as imagens so consideradas na ordem em
que os eventos ocorrem, ento h n!2n cenrios em evoluo.
Dentre os mtodos de impacto cruzados existentes, GODET (2001b:247) destaca o mtodo
Smic Prob-Expert, que apresenta a vantagem de ser um princpio bastante simples elaborao de questionrio - de custo no muito alto e rpido dentro das circunstncias em
razo dos resultados obtidos e em geral facilmente interpretvel.
O papel do mtodo Smic Prob-Expert resume-se essencialmente em cercar situaes futuras
mais provveis, que sero o objeto do mtodo de cenrios.

85

Anlise retrospectiva:
mecnicas da evoluo das variveis-chave; e
comportamento dos principais atores.

Hipteses-chave para o futuro:

enquete Smic Prob-Expert.

Emprego das hipteses mais provveis.

Redao dos cenrios:

caminhos do presente at as imagens finais.

Figura 16: Etapas do mtodo Smic Prob-Expert

Fonte: GODET (2001b:247)

O mtodo Smic Prob-Expert consiste de questionar especialistas por meio de um painel, de

maneira racional e objetiva. Poder-se-ia fazer uma srie de entrevistas clssicas e extrair a
impresso do conjunto. Segundo GODET (2001b:248), o nmero bom de especialistas em
torno de vinte pessoas, para que se possa interpretar os resultados dessas entrevistas. Caso
haja mais tempo disponvel o nmero de especialista pode ser maior, duas ou trs vezes mais.
O mtodo pode ser desenvolvido por questionrios enviados pelos correios ou por meio de
reunio do conjunto de especialistas. Esse mtodo procura fazer com que o especialista revise
vrias vezes seu julgamento e o obrigue de revelar a coerncia implcita de seu raciocnio. O
especialista deve fornecer a probabilidade de realizao da hiptese, que vai de 1 (= evento
com probabilidade muito fraca de ocorrer) at 5 (= evento com probabilidade alta de ocorrer).
Depois, o especialista analisa sob forma de probabilidade condicional a realizao de uma
hiptese em funo de todas as outras. A nota 6 corresponde independncia das hipteses.
O mtodo Smic Prob-Expert obriga ao trabalho de informao e de reflexo muito importante
com o objetivo de selecionar as hipteses essenciais. Contribui de maneira importante para a
anlise estrutural e a compreenso do emprego dos atores para identificar as variveis-chave e
formular as hipteses a partir dos questionrios para a posterior construo dos cenrios.

86

A finalidade e o princpio do mtodo Smic Prob-Expert

A realizao em dado horizonte de uma hiptese constitui o evento e o conjunto de hipteses
referencial dentro do qual h outros tantos estados possveis, isto , imagens finais que
correspondem s combinaes do emprego de hipteses.
A lgica Prob-Expert permite, a partir das informaes fornecidas pelos especialistas,
escolher as 2n imagens possveis, ou seja, aquelas que merecem ser mais estudadas levando
em conta a probabilidade de realizao.
Conforme GODET (2001b:249), aos especialistas questionados, em grupo ou de maneira
isolada, devem ser solicitadas informaes sobre:

a lista de n hipteses considerada fundamental para o objeto de estudo: H = (h1, h2, ..., hn);

as probabilidades simples de realizao a um dado horizonte: P(i) a probabilidade da

hiptese H(i) ocorrer; e

as probabilidades condicionais das hipteses escolhidas duas a duas: a probabilidade P(i /

j) de a hiptese H(i) se H(j) ocorrer e a probabilidade P(i / no j) de H(i) se H(j) no
ocorrer.

Deve ser lembrado que as opinies emitidas, pelos especialistas, sobre as hipteses no
independentes possam ser incoerentes em relao s restries clssicas da teoria de
probabilidades. Essas opinies brutas devem ser corrigidas de tal forma que os resultados
respeitem as condies:
a) 0 < P(i) 1
b) P(i / j) . P(j) = P(i / j) . P(i) = P(i . j)
c) (P(i / j) . P(j)) + (P(i / no j) . (1 P(j))) = P(i)
Segundo GODET (2001b:249), o princpio de Smic Prob-Expert consiste de corrigir as
opinies brutas expressas pelos especialistas, de maneira a obter os resultados finais
coerentes - isto , que satisfaam as restries clssicas da teoria de probabilidade mais
prximos possveis das estimaes iniciais. Smic Prob-Expert considera, de fato, que existe
uma opinio global no expressa, mas implcita, quando a considera no conjunto das respostas
das questes.
GODET (2001b:250) esquematiza o princpio de Smic Prob-Expert na figura 17:

87

Probabilidades
brutas simples
e condicionais

Probabilidades
das imagens ou
cenrios

Informao
inicial

Transformao

Probabilidades finais
individuais e
condicionais

Informao completa
e coerente

Figura 17: O princpio de Smic Prob-Expert

GODET (2001b:250)

O mtodo Smic Prob-Expert tambm foi utilizado na simulao inserida no Anexo A, sobre o
Desenvolvimento da ALCA.
Resultados: hierarquia dos cenrios e anlise de sensibilidade
A lgica Smic Prob-Expert fornece para cada especialista a seqncia de probabilidades dos
2n cenrios, com o nmero seqencial do cenrio e a respectiva probabilidade e classificao
por ordem decrescente da probabilidade. Dessa forma, permite-se delimitar os cenrios
realizveis, cuja probabilidade no seja nula.A figura 18 esquematiza os resultados de Smic
Prob-Expert.

Dados finais
Dados
brutos

Smic

Probabilidade do
emprego das hipteses
Anlise de sensibilidade

Figura 18: Os resultados do mtodo Smic Prob-Expert

Fonte: GODET (2001b:252)

Das probabilidades do emprego das hipteses (dos cenrios), pode-se deduzir as

probabilidades simples e condicionais coerentes com as hipteses, isto , que satisfaam as
condies das restries clssicas a, b e c da teoria de probabilidade.

88

Em seguida, o mtodo consiste em uma anlise de sensibilidade e permite deduzir quais so

as variveis dominantes e as variveis dominadas.
A escolha das imagens
A lista das 2n imagens futuras est disponvel, por especialista, classificada por ordem de
probabilidade decrescente. O software SMIC calcula a mdia das probabilidades dos cenrios
para o conjunto dos especialistas. A classificao mdia obtida permite desvincular dos
ncleos as mais provveis.
Essas informaes so consideradas sobre as probabilidades dos cenrios por grupo de
especialistas e, em mdia, que sejam escolhidos um ou mais cenrios de referncia cenrios
muitas vezes citados e com maior probabilidade mdia de ocorrer e os cenrios opostos
muitas vezes caracterizados pela baixa probabilidade mdia de ocorrer.
Uma vez determinadas as imagens finais, a construo de cenrios consiste de descrever de
maneira coerente os diferentes caminhos que partem da situao atual e conduzem e
consideram os mecanismos as evolues e os comportamentos dos atores analisados na fase
da base de dados.
A ltima etapa da Anlise Prospectiva a construo dos cenrios propriamente dita
Segundo GODET (2001a:72), a empresa, para Marc Giget, deve ser vista como uma rvore de
competncias e no como fruto de produtos e mercados. Numa rvore, as razes
(competncias tcnicas e know-how) e o tronco (organizao da produo) so to
importantes quanto os ramos (linhas de produtos e mercados). Giget apresenta a abordagem
de integrao (cenrios e estratgia) em nove etapas, envolvendo conceitos do mtodo de
cenrios e de elaborao de estratgias.
GODET (1999:14-15) explica as etapas do enfoque integrado (planejamento estratgico e
rvore de competncia) e mostra o esquema do enfoque:

89

1
Formulao do Problema
Exame do Sistema
Workshop da prospectiva estratgica.

3
Variveis-chave
interna /externas
Retrospectiva da
anlise estrutural

Diagnstico da empresa
rvore de competncia
Anlise Estratgica

4
Antecipao

Dinmica da empresa em relao ao seu ambiente

Retrospectiva
Jogo dos atores
Campos de batalha
Desafios estratgicos

Feedback

Cenrios ambientais
Tendncias Importantes
Rupturas
Ameaas e oportunidades
Avaliao de riscos

Da identidade para o projeto

Opes estratgicas
Aes possveis

7
Avaliao das opes estratgicas
Anlise Multicritrio

Deciso

8
Apropriao
Do projeto para escolhas estratgicas
(conduo pelo comit - conselho de administrao)
Organizao dos objetivos dentro de uma hierarquia

Ao

Plano de ao e implementao
Contrato dos objetivos
Coordenao e acompanhamento
Vigilncia estratgica

Figura 19: Enfoque integrado - anlise prospectiva e planejamento estratgico

Fonte: GODET (1999:15)

GODET (1999:13-14) descreve as fases do enfoque integrado:

90

Fase 1: Tem por objetivo analisar o problema colocado e delimitar o sistema estudado. Tratase aqui de situar o processo prospectivo dentro de seu contexto scio-organizacional a
fim de iniciar e simular o conjunto do processo com auxlio dos especialistas em
prospectiva.
Fase 2: baseada em um completo raio-X da empresa, do know-how at as linhas de
produtos, materializada pela rvore de competncia.
Fase 3:Identifica as variveis-chave da empresa e de seu ambiente por meio da anlise
estrutural.
Fase 4: Procura apreender a dinmica da retrospectiva da empresa em seu ambiente, sua
evoluo passada, suas foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) em relao
aos principais agentes de seu ambiente estratgico. A anlise dos campos de batalha e
os desafios estratgicos revelam as questes-chave para o futuro.
Fase 5: Procura reduzir a incerteza em torno das questes-chave para o futuro. Utilizam-se,
eventualmente, os mtodos de consultas aos especialistas para evidenciar as
megatendncias, os riscos de ruptura e, finalmente, destacar os cenrios do ambiente
mais provveis.
Fase 6: Reala os projetos coerentes, isto , as opes estratgicas compatveis ao mesmo
tempo com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis de seu
ambiente.
Fase 7: voltada para a avaliao das opes estratgicas; o enfoque racional exigiria mtodo
de escolha multicritrio, mas raramente o caso. Com essa etapa encerra-se a fase de
reflexo antes de decidir e agir.
Fase 8: Do projeto s escolhas estratgicas essa fase crucial, uma vez que se trata de passar
da reflexo deciso. As escolhas estratgicas e a hierarquizao dos objetivos em
prioridade so de responsabilidade do comit de direo (conselho de administrao)
ou seu equivalente.
Fase 9: Focaliza a implementao do plano de ao, que envolve contrato de objetivos
(negociados e discutidos), estabelecendo sistema de coordenao e acompanhamento e
o desenvolvimento de vigilncia estratgica (externa).

91

Note-se que o processo completo no se desenvolve em progresso linear, pois inclui muitas
possibilidades de feedback, da fase 9 para a fase 4, por exemplo. A implementao do plano
de ao e os resultados da assistncia estratgica podem levar os participantes, em certos
casos, reconsiderao da dinmica da empresa no ambiente.
O envolvimento de todos os atores a cada momento pressuposto para passar das fases que
envolvem a antecipao e a reflexo prospectiva para ao estratgica.
Esse mtodo considera a integrao entre a construo de cenrio e o planejamento
estratgico. As fases apresentadas na figura 19 evidenciam essa integrao. Propcia a anlise
de problemas potenciais na anlise estrutural ao identificar as variveis-chave, nos projetos
dos atores e na construo de cenrios, aplicando a questo: O que pode sair de errado?,
verificando a probabilidade de ocorrer o problema e a gravidade, caso ocorra. O modelo de
planejamento estratgico de OLIVEIRA (2001:126) considera a abordagem prospectiva
quando descreve os cenrios.

92

2.2.7 Anlise Comparativa das Abordagens Selecionadas

Lgica Intuitiva GBN:

identificar a deciso estratgica principal;

especificar as principais foras do ambiente local;

identificar e analisar as foras motrizes por meio de pesquisa;

descobrir os elementos predeterminados e as incertezas crticas;

selecionar e estabelecer a lgica dos cenrios;

detalhar os cenrios em forma de narrativa;

interpretar as implicaes dos cenrios nas decises principais; e

selecionar os principais indicadores.

Future Mapping:

definir as decises principais;

pesquisar o ambiente da organizao;

construir os estados finais e selecionar eventos;

construir e analisar o cenrio convencional;

selecionar os eventos e a evoluo para os estados finais;

planejar estratgias para a organizao alcanar esses estados;

escolher direo estratgica; e

monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

Anlise do Impacto das Tendncias:

definir as decises principais e o horizonte temporal;

selecionar as variveis que afetam as decises;

identificar as foras motrizes;

construir conjunto de cenrios combinando diferentes estados destas foras;

escolher os cenrios alternativos a serem detalhados;

relacionar tendncias e eventos necessrios para a ocorrncia de cada cenrio;

coletar dados histricos das tendncias;

extrapolar as tendncias por meio de tcnicas de sries de tempo;

estabelecer probabilidades para os eventos;

ajustar as extrapolaes de tendncias, com base nessas probabilidades;

93

documentar os cenrios com grficos e narrativas; e

analisar as implicaes de cada cenrio nas decises estratgicas.

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy):

definir a questo principal;

identificar os fatores que influenciam a questo principal;

definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator;

atribuir probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel dos fatores;

determinar os efeitos cruzados da ocorrncia de um fator em outro;

processar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenrios;

selecionar os cenrios e escrever narrativas para cada um, detalhando sua lgica;

conduzir anlises de sensibilidade; e

estudar as implicaes dos cenrios nos negcios da organizao.

INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation):

definir a questo principal e o perodo de anlise;

identificar os indicadores-chave;

projetar os indicadores-chave;

identificar o impacto dos eventos;

desenvolver a distribuio de probabilidade do evento;

estimar os impactos de eventos sobre as tendncias;

completar a anlise de impacto cruzado;

processar o modelo.

Anlise Prospectiva:

definir o fenmeno a ser estudado e seu ambiente;

relacionar as variveis do sistema definido;

selecionar as variveis-chave do sistema e identificar tendncias;

estudar a evoluo passada do sistema e identificar tendncias;

determinar a estratgia dos atores;

adotar hipteses quanto evoluo das tendncias e dos conflitos dos atores;

determinar probabilidades simples e condicionais para cada hiptese;

construir um cenrio para cada conjunto de hipteses;

94

hierarquizar os cenrios conforme sua probabilidade de ocorrncia;

efetuar anlises de sensibilidade;

descrever os cenrios em forma de narrativas; e

analisar as opes estratgicas frente aos cenrios.

O quadro 6 comparativo das etapas das abordagens de construo de cenrios - permite

concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os mtodos e que existem
etapas exclusivas de alguns mtodos.
A comparao entre as etapas dos diferentes mtodos de cenrios permite concluir que os
procedimentos bsicos do processo, tais como a definio do foco do cenrio, o levantamento
e anlise das variveis principais, a apresentao dos cenrios e a avaliao dos impactos dos
futuros alternativos se repetem em todas as abordagens, sendo considerados essenciais para
anlise de cenrios. As etapas intermedirias, do tratamento das informaes at a escolha dos
cenrios a serem detalhados em forma narrativa, no entanto, variam conforme o mtodo,
sendo o diferencial e tambm a razo para a adoo, pela organizao, de uma ou outra
abordagem que se adapte mais adequadamente s caractersticas de seu ambiente de negcios.

95

Quadro 6: Comparativo das etapas das abordagens de construo de cenrios

Etapa do
processo de
cenrios

Lgica IntuitivaGBN

Future Mapping

Anlise do Impacto
das Tendncias

BASICS

Identificar as
decises
principais

Identificar a deciso
estratgica principal

Definir decises
principais

Definir decises
Definir
principais e horizonte questo
temporal
principal

Relacionar
variveis de
impacto

Especificar foras
ambientais

Pesquisar
ambiente
Preparar estados
e eventos

Selecionar variveis

Analisar as
variveis

Identificar as foras
motrizes
Descobrir elementos
predeterminados e
incertezas crticas

Relacionar
tendncias
Coletar dados
histricos
Extrapolar tendncias

Analisar
impacto
cruzado

Determinar
efeitos
cruzados

Estabelecer a lgica
dos cenrios

Analisar cenrio
convencional

Realizar
anlise de
sensibilidade
Construir
cenrios
detalhados

Descrever cenrios
em narrativas

Analisar as
implicaes
dos cenrios

Interpretar as
implicaes na
deciso principal

Monitorar o
ambiente

Selecionar
indicadores

Selecionar
eventos e a
evoluo para
estado final
Planejar
estratgias
Escolher direo
estratgica
Monitorar o
ambiente

Relacionar eventos
Definir
probabilidades dos
eventos
Ajustar extrapolaes

Definir
fenmeno e
ambiente

Identificar os
indicadoreschave

Relacionar
variveis do
sistema
Selecionar
variveis-chave
Identificar
estratgia dos
atores e
tendncias
Adotar
hipteses

Projetar os
indicadoreschave.
Identificar o
impacto dos
eventos
Estimar os
impactos
cruzados
Completar as
anlises dos
impactos
cruzados

Processar
programa e
Processar o
calcular
modelo
probabilidade
dos cenrios
Conduzir
anlise de
sensibilidade
Selecionar
Documentar cenrios
cenrios
com grficos e
Escrever
narrativas
narrativas
Analisar implicaes
nas decises
estratgicas

Estudar
implicaes
nos negcios

Fonte: HUSS e HONTON (1987:28) adaptado

Anlise
Prospectiva

Definir
questo
principal e o
tempo de
anlise

Definir
fatores
Identificar foras
relevantes e
motrizes
escrever
Construir conjunto de
ensaios
cenrios
Atribuir
Escolher cenrios
probabilidade
s simples

Extrapolar
tendncias

Preparar
cenrios
iniciais

Identificar
fatores de
influncia

INTERAX

Determinar
probabilidades
condicionais
Construir
cenrios para
cada hiptese
Hierarquizar os
cenrios
Efetuar anlises
de sensibilidade
Descrever
cenrios em
narrativas
Analisar opes
estratgicas

96

2.2.8 Os Mtodos de Construo de Cenrios e a Integrao com a Anlise da Situao

Estratgica e a Anlise de Problema Potencial
Ao observar a anlise da situao estratgica e a anlise de problema potencial, que sero
tratadas posteriormente, nos seis mtodos verifica-se que:
A Lgica Intuitiva - GBN est integrada ao planejamento estratgico pela influncia nos
modelos mentais dos tomadores de deciso. Para BETHLEM (1999:188-193) e para
OLIVEIRA (2001:125) a integrao existe na avaliao ambiental. Com a integrao e por
meio da anlise da situao estratgica, identificam-se os fatores e pode-se efetuar a anlise de
problema potencial, que colaborar na formulao de estratgias, contemplando as aes de
preveno e/ou de proteo.
O Future Mapping prev a participao dos executivos na construo dos cenrios, o que
facilita sua utilizao na elaborao do planejamento estratgico e na implementao das
estratgias. Os executivos participantes podero, apresentados com os eventos e estados finais
do ambiente, identificar os problemas potenciais. Eles podero tambm verificar se a
organizao possui recursos para enfrentar o futuro. Caso no esteja preparada, ser
necessrio elaborar aes de preveno para minimizar o problema potencial.
A Anlise do Impacto das Tendncias depende da utilizao, pelos tomadores de decises,
dos cenrios construdos para formular as estratgias. Mesmo que dependa do poder
expositivo dos construtores de cenrio e da aceitao dos tomadores de deciso, o mtodo
permite analisar problemas potenciais na identificao das foras motrizes. Permanece
tambm sob a dependncia dos tomadores de deciso analisar os recursos da organizao para
enfrentar o futuro e, caso ela no esteja preparada, fazer anlise de problema potencial e
propor aes de preveno e proteo. Esse mtodo citado por OLIVEIRA (2001:125) como
uma das tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos.
O BASICS pode integrar-se com o planejamento estratgico. Na definio dos fatores
relevantes pode-se identificar problemas potenciais. Se for constatado que existe a
probabilidade de ocorrncia dos problemas e o nvel de gravidade, caso ocorra, pode-se
consider-los como fator relevante para a entrada do sistema. O patrocinador de projetos
dispe ento de instrumento para definir os fatores e tambm para formular as estratgias.

97

O INTERAX uma ferramenta para a administrao estratgica, conforme HUSS e HONTON

(1987:25). Ele auxilia a administrao nas decises internas (novos produtos, estrutura de
capital, aquisio de equipamentos, etc.), alm de permitir o melhor entendimento de
alternativas futuras do ambiente por meio de construo de cenrios. Dessa forma, pode-se
dizer que integrado com o planejamento estratgico, possibilitando identificar problemas
potenciais de fatores, se considerados provveis de ocorrer e o nvel de gravidade, caso
ocorram, para que se proponham as aes de preveno e/ou de proteo.
A Anlise Prospectiva est integrada com o planejamento estratgico, conforme mostra a
figura 19. Na identificao das variveis-chave da organizao e de seu ambiente, nos
projetos estratgicos dos atores e na elaborao de cenrios permite fazer a anlise de
problemas potenciais, caso haja a probabilidade de ocorrncia, e verificar a gravidade, caso
ocorra, propondo as aes de preveno e/ou de proteo. Para OLIVEIRA (2001:126-127) a
integrao existe e ele cita a abordagem prospectiva no item de cenrios.
Aps a anlise comparativa pode-se concluir que os seis mtodos selecionados foram
desenvolvidos tecnicamente a partir de necessidades diferentes, em organizaes com
caractersticas diferentes. Por exemplo, a Lgica Intuitiva originou-se na Shell, por ser uma
indstria petroqumica e requerer investimentos pesados num ambiente de riscos polticos. O
Future Mapping, por sua vez, segundo MASON (1998:120), originou-se na IBM e no
Citibank, em razo das necessidades de tecnologia da informao, campo de rpidas
mudanas e de investimentos especulativos.
No existe um nico mtodo ou combinao nica de mtodos que seja adequada para a
maioria das organizaes no processo de tomada de decises estratgicas. Todas as
abordagens apresentam vantagens e desvantagens com relao aos diferentes tpicos
utilizados para comparao.
As construes de cenrios com a anlise de problema potencial, poderiam ter minimizado o
esforo que PIERRE WACK fez para convencer a diretoria da Shell tomar as medidas
drsticas e ter sucesso na crise de petrleo.
Os cenrios permitem avaliar a probabilidade de os problemas ocorrerem e dessa forma h
possibilidade de medir as conseqncias adversas e propor as aes de preveno e/ou de

98

proteo adequadas para minimizar os efeitos negativos ou eliminar previamente as causas

que provocariam o problema.
A escolha de um mtodo de construo de cenrios depende da necessidade da organizao.
Neste estudo, a abordagem de construo de cenrios ser utilizada na anlise ambiental da
situao estratgica, que procura delimitar o ambiente prximo organizao, identificando
as oportunidades e as ameaas e os recursos internos de que a organizao dispe e aqueles
que ela necessitar para aproveitar as oportunidades e reduzir os efeitos das ameaas.
A abordagem de construo de cenrio de uma organizao, que ser utilizada neste estudo,
com base na Fundamentao Terica, dever considerar inicialmente:

O conceito de prospeco, que de acordo com GODET (2001b:9) a antecipao para

orientar a ao, implica o interesse em ver longe, com amplido e de forma profunda,
mas tambm ver de uma maneira diferente e ver o conjunto. No devem ser consideradas
as projees, que segundo GODET (2001b:9), so o prolongamento e mudana de direo
de tendncias passadas no futuro.

O tempo disponvel pela organizao para adequar os instrumentos que so necessrios

para a elaborao de cenrios.

Os softwares disponveis para processar as informaes obtidas, tais como: as variveischave da anlise estrutural, os atores e as dimenses, por hiptese, com as respectivas
probabilidades simples e condicionais, calculadas por especialistas que verifiquem os
impactos cruzados entre os eventos.

As etapas devero desenvolver-se considerando:

-

O fenmeno definido a ser estudado, delimitando-se o ambiente prximo organizao.

As variveis internas e externas, identificadas por meio da anlise estrutural, que possam
identificar motricidade e dependncia das variveis, como tambm identificar aquelas que
possuem mais fora motriz, as mais influentes e as mais dependentes.

A anlise retrospectiva a partir das variveis-chave encontradas com a finalidade de

analisar as tendncias passadas e verificar o dinamismo de mudana do sistema e os atores
envolvidos.

99

Os atores que representam importante papel no sistema por meio de seus projetos
estratgicos.

A utilizao de especialistas que possam fornecer uma impresso do conjunto de

variveis-chave que se destaquem.

A anlise morfolgica para construir cenrios nos quais as dimenses demogrfica,

ecolgica, econmica, tcnica e social, ou componentes, podem ser caracterizadas por
certo nmero de estados possveis, ou hipteses.

A anlise dos impactos cruzados que permite verificar a interdependncia entre os eventos
e proporciona mais coerncia entre os acontecimentos. Por meio dos especialistas
escolhidos determinam-se as probabilidades simples e condicionais das dimenses
encontradas.

A preparao dos cenrios iniciais para cada hiptese e a hierarquizao desses cenrios.

A anlise de problemas potenciais de KEPNER TREGOE (1977) deve ser feita:

Aps identificar as variveis-chave mais influentes e mais dependentes e analisar os
projetos estratgicos dos atores, e
Na etapa da elaborao de cenrios, verificando a probabilidade de o problema ocorrer
e o nvel de gravidade, caso ocorra.

A anlise de sensibilidade.

A elaborao dos cenrios finais por meio de descrio coerente.

A monitorao do ambiente.

100

2.3 Anlise de Problema Potencial - KEPNER TREGOE (1977:67-83)

A anlise de problema potencial um processo que tem por objetivo capacitar a organizao
para, sistematicamente:

Antecipar eventuais ameaas que o futuro possa lhe trazer. KEPNER TREGOE
consideram ameaas tanto o fator que vem do ambiente (externo organizao) como o
fator que est dentro da organizao (interno) mas externo a uma rea funcional da
organizao;

Prevenir ou minimizar tais ameaas ou pontos fracos, conforme o caso;

Criar aes que neutralizem as ameaas e minimizem os efeitos negativos das fraquezas
ou pontos fracos.

A caracterstica mais marcante desse processo a versatilidade da aplicao.

Pode ser utilizado para:

Rever e aperfeioar plano de aes;

Rever e corrigir aes que j foram estabelecidas;

Descobrir problemas potenciais para rotinas correntes das reas funcionais;

Prever e minimizar impactos sobre as atividades das reas funcionais causadas por
mudanas;

Aumentar a segurana de que o futuro no trar muitas surpresas desagradveis.

Natureza essencial da anlise de problema potencial

A anlise de problema potencial um processo dinmico. Ela pode iniciar-se em qualquer
parte da ao planejada e estender-se at:
I- o ponto em que se tiver confiana no xito da ao empreendida; ou
II- o limite da aceitao de riscos da ao escolhida.
Antecipar problemas futuros
Nessa anlise, segue-se o princpio de que se algo pode sair errado, sair. Seu fundamento
verificar o futuro - especialmente os planejamentos de obteno de resultados - tendo em vista
a antecipao de problemas potenciais.
Identificar as ameaas
Devem ser selecionadas as ameaas e fraquezas, especificando-as sempre para evitar
generalizaes, e avaliar a probabilidade e gravidade de cada problema potencial.

101

Causas provveis
Antes de procurar as aes preventivas ou contingentes, necessrio determinar no apenas o
que pode sair de errado, mas tambm o que ir causar o problema. Com a antecipao das
causas provveis haver referncia segura para a ao preventiva.
Preveno
Como a anlise de problema potencial utilizada principalmente nas tentativas de controle do
futuro, a preveno deve ser enfatizada. preciso reduzir a probabilidade de ocorrncia do
problema pela remoo da causa bsica, avaliando o custo x benefcio da eliminao do
problema potencial. Se o benefcio maior que o custo deve-se buscar a melhor alternativa
para prevenir o problema. O objetivo desenvolver meios econmicos e eficazes para que
seja reduzida a probabilidade de ocorrncia do problema. A deciso poder ser rpida como
tambm pode exigir tempo em razo de extensa anlise.
Contingncia
Nos eventos em que o custo seja maior que o benefcio, a prudncia exige que se disponha de
ao contingente de reserva para minimizar possveis efeitos negativos que o problema pode
trazer, caso ocorra.
A figura 20 mostra o processo dinmico da aplicao da Anlise de Problema Potencial:

Plano de Ao

PROBLEMA POTENCIAL ESPECFICO

(PROBABILIDADE x GRAVIDADE)

AO CONTINGENTE
(reduz a gravidade do problema)

CAUSA PROVVEL -1-

AO PREVENTIVA -1-

CAUSA PROVVEL -2-

AO PREVENTIVA -2-

Figura 20: Esquema da anlise de problema potencial

Fonte: KEPNER TREGOE (1977:70)

102

As Tcnicas de Anlise de Problema Potencial

Segundo KEPNER TREGOE (1977:71), a preocupao com o que pode sair de errado o
bastante para evitar problemas futuros. Em outras situaes pode haver necessidade de
ateno maior. A seguir sero apresentadas as etapas para elaborao da Anlise de Problema
Potencial:
Etapa No. 1: Identificar o propsito da ao
Define-se o propsito da ao, iniciando pela meta bsica. Ao estabelecer a meta, til
indicar o que, onde, quando e quanto alcanar e acrescentar enunciado por escrito do
propsito. Dessa maneira possvel verificar os desvios de rota existentes e corrigi-los de
maneira mais fcil.
Etapa No. 2: Construir um plano
Simples ou complexo, todo plano envolve duas alternativas:

Alocar e/ou programar recursos para produzir um resultado ou efeito desejado;

Prever futuras condies para verificao e, conseqentemente, prevenir ou minimizar o

que pode sair de errado.

Ao permitir a descoberta de futuros problemas antecipadamente, a anlise nos liberta da perda

excessiva de tempo com sucessivas aes emergenciais que nem sempre trazem bons
resultados.
A construo de planos complexos ou simples requer grande nmero de decises que, por sua
vez, tambm podem ser complexas ou simples.
Depois do esboo do plano, a anlise de problemas potenciais ser particularmente til para
ressaltar as eventuais falhas e indicar aes preventivas e contingentes que assegurem sua
eficcia. Escrever o plano constitui a base para projeo crtica do que ocorrer no futuro.
Etapa No. 3: Antecipar problemas potenciais
Um problema potencial o desvio antecipado de um padro projetado, isto , um problema
potencial uma fonte para pesquisa de falhas. A questo primria que deve ser elaborada O
que pode sair de errado?. Depois de responder a essa questo, convm test-la de diferentes
modos:

103

A mudana poder produzir falhas, transtornos?

De que forma ela poder gerar dificuldades em outra reas ou atividades?

Existem prazos exguos?

Existem lacunas no planejamento ou na distribuio de responsabilidades que possam

produzir problemas?

De que forma as rotinas existentes sero afetadas?

So realistas os novos itens e processos introduzidos pelo plano?

Quando se descobrem os problemas potenciais por meio dessas questes preciso especificlos e desenvolver enunciados precisos do que ser a realidade, caso os problemas ocorram.
Num problema complexo possvel separar as partes, se possvel por reas especficas, e
registr-lo por escrito, mesmo que ele seja simples. Dessa forma, cada problema poder ser
avaliado sistematicamente no presente e no futuro, pois no ser esquecido. Considerar que
nessa fase o problema deve ser identificado e no avaliado e, aps a identificao,
necessrio descobrir as conseqncias adversas em cada problema listado. O trabalho em
grupo pode ser mais estimulante e produtivo para a anlise.
Etapa No. 4: Avaliar a ameaa e as fraquezas (pontos fracos)
Depois de elaborada a lista dos problemas potenciais, deve-se avaliar cada um deles em
relao ao grau de ameaa/ponto fraco, que deve ser expresso em termos da probabilidade de
ocorrncia e gravidade, caso se cumpra. Portanto, deve-se fazer dois julgamentos em
separado:

Qual a probabilidade de acontecer o problema potencial?

Qual sua gravidade, caso venha a ocorrer?

Probabilidade e gravidade podem ser medidas na escala de alta, mdia e baixa para cada
problema potencial. A avaliao do grau de ameaa sugere a ordem de prioridade para
utilizao do tempo.
As ameaas e pontos fracos encontrados podem ser vistos de trs formas:

Pelas aes que diminuam a probabilidade de ocorrer;

Mediante aes que minimizem a gravidade, caso ocorram;

Pela deciso de aceitar pura e simplesmente o risco.

104

Cada uma dessas alternativas pode ser adequada, apenas exigindo reflexo na escolha.
Etapa No.5: Identificar causas provveis
A preveno de uma ameaa ocorre quando as causas provveis (potenciais) do problema so
antecipadas. Cada causa provvel deve ser analisada de forma a se determinar a ao
preventiva, adequada e econmica a ser adotada. As causas provveis devem ser enunciadas
da maneira mais especfica possvel, se for o caso at desenvolver outras causas, at que se
chegue causa mais provvel.
Outra maneira para focalizar itens de grande ameaa estabelecer a probabilidade de
ocorrncia de cada causa potencial.
Etapa No. 6: Planejar a ao preventiva
Aps a persistncia no caminho de eliminao de surpresas, nessa etapa h condies de
planejar a ao (estratgia) para prevenir o surgimento do problema potencial, reduzindo a
possibilidade de sua ocorrncia.
A natureza da ao preventiva orientada pelas possibilidades identificadas nas causas
provveis. Na maior parte dos casos, cada ao preventiva combate apenas uma causa
provvel.
Etapa No. 7: Planejar a ao contingente
Nesta etapa devem ser analisadas as necessidades em termos de proteo. Essa proteo, ou
ao contingente, minimiza e controla a gravidade dos efeitos do problema potencial, caso
venha ocorrer.
medida que se adotam aes preventivas, a necessidade de aes contingentes diminui.
Para os problemas mais graves a ao contingente deve ser considerada, mesmo que tenha
sido adotada ao preventiva. Isto significa prudncia, devido impossibilidade de, ao mesmo
tempo, antecipar todas as causas provveis de determinado problema potencial e prevenir
completamente a antecipao das causas.
Etapa No. 8: Obter informao / acompanhamento

105

Para acompanhar os acontecimentos necessrio obter informaes, que servem a dois

propsitos: antecipar a necessidade de implantar aes contingentes e relatar o progresso na
execuo do plano.
Para cada ao contingente planejada necessrio estabelecer meio prprio para acionamento,
caso o problema ocorra. Para isso, necessrio sensibilidade. Um dos exemplos mais citados
o do sistema sprinkler, que no serviria para nada no caso de incndio se no fosse
sensvel ao calor e fumaa, que o colocam em funcionamento.
A informao necessria para acompanhar o progresso, medida que o plano executado.
Para isso, torna-se necessrio estabelecer pontos de acompanhamento nos quais problemas
potenciais mais importantes tenham sido antecipados e nos pontos considerados importantes
ao longo do restante do plano, apenas para assinalar o andamento.
Ao preparar ou revisar o plano de ao, pode-se ter certeza de que a anlise do problema
potencial foi bem utilizada quando se responde adequadamente s questes:

O que poder sair errado?

Que ameaas existem?

Quais as causas provveis (potenciais) e como podem ser eliminadas?

Que ao preventiva pode ser adotada?

Que ao contingente ser necessria?

Como o acompanhamento poder ser conhecido?

106

2.4 FORMULAO DE ESTRATGIA

Na seo 2.1 foram vistas quatro abordagens de anlise de situao estratgica e todas elas de
uma forma ou de outra se assemelhavam, tanto na anlise interna como na ambiental,
identificando os pontos fracos e fortes e as oportunidades e ameaas respectivamente. Depois
foram apresentadas as seis abordagens de construo de cenrios, procurando identificar nos
cenrios construdos as oportunidades e ameaas, da anlise ambiental da organizao. Em
continuidade analisouse a abordagem sobre anlise de problema potencial, procurando
identificar possveis problemas nos cenrios elaborados, e as respectivas causas, para
estabelecer as aes preveno. Para isso, necessita-se formular as estratgias e neste captulo
ser feita uma anlise do conceito de estratgia, da qual ser extrada a orientao para o
presente estudo.
Segundo HOFER e SCHENDEL (1978:16), os dois primeiros autores que trataram explcita e
exclusivamente do conceito de estratgia e do processo pelo qual deveria ser desenvolvida
foram Kenneth R. Andrews (1965, 1971) e Igor Ansoff (1965).
Para ANDREWS (1970) apud HOFER e SCHENDEL (1978:16) estratgia corporativa o
modelo de decises numa organizao que determina e revela seus objetivos, propostas ou
metas, produz as principais polticas e planos para atingir aquelas metas e define os possveis
negcios que a organizao pretende seguir, o tipo de organizao econmica e humana que
ela ou que ela tenciona ser e a natureza da contribuio econmica e no econmica que ela
tenciona fazer para seus acionistas, empregados, clientes e a comunidade.
ANSOFF, por contraste, viu estratgia como o elo comum ( uma relao entre produtos e
mercados presentes e futuros que permite perceber em qual direo a organizao est
avanando e dar a orientao sua prpria administrao ANSOFF (1977:91)) entre
atividades de uma organizao e a relao entre produtos e mercados que define a natureza
essencial do negcio que a organizao foi e planejou ser no futuro.
Segundo HOFER e SCHENDEL (1978:17), ANSOFF identificou quatro componentes, que
foram: 1) abrangncia de produto / mercado (os produtos e mercados em que a organizao
est); 2) vetor de crescimento (as mudanas que a organizao planejou para fazer sua
abrangncia de produto e mercado); 3) Vantagem competitiva (aquelas propriedades

107

particulares de produto/mercado que do a organizao uma forte posio competitiva); 4)

sinergia (uma medida de efeito articulado que , 2 + 2 = 5 fenmeno).
As discusses de estratgia e o processo de formulao de estratgia de ANDREWS e
ANSOFF diferem em trs principais pontos, segundo HOFER e SCHENDEL (1978:17):
1 A amplitude do conceito de estratgia:
ANDREWS: O conceito inclui tanto os fins (meta e objetivos) que uma organizao
deseja atingir como os meios que sero usados para atingir esses fins. (Considerado amplo
este conceito de estratgia).
ANSOFF: O conceito inclui somente os meios. (Considerado restrito este conceito de
estratgia).
2 Os componentes de estratgia:
ANDREWS: Os conceitos restritos de estratgia no tm componentes.
ANSOFF: Os conceitos restritos de estratgia tm componentes.
3 O grau de abrangncia do processo de formulao de estratgia:
ANDREWS: A meta parte do processo de formulao de estratgia.
ANSOFF: A meta no parte do processo de formulao de estratgia.

2.4.1 Anlise Comparativa das Abordagens de Formulao de Estratgias

A partir desses pontos divergentes pode-se fazer a comparao de Conceito de Estratgia e de
Processo de Formulao de Estratgia entre os autores, conforme quadro 7, no qual foram
acrescentadas as abordagens dos autores citados na seo 2.1 sobre a anlise da situao
estratgica: BETHLEM, HAX e MAJLUF, OLIVEIRA, e WRIGHT, KROLL e PARNELL.

108

Quadro 7 Comparao de conceito de estratgia e processo de formulao de estratgia.

ANDREWS

Amplitude de
Definio de
Estratgia /
Conceito
Nome Conceito de
Estratgia
- amploConceito de
Estratgia
- amplo Nomes para
Objetivos e Metas

Caractersticas de
Objetivos

BETHLEM

HAX E
MAJLUF

OLIVEIRA

WRIGHT,
KROLL E
PARNELL

Amplo

Restrito

Restrito

Ambos: Amplo e
Restrito

Restrito

Restrito

Estratgia

Estratgia

Objetivos
e Restries

Objetivos
(Misso) e Metas

Objetivos e Metas

Atributos
Padres
Metas

Alm de fazer e
ser alguma coisa,
estar em algum
lugar do contnuo
espao-tempo.

Nenhuma
especificao

Alvo ou situao
que se pretende
atingir

Misso,
Objetivos
gerais e
Objetivos
especficos
Fins gerais
desejados para
os quais so
dirigidos
esforos

Estratgia

Estratgia

Estratgia

Estratgia

-Escopo
Produto
/Mercado
- Vetor do
Crescimento
- Vantagem
competitiva
-Sinergia

- Produto
/mercado
- Crescimento
- Vantagem
competitiva

- Produto /
mercado
-Competncias
essenciais
- Crescimento
- Vantagem
competitiva

Polticas

Polticas

Estratgia

Estratgias
funcionais

-Binmio
produto/mercado; Crescimento;
-Vetor
crescimento;
Estabilidade;
-Vantagem
competitiva;
Reduo
- Sinergia;
- Risco envolvido.
Estratgia e
Polticas
Estratgias

Planos

Programas

Planos

Planos de ao

Projetos e Planos
de Ao

Planos

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim,
implcito

Sim, distingue

Sim, distingue

Sim, distingue

Sim, distingue

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Metas
Polticas
Planos
Metas e
Objetivos

Nenhuma
Especificao

Nome Conceito de
Estratgia
- restritoConceito de
Estratgia
- restrito -

Nomes para
Estratgias e
Polticas
Funcionais
Nome para
Implementao de
Planos
Diferenas entre
Metas e Objetivos
e Restries
Diferenas entre
Estratgias no
Nvel Corporativo
e no Nvel de
Negcio
Diferenas entre
Processo de
Formulao de
Metas e Processo
de Formulao de
Estratgia
Diferenas entre
Aspectos
Analticos e
Organizacionais e
Formulao de
Estratgia

ANSOFF

Propsitos
Objetivos
Programas
Objetivos e Metas

Estratgia

No discute

Fonte: HOFER e SCHENDEL (1978:1819), adaptado.

109

HOFER e SCHENDEL (1978:20) adotam o conceito restrito de estratgia e consideram o

estabelecimento das metas e a formulao de estratgias como dois processos distintos, mas
inter-relacionados:

Pesquisas efetuadas sobre os processos de soluo de problema estruturado e de

tomada de deciso indicaram que o desempenho da maioria das pessoas melhorou
quando se separaram esses processos (estabelecimento de metas e formulao de
estratgia) em componentes distintos, dirigindo o esforo para cada um dos
componentes separadamente, e ento combinaram os resultados para o fim proposto.
Embora no se tenham evidncias similares com respeito aos processos de solues de
problemas no estruturadas e tomadas de decises, acredita-se que os resultados
teriam sido os mesmos.

claro que h um conceito restrito de estratgia e que tm componentes. Assim, se

esse conceito no for chamado de estratgia, deveria ser inventado um outro nome
para ele. Neste caso seria usado o conceito militar de grand design (o mais
importante projeto ou esquema mental que significa um fim estabelecido) em lugar do
conceito amplo de estratgia. Assim, um grand design de organizao teria trs
componentes: metas, estratgias e polticas.

Finalmente, o mais importante que, para muitas organizaes, o estabelecimento de

metas e o processo de formulao de estratgia so separados e distintos. Aplicar a
mesma qualificao para ambos em tal caso seria confundir mais que admitir que os
dois processos so intimamente inter-relacionados em outras organizaes.

Os termos metas e objetivos so algumas vezes diferenciados e outras vezes usados

como sinnimos na literatura de administrao. Segundo HOFER e SCHENDEL
(1978:20), meta o ultimato, o final das contas, atributos adaptados para resolverem uma
situao ou resultado de uma pessoa ou uma procura da organizao, enquanto o objetivo
o alvo intermedirio que necessrio mas no suficiente para a satisfao das metas.
Segundo HOFER e SCHENDEL (1978:23), estratgia da organizao uma proposio dos
meios fundamentais que ela usar para tentar atingir seus objetivos, sujeitos a um conjunto de
restries do ambiente. Embora essa definio parea totalmente ampla, ela circunscrita por
duas observaes: 1a: executar alguma ao implica a utilizao de alguns recursos pela
organizao e o alcance de objetivos, certamente, requer ao. Assim, um aspecto de alguma

110

proposio de estratgia deve ser uma descrio dentro do mais importante modelo destes
desenvolvimentos de recursos. 2a: ao estabelecer alguns objetivos, a organizao tambm ter
de interagir com o ambiente externo. Assim, um segundo aspecto de alguma proposio de
estratgia deve ser a descrio do mais crtico destas interaes ambientais. Portanto, pode-se
definir, alternativamente, uma estratgia de organizao como:

o modelo fundamental da situao presente e desenvolvimento de recursos planejados e

as interaes ambientais que indicam como a organizao atingir seus objetivos.

Segundo HOFER e SCHENDEL (1978:24-25), desta definio e da necessidade das

organizaes serem tanto efetivas como eficientes decorrem quatro componentes para
quaisquer que sejam as estratgias:
Abrangncia (escopo): abrange a situao presente da organizao e as interaes
planejadas com o ambiente. Este componente, s vezes ser referido como o domnio da
organizao.
Desenvolvimento de recursos: o nvel e modelo dos recursos do passado e do presente
da organizao e o desenvolvimento de habilidades que ajudar a atingir as metas e
objetivos. Algumas vezes, este componente citado como competncias essenciais.
Vantagens Competitivas: desenvolve posies nicas da organizao frente aos
concorrentes por seus modelos de desenvolvimento de recursos e/ou decises de
abrangncia (escopo).
Sinergia: o efeito obtido pela ao conjunta de duas ou mais pessoas. proveniente do
desenvolvimento de recursos e/ou decises do escopo da organizao.
HOFER e SCHENDEL (1978:25) incluram o desenvolvimento de recursos (competncias
essenciais) como um componente de estratgia. Entretanto, ntido que a impossibilidade de
agir ou atingir metas pode acontecer, a menos que algumas habilidades bsicas sejam criadas
e recursos obtidos e desenvolvidos de maneira que no possam ser copiados facilmente pelos
concorrentes. O desenvolvimento de recursos e as vantagens competitivas no so somente
aspectos fundamentais da estratgia, mas eles tambm podem ser mais importantes que a
abrangncia (escopo) em determinar o sucesso. Esta pretenso contrria a muitas das

111

correntes da literatura no campo da poltica, principalmente quando assume que abrangncia

que predomina e, em alguns momentos, o nico componente de estratgia.
Para HOFER e SCHENDEL (1978:46-47) o processo de formulao de estratgia pode ser
visto como um tipo especial de processo de soluo de problema para definir uma estratgia
da organizao. Uma reviso da principal regra de uso de modelos de formulao de
estratgia indica que todos eles incluem, explcita ou implicitamente, as sete etapas seguintes:
Identificao da estratgia: a avaliao da estratgia atual e dos componentes
estratgicos da organizao.
Anlise ambiental: a avaliao da competitividade especfica e ambiente mais geral da
organizao para identificar as principais oportunidades e ameaas.
Anlise dos recursos: a avaliao das principais habilidades e recursos disponveis para
fechar as lacunas identificadas na etapa quatro (4).
Anlise das lacunas: a comparao dos objetivos, estratgias e recursos da organizao
contra as oportunidades e ameaas no ambiente para determinar a extenso de mudanas
requeridas na estratgia atual. (Nota: em muitos modelos, esta etapa est mais implcita
que explcita).
Alternativas estratgicas: a identificao das opes estratgicas sobre as quais uma
nova estratgia pode ser construda.
Avaliao da estratgia: uma avaliao das opes estratgicas em termos dos valores
e objetivos dos acionistas, administrao e outras relevantes fontes de fora e os
envolvidos com a organizao (stakeholders); os recursos disponveis; as oportunidades
e as ameaas ambientais que existem a fim de identificar aquilo que melhor satisfaz todas
as demandas.
Escolha estratgica: a seleo de uma ou mais das opes estratgicas para
implementao.
Os principais modelos de formulao estratgica na literatura poltica discordam,
primeiramente, no grau de explicitao, detalhe e complexidade com o qual eles consideram
cada uma dessas etapas. Estas diferenas derivam das diferenas de conhecimento e

112

experincias dos autores. Assim, Andrews (1965 e 1971) desenvolveu anteriormente um

modelo simples, porque descrevia as experincias de pequenos negcios com simples linhasde-produo que escritores de estudos de caso de Harvard escreveram por volta dos anos
sessenta, e parcialmente, porque ele sentia que os aspectos polticos e sociais do processo de
formulao estratgica eram to importantes que seria improdutivo desenvolver estrutura
analtica mais elaborada para olhar as partes econmica e tecnolgica do processo.
ANSOFF (1965), por contraste, desenvolveu modelo mais elaborado, identificando os tipos
de diversificao de estratgias que uma organizao podia seguir, pelo menos parcialmente,
porque sua experincia industrial era muito extensa, em organizao com linha de produto
dominante a organizao Lockheed Aircraft Corporation que foi difcil experimentar em
outras indstrias.
Segundo HOFER e SCHENDEL (1978:44), os erros comuns que devem ser evitados ao
definir estratgia so:

confundir metas e objetivos com estratgias;

declarar somente o que a estratgia mudar no futuro;

descrever de forma incompleta os componentes;

no entender as sinergias, tanto no nvel corporativo como no nvel de negcio;

no distinguir a estratgia do nvel corporativo da estratgia do nvel de negcios; e

olhar somente para as declaraes explcitas e no entender as estratgias corretas vindas

de aes desenvolvidas no passado.

EVERED (1983:5962) utiliza tambm em seu trabalho o quadro de HOFER e SCHENDEL

(1978:1819), no qual so comparados os conceitos de estratgia e de formulao de
estratgia elaborados por treze autores. EVERED opta pelo conceito de estratgia corporativa
de ANDREWS, que escreveu o livro O Conceito de Estratgia Corporativa (The Concept of
Corporate Strategy edies 1970 e 1980). EVERED considera que a exposio feita pelo
autor sobre o conceito de estratgia corporativa a mais significativa e representativa dentre
os conceitos expostos por grupos de escritores sobre estratgia em administrao de negcios
e expe suas razes:

A conciso do enfoque Harvard para poltica de negcios, a saber: foco sobre a

organizao como um todo, sobre a funo central do principal executivo (C.E.O. Chief
Executive Officer), sobre as decises que afetam a identidade, o carter e o propsito da

113

organizao e o conjunto de sua direo, sobre integrar e sintetizar em vez de analisar,

sobre educao profissional e pragmtica e sobre o uso de casos derivados de consultorias
com a alta administrao de organizaes.

O livro apresenta exposio consistente. Tem alto grau de consistncia interna que
pouco usual para um livro de poltica de negcios / estratgia corporativa e tambm
consistente com outros livros produzidos em Harvard sobre poltica/estratgia. Ele
notavelmente compatvel com os principais livros em administrao estratgica, exceto
pelo fato de que Andrews (e Harvard) usa a definio ampla do conceito de estratgia (o
qual inclui o processo de definir propsito, objetivo e metas) e muitos autores de livros
recentes - conforme artigo de EVERED escrito em 1983 consideram a definio estreita
de estratgia (a saber, o meio usado para atingir o fim). Muito da literatura recente pode
ser vista como esforo para formalizar, racionalizar ou estender a concepo de estratgia
que apresentada por ANDREWS. Neste senso a exposio de ANDREWS sobre o
conceito de estratgia fundamental para este campo.

Apresenta um equilibrado ponto de vista do conceito de estratgia, o qual desenvolveu ao

longo de mais de vinte anos, sendo resultado de experincia em ensino, consultoria,
pesquisa e prtica corporativa. tambm concisa e moderna.
Por esta razo, o livro de ANDREWS tem sido a mais influente exposio no campo da
estratgia corporativa.
EVERED (1983:59) toma como dado, ento, sua presuno de que a articulao de
estratgia a mais central e influente no campo da estratgia corporativa. EVERED faz as
seguintes perguntas:
O que sobressai ao caracterizar o conceito de estratgia de ANDREWS?
O que distingue o enfoque de ANDREWS?
O que um inteligente leitor podia notar de diferente nesse conceito?
O prprio EVERED (1983:5962) responde:
1. ANDREWS define estratgia corporativa, j citada na pgina 106 desta pesquisa,
como: o modelo de deciso numa organizao que determina e revela seus objetivos,
propsitos ou metas, produz as polticas e planos principais para atingir aquelas metas
e define o campo dos negcios que a organizao quer seguir, o tipo de organizao

114

econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica

e no econmica que ela pretende fazer para seus acionistas, empregados, clientes e
comunidades.
Para EVERED, essa definio uma das melhores na literatura de administrao de
negcios, sendo tanto relevante quanto precisa. Contudo, ela altamente verbal, vaga,
informal e no imediatamente til. Ela no se presta a ser modelada, embora ela seja
suportada por um diagrama como da figura 21.
Tanto a definio como a figura realam a interligao dos propsitos, das polticas e
da ao organizada, da interdependncia da formulao e da implementao de
propsitos corporativos e da consistncia interna de uma escolha de identidade,
posio e carter da organizao de um lado e, suas aes, de outro lado.
As definies, as figuras e o texto apresentam uma no linear, no seqencial, no
lgica concepo de estratgia. As palavras-chave recorrentes na definio do
conceito de estratgia corporativa so: modelo, coerncia, interdependncia,
consistncia, inter-relacionamento, carter. A concepo de estratgia de ANDREWS
apela significativamente mais para a parte esquerda do que para a parte direita do
crebro.

115

FORMULAO
(Decidir o que fazer)

IMPLEMENTAO
(Atingir os resultados)
ESTRATGIA
CORPORATIVA

1.

Identificao de
Oportunidade e Risco

2.

Determinar os Recursos:
material, tcnico,
financeiro e gerencial da
Empresa

3.

Valores pessoais e
aspirao do principal
executivo

4.

Reconhecimento da
Responsabilidade no
econmica para a
Sociedade

1.

2.
Modelo de
propsitos e
polticas
Definir a
Empresa e seus
Negcios

3.

CONDIES
AMBIENTAIS E
TENDNCIAS

COMPETNCIAS
DISTINTAS
Capacidade:
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional

Econmico
Tcnica
Fsica
Poltica
Social
Comunidade
Pas
Mundo

OPORTUNIDADES E
RISCOS
Identificao
Investigao
Avaliao de risco

Estrutura e Relacionamento da
Organizao
Diviso de trabalho
Coordenao de
responsabilidade dividida
Sistema de informao
Processos e procedimentos
organizacionais
Padres e medidas
Sistema de motivao e
incentivo
Controle de sistemas
Recrutamento e
desenvolvimento de gerentes
Alta liderana
Estratgica
Organizacional
Pessoal

Reputao
Histria

RECURSOS CORPORATIVOS
Considerao de todas as combinaes

Avaliao para determinar o

melhor desafio de Oportunidade
e Recursos

Como estender ou restringir

Oportunidades
Identificao de Foras e Fraquezas
Programas para aumentar a capacidade

ESCOLHA DE PRODUTOS E
MERCADOS
Estratgia Econmica

Figura 21: Descrio do processo de estratgia corporativa de The Concepts of Corporate Strategy por
ANDREWS (1980) apud EVERED (1983:62)

116

2. O desenvolvimento do conceito de estratgia de ANDREWS revela a valorizao do

prtico, isto , a prtica do principal executivo, presidente ou diretor geral de uma
organizao. Sua concepo foi desenvolvida a partir de interaes consultivas com
diretores gerais de organizaes experientes em problemas crticos de propsitos ou
direo. O fenmeno principal a prtica da administrao no nvel do principal
executivo (C.E.O.), que envolve o ponto de vista do principal executivo (C.E.O.) e a
perspectiva da organizao total. ANDREWS apresenta uma teoria do prtico simples,
o conceito central do qual sua noo principal de estratgia corporativa.
Segundo EVERED (1983:61), o livro tambm escrito em linguagem compreensvel
pelo executivo principal, prtico, sem jarges tcnicos do campo da cincia. Em
resumo, ANDREWS trata o campo da poltica / estratgia de maneira mais prtica que
o campo da tecnologia ou cincia.
3. Substancialmente a concepo de estratgia de ANDREWS dominada pela
determinao de propsito corporativo em termos econmico, humano e social e por
considerao do carter do futuro da organizao em relao a oportunidades,
ameaas e restries. Citaes de ANDREWS:

(1970:170) apud EVERED (1983:61): ...a mais alta funo do principal

executivo (C.E.O.) a administrao do desenvolvimento resoluto do futuroorientado da organizao....

(1970:5) apud EVERED (1983:61): A regra do principal executivo (C.E.O.)

como arquiteto de propsito da organizao o principal tema deste livro.

(1970:iv) apud EVERED (1983:61): Os problemas polticos de negcio, assim

como aqueles de poltica de negcios pblicos, so resolvidos com a escolha de
propsitos, a adaptao da identidade e do carter corporativo, pela definio
contnua de necessidades que devem ser atendidas e pela mobilizao de recursos
para atingir as metas, em face da competio agressiva ou circunstncias
adversas.

ANDREWS fez do desenvolvimento de propsito e da ateno ao futuro as principais

funes do presidente (C.E.O.) e os principais componentes de sua concepo de
estratgia. Das centenas de coisas que podiam ser ditas sobre a funo do presidente
(C.E.O.) e sobre o conceito de estratgia, ANDREWS enfatiza principalmente a

117

definio de propsitos e a preocupao com o futuro. Os julgamentos do valor

humano esto em ambas funes.
4. ANDREWS articula um ponto de vista de processo da estratgia. Estratgia vista
mais como fluido a ser trabalhado do que alguma coisa a ser atualizada. A concepo
de estratgia de ANDREWS descrita como um processo organizacional sempre em
movimento e as interfaces entre o processo organizacional de formulao e o
processo organizacional de implementao. E ...a determinao de propsito est em
dinmica inter-relao com sua implementao. Estratgia vista como atributo de
um sistema vivo em vez de uma frmula esttica a ser aplicada.
Este ponto de vista contrasta notavelmente com o daqueles que pensam estratgia em
termos tecnolgicos de rede de pert, alcance das metas, realizao da misso ou
projeto ou implementao.
5. O estudo de caso representou papel importante no desenvolvimento da concepo e
teoria da estratgia apresentada por ANDREWS. O estudo de caso de situaes
encontradas pelo presidente (C.E.O.) em organizaes reais proporciona os recursos
para o desenvolvimento do conhecimento. O estudo de caso tem contribudo
significativamente na aquisio de conhecimento. O que no explicado so os
detalhes do processo da gerao do conhecimento.
Para EVERED (1983:61) estes so os cinco aspectos que distinguem a concepo de
estratgia de ANDREWS.

A seguir ser apresentada a anlise do conceito de formulao de estratgia de ANSOFF e de

outros autores mais recentes fim do sculo XX e incio do sculo XXI -, considerando os
mesmos autores citados na seo 2.1 sobre a Anlise da Situao Estratgica, que so:
BETHLEM, HAX e MAJLUF, OLIVEIRA e WRIGHT, KROLL e PARNELL.

118

2.4.2 ANSOFF (1977 e 1993)

HOFER e SCHENDEL (1978:17) citam que ANSOFF, surpreendentemente, nunca definiu de
modo formal o que ele pensava sobre estratgia. Entretanto, os autores escreveram sobre a
definio de estratgia de ANSOFF baseados em comentrios feito por ele em um texto de
1965, traduzido para o portugus em 1977.
Segundo ANSOFF (1977:32), os objetivos exercem influncia sobre o comportamento da
administrao, assim como as restries e responsabilidades:

Objetivos: so regras de deciso que habilitam a administrao a orientar e medir o

desempenho da organizao no sentido da consecuo dos seus propsitos.

Restries: so regras de deciso que excluem certas alternativas do campo das aes
possveis para a organizao. Exemplo: o nvel do salrio mnimo normalmente representa
uma restrio legal ou contratual, e no um objetivo, a menos que a organizao
conscientemente procure elevar os salrios de seus empregados acima do mnimo legal ou
acima do nvel negociado com o sindicato.

Responsabilidades: so obrigaes assumidas pela organizao. No fazem parte do

mecanismo interno de orientao e controle. Exemplo: a responsabilidade pelo apoio
Fundao Ford no afeta de maneira alguma as decises da organizao automobilstica
Ford em relao venda de automveis, ao desenvolvimento de novos modelos, escolha
de novos mercados ou escolha de alternativas de diversificao em setores noautomobilsticos.

Para ANSOFF (1977:9194), os componentes da estratgia pelo conceito restrito so:

conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. O
autor, para explicar esses componentes, utiliza a expresso elo comum.

Conjunto de produtos e mercados: o setor em que a organizao restringe a sua posio

em termos de produtos e mercados e apresenta a vantagem de focalizar o processo de
busca em reas bem definidas, para as quais geralmente existem dados estatsticos e
previses econmicas em comum. Entretanto, muitos setores oferecem uma gama to
ampla de produtos, misses, tecnologias e clientes que torna o elo comum muito tnue.

Vetor de crescimento: indica a direo em que a organizao caminha, sua postura

corrente em termos de produtos e mercados. O quadro 8 ilustra este componente:

119

Quadro 8: Componentes do vetor de crescimento

PRODUTO Atual

Novo

MISSO
Atual

Penetrao de mercado

Nova

Desenvolvimento de mercados Diversificao

Desenvolvimento de produtos

Fonte: ANSOFF (1977:92)

A penetrao no mercado indica a direo de crescimento por meio do aumento da

participao relativa da organizao nas linhas correntes de produtos e mercados.
No desenvolvimento de mercados a organizao busca novas misses para seus
produtos.
O desenvolvimento de produtos representa o processo pelo qual a organizao cria
novos produtos para substituir os j existentes.
A diversificao distingue-se pelo fato de que tanto os produtos quanto as misses so
novos para a organizao.
O elo comum pode ser percebido na penetrao do mercado, no desenvolvimento de
mercados e no desenvolvimento de produtos, pelas potencialidades de marketing, pela
tecnologia do produto, ou ambas. No caso da diversificao, o elo comum menos
evidente e certamente mais fraco.

Vantagem Competitiva: procura-se visualizar um elo comum que consiste em isolar as

caractersticas de oportunidades tpicas do campo definido pelo conjunto de produtos e
mercados e pelo vetor de crescimento. Procura-se identificar propriedades especficas e
combinaes individuais de produtos e mercados que do organizao forte posio
concorrencial.

Sinergia: a medida da capacidade da organizao para tirar proveito de sua entrada

numa rea de produto e mercado. O elo comum pode ser agressivo (exige que as novas
linhas utilizem uma competncia em que a organizao se destaca), ou pode ser defensivo
(exige que as novas linhas forneam alguma potencialidade-chave de que a organizao
carece). A sinergia particularmente til como elo comum em novas reas de
crescimento, em que as fronteiras divisrias do setor no se encontram muito bem

120

definidas e alteram-se continuamente. Tambm uma varivel-chave na escolha de uma

estratgia de diversificao.
Os quatro componentes so complementares em vez de serem mutuamente exclusivos. Em
conjunto com os objetivos, a organizao poder escolher um, dois ou todos os componentes
da estratgia.
Portanto, para ANSOFF (1977:94), a estratgia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o
conceito do campo de atuao da organizao.
Segundo ANSOFF (1977:94), importante analisar a utilidade da estratgia como
instrumento de administrao. Isso deve ser feito por uma anlise alternativa estratgia. Para
ANSOFF essa alternativa consiste em no ter qualquer regra alm da simples deciso de estar
atento para perspectivas de lucro. Depois de ANSOFF (1977:95 96) analisar essa
alternativa, ele afirma que as vantagens de no perder qualquer aposta e no aplicar os
recursos da organizao seno no ltimo momento so colocadas frente a frente com as
desvantagens de uma busca ineficiente, do risco mais elevado da tomada de ms decises e a
falta de controle sobre a alocao geral de recursos. Poderia parecer que, para a maioria das
organizaes, as vantagens da estratgia so superiores s da flexibilidade total. Entretanto, as
exigncias de estratgia variam de um tipo de organizao para outro. O quadro 9 mostra as
necessidades de estratgia para cada tipo de organizao:
Quadro 9 Necessidades de estratgia de organizaes diferentes
NECESSIDADE DE Conjunto
ESTRATGIA produtos

de Vetor

de Sinergia

e crescimento

Vantagem

Objetivo

competitiva

mercados

Tipos de Organizao
Sim

Organizao produtora
Organizao

do

Sim

Sim

tipo Sim (?)

Sim

Sim

Sim

Sim

holding
Organizao

Sim

de

investimento

Fonte: ANSOFF (1977:98)

121

Pode-se ver facilmente, no quadro 7, que a organizao produtora exige a estratgia mais
complexa.
ANSOFF (1977:99-101) nesse contexto, procura conceituar estratgia, poltica, programas e
procedimento operacionais, para que os diversos nveis da organizao, principalmente os
inferiores, estejam alinhados com os objetivos e estratgias formuladas.
Para ANSOFF (1977:99), o conceito de estratgia relativamente novo na literatura de
administrao. A sua origem histrica pode ser situada na arte militar, na qual um conceito
amplo, vagamente definido, de campanha militar para aplicao de foras em grande escala
contra o inimigo. A estratgia ope-se ttica, que um esquema especfico de emprego dos
recursos disponveis. A ligao com o uso no meio empresarial foi proporcionada em 1948
por Von Neumann e Morgenstein em sua teoria dos jogos. Essa teoria fornece uma
perspectiva unificadora para todos os tipos de situao de conflito, independentemente de sua
origem, se na guerra, na poltica ou em atividades empresariais. O conceito de estratgia
recebeu dois significados: A estratgia pura uma manobra, ou srie especfica de manobras
da organizao, tal como um programa de desenvolvimento de produtos, no qual sucessivos
produtos e mercados so claramente delineados. A estratgia maior ou mista uma regra
estatstica de deciso para ajudar a escolher a estratgia pura que a organizao deve adotar
em dada situao.
ANSOFF e MCDONNELL (1993:70-71) procuram conceituar a estratgia mostrando o
desejo de ANSOFF explicitar seu pensamento sobre o conceito de estratgia, depois de 20
anos de experincia. Para ANSOFF e MCDONNELL, estratgia um conjunto de regras de
tomada de deciso que orienta o comportamento de uma organizao. H quatro tipos de
regras:

Padres pelos quais o desempenho presente e futuro da organizao so medidos. Em

termos qualitativos esses padres so chamados de objetivos e em seu aspecto
quantitativo so chamados de metas.

Regras para desenvolvimento da relao da organizao com seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a organizao desenvolver, onde e para quem os produtos sero
vendidos, como a organizao conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes. Este
conjunto de regras chamado de estratgia de produto e mercado, ou estratgia
empresarial.

122

Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao; isso
freqentemente chamado de conceito organizacional.

As regras pelas quais a organizao conduzir suas atividades do dia-a-dia, chamadas de

polticas operacionais.

Segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:70) a estratgia possui vrias caractersticas

peculiares:

O processo de formulao de estratgias no resulta em nenhuma ao imediata. Em vez

disso, estipula as direes gerais nas quais a posio da organizao crescer e se
desenvolver.

Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos por
intermdio de um processo de busca. O papel da estratgia nessa busca , primeiramente,
focalizar a ateno em reas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar
possibilidades que com ela sejam incompatveis.

Assim, a estratgia torna-se desnecessria sempre que a dinmica histrica da organizao

a leve aonde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca j est orientado para as reas
preferidas.

No momento em que se est formulando estratgias, no possvel enumerar todas as

possibilidades de projetos que acabaro sendo descobertas. Portanto, a formulao de
estratgias deve basear-se em informaes muito agregadas, incompletas e incertas a
respeito das classes de alternativas.

Quando as buscas identificam alternativas especficas, as informaes mais precisas e

menos agregadas que se tornam disponveis podem levar ao questionamento da prudncia
da escolha original de estratgia. Portanto, o uso bem-sucedido da estratgia exige
feedback estratgico.

Como tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles
parecem semelhantes. No entanto, so diferentes. Os objetivos representam os fins que a
organizao est tentando alcanar, enquanto a estratgia representa os meios para se
atingir esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia
vlida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos
da organizao so modificados.

123

A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos distintos quanto em

nveis diferentes da organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (como a
participao no mercado) podem ser objetivos da organizao num momento e ser sua
estratgia em outro. Alm disso, medida que os objetivos e a estratgia vo sendo mais
detalhados nos diferentes nveis da organizao, acaba aparecendo uma relao
hierrquica tpica: os elementos da estratgia em nvel gerencial mais alto transformam-se
em objetivos no nvel inferior.

Portanto, segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:71), a estratgia conceito fugaz e um

tanto abstrato. Sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva imediata na
organizao. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto
do tempo dos administradores.
Para ANSOFF e MCDONNELL (1993:73-74), em muitos casos a dinmica organizacional
passada um caminho para a estagnao e/ou declnio. Por isso que a estratgia surgiu
como ferramenta para a orientao da dinmica organizacional. Dado esse fato, vrias
questes precisam ser colocadas quanto utilidade de se ter uma estratgia.

1a. questo: Uma estratgia sistemtica e explcita um conceito vivel? Alguns autores
argumentam que a complexidade organizacional, as incertezas de informao e a cognio
humana limitada fazem com que seja impossvel enfocar a formulao de estratgias de
maneira sistemtica. O argumento de que a formulao de estratgias deve,
necessariamente, ocorrer da maneira adaptativa, assistemtica e informal que se observa
na maioria das organizaes. A resposta a essa colocao a de que s os resultados
podem prov-la. Ela tem sido refutada por vrias organizaes que nos ltimos anos tm
formulado e anunciado suas estratgias.

2a. questo: Dado que a formulao sistemtica de estratgias factvel, a estratgia leva a
melhorias de desempenho nas organizaes, quando utilizada como alternativa ao
crescimento por adaptao? ANSOFF e MCDONNELL (1993:73) constataram que o prplanejamento deliberado e sistemtico da estratgia de aquisio propiciou desempenho
financeiro significativamente superior ao verificado quando da adoo de enfoque noplanejado, oportunista e adaptativo. Esses resultados so vlidos de acordo com testes
estatsticos rigorosos. Aps esse estudo, vrias pesquisas confirmaram esta constatao,
ou seja, que a formulao explcita de estratgias pode melhorar o desempenho.

124

3a. questo: Quando o recurso a uma estratgia explcita se torna essencial? Um dos
requisitos de que haja mudanas rpidas e descontnuas no ambiente da organizao.
Isto pode ser causado pela saturao dos mercados tradicionais, descobertas tecnolgicas
dentro ou fora da organizao e/ou afluxo repentino de novos concorrentes.
Sob tais condies, as tradies e experincias organizacionais existentes no sero mais
suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaas. Sem o benefcio de uma
estratgia unificadora, muito provvel que partes diferentes da organizao
desenvolvam respostas distintas, contraditrias e ineficazes. Haver conflitos, em
conseqncia, e a reorientao da organizao ser prolongada, turbulenta e ineficiente.
A reorientao pode vir tarde demais para garantir a sobrevivncia.
A organizao, quando enfrenta tais descontinuidades, precisa lidar com dois problemas
muito difceis:
Como escolher as direes certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas
conhecidas com impreciso?
Como mobilizar as energias de grande nmero de pessoas na nova direo escolhida?
As respostas a essas questes representam a essncia da formulao e implantao de
estratgias. Nessa altura, a estratgia passa a ser uma ferramenta de gesto essencial e de
grande necessidade.

Segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:75), a estratgia uma ferramenta poderosa para

lidar com as condies de mudana que cercam a organizao hoje em dia, mas complexa,
sua introduo dispendiosa e seu uso caro. No obstante, h indcios de que ela
compensadora.

125

2.4.3. BETHLEM (1999)

BETHLEM aborda de maneira diferente a estratgia. Ele destaca a importncia do ser
humano no contexto da organizao, principalmente na formulao da estratgia.
Segundo BETHLEM (1999:17), o conceito de estratgia e as aes relativas a ele
planejamento, elaborao, execuo, implantao, acompanhamento, controle, avaliao, etc.
tm de ser ensinados aos atores e no s aprendidos, como tambm adotados por eles como
vlidos e teis. Ele comea pelo processo de aprendizagem e pelo processo de aprendizagem
de estratgia, pois considera que a primeira etapa da maior parte dos processos humanos
volitivos a aprendizagem. O que se executa voluntariamente antes aprendido e cooptado.
Para executar algo, o ser humano precisa ter conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
e suficientes. No linguajar de hoje, significa aprender, ou seja, internalizar e saber utilizar
conceitos, constructos, tcnicas, processos etc., pertinentes ao que se vai realizar.
Conforme BETHLEM (1999:17), uma das vises das organizaes, reproduzidas nos ltimos
anos em inmeros artigos e livros, a viso de que as organizaes que sobrevivem e tm
sucesso so organizaes que aprendem (learning organizations), o que considerado por
alguns como novidade.
As dificuldades semnticas da rea de Estratgia, segundo BETHLEM (1999:18), so
enormes. H dezenas de definies para os conceitos principais e vrios conceitos
introduzidos nos anos recentes, como viso estratgica, pensamento estratgico, estratgia
emergente etc., sobre os quais h discordncias. Enfim, a aprendizagem comea com a
exposio impreciso e debilidade dos conceitos bsicos, o que torna quase impossvel que
ela seja bem-sucedida.
Para BETHLEM (1999:18), apesar das dificuldades citadas e da aparente confuso das
definies, h alguns fatos, na estratgia, que so claros e bem definidos:
a. Estratgia um conceito que precisa ser aprendido (aprender significa saber utilizar; sem
saber utilizar o conceito no h como aplic-lo).
b. Estratgia, para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem de ser aprendida por vrias
pessoas e aceita por todas elas.
c. A transformao de idias estratgicas em aes estratgicas que venham dar aos
estrategistas os resultados que almejam exigir vrias etapas:

126

1a. etapa: Um processo intelectual individual ou coletivo de gerao de propostas de ao

que se pode chamar de planejamento estratgico.
2a. etapa: Um processo comportamental social de obteno de concordncia e apoio de
outros indivduos s propostas da etapa anterior, cujo resultado se pode chamar de plano
estratgico ou plano de ao. At essa etapa o produto do trabalho existe apenas no
papel e pode ser abandonado sem grandes conseqncias.
3a. etapa: Outro processo comportamental social em que os mesmos indivduos, ou mais
alguns indivduos cooptados, iniciem, junto com o autor ou autores das idias, o processo
de concretizar no mundo real as aes propostas no plano da etapa anterior. Pode-se
chamar esta etapa de implementao estratgica. Esta ltima etapa j vai alterar as
condies materiais da organizao pela utilizao de recursos e poder provocar
modificaes no ambiente em que a organizao atua, se houver reao dos competidores.
4a. etapa: Um processo dinmico de finalizao das aes iniciadas na etapa anterior.
Segundo BETHLEM (1999:19), estar assim completada a transformao das idias da 1a.
etapa em eventos do mundo real comeada na 3a. etapa. O trmino da 4a. etapa a
implantao das estratgias.
BETHLEM (1999:19), em sua abordagem, utiliza o modelo de aprendizagem estratgica
proposto por GINTER e WHITE (1982), que se apia no que chamam de teoria de
aprendizagem social da administrao estratgica e de seus conceitos e constructos, e utilizou
tambm o modelo de KOLB (1974), que afirma ser o comportamento do indivduo uma
interao contnua e recproca entre as cognies do indivduo e seu ambiente, e assim
constantemente sujeito a ajustamentos em funo da interao, conforme esquema mostrado
na figura 22.
Segundo BETHLEM (1999:23), o modelo apresentado por GINTER et al, conforme o
ambiente onde a organizao vai operar ou opera, oferece vrios estmulos. O modelo divideos em estmulos do ambiente externo e estmulo do ambiente interno, que BETHLEM chama
de circunstncias e recursos. O organismo, chamado por BETHLEM de organizao, a eles
vai reagir.

127
SITUAES-ESTMULO

AMBIENTE
EXTERNO
Sociocultural
Tecnolgico
Competitivo
Poltico etc.
AMBIENTE
INTERNO
Funcional
Tecnolgico
Tarefa
Objetivo

ORGANISMO

PERSPECTIVA OU VISO
DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
-

Motivos
Valores
Objetivos
Atitudes
Habilidades
cognitivas
Enfoque sistmico
Guias contingentes de
deciso
Aprendizagem
Experincia vicrias

COMPORTAMENTO

CONSEQNCIA

ANLISE
Ameaa oportunidades
Grupos de interesses
externos
Foras e Fraquezas
Grupos de interesses
internos
Objetivos da organizao
Desenvolvimento de estratgias
Plano estratgico
Custo/benefcios
Planos contingentes
Desenvolvimento de polticas e
estruturas organizacionais
Desenvolvimento de tticas funcionais
Marketing produo finanas etc.
Implementao
Alocao (de recursos)/coordenao
Controle/avaliao

Planejamento
Estratgico

Implementao
Estratgica

Sistema de
Administrao
Estratgica

FEEDBACK

Figura 22: Modelo Estmulo Organismo Comportamento Conseqncia E.O.C.C.

Fonte: BETHLEM (1999:22).

A reao o aparecimento, no organismo, de uma perspectiva ou viso de planejamento

estratgico, que se pode assemelhar vista estratgica e ao pensamento estratgico.
A teoria de aprendizagem social sugere que os processos cognitivos atuam, junto com as
percepes do ambiente, na determinao do comportamento que os dirigentes de uma
organizao vo adotar. A contribuio do processo cognitivo dos executivos um elemento
em qualquer teoria vivel de administrao estratgica.
Segundo BETHLEM (1999:56), nos processos de formulao, planejamento e implantao de
estratgia, preciso considerar a influncia dos valores dos indivduos que compem a
organizao e da prpria organizao sobre a escolha da estratgia a ser seguida. Essa
influncia vai exigir certo cuidado, por parte da organizao, na adoo de conceitos, tcnicas
e formulaes, principalmente se oriundos de culturas diferentes daquela em que a
organizao opera.
Os sistemas de valores dos diferentes membros da direo de uma organizao no so
normalmente iguais; a existncia de valores iguais ou compatveis para todos os participantes

128

de uma estrutura de poder quase sempre resultado de interao e obteno de consenso entre
os citados participantes ou de administrao bem sucedida de conflito entre eles.
O modelo esquemtico ilustrado na figura 23:
Informaes sobre o ambiente da empresa

Membros
da estrutura
do poder

Indivduo
A

Indivduo
B

Indivduo
i

Indivduo
N

Interao
No

adequada

Conflito

Adequada
Realidade
sinttica

Consenso
s/ valores

Ao
coordenada e
cooperativa

Processo de determinao de objetivo

e formulao de estratgias
Figura 23: Interao e valores
Fonte: BETHLEM (1999:66)

Segundo BETHLEM (1999:67), a possibilidade de ajustamento entre esses valores e cultura

ser sem dvida uma varivel de grande importncia para o sucesso de qualquer etapa do
processo estratgico. A participao de funcionrios no processo estratgico, considerando
seus valores diferentes, buscando a equalizao de seus valores com os da direo, vai
diminuir os resultados no esperados e o desvio dos objetivos e, s vezes, at elimin-los.
Depois de mostrar a influncia dos valores na formulao de estratgia, BETHLEM (1999:24)
explica o modelo E.O.C.C. (Estmulo Organismo Comportamento Conseqncia). O
aparecimento da viso ou perspectiva estratgica ou pensamento estratgico leva a um

129

comportamento estratgico que se inicia pela anlise e vai prosseguir em etapas sucessivas
que vo construir o processo estratgico.
O enfoque pela aprendizagem facilita a compreenso dos conceitos e de seu interrelacionamento. No mundo real, h dificuldades na aprendizagem organizacional causadas
por vrios fatores. importante lembrar que o modelo utilizado tem por objetivo principal
apenas facilitar a compreenso dos conceitos envolvidos no processo estratgico; no
necessariamente seria um mapa para o comportamento das organizaes de sucesso.
BETHLEM (1999:26-30) procura mostrar, por meio do processo decisrio estratgico, o
processo de chegada a uma estratgia. Com base na simplificao adotada de se considerar a
organizao um sistema aberto, submetido s dificuldades sistmicas e estruturais, pode
separar as aes estratgicas de formular, desenvolver, planejar, implantar, controlar etc., em
contedo e processo. Essa diviso tem sua aplicao dificultada porque a palavra processo
decorre de aes encadeadas e, assim, sempre serve para tudo. O desenvolvimento do
contedo um processo, assim como esta descrio do que se est fazendo um processo.
Para ordenar o raciocnio, o CONTEDO vai ser o o qu se prope realizar em termos
estratgicos, o que pode ser chamado de plano estratgico.
Os conceitos e as formulaes que sero usados nos planos estratgicos genricos e
especficos so misso, objetivos, metas, negcio, domnio de ao, polticas, diretrizes,
normas, estratgias e formas de avaliao, podendo ser citados, inclusive, dados numricos
referentes a quantidades, prazos e duraes. Conceitos e definies so controvertidos e
definidos de formas diferentes, por autores diferentes.
J o PROCESSO o como se faz a elaborao e o desenvolvimento de um plano. Inclui as
atividades utilizadas para formar o grupo de pessoas que vai elaborar o plano estratgico e as
atividades utilizadas para desenvolver o contedo do plano. Elas podem ser: seminrios,
palestras, debates, reunies e atividades de monitorao interna e externa, tais como cenrios,
projetos, estudos, levantamentos. O processo tambm deve incluir a forma como sero
organizadas as pessoas, se em grupos, comisses etc., para consecuo das tarefas.
Comea-se o processo pela escolha dos objetivos (misses) e das estratgias ligadas aos
objetivos genricos. Pode-se esquematizar o processo de tomada de deciso estratgica, em
que se escolhem os caminhos que a organizao ir trilhar. O modelo genrico mostrado na

130

figura 24. Analisando os recursos e circunstncias, chega-se aos objetivos, e, analisando

exeqibilidade, adequao e aceitao dos objetivos e reexaminando recursos e
circunstncias, chega-se a estratgias propostas.
Recursos
Objetivos
Circunstncias

Estratgia

Figura 24: Modelo genrico

Fonte: BETHLEM (1999:27)

BETHLEM (1999:37) procura definir o objetivo genrico de uma organizao por:

FAZER alguma coisa,

SER alguma coisa, e

ESTAR em algum lugar, em algum momento.

A especificao dos alguns (algumas coisas, e/ou algum lugar / momento) levar aos
objetivos especficos da organizao.
Os objetivos genricos da organizao so aqueles que a tornaram bem sucedida desde que
ela

seja

lucrativa

(objetivo

genrico

LUCRO),

crescente

(objetivo

genrico

CRESCIMENTO), sobrevivente (objetivo genrico SOBREVIVNCIA) e prestigiosa

(objetivo genrico PRESTGIO).
Para cada objetivo genrico associam-se estratgias genricas:
1) Objetivo LUCRO: as estratgias decorrentes so referentes aos INSUMOS (compra mais
barato, aumento da eficincia (menos insumo por produto), inovao (usar novos
insumos)); PROCESSO (produzir mais barato, aumentar a eficincia do processo, mudar
processo (inovao)); PRODUTO (vender mais caro, vender maior quantidade (ver
Crescimento), valorizar o produto, enfocar em parte mais favorvel do mercado).

131

Outros autores denominam as estratgias genricas de vrias formas. Por exemplo:

penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, diversificao. Para ANSOFF
(1977:97) o componente Vetor de Crescimento da estratgia.
2) Objetivo CRESCIMENTO: Esse objetivo pode ser atingido em decorrncia das
estratgias:

Maior lucro desde que se invista o lucro excedente.

Manuteno do lucro, desde que haja maior investimento vindo de fonte externa.

Crescimento do faturamento sem aumento do lucro total, visando maior

presena no mercado e melhoria da posio competitiva.

No caso de crescimento do patrimnio liquido, a organizao pode adotar como

estratgias:

Reinvestir os lucros na organizao.

Obter mais capital de risco ou de emprstimo no mercado.

Aumentar o patrimnio lquido por meio de agregao com outras organizaes

mediante alianas, fuses ou aquisies.

Nesse caso, deve-se procurar SINERGIA, chamada por ANSOFF (1977:94) de

componente da estratgia.
3) Objetivo de SOBREVIVNCIA: as estratgias ligadas a esse objetivo demandam aes
preventivas, como controle da concorrncia, prospeco tecnolgica e elaborao de
cenrio e podem assumir vrias formas como alianas estratgicas e cartelizao. As
organizaes, neste caso, devem ter boa capacidade de adaptao e flexibilidade que
so facilitadas pela aprendizagem organizacional.
4) Objetivo PRESTGIO: deve-se desenvolver imagem e identidade da organizao que
traga prestgio, mantendo a imagem de qualidade, pontualidade, seriedade e progresso.
BETHLEM (1999:28 30) mostra o roteiro de determinao de estratgia.
O processo inicia-se com a imposio dos desejos e aspiraes de estrutura do poder,
explicitados ou mantidos implcitos. Toda organizao tem uma estrutura de poder que impe
aos demais membros da organizao os objetivos que deseja que a organizao persiga, ou
influencia os membros para que os adote.

132

A estrutura do poder pode incorporar a seus desejos e aspiraes, os de outras categorias da

organizao, deixar de consider-los ou consider-los apenas ao chegar a fase de
implementao.
estabelecida, ento, a viso do estado atual da organizao ou negcio pelos membros
significativos da organizao, que devem propor as seguintes perguntas:

O que a organizao ?

O que a organizao faz?

Como a organizao est?

Onde a organizao est?

Para determinar os objetivos do futuro so feitas previses sobre as condies que a

organizao encontrar no futuro prximo. Para isso so propostas as perguntas:

O que vem por a?

Como vai afetar a organizao?

Das respostas a estas perguntas surgem as prioridades e os desafios que sero respondidos (ou
ignorados) e as decises estratgicas que vo fixar o futuro da organizao. So respondidas
as questes:

O que a organizao ser?

O que a organizao far?

Como e onde a organizao estar?

Esse conjunto de perguntas e respostas define o futuro desejado pela estrutura de poder da
organizao.
Torna-se necessrio, ento, o reexame mais acurado e frio das condies ambientais e dos
recursos disponveis que produziro as diferenas entre o exeqvel e o desejvel. BETHLEM
chama essas diferenas de brechas ou hiatos. As possibilidades de reduo ou fechamento
dessas brechas devem ser examinadas com cuidado para se obter o futuro esperado.
Novamente devem ser respondidas as perguntas:

O que a organizao ser?

O que a organizao far?

Como a organizao estar?

Onde a organizao estar?

133

As respostas a essas questes configuraro o futuro esperado e, dentro dele, os objetivos ou

misso que a organizao se prope.
O futuro almejado ser atingido por meio das estratgias alternativas propostas.
Quando houver discordncia entre os membros da estrutura de poder e os executivos das
tarefas necessrias, o processo tende ruptura. Esse problema depende muito dos valores dos
membros da organizao.
Reexaminando os recursos e circunstncias (estmulos do ambiente interno e externo), chegase s estratgias adotadas, sempre sujeitas a reexame e modificaes, devido condio
mutvel dos elementos analisados ou considerados, conforme pode ser resumido nas figuras
25 e 26:
Viso da situao
atual da empresa
Desejos e
aspiraes da
estrutura do
poder.

Desejos e
aspiraes
do pessoal

O que a empresa ?
O que a empresa faz?
Como a empresa est?
Onde a empresa est?

Previses
O que vem por a?
Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder
Prioridades

Figura 25: Roteiro da determinao de estratgias.

Fonte: BETHLEM (1999:29)

Decises
estratgicas

134

Decises estratgicas
Futuro desejado
O que a empresa ser?
O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde?
Anlise de brechas ou hiatos
reduo e fechamento
Estratgias alternativas propostas

Futuro esperado
O que a empresa ser?
O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde estar?

Estratgias adotadas

Implantao
Monitorao
Reviso

Feedback
Permanente com as
figuras 25 e 26

Figura 26: Roteiro de determinao de estratgias.

Fonte: BETHLEM (1999:30)

135

2.4.4. HAX e MAJLUF (1996)

Para conceituar estratgia HAX e MAJLUF (1996:1) propem a questo: O que estratgia?
Segundo eles, o desafio de fornecer uma definio para estratgia no simples, porque h
alguns elementos da estratgia que tm validade universal e podem ser aplicados a qualquer
instituio, a despeito de sua natureza. Outros parecem ser fortemente dependentes no
apenas da natureza da organizao, mas tambm dos seus constituintes, sua estrutura, sua
cultura. Para romper esse impasse, HAX e MAJLUF consideram til separar o conceito de
estratgia do processo de sua formao.
HAX e MAJLUF desejam abranger, como conceito de estratgia, seu contedo e sua essncia.
Este assunto recebeu grande ateno de diversos autores nas ltimas dcadas. A maioria deles,
entretanto, parece ter enfatizado uma perspectiva diferente, nica, oferecendo apenas uma
dimenso a esse conceito to complexo.
Eles propem rever a definio central e sugerem uma viso integradora que compe de modo
mais claro as vrias dimenses do conceito de estratgia. HAX e MAJLUF analisaram o
trabalho de pessoas com mais destaque no campo da estratgia. Algumas dessas dimenses e
nfases, em especial as propostas da ltima dcada, geraram muita controvrsia. Eles tentam
harmonizar as vises aparentemente contraditrias e oferecer definio unificada de estratgia
que integre, de uma maneira construtiva e pragmtica, todas as diferentes contribuies.
Apesar de ser til separar esses dois elementos da estratgia para obter compreenso melhor
de ambos, fundamental que a essncia e o processo no sejam dissociados, porque esto
intrinsecamente integrados. A essncia da estratgia conseguir bom desempenho financeiro,
procurando diferenciar a organizao de seus competidores; o processo da estratgia oferece a
disciplina que permite que todos os administradores participem ativamente na definio da
estratgia.
As vrias dimenses do conceito de estratgia - HAX e MAJLUF (1996:2 12)
A estratgia pode ser vista como conceito multidimensional que compreende as atividades
crticas da organizao, provendo-a do sentido de unidade, direo, e propsito, e tambm
facilitando as mudanas necessrias induzidas por seu ambiente. Analisando alguns dos
trabalhos mais importantes no campo da estratgia, HAX e MAJLUF identificam as seguintes
dimenses crticas que contribuem para uma definio unificada do seu conceito:

136

1. A estratgia como meio de estabelecer o propsito organizacional em termos de seus

objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades para a alocao de recursos.
2. A estratgia como definio do domnio competitivo da organizao.
3. A estratgia como resposta a oportunidades e ameaas externas, assim como para pontos
fortes e fraquezas internas, a fim de obter vantagem competitiva sustentvel.
A partir dessa perspectiva, surge a estrutura fundamental da estratgia de negcios, com trs
reas de ateno: a unidade de negcios, como o assunto central da anlise; a estrutura da
indstria (setor), que determina as tendncias-chave do ambiente; as competncias internas,
que definem as formas para competir. A figura 27 ilustra como essas trs reas de ateno
fornecem a estrutura dos assuntos estratgicos para a organizao e como elas se tornam as
foras-chave, determinando a formulao da estratgia e sua implementao. Os objetivos de
longo prazo, os programas de ao estratgica e as prioridades de alocao de recursos
tornam-se condicionados ao papel que as unidades de negcios planejam desempenhar dentro
da carteira de negcios da organizao, s tendncias favorveis ou desfavorveis de sua
estrutura industrial e s capacidades internas necessrias a serem desenvolvidas para
conseguir a posio competitiva desejada.
Misso do Negcio
Escopo e centro de competncias do Negcio
Posio Competitiva

Estrutura da Indstria

Escolher o domnio competitivo

Atingir Vantagem Competitiva

Sustentvel
Foras e Fraquezas

Fatores que atinjam a

Lucratividade da Indstria
Oportunidades e Ameaas
Formulao e Implementao de Estratgia
Definir e executar as tarefas gerenciais

Figura 27: A estrutura bsica para explicar a lucratividade de um negcio

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:5)

4. A estratgia como forma de definir tarefas gerenciais com perspectivas corporativas, de

negcio e funcionais.
5. A estratgia como modelo de decises coerente, unificador, e integrador.
6. A estratgia como definio da contribuio econmica e no econmica que a
organizao deseja fazer para os envolvidos com a organizao (stakeholders).

137

Stakeholders - envolvidos com a organizao - um termo que designa todos os que recebem
direta ou indiretamente os benefcios ou sustentam os custos advindos da ao da
organizao: acionistas, empregados, administradores, clientes, fornecedores, credores,
comunidades, governo e outros.
7. A estratgia como expresso de inteno estratgica: esforo da organizao.
A inteno estratgica compreende o processo de administrao ativa que cria um sentimento
de urgncia, pondo o foco da organizao na essncia da vitria e motivando as pessoas por
aes como:

Desenvolver foco competitivo em todos os nveis, com vasto uso da inteligncia

competitiva.

Dar aos empregados as habilidades que eles precisam para trabalhar efetivamente,
deixando espao para as contribuies individuais e as da equipe.

Guiar a alocao de recursos pelo uso consistente da inteno.

Dar organizao tempo para responderam a um desafio antes de lanar outro.

Estabelecer marcos claros e prever mecanismos para monitorar o progresso e garantir que
o reconhecimento e a recompensa internos reforcem o comportamento desejado.

8. A estratgia como meio para desenvolver as competncias essenciais da organizao.

A noo bsica sobre as competncias essenciais que elas esto sendo nutridas e
desenvolvidas no nvel corporativo e que elas definem o fundamento da estratgia
competitiva para toda organizao. Existem trs condies que podem ser detectadas para
identificar as competncias essenciais em uma organizao:

d acesso potencial para uma vasta variedade de mercados;

deve produzir contribuio significativa aos benefcios percebidos pelo cliente do produto
final; e

deve ser difcil de ser imitada pelos competidores.

As competncias essenciais, em especial aquelas que envolvem aprendizado coletivo,

baseiam-se em conhecimento e podem ser melhoradas conforme so aplicadas.
9. A estratgia como meio de investir em recursos tangveis e intangveis para desenvolver as
capacidades que garantam vantagem sustentvel.

138

A noo das competncias essenciais est proximamente relacionada com a assim chamada
viso da organizao baseada nos recursos, que o modelo mais recente para compreender
os mecanismos para atingir vantagem competitiva. Ela representa um grande distanciamento
da abordagem estratgica baseada em consideraes dirigidas pelo mercado, que considera as
condies da indstria como responsveis pela criao de oportunidades para obter maior
rentabilidade. A viso baseada nos recursos distancia-se significativamente desta abordagem e
postula que as fontes centrais da vantagem competitiva so motivadas por fatores; isso quer
dizer que elas dependem do desenvolvimento de recursos e capacidades por parte da
organizao. A estrutura-base identificada na figura 27 mostra que a estrutura da indstria
(setor) e a posio competitiva contriburam aproximadamente em termos iguais para o
desempenho da rentabilidade do negcio.
A essncia do modelo baseado em recursos est descrita na figura 28. Ela simplesmente
mostra que a vantagem competitiva criada quando os recursos e as capacidades exclusivos
das organizaes so aplicados no desenvolvimento de competncias essenciais. Alm disso,
a vantagem resultante pode ser sustentada devido falta de substituio e capacidade de
imitao pelos concorrentes da organizao. Tambm os benefcios obtidos a partir destas
vantagens so mantidos dentro da organizao, no sendo apropriados por elementos
externos. Finalmente, o momento da aquisio dos recursos e das capacidades necessrios
to oportuno que o seu custo no se equiparar com os benefcios resultantes. Se todas essas
condies forem atendidas, a vantagem competitiva criada iria gerar valor econmico
aumentado para a organizao.
Competncias nicas
Suportadas por recursos e
capacidades prprias da empresa

Sustentabilidade
Falta de substituto e imitao
pelos concorrentes

Gerando
Valor
Vantagem Competitiva

Retendo
Valor
Apropriabilidade
Reteno do valor criado dentro
da empresa

Sustentando
Valor
Valor no
compensado por custo
Oportunismo / Tempo
exato de ao
Compensando os custos de
adquirir recursos e capacidades

Figura 28: A viso baseada nos recursos elementos da vantagem competitiva

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:11)

139

As quatro premissas bsicas do modelo da viso baseada em recursos para atingir a vantagem
competitiva so as:
A. Competncias nicas
Os recursos e as capacidades so as fontes das competncias nicas da organizao. Os
recursos podem ser tanto tangveis (recursos financeiros e patrimnios fsicos) como
intangveis (reputao, orientao ao cliente, produtos inovadores, superioridade tecnolgica,
etc.). Os recursos so convertidos em capacidades quando a organizao desenvolve as rotinas
organizacionais necessrias para us-los efetivamente. Freqentemente, os recursos e as
capacidades so o resultado de investimentos em fatores durveis, especializados e no
negociveis. Segundo HAX e MAJLUF (1996:11), isto o que Ghemawat definiu como
comprometimento, que explica tanto a persistncia do desempenho da organizao como
tambm a diferena na lucratividade desfrutada por organizaes distintas que competem na
mesma indstria. O comprometimento representa as decises irreversveis apoiadas por
investimentos significativos, que moldam as estratgias como um padro contnuo de tomada
de deciso.
B. Sustentabilidade
Para que a vantagem competitiva seja sustentvel, as condies de individualidade associadas
a uma unidade estratgica de negcio deveriam ser preservadas. Isso quer dizer que no
devem existir ameaas de substituio ou de imitao. Os recursos da organizao, para
preservar o potencial para uma vantagem competitiva sustentvel, devem ter os atributos: ser
valiosos, escassos e difceis de imitar ou substituir.
C. Apropriabilidade
Aborda a questo de quem ficar com a renda econmica resultante. s vezes, os
proprietrios de uma unidade de negcios no se apropriam da totalidade do valor gerado
devido ao distanciamento que pode existir entre proprietrio e controle. Os no proprietrios
podem controlar fatores complementares e especializados que podem desviar o movimento de
capital para longe dos negcios. Esse tipo de dissipao de valor chamado de obstruo.
A segunda ameaa para a prpria habilidade do valor econmico refere-se baixa atividade.
Ela fornece medida de quanto o valor econmico realizado pela unidade de negcios
significativamente menor do que aquilo que poderia potencialmente ter sido gerado. A baixa

140

atividade freqentemente o resultado de deficincias ou benefcios no garantidos que

impedem a acumulao de rendas econmicas e negcios.
Enquanto a obstruo produz uma distribuio diferente da riqueza total criada, a baixa
atividade reduz o tamanho desta riqueza.
D. Oportunismo e o tempo exato de ao
Outra condio necessria para obter vantagem competitiva ocorre antes do estabelecimento
de uma posio de recursos superior concorrncia. preciso que o custo incorrido em
adquirir recursos seja menor do que o valor criado por eles. Em outras palavras, o custo
implcito em implementar estratgia de uma unidade de negcios no deve suplantar o valor
gerado por ela. Esta condio almejada para aproveitar o oportunismo ou a escolha do
tempo exato de ao para garantir vantagem competitiva.
Em direo a um conceito unificado de estratgia
O conceito de estratgia envolve o propsito geral de uma organizao. As dimenses
apresentadas simplesmente enfatizam os diversos componentes do conceito de estratgia, um
de cada vez. Todos eles so significativos e relevantes e contribuem para a melhor
compreenso das tarefas estratgicas.
Uma definio unificada de estratgia tem de abordar a controvrsia entre o paradigma de
"posicionamento da estrutura competitiva da indstria" e "a viso baseada nos recursos" da
organizao. A figura 29 mostra uma proposta para convergir essas vises aparentemente
conflitantes. O lado direito representa o ponto de vista da estrutura do setor da indstria
correspondente perspectiva do mercado, que requer que sejam atendidas as necessidades do
produto-mercado de maneira efetiva. O lado esquerdo apresenta os fatores requeridos,
enfatizando investimentos em recursos e capacidades que iro diferenciar a organizao de
seus concorrentes.
Em resumo, as consideraes do setor da indstria e do mercado ditam a dinmica da
mudana contnua, enquanto as consideraes de fatores e de recursos ditam os fundamentos
de longo prazo na forma de competir. Na abordagem de HAX e MAJLUF (1996:14), a ponte
a misso do negcio quando se est tratando da estratgia de negcios e a misso da
organizao quando existe a preocupao com a estratgia corporativa.

141

LONGO PRAZO

CURTO PRAZO

Fatores

Negcios

Competncias
essenciais (Recursos
e Capacidades)

Misso do Negcio
(Escolher o domnio)
Abrangncia do Negcio
Produtos
Mercados
Geografias

Produto - Mercado
Abrangncia do
Negcio (Produto,
Mercado,
Abrangncia
Geogrfica)

Competncias essenciais
Figura 29: A misso do negcio: a integrao de fator e produto / mercado e motricidade sob o aspecto
da estratgia.
Fonte: HAX e MAJLUF (1996:13).

A partir deste ponto de vista, HAX e MAJLUF combinam todas as vrias dimenses da
estratgia que foram apresentadas e propem uma definio integradora e compreensiva de
estratgia.
ESTRATGIA
a. Determina e revela o propsito organizacional em termos de objetivos de longo prazo,
programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
b. Seleciona os negcios nos quais a organizao est, ou deveria estar;
c. Tenta atingir vantagem de longo prazo sustentvel em cada um de seus negcios,
respondendo adequadamente s oportunidades e ameaas no ambiente da organizao e
tratando os pontos fortes e fracos da organizao;
d. Identifica as distintas tarefas gerenciais nos nveis corporativo, de negcios e funcional.
e. um modelo de decises coerente, unificador, e integrador;
f. Define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que a organizao
pretende fazer para os envolvidos com ela (stakeholders);
g. uma expresso da inteno estratgica da organizao;
h. Est orientada para desenvolver e nutrir as competncias principais da organizao;
i. um meio de investir seletivamente em recursos tangveis e intangveis para desenvolver
as capacidades que garantem vantagem competitiva sustentvel.

142

A partir desse ponto de vista unificador, a estratgia torna-se a estrutura fundamental pela
qual a organizao pode simultaneamente defender sua continuidade vital e facilitar sua
adaptao para um ambiente em mudana. Esta a essncia da administrao bem-sucedida
da mudana. Esse ponto de vista agressivo para estar frente a frente com as oportunidades
para expanso de lucratividade; tambm respeita a cultura, tradio e a histria da abordagem
da organizao para fazer negcios. No corao da estratgia h a busca proposital para se
chegar vantagem competitiva em todos negcios, nos quais a organizao est engajada. A
estratgia no acontece simplesmente; ela feita por aes e decises gerenciais quando
surgem novas oportunidades para a lucratividade sustentada em todos os negcios da
organizao.
Tambm h o reconhecimento formal de que a estratgia deve abordar os benefcios dos
envolvidos na organizao (stakeholders), assim oferecendo uma base para conduzir a hoste
de transaes e contratos sociais entre eles e a organizao.
O Processo de Formao da Estratgia
A essncia da estratgia no pode ser separada do processo de elaborao da prpria
estratgia. De fato, a escola processo de pesquisas v a estratgia como resultado de trs
diferentes processos:

O processo cognitivo dos indivduos, no qual reside a compreenso racional do ambiente

externo e das capacidades internas da organizao.

Os processos sociais e organizacionais, que contribuem para a comunicao interna e

para o desenvolvimento de uma opinio de consenso.

Os processos polticos, que abordam a criao, reteno e transferncia de poder dentro

da organizao.

Dentro dessa perspectiva, a tarefa do principal executivo Chief Executive Officer (CEO) -
vista como a administrao desses trs processos. Isso requer que o principal executivo
desenvolva a viso ampla do que conseguir e administre uma rede de foras organizacionais
que conduza descoberta, evoluo e enriquecimento daquela viso.

143

Estratgia explcita versus implcita

Talvez a maior controvrsia ao redor da formao da estratgia baseie-se em quo
explicitamente ela deve ser comunicada, tanto internamente, na organizao, quanto
externamente, para constituintes relevantes.
Processo formal-analtico versus abordagens de poder-comportamento
Se o processo da formao de estratgia deve ser formalizado assunto para controvrsia. Em
um extremo h aqueles que acreditam no processo integrado de tomada de deciso que se
baseia em ferramentas analticas e metodologias para ajudar administradores, em todos os
nveis, a atingir qualidade melhor de pensamento estratgico. A formao da estratgia vista
como processo formal e disciplinado que leva ao esforo bem definido de toda organizao
voltado especificao completa das estratgias corporativa, de negcios e funcional. Os
favorveis a essa abordagem tendem a defender o uso dos sistemas de planejamento formal,
controle de administrao e mecanismos consistentes de recompensa para melhorar a
qualidade da formulao de decises estratgicas.
No outro extremo, aqueles que se apiam na teoria comportamental da organizao e
patrocinam a abordagem do poder - comportamento para formao da estratgia. Essa escola
enfatiza as estruturas de mltiplas metas para as organizaes, a poltica de decises
estratgicas, a barganha e a negociao do poder executivo, o papel das coalizes na
administrao estratgica e a prtica do "alcanar o objetivo a qualquer custo".
Essas sistemticas foram teis ao focar trabalho de pesquisa acadmica, mas nenhuma delas
serve como modelo normativo ou descritivo. Para obter o melhor da formao de estratgia, o
pensamento formal analtico deve ser combinado com os aspectos comportamentais da
administrao.
A estratgia como padro de aes passadas versus um plano visando ao futuro
Outro elemento de controvrsia na elaborao da estratgia reside na quantidade de ateno a
ser dada aos eventos no decorrer do tempo. Alguns autores vem a estratgia exclusivamente
como molde das direes futuras da organizao; assim, a estratgia torna-se um grupo de
objetivos e programas de ao orientados para gerenciar as mudanas futuras na organizao.
De modo alternativo, a estratgia vista como padro de aes que emergem a partir de
decises passadas da organizao. Um dos proponentes lderes desta escola de pensamento

144

HENRY MINTZBERG apud HAX e MAJLUF (1996:17) que define a estratgia como "um
modelo em um fluxo de decises". De acordo com essa viso, a estratgia decifrada como
consistncia em comportamento, quer seja intencional ou no, observada nas aes passadas
da organizao.
A emergncia da estratgia a partir de decises operacionais da organizao um dos
assuntos centrais da formao da estratgia. Milhares de decises esto sendo tomadas todos
dias em organizaes grandes e complexas. A nica forma de faz-las consistentes
estabelecer um sentido de direo estratgica permanente para fornecer a estrutura dentro da
qual as decises possam ser tomadas.
Ainda assim, interpretar a estratgia muito rigidamente como um padro revelado no fluxo
passado de decises pode levar inabilidade de moldar novas direes para a organizao.
Em sentido estrito, a estratgia poderia apenas tornar-se conhecida e explcita posteriormente,
quando, em perspectiva histrica, ela pudesse ser decifrada a partir da trajetria de eventos
passados. Do ponto de vista gerencial, esta noo da estratgia claramente impraticvel. De
fato, a estratgia mais importante quando lida com a mudana que se busca. A estratgia
deveria ser formada em reconhecimento da herana passada da organizao, mas, ao mesmo
tempo, com a viso do olhar frente.
Conseqentemente, a formao da estratgia torna-se um balano delicado entre o
aprendizado do passado e a modelagem de novos rumos de ao para levar a organizao em
direo a estado futuro que possa incluir significativo distanciamento de sua conduta passada.
A estratgia deliberada versus a estratgia emergente
Uma maneira diferente para caracterizar o processo de formao de estratgia surge da
definio de estratgias deliberadas e emergentes. Considera-se que a estratgia seja
deliberada quando a sua execuo corresponde ao curso de ao desejada, e emergente
quando a estratgia identificada a partir de padres ou consistncias observadas no
comportamento passado a despeito de, ou na falta de, uma inteno.
Esses dois conceitos, especialmente sua interao, formam a base para uma tipologia de
caracterizao de diversos tipos de processos de formao de estratgia. Em um ponto desta
trajetria contnua est a estratgia puramente deliberada; no outro, a puramente emergente.
Entre esses dois extremos esto estratgias que combinam vrios nveis das diferentes

145

dimenses: a abertura, participao, envolvimento do executivo principal (CEO) e

administrao de consenso, formalizao, negociao, continuidade com o passado e
orientao em direo mudana futura. O tipo de estratgia tambm afetado pela natureza
do ambiente da organizao, em especial se este mais ou menos benigno, controlvel e
previsvel.
Uma tipologia da formao da estratgia
Segundo HAX e MAJLUF (1996:18), as dimenses relevantes e sensveis s necessidades da
organizao que deveriam ser consideradas para se delinear o processo de formao de
estratgia so:
Estratgia explcita versus implcita
a. A abertura e a amplitude para comunicar a estratgia, tanto internamente na organizao
como para todos os componentes externos relevantes;
b.

O grau com o qual diferentes nveis organizacionais participam;

c.

A quantidade de consenso construda ao redor de cursos de ao intencionais,

especialmente a profundidade do envolvimento do principal executivo (CEO) neste
esforo.

Processo formal - analtico versus abordagem do poder - comportamento

d. A extenso na qual os processos formais so usados para especificar estratgias
corporativas, de negcios e funcionais;
e.

Os incentivos oferecidos pelos atores-chave para negociar uma estratgia para a

organizao.

Padro de aes passadas versus plano orientado para o futuro

f. A conexo da estratgia com os padres de aes do passado; e
g. O uso da estratgia como fora para mudana e como veculo para novos rumos de ao.
A estratgia deliberada versus a estratgia emergente
h. O grau em que a estratgia puramente deliberada ou puramente emergente.

146

Aps combinar todas as dimenses da estratgia apresentadas, preciso definir de maneira

integrada a estratgia e listar as dimenses para sua formao. HAX e MAJLUF (1996:24)
demonstraram a formulao de estratgia nas trs perspectivas.
As Trs Perspectivas da Estratgia: Corporativa, de Negcios e Funcional
Um processo de planejamento formal deveria reconhecer os diferentes papis a serem
desempenhados pelos diferentes administradores da organizao na formulao e execuo de
suas estratgias. H trs perspectivas bsicas que sempre foram consideradas como as
dimenses essenciais de qualquer processo de planejamento formal: corporativa, de negcios
e funcional.
O processo de planejamento estratgico: integrando as trs perspectivas
Na figura 30, HAX e MAJLUF (1996:28) apresentam modelo para o processo de
planejamento estratgico formal que reconhece as trs perspectivas estratgicas essenciais.
Ele tambm serve para ilustrar a natureza diferente das tarefas de planejamento
correspondentes levadas a cabo em cada nvel e a seqncia recomendada para a execuo
daquelas tarefas. As responsabilidades individuais tm de ser atribudas a todos nveis da
organizao, para o desenvolvimento, implementao e controle das tarefas estratgicas
apropriadas.
Reconhece-se dois ciclos principais no processo de planejamento. Primeiro, a formulao da
estratgia, para estruturar todos os assuntos estratgicos-chave da organizao, por
intermdio do envolvimento seqencial das perspectivas corporativa, de negcios e funcional.
As tarefas de planejamento associadas a cada perspectiva incluem exame ambiental e
escrutnio interno e culminam com o posicionamento competitivo sugerido. No nvel
corporativo isso expresso em termos de movimentos estratgicos e do desempenho de
objetivos corporativos; nos nveis de negcios e funcional, conduz proposta de programas
de ao e oramento. Essas propostas so, por sua vez, avaliadas e consolidadas no nvel
corporativo. Neste estgio, que marca o fim do ciclo da formulao da estratgia, so revistos
os assuntos associados com integrao horizontal e vertical - primordialmente coletando
atividades por meio dos negcios e funes. Alm disso, atribuda prioridade para a
alocao de recursos com base em consideraes da administrao da carteira.

147

O segundo ciclo do processo de planejamento, que HAX e MAJLUF (1996:31) rotulam de

oramento estratgico e operacional, lida com a definio final e a consolidao subseqente
no nvel corporativo, dos oramentos para todos os negcios e funes na organizao. O
oramento constitui o resultado legtimo desse processo, uma vez que representa os
compromissos para a implementao da estratgia. Acredita-se que esses compromissos
devem ser definidos de tal forma que incluam explicitamente as atividades estratgicas e
operacionais da organizao.
PERSPECTIVAS
DO
PLANEJAMENTO
ESTRATGIA
CORPORATIVA

FORMULAO DE ESTRATGIA

ANLISE
INTERNA

ANLISE
AMBIENTAL

Implementaes Estratgicas
Corporativas e as
Performances dos Objetivos

ESTRATGIA DE
NEGCIOS

ANLISE
INTERNA

Misso

Estratgia Horizontal e
Integrao Vertical Revisada.
Alocao de Recursos e
Administrao de Portfolio.
Diretrizes do Oramento.

ANLISE
AMBIENTAL

Estratgia Proposta,
Programas e
Oramentos.

ESTRATGIA
FUNCIONAL

ANLISE
INTERNA

O
R

A
M
E
N
T
O
S
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
E

ANLISE
AMBIENTAL

Estratgia Proposta,
Programas e Oramentos.

O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L

Figura 30: Processo de planejamento estratgico formal

Fonte: HAX e MAJLUF (1996:30)

A definio da estratgia resultante desse processo de planejamento formal evolui a partir de

orientaes amplas para planos de ao concretos. Cada nvel de cada unidade da organizao
pode encontrar na definio da estratgia uma declarao, informao, objetivo ou plano de
ao que as toque diretamente. A definio explcita da estratgia deve refletir viso
amplamente compartilhada do potencial atual e da projeo futura da organizao.
Com respeito seqncia da execuo das tarefas de planejamento, a essncia da mensagem
mostrada na figura 30 evidencia que o planejamento no um processo que se desenvolve
nem de cima para baixo nem de baixo para cima. Ele uma atividade muito mais complexa,
que requer forte participao dos administradores-chave da organizao. Aqui os objetivos
so propostos a partir de cima e as alternativas programticas especficas so sugeridas pelos

148

nveis de negcios e funcionais. um processo que, conduzido adequadamente, gera grande

quantidade de compromissos individuais e participao pessoal de todos que tm participao
definitiva no aprimoramento da direo da organizao. uma ferramenta de comunicao
rica, que proporciona aos administradores-chave a oportunidade de expressar suas crenas
pessoais a respeito da conduo dos negcios da organizao e oferecer experincia conjunta
valiosa, assim como a oportunidade educacional a ser compartilhada por todos os
participantes-chave.

149

2.4.5 OLIVEIRA (2001)

OLIVEIRA (2001:173) na sua abordagem sobre planejamento estratgico define os objetivos,
desafios e metas, na fase instrumentos prescritivos:

Objetivo: o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a
organizao deve dirigir seus esforos.

Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve

ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da organizao.

Desafio: uma realizao que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente

quantificvel e com prazo estabelecido, que exige esforo extra e representa a
modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao
desejvel.

Meta: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para
alcanar os desafios e objetivos.

OLIVEIRA (2001:132), denomina de aspectos os componentes da estratgia citados por

ANSOFF (1977:9194), que servem para especificar o que ele chama de propsitos
(correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que a organizao
j atua ou nos quais est analisando a possibilidade de entrar, ainda que a possibilidade seja
reduzida. Portanto, a organizao deve armazenar todos os dados e informaes referentes aos
seus propsitos atuais e futuros OLIVEIRA (2001:71)), que representam compromissos ou
setores de atuao, atuais ou potenciais, que a organizao se impe no sentido de atender sua
misso ( a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a
determinao de aonde a organizao que ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a
organizao atua ou poder atuar OLIVEIRA (2001:71)). Portanto, a misso representa a
razo de ser da organizao.
Os aspectos apontados por OLIVEIRA (2001:132) so os conceitos adequados aos de
ANSOFF (1977:91), descritos na subseo 2.4.1:

O binmio produto-mercado: vai restringir a organizao ao ramo e aos mercados em que

ela atua; esse binmio reduz a amplitude da anlise ambiental a mercados e,
conseqentemente, a produtos bem delimitados.

150

Utiliza alguns mtodos como unidade estratgica de negcio, anlise do portflio do

produto (matriz crescimento/participao do BCG), anlise de atratividade do mercado,
(matriz de atratividade/GE) e PIMS Profit Impact of Market Strategy.

O vetor de crescimento: basicamente permite identificar se a organizao est se movendo

dentro do setor (expanso) ou atravs das fronteiras da indstria onde est localizada
(diversificao). Portanto, indica a direo para a qual a organizao est se movendo
com relao a sua atual postura estratgica, no contexto da relao produto-mercado. O
quadro 8 de ANSOFF (1977:92) ilustra esse componente no subcaptulo 2.4.1, como
tambm explicita penetrao no mercado, desenvolvimento do produto, desenvolvimento
de mercado e diversificao.

A vantagem competitiva: possibilita identificar os produtos e os mercados nos quais a

organizao est realmente capacitada para atuar. O processo de determinao da
vantagem competitiva pode ser feito de dentro para fora (quais as vantagens que a
organizao apresenta para operar num produto-mercado), ou de fora para dentro (quais
so os produtos e mercados para os quais a organizao tem condies nicas de
competio). A vantagem competitiva procura isolar as caractersticas de oportunidades
nicas dentro do campo definido pelo mbito produto-mercado e pelo vetor de
crescimento. Ela procura identificar propriedades particulares de produtos - mercados
individuais que daro organizao forte posio competitiva.
OLIVEIRA (2001:136-137) mostra que o rumo mais adequado para a futura estratgia
empresarial ser aquele em que a organizao possa distinguir-se favoravelmente de suas
concorrentes. Portanto, se uma organizao quiser ser eficaz no mercado, ela deve ter
significativa vantagem competitiva. A vantagem competitiva de uma organizao pode
ser resultado do ambiente em que ela opera, da situao geral da organizao, bem como
da postura de atuao da sua alta administrao. O autor procura dar algumas sugestes
para obteno de vantagens competitivas, relativamente correlao com o ambiente,
situao geral da organizao e postura de atuao da alta administrao.
O autor mostra tambm que no se pode fornecer uma lista completa porque a vantagem
competitiva circunstancial e depende de organizao para organizao, bem como muda

151

no tempo. O importante estar ciente de que a vantagem competitiva sempre

identificada pela organizao em comparao aos seus concorrentes.

A sinergia: possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a organizao fazer

adequado investimento em determinado produto ou mercado. Naturalmente deve ser
considerada a sinergia positiva, a qual ocorrer em determinadas aes de crescimento
atravs da expanso e/ou da diversificao. A sinergia pode ser considerada como a
medida da capacidade da organizao de se lanar com sucesso em novo produto.
A sinergia pode ser observada em duas situaes: Positiva: corresponde situao
adequada da sinergia; Negativa: quando, embora exista ao conjunta de vrios elementos
do sistema, a soma das partes menor que o efeito obtido isoladamente por meio de cada
elemento.
A sinergia pode assumir algumas formas na organizao:
Sinergia administrativa: est associada capacidade interna da organizao em
termos de produo, sistema de informaes etc. Neste caso, deve-se verificar se uma
expanso ou diversificao pretendida pela organizao compatvel, principalmente,
com sua capacitao interna em termos de recursos humanos e de seu modelo de
gesto.
Sinergia nos investimentos: uma situao tpica de economia de escala, pois muito
comum o caso em que o investimento contribui para melhor uso dos equipamentos
(como eliminao de gargalos), melhor uso das facilidades (espao nas fbricas e/ou
armazns), dos procedimentos (como compras em maiores volumes com maiores
descontos) etc.
Sinergia mercadolgica: considera o uso da capacidade em termos de vendas,
distribuio, esforo promocional, propaganda, etc.
Sinergia operacional: pode decorrer da existncia de economia de escala relacionada
experincia e tecnologia inerente ao processo produtivo e aos produtos da
organizao.
Sinergia de risco: procura efeitos sinrgicos, cujo resultado final o risco menor, em
uma situao administrativa mais bem definida.

152

Sinergia de flexibilidade: proporciona maior flexibilidade interna, que pode ser

resultado de um processo sinrgico, tendo em vista maior estabilidade diante do
ambiente.
O conceito de sinergia tem elevada importncia para o processo de planejamento
estratgico, pois permite o estabelecimento de melhor base conceitual para anlise no
processo decisrio, principalmente na deciso sobre os investimentos a serem realizados.
OLIVEIRA (2001:132-138) inclui um quinto componente, alm dos quatro colocados por
ANSOFF (1977:91), representado pelo risco envolvido, que estabelece o nvel da
problemtica em que o administrador est atuando em determinado momento e situao.
Segundo OLIVEIRA (2001:138), existe risco quando so conhecidos os estados futuros
que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrncia. A incerteza
caracterizada pelo fato de no serem conhecidos os estados futuros que possam sobrevir,
bem como suas probabilidades de ocorrncia. A situao de incerteza absoluta, que
corresponde ao desconhecimento completo sobre os futuros cursos de ao, bem como
suas probabilidades de ocorrncia, no de muita validade na anlise de negcios, pois se
deve procurar trazer as situaes de incerteza s situaes de riscos e estas s situaes de
certeza, se possvel. Apesar de a situao de certeza ser difcil de ser encontrada em
situaes reais, o planejador no deve desprez-la de maneira simples. O risco representa
um dos componentes mais fortes na ao estratgica da organizao e, portanto, o
administrador deve procurar estruturar toda a situao para tentar administrar o risco ao
longo de seu desenvolvimento.
Para OLIVEIRA (2001:71), depois do estabelecimento da misso da organizao, dos
propsitos atuais e potenciais, a estruturao e do debate de cenrios vem o estabelecimento
da postura estratgica, que deve ser a mais adequada para a organizao alcanar seus
propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida
no diagnstico estratgico.
A postura estratgica, segundo OLIVEIRA (2001:129130), limitada por trs aspectos: a
misso da organizao, a relao (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaas que
a organizao enfrenta no momento especfico da escolha e a relao (positiva e negativa)
entre os pontos fracos e fortes que ela possui para fazer frente s oportunidades e ameaas do

153

ambiente. Nessa situao deve-se tambm especificar os recursos de que a organizao dispe
para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Segundo OLIVEIRA (2001:129), h outro aspecto que pode influenciar a postura estratgica
da organizao: o elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios
dos proprietrios, bem como dos executivos que tm o poder de deciso na organizao.
Conforme OLIVEIRA (2001:130) a organizao pode escolher umas posturas estratgicas:
sobrevivncia;
manuteno;
crescimento; e
desenvolvimento.
A escolha pode ser uma combinao dessas posturas, de acordo com as necessidades da
organizao. O estabelecimento da postura estratgica pode ser verificado no quadro 10.
Quadro 10: Posturas estratgicas da organizao.
AMBIENTE (ANLISE EXTERNA)
AMEAA

OPORTUNIDADES

A
N

L
I
S
E

P
.
F
O
R
T
E
S

MANUTENO:

DESENVOLVIMENTO:

ESTABILIDADE;
NICHO DE NEGCIO;
ESPECIALIZAO.

MERCADO;
PRODUO;
FINANCEIRA;
CAPACIDADE;
DIVERSIFICAO.

I
N
T
E
R
N
A

P
.
F
R
A
C
O
S

SOBREVIVNCIA:

CRESCIMENTO:

REDUO DE
CUSTOS;
DESINVESTIMENTO;
LIQUIDAO DE
NEGCIOS.

INOVAO;
GLOBALIZAO;
JOINT-VENTURE;
EXPANSO.

Fonte: OLIVEIRA (2001:188), adaptado.

Segundo OLIVEIRA (2001:130131), a identificao da predominncia de pontos fortes,

pontos fracos, oportunidades e ameaas na organizao no pode ser feita de maneira
despretensiosa por meio de simples soma aritmtica, mas pelo estabelecimento de critrios
estruturados para identificar a predominncia maior. Ele sugere uma metodologia para fixao
de prioridade de fatores, conforme KEPNER e TREGOE (1978:20). O autor, para avaliar uma
postura estratgica, fornece uma relao de consideraes para serem feitas pelo executivo da
organizao.

154

Conforme OLIVEIRA (2001:176), a estratgia formulada dever ser sempre uma opo
inteligente, econmica, vivel e, sempre que possvel, original e at ardilosa. Dessa forma a
melhor arma de que pode dispor uma organizao para otimizar o uso de seus recursos,
tornar-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a
explorao das possveis oportunidades. Sejam quais forem os objetivos e desafios
estabelecidos, as organizaes formulam estratgias para o seu alcance. Essas estratgias
correspondem a procedimentos e dispositivos que a organizao deve utilizar a maneira mais
adequada possvel para a situao.
OLIVEIRA (2001:176) define estratgia como caminho, ou maneira, ou ao formulada e
adequada para alcanar preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da organizao perante seu ambiente.
Depois de classificar as estratgias em relao amplitude, concentrao, s qualidades dos
resultados, fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque, descreve a importncia da
estratgia e cita alguns tipos de estratgias (de sobrevivncia: reduo de custo,
desinvestimento e liquidao do negcio; de manuteno: estabilidade, nicho e
especializao; de crescimento: inovao, internacionalizao, joint-venture e expanso; de
desenvolvimento: mercado, produtos ou servios, financeiro, capacidades e desenvolvimento
de estabilidade, diversificao horizontal e diversificao vertical, diversificao concntrica,
diversificao conglomerativa, diversificao interna e diversificao mista.).
OLIVEIRA (2001:194) considera que a formulao estratgica um dos aspectos mais
importantes que se enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico. Para
formular a estratgia devem ser considerados inicialmente trs aspectos:

a organizao, com seus recursos, seus pontos fortes ou fracos bem como a sua misso, os
seus propsitos, objetivos, desafios e polticas;

o ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas; e

a integrao entre a organizao e o ambiente visando melhor adequao possvel.

Insere-se nesse aspecto a amplitude de viso dos proprietrios da organizao.

A escolha da estratgia um dos aspectos mais importantes no processo estratgico,

OLIVEIRA (2001:200) considera a melhor estratgia aquela que representa a melhor
interao entre a organizao e o ambiente. A implantao de uma estratgia exige alteraes

155

internas na organizao, tais como estrutura organizacional, sistemas de informaes e

recursos. Deve-se estar atento para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela
nova estratgia.
A avaliao da estratgia corresponde fase na qual se verifica se ela est proporcionando o
alcance dos objetivos e desafios da organizao aos quais est relacionada, conforme a figura
31:
O resultados da
estratgia

O nvel de alcance dos

objetivos e desafios
COMPARA

Os meios

Os fins

Figura 31: Avaliao da estratgia

Fonte: OLIVEIRA (2001:205)

OLIVEIRA (2001:216) define poltica como o conjunto de parmetros ou orientaes que

facilitam a tomada de decises pelo administrador, em qualquer nvel da organizao, e
diretrizes como o conjunto das grandes orientaes da organizao, ou seja, objetivos,
estratgias e polticas.
OLIVEIRA (2001:208) considera que a estratgia deve ser determinada antes da poltica, ou
seja, da ao, do caminho ou da maneira que deve ser desenvolvida para o alcance dos
resultados esperados. Deve ser estabelecida sem restries dos parmetros ou orientaes para
as tomadas de deciso. Considera vlido o processo:

estabelecer as estratgias;

estabelecer as polticas;

rever as estratgias com base nas polticas; e

rever as polticas com base nas novas estratgias.

Para finalizar, OLIVEIRA (2001:209 210) cita outro aspecto importante no processo de
planejamento estratgico nas organizaes, que a anlise da interligao entre as estratgias
e os projetos.
A estratgia vai estabelecer o que vai ser feito para se chegar situao desejada (objetivos
e desafios); o projeto vai explicar o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a

156

deciso estratgica. Ou seja, nos projetos que o administrador vai alocar e administrar os
recursos necessrios ao estratgica.

157

2.4.6 WRIGHT, KROLL e PARNELL (2.000)

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:24), a estratgia refere-se aos planos da
alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos
gerais da organizao. Pode-se encarar estratgia sob trs pontos: (1) a formulao da
estratgia (desenvolvimento da estratgia); (2) implementao da estratgia (colocar a
estratgia em ao); e (3) controle estratgico (modificar ou a estratgia, ou sua
implementao, para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Conforme WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:92), as organizaes so fundadas com
um propsito e, embora esse propsito possa mudar ao longo do tempo, essencial que se
entenda o motivo da existncia da organizao, do qual decorre a definio de misso: a
razo de existir da organizao. Algumas organizaes definem a misso de maneira
formal, por escrito, em uma declarao de misso declarao de propsito genrica mas
duradoura, que identifica o alcance das operaes da organizao e o que ela pode
oferecer.
A administrao eficaz exige no apenas o entendimento do ambiente, mas tambm o
enfoque da misso da organizao (no contexto de seus pontos fortes e fracos), segundo
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:97). O sentido agudo de propsito necessrio ao
estabelecimento de objetivos, porque difcil para a organizao saber para onde ela est
indo se no se sabe primeiro quem . As organizaes com sentido definido de sua misso
so capazes de determinar quais atividades se encaixam e quais no se encaixam em sua
orientao estratgica.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:98) definem objetivos gerais como fins gerais
desejados para os quais so dirigidos esforos. E objetivos especficos so verses mais
restritas e freqentemente quantificadas dos objetivos gerais.
Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:33) as decises estratgicas, alm de
envolver mais de uma rea da organizao, requerem a obteno e alocao de recursos
dimensionados (humanos, organizacionais e fsicos). Alm disso, as decises envolvem
longo perodo de tempo, algo entre alguns anos at uma dcada. Em conseqncia, as
decises estratgicas so orientadas para o futuro, com ramificaes a longo prazo. Em
outras palavras, as decises estratgicas requerem comprometimento.

158

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:127), depois de delineados a misso, os

objetivos gerais e os especficos, a alta administrao pode formular a estratgia da
organizao. H estratgias em trs nveis: no nvel empresarial, no nvel da unidade de
negcio e no nvel funcional, todos intimamente interligados.
No nvel empresarial, a questo estratgica bsica que alta administrao enfrenta : em
qual setor a organizao deve operar? A resposta a essa questo depende dos pontos
fortes e fracos da organizao, bem como das oportunidades e ameaas impostas pelo
ambiente externo.
A seguir, os altos administradores tm de optar por uma das trs estratgias de nvel
empresarial para escolher, em termos genricos. Eles podem eleger buscar uma estratgia
de crescimento, de estabilidade ou de reduo, que ANSOFF denomina componentes da
estratgia. As estratgias disponveis so:
a. de crescimento, que podem ser:

crescimento interno;

integrao horizontal;

diversificao horizontal relacionada;

diversificao horizontal no relacionada (diversificao por conglomerados);

integrao vertical de organizaes relacionadas;

integrao vertical de organizaes no relacionadas;

fuses; e

alianas estratgicas.

b. de estabilidade;
c. de reduo, que podem ser:

reviravolta;

desinvestimento;

liquidao.

Estratgia de crescimento: resulta em aumento das vendas ou da participao de

mercado. Espera-se que esse crescimento possibilite o aumento do valor da organizao.

Crescimento interno: obtido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produo e da fora de trabalho. Algumas organizaes buscam deliberadamente esse

159

caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de

outras organizaes. Elas acreditam que o crescimento interno preserva melhor sua
cultura organizacional. O crescimento interno considera a criao de novos negcios,
seja em direo horizontal pode envolver a criao de novas organizaes que
operam em negcios relacionados ou no relacionados - ou vertical refere-se a criar
negcios relacionados ou no relacionados dentro de um canal vertical de distribuio
da organizao, criando relacionamento fornecedor/cliente.

Integrao horizontal: expanso pela aquisio de organizaes na mesma linha de

negcio.

Diversificao horizontal relacionada: aquisio de outra organizao de setor

externo a seu campo de operaes atual, mas relacionada a suas competncias
essenciais so as maiores foras da organizao em termos de recursos (humanos,
organizacionais e fsicos atuais ou potenciais).

Diversificao horizontal no relacionada (diversificao por conglomerados):

aquisio de outra organizao de setor no relacionado.

Integrao vertical de organizaes relacionadas: aquisio de outra organizao

com competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio
vertical. Integrao vertical quer dizer fundir em um todo funcional vrios
estgios de atividades regressivamente, na direo das fontes de suprimento, ou
progressivamente, na direo dos consumidores finais.

Integrao vertical de organizaes no relacionadas: aquisio de outra organizao

com possibilidades limitadas de transferncia ou partilha de competncias essenciais.

Fuses: ocorrem quando duas ou mais organizaes, em geral de porte praticamente

igual, combinam-se em uma organizao por permuta de aes ou quotas. As fuses
so realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em fora competitiva.

Alianas estratgicas: so parcerias em que duas ou mais organizaes realizam

projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio. As organizaes que
fazem a aliana partilham os custos, os riscos e os benefcios de explorar e arriscar
novas oportunidades de negcios.

160

Estratgia de estabilidade: a manuteno do atual conjunto de organizaes, que tm

operaes em mais de um setor. Essa estratgia permite que a organizao concentre seus
esforos administrativos nas organizaes existentes, com o objetivo de aumentar suas
posies competitivas. Alm disso, a alta administrao pode perceber que o custo de
acrescentar novas organizaes pode ser superior aos benefcios potenciais.
Estratgia de reduo: ocorre quando o desempenho das unidades de negcios da
organizao est abaixo do esperado ou, na pior das hipteses, quando coloca a
sobrevivncia da organizao em jogo. A reduo pode tomar a forma de:

Reviravolta: tornar a organizao mais enxuta e eficaz. Ela inclui eliminar

resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho,
cortar custos de distribuio e reconsiderar as linhas de produto e os grupos de
clientes da organizao.

Desinvestimento: ocorre quando a unidade de negcio tem desempenho ruim ou deixa

de se adequar ao perfil estratgico da organizao.

Liquidao: ocorre pelo fechamento da unidade de negcio, que se realiza pela venda
de seus ativos.

Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:157) vrias organizaes operam mltiplas

unidades de negcio em setores diferentes. Elas podem utilizar as estruturas de portflio como
orientao para a formulao da estratgia empresarial. Eles observam que, na apresentao
das vrias estruturas de portflio empresarial, embora cada uma oferea diretrizes teis para o
estrategista, certas condies singulares especficas de uma organizao podem exigir que se
faam excees s diretrizes. So estruturas analticas que podem ser utilizadas na
administrao das organizaes: a estrutura de portflio S.W.O.T. (Strenghts foras,
Weaknesses fraquezas, Opportunities oportunidades, Threats ameaas), a estrutura das
matrizes B C G Boston Consulting Group original e revisada e a estrutura da matriz da
General Electric (GE).
As estruturas de portflio S.W.O.T., BCG e GE podem ser utilizadas pela administrao de
nvel empresarial para avaliar cada uma de suas unidades de negcio, para tomar decises
estratgicas e para realocar recursos. Embora essa discusso focalize grandes organizaes,
com muitas unidades de negcio, algumas pequenas organizaes privadas so tambm ativas

161

em muitos negcios. Essas estruturas podem ser utilizadas por seus altos administradores para
avaliar cada um de seus negcios da mesma maneira.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:185), a unidade de negcio um subsistema
organizacional que tem mercado, conjunto de concorrentes e misso diferente dos outros
subsistemas organizacionais da organizao. O conceito de unidade estratgica de negcio foi
concebido pela General Eletric Company (GE). Cada unidade de negcio adota sua prpria
estratgia, que consistente com a estratgia da organizao no nvel empresarial. Como cada
unidade de negcio em relao s outras atende a um mercado diferente e concorre com
organizaes diferentes, ela deve operar com misso, objetivos gerais e estratgia prprios.
Uma organizao que opera em apenas um setor tambm considerada unidade de negcio.
Os administradores dessas unidades de negcio podem escolher entre vrias estratgias
genricas para orientar suas organizaes. Essas alternativas estratgicas so chamadas
genricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negcio, seja
organizao tradicional de produo, organizao de alta tecnologia ou organizao de
servios.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:172), para criar e oferecer valor para os
clientes, todas as organizaes apiam-se no desempenho de determinadas funes
produo, finanas, pesquisa e desenvolvimento, marketing e outras. Na formulao das
estratgias funcionais estratgias buscadas pelas reas funcionais da unidade de negcio -,
os administradores devem estar cientes de que essas funes so inter-relacionadas. Cada rea
funcional, para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas atividades com as de outros
departamentos funcionais. Uma mudana em determinado departamento invariavelmente
afetar o modo como os outros departamentos operam. Assim, a estratgia de uma rea
funcional no pode ser considerada isoladamente; em vez disso, o que determina a eficcia da
estratgia genrica da unidade quanto cada uma das tarefas funcionais das unidades de
negcio se mescla de forma homognea.
As estratgias de sucesso no s devem ser bem formuladas, mas tambm precisam ser
implementadas com eficcia. A implementao estratgica eficaz requer que os
administradores considerem questes importantes. As principais delas so como a
organizao deve ser estruturada para colocar em prtica sua estratgia e de que modo
variveis como liderana, poder e cultura organizacional devem ser administrados para

162

possibilitar que os funcionrios da organizao trabalhem juntos e assim realizem os planos

estratgicos da organizao.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:340), o controle estratgico consiste em
determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus
objetivos. Se os objetivos gerais e especficos no foram atingidos como planejado, a funo
do controle modificar as estratgias da organizao ou sua implementao, de modo a
melhorar a capacidade da organizao para atingir seus objetivos.
O controle, em relao administrao de organizaes, discutido com mais freqncia no
contexto de oramentos. importante entender que o controle estratgico muito mais amplo
do que sugere esse emprego tradicional do termo. No controle de despesas previstas no
oramento, o foco geralmente no perodo de um ano ou menos; mensuraes quantitativas
so utilizadas para determinar se as despesas reais esto excedendo as despesas planejadas; a
nfase recai sobre as operaes internas e a ao corretiva geralmente posta em prtica
depois que o perodo do oramento acabar. Entretanto, no controle estratgico o perodo de
tempo focalizado geralmente fica entre alguns anos e mais de uma dcada, e so feitas
mensuraes qualitativas e tambm quantitativas. Alm disso, avaliam-se tanto as operaes
internas quanto o ambiente externo. O processo contnuo porque medidas corretivas
intermitentes podem ser necessrias para manter a organizao em funcionamento. No final
do perodo focalizado pode ser tarde de mais

163

2.4.7 Consideraes sobre Abordagens de Formulao de Estratgias

O conceito de estratgia focado explcita e exclusivamente pelos autores ANSOFF e
ANDREWS est demonstrado de maneira resumida na figura 32, que destaca as diferenas
entre os enfoques:
ESTRATGIA

ANSOFF
(1965)

- O conceito inclui somente os

meios para atingir os fins.
Adota o conceito restrito.
- Os conceitos restritos tm
componentes.
- A meta no parte da
formulao da estratgia.

ANDREWS
(1965 - 71)

- O conceito inclui tanto os fins

(metas e objetivos) como os
meios para atingir os fins.
Adota o conceito amplo.
- Os conceitos restritos no tm
componentes.
- A meta parte da formulao
da estratgia.

Figura 32: Diferenas conceituais entre ANSOFF e ANDREWS.

No decorrer do tempo, alguns autores adotaram o conceito de estratgia de ANSOFF e outros

o conceito de ANDREWS. HOFER e SCHENDEL argumentam a validade do conceito
restrito de estratgia e outros autores, favorveis ao conceito de ANDREWS, como EVERED
(1983:59), reconhecem que o conceito restrito o mais utilizado - consideram a estratgia
como os meios para atingir os fins. Conforme descrevem HOFER e SCHENDEL (1978:20),
os processos da definio de objetivo e da formulao de estratgia so tratados
separadamente, por ser a maneira mais vivel na prtica, e por estarem inter-relacionados.
Neste trabalho ser considerado o conceito restrito de ANSOFF, pelas vantagens
apresentadas.
Ao analisar as abordagens recentes de BETHLEM (1999), HAX e MAJLUF (1996),
OLIVEIRA (2001) e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), verifica-se que os conceitos de
estratgia distanciam-se dos de ANSOFF e de ANDREWS. Por outro lado, eles utilizam os
conceitos de produto mercado, vantagem competitiva, vetor de crescimento ou s
crescimento, sobrevivncia, sinergia, risco, lucro, competncia distinta ou desenvolvimento
de recursos, estabilidade e reduo para conceituar a formulao de estratgia. Alm disso,

164

alguns autores enfatizam os valores pessoais e as pessoas, sem o que no haver sucesso na
implementao das estratgias. Todos os autores realam o papel do executivo principal
(CEO) no sucesso da formulao e implementao das estratgias.
Alm do conceito restrito de estratgia, neste estudo consideram-se outros conceitos
fornecidos pelos autores citados, principalmente a participao das pessoas que esto na
organizao, pois elas so os agentes que tornaro possvel o sucesso das estratgias.
Considera-se importante ainda incluir na anlise da situao estratgia todos os possveis
stakeholders, destacando a mdia, uma vez que ela tanto pode ajudar a organizao quanto
prejudic-la, conforme BETHLEM (1999:156).
Para que a organizao no seja bloqueada em seu processo de aprendizagem e as estratgias
formuladas possam ser implementadas com sucesso, a alta administrao deve evitar as seis
barreiras apontadas por BEER (1999:2):
A. Administrao do tipo top-down ou laissez-faire
Top-down: as ordens vm de cima para baixo ou da alta administrao para os nveis
subordinados.
Laissez-faire: a alta administrao abandona os subordinados sem exercer qualquer
controle.
B. Estratgia sem clareza e prioridades conflitantes
Os subordinados no conhecem as estratgias da organizao, como tambm no sabem o
que fazer primeiro. A alta administrao no fornece claramente as prioridades.
C. Ineficcia na administrao
A organizao no atinge os resultados propostos e os administradores no deixam outros
nveis participar por terem medo de perder o poder.
D. Debilidade em coordenao e trabalho em equipe
A falta de prioridades ou o conflito nas prioridades tornam o trabalho ineficaz.
E. Habilidades inadequadas para administrar e liderar
No existe preparao das pessoas para assumirem os papis gerenciais.
F. Inabilidade para falar a verdade aos funcionrios de nvel gerencial (falhas na
comunicao vertical)
Os empregados reconhecem os problemas, mas tm medo de falar aos superiores e
omitem as observaes pois suspeitam que a alta direo no as aceitar.

165

Qualidade da Administrao
Administrao do tipo: top
down ou laissez faire.

Ineficcia na
administrao

Estratgia sem clareza e

prioridades conflitantes

Qualidade de Aprendizagem
Pobre Comunicao Vertical

Qualidade de Implementao

Coordenao e trabalho
em equipes pobres

Habilidades inadequadas de
administrador e liderana

Figura 33: Esquema de como interagem as seis barreiras de estratgias.

Fonte:BEER e EISENSTAT (2000:4)

Observa-se na figura 33 que as trs primeiras barreiras (Ineficcia na administrao,

Administrao do tipo Top-dowm e Laissez-faire e Estratgia sem clareza e prioridades
conflitantes) esto relacionadas ineficcia da alta administrao. As outras duas
(Coordenao e trabalho em equipes pobres e Habilidades inadequadas de administrador e
liderana), com a implementao da Estratgia. As falhas na comunicao vertical sugerem
que os lderes e pessoas que participam da implementao no falam honestamente sobre os
problemas e nem aprendem com eles.
Este estudo, alm de levar em conta o conceito restrito de estratgia, os componentes de
estratgia e as barreiras de estratgia, tambm considera com senso crtico a maneira de agir
do estrategista chins, descrita pelo professor, filsofo e sinlogo JULLIEN (1998:54) em seu
estudo sobre a eficcia oriental e ocidental:
...o estrategista chins, em vez de elaborar um plano, projetado sobre o futuro e que conduz ao
objetivo fixado, e depois definir o encadeamento dos meios mais adequados para realiz-lo, parte
de uma avaliao minuciosa da relao de foras em jogo para apoiar-se nos fatores favorveis
implicados na situao e explor-los continuamente por meio das circunstncias encontradas.
Sabe-se que as circunstncias so com freqncia imprevistas, imprevisveis mesmo, e at
totalmente inditas, e por isso que no se pode traar um plano prvio; elas contm, em
contrapartida, um certo potencial que, graas nossa maleabilidade e nossa disponibilidade,

166

podemos aproveitar. Eis por que o estrategista chins no projeta nem constri nada. Tampouco
delibera, nem precisa escolher (entre meios que seriam igualmente possveis). O que pressupe
que no h sequer fim para ele, traado distncia e de um modo ideal, mas que ele no cessa de
tirar vantagem da situao medida de seu desenvolvimento (e o que o guia simplesmente o
proveito a obter). Mais precisamente, toda a sua estratgia consiste em fazer que a situao
evolua de tal forma que o efeito resulte progressivamente por si mesmo e seja coercitivo. Isso se
d, como comeamos a perceber, ou esgotando e paralisando aos poucos o adversrio, de modo
que, quando o combate finalmente inicia, o outro j tenha renunciado a combater; ou, ao inverso,
conduzindo as prprias tropas a uma situao sem sada, transformada em terreno mortal, de
modo que sejam obrigadas a combater at a morte, j que no podem recuar (SZ, cap.11, Jiu
di). Mergulhadas to profundamente no seio dos perigos, elas no tm medo; no sabendo
mais aonde ir, elas resistem; no podendo agir de outro modo, elas combatem. A situao, no
ponto aonde conduzida, contm o efeito: [...] sem que se tenha de fazer reinar a ordem, elas
so atentas; sem que se tenha de associ-las, elas so solidrias; e sem que se tenha de
comand-las, elas obedecem.

Essa citao sobre o estrategista chins serve para alertar que existem outras maneiras de
formular estratgias e coloc-las em prtica, alm daquelas que so usuais. Em alguns
momentos o conceito chins deve se colocado em prtica. Isso no significa deixar de lado o
planejamento, mas aproveitar as circunstncias favorveis, reformulando a estratgia.
Para este estudo, na formulao de estratgia considera-se estratgia como o conjunto de
meios para atingir os fins, o conceito restrito da estratgia e seus componentes, a participao
das pessoas envolvidas. Considera-se ainda a explorao das circunstncias encontradas que
possa favorecer o atingimento do fim desejado, conforme o estrategista chins. Nesse
contexto, devem ser considerados os meios pelos quais as conseqncias adversas dos
problemas potenciais identificados no processo so eliminadas ou reduzidas quando da
ocorrncia dos cenrios futuros criados.

167

3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este estudo desenvolvido no campo da administrao e por isso so utilizados mtodos
adotados nas cincias sociais, descritos na seo 3.1. Por outro lado, o delineamento da
pesquisa permite confrontar a viso terica do problema com os dados da realidade, conforme
descrito na seo 3.2.
Aps a exposio dos mtodos e do delineamento apresentado o modelo de pesquisa deste
estudo, seo 3.3.
3.1 Mtodos adotados nas Cincias Sociais
Os mtodos adotados nas cincias sociais tm por objetivo proporcionar ao investigador os
meios tcnicos para garantir a objetividade e a preciso no estudo dos fatos sociais, segundo
GIL (1999:33). Visam fornecer a orientao necessria realizao da pesquisa social,
sobretudo no que se refere obteno, processamento e validao dos dados pertinentes
problemtica que est sendo investigada.
Os mtodos mais adotados nas cincias sociais so o experimental, o observacional, o
comparativo, o estatstico, o clnico e o monogrfico. Nem sempre um nico mtodo
adotado integralmente numa pesquisa. Pode ser utilizado mais de um mtodo, j que apenas
um pode no ser suficiente para suprir todas as necessidades ao longo da investigao.
Segundo GIL (1999:33-35), so os principais mtodos:

Mtodo experimental: Consiste essencialmente em submeter os objetos de estudo

influncia de certas variveis, em condies controladas e conhecimento pelo
pesquisador, para observar os resultados que a varivel produz no projeto.

Mtodo observacional: um dos mais utilizados nas cincias sociais e apresenta alguns
aspectos curiosos. De um lado pode ser considerado como o mais primitivo, e como
conseqncia o mais impreciso. Por outro lado, pode ser considerado como um dos mais
modernos, visto que possibilita o mais elevado grau de preciso nas cincias sociais. Ele
se diferencia do mtodo experimental somente pelo fato de que, nos experimentos, o
cientista toma providncias para que alguma coisa ocorra, a fim de observar o que se
segue, ao passo que no estudo por observao o cientista apenas observa algo que
acontece ou j aconteceu.

168

Mtodo comparativo: Consiste na investigao de indivduos, classes, fenmenos ou

fatos, com vistas a ressaltar as diferenas e similaridades entre eles. Sua ampla utilizao
nas cincias sociais deve-se ao fato de possibilitar o estudo comparativo de grandes
grupamentos sociais, separados pelo espao e pelo tempo.

Mtodo estatstico: Fundamenta-se na aplicao da teoria estatstica da probabilidade e

constitui importante auxlio para a investigao em cincias sociais. Entretanto, as
explicaes obtidas mediante a utilizao do mtodo estatstico no podem ser
consideradas absolutamente verdadeiras, mas dotadas de boa probabilidade de ser
verdadeiras.

Mtodo clnico: Apia-se numa relao profunda entre pesquisador e pesquisado.

utilizado principalmente na pesquisa psicolgica.

Mtodo monogrfico: Parte do princpio de que o estudo de um caso em profundidade

pode ser considerado representativo de muitos outros, ou mesmo de todos os casos
semelhantes.

Neste trabalho, o mtodo comparativo foi utilizado para verificar as semelhanas e diferenas
entre as quatro abordagens de anlise da situao estratgica, entre os seis mtodos de
construo de cenrios, e entre as diversas abordagens de formulao de estratgias, na
Fundamentao Terica, captulo 2.
Para que assuma o significado cientfico deve ser estabelecido para o problema de pesquisa o
marco terico ou o sistema conceitual que deriva do exerccio lgico e que constitudo pela
formulao do problema, pela construo da hiptese e pela identificao das relaes entre
as variveis.
Segundo GIL (1999:42), a pesquisa pode ser definida como processo formal e sistemtico de
desenvolvimento do mtodo cientfico, sendo o objetivo principal da pesquisa o
descobrimento de respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos.
TRUJILLO FERRARI (1982:180) define a pesquisa cientfica como atividade humana cujo
propsito descobrir respostas para as indagaes propostas. E ressalta que importante o
investigador estar ciente das finalidades da pesquisa, da caracterizao formal sob a qual
opera a pesquisa, das fases sucessivas da tarefa de pesquisar, bem como das disposies
pessoais, atitudes de trabalho cientfico que o pesquisador deve desenvolver em funo de seu

169

treinamento adequado. A pesquisa pode ser classificada, quanto sua finalidade, em terica
ou prtica.
A pesquisa pura, conforme GIL (1999:42), busca o progresso da cincia, procura desenvolver
os conhecimentos cientficos sem a preocupao direta com as aplicaes e conseqncias
prticas. Seu desenvolvimento tende a ser muito formalizado e a pesquisa objetiva a
generalizao, com vistas construo de teorias e leis. A pesquisa aplicada, por sua vez,
apresenta pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de descobertas e h
enriquecimento com seu desenvolvimento; todavia, tem como caracterstica fundamental o
interesse na aplicao, na utilizao e conseqncias prticas dos conhecimentos.
GIL (1999:4344) classifica as pesquisas em exploratrias, descritivas e explicativas:
Pesquisas exploratrias:
Tm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo
em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos
posteriores. De todos os tipos de pesquisa, essas so as que apresentam menor rigidez no
planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas
no padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e tcnicas quantitativas de
coleta de dados no so costumeiramente aplicados nestas pesquisas.
Pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo
aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa realizado especialmente
quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil formular hipteses precisas e
operacionalizveis sobre ele.
Pesquisas descritivas:
Tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma grande quantidade de
estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais
significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados. As pesquisas
descritivas, juntamente com as exploratrias, so as que habitualmente realizam os
pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica.

170

Pesquisas explicativas:
So aquelas pesquisas que tm como preocupao central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Esta a pesquisa que mais
se aprofunda no conhecimento da realidade, porque explica a razo e o porqu das coisas. Por
isso mesmo o tipo mais complexo e delicado de pesquisa, j que o risco de cometer erros
aumenta consideravelmente.
Pode-se dizer que o conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos
estudos explicativos, porm isso no significa que as pesquisas exploratrias e descritivas
tenham menor valor, porque quase sempre constituem etapa prvia indispensvel para que se
possam obter explicaes cientficas.
3.2 Delineamento de Pesquisa
A definio do delineamento da pesquisa importante para confrontar a viso terica do
problema com os dados da realidade. O delineamento, segundo GIL (1999:64), refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao
quanto previso de anlise e interpretao dos dados.
Segundo GIL (1999:65), o elemento mais importante para o delineamento da pesquisa
cientfica o procedimento adotado para a coleta de dados. O autor define dois grandes
grupos de delineamento:

Aqueles que se valem das chamadas fontes de papel, que so a pesquisa bibliogrfica e
a pesquisa documental; e

Aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas, que so a pesquisa experimental, a

pesquisa ex-post-facto, o levantamento, o estudo de campo e o estudo de caso.

Pesquisa bibliogrfica: desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo

principalmente de livros e artigos cientficos.
Pesquisa documental: assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica. A nica diferena entre
ambas est na natureza das fontes. A pesquisa bibliogrfica utiliza fundamentalmente
contribuies dos diversos autores sobre determinado assunto e a pesquisa documental utiliza
materiais que no receberam ainda tratamento analtico ou que ainda podem ser re-elaborados
de acordo com os objetivos da pesquisa.

171

Pesquisa Experimental: consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variveis

que seriam capazes de influenciar e definir as formas de controle e de observao dos efeitos
que a varivel produz no objeto. Quando se trata de experimentos com objetos sociais, ou seja
pessoas, grupos ou instituies, as limitaes tornam-se muito evidentes devido s
consideraes ticas e humanas que impedem que a experimentao se faa eficientemente
nas cincias sociais e, assim, os procedimentos experimentais se mostram adequados apenas a
reduzido nmero de situaes.
Pesquisa Ex-Post-Facto: definida como investigao sistemtica e emprica na qual o
pesquisador no tem controle direto sobre as variveis independentes, porque j ocorreram
suas manifestaes ou porque so intrinsecamente no manipulveis. Nesse caso, so feitas
inferncias sobre a relao entre variveis sem observao direta, a partir da variao
concomitante entre as variveis independentes e dependentes. Essa pesquisa lida com
variveis que, por sua natureza, no so manipulveis, como por exemplo: sexo, classe social,
nvel intelectual, preconceito, autoritarismo, etc.
Pesquisa Levantamento (Surveys): caracteriza-se pela interrogao direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se solicitao de informaes a
um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante
anlise quantitativa, obter as concluses correspondentes sobre dados coletados. Quando no
levantamento se recolhe informaes de todos os integrantes do universo pesquisado, tem-se
um censo. Pelas dificuldades materiais que envolvem sua realizao, os censos so
desenvolvidos pelos governos ou instituies de amplos recursos. Na maioria dos
levantamentos, no so pesquisados todos os integrantes da populao estudada. Antes,
mediante procedimentos estatsticos seleciona-se amostra significativa de todo o universo, que
tomada como objeto de investigao. As concluses obtidas a partir da amostra so
projetadas para a totalidade do universo, levando em considerao a margem de erro, que
obtida por clculos estatsticos.
Pesquisa de Estudo de Campo: apresenta muita semelhana com o levantamento. Distinguese deste em dois aspectos:
1) A pesquisa de levantamento procura ser representativa de um universo definido e fornecer
resultados caracterizados pela preciso estatstica, enquanto a pesquisa de estudo de
campo procura muito mais o aprofundamento das questes propostas do que a distribuio

172

das caractersticas da populao segundo determinadas variveis. Como conseqncia, o

estudo de campo apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que os objetivos
sejam reformulados ao longo do processo de pesquisa.
2) No estudo de campo estuda-se a estrutura social de um nico grupo ou comunidade, ou
seja, a interao entre seus componentes ressaltada. No estudo de campo tende-se a
utilizar muito mais tcnicas de observao do que de interrogao.
Pesquisa de Estudo de Caso: caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossvel com os outros tipos de delineamentos considerados. Segundo YIN
(1994:13):
1) Um estudo de caso uma investigao emprica que:

investiga um fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real, especialmente

quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

2) A investigao de estudo:

enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de
interesse do que pontos de dados;

baseia-se em vrias fontes de evidncias e os dados precisam convergir em forma de

tringulo; e

beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduo da

coleta e da anlise de dados.

173

Quadro 11: Comparao dos delineamentos de pesquisa em que os dados so fornecidos por pessoas

EXPERIMENTAL

EX-POST-FACTO

LEVANTAMENTO
(SURVEY)

ESTUDO DE
CAMPO

CARACTERSTICAS
Seleciona variveis que
influenciam o objeto de
estudo.
Define formas de controle e
de observao dos efeitos
que a varivel produz no
objeto.
Investigao sistemtica e
emprica.
Variveis independentes j
ocorreram.
A manipulao da varivel
independente impossvel.
Adequada para estudo
descritivo.
til no estudo de opinies e
atitudes. Eficaz para
problemas menos delicados,
por exemplo: preferncia
eleitoral.
Utilizado para censo.
Estudo de um nico grupo
ou comunidade.
nfase na estrutura social e
interao de seus
componentes.
Utiliza mais a tcnica de
observao.

VANTAGENS

LIMITAES
Experimentaes com
No se identificam grandes
objetos sociais, ou seja,
limitaes quando os
pessoas, grupos ou
objetos de estudo so
instituies. adequado
entidades fsicas, tais como:
apenas a um reduzido
pores lquidas, bactrias
nmero de situaes, nas
ou ratos
cincias sociais.
As cincias sociais
requerem esta pesquisa
Quando necessitam colher
dados ocorridos.

Considerar outras
variveis relevantes e
controladas
estatisticamente anlise
multivariada.

Conhecimento direto da
realidade.
Economia e rapidez.
Possibilita anlise
estatstica.

nfase nos aspectos

perspectivos.
Pouca profundidade no
estudo da estrutura e dos
processos sociais.
Limitada apreenso do
processo de mudana.

Maior flexibilidade, mesmo

uma particularidade do
que os objetivos mudem ao
Levantamento (survey).
longo da pesquisa.

Explora situaes reais

cujos limites no esto bem
Estudo profundo e
definidos.
exaustivo de um ou poucos possvel explicar as
variveis causais de
objetos.
ESTUDO DE CASO
Permite o conhecimento
fenmeno em situaes
amplo e detalhado do objeto complexas, que no
de pesquisa.
possibilitam utilizar
levantamentos e
experimentos.

Redobrar a ateno tanto

no planejamento quanto
na coleta e anlise dos
dados.
Demanda muito tempo.
Pesquisador pouco
experiente pode ter
dificuldade em analisar a
quantidade de dados.

Neste estudo, o delineamento da pesquisa estudo de campo ser includo na pesquisa

levantamento como caso particular, para facilitar a anlise de deciso dentre os
delineamentos. Dessa maneira, ser possvel escolher o melhor delineamento para esta
pesquisa.
Para escolher o delineamento de pesquisa, conforme YIN (1994:46), necessrio atender a
trs condies: 1) tipo de questo de pesquisa proposto, 2) extenso de controle que o

174

pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos e 3) grau de enfoque em

acontecimentos histricos, em oposio a acontecimentos contemporneos. O quadro 12
mostra as trs condies e como cada uma se relaciona com os delineamentos: experimental,
ex-post-facto, levantamento e estudo de caso.
Quadro 12: Situaes relevantes para diferentes delineamentos de pesquisa.
Delineamento
Pesquisa
Experimental
Ex-post-facto
Levantamento
(Survey)
Estudo de caso

Exige controle sobre

de Forma da questo de
eventos
Pesquisa
comportamentais?
como, por que
Sim
como, por que
No
quem, o que, onde, No
quantos, quanto
como, por que
No

Focaliza
acontecimentos
contemporneos?
Sim
No
Sim
Sim

Fonte: COSMOS Corporation apud YIN (1994:6) adaptado.

O delineamento de pesquisa levantamento (survey) utilizado para censo e estudo de opinies

e atitudes, sendo eficaz para problemas menos delicados, por exemplo, preferncia eleitoral.
Tal fato favorece a utilizao de questes de pesquisa, conforme YIN (1994:56), do tipo o
que e as questes quem e onde (ou seus derivativos quantos e quanto). Esses
delineamentos so vantajosos quando o objetivo da pesquisa for descrever a incidncia ou a
predominncia de um fenmeno ou quando o objetivo for previsvel sobre certos resultados.
Os delineamentos de pesquisa experimental, ex-post-facto e estudo de caso utilizam questes
de pesquisa do tipo como e por que que so explicativas e tratam com ligaes
operacionais que ocorrem ao longo do tempo, em vez de mera repetio e incidncias.
O delineamento experimental responde s questes de pesquisa em situaes que o
pesquisador pode manipular o comportamento de forma direta, precisa e sistemtica, com a
possibilidade de isolar variveis, como no caso de experimentos em laboratrios, conforme
YIN (1994:89).
O delineamento de pesquisa ex-post-facto dever ser utilizado quando no for necessria a
interveno do pesquisador nos eventos comportamentais e quando houver necessidade de
lidar com o passado na busca de documentos e de artefatos culturais e fsicos como fontes
para o estudo. Por exemplo, conforme YIN (1994:6), deseja-se saber como uma comunidade
conseguiu impedir, com sucesso, a construo de uma auto-estrada. Para esse fim, a melhor
pesquisa ex-post-facto.

175

O delineamento de pesquisa estudo de caso escolhido, segundo YIN (1994:8), ao se

examinar acontecimentos contemporneos, em que os comportamentos relevantes no podem
ser manipulados. Usualmente, duas fontes de evidncias so usadas no estudo de caso: a
observao direta e a srie sistemtica de entrevistas. Alm disso, o estudo de caso se
caracteriza pela capacidade de lidar com ampla variedade de evidncias, tais como
documentos, artefatos, entrevistas e observaes.
Para YIN (1994:9-10), os preconceitos que existem em relao ao delineamento de pesquisa
estudo de caso devem-se ao fato de que pesquisadores, no passado, negligenciaram e
permitiram a aceitao de evidncias equivocadas ou vises tendenciosas para influenciar o
significado das descobertas e das concluses.
Existe a possibilidade de equvocos tambm em relao tcnica de ensino estudo de caso e a
pesquisa estudo de caso. No ensino, por exemplo, a matria-prima pode ser deliberadamente
alterada para ilustrar determinada questo de forma mais efetiva, levando o aluno a
compreender o assunto proposto. Na pesquisa, qualquer alterao como essa seria proibida.
Essa possibilidade pode ser encontrada nos procedimentos de outros delineamentos de
pesquisa, como no experimental, ex-post-facto e levantamento.
Outra preocupao muito comum em relao aos estudos de casos que eles fornecem pouca
base para a generalizao cientfica. Assim, segundo YIN (1994:10), o estudo de caso como
experimento no representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e
generalizar teorias (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao
estatstica).
Outro problema que o estudo de caso demorado e dele resultam inmeros documentos
ilegveis. Essa queixa era procedente no passado, conforme YIN (1994:10), em razo das
cansativas narrativas tradicionais. Os estudos de casos no devem demorar muito tempo, caso
contrrio pode-se confundi-los com um mtodo especfico de coleta de dados, como
etnografia ou observao participante.
Segundo CAMPOMAR (1991:97), para elaborar bem o estudo de caso preciso:
1) Definir claramente o problema a ser pesquisado, deixando claro que o uso de estudo de
caso o delineamento adequado para resolver o problema.

176

2) Desenhar a estrutura da coleta de dados e a apresentao das perguntas principais,

decidindo-se por um nico ou por mltiplos casos, apesar de que o uso de mais de um
caso dever ser determinado pela convenincia e oportunidade e no para aumentar a
possibilidade de inferncias.
3) Decidir se o estudo ser de natureza global (Holistic), abrangendo todos os elementos do
caso como um todo, ou de natureza encaixada (Embedded), abrangendo vrios nveis
dentro do caso.
4) Preparar protocolo relacionando as atividades a serem realizadas e os procedimentos a
serem seguidos.
5) Utilizar como instrumentos para coleta de dados, a literatura, documentos de arquivo,
entrevistas (com deciso sobre estrutura e disfarce), observao (participativa ou no),
experincias e mesmo artefatos.
6) Utilizar analogias e comparaes com teorias, modelos e outros casos.
7) Especificar as concluses, com possveis inferncias (no estatsticas) e explicaes,
permitindo que as generalizaes sejam usadas como base para novas teorias e modelos.
8) No esquecer que devem estar claramente expostas as limitaes gerais inerentes ao
mtodo e as especificaes que aparecem em cada pesquisa.
Delineada a pesquisa e apresentadas as consideraes sobre as questes de pesquisa, o
Modelo de Pesquisa deste estudo ser apresentado na seo 3.3.

177

3.3 Modelo de Pesquisa

O modelo de pesquisa foi elaborado com o intuito de propor um mtodo para identificar
problemas potenciais na construo de cenrios e na formulao de estratgias, originado a
partir do mtodo de pesquisa comparativo de abordagens analisadas no captulo 2
Fundamentao Terica. Para confrontar a viso terica relativa ao mtodo proposto com os
dados da realidade, utiliza-se o delineamento de pesquisa estudo de caso que permitir as
repostas s questes de pesquisa. A figura 34 mostra o Modelo de Pesquisa em cinco estgios:
2o Estgio

1o Estgio
ABORDAGENS DE ANLISE DA
SITUAO ESTRATGICA:
Abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL

ABORDAGENS DE CENRIOS:
>Lgica Intuitiva
Lgica Intuita - GBN e
Future Mapping.
>Anlise de Impacto de Tendncias;
>Anlise de Impacto Cruzado:
INTERAX,
BASICS, e
Anlise Prospectiva.

Anlise Ambiental
Anlise Interna

3o Estgio
ABORDAGENS DE FORMULAO DE
ESTRATGIA
Andrews versus Ansoff
Amplitude do conceito de estratgia;
Os componentes da estratgia; e
O grau de abrangncia.
Outras abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
Participao das pessoas
Aproveitamento das circunstncias

4o Estgio
ELABORAO DO
MTODO

5o Estgio
APLICAO EM
ESTUDO DE CASO

Figura 34: Modelo de pesquisa

ABORDAGEM DE
ANLISE DE PROBLEMA
POTENCIAL - APP
(KEPNER TREGOE)
APP -Probabilidade e GravidadeCausa provvel
Aes Preventivas
Aes de Contingncias

178

No 1 estgio o modelo de pesquisa trata das abordagens de anlise da situao estratgica,

momento em que a organizao analisada interna e externamente. A anlise ambiental
interliga-se com o 2o estgio em que se procura, tanto por intermdio da anlise da situao
estratgica como pela anlise ambiental, construir cenrios por meio de abordagem terica
resultante da comparao de seis mtodos de construo de cenrios e interlig-los com a
anlise de problemas potenciais. A partir disso, surge uma nova abordagem terica que
fornece resultados para o 3o estgio. A formulao de estratgias resultante do conceito de
ANSOFF (1977) que define estratgia como os meios para atingir os fins, e outros conceitos
tratados na fundamentao terica. Em seguida, no 4o estgio, prope-se o mtodo, descrito
na figura 38. Finalmente, no 5o estgio, pelo delineamento de pesquisa estudo de caso,
prope-se o roteiro para aplicar o mtodo em um caso empresarial.
3.3.1 Abordagem de Anlise da Situao Estratgica

ABORDAGENS DE ANLISE DA
SITUAO ESTRATGICA:
Abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
Anlise Interna
Anlise Ambiental

Figura 35: Abordagens de anlise da situao estratgica

Na Fundamentao Terica, seo 2.1, quando foram apresentadas as quatro abordagens de

Anlise da Situao Estratgica, utilizou-se o mtodo comparativo para verificar as
semelhanas e diferenas entre elas.
Nessa anlise comparativa verificou-se que:

necessria a participao das pessoas que trabalham na organizao e a resoluo ou

minimizao de conflitos entre essas pessoas para que se tenha sucesso na anlise da
situao estratgica. As pessoas devem participar no processo de anlise interna,
identificando os pontos fracos e fortes da organizao, e de anlise ambiental,
reconhecendo as oportunidades e ameaas.

179

Pontos fracos e fortes e as oportunidades e as ameaas so selecionados e priorizados por

meio de anlise profunda, fornecendo uma srie de itens para serem verificados e
analisados na organizao.
Dessa forma, a lista no ser extensa, o que facilitar a anlise dos pontos fortes e fracos e
das oportunidades e ameaas. OLIVEIRA (2001:130) utiliza a abordagem de KEPNER e
TREGOE (1978:20) para fixao de prioridades de fatores e para estabelecer a
predominncia de pontos fortes ou fracos e das oportunidades ou das ameaas, utilizando
o que ele chama de GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia.

A veracidade dos dados e informaes deve ser observada para que no se tenham
problemas nos resultados das anlises, tanto da interna como da ambiental.

A anlise ambiental est interligada com a etapa da construo de cenrios.

A Anlise de Situao Estratgia pode facilitar a anlise de problemas potenciais na etapa

de construo de cenrios.

Dessa forma, procura-se atentar para o resultado da pesquisa feita por HIIL e WESTBROOK
(1997:51), captulo 2, que demonstra ser necessrio cautela na elaborao da anlise da
situao estratgica.
Para que essa anlise seja realizada corretamente:

As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas no devem ser extensas.

Priorizar os fatores identificados de forma que retratem fielmente as necessidades da

organizao.

Escrever de maneira clara para que todos participantes possam entender do que se trata.

Resolver os problemas de conflitos. No continuar as anlises se permanecer o conflito.

Os dados levantados devem ser verdadeiros, com as respectivas comprovaes.

Fazer anlise profunda.

Fazer a ligao da anlise com a implantao da estratgia.

Depois desse primeiro estgio de anlise da situao estratgica, que identificou os fatores
internos e ambientais da organizao, pode-se passar para o estgio seguinte, a construo de
cenrios e a anlise de problemas potenciais.

180

3.3.2 Interligao de Construo de Cenrios e Anlise de Problemas Potenciais

A anlise ambiental que feita na anlise da situao estratgica permite o incio da
construo de cenrios. Conforme a Fundamentao Terica, na seo 2.2, foi utilizado o
mtodo comparativo para verificar as similaridades e divergncias entre as seis abordagens de
construo de cenrios. A anlise de problemas potenciais, de KEPNER TREGOE (1977),
interliga-se com a construo de cenrios aps a identificao das variveis-chave mais
influentes e mais dependentes, a anlise dos projetos estratgicos dos atores e a elaborao de
cenrios, verificando-se a probabilidade de o problema ocorrer e o nvel de gravidade, caso
ocorra.

ABORDAGENS DE CENRIOS:
>Lgica Intuitiva
Lgica Intuita e
Future Mapping.
>Anlise de Impacto de Tendncias;
>Anlise de Impacto Cruzado:
INTERAX,,
BASICS, e
Anlise Prospectiva.

ABORDAGEM DE
ANLISE DE PROBLEMA
POTENCIAL - APP
(Kepner e Tregoe)
APP-Probabilidade e GravidadeCausa provvel
Aes Preventivas
Aes de Contingncias

Figura 36: integrao de cenrios com a abordagem anlise de problemas potenciais

Para melhor entendimento da abordagem de construo de cenrios, da abordagem de anlise

de problema potencial e da interligao entre elas, observar as etapas:
1.

Definir o fenmeno a ser estudado e delimitar o ambiente prximo organizao.

2.

Identificar as variveis internas e externas por meio de anlise estrutural que possa
determinar a motricidade e a dependncia das variveis, como tambm reconhecer
aquelas que possuem mais fora motriz, as mais influentes e as mais dependentes. Nessa
etapa elabora-se a anlise de problemas potenciais.

3.

Elaborar a anlise retrospectiva a partir das variveis-chave encontradas com a

finalidade de analisar as tendncias passadas e verificar o dinamismo de mudana do
sistema e os atores envolvidos.

4.

Identificar os atores que representam importante papel no sistema por meio de seus
projetos estratgicos. Nessa etapa elabora-se a anlise de problemas potenciais.

181

5.

Receber dos especialistas a impresso sobre o conjunto de variveis-chave que tenham

destaques.

6.

Elaborar a anlise morfolgica para construir cenrios nos quais as dimenses (ou
componentes ou hipteses) demogrfica, ecolgica, econmica, tcnica, social e outras
podem ser caracterizadas por um certo nmero de estados possveis, ou configuraes.

7.

Pela anlise dos impactos cruzados, verificar a interdependncia entre os eventos e a

coerncia entre os acontecimentos. Por meio dos especialistas escolhidos determinar as
probabilidades simples e condicionais das dimenses encontradas.

8.

Preparar os cenrios iniciais para cada hiptese e hierarquiz-los. Nessa etapa elabora-se
a anlise de problemas potenciais.

9.

A anlise de sensibilidade.

10.

Elaborar os cenrios finais por meio de descrio coerente.

11.

Monitorar o ambiente por meio de indicadores ou eventos selecionados no ambiente da

organizao.

Nas etapas 2, 4 e 8, elaborar a anlise de problemas potenciais observando:

1a fase Identificar possveis problemas, elaborando a questo: O que pode sair de errado?.
Aps a resposta, convm test-la de diferentes modos:

A varivel, o ator ou o cenrio poder produzir na organizao mudanas, falhas,

transtornos?

De que forma o problema poder gerar dificuldades em outras reas, ou atividades ou em

outras variveis? Em outros atores? Na organizao?

Existem prazos exguos?

Existem lacunas nos planejamentos ou na distribuio de responsabilidades que possam

produzir problemas?

De que forma a situao atual ou futura ser afetada?

So realistas as novas variveis, os fatores, os atores ou novas situaes?

Outras questes relacionadas pergunta O que pode sair de errado? devem ser feitas.

182

Quando se descobrem os problemas potenciais preciso especific-los e desenvolver

enunciados precisos do que ser a realidade, caso os problemas ocorram.
Quando o problema complexo, verificar se possvel separ-lo em reas especficas. Em
seguida, descrever o problema por escrito, mesmo que seja simples, para que ele possa ser
avaliado sistematicamente no presente e no futuro e evitar que no seja esquecido. Considerar
que nessa fase o problema deve ser identificado e no avaliado e, aps a identificao,
necessrio descobrir possveis conseqncias adversas a partir de cada problema listado. O
trabalho em grupo com a participao das pessoas que trabalham na organizao importante
como estimulante e produtivo para a anlise.
2a fase Avaliar o grau de ameaa de cada problema potencial, que deve ser expresso em
termos de probabilidade de ocorrncia e nvel gravidade, caso ocorra. Portanto, deve-se fazer
dois julgamentos em separado:

Qual a probabilidade de acontecer o problema potencial?

Qual sua gravidade, caso venha a ocorrer?

Probabilidade e gravidade podem ser medidas na escala de alta, mdia e baixa para cada
problema potencial. Da avaliao de ameaa decorre a prioridade a ser dada pela organizao
no tratamento dos problemas.
Diante das ameaas encontradas a organizao pode:

Desenvolver aes para tentar diminuir a probabilidade de ocorrncia de problemas

futuros.

Desenvolver aes que minimizem a gravidade dos problemas, se ocorrerem.

Aceit-las pura e simplesmente, correndo o risco.

Sair do negcio, caso no identifique aes que diminuam a probabilidade de ocorrer ou

minimizem a gravidade de problemas, caso ocorram. Por exemplo, a proibio de certa
matria-prima, por lei, em determinado pas: o produtor dessa matria-prima muda de
atividade ou encerra as atividades e o que utiliza a matria-prima muda de matria-prima
ou encerra a produo do produto em que usada.

183

Antes da escolha preciso refletir muito sobre cada uma das alternativas.
3a fase Antecipar as possveis causas provveis do problema, que devem ser analisadas de
forma a determinar se uma ao preventiva, adequada e econmica pode ser adotada. As
causas provveis devem ser descritas de maneira mais especfica possvel. Outra forma de
focalizar variveis, atores ou cenrios de grande ameaa estabelecer a probabilidade de
ocorrncia de cada causa potencial. Essa discusso deve ser efetuada em grupo e com as
pessoas com competncia sobre o assunto.
4a fase Aps a persistncia no caminho de eliminao de surpresas, nessa fase h condies
de planejar a ao para prevenir o surgimento do problema potencial, minimizando a
possibilidade de sua ocorrncia. A orientao para a ao feita pelas possibilidades
identificadas nas causas provveis. Deve-se lembrar que cada ao combate apenas uma causa
provvel.
5a fase Verificar a possibilidade de ao de proteo que minimize e controle a gravidade
dos efeitos do problema potencial caso ele ocorra.
6a fase Controlar e acompanhar o programa de aes por meio de informaes e
acontecimentos.
A anlise de problemas potenciais contempla o surgimento do problema potencial na
formulao de estratgias para prevenir ou reduzir a possibilidade de sua ocorrncia. Portanto,
suas fases devem ocorrer paralelamente formulao de estratgias.
Depois desse estgio de interligao de construo de cenrios e anlise de problemas
potenciais, pode-se formular as estratgias, cujas entradas so provenientes deste estgio e do
estgio de anlise da situao estratgica (1o estgio).

184

3.3.3 Formulao de Estratgias

ABORDAGENS DE FORMULAO DE
ESTRATGIA
Andrews versus Ansoff
Amplitude do conceito de estratgia;
Os componentes da estratgia; e
O grau de abrangncia.
Outras abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
Participao das pessoas
Aproveitamento das circunstncias

Figura 37: Formulao de estratgias

Na Fundamentao Terica, na seo 2.4, foram apresentadas duas abordagens de

Formulao de Estratgias que originaram o conceito de estratgia e quatro abordagens
recentes de estratgias. Foi utilizado o mtodo comparativo para verificar as semelhanas e
diferenas do conceito de estratgia dessas seis abordagens.
Conforme a Fundamentao Terica, na seo 2.4, para formular estratgias deve-se
considerar:

os resultados obtidos da anlise da situao estratgica, os pontos fortes e fracos, as

ameaas e as oportunidades e aqueles resultados obtidos na construo de cenrios;

que a estratgia resultante do inter-relacionamento da anlise interna e ambiental da

organizao;

que a estratgia o encadeamento dos meios para atingir os fins, conforme o conceito
restrito de estratgia e seus componentes, citados por ANSOFF (1977) e por outros
autores;

que a alta administrao precisar evitar as barreiras para as estratgias, conforme citao
de BEER na Fundamentao Terica, na subseo 2.4.6, envolvendo a participao e o
comprometimento das pessoas;

a explorao das circunstncias encontradas que possam favorecer o atingimento do fim

desejado, conforme o estrategista chins;

185

que os meios para atingir os fins devem contemplar a eliminao ou reduo das
conseqncias adversas originadas por possveis problemas identificados no processo de
construo de cenrios, pela anlise de problemas potenciais;

que a organizao como um todo e os demais nveis estejam alinhados com a orientao
no nvel empresarial.

Embora a anlise de problemas potenciais tenha sido realizada em trs etapas da construo
de cenrios, importante que ela seja tambm realizada aps a formulao de estratgia,
seguindo as fases descritas na subseo 3.3.2. Com isso, as possibilidades de identificar
problemas potenciais estratgicos podem ser atendidas.
3.3.4 Proposio do Mtodo
O mtodo que o estudo prope, ilustrado na figura 38, integra as abordagens de anlise da
situao estratgica com a abordagem de construo de cenrio, que por sua vez est
interligada com a anlise de problemas potenciais. Finalmente, a abordagem de formulao de
estratgias ocorre a partir da interao com as outras abordagens, estruturando dessa maneira
o que vai ser feito para chegar situao desejada. Tal fato gerar posteriormente propostas
de programas de ao, fornecendo o como atuar e operacionalizar as aes para realizar as
decises estratgicas.
Com isso, pode-se verificar as etapas que compem o mtodo, conforme a figura 38. Inicia-se
o processo pela etapa 1, que a anlise da situao estratgica da organizao, anlise interna
e ambiental, j descrita anteriormente na subseo 3.3.1. Essa etapa interliga-se com a
construo de cenrios, composta pelas etapas 2 a 12, conforme detalhamento na subseo
3.3.2. Interligando a construo de cenrios est a anlise de problemas potenciais
desenvolvida em seis fases, segundo descrio na subseo 3.3.2. Para finalizar o mtodo
executa-se a etapa 13 formulao de estratgias que leva em conta o inter-relacionamento
entre a anlise interna e a ambiental, considerada na etapa 1, os cenrios construdos da etapa
2 a 12 e, por fim, a ltima anlise de problemas potenciais, conforme as seis fases. A
formulao de estratgias deve seguir o processo descrito na subseo 3.3.3. Como
conseqncia da formulao de estratgias ocorre a etapa 14 Programa de ao.

186

Etapa 1
Anlise
Interna

Anlise da Situao Estratgica da

Organizao

Anlise
Ambiental

Etapa 2

Construo de Cenrios

Fenmeno definido e
ambiente delimitado
Etapa 3
Variveis internas e externas
Motricidade e Dependncia
Anlise Estrutural
Anlise de Problemas Potenciais
a

1 . fase
Identificar possveis problemas

Etapa 4
Retrospectiva
Tendncias
Atores envolvidos.

2 . fase
Avaliar cada problema potencial
(Probabilidade e Gravidade)

Etapa 5
Projetos estratgicos
dos atores

3 . fase
Antecipar e analisar causas
provveis do problema

Etapa 6
Impresso de
especialistas

4 . fase
Etapa 7
Ao para prevenir o
surgimento do problema
a

5 . fase
Ao de proteo
a

6 . fase

Possveis dimenses.
Etapa 8

Anlise
Morfolgica
- reas de influncia:
Econmica, ecolgica,
demogrfica ou social,
poltica e legislativa,
cientfica e
tecnolgica e outras.

Analisar Impactos
Cruzados
(probabilidades simples e
condicionais)

Controlar e acompanhar

Processar
um software
(Custo
x
Benefcio)

Etapa 9
Construir e hierarquizar cenrios
Etapa 10
Realizar anlise de sensibilidade

Etapa 12

Etapa 11
Etapa 13

Descrever os cenrios

Formulao de Estratgias
(Os meios para atingir os fins)
Etapa 14
Programa de Ao

Figura 38: Esquema do mtodo

Monitoramento
do ambiente

187

3.3.5 Roteiro de Aplicao da Pesquisa Estudo de Caso

Para delineamento desta pesquisa ser utilizado o estudo de caso, em razo das questes de
pesquisa formuladas, da entrevista que ser efetuada, da possvel observao e do fato de ter
de lidar com documentos, artefatos, entrevistas e observaes ao mesmo tempo. Para isso,
necessrio elaborar roteiro conforme sugerido por CAMPOMAR (1991:97) e metodologia de
pesquisa, captulo 3.
No roteiro deve estar definido claramente o problema a ser pesquisado. Para tanto, so
formuladas as questes de pesquisa neste trabalho:

Como identificar problemas potenciais na construo de cenrios em uma organizao?

Como formular estratgias aps a identificao de problemas potenciais na construo de

cenrios?

Como minimizar, no presente, as conseqncias adversas numa organizao provocadas

por problemas futuros?

Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?
As questes de pesquisa so do tipo como e o mtodo proposto responde, teoricamente,
s questes acima. Torna-se necessrio test-lo para fazer ajustes ou mostrar sua
inviabilidade na prtica.

O roteiro tambm contempla o desenho da estrutura de coleta de dados nesta pesquisa. A

entrevista dever ser realizada com o principal executivo da organizao, em razo de o
problema de pesquisa proposto envolver estratgia e conforme os autores:
ANSOFF (1977:187189): no desenho do organograma da organizao a figura do
presidente est ligada diretamente ao plano estratgico;
BETHLEM (1999:309): o grupo de topo da organizao que escolhe os objetivos
e as estratgias da organizao, estabelece suas polticas, determina pela delegao a
autoridade e a amplitude de ao dos escales inferiores, admite e demite
funcionrios, etc.;

188

HAX e MAJLUF (1996:15) descrevem os trs processos diferentes que contribuem

para a formao da estratgia (processo cognitivo das pessoas, organizacional e
social e poltico) e a tarefa do principal executivo (CEO) a administrao desses
processos;
OLIVEIRA (2001:194): A formulao da estratgia um dos aspectos mais
importantes que o executivo enfrenta no processo de elaborao do planejamento
estratgico;
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:2526) mostram que a formulao da
estratgia empresarial, em nvel corporativo, de responsabilidade do principal
executivo (CEO), de outros altos administradores e do conselho de administrao.
Conclui-se que o principal executivo a pessoa que mais contribuir com a pesquisa.
Por intermdio de entrevistas sero levantadas informaes sobre a organizao e
sero formuladas questes sobre anlise da situao estratgica, construo de
cenrios, anlise de problema potencial e formulao de estratgias na organizao.
Tambm podero ser analisados documentos e realizadas observaes paralelamente
ao processo de entrevista.
O roteiro de entrevista, detalhado no Anexo B, contm questes que serviro como
orientao para a entrevista.
Conforme BOYD e STASCH (1985) apud CAMPOMAR (1991:96), no delineamento de
pesquisa estudo de caso o importante a nfase dada completa descrio e ao entendimento
do relacionamento de cada situao, no importando os nmeros envolvidos. YIN (1994:10)
conclui que o objetivo em um estudo de caso expandir e generalizar a teoria (generalizao
analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). Alm disso, CAMPOMAR
(1991:97) lembra que o uso de mais de um caso dever ser determinado pela convenincia e
oportunidade e no para aumentar a inferncia. Dessa forma, neste estudo prope-se fazer um
nico estudo de caso. Para isso, dever ser selecionada organizao que tenha experincia na
elaborao de planejamento estratgico e que possa contribuir para validar ou no o mtodo
proposto.
O estudo ser de natureza global (Holistic), por que abranger todos os elementos do caso
como um todo.

189

Este roteiro pode servir como protocolo porque relaciona todas as atividades a serem
realizadas.
Os instrumentos de coleta de dados, no que concerne literatura, pode-se dizer que esto na
reviso da literatura. Quanto entrevista, tem-se neste momento o seu roteiro e, quanto
experincia, ser levada em considerao a do autor e dos especialistas da rea de estratgia e
construo de cenrios.
O mtodo foi resultado de anlises feitas por analogias e foram comparadas as abordagens,
conforme descrito na Fundamentao Terica, captulo 2.
As concluses sero feitas aps o estudo de caso, que dever conter possveis inferncias (no
estatsticas) e explicaes que serviro para novas teorias e mtodos.
Finalmente, as limitaes do mtodo esto especificadas na figura 38.

190

4 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA - QUMICA DE ESPECIALIDADES

4.1 A EMPRESA
Neste estudo de caso procura-se analisar a maneira como a

EMPRESA

faz a anlise da sua

situao estratgica, interna e ambiental, como so elaboradas as situaes futuras, se faz

anlise problemas potenciais dessas situaes futuras e formula estratgias. Com isso ser
possvel verificar o mtodo anlise de problemas potenciais na construo de cenrios e
formulao de estratgias proposto nesta pesquisa.
A EMPRESA objeto desta pesquisa multinacional de capital aberto e de origem europia, que
atua nos setores de derivados de petrleo e qumica de especialidades. O faturamento anual
aproximadamente 7 bilhes de euros. Emprega 27.000 funcionrios, considerando os 150
diferentes pases onde est presente. Em 1998 fez uma reformulao societria e procura ser
uma das EMPRESAs lderes mundiais.
As pessoas entrevistadas foram o Presidente da

EMPRESA

na Amrica do Sul e o Vice-

presidente responsvel por uma Unidade Estratgica de Negcio da Amrica do Sul.

A estrutura organizacional no mundo est expressa na figura 39:
ALTA
ADMINISTRAO

CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDENTE / Diretor Geral

COMIT EXECUTIVO
Funes Mundiais
Sistemas de Informaes

Recursos Humanos

Compras

Finanas
Unidades
Estratgicas
de Negcios
Mundiais
UEN-M

Jurdico

Industrial

....

Tecnologia e Cincia

UEN-Aa

UEN-Ab

. . .

. . .

P&D

Divises
A

Financeira

UEN-Ac

UEN-An

. . .
Industrial

Amrica do
Sul

Administrativa

sia

Figura 39: Estrutura organizacional da EMPRESA

. . .
Marketing

. . .

191

A Alta Administrao da EMPRESA composta de:

um Conselho de Administrao com de onze pessoas;

um Gabinete do Presidente, que alm do presidente/diretor geral conta com 4 pessoas que
o assistem para formular estratgias e tomar decises relativas administrao e
desenvolvimento;

um Comit Executivo composto de dez pessoas mais as cinco do Gabinete do Presidente.

No Comit Executivo esto as funes mundiais: Recursos Humanos, Sistemas de

Informaes, Industrial, Compras, Finanas, Jurdico e Tecnologia e Cincia, para darem
apoio ao Gabinete de Presidente, ao Comit Executivo e s Divises, de A at E.
Nas funes mundiais e Divises esto os respectivos diretores e poucos assistentes (de duas a
trs pessoas). Subordinadas a cada Diviso encontram-se as Unidades Estratgicas de
Negcios (UENs) mundiais. Por exemplo: Diviso A tem as seguintes UENs.: de Aa at An,
cada UEN possui as seguintes reas: P & D Pesquisa e Desenvolvimento, Financeira,
Industrial, Administrativa, Marketing e tem estrutura semelhante em continente ou pas onde
esteja implantada. Por exemplo: UEN-Ac na sua estrutura possui as reas citadas mais as
UENs nas zonas: Amrica do Norte, Amrica do Sul, sia e Europa.
A sede da

EMPRESA

na zona Amrica do Sul localiza-se no Brasil e de responsabilidade

limitada, tendo seus resultados consolidados na matriz. A filial brasileira emprega 4.900
funcionrios e seu faturamento anual aproximadamente 1 bilho de euros. As Divises e as
respectivas UENs respondem diretamente matriz na Europa. A EMPRESA tem como reas de
apoio: Recursos Humanos, que tem como responsabilidade a seleo e formao de trainees,
a poltica de relaes industriais, Jurdica e Gesto da Tesouraria, esta ltima responsvel
pelas aplicaes e captao de recursos financeiros.
A EMPRESA em questo desenvolveu sua estrutura em UENs para agilizar o processo decisrio
e ter maior flexibilidade de atuao nos mercados para busca de novos negcios e de
resultados.
Segundo BROWN (1991:103), uma vez que a misso de todo negcio foi determinada, a
tarefa seguinte definir uma estratgia para cada unidade mercado/produto que completa o
negcio total. Isto requer que a unidade produto/mercado seja definida, e claro que alguma
flexibilidade necessria para fazer isso.

192

BETIS e HALL (1983:96) citam HOFER e SCHENDLE (1978:60-61) como referncia para
melhor compreender a identificao da Unidade Estratgica de Negcio (UEN).
Segundo HOFER e SCHENDLE (1978:6061), a organizao diversificada deve decidir
como formular estratgia de negcio. Tais decises poderiam ser tomadas no nvel
corporativo, mas so quase sempre delegadas ao nvel menor de administrao, que conhece
produtos e mercados da organizao muito melhor que o pessoal da alta administrao. Os
componentes organizacionais aos quais delegada a formulao de estratgia de negcio so
chamados Unidades Estratgicas de Negcio, ou UENs.
O problema que enfrenta uma organizao diversificada decidir como se dividir em UENs.
Tal escolha no to fcil quanto parece. Alm da organizao considerar as tecnologias da
produo e os mercados envolvidos, deve considerar o nmero de UENs a ser criado, o
tamanho absoluto e relativo de cada uma, e at que ponto elas devem se sobrepor. Em geral,
UENs deveriam incluir a quantidade possvel de segmentos produto/mercado e sobrepor-se o
menos possvel, para permitir o desenvolvimento de estratgias focalizadas no
produto/mercado. De um lado, o nmero total de UENs criadas deve ser muito pequeno, de
modo que o controle do executivo principal e dos assessores do planejamento estratgico seja
administrvel. Por essa razo, algum aglomerado de diferentes segmentos de produto/mercado
geralmente requerido. Em conseqncia, cada UEN contm tipicamente diversos segmentos
de produto/mercado diferentes, mas relacionados. Ao fazer tal aglomerao, os segmentos que
utilizam a mesma tecnologia para a produo ou facilidades so agrupados para reduzir os
problemas de administrao. Quando tais fatores no so importantes, a aglomerao
normalmente enfatiza a similaridade dos mercados e dos sistemas de distribuio, reduzindo a
complexidade conceitual requerida pelo administrador de UEN, na formulao da estratgia e
na execuo. Tal aglomerao tambm segue tipicamente linhas organizacionais histricas
quando possvel, a fim de reduzir a quantidade de mudanas causadas pela introduo do
sistema novo de formulao de estratgia.
Durante o estabelecimento inicial de UENs, a orientao interna de aglomerar-se
provavelmente necessria por razes sociais e polticas. A aglomerao de segmentos de
produto/mercado em UENs deve tambm refletir fatores externos importantes, tais como
diferenas na demanda do mercado e no crescimento, influncias governamentais, mudanas
do concorrente, e assim por diante.

193

Um dos mais importantes e mais negligenciados desses fatores externos considerar como os
principais concorrentes definiram suas UENs, isto , como aglomeraram seus segmentos de
produto/mercado para que finalidades estratgicas de tomada de deciso. Desde o escopo
corporativo total, recursos, valores e a histria que diferem quase sempre de organizao para
organizao, seu agrupamento de segmentos de produto/mercado em UENs tambm diferiro
quase sempre em alguns pontos.

Essas diferenas devem ser estudadas para ver se h

negligncia do concorrente ou se enfatizam algum segmento de produto/mercado que seja ou

no promissor. Aps essa anlise, pode-se fazer a considerao de explorar oportunidades ou
se defender fraquezas. Esse um processo que pode sugerir mudanas na definio final de
UENs.
As mudanas na definio de UEN so feitas geralmente para ajudar mais eficazmente ao
foco firme de suas atividades de produto/mercado. Embora tais mudanas possam ser feitas
para enganar os concorrentes, isso acontece raramente na prtica, por trs razes, conforme
HOFER e SCHENDEL (1978:61).
Primeiramente, muitos concorrentes, especialmente os menores, no fazem tais anlises por
causa da restrio do tempo e de recursos, restries que geralmente se mantm por longo
tempo. Em segundo, a inteno da organizao ser revelada a longo prazo por meio de suas
estratgias

de

produto/mercado

de

testes

padres

de

alocao

de

recurso.

Conseqentemente, mesmo se com tal mudana na definio de UEN a organizao pudesse

enganar concorrentes, obteria uma vantagem de prazo curto de vida. Finalmente, e o mais
importante, tais mudanas normalmente mais prejudicam do que ajudam a organizao, desde
que a competio eficaz depende geralmente mais da criao e da explorao constantes de
vantagens competitivas do que fazer ajustes. Em resumo, geralmente mais importante
focalizar eficazmente os prprios esforos da organizao do que os enganos dos
concorrentes.
Segundo OLIVEIRA (1999:101), a Unidade Estratgica de Negcio (UEN) a forma de
departamentalizao que melhor se enquadra na organizao estratgica, principalmente por
ser a forma de departamentalizao:

que melhor corresponde filosofia da administrao corporativa, a qual pode consolidar a

otimizada interao como o ambiente empresarial pela ativa busca de novos negcios;

que melhor se adapta para consolidar a empresa no processo de busca de resultados; e

194

mais gil no processo decisrio e que apresenta melhor flexibilidade de atuao, incluindo
o otimizado desenvolvimento profissional de seus executivos.

Para OLIVEIRA (1999:101-102), uma organizao pode procurar objetivos por meio do
desenvolvimento de UEN, tais como: incrementar o faturamento, otimizar a utilizao dos
vrios recursos existentes, ter melhor interao com as oportunidades de mercado, auxiliar na
operacionalizao do seu plano tributrio, desenvolver o nvel de qualidade das atividades, ter
saudvel clima competitivo interno, bem como viso otimizada de sinergia empresarial. Em
resumo, a UEN o agrupamento de atividades que tm a amplitude de um negcio e atuam
com perfeita interao com o ambiente.
Segundo HAX e MAJLUF (1996:43-44), uma Unidade Estratgica de Negcio (UEN) uma
unidade de operao ou uma concentrao planejada que agrupa um conjunto distinto de
produtos ou servios que so vendidos a um conjunto uniforme de clientes, enquanto
enfrentam um conjunto bem definido de concorrentes. Observa-se que a dimenso externa
clientes e mercados de negcios a perspectiva relevante para o reconhecimento de uma
UEN. Isto se origina do fato de que a essncia de negcios estratgicos tem relao com o
posicionamento dos negcios, medida que se atenda s necessidades do cliente num nvel
superior aos oferecidos pelos concorrentes. Portanto, um grupo de produtos estar agregado
em uma UEN se houver compartilhamento de produtos com um mesmo conjunto de clientes e
de concorrentes.
A EMPRESA, por meio das UENs, procura interagir com o mercado e detectar as oportunidades
por meio do marketing, otimizar o uso das competncias que possui P & D e Tecnologia -,
desenvolver o nvel de qualidade das atividades e com isso aumentar seu faturamento e
rentabilidade.
Conforme BATEMAN e SNELL (1997:476) a tecnologia a comercializao da cincia. a
aplicao sistemtica do conhecimento cientfico a um novo produto, processo ou servio. A
tecnologia est implcita em todo produto, servio e procedimento utilizado ou produzido.
Para KRUGLIANSKAS (1996:13) tecnologia o conjunto de conhecimentos necessrios
para se conceber, produzir e distribuir bens e servios de forma competitiva.
Quando se encontra um produto, processo ou procedimento melhor para realizar uma tarefa,
para BATEMAN e SNELL (1997:476) tem-se uma inovao. Ento, inovao uma

195

mudana na tecnologia um abandono das maneiras anteriores de se fazer as coisas. Os dois

tipos fundamentais de inovao so inovao em produtos e em processos. Inovaes de
produtos so mudanas nos produtos e servios da organizao. Inovaes de processos so
mudanas que afetam os mtodos de produzir resultados.
Para KRUGLIANSKAS (1996:17) a inovao constitui um processo, enquanto a inveno
envolve a formulao de proposta indita. A inovao o processo de tornar uma inveno
rentvel para a organizao. Portanto, o grande desafio para a organizao no est somente
na criao de ambiente propcio gerao de novas idias para o aprimoramento de seus
produtos e processos. preciso muito trabalho, bem como muita perseverana para vencer as
resistncias naturais que surgem sempre que uma nova idia proposta.
Segundo KRUGLIANSKAS (1996:18-19), as novas idias que visam a produtos e processos
mais eficazes e eficientes podem ter origem em diferentes fontes. Dentre essas fontes podemse destacar os fornecedores, os clientes, os concorrentes, as organizaes de outros setores, os
funcionrios da organizao e os trabalhos conduzidos em outras instituies, como
universidades e/ou centros de pesquisa.
A EMPRESA em estudo tem como destaque a tecnologia adquirida ao longo de sua existncia e
a grande competncia em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), que tem como vocao para
explorar sem trgua novas reas. Segundo a

EMPRESA,

procura pesquisar dentro das cincias

emergentes novas maneiras de fazer, sempre mais competitivas, com maior desempenho e
com o respeito do setor em que atua. Possui em torno de 1.500 pesquisadores no mundo,
como tambm convnio com as universidades mais renomadas do mundo. Alm disso, a
EMPRESA

possui quatro centros de Pesquisa e Desenvolvimento mundiais e multidivisionais,

dois deles situados na Europa e dois nas Amricas. Mais de trinta centros de
desenvolvimentos tcnicos espalhados pelo mundo para melhor servir o cliente de cada
regio.
Para KRUGLIANSKAS (1996:18), vrios modelos tm sido propostos para esclarecer como
se d o processo de inovao tecnolgica na empresa. Um dos que parece melhor se adaptar
maioria das situaes o denominado modelo paralelo de inovao, conforme a figura 40.

196

Figura 40: Modelo paralelo do processo de inovao tecnolgica

Fonte: KRUGLIANSKAS (1996:19)

Segundo KRUGLIANSKAS (1996:18), no modelo paralelo, o estmulo para a deflagrao de

processo de inovao na organizao pode originar-se em diferentes setores externos ou
internos organizao e ser concretizado com a participao desses segmentos por meio da
combinao, da criao e da integrao de elementos extrados do estoque de conhecimentos
cientficos e tecnolgicos e do agregado de necessidades e aspiraes da sociedade.
Para TIDD, BESSANT e PAVIT (1997:174) produtos tecnolgicos so caracterizados pela
aplicao de novas tecnologias em produtos existentes ou mercados relativamente maduros.
Nesse contexto, a questo-chave identificar as aplicaes existentes nas quais a tecnologia
tem uma vantagem de custo ou de desempenho. A literatura tradicional sobre marketing
industrial apresenta diferenas em relao aos produtos de tecnologia relativamente baixa, e
tem falhado largamente ao levar em conta a natureza de produtos de alta tecnologia e seus
mercados.
Segundo TIDD, BESSANT e PAVIT (1997:175), a primeira e mais crtica distino a ser
feita entre tecnologia e produto. Os responsveis por desenvolver a tecnologia esto
tipicamente preocupados com as invenes, ao passo que clientes potenciais esto
preocupados em comprar produtos, que o pessoal de marketing deve criar a partir das
invenes. Desenvolver um produto muito mais caro e difcil que invent-lo. Inventos que
no funcionam ou so difceis de fabricar so relativamente fceis de serem identificados ou
de serem corrigidos, quando comparados a uma oferta de um produto incompleto. Um
produto pode falhar ou ser difcil de vender em razo da pobre logstica e marca, ou difcil de
usar por causa do treinamento ou suporte insuficiente dado ao cliente. Portanto, tentar

197

diferenciar um produto em relao base de sua funcionalidade ou ao desempenho de

componentes da inveno pode ser caro e intil.

Figura 41: O processo de inovao de produto

Fonte: PATTERSON e FENOGLIO (1999:88)

Para PATTERSON e FENOGLIO (1999:88), a proposta do sistema mostrado na figura 41

colher informaes e adicionar valor a ele, em um caminho que torna possvel a manufatura,
venda e suporte de produto novo especfico. Cada elemento no diagrama tambm um
processo de informao que fornece contribuio especfica para todas as metas do sistema. A
informao em uma forma ou outra passa entre esses elementos. O principal fluxo de
informao por meio desse sistema representado pelas setas no diagrama mas, em realidade,
informao trocada continuamente em todas direes, entre todos elementos do sistema. O
processo comea esquerda com o geral. A informao sobre um particular produto novo
chega como fabric-lo, vend-lo e suport-lo sob o aspecto da maturidade. Uma vez que a
organizao aprendeu e assimilou essa informao final, o processo de inovao de produto
completou seu ciclo. A nova informao ter transformado a organizao de certo modo,
permitindo-a vender, remeter e suportar o novo produto sob o aspecto da maturidade por todo
o resto de sua abrangncia de mercado.
A

EMPRESA

deste caso, por meio da rea de Marketing, procura detectar e aproveitar as

oportunidades para atender o mercado de modo que possa agregar valor aos produtos e
auxiliar seus clientes diretos a atender as necessidades dos consumidores por intermdio da
tecnologia que detm e da competncia da rea de P & D. Com esse enfoque a EMPRESA deu

198

prioridade ao Marketing em vez de priorizar a rea industrial e tecnolgica, como fazia at

ento.
Conforme KOTLER, JAIN e MAESINCEE (2002:103117), para administrar com mais
eficincia e eficcia o relacionamento com os clientes e colaboradores, as organizaes
precisam renovar suas infra-estruturas e capacidades, investindo em trs sistemas:

Administrao do relacionamento com os clientes Customer Relationship Management.

(CRM).

Administrao de recursos internos Internal Resource Management (IRM).

Administrao de parcerias de negcios Business Partnership Management (BPM).

A administrao do relacionamento com os clientes (CRM) desenvolve-se com o seguinte

processo:

Identificar os clientes-alvo:
Definir mercado-alvo.
Conquistar clientes-alvo.

Atender s necessidades dos clientes-alvo:

Converter o valor para os clientes em benefcios concretos.
Compatibilizar as ofertas ao mercado com o contexto de escolhas dos clientes.

Formar vnculos com os clientes-alvo:

Desenvolver a fidelidade dos clientes.
Projetar um sistema de inteligncia de mercado.

A administrao de recursos internos (IRM) tem como objetivo reduzir o capital de giro da
organizao, abreviar o ciclo operacional e aprimorar as operaes em geral, por meio da
melhor administrao dos capitais humano, financeiro e fsico da organizao.
A administrao de parcerias de negcios (BPM) utilizada pelas organizaes bem
sucedidas que trabalham com grande conjunto de parceiros de negcios que compem a rede
colaborativa. A rede abrange as seguintes parcerias:

Servios estratgicos: fornecem processos de negcios terceirizados para clientes.

Exemplo: realizao de atividades de P & D em certos projetos.

Servios no-estratgicos: executam atividades padronizadas de natureza administrativa.

199

Fornecedores de valor agregado: produzem componentes ou subconjuntos, por meio de

servios de engenharia ou de projetos de configurao, conforme as especificaes dos
clientes. Esses parceiros geralmente realizam consultas prvias sobre exigncias de
projetos e desenvolvimento.

Fornecedores de commodities: vendem componentes ou subconjuntos bsicos.

Operaes em rede: ampliam os recursos das organizaes ao criar ligaes, padres e

interfaces de integrao. Fornecem o hardware de computao e conexo, garantem aos
usurios autorizados a segurana da conectividade em rede.

Provedores de servios aplicativos: fornecem e gerenciam pacotes de aplicativos aos

clientes, a partir de instalaes centrais de software e dados.

Segundo a

EMPRESA,

os clientes procuram inovaes para atender as necessidades mais

complexas no resolvidas por uma nica tecnologia, mas que podem ser solucionadas por
uma combinao de tecnologias. Dessa forma, a

EMPRESA

procura responder a essa evoluo

identificando as necessidades dos clientes que ainda no foram atendidas e, aps traduzi-las
considerando fundamentos cientficos, utiliza as tecnologias de maneira cross-fertillizes (P &
D trabalha de forma transversal) para encontrar solues para essas necessidades.
O conceito de inovao de produto, quando incorporado pela organizao, requer sinergia,
que para COOPER (1993:8687) a habilidade que alavanca o que existe na organizao, tais
como as foras, os recursos e as capacidades que podem ser aproveitadas no projeto do novo
produto. Essa tem sido a mensagem de vrios estudos sobre sucesso e falha de novo produto.
As razes para o impacto de sinergia so claras:
1. Recursos disponveis e o custo marginal: Se o produto pode ser desenvolvido usando o
que existe e h habilidade tcnica na organizao, desenvolv-lo muito menos caro e
menos arriscado que procurar tecnologia e habilidade fora da organizao. Similarmente,
se o produto pode ser vendido para os clientes existentes por meio de sistema de fora de
vendas ou de canal de distribuio j existentes, tambm menos caro, menos arriscado e
menos demorado utilizar esses canais ou sistemas do que procurar novo canal de
distribuio ou construir nova fora de vendas.
2. Experincia: Se os projetos do novo produto tm relaes prximas com o negcio atual,
existem possibilidades de aproveitar a experincia com tais projetos no passado. O

200

resultado que os custos sero menores e haver menos surpresas desagradveis, menos
incerteza.
Para COOPER (1993:87) dois tipos de sinergia so importantes para a inovao de produto:

Sinergia tecnolgica: a habilidade para construir projeto de desenvolvimento de

tecnologia na organizao, a partir da habilidade da engenharia e dos recursos e
habilidades da manufatura existentes.

Sinergia de marketing: o projeto organizao ajustado em termos de fora de vendas,

canal de distribuio, recursos de servio a clientes, publicidade e propaganda,
habilidades da inteligncia do mercado e recursos.

A carteira de projetos da EMPRESA montada a partir da seleo de mercado, funcionalidades

e tecnologias que proporcionam vantagens diferenveis para o longo prazo.
A

EMPRESA

preocupa-se com o seu endividamento e, devido a isso, o horizonte de

planejamento de quinze meses, com acompanhamento e reviso trimestral. Na anlise

interna, a

EMPRESA

focalizou mais o endividamento, sua fraqueza, mas no deixou de

reconhecer seus pontos fortes, que so a tecnologia e a rea de P & D. Esse fato provocou a
anlise dos informes financeiros publicados internacionalmente pela EMPRESA, para verificar a
postura estratgica por ela adotada.
Conforme GITMAN (1997:68), o relatrio aos acionistas resume e documenta as atividades
financeiras das sociedades annimas de capital aberto durante o ano. As quatro demonstraes
financeiras bsicas so: demonstrao do resultado do exerccio, balano patrimonial,
demonstrao de lucros retidos e a demonstrao dos fluxos de caixa.
A

EMPRESA

divulga pela internet suas informaes financeiras. No quadro 13, consta o

resumo das principais informaes financeiras para calcular alguns ndices financeiros que
permitem conhecer o desempenho e a situao da EMPRESA. Segundo GITMAN (1997:102), a
anlise por meio de ndices usada para comparar o desempenho e a situao da organizao
com o desempenho e a situao de outras organizaes, ou para comparar o seu desempenho
ao longo do tempo.
Como o endividamento considerado a maior preocupao da

EMPRESA

esse foi um dos

ndices escolhidos para constatar a preocupao existente. Para GITMAN (1997:117), o grau

201

de endividamento mede o montante da dvida em relao a outras grandezas do balano

patrimonial. Duas das medidas mais comumente usadas so:

o ndice de endividamento geral mede a proporo dos ativos totais ou do passivo total da
organizao financiada pelos credores. Quanto maior for esse ndice, maior ser o
montante do capital de terceiros que vem sendo utilizado para gerar lucros. Ele
calculado pela frmula:

ndice de endividamento geral =

exigvel total
ativo total

o ndice exigvel a longo prazo patrimnio lquido indica a relao entre os recursos de
longo prazo fornecidos por credores e os recursos fornecidos pelos proprietrios da
organizao. comumente usado para medir o grau de alavancagem financeira (termo
usado para descrever a ampliao do risco e do retorno ocasionada pelo uso de
financiamento a custos fixos, como dvida e aes preferenciais) da organizao e
calculado pela frmula:

ndice exigvel a longo prazo patrimnio lquido =

exigvel a longo prazo

patrimnio lquido

Para analisar as demonstraes financeiras e avaliar a situao financeira da EMPRESA usa-se o

Sistema de anlise DuPont que, conforme GITMAN (1997:125127), funde a demonstrao
dos resultados e o balano patrimonial em duas medidas que so snteses da lucratividade: a
taxa de retorno sobre o ativo total (ROA) e a taxa de retorno sobre o patrimnio lquido
(ROE). Inicialmente o Sistema DuPont rene a margem lquida, a qual mede a lucratividade
sobre as vendas, com o giro do ativo total, que indica a eficincia da organizao quanto
utilizao de seus ativos na gerao das vendas. Produto desses ndices o ROA, obtido pela
frmula:
ROA =

giro do ativo total

margem lquida
lucros lquidos depois I. R.
vendas
=

vendas
ativo total

=
=

lucro lquido depois I. R.

ativo total

O segundo passo no Sistema de anlise DuPont acrescenta a frmula modificada DuPont.

Conforme GITMAN (1997: 127), essa frmula relaciona a taxa de retorno sobre o ativo total
(ROA) taxa de retorno sobre o patrimnio lquido (ROE). Esta ltima obtida
multiplicando-se o ROA pelo Multiplicador de Alavancagem Financeira (MAF), obtido pela

202

razo entre o ativo total e o patrimnio lquido. O clculo do ROE efetuado por meio da
frmula:
ROE =

ROA
lucro lquido depois I. R.
=

ativo total

=
MAF
ativo total
lucro lquido depois I. R.
=
patrimnio lquido
patrimnio lquido

Para MARTINS e ASSAF NETO (1985:249250) os indicadores de endividamento fornecem

elementos para se avaliar o grau de comprometimento financeiro de uma organizao perante
seus credores. Os indicadores so os mesmos expressos anteriormente. O estudo de
desempenho de uma organizao pode ser efetuado pelo esquema Du Pont, conforme
expresso anteriormente, que permite identificar as medidas mais carentes de ateno por parte
da organizao, segundo MARTINS e ASSAF NETO (1985:258259).
Tambm SANVICENTE (1981:208-215) utiliza os ndices anteriores de endividamento para
saber o uso relativo de capital de terceiros de uma organizao e os outros ndices para
conhecer seu desempenho.
O quadro 13 contm as informaes financeiras da EMPRESA de 1998 a 2001, necessrias para
calcular os ndices descritos:
Quadro 13: Informaes financeiras da EMPRESA de 1998 a 2001.
EMPRESA

Ano

1998

1999

2000

2001

Vendas lquidas

5.537,00

5.526,00

7.419,00

7.279,00

(milhes de Euros)
Lucro Liq.aps I.R.

116,00

227,00

216,00

Exigvel a longo prazo

465,00

1.145,00

2.077,00

1.949,00

( 213,00)

Exigvel a curto prazo

2.699,00

685,00

1.248,00

1.037,00

Endividamento Total

3.164,00

1.830,00

3.325,00

2.986,00

Passivo circulante

4.142,00

2.411,00

3.604,00

3.326,00

Patrimnio Lquido

2.195,00

2.459,00

2.680,00

2.351,00

Ativo Permanente

3.056,00

3.436,00

5.290,00

5.069,00

Caixa/banco e aplicaes

1.630,00

277,00

259,00

413,00

Ativo Total

7.772,00

6.974,00

9.514,00

8.960,00

ndices (GITMAN):
Margem lquida

2,09%

4,11%

2,91%

-2,93%

Giro da Ativo Total

0,71

0,79

0,78

0,81

Taxa de Retorno s/ Ativo Total (ROA)

1,49%

3,25%

2,27%

-2,38%

Multiplicador de Alavancagem Financeira (MAF)

3,54

2,84

3,55

3,81

Taxa de Retorno s/ Patrimnio Lquido (ROE)

5,28%

9,23%

8,06%

-9,06%

Endividamento Geral

59,28%

50,99%

59,71%

58,87%

Exigvel a longo prazo - patrimnio lquido

21,18%

46,56%

77,50%

82,90%

0,70

0,63

1,14

1,09

ndice (Empresa):
Endivid. total menos caixa e aplica. pelo patrimnio lq.

203

O ndice de endividamento geral da

EMPRESA

indica que ela financia em torno de 60% dos

ativos com capital de terceiros e alavanca financeiramente seu ativo, o que constitui um risco
e exige um retorno maior. Pode-se verificar que o ativo permanente e o endividamento total
crescem principalmente a partir do ano 2000, como tambm o ndice exigvel a longo prazo
patrimnio lquido. Em 2001 equivale a 83%, isto , o exigvel a longo prazo representa 83%
do patrimnio lquido. Isso significa que a

EMPRESA

investiu mais a partir do ano 2000 com

capital de terceiros, endividando-se. Esse fato comprovado, tambm, pelo ndice utilizado
pela EMPRESA.
Ao analisar os ndices (GITMAN) da

EMPRESA

do quadro 13, importante compar-los com

ndices dos principais concorrentes. Segundo a Fundamentao Terica subseo 2.1.4 OLIVEIRA (2001:94), para efeito de comparao, na anlise interna deve-se considerar as
outras empresas do mesmo setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais. Nos grficos 2, 3, 4, 5 e 6, verifica-se que o desempenho e a situao
da

EMPRESA

no so bons principalmente no ano 2000, quando ocorreram os investimentos

por meio de capital de terceiros. Como conseqncia o ano de 2001 foi pior para a EMPRESA,
que teve inclusive prejuzo, dificultando o retorno sobre o patrimnio lquido e sobre o ativo
total.

204

Os grficos a seguir mostram as comparaes dos ndices dos principais concorrentes,

indicando o desempenho e a situao relativa da EMPRESA:
ndice Margem Lquida

ndice Taxa de Retorno s/ Ativo Total

35,00%

20,00%

30,00%

15,00%

20,00%

ROA

Margem Lquida

25,00%

15,00%

10,00%

5,00%

10,00%
5,00%

0,00%
0,00%

1998
1998

1999

2000

1999

2000

2001

2001

-5,00%

-5,00%

Ano

Ano

Grfico 2: Margem lquida da EMPRESA e dos

concorrentes.

Grfico 3: Taxa de retorno sobre o ativo total da

EMPRESA e dos concorrentes.

ndice de Retorno s/ Patrimnio Lquido

70,00%

Empresa

60,00%
50,00%

Empresa C-A

30,00%
20,00%

Empresa C-B

10,00%
0,00%
-10,00%

1998

1999

2000

2001

Empresa C-D

-20,00%
Ano

Grfico 4: Retorno sobre o patrimnio lquido da

EMPRESA e dos concorrentes.

Legenda

ndice de Endividamento Geral

ndice Exigvel L. Prazo - Patrimnio Lquido

80,00%

100,00%
70,00%

90,00%

60,00%

80,00%
Ex.L.P. - Patr. Liq.

Endivid. geral

ROE

40,00%

50,00%
40,00%
30,00%
20,00%

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%

10,00%

10,00%
0,00%

0,00%
1998

1999

Ano

2000

2001

Grfico 5: Endividamento geral da EMPRESA e dos

concorrentes

1998

1999

2000

2001

Ano

Grfico 6: Exigvel a longo prazo patrimnio

lquido da EMPRESA e dos concorrentes.

205

Os grficos 2, 3, 4, 5 e 6 explicam a preocupao da

EMPRESA

com a gesto de curto prazo,

seu endividamento, que uma fraqueza e pode prejudic-la se no for bem administrado.
Quanto lucratividade e o retorno sobre o ativo total e o patrimnio lquido no ano de 2000 a
EMPRESA

e os concorrentes esto bem prximos, mostrando que o desempenho da EMPRESA

similar ao dos concorrentes. Mas a

EMPRESA,

em razo dos juros pagos em 2001, teve

prejuzo e o retorno sobre o ativo total e sobre o patrimnio lquido foram negativos.
Como conseqncia dessa anlise, pode-se dizer que a postura estratgica da

EMPRESA,

conforme a fundamentao terica subseo 2.4.4 OLIVEIRA (2001), o crescimento, que

contempla a inovao, a internacionalizao, expanso ou uma joint venture, como o
resultado do inter-relacionamento da anlise interna e ambiental. A

EMPRESA

no utilizou o

critrio de fixao de prioridade de fatores de autoria de KEPNER e TREGOE (1978), que

utilizam a metodologia denominada Gravidade, Urgncia e Tendncia - GUT. Entretanto, a
EMPRESA

priorizou por critrio prprio o endividamento, ponto fraco na anlise interna, e o

atendimento s necessidades dos consumidores por meio de seus clientes, utilizando a

tecnologia que detm e as reas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que foi a
oportunidade priorizada na anlise ambiental.
A

EMPRESA

tem a postura estratgica de crescimento com a preocupao em administrar a

dvida no curto prazo e, para resolver essa situao, procura ressaltar seus pontos fortes, que
so a tecnologia e a competncia em Pesquisa e Desenvolvimento, assim como aproveitar as
oportunidades de atender as necessidades do mercado. Para atender melhor as necessidades de
mercado a rea de Marketing foi criada em nvel de Comit Executivo e UENs, para
identificar as necessidades dos consumidores e inform-las EMPRESA. A organizao analisa
a possibilidade de desenvolver produtos especficos e rentveis a partir dessas necessidades e,
com isso, pode reduzir a dvida, desenvolver a inovao e expandir o negcio.
A EMPRESA, na anlise ambiental, no faz construo de cenrios, uma vez que seu horizonte
para 15 meses, com revises trimestrais. Os planejamentos para prazo maior so delegados
s UENs. Para o curto prazo, ano 2002, estipulou como prioridade:
Reduo da dvida: o ndice que a

EMPRESA

utiliza o endividamento total menos

caixa/banco e aplicaes financeiras, dividido pelo patrimnio lquido. O grfico 7 mostra

esse ndice no perodo de 1998 a 2001:

206

Endiv. total meno caixa/banco e aplic.financpelo patr. lq.

1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1998

1999

Ano

2000

2001

Grfico 7: ndice endividamento total menos caixa/banco e aplicao financeira, dividido pelo
patrimnio lquido da EMPRESA
As medidas que a EMPRESA adotou para reduzir a dvida foram:

vender ativos;

melhorar as margens de rentabilidade das UENs;

gerar caixa por meio de:

melhor administrao do capital de giro;
limitao dos investimentos;
aumento das tesourarias operacionais cada UEN.

EMPRESA,

por meio do Gabinete do Presidente e do Comit Executivo, formula as

estratgias corporativas ao inter-relacionar a anlise interna e a anlise ambiental:

"1. Grupo mundial de qumica de especialidade, comprometido com o desenvolvimento
duradouro, procura desenvolver amplamente as inovaes tecnolgicas para
determinados setores, como tambm desenvolver novas tecnologias.
"2. Abrir novos horizontes para enfrentar juntamente com nossos parceiros os desafios de
amanh, levando aos clientes as solues sob medida aliceradas sobre o cruzamento
de tecnologias e compartilhando o valor agregado.

As estratgias da

EMPRESA

no explicitam o problema do endividamento, porque a Alta

Administrao o considera temporrio e que acredita as medidas que esto sendo tomadas
podem minimizar seus efeitos negativos na
que propicia

EMPRESA

EMPRESA,

por meio da parceria com os clientes,

o crescimento. Tal parceria implica tornar disponvel aos clientes a

qualidade da tecnologia de que dispe e o elevado grau cientfico de sua rea de P & D.

207

A nfase dada pela

EMPRESA

realmente s necessidades do consumidor, identificadas e

informadas pela rea de marketing e posteriormente traduzidas em fundamentos cientficos.

Por intermdio da parceria com os clientes diretos, a

EMPRESA

detecta essas necessidades,

utilizando as tecnologias e a competncia em Pesquisa e Desenvolvimento. A

EMPRESA

procura aplicar o conceito de Costumer Relationship Management (CRM) e de Business

Partnership Management (BPM), por meio de suas UENs. A nfase maior na estratgia 2:
Abrir novos horizontes para enfrentar juntamente com nossos parceiros os desafios de
amanh, levando aos clientes as solues sob medida aliceradas sobre o cruzamento de
tecnologias e compartilhando o valor agregado.

As Divises, que participam do Comit Executivo solicitam a cada uma de suas UENs que se
adaptem s estratgias formuladas. Para isso, cada UEN analisa a situao estratgica de seu
negcio, tanto interna como ambiental, e elabora um plano com determinado perodo. Esse
perodo pode ser cinco anos, mais ou menos, mas todas as Divises e as respectivas UENs se
preocupam mais com o perodo de 15 meses, com revises trimestrais, em razo da maior
preocupao que o endividamento.
A UEN que objeto deste estudo ser mantida em sigilo e ser denominada de UEN-Ac, por
fazer parte da Diviso A. O entrevistado foi o vice-presidente, apresentado pelo presidente da
EMPRESA

na Amrica do Sul Brasil, que concedeu as primeiras entrevistas para falar da

EMPRESA.

Isso foi feito com o intuito de melhor detalhar em termos estratgicos um dos

negcios da organizao em estudo, para coleta dos dados por meio de entrevistas e anlise de
documentos, e assim verificar o mtodo proposto nesta pesquisa.
4.2 Unidade Estratgica de Negcio - UEN Ac

A UEN Ac na Amrica do Sul - Brasil responde diretamente respectiva UEN- Ac mundial,

cuja matriz est na Europa.
Em parceria com a indstria plstica conduz novos projetos de pesquisa e desenvolvimento
para conquista de novos campos de tecnologia. A rea de P & D trabalha com a formulao
de produtos e com os processos subseqentes de moldagem por injeo, extruso e sopro.
Desenvolve aplicaes futuras em estreita colaborao com projetistas, fabricantes de
moldados e indstrias de transformao.
Sua estrutura organizacional segue a estrutura mundial das UENs:

208

UEN Ac
Mundial
UEN Ac
Amrica do Sul - Brasil

Comercial
Marketing

Pesquisa
e
Desenvolvimento

Vice-Presidente

Industrial / Cadeia

Financeira

Recursos
Humanos

de suprimentos

Figura 42: Organograma da UEN Ac na Amrica do Sul- Brasil

O organograma representado na figura 42 mostra as reas importantes na UEN-Ac. Na rea
Industrial h uma ateno especial com a sade e segurana do empregado e com a qualidade
do produto; na Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), com a inovao; na Financeira, com a
tecnologia da informao implantao do sistema integrado - Sistemas, Aplicaes e
Produtos para Processamento de Dados (SAP); na rea de Recursos Humanos, h
preocupao com o desenvolvimento e satisfao dos empregados. Na UEN-Ac como um
todo, h preocupao com a Cultura da Excelncia, destacando a preocupao estratgica com
as pessoas da produo, que devem estar envolvidas e comprometidas com o negcio.
A UEN-Ac est presente tanto na Amrica Latina - Brasil como no mundo e atende aos
mercados da indstria automotiva (50%), eletro-eletrnicos (20%) e consumidor e bens
industriais (30%), nas regies Amrica do Norte e do Sul (40%), na sia (20%) e na Europa
(40%).
Nesses mercados a UEN-Ac utiliza duas matrias-primas bsicas, que sero chamadas de p1 e
de p2. Considerando o mercado que utiliza essas duas matrias-primas, a participao de
mercado da UEN-Ac mundial de 8%. Os concorrentes mais diretos so as Unidades
Estratgicas de Negcios das organizaes aqui denominadas: empresa C-A, empresa C-B e
empresa C-D, cujas participaes de mercado so respectivamente: 14%, 8% e 25%. Na
utilizao de produtos com matria-prima p2 a UEN-Ac a segunda no mercado mundial e na
formulao de produtos com a utilizao da matria-prima p1 a nona.

209

A UEN-Ac mundial conta com 1.300 empregados, dez fbricas, 8 centros tcnicos e
faturamento de 341 milhes de euros. Na UEN-Ac Amrica do Sul Brasil h 180
empregados, uma fbrica e um centro tcnico, com faturamento em torno de 40 milhes de
euros.
4.2.1 Anlise da Situao Estratgica

A UEN-Ac mundial faz a anlise interna em conjunto com os vice-presidentes de cada zona e
considera como os principais fatores:

Total dos custos, analisado por zona Amrica do Norte, Amrica do Sul, Europa e sia.
Em relao aos principais concorrentes, os custos da UEN-Ac esto na mdia. Na
Amrica do Sul, a mdia dos custos mais baixa em relao das outras zonas. O custo
compe-se principalmente de:
matria-prima;
eletricidade;
mo-de-obra;
manuteno;
P & D; e
depreciao.
Os custos da UEN-Ac so menores que os dos concorrentes na Amrica do Sul.

Qualidade e prazo de entrega do produto: so considerados bons pelos clientes.

Rapidez da entrega do produto: considerada boa pelos clientes, mas ainda se pode
melhorar o processo, internamente.
O servio tcnico proporcionado aos clientes considerado bom.
Outros fatores considerados importantes na anlise interna:
sade e segurana do empregado;
integrao dos sistemas de informao;
comunicao interna;
comprometimento das pessoas que trabalham na UEN-Ac com o negcio.

210

A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil procura analisar internamente seus fatores, alguns
contidos no levantamento mundial e outros exclusivos. Os principais fatores internos por rea
funcional so:

Industrial/Cadeia de suprimentos
produtividade:

giro do estoque;

produtividade por empregado;

custo e rotatividade dos empregados;

custo da produo unitrio unidade de produo utilizada pela UEN-Ac:

despesas fixas;

custo da matria prima;

desperdcios internos: refugo, produto fora de conformidade e re-processamento.

melhoria do desempenho no que concerne sade e segurana:

nvel do rudo;

tipos de acidentes.

Recursos Humanos - Empregados:

Satisfao dos empregados;
qualidade de treinamento dos empregados;
absentesmo;
rotatividade de pessoal;
idias novas;
desligamento voluntrio pelos empregados.

P & D:
qualidade do trabalho;
trabalho entregue no prazo;
aprovaes na primeira amostra;
reclamaes dos clientes.

Comercial Marketing:
lucratividade dos negcios efetuados com clientes:

margem bruta por canal de distribuio;

margem bruta por cliente;

211

margem bruta por produto.

evoluo dos preos;

sucesso de amostras oferecidas aos clientes;
clientes conquistados e perdidos;
tempo dedicado ao cliente.

Financeira:
Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization (EBTIDA)

Resultado antes de Imposto, Despesas e Receitas Financeiras, Depreciao e

Amortizao;
rentabilidade operacional;
capital de giro operacional;
gerao de caixa;
despesas gerais;
acompanhamento financeiro dos projetos.
Os fatores identificados nessa anlise so acompanhados mensalmente alguns e
trimestralmente outros, de forma visual, por meio de indicadores. Alguns desses fatores so
comparados com os concorrentes.
As pessoas que participam dessa anlise so o vice-presidente e os responsveis das
respectivas reas funcionais industrial, P & D, recursos humanos, financeira e comercialmarketing , que compem o Comit do Negcio Amrica do Sul - Brasil. Antes de participar
da reunio que tratar dessa anlise, cada um dos responsveis procura identificar com seus
subordinados os fatores que esto sob sua responsabilidade, analisar alguns fatores que
interferem no desempenho de sua rea e verificar se a causa provocada por outra rea.
Uma outra maneira de identificar os fatores internos fazer pesquisas com os clientes sobre
os fornecedores existentes. Tal pesquisa pode ser direta ou por meio de organizao
especializada. Uma das questes : Qual o melhor fornecedor entre os existentes? Por qu?
A pesquisa efetuada fornece vrias informaes sobre os fatores internos, pontos fortes e
fracos, tais como qualidade do produto, tempo de entrega, competncia da rea de P & D e
industrial e outros fatores que podem ajudar a identificar problemas internos. Esses fatores
identificados compem a lista geral de fatores e so acompanhados mensalmente ou
trimestralmente. A rea responsvel pelo fator procura junto com seus colaboradores uma

212

forma de resolver o problema ou melhorar a situao atual para atingir o que foi solicitado
pelo cliente. Alm disso, para as peas produzidas existe o acompanhamento, que feito por
meio de uma ficha tcnica,conforme quadro 14, chamada Ficha de Crtica Qualidade:
Quadro 14: Ficha de crtica qualidade de um produto fabricado pela UEN-Ac.

Nome do Cliente:
Produto:
Data:
Aspecto ou
Propriedade

Faixa de
Valor / Meta

Mtodo
utilizado

Especificao Desempenho
Cliente
do
Concorrente

Aparncia
Material e
Mecnica
Processo e
Processamento
Legislao
especifica
Exposio ao
ambiente
Eltrica
A administrao da UEN-Ac utiliza o conceito de Empowerment, que para SCOTT e JAFFE
(1998:4) uma forma fundamentalmente diferente de trabalho conjunto. Esses autores
afirmam que:

Os empregados sentem-se responsveis no apenas por fazer o trabalho, mas tambm por
fazer toda a organizao funcionar melhor. O novo empregado um solucionador ativo de
problemas, que ajuda a planejar como fazer as coisas e, ento, faz-las.

As equipes trabalham juntas para melhorar continuamente seu desempenho, alcanando

nveis mais altos de produtividade.

As organizaes so estruturadas de maneira que as pessoas sintam que so capazes de

alcanar os resultados que querem, que podem fazer o que precisa ser feito, no o que
exigido delas, e so recompensadas por agirem assim.

213

TRACY (1994:164) estabelece dez princpios para o Empowerment:

dizer s pessoas quais so suas responsabilidades;

dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades;

estabelecer padres de excelncia;

oferecer-lhes o treinamento necessrio satisfao dos padres;

fornecer-lhes conhecimento e informao;

dar-lhes feedback sobre seu desempenho;

reconhecer as pessoas pelas suas realizaes;

confiar nelas;

dar-lhes permisso para errar; e

tratar as pessoas com dignidade e respeito.

Para BLANCHARD, CARLOS e RANDOLPH (2001:18), a verdadeira essncia do

empowerment liberar os conhecimentos, a experincia e o poder motivador que j existem

nas pessoas e esto sendo pouco utilizados.

A UEN-Ac - Amrica do Sul Brasil, com o conceito do empowerment, faz com que as
pessoas que nela trabalham, sintam-se motivadas a enfrentar os desafios, tornando mais fcil
encontrar soluo.
Quanto anlise ambiental, a UEN-Ac mundial, em conjunto com os vice-presidentes de cada
zona, procura identificar os fatores que dela fazem parte e influenciam o negcio, mas dos
quais no se tem controle:

Concorrncia mundial quanto a:

participao no mercado;
preos;
custos;
qualidade dos produtos e servios prestados;
tecnologia;
evoluo e tendncia dos investimentos.

Legislao:
do meio ambiente reciclagem do produto;

214

sobre barreiras comerciais taxas de importao, especificao do produto, demora

burocrtica.

Mercado:
barreiras industriais economia de escala e excelncia operacional;
modelo de negcio, que pode ser:

mono produto por utilizar uma matria-prima UEN-Ac;

multiproduto, por utilizar mais de uma matria-prima, no caso de novos entrantes.

Clientes:
desejam qualidade e entrega do produto dentro da especificao e do prazo que foi
solicitado;
esto consolidando-se e globalizando-se;
desejam inovaes que os tornem mais competitivos.

Por outro lado, a UEN-Ac Amrica do Sul Brasil, alm de considerar esses fatores
mundiais, deve considerar o ambiente de sua zona. Para tanto, utiliza o Comit de Negcios,
no qual cada participante atua na sua rea, identificando os fatores que fazem parte do
ambiente:

Tecnologia e Cincia: o responsvel da rea faz reunies com sua equipe, chamadas de

reunies de explorao tecnolgica. A equipe analisa tudo que est no mercado e

relacionado com o setor de atuao, estudando as tendncias tecnolgicas. No se utiliza
nenhum mtodo estruturado para analisar as tendncias. A equipe tem contato com o
departamento da engenharia de uma universidade para solicitar contribuies sobre as
tendncias tecnolgicas. Quanto tecnologia e cincia, a anlise ambiental feita tambm
pela matriz, na Europa.

Clientes: o vice-presidente da UEN-Ac Amrica do Sul, com o objetivo de conhecer as

estratgias adotadas por seus clientes, convida o principal executivo de cada organizao
para uma apresentao. Nesse momento, o cliente, normalmente subordinado a uma
organizao multinacional, dever apresentar a estratgia da organizao e ter de
responder questo: Qual o papel da UEN-Ac na sua organizao?. Da apresentao
podero participar todos os empregados da UEN-Ac, para que possam entender a
estratgia do cliente, saber como a UEN-Ac avaliada por eles e, assim, contribuir melhor
em funo das necessidades do cliente. Alm disso, a UEN-Ac pode avaliar a solidez

215

futura do cliente e estudar formas de participar dessa estratgia como parceira de longo
prazo, agregar valor ao negcio do cliente e ento traar seu futuro.
As informaes sobre os clientes podem ser obtidas por meio de tcnicos que esto
subordinados rea de P & D da UEN-Ac, quando prestam servio ao cliente no
desenvolvimento de nova pea ou na produo de pea j desenvolvida. A UEN-Ac
procura adotar o conceito Customer Relationship Management (CRM) gerenciamento
do relacionamento com os clientes. A informao sobre as necessidades tambm pode ser
obtida do responsvel pela conta do cliente, que subordinado rea Comercial
Marketing.
A UEN-Ac estabelece indicadores para saber dos clientes o grau de satisfao, a
qualidade percebida e as possveis insatisfaes. Obtm essas informaes por meio de
organizao especializada em pesquisa desse tipo ou por contato direto com os clientes.

Poltica, Legislao e Sindicato: recebe informaes das reas de apoio da

EMPRESA

Amrica do Sul Brasil, obtidos com especialistas. Casos especficos como problemas
sindicais so estudados para analisar as possveis conseqncias adversas e propor aes
que evitem problemas futuros.

Concorrentes: tem sistema de anlise dos concorrentes, relativamente a novos produtos,

novas tecnologias, prestao de servios aos clientes e quando abordam os clientes. A

UEN-Ac utiliza alguns indicadores para monitorar os concorrentes, tais como:
participao de mercado, custos, qualidade do produto e satisfao do cliente.

Fornecedores: analisa os principais derivados petroqumicos 1a gerao (benzeno e

outros), 2a gerao (fenol e outros). Monitora alguns indicadores, tais como as

informaes gerais sobre os fornecedores financeiras, capacidade produtiva, preos
comparativos -, a quantidade de organizaes fornecedoras para a UEN-Ac, as matriasprimas, o ndice de preo da matria-prima, a qualidade da matria-prima e de outros
materiais.

Imagem e Reputao: acompanha por meio dos indicadores a quantidade de acessos ao

site da UEN-Ac e matrias que saem nos meios de comunicao escrita, falada e visual.

216

Econmicos: recebe informaes das reas de apoio da

EMPRESA

- Amrica do Sul

Brasil, obtidas com especialistas. As informaes so: PIB - Produto Interno Bruto do
pas - Brasil - por setor, taxa da inflao, taxa de cmbio, taxa de juros para os
investimentos, viso macroeconmica dos principais pases da Amrica Latina, como
Mxico, Chile, Venezuela e Argentina.

Mercado: para obter mais informaes do ambiente, a rea Comercial-Marketing visita as

associaes ligadas ao setor, algumas bem estruturadas, com possibilidade de fornecer

informaes, outras desinformadas e s polticas. Alm disso, procura obter o mximo de
informaes sobre o mercado, que no sejam tcnicas, pois esse tipo de informao fica
sob a responsabilidade da rea de P & D.
Segundo o vice-presidente da UEN-Ac Amrica do Sul Brasil, procura-se nessa anlise
ambiental monitorar as ameaas que possam atingir a UEN-Ac, mas deve-se tomar cuidado
para no elaborar modelo mental que leve proteo contra as ameaas e ao esquecimento
das oportunidades, mas sim, procurar o equilbrio ao efetuar essa anlise. Alm disso, o vicepresidente considera perigoso para as grandes organizaes delegar s pessoas o uso da
intuio, porque difcil a documentao das decises tomadas pela intuio Nas grandes
organizaes toda tomada de deciso deve ser feita de maneira estruturada para ser
documentada.
Entre as pessoas que participam no Comit de Negcios Amrica do Sul Brasil os
conflitos so minimizados, uma vez que os objetivos so definidos de maneira clara e a UENAc utiliza o conceito de empowerment, que favorece o dilogo e o consenso.
4.2.2 Construo de Cenrio

Considerando a anlise ambiental no que se refere ao futuro, tanto a UEN-Ac mundial quanto
a UEN-Ac Amrica do Sul - Brasil no elaboram cenrios. Segundo GODET (1996:167),
citado na Fundamentao Terica subseo 2.2.6, o mtodo cenrio somente se aplica a
enfoque que inclui nmero especfico de etapas tais como anlises de sistema, retrospectiva,
estratgias de atores e elaborao de cenrios. Conforme BETHLEM (1999), citado na
Fundamentao Terica - subseo 2.1.1, existem tcnicas de previso tais como mtodos
qualitativos e mtodos causais. A UEN-Ac efetua projees para um horizonte de cinco anos,

217

no caso de 2002 a 2007, e utiliza mtodos qualitativos por meio de pesquisa de mercado e
mtodos causais pela elaborao do modelo de regresso.
A projeo feita em alguns casos por meio da regresso linear e, em outros, simplesmente
pela definio da porcentagem de crescimento anual a partir de um dado conhecido. Por
exemplo: foi estipulado o crescimento das vendas de 5% ao ano, a partir das vendas realizadas
no ano 2001.
Para elaborar as projees a UEN-Ac mundial utilizou como indicador de referncia
internacional, , o Gross Domestic Product (GDP) Produto Interno Bruto (PIB), que consiste
na soma de todos os bens e servios produzidos domesticamente e a soma de valores
adicionados de todas as unidades institucionais comprometidas com a produo.
A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil utilizou a previso do PIB mundial de 2,5% ao ano e,
para o Brasil, de 3,5% ao ano, no perodo de 2002 a 2007.
As informaes projetadas tanto na UEN-AC mundial como na Amrica do Sul-Brasil so:

mercado da matria-prima: feita retrospectiva desde 1970, indicando as duas crises do

petrleo, depois a crise da Europa. Essa evoluo em tonelada da matria-prima sempre
crescente. A partir de 2001, quando houve queda, existe retomada e a produo cresce at
2007 a determinada porcentagem anual;

mercado da UEN-Ac: por zona (Amrica do Sul e do Norte, Europa e sia) e por
segmento (indstria automotiva, eletro-eletrnico e consumidor e bens industriais). Cresce
de maneira linear e, nas zonas, em porcentagem acima do PIB;

a demanda dos clientes que representam as principais contas: utiliza-se a projeo de

crescimento em torno de 40% do ano 2002 at 2007, de maneira linear para todos os
clientes;

o volume de vendas, em tonelada, projetado em funo da soma algbrica dos fatores

que provocam:
queda, em razo de:

taxa de cmbio;

trmino do ciclo de vida de alguns produtos adquiridos pelos clientes, por

segmento;

218

degradao do preo.

crescimento, pelas razes:

crescimento orgnico por segmento;

novos clientes por segmento;

novas aplicaes por segmento;

melhora da distribuio;

inovao e novos produtos.

capacidade industrial: projetada para crescer em funo da necessidade do mercado, de

melhorias de produtividade e investimentos estratgicos. Essa capacidade comparada
com a dos principais concorrentes;

os novos projetos so programados ao longo dos cinco anos, considerando a:

identificao de oportunidades de novos projetos, pelo marketing da inovao e pelas
novas oportunidades de processo;
carteira de inovao piloto, considerada pela administrao da inovao e deve ser
acelerado o produto piloto; e
comercializao, que define o processo, o plano comercial e envolve todas as regies.

a estrutura organizacional considera as zonas, os segmentos e as funes por zona;

os resultados econmicos e financeiros crescem ao longo dos cinco anos, acompanhando

as projees de faturamento e custo, de maneira linear. A porcentagem anual a mesma,
tanto por zona como por segmento.

Alm de considerar essas projees mundiais, a UEN-Ac Amrica do Sul Brasil procura
obter de seus clientes informaes que a ajudem a construir o futuro, verificando suas
necessidades para os novos projetos e as dificuldades encontradas em projetos j existentes.
Procura conquistar a confiana dos clientes, oferecendo parceria. Quando o cliente adquire
confiana, passa a fornecer informaes que auxiliam no planejamento futuro da UEN-Ac.
Na UEN-Ac Amrica do Sul Brasil so feitas reunies por clientes, das quais participam as
reas Comercial-Marketing, P & D e Industrial, para discutir sobre os fatores-chave de
sucesso dos clientes e suas necessidades. O assistente tcnico, subordinado rea de P & D,
ao identificar uma necessidade elabora a ficha Requisitos de Aplicao, na qual deve
constar a possibilidade ou no de fabricar o produto necessrio analisada pela rea Industrial.

219

Caso haja possibilidade de fabricar o produto, o custo do projeto calculado pela rea
Financeira. Essa necessidade e o oramento so discutidos na reunio por cliente pelas trs
reas: Industrial, P & D e Comercial Marketing, que podem aprovar ou reprovar o projeto.
A concluso dessa reunio informada ao cliente e, no caso de inviabilidade, os problemas
encontrados so explicados. Dessa maneira, o cliente fornece as informaes necessrias para
que as projees para o futuro sejam feitas. Embora isso provoque estreitamento de parcerias,
tal fato restringe o horizonte para os produtos, para menos de dez anos.
Foi explicado ao vice-presidente da UEN-Ac o mtodo proposto nesta pesquisa:

anlise da situao estratgica, que feita pela UEN-Ac;

a construo de cenrios, que por ser novidade, foi explicada com maior detalhe: Anlise
estrutural Matriz de Impacto Cruzado Multiplicao Aplicada a uma Classificao
(MICMAC), plano de motricidade e dependncia, a anlise da estratgia de atores,
possibilidades futuras e reduo de incertezas - anlise morfolgica, mtodo Smic ProbExpert e construo dos cenrios;

anlise de problemas potenciais ; e

formulao de estratgias e plano de ao, tambm feita pela UEN-Ac.

Ao vice-presidente da UEN-Ac foi entregue o mtodo proposto nesta pesquisa e mais

informaes referentes construo de cenrios. Tambm, foi comentado o estudo da
organizao SHELL do setor de petrleo. Esse estudo est disponvel no site
www.shell.com/scenarios, na internet, e podem ser visualizados cenrios at 2020. O ttulo do

documento : Global Scenarios 2020. Por meio deles possvel saber como a reflexo mais
elaborada pode fornecer informaes mais bem trabalhadas, como, por exemplo, o PIB. A
SHELL construiu dois cenrios e para cada um prospecta o respectivo PIB, alm de outras

informaes. Os resumos dos dois cenrios construdos so:

1. Business Class Classe Executiva: explora a liberdade conquistada pela elite
globalizada e a permanncia dos Estados Unidos como superpotncia, o que leva o mundo
a maior integrao econmica e ao sonho de prosperidade econmica para todos. Nesse
cenrio surge o novo medievalismo em funo da reduo da influncia de governos e
da maior atuao de cidades e de outras fontes de poder. Enquanto isso, nos meios dos
negcios buscam-se estratgias afiadas para enfrentar a volatilidade do tempo. O GS

220

o maior jogo em energia porque os consumidores o querem por razes de sade e de

meio ambiente, os negcios o querem como uma nova fonte de riqueza e as clulas
crescentes de combustveis confiam nessa fonte de energia.
2. Prism Prisma: Questiona o mundo monocromtico da integrao global e explora o
persistente poder da cultura e da histria, uma vez que as conexes que importam.
Explora tambm a chegada de modernidades mltiplas como se surgisse um novo
regionalismo. Nesse ambiente diversificado, o cerne do negcio a habilidade de ganhar

espao e confiana. O petrleo permanece como combustvel dominante por duas dcadas,
suportando o extenso jogo do petrleo e provendo sucesso s companhias de energia para
construir a plataforma de transio para um posto de petrleo mundial.
Para cada cenrio, a SHELL prospectou os seguintes valores do Produto Interno Bruto (PIB):

Produto Interno Bruto (PIB) em % - Cenrio

Business Class

Produto Interno Bruto (PIB) em % - Cenrio

Prism

10

10

0
-2

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

A no

A no
B r asil

Est .U n.

U n. Eur .

C hi na

Grfico 8: PIB Cenrio Buniness Class

Fonte:(2002: 37) Global Scenarios 2020 - adaptado

B r a si l

Est . U n .

U n. Eu r .

C hi na

Grfico 9: PIB Cenrio Prism

Fonte:(2002: 67) Global Scenarios 2020 - adaptado

O grfico 8 refere-se ao PIB resultante do cenrio Business Class elaborado pela organizao
SHELL, a partir da situao: A transparncia aumenta largamente no apenas como
resultado da profunda interconexo proporcionada pela tecnologia da comunicao, mas
tambm pelo cumprimento das regras do jogo. Alguns pases, como a China e ndia,
caminham rapidamente em direo a reformas parciais que agitam suas economias,
proporcionam desvios e rompem a estrutura social desgastada. Os mercados financeiros
turbulentos reprimem o vulnervel, o inocente e o culpado. Esse estado de confuso leva a
significativo choque econmico em 2006 e gradual recuperao aps 2010. Na segunda
dcada, haver reconstruo da economia e aderncia crescente ao Consenso de Washington,
o que permitir acesso Classe Executiva.

221

O grfico 9 refere-se ao PIB resultante do cenrio Prism elaborado pela organizao SHELL,
a partir de outra situao: Cada pas ou regio encontra seu caminho de desenvolvimento
com base em sua prpria economia, poltica e circunstncias sociais. Enquanto os mercados
esto amplamente abertos, muitas regies inibem o fluxo de capital no curto prazo, tendo
como aprendizado a crise financeira da sia no por seguir polticas austeras diante da crise
financeira, mas por apoiar linhas de crdito e manter a produo.
Pases como a China, por exemplo, podem superar isso, tanto que rapidamente se tornaram
mais liberais, assim como a Rssia. Defensores do Consenso de Washington apontam que a
liberalizao na Rssia, assim como a liberalizao dos mercados de energia da Califrnia,
foram imperfeitos, quando muito, e no reflexo da prpria liberalizao. Mas em Prism, a
percepo das pessoas tem maior influncia que a anlise elitista e assim, preferem encarar o
futuro sob o mesmo ponto de vista.
Nota-se que o PIB em cada cenrio surgiu de prospeco feita como decorrncia de situaes
prprias de cada cenrio.
O mais importante que a UEN-Ac, aps ver esses cenrios, informou imediatamente a UENAc mundial para que seja elaborado plano de contingncia para cada um dos cenrios
propostos pela SHELL. A UEN-Ac utiliza produtos derivados de petrleo, sendo importante
conhecer a construo de cenrios elaborados pela SHELL, porque podem auxili-la. Isso no
significa que ocorrer um dos cenrios construdos pela SHELL, mas proporciona aos
administradores maior reflexo sobre o negcio, e com isso melhora as tomadas de decises.
O vice-presidente da UEN-Ac Amrica do Sul Brasil afirmou, em relao construo de
cenrios:
A

EMPRESA

influenciada pela globalizao em razo da velocidade com que as

informaes chegam a ela. Olhar as grandes tendncias, com os cenrios, pode deixar a
organizao predisposta a fazer mudanas. O fato de compartilhar com as pessoas, que o
conceito empowerment, faz com que as pessoas adquiram as informaes e se preparem
para novos cenrios.

222

4.2.3 Anlise de Problemas Potenciais

Neste estudo de caso, em vez da construo de cenrios foram elaboradas projees e, para
identificar problemas potenciais, tanto num caso como no outro, uma pergunta caracterstica
deve ser feita: O

QUE PODE SAIR DE ERRADO?.

Segundo o vice-presidente da UEN-Ac

Amrica do Sul Brasil, essa questo colocada somente nos planos operacionais e deveria
ser considerada para o plano estratgico, tanto para as projees, neste estudo de caso como
na formulao da estratgia.
As projees feitas na UEN-Ac so aliceradas sobre as informaes obtidas dos clientes, e a
questo O QUE PODE SAIR DE ERRADO? no havia sido feita. Ao responder a essa pergunta
podem ser evitados muitos problemas futuros, considerando a probabilidade de ocorrncia e,
no caso de ocorrer o problema, avaliar a gravidade, na UEN-Ac:

A projeo de vendas efetuada com base no ciclo de vida do produto fabricado pelo
cliente e, se houver algum problema econmico e financeiro com o cliente, essas vendas
podem deixar de ser efetuadas. Hoje nenhuma avaliao feita sobre o risco cliente
quanto ao futuro. A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil comear a fazer a avaliao.

O cliente pode interromper o ciclo de vida de determinado produto em razo de uma

deciso estratgica de sua matriz. A UEN-Ac considerou em sua previso de vendas a
longo prazo essas compras que, por motivos alheios vontade do cliente, aqui no Brasil,
pode interromp-las. O contrrio tambm pode ocorrer. Em razo de algum fator
ambiental fora do controle do cliente, pode haver aumento da demanda e a UEN-Ac
dever adaptar-se rapidamente para atender ao cliente.
Por esses e outros motivos o cliente pode deixar de comprar e, como o produto
especfico para cada cliente, o investimento feito pela UEN-Ac pode no ter o retorno
calculado inicialmente e pode haver perdas econmicas e financeiras. Se essa anlise
efetuada, verifica-se a probabilidade de ocorrncia de problemas e a gravidade. Diante
disso, a UEN-Ac pode propor aes de preveno e de proteo que minimizem as
conseqncias adversas do problema.

Outra questo que deve ser levantada: O que pode sair de errado em relao s matriasprimas utilizadas no processo?

223

Outras perguntas podem ser feitas para que o problema possa ser conhecido com
antecedncia, desde que haja probabilidade de ocorrer e, caso ocorra, seja grave, e as causas
identificadas possam ser conhecidas, para a proposio de aes que possam minimizar os
efeitos negativos.
A UEN-Ac j aplicava o conceito de problemas potenciais nos planos operacionais. Dessa
maneira comear a utilizar o conceito de Anlise de Problemas Potenciais na elaborao de
projees. Caso venha a construir cenrios, poder introduzir essa anlise sem problemas
conceituais.
4.2.4 Formulao de Estratgias e Programa de Ao

A UEN-Ac mundial procura, aps anlise da situao estratgica e das projees para o
perodo de cinco anos, atender as estratgias corporativas formuladas pela
estratgia mais expressiva para a

EMPRESA

EMPRESA.

a: 2. Abrir novos horizontes para enfrentar

juntamente com nossos parceiros os desafios de amanh, levando aos clientes as solues sob
medida aliceradas sobre o cruzamento de tecnologias e compartilhando o valor agregado.

Para isso, a UEN-Ac formula mundialmente a estratgia:

Desenvolver de maneira sustentvel e rentvel a posio de liderana da Ac para o
perodo de 2.002 a 2.007.

A UEN-Ac, a partir da estratgia corporativa e da sua estratgia, ambas decorrentes da

postura estratgica crescimento, utiliza a Key Value Driver (KVD) Motricidade-Chave que
agrega Valor e para cada KVD estabelece uma meta. Nota-se que as KVDs esto totalmente
alinhadas com a postura estratgica e a estratgia corporativa da

EMPRESA.

Para o perodo

estabeleceu quatro KVDs: KVD1 - Crescimento, KVD2 - Produtividade, KVD3 - Cultura

Excelncia - Programa que visa otimizar a taxa de utilizao das capacidades industriais

existentes e KVD4 Inovao:

KVD1: Crescimento das vendas, com meta de +9% ao ano:

Assegurar a posio de ser um dos lderes do mercado:

Ganhar participao de mercado por meio de novas parcerias.

Aumentar as vendas para as contas de clientes-chave por meio de administrao

eficiente.

224

Assegurar a relao dos processos-chave:

Definir e executar polticas de preos.

Desenvolver a administrao do conhecimento / benchmarking externo.

Assegurar o desenvolvimento das melhores prticas da administrao das contaschave.

KVD2: Produtividade, com meta de reduzir o custo em 5% ao ano:

Reduzir custos fixos e variveis:

Desenvolver o programa de reduzir a ineficincia em cada fbrica.

Definir plano de contingncia de reduo de custos em caso de problemas

conjunturais.

Otimizar a utilizao da capacidade e do investimento efetuado.

Minimizar o capital empregado.

KVD3 Cultura de Excelncia Programa que visa otimizar a taxa de utilizao das

capacidades industriais existentes:

Recursos Humanos e as respectivas competncias:

Desenvolver a cultura de valores.

Alinhar a estrutura organizacional da EMPRESA para atender os KVDs.

Aumentar a competncia e o desenvolvimento de carreira.

Desenvolver e aumentar o comprometimento de todos.

Melhorar a qualidade, utilizando as melhores prticas.

Realizar projetos de servios-chave.
Dar ateno sade e segurana do trabalhador:

Cumprimento da legislao local.

Identificao de perigos e avaliao de riscos.

KVD4 Inovao, com meta de aumentar o faturamento de novos produtos em 30%:

Administrar produtos, reduzindo os produtos no rentveis.

Assegurar a satisfao do cliente, com o auxlio de P & D.
Ajustar e otimizar a inovao de um produto especfico.
Acelerar o processo de desenvolvimento de produtos e aumento da quantidade de
novos produtos.
Melhorar as capacidades de administrao da inovao.

225

Conforme a Fundamentao Terica seo 2.4- Formulao de Estratgia HOFER e

SCHENDEL (1978: 20), deve-se considerar o estabelecimento das metas e a formulao de
estratgias como dois processos distintos, mas inter-relacionados. Para ANSOFF (1977) a
estratgia um meio para atingir o fim. Neste estudo de caso, verifica-se que a estratgia 2
um meio de a

EMPRESA

atingir seus objetivos de se expandir pelo mundo com rentabilidade,

utilizando o fornecimento de solues aos clientes, uma vez que dispe sua tecnologia e a
competncia de sua rea de P & D.
No estudo de caso, os componentes da estratgia so utilizados:

produto mercado: quando atende s necessidades do cliente por meio de parceria,

tornando disponvel a competncia da rea de P & D e a tecnologia para o
desenvolvimento de produtos;

vetor de crescimento: procura manter a posio de liderana em algumas zonas, aumentar

a participao nas principais contas, desenvolver novos produtos em parcerias com os
clientes e aumentar a participao do mercado por meio de novas parcerias;

vantagem competitiva: obtida por intermdio de seus pontos fortes, a tecnologia e a rea
de P & D, disponveis para atender as necessidades mais complexas no resolvidas por
uma nica tecnologia, mas que podem ser solucionadas por uma combinao de
tecnologias. As necessidades dos clientes que ainda no foram atendidas so identificadas
pela rea de marketing, que as leva para a

EMPRESA,

traduzindo-as em fundamentos

cientficos. A organizao utiliza as tecnologias de maneira cross-fertilize (P & D trabalha

de maneira transversal) para encontrar solues para essas necessidades;

sinergia: a utilizao da tecnologia de forma cross-fertilize para atender as necessidades

do cliente consiste em dispor toda a competncia que existe dentro da

EMPRESA

para

tornar vivel o projeto de uma UEN.

Aqui foram colocados os principais componentes enumerados por ANSOFF (1977), mas
h outros componentes para auxiliar na formulao de estratgias, dos outros autores
citados, que tambm foram utilizados, tais como competncias essenciais. Consiste na
ao da rea de P & D da EMPRESA em traduzir em fundamentos cientficos as
necessidades dos consumidores, detectadas pela rea de Marketing. Asssim, as

226

competncias da rea de P & D so essenciais para que a UEN-Ac possa atender s

necessidades de seus clientes.
Aps a reunio mundial, na qual se formulou a estratgia e foram elaboradas as KVDS da
UEN-Ac, que esto alinhadas s estratgias corporativa da

EMPRESA,

a UEN-Ac Amrica do

Sul Brasil reuniu em torno de 35 pessoas, dentre as quais o vice-presidente e os cinco

responsveis para, em conjunto, analisar as quatro KVDs propostas e adapt-las a realidade da
zona Amrica do Sul - Brasil.
Por meio do Balance Scorecard a UEN-Ac escolhe os indicadores relacionados na anlise da
situao estratgica, indicadores internos e ambientais, indicadores financeiros e aqueles que
informam a evoluo dos KVDs. O acompanhamento efetuado mensalmente, de maneira
visual, e os principais indicadores esto expostos na sala de reunio estratgica, onde se rene
o Comit de Negcio. Trimestralmente, o grupo de 35 pessoas se rene para avaliar o
andamento dos planos de ao e adotar medidas corretivas, quando cabveis.
Quanto anlise de problemas potenciais na formulao de estratgias, a pergunta
caracterstica a ser feita : O que pode sair de errado na estratgia formulada? Os alicerces
da estratgia formulada pela UEN-Ac so as KVDs: crescimento, produtividade, cultura de
excelncia e inovao. Por exemplo: se ocorrer problema futuro com algum cliente, poder
gerar problema em: crescimento, em razo de queda nas vendas; produtividade, uma vez que
poder ocorrer ociosidade; e inovao, no caso de algum projeto ser interrompido. Dessa
forma, torna-se importante a anlise na formulao de estratgias e, neste estudo de caso,
importante que a anlise seja feita tambm nas KVDs .
4.3 Concluso do Estudo de Caso

Ao analisar o mtodo proposto neste caso, a EMPRESA e a UEN-Ac, verifica-se:

A Anlise da Situao Estratgia efetuada com a participao das pessoas e, o mais

importante, com o comprometimento delas. A

EMPRESA

utiliza na sua administrao o

conceito empowerment e, como conseqncia, minimiza os conflitos entre as pessoas e

obtm sucesso na elaborao da anlise interna e ambiental.
Ao percorrer as instalaes da UEN-Ac constata-se que as informaes tanto dos
indicadores estratgicos como dos indicadores operacionais esto dispostos visualmente.

227

Alm disso, o sistema de informaes da UEN-Ac totalmente integrado e consistente,

gerando automaticamente as informaes estratgicas.
Dessa maneira, no existem na

EMPRESA

e na UEN-Ac os problemas encontrados na

pesquisa feita por HILL e WESTBROOK (1997), conforme Fundamentao Tericacaptulo 2. Ao contrrio, as pessoas participam intensamente tanto da anlise como da
implementao da estratgia.

Quanto anlise ambiental, no que concerne construo de cenrios, a

EMPRESA

tem

preocupao a curto prazo em razo do alto endividamento, delegando para as UENs o

planejamento de longo prazo. No caso, a UEN-Ac mundial e na Amrica do Sul Brasil
no constroem cenrios, embora se preocupem com o longo prazo. Entretanto, quando
foram mostrados o mtodo de construo de cenrios e o exemplo da SHELL, o interesse
da UEN foi imenso, to grande que imediatamente informou a UEN-Ac mundial sobre o
mtodo de cenrios que a SHELL utiliza e os resultados por ela obtidos. Neste momento
vale repetir a afirmao do vice-presidente da UEN-Ac:
A

EMPRESA

influenciada pela globalizao em razo da velocidade com que as

informaes chegam a ela. Olhar as grandes tendncias com os cenrios, pode

deixar a organizao predisposta a fazer mudanas. O fato de compartilhar com as
pessoas, que o conceito empowerment, faz com que as pessoas adquiram as
informaes e se preparem para novos cenrios.
Dessa afirmao pode-se concluir que a UEN-Ac deseja utilizar a construo de cenrios,
com o objetivo de melhor gerir o negcio e saber com antecedncia as aes que dever
escolher para o negcio.

A Anlise de Problemas Potenciais somente utilizada pela

EMPRESA

e UEN-Ac nos

planos operacionais. A UEN-Ac adotou de imediato a questo: O que pode sair de

errado? nas projees efetuadas, na formulao da estratgia e, neste estudo de caso, nas
KVDs. A questo tornou-se importante, uma vez que contribuir para detectar a possvel
ocorrncia de algum problema no futuro, com algumas variveis-chave. Por exemplo, na
UEN-Ac algumas informaes-chave futuras esto baseadas na demanda do cliente e, se
algo sair de errado e no houver plano de ao, podero ocorrer perdas que refletiro no
resultado da UEN-Ac.

228

Ficou claro nesse estudo de caso a importncia de utilizar anlise de problemas potenciais,
quando o problema pode ser expresso em termos de probabilidade de ocorrncia e, no
caso de ocorrer, sua gravidade. Dessa forma, pode-se propor aes de preveno e de
proteo, conforme o caso.

A Formulao de Estratgia, neste estudo de caso, feita pelo inter-relacionamento da

anlise interna com a anlise ambiental. O conceito de empowerment, que implica o
comprometimento das pessoas que l trabalham, torna fcil a implementao da
estratgia. Como a

EMPRESA

tem a filosofia de KVDs Motricidade-Chave que agrega

Valor, torna-se fcil implementar as estratgias. Percebe-se que todos que nela trabalham
contribuem com a estratgia: 2. Abrir novos horizontes para enfrentar juntamente com
nossos parceiros os desafios de amanh, levando aos clientes as solues sob medida
aliceradas sobre o cruzamento de tecnologias e compartilhando o valor agregado.

Verifica-se que existe alinhamento entre a postura estratgica corporativa, neste caso o
crescimento, a estratgia formulada da UEN-AC e a coerncia das quatro KVDs. Procurase ento desenvolver aes para o crescimento do negcio, aumentar a produtividade,
desenvolver a inovao e destacar a Cultura da Excelncia, ou seja, a preocupao
estratgica com as pessoas da produo. Todas aes esto na direo do aumento da
rentabilidade e, como conseqncia, reduo do endividamento.
O que se poderia perguntar : Se a

EMPRESA

/ UEN-Ac utilizasse a construo de

cenrios na anlise ambiental a estratgia seria a mesma?

Ao responder essa questo, a

EMPRESA

afirmou que os possveis cenrios no

influenciariam a estratgia, que permaneceria a mesma. Poderia mudar a forma e o ritmo

das aes.
Conforme a Fundamentao Terica, captulo 2, a formulao da estratgia o resultado
do inter-relacionamento da anlise interna e ambiental. Caso na anlise ambiental se
identifique alguma oportunidade ou ameaa considerada prioritria, a formulao da
estratgia poder ser ou no afetada. Mas como no foram construdos cenrios para a
EMPRESA e

a UEN-AC, continua a dvida do pesquisador.

Com isso, pode-se concluir que a

EMPRESA

e a UEN-Ac j utilizam a anlise da situao

estratgica e passaro a utilizar a anlise de problemas potenciais tambm na elaborao das

229

projees e na formulao de estratgias, uma vez que j utilizam o conceito de anlise de

problemas potenciais nos planos operacionais. Formulam estratgias, possuem um diferencial,
a elaborao das KVDs e finalizam com os planos de aes. Deve-se ressaltar a participao
das pessoas e o comprometimento delas com o negcio, possibilitando a obteno do sucesso
nas anlises e na implementao das estratgias e, no caso particular, as KVDs.
A UEN-Ac est muita interessada em utilizar a construo de cenrios, mas por no ter tido a
oportunidade de conhecer as abordagens de construo dessa ferramenta, torna-se difcil de
uma hora para outra mudar de projees para a construo de cenrios estratgicos. Dessa
forma, a UEN-Ac ter de passar pelo processo de aprendizagem para poder assimilar a nova
abordagem. Com isso, ser possvel a UEN-Ac tornar-se piloto no processo para adquirir o
conhecimento e difundi-lo para a organizao, conforme se deseja na UEN-Ac.
Com isso, estabeleceu-se compromisso com a UEN-Ac em lhe ceder uma cpia do presente
estudo. Portanto, o captulo 2 Fundamentao Terica propiciar o suporte necessrio ao
aprendizado da UEN-Ac, tendo em vista a abrangncia da literatura apresentada.
De maneira geral, a UEN-Ac est muito bem preparada para aprender conceitos novos em
razo de as pessoas estarem comprometidas com o negcio e preparadas para inovaes. Por
essa razo, poder aprender a construir cenrios e com isso utilizar dentro do contexto de sua
realidade o mtodo proposto.

230

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 Concluses

O objetivo geral desta pesquisa, conforme a seo 1.3 :

Recomendar um mtodo que possibilite identificar problemas potenciais em uma

organizao pela anlise de sua situao estratgica interna e ambiental-, por intermdio
da construo de cenrios, pela formulao de estratgias e por meio de estudo de caso.

E os objetivos especficos so:

minimizar, na organizao, conseqncias adversas provocadas pela ocorrncia de

problemas futuros por meio da formulao de estratgias; e

atenuar os efeitos negativos em uma organizao, na ocorrncia de problemas potenciais

que no podem ser minimizados ou evitados.

O mtodo recomendado sustentado pela pesquisa bibliogrfica, cujos resultados esto

registrados na Fundamentao Terica, captulo 2. Por meio do mtodo comparativo foram
identificadas as semelhanas e diferenas entre as abordagens selecionadas: as quatro
abordagens de anlise da situao estratgica, as seis abordagens de construo de cenrios e
as abordagens de formulao de estratgias.
O mtodo proposto integra a anlise comparativa das abordagens de anlise da situao
estratgica com a abordagem de construo de cenrios, por meio da anlise ambiental, que
est interligada com a anlise de problemas potenciais. Assim, surge nova abordagem que se
integra com o resultado comparativo das abordagens de formulao de estratgias, resultando
em estratgias formuladas que se submetem, tambm, anlise de problemas potenciais. Com
isso, surgem as estratgias definitivas.
Dessa forma conclui-se que os problemas potenciais em uma organizao podem ser
identificados durante a construo de cenrios, no momento de reconhecimento de variveischave com mais motricidade e mais dependncia, nos projetos dos atores, e na elaborao dos
cenrios, e tambm aps a formulao de estratgias. A probabilidade de o problema
potencial ocorrer e o nvel de gravidade, caso ocorra, podem ser ento analisados.
Com isso, responde-se questo de pesquisa:

231

Como identificar problemas potenciais na construo de cenrios em uma organizao?

Quanto ao estudo de caso apresentado, a resposta questo fica prejudicada, porque a

EMPRESA

e UEN- Unidade Estratgica de Negcio Ac no constroem cenrios, mas tem

grande interesse em aprender como utilizar esse instrumento. A

EMPRESA

trabalha com

horizonte de quinze meses e a UEN-Ac efetua projees para horizonte de cinco anos. Para a
UEN-Ac tornou-se importante responder questo: O que pode sair de errado?, uma vez
que a resposta contribui para verificar a possibilidade de ocorrer algum problema no futuro
com algumas variveis-chave, no caso das projees. Por exemplo, na UEN-Ac algumas
informaes-chave futuras esto baseadas na demanda do cliente e se algo sair de errado e se
no houver um plano de ao, podero ocorrer perdas que refletiro no resultado da UEN-Ac.
O objetivo geral foi atingido, tanto pela fundamentao terica quanto pelo estudo de caso,
conforme captulo 4, da

EMPRESA

- qumica de especialidades e da Unidade Estratgica de

Negcio UEN Ac. Conforme dito anteriormente, UEN-Ac adotou de imediato a pergunta:
O que pode sair de errado? nas projees efetuadas, nas KVDs e na formulao de
estratgias. Ficou claro nesse estudo de caso a importncia de utilizar anlise de problemas
potenciais, quando o problema pode ser expresso em termos de probabilidade de ocorrncia e,
no caso de ocorrer, sua gravidade. Dessa forma, pode-se propor aes de preveno e de
proteo, conforme o caso, no decorrer da formulao de estratgias.
Tambm foi respondida a questo de pesquisa:

Como formular estratgias aps a identificao de problemas potenciais na construo de

cenrios?

A formulao de estratgias deve contemplar os problemas potenciais identificados nas etapas

de construo de cenrios e de anlise de problemas potenciais, na prpria formulao de
estratgias, encerrando as possibilidades de encontrar os problemas estratgicos no futuro.
A Fundamentao Terica, seo 2.4, fornece sustentao para a formulao de estratgia
aps a identificao de problemas potenciais, conforme subseo 3.3.3.
Pode-se concluir que o objetivo de minimizar as conseqncias adversas atingido quando a
formulao de estratgias contempla os problemas potenciais identificados e orienta a ao de
preveno ou de proteo que dever constar do programa de ao. Tal fato pode tambm ser

232

observado no estudo de caso, em que a minimizao das conseqncias adversas ocorre na

estratgia formulada e nas KVDs. Por exemplo, na KVD - Cultura de Excelncia, a UEN-Ac
contempla Dar mais ateno sade e segurana do trabalhador, com o cumprimento da
legislao local, a identificao de perigos e a avaliao de riscos. Com esta ltima
orientao de ao, procura-se minimizar as conseqncias adversas ao prevenir acidente com
os empregados, quando a UEN-Ac identifica perigos e avalia riscos, procurando minimiz-los
ou elimin-los.
Dessa forma, tambm foi respondida a questo de pesquisa:

Como minimizar, no presente, as conseqncias adversas numa organizao provocadas

por problemas futuros?

O objetivo de atenuar os efeitos negativos em uma organizao quando os problemas no

podem ser minimizados tambm atingido quando da formulao de estratgias, mas as aes
propostas procuram atenuar os efeitos negativos das conseqncias adversas, que devero
constar do programa de ao. Tal fato pode ser observado no estudo de caso, utilizando o
mesmo exemplo da KVD Cultura de Excelncia, no caso de identificao de perigos e
avaliar riscos. A UEN-Ac implementa a identificao de perigos e avalia os riscos, criando
uma maneira de minimizar os acidentes.
A UEN-Ac aplica o conceito empowerment, e disso decorre a participao e o
comprometimento dos empregados na implementao de tcnicas que minimizem a
ocorrncia de acidentes. Entretanto, se ocorrer acidente com um dos empregados, o moral
deles poder ficar abatido e, dependendo do tipo de acidente, a imagem da UEN-Ac poder se
desgastar. Assim, a formulao de estratgias dever contemplar aes que atenuem a queda
da motivao dos empregados por causa do acidente e o desgaste da imagem da UEN-Ac. A
organizao dar toda a assistncia ao empregado e sua famlia, reunir os demais
empregados e explicar o que houve na realidade, procurando tomar as medidas para que tal
acidente no mais acontea. Dessa forma procura atenuar os efeitos negativos. Essas aes
devem constar no programa de ao e, embora no minimizem a ocorrncia de problemas,
atenuam as conseqncias adversas.
Foi tambm respondida a questo de pesquisa:

233

Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?

Os objetivos propostos, tanto o geral como os especficos, desta pesquisa foram alcanados,
ressalvando as limitaes expostas no estudo de caso.
Alm disso, outro ponto importante nesta pesquisa foi a verificao de que, quando existe
comprometimento, motivao e vontade de aprender das pessoas que trabalham na
organizao, como na

EMPRESA

e na UEN-Ac, pode-se observar a melhoria de utilizao de

conceitos j existentes, como a Anlise de Problemas Potenciais, introduzida na organizao

com resultados imediatos. Quando os conceitos novos como a abordagem de construo de
cenrios so explicados e podem contribuir para a organizao, h muito interesse em
aprend-los e divulg-los na organizao.
5.2 Recomendaes

Por se tratar de tema ainda no muito explorado no meio acadmico no Brasil, h um campo
de pesquisa para ser examinado no futuro. Algumas recomendaes para futuros estudos
acadmicos so apresentadas:

Aperfeioar o mtodo proposto nesta pesquisa, utilizando-o em diversas organizaes

com o objetivo de aperfeio-lo e dissemin-lo no meio acadmico.

Pesquisar empiricamente nas organizaes brasileiras para identificar a utilizao ou no

da anlise de problemas potenciais na elaborao do planejamento estratgico e os
motivos que a levam a essa anlise.

Pesquisar empiricamente nas organizaes brasileiras com o objetivo de saber as razes

que as levam a utilizar projees em vez de prospeco de cenrio na anlise ambiental.

Pesquisar para desenvolver no Brasil os softwares de apoio na construo de cenrios:

anlise estrutural, matriz dos atores, anlise morfolgica e anlise do impacto cruzado.

Pesquisar nas organizaes e universidades para verificar se os empresrios recorrem a

pesquisadores como especialistas das reas de influncia: demografia ou social, poltica e
legislativa, cientfica e tecnolgica, ecolgica, econmica e outras, no apoio construo de
cenrios.

234

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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238

Anexo A
Simulao do Mtodo Anlise Prospectiva no Desenvolvimento da ALCA

Na simulao no foram seguidas as etapas da 1a. fase referente figura 13 Anlise

Prospectiva - Mtodo Cenrio GODET. Partiu-se da 2a. fase, quando da elaborao das
suposies provveis por especialistas consultados, baseada nas variveis-chave para o futuro.
As suposies provveis desta simulao foram estabelecidas pelo prprio autor e pelo
professor doutor Eduardo Marques, em maio de 2001. Da mesma forma no foi elaborada a
fase de Planejamento Estratgico.
Este exemplo comea com a utilizao da primeira etapa da anlise morfolgica que, segundo
GODET, trata de decompor um sistema em subsistemas ou componentes. A escolha de
componentes (nesta aplicao: Hiptese ou Dimenso, conforme Quadro 15) uma operao
delicada a qual deveria ser precedida pelo pensamento essencial. importante que os
componentes do sistema sejam to independentes quanto possvel um do outro e, ao mesmo
tempo, devem expressar o sistema na sua totalidade. Um excessivo nmero de componentes
tornar a anlise do sistema impossvel. Nesta aplicao formularam-se seis hipteses
relevantes para o Desenvolvimento da ALCA:
Quadro 15: Hipteses formuladas dos fatores de maior influncia para o futuro da ALCA
H1. DESENVOLVIMENTO DA ECONOMIA DOS E.U.A.
H2. COMPETITIVIDADE DA UNIO EUROPIA EM RELAO AOS E.U.A.
H3. DESENVOLVIMENTO DO MERCOSUL
H4. DESENVOLVIMENTO POLTICO DA ALCA
H5. PROTECIONISMO
H6. AJUSTE ECONMICO DA AMRICA LATINA

H1. Economia dos E.U.A.

Considera-se a taxa de crescimento da economia maior ou menor que 2%. Essa hiptese
importante porque se a economia dos E.U.A. tiver mais elevada vai favorecer o
Desenvolvimento da ALCA. A taxa de 2% um pouco superior taxa do crescimento da
populao americana, o que significa que quando o crescimento da economia abaixo do

239

crescimento da populao, o poder aquisitivo da populao est se reduzindo e, portanto, o

pas est em crise.
H2. Competitividade da Unio Europia em relao aos E.U.A.

Esta hiptese foi escolhida tendo em vista que a Unio Europia se caracteriza como o
principal bloco que compete diretamente com os E.U.A. pelo comrcio Sul Americano.
H3. MERCOSUL

A hiptese de desenvolvimento do MERCOSUL foi escolhida, pois pode ser um obstculo

para a ALCA.
H4. ALCA

A hiptese de desenvolvimento da prpria ALCA foi considerada para saber se ocorrer

dentro do prazo previsto ou no.
H5. Protecionismo

Esta hiptese foi escolhida para espelhar a reduo ou recrudescimento do protecionismo.

H6. Ajuste econmico da Amrica Latina

Esta hiptese se refere situao econmica da Amrica Latina, que poder influenciar a
formulao da ALCA.Assim, possvel questionar se ALCA ir se desenvolver apesar dos
problemas econmicos ou seu desenvolvimento estar condicionado estabilidade da situao
na Amrica Latina.
Cada hiptese escolhida pelo seu significado prprio e pela sua influncia nas demais,
surgindo o impacto cruzado. Por exemplo: no incluir a H5 para ver se haver reduo ou
recrudescimento, mas para ver o efeito da reduo e do recrudescimento nas demais
hipteses, por intermdio das probabilidades diretas e condicionais.
Depois de estabelecer as hipteses, formulam-se as possveis configuraes para cada uma
delas.

240

CONFIGURAES POSSVEIS

DIMENSO / HIPTESE

Taxa de
Crescimento
> 2%

Economia
E.U.A.

Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.

Crescente

< 2%

Estvel

MERCOSUL

Desenvolvimento

Desenvolvimento difcil

ALCA

Desenvolvimento

Desenvolvimento difcil

Reduo
Progressiva

Mesmo nvel
de hoje

Protecionismo

Ajuste econmico
da Amrica Latina

Ajuste
progressivo

Ajuste
difcil

Decrescente

Retrocesso

Atraso

Recrudescimento

Desajuste

Figura 43: Hipteses e as respectivas configuraes

Segundo GODET, cada componente pode ser disposto muitas configuraes, e haver tantas
solues tcnicas quanto h de combinaes de configuraes. Nesta aplicao de seis
hipteses com as respectivas configuraes haver 486 possveis solues (2 x 3 x 3 x 3 x 3 x
3). Esse campo de solues conhecido como espao morfolgico aumenta conforme aumenta
o nmero de configuraes, existindo o risco de se perder dentro da quantidade possveis de
combinaes.

241

CONFIGURAES POSSVEIS

DIMENSO / HIPTESE

Economia
E.U.A.

Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.

Taxa De
Crescimento
> 2%

Crescente

< 2%

Estvel

MERCOSUL

Desenvolvimento

Desenvolvimento difcil

ALCA

Desenvolvimento

Desenvolvimento difcil

Reduo
Progressiva

Mesmo nvel
de hoje

Protecionismo

Ajuste econmico
da Amrica Latina

Ajuste
progressivo

Ajuste
difcil

Decrescente

Retrocesso

Atraso

Recrudecimento

Desajuste

Figura 44 Esquema da hiptese, configuraes possveis e algumas combinaes de configuraes.

Nesta aplicao foi feita a reduo do espao morfolgico inicial considerando apenas um
cenrio. A figura 44 ilustra esses cenrios, que so as seqncias das configuraes possveis
de cada hiptese, da linha cheia, da linha tracejada e da linha simples, sendo cada uma das
seqncias um cenrio:
Desenvolvimento da ALCA.
Multilateralidade (realizaes entre vrias naes).
Comrcio Internacional com dificuldades.

Os especialistas poderiam criar outros cenrios, mas nesta aplicao, para ilustrar o mtodo,
foram criados somente estes trs cenrios. Como entrada para o sistema SMIC - Sistemas de
Matrizes de Impacto Cruzado (software desenvolvido tambm pela Socit dEconomie et de
Mathmatiques Apliqus (SEMA) para auxiliar a utilizao da anlise prospectiva) e clculo

das probabilidades simples e condicionais ser considerado somente o cenrio

Desenvolvimento da ALCA.

242

Depois, para cada uma das configuraes de cada hiptese so estimadas as probabilidades
simples, pelos atores. Por exemplo: A economia dos E.U.A. tem as seguintes configuraes:

Para taxa de crescimento > 2% estimou-se a probabilidade simples de 60%;

A taxa de crescimento < 2% resulta a probabilidade de 40%.

A soma das probabilidades simples das configuraes de cada hiptese igual a 100%,
conforme a figura 45.
Depois de estimar as probabilidades simples, os especialistas estimam as probabilidades
condicionais que entraro no sistema SMIC. No caso das probabilidades condicionais tm-se
as situaes:

Probabilidade de Hi se Hj ocorrer;

Probabilidade de Hi se Hj no ocorrer.

A experincia demonstra que os especialistas no conseguem fornecer todas essas

probabilidades em valores que respeitem as regras do clculo de probabilidades. O modelo
SMIC calcula o conjunto de variveis teoricamente correto mais prximo do conjunto de
probabilidades fornecido pelo especialista (para hipteses conforme quadro 15).

243

Probabilidades de Hi se Hj ocorrer, fornecidas pelos especialistas:

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H1 0.600

0.600

0.650

0.800

0.700

0.700

H2 0.450

0.500

0.600

0.400

0.400

0.500

H3 0.700

0.700

0.350

0.300

0.800

0.800

H4 0.800

0.600

0.700

0.600

0.600

0.700

H5 0.600

0.600

0.800

0.700

0.450

0.600

H6 0.700

0.500

0.700

0.600

0.500

0.350

Probabilidade de Hi se Hj no ocorrer, fornecidas pelos especialistas:

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H1 0.000

0.600

0.700

0.400

0.400

0.500

H2 0.400

0.000

0.500

0.400

0.500

0.500

H3 0.700

0.700

0.000

0.800

0.300

0.300

H4 0.600

0.600

0.900

0.000

0.400

0.500

H5 0.500

0.500

0.400

0.400

0.000

0.500

H6 0.400

0.500

0.400

0.500

0.500

0.000

O sistema SMIC calcula o conjunto de probabilidades corretas, aps serem introduzidas as

probabilidades.
Como exemplo, supondo que a taxa de crescimento da economia aumente mais do que 2%,
so feitas estimativas das outras variveis, que funcionam como condicionantes, ou seja, qual
ser a probabilidade de a competitividade da Unio Europia em relao aos EUA ser estvel,
e assim por diante, para todas as outras hipteses e as respectivas configuraes escolhidas. A
outra probabilidade condicionada a probabilidade de ocorrer H1 se H2 no ocorrer. A
pergunta sempre feita no futuro. Essas probabilidades condicionais so dadas pelos
especialistas.
O princpio deste trabalho de estimativas que cada probabilidade isoladamente mais fcil
de ser imaginada do que o conjunto das estimativas com os seus cruzamentos. Com o uso da
informtica so processadas todas as estimativas, chegando-se a concluses combinadas.
Este trabalho no detalhar o modelo matemtico adotado pelo software. A observao
importante a ser feita que as probabilidades condicionais so processadas dentro do cenrio
escolhido nesta simulao, Desenvolvimento da ALCA, que realado na figura 45 pela linha
cheia.

244

DIMENSO / HIPTESE

Economia
E.U.A.

Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.

CONFIGURAES POSSVEIS

60%

30%

50%

Crescente

Desenvolvimento

MERCOSUL

60%

45%

Protecionismo

Estvel

Desenvolvimento difcil

20%

Decrescente

Reduo
Progressiva

Ajuste
progressivo

Retrocesso

Desenvolvimento difcil
35%

Mesmo nvel
de hoje

45%

35%

20%

10%

30%

Desenvolvimento

ALCA

< 2%

45%

35%

Ajuste econmico
da Amrica Latina

40%

Taxa De
Crescimento
> 2%

Atraso

20%

Recrudecimento

20%

Ajuste
difcil

Desajuste

(%) As probabilidades simples de cada configurao ocorrer por dimenso

dada pelas porcentagens e a soma em cada dimenso igual a 100%.

Figura 45: Hipteses, respectivas configuraes e os possveis cenrios.

245

O sistema SMIC, aps o processamento, fornece os resultados por ordem decrescente de

probabilidade de ocorrncia de cenrios, conforme grfico 10.

Grfico 10 : Probabilidade de ocorrer os cenrios

10 Cenrios mais Provveis

Probabilidade (%)

25
21,1

20
15

12,1
10

9,3
5,7

5,4

5,3

5,3

5,1

4,8

4,2

0
1

10

11

Hierarquia

Quadro 16: Ordem decrescente da probabilidade de ocorrncia dos cenrios

Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Cenrio
37
23
3
44
36
11
10
25
22
57

Eventos
110110
110101
110100
100101
100110
100111
110111
100100
101110
101111

Prob.(%)
21,1
12,1
9,3
5,7
5,4
5,3
5,3
5,1
4,8
4,2

O grfico 10 representa as probabilidades de cada cenrio ocorrer. A maneira resumida de

apresentar todas as hipteses de eventos est contida no quadro 15. O quadro 16 representa a
ordem decrescente de ocorrncia dos cenrios, mostrando por meio de seqncia binria quais
os possveis eventos que participam da realizao de determinado cenrio. No caso presente,
do cenrio do Desenvolvimento da ALCA, tem-se por exemplo: o cenrio com maior
probabilidade de 21,1% de ocorrer o cenrio 37, com a seqncia binria (1 ocorre, 0 no

246

ocorre) 110110, na qual cada posio significa: na primeira posio (1), a economia dos
E.U.A. crescer mais que 2%; na segunda posio (1), a competitividade da Unio Europia
em relao aos E.U.A. ocorre na configurao estvel; na terceira posio (0), considera-se
que o desenvolvimento do MERCOSUL no importa para o cenrio; na quarta posio (1),
ocorrer o desenvolvimento da ALCA; na quinta posio (1), o protecionismo ter reduo
progressiva; na sexta posio (0), o ajuste progressivo econmico da Amrica Latina no
importa para o cenrio. Para interpretao dos outros cenrios segue-se o mesmo raciocnio.
Ento, o cenrio com a maior probabilidade (21,1%) de ocorrer poder ser redigido como
segue:
O desenvolvimento da ALCA ocorrer com a seguinte combinao de eventos:
A economia dos E.U.A. dever crescer mais de 2% ao ano;
a competitividade da Unio Europia em relao aos E.U.A. continuar estvel;
ocorrer o desenvolvimento da ALCA, independentemente dos fatores polticos;
haver reduo do protecionismo;
o MERCOSUL no importar para o cenrio,
como tambm o ajuste econmico da Amrica Latina.

O que se pode entender desse processamento do cenrio que, pelo conjunto de

probabilidades simples e condicionais atribudas, observa-se que duas hipteses no
interfeririam no cenrio Desenvolvimento da ALCA: o desenvolvimento do Mercosul e o
ajuste econmico da Amrica Latina. Deve-se entender, pela simulao do cenrio, que a
ALCA acontecer, qualquer que seja a configurao futura destes dois fenmenos, conforme
as hipteses estabelecidas nas matrizes de probabilidades. Entretanto, esse resultado no deve
levar ao desprezo do estudo dessas duas variveis, pelas suas mltiplas implicaes regionais
para as organizaes.
Diante desse cenrio, que poderia ser mais lapidado com a participao de nmero maior de
especialistas, as empresas podem elaborar seu Planejamento Estratgico, considerando na
Anlise Ambiental o Desenvolvimento da ALCA, identificando ameaas e oportunidades, e
verificar se seus recursos internos esto preparados para enfrentar esse futuro delineado.
------------ / / -----------

247

Anexo B
Roteiro de Entrevista

Empresa:
Nome da pessoa de contato:

Cargo:

Data da entrevista:
Dados da Organizao:

Razo Social:_____________________________________________________
CNPJ ______________________/___________.
Endereo:
(Rua / avenida):_________________________________________No.________
Bairro:________________________________, Cidade:____________________
Estado:______________________________ e Cep:_______________________
Telefones:________________________________________________________
E-mail:__________________________________________________________
Empresa de capital aberto ou fechado:______________________________________ Cdigo
na CVM Comisso de Valores Mobilirios___________________________
Ramo de atividade______________________________________________________
Capital: Nacional ( ) Estrangeiro ( ) Estatal ( )
Holding: Nacional ( ) Estrangeiro ( ) Estatal ( )

Composio do Capital:_________________________________________________
Composio Acionria:__________________________________________________

Administrao da Organizao:

Diretoria executiva: nomes dos cargos, quantas pessoas esto na diretoria e qual o nmero
mximo possveis de diretores.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Conselho de Administrao: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o
nmero mximo possveis de conselheiros.
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

248

Conselho de Fiscal: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o nmero
mximo possveis de conselheiros.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Conselho Consultivo: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o nmero
mximo possveis de conselheiros.
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Forma de Remunerao dos Administradores (salrio fixo, varivel, participao nos
resultados)________________________________________________________
Organizao da Empresa por Unidades de Negcio
_____________________________________________________________________
Breve Histrico da Empresa
Caractersticas do setor de atuao
Principais produtos e servios
Processo de Produo
Processo de Comercializao, Distribuio, Mercados e Exportao
Posicionamento no Processo Competitivo
Principais patentes, marcas comerciais e franquias
Projees Empresariais e/ou de Resultados
Problemas Ambientais
Aes Judiciais
Estatuto ou Contrato Social
Empresa Auditora:___________________________________________________
Nmero de Funcionrios:______________
Faturamento total: 2001_____________2000____________1999____________

249

Anlise da Situao Estratgica:

1. Como elaborada a anlise interna da organizao? Quais pontos fracos e fortes - so

detectados? Quais reas participam? Quais os nveis hierrquicos que participam? Por
qu? Qual o critrio de verificar a veracidade dos dados e anlises dos pontos fracos e
fortes?
2. Como elaborada a anlise ambiental da organizao? Por que feita a anlise ambiental?
Quem participa?
3. Como so resolvidas as discordncias entre as pessoas que participam? Quais as questes
envolvidas? So valores? o poder? a cultura da organizao?
4. Como so detectadas as oportunidades e ameaas da organizao no seu ambiente?
5. Como feita a anlise ambiental futura? Por que ela feita? Quem participa?
6. Como so priorizados os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas?
7. Como feito o inter-relacionamento entre anlise interna e ambiental? Por que ela feita?
Quem faz esse inter-relacionamento?
Construo de cenrios estratgicos

8. Como feita a construo de cenrios? Utiliza anlise ambiental da organizao? Por que
ela feita? Utiliza a anlise interna da organizao? Quem participa da elaborao de
cenrios?
9. Como so identificadas as decises principais para iniciar o processo de construo de
cenrios? Por que se utiliza esse processo?
10. Quais reas de influncia so consideradas: econmica, ecolgica, demogrfica e social,
poltica e legislativa, cientfica e tecnolgica? Existem outras reas de influncia alm
dessas citadas?
11. Como so relacionadas as variveis de impacto? Por qu?
12. Quais os instrumentos utilizados para identificar as variveis de impacto ou os fatores
principais? Para essa identificao considerada a pesquisa da literatura, a experincia de
especialistas? Utiliza-se a tcnica Delphi?
13. Como so analisadas as variveis, tais como foras motrizes, ou variveis-chave, ou
fatores relevantes? Por que elas so analisadas? feita a anlise morfolgica?
14. Como efetuada a extrapolao das tendncias? Existem indicadores? Por que extrapolar
as tendncias?
15. Como efetuada a anlise do impacto cruzado? Por qu?

250

16. Como so construdos os cenrios? Por que eles so construdos?

17. Como so analisadas as implicaes dos cenrios? Por qu?
18. Como so identificados os problemas potenciais quanto s oportunidades e ameaas? Por
qu?
19. Como so propostas as aes preventivas? Por qu?
20. Como so formuladas as estratgias? Por que elas so formuladas?
Anlise de problema potencial estratgico

21. Como um problema potencial estratgico identificado na organizao? Por qu?

22. Como o problema potencial identificado na construo de cenrios? Por qu?
23. Quando efetuada a anlise ambiental da organizao, os problemas potenciais so
identificados?
24. Como so identificadas as causas possveis de um problema potencial? Por qu?
25. Como formulada a estratgia para minimizar ou eliminar os efeitos de um problema
potencial? Por qu?
26. Como elaborado o plano de aes preventivas e contingentes para minimizar as
conseqncias adversas geradas por um problema potencial? Por qu?
27. Como feito o monitoramento das aes preventivas no decorrer do tempo? Por qu?
Formulao de estratgias

28. Como feito o inter-relacionamento da anlise interna e ambiental da organizao?

29. Qual a interpretao de estratgia na organizao? Por qu?
30. Quem formula as estratgias da organizao? Por qu?
31. Existe mais de um negcio na organizao? Como eles esto organizados?
32. Como as estratgias so formuladas? Por qu?
33. As estratgias so formuladas por meio da inter-relao da anlise interna e ambiental da
organizao?
34. Como as estratgias so formuladas quando um problema potencial detectado na
construo de cenrios? Por qu?
35. Como os executivos da organizao participam da formulao das estratgias? Por qu?
36. Como so considerados os aspectos analticos e organizacionais da organizao na
formulao das estratgias? Por qu?
37. Como as pessoas de diversos nveis e setores da organizao participam da implementao
das estratgias? Por qu?

-----FIM - do roteiro de entrevista--------

251

GLOSSRIO
1MAO Matriz de simples posies Atores x Objetivos, descreve os valores de cada ator

sobre cada objetivo (favorvel (+1), no favorvel (-1), neutro (0) ou indiferente (0)).
Utilizada no mtodo MACTOR.
2MAO Matriz de Atores e Objetivos com valorizao dos objetivos, utilizada no mtodo

MACTOR.
ALCA Aliana de Livre Comrcio das Amricas.
AMEAA so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar

condies desfavorveis a ela. OLIVEIRA (2001:83).

ANLISE ESTRUTURAL consiste em identificar as variveis do ambiente externo, por

sua ao direta e tambm por intermdio de combinaes de influncias indiretas, em geral

negligenciadas, mas de grande poder de influncia sobre o sistema, ou seja, o ambiente
prximo da organizao, e identificar as inter-relaes e relevncia para explicar o sistema
onde atua a organizao.
ANLISE MORFOLGICA usada na construo de cenrios para quebrar o objeto que

est sob anlise nas dimenses essenciais e estudar possveis recombinaes diferentes dessas
dimenses, gerando tantas vises do futuro quantas forem possveis.
ANLISE DE PROBLEMAS POTENCIAIS um processo que tem por objetivo

capacitar a organizao para sistematicamente antecipar eventuais ameaas que o futuro possa
lhe trazer, tanto as do ambiente como as do interior da organizao, prevenir ou minimizar
tais ameaas e criar aes que neutralizem as ameaas e os efeitos negativos das fraquezas.
KEPNER e TREGOE (1977: 67).
ANLISE PROSPECTIVA - uma abordagem de construo de cenrio desenvolvida por

Michel Godet, na Frana, no perodo de 1974 a 1979, quando ele dirigia o Departamento de
Estudos Futuros da SEMA-Societ dEconomie et de Mathmatiques Appliques, organizao
francesa. Essa abordagem combina a lgica intelectual do mtodo dos cenrios desenvolvido
no incio dos anos 70 pela DATAR-Dlgation lAmnagement du Territoire et lAction
Rgionale e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a Anlise do Impacto

Cruzado e a Anlise do Impacto das Tendncias.

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA a anlise da situao da organizao em

termos estratgicos considerada por alguns autores, como OLIVEIRA (2001: 80 - 108),

252

dentro da primeira fase do planejamento estratgico chamada de diagnstico estratgico -,

em que se elaboram a anlise interna, identificando os pontos fracos e fortes da organizao, e
a anlise ambiental, identificando as oportunidades e ameaas. Outros autores simplesmente
citam a anlise da situao estratgica, no planejamento estratgico, como as anlises da
situao interna e ambiental da organizao, pelas quais se procura encontrar os pontos fracos
e fortes internos e as oportunidades e ameaas do ambiente.
ANLISE S.W.O.T. - alguns autores nos Estados Unidos e no Reino Unido chamam a

anlise da situao estratgica de anlise S.W.O.T. (Strenghts, Weakenesses, Opportunities e

Threats), respectivamente pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Tambm

por essa anlise, que ser considerada neste estudo, so identificadas situaes interna e
ambiental e os pontos fracos e fortes, as oportunidades e as ameaas.
ATORES so aqueles que representam importante papel no sistema por intermdio de

variveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos. GODET
(2001a: 90)
BALANCE SCORECARD indicadores estratgicos que procuram medir a atuao de uma

organizao decorrente de suas estratgias. BETHLEM (1999:78).

BASICS Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy, modelo de cenrios da consultoria

Battelle.
BOOLEANA relativo a Boole. George Boole, matemtico ingls, um dos iniciadores da

moderna lgica simblica, que desenvolveu lgebra lgica, chamada de lgebra de Boole.
CENRIO um conjunto coerente de hipteses que levam de uma dada situao atual para

uma situao futura. GODET (2001a:18). Segundo SCHWARTZ (2000: 15), o nome deriva
do termo teatral cenrio, cena para pea de teatro ou filme.
C.E.O. Chief Executive Officer o principal executivo de uma organizao.
CONJUNTO DE PRODUTOS E MERCADOS - o setor em que a organizao restringe a

sua posio em termos de produtos e mercados. Apresenta a vantagem de focalizar o processo

de busca em reas bem definidas, para as quais geralmente existem dados estatsticos e
previses econmicas em comum. ANSOFF (1977: 91)
CROSS-FERTILLIZES uma forma de trabalho que usa a tecnologia e pesquisadores das

reas de Pesquisa & Desenvolvimento - P & D de maneira transversal, isto , procura-se

identificar a competncia interna capaz de traduzir em fundamentos cientficos a necessidade
detectada no mercado consumidor e encontrar a soluo desejada.

253

CULTURA - totalidade complexa que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costumes

e qualquer outra capacidade ou hbito adquirido pelo homem como membro de uma
sociedade. BETHLEM (1999:57).
DATAR Dlgation lAmnagement du Territoire et lAction Rgionale, rgo

governamental francs, fundado em 1963, para planejar o desenvolvimento regional

equilibrado do pas.
DELPHI o mtodo Delphi foi desenvolvido pela Rand Corporation, nos anos 50, para

reunir informaes sobre o futuro. Esta tcnica baseia-se na coleta de probabilidades da

ocorrncia de alguns eventos no futuro, na estimativa de vrios especialistas da rea analisada.
A meta do trabalho fazer os especialistas convergirem em uma viso futura por meio da
comparao de suas respostas com a de outros especialistas. basicamente um brainstorming
de especialistas. O mtodo Delphi tornou-se parte das tcnicas formais de planejamento, nos
anos 70, pelos trabalhos de Olaf Helmer e Norman Dalkey da Rand.
ELO COMUM - uma relao entre produtos e mercados presentes e futuros que permite

perceber em qual direo a organizao est avanando e dar a orientao sua prpria
administrao. ANSOFF (1977:91)
E.O.C.C. Estmulo, Organismo, Comportamento e Conseqncia um modelo elaborado

por BETHLEM (1999: 22).

ESTRATGIA representa os meios para se atingir os fins definidos. Neste caso, os fins so

os objetivos que a organizao tenta alcanar. ANSOFF e MCDONNELL (1993: 71).

ESTRATGIA CORPORATIVA - lida com as decises que, por sua natureza, deveriam ser

abordadas com a mais ampla abrangncia e compreenderiam a organizao como um todo.

HAX e MAJLUF (1996: 24)
ESTRATGIA DE NEGCIO - visa obter desempenho financeiro superior buscando

posicionamento competitivo que permita que o negcio tenha vantagem sustentvel sobre os
concorrentes. HAX e MAJLUF (1996: 25)
ESTRATGIA FUNCIONAL - no apenas consolida os requerimentos funcionais exigidos

pelas estratgias corporativas e de negcios, mas tambm constitui o depositrio das

capacidades necessrias, em ltima anlise, para o desenvolvimento das competncias
essenciais da organizao. HAX e MAJLUF (1996: 25)

254

EVENTO um ser abstrato cuja nica caracterstica produzir-se ou no. uma varivel

que assume apenas dois valores: 1, se o evento se produz, e 0, se no se produz. GODET

(1993:69)
FORAS MOTRIZES so as foras que influenciam o resultado dos acontecimentos, que

mudam o enredo de um cenrio, determinando o final da histria. Podem ser macroambientais ou micro-ambientais. As macro-ambientais so foras econmicas, sociais,
polticas e tecnolgicas amplas, como tendncias demogrficas e crescimento econmico. As
micro-ambientais so tendncias do setor e mercado especficos analisados, como os desejos
do cliente, novas tecnologias e regulamentaes especficas. SCHWARTZ (1995:108)
FUTURE MAPPING uma abordagem de construo de cenrio desenvolvida pela NCRINortheast Consulting Resources Inc. de David Mason e uma reao s tcnicas cada vez

mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenrios. Para MASON (1994:

8), o fundamento dessa abordagem semelhante ao da Lgica Intuitiva aplicada pela Shell,
em que planejar aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negcios.
GBN Global Business Network, organizao norte-americana criada por Peter Schwartz,

que trabalhou na Royal Dutch Shell e desenvolveu o mtodo de construo de cenrios,

semelhante ao mtodo Lgica Intuitiva de S.R.I.
GERMES DE MUDANA - fatores de mudana, quase imperceptveis hoje, mas que

constituiro as tendncias fortes de amanh. o fato portador do futuro. GODET (1993:69)

GRAND DESIGN um conceito militar para identificar o mais importante projeto ou

esquema mental que significa um fim estabelecido. HOFER e SCHENDEL (1978: 20)
INTERAX - Interactive Cross-Impact Simulation uma abordagem de construo de

cenrios. Segundo o CFR-Center for Futures Research na University of Southern California

Graduate School of Business Administration, que desenvolveu o modelo, INTERAX um

procedimento de previso em que o especialista utiliza modelos analticos para compreender

melhor as alternativas do ambiente futuro. HUSS e HONTON (1987: 24)
KVD Key Value Driver A motricidade-chave que agrega valor. Utilizada pela

EMPRESA

para estabelecer metas e as aes estratgicas .

LAISSEZ-FAIRE tipo de gerenciamento da alta administrao de uma organizao quando

abandona os subordinados sem exercer qualquer controle. BEER (1999: 2)

LGICA INTUITIVA - uma abordagem de construo de cenrios desenvolvida

paralelamente pelo SRI-STANFORD Research Institute e pela Shell a partir da dcada de 70.

255

Foi amplamente reformulada para atender demanda das organizaes por cenrios
integrados ao planejamento estratgico.
LGICA INTUITIVA - GBN- uma abordagem de construo de cenrios desenvolvida

pela GBN Global Business Network que se diferencia daquela desenvolvida pela SRI por
enfatizar a mentalidade do tomador de deciso.
MAA - Matriz de Atores x Atores que apresenta as convergncias e divergncias dos atores

dois a dois, utilizada no mtodo MACTOR.

MACTOR - mtodo de construo da matriz de atores, utilizada na Anlise Prospectiva para

avaliar os confrontos e alianas entre os atores.

MAD - Matriz de Meios de Ao Direta que mostra a influncia potencial de cada ator sobre

outro, utilizada no mtodo MACTOR.

MAE - Matriz de Anlise Estrutural, utilizada na identificao das relaes entre as variveis

na Anlise Prospectiva.
MAI - Matriz de Meios de Ao Indiretos que evidencia as influncias exercidas pelos atores

sobreatravs de outros atores, utilizada no mtodo MACTOR.

MANUFACTURING - uma categoria dentro da cadeia de valor que tem as seguintes

funes: facilidades; capacidade; integrao vertical; tecnologias de processo; escopo do

produto e introduo de novos produtos; recursos humanos; administrao da qualidade;
relao dos fornecedores; organizao e infra-estrutura gerencial da produo; localizao e
nmero de plantas; tamanho das plantas; idade das plantas; automao; integrao;
disponibilidade de matrias-primas; sistema de administrao de logstica; qualidade;
procurement; produtividade; utilizao da capacidade; sindicato. HAX e MAJLUF (1996:

135)
MAO - Matriz de Atores e Objetivos que relaciona os atores e seus objetivos associados,

utilizada no mtodo MACTOR.

MATRIZ PARTICIPAO DE CRESCIMENTO - BCG - desenvolvida pelo Boston
Consulting Group na dcada de 70, a matriz classifica os produtos de urna organizao em

quatro categorias com base na participao de mercado e crescimento do mercado,

recomendando uma estratgia para cada produto:
> Vacas leiteiras - crescem devagar, mas devido a sua alta participao no mercado, geram
mais caixa que o necessrio para crescer. Recomendao: Alimentar;

256

> Estrelas - auto-suficientes em fluxo de caixa, estes produtos precisam de investimento para
crescer. Com investimento, podem se tornar vacas leiteiras. Recomendao: Investir;
> Abacaxis - com baixo crescimento e baixa participao de mercado, so armadilhas. Eles
consomem caixa e recursos. Recomendao: Sair;
> Incgnitas - requerem mais caixa do que geram. Recomendao: transform-las em estrelas
ou fugir antes que se tornem abacaxis.
MERCOSUL Mercado Comum do Sul.
MTODO DE MONTE CARLO - a procura de probabilidades com as possveis

conseqncias de uma dada atividade, processo, tentativa, etc., com base em experimentao
e simulao. Esta tcnica bastante usada em pesquisa operacional.
MICMAC - Matrice d'lmpacts Croiss - Multiplication Applique un Classement ou Matriz

de Impactos Cruzados - Multiplicao Aplicada a uma Classificao, utilizada na Anlise

Prospectiva para determinar as variveis-chave por meio da anlise estrutural. um programa
de multiplicao de matricial aplicado matriz estrutural, que permite estudar a difuso dos
impactos pela cadeia de influncia e pelo feed-back e, por conseqncia, hierarquizar as
variveis. GODET (2001b:151)
MORPHOL MORPHOLogical analysis - o mtodo de anlise morfolgica, que consiste

em decompor um sistema ou uma funo em subsistema ou componentes. GODET (1993:3).

OPORTUNIDADE - so as variveis externas e no controlveis pela organizao que

podem criar condies favorveis a ela, desde que tenha condies e/ou interesse de usufrulas. OLIVEIRA (2001: 83)
PIMS Profit Impact of Market Strategy procura documentar as experincias reais de

muitas unidades estratgicas de negcios.

PONTO FORTE - so as variveis internas e controlveis que propiciam condio favorvel

para a organizao em relao ao seu ambiente. OLIVEIRA (2001: 83)

PONTO FRACO - so as variveis internas e controlveis que provocam situao

desfavorvel para a organizao em relao ao seu ambiente. OLIVEIRA (2001: 83)

PROCUREMENT uma categoria dentro da cadeia de valor que tem as seguintes funes:

seleo, avaliao e desenvolvimento de fornecedores; administrao da qualidade de

compras de bens; administrao de materiais e de compras de bens; anlise de valor, anlise
de preo/custo e padronizao; organizao e infra-estrutura gerencial do Procurement. HAX
e MAJLUF (1996: 134)

257

SAP Systemanalyse and Programmentwicklung Sistemas, Aplicaes e Produtos para

Processamento de Dados.
SCANNING DO AMBIENTE - a coleta e anlise de informaes sobre tendncias

ambientais relevantes. Genericamente, o scanning uma atividade para deteco de

tendncias atuais e futuras por meio de tcnicas diversas.WRIGHT, KROLL e PARNELL
(2000:57).
SINERGIA - uma medida da capacidade da organizao para tirar proveito de sua entrada

numa rea de produto e mercado. ANSOFF (1977: 93)

SMIC Sistemas e Matrizes de Impacto Cruzado
SMIC PROB-EXPERT um mtodo que consiste de questionar especialistas por meio de

um painel, de maneira racional e objetiva. GODET (2001b:247).

STAKEHOLDERS - um termo que designa todos que recebem direta ou indiretamente os

benefcios ou sustentam os custos advindos da ao da organizao, tais como: acionistas,

empregados, administradores, clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo. HAX e
MAJLUF (1996: 7)
TOP-DOWN - um tipo de gerenciamento no qual as ordens vm de cima para baixo ou da

alta administrao para os nveis subordinados. BEER (1999: 2)

UEN Unidade Estratgica de Negcio o argumento de atividades que tm a amplitude

de um negcio e atuam com perfeita interao com o ambiente. OLIVEIRA (1999: 101).
VANTAGEM COMPETITIVA - procura visualizar um elo comum que consiste em isolar

as caractersticas de oportunidades tpicas ao campo definido pelo conjunto de produtos e

mercados e pelo vetor de crescimento. ANSOFF (1977: 93)
VARIVEIS MOTRIZES so aquelas cuja evoluo exerce maior influncia sobre o

sistema objeto de estudo. GODET (2001b:254).

VARIVEIS DEPENDENTES so as mais sensveis evoluo desse sistema. GODET

(2001b:254).
VETOR DE CRESCIMENTO - indica a direo em que a organizao est andando em

relao a sua postura corrente em termos de produtos e mercados. ANSOFF (1977: 91).